institut superieur de management des...

Mariam AMANI/DESS Marketing &Stratégie/CESAG I

Etude de la politique de différenciation en grande distribution au Sénégal : Cas de CITYDIA

INSTITUT SUPERIEUR DE MANAGEMENT DES ENTREPRISES ET AUTRES

ORGANISATIONS-ISMEO

Mémoire de fin d’études pour l’obtention du Diplôme d’Etudes Supérieures Spécialisé

(DESS) option Marketing et Stratégie

Année académique 2012-2013 (11e promotion)

Présenté par : Dirigé par :

Novembre 2013

ETUDE DE LA POLITIQUE DE DIFFERENCIATION DANS LA GRANDE

DISTRIBUTION AU SENEGAL : CAS DE CITYDIA

MelleMariam HAMIDOU AMANI M. Amdy FALL Enseignent en marketing ESP Enseignentassocié CESAG

Centre Africain d’études Supérieures en Gestion

THEME

CESAG - BIBLIOTHEQUE

Mariam AMANI/DESS Marketing &Stratégie/CESAG I


DEDICACES

Nous dédions ce travail à nos parents qui sont pour nous une promesse d’amour et un soutien

inconditionnel.

A mes sœurs qui sans relâche m’ont insufflé l’envie d’y arriver.


Mariam AMANI/DESS Marketing &Stratégie/CESAG II


REMERCIEMENTS

Nous exprimons notre gratitude sincère et reconnaissance aux personnes dont les noms suivent et

qui nous ont aidés par des analyses pertinentes et des suggestions utiles :

− à mon encadreur, Monsieur FALL Amdy enseignent associé au CESAG pour sa disponibilité

et son encadrement, le Centre Africain d’Etudes Supérieur en Gestion (CESAG) quant a la

qualité de la formation ;

− àmadame la Directrice Marketing de CITYDIA;

− YOUNGA Awa, SAM Rashid, GOSSAN Jean Jaques, MOUTARI Rachida, ONDO Delisa,

M. et Mme SENGHOR ;


Mariam AMANI/DESS Marketing &Stratégie/CESAG III


SIGLES ET ABBREVIATIONS

CA: Chiffre d’Affaire

CCM: Client à Croissance Maximum

CDR: Client du Deuxième Rang

CNR: Client Non Rentable

CPP: Client le Plus Précieux

F CFA: Franc de la Communautaire Française d’Afrique

GD: Grande Distribution

GMS: Grande et Moyenne Surface

HD: Hard-Discount

LTV: Life Time Value

PNB: Produit National Brut

PIB: Produit Intérieur Brut


Mariam AMANI/DESS Marketing &Stratégie/CESAG IV


LISTE DES TABLEAUX ET FIGURES LISTE DES TABLEAUX Tableau 1 : Les principaux acteurs de la grande distribution mondiale ............................................ 13

Tableau 2 : le changement de vision opérer au niveau des entreprises ............................................. 23

Tableau 3 : les 5 niveaux de marketing relationnel .......................................................................... 30

Tableau 4: Baromètre de prix de 23 produits de grande consommation dans les 03 enseignes de grande consommation a Dakar ........................................................................................................... 45

Tableau 5: répartition de l’échantillon par genre .............................................................................. 47

Tableau 6: la catégorie socioprofessionnelle .................................................................................... 47

Tableau 7 : la tranche d’âge .............................................................................................................. 47

Tableau 8 : type de marque acheté .................................................................................................... 49

Tableau 9 : Type de produits le plus acheté ...................................................................................... 50

Tableau 10 : Appréciation des produits de CITYDIA ...................................................................... 50

LISTE DES FIGURES

Figure 1 : Canal de distribution direct ................................................................................................. 9

Figure 2 : Canal de distribution court ............................................................................................... 10

Figure 3 : Canal de distribution long ................................................................................................. 10

Figure 4 : Typologie des acteurs de la grande distribution................................................................ 12

Figure 5 : Les 2 stratégies d’évitement de la concurrence ................................................................ 21

Figure 6 : Typologie de l’évolution de la clientèle ............................................................................ 28

Figure 7 : le magasin CITYDIA le plus fréquenté ............................................................................ 48

Figure 8 : critères de choix de CITYDIA .......................................................................................... 48

Figure 9 : Quel est en fonction de la catégorie socioprofessionnelle, le motif de fréquentation des magasins CITYDIA ? ......................................................................................................................... 51

Figure 10 : Quelle est en fonction de la catégorie socioprofessionnelle la marque achetée ............. 51

Figure 11 : Satisfaction des prestations de CITYDIA ....................................................................... 52


Mariam AMANI/DESS Marketing &Stratégie/CESAG 1


Sommaire

DEDICACES I

REMERCIEMENTS ....................................................................................................................................... II

SIGLES ET ABBREVIATIONS ................................................................................................................... III

LISTE DES TABLEAUX ET FIGURES ...................................................................................................... IV

INTRODUCTION GENERALE ..................................................................................................................... 2

PREMIERE PARTIE: CADRE THEORIQUE, CONCEPTUEL ET CONTEXTUEL. ............................. 6

CHAPITRE 1. CADRE THEORIQUE, CONCEPTUEL ET CONTEXTUEL ........................................... 7

CHAPITRE 2. CADRE CONTEXTUEL .................................................................................................... 33

DEUXIEME PARTIE: ETAT DE LA DIFFERENCIATION AU NIVEAU DE CITYDIA. .................... 37

CHAPITRE 3. PRESENTATION DE LA METHODOLOGIE DE L’ETUDE ........................................ 38

CHAPITRE 4. PRESENTATION ET ANALYSE DES RESULTATS ET RECOMMANDATIONS ..... 43

CHAPITRE 5. RECOMMANDATIONS .................................................................................................... 53

CONCLUSION GENERALE ........................................................................................................................ 59

BIBLIOGRAPHIE........................................................................................................................................... 1




INTRODUCTION GENERALE

Née au XVIIIe siècle en Europe, la grande distribution a connu une évolution progressive allant du

succursalisme et coopératives de consommation au libre-service, le discount et les grandes surfaces.

La grande distribution (GD) procède du fordisme qui permet d'écouler en masse la marchandise

vers le consommateur.

Cette action de « Distribuer, consiste à apporter et à placer au bon endroit des produits en quantité

suffisante, avec le choix requis, au bon moment et avec des services nécessaires à leur vente, à leur

consommation et le cas échéant à leur entretien »1

Elle se définie comme une offre composée d’un assortiment diversifié de produits de grande

consommation, disponible dans un même espace et vendue en libre-service.

La mondialisation croissante s’est associée à l’ouverture de nombreux espaces économiques

régionaux, voire mondiaux et à l’uniformisation, timide mais réelle, des goûts et modes de vie. Ces

phénomènes ont poussé les enseignes de grande distribution à développer des stratégies

d’internationalisation afin de s’implanter dans les nouveaux marchés de consommation.

Ainsi d’après Andrey Tordjiman alors directeur marketing de l’enseigne AUCHAN, disait que

« chaque enseigne s’efforce de devenir une marque pour fidéliser ses clients et se différencier de la

concurrence. Une fois établie, cette marque constitue la premier capital de l’entreprise »2

En effet le contexte fortement concurrentiel du XXIe siècle oblige les enseignes de grande

distribution à faire preuve d'une grande créativité du fait des produits et services pratiquement

similaires qu’elles offrent pour la grande consommation.

Il s'agit pour les entreprises de trouver des voies et moyens visant à proposer une offre à valeur

ajoutée par rapport à celle des concurrents, donc de se différencier, conquérir des parts de marché et

rester pérennes.

« La stratégie de différenciation ou la démarque (ou la "révolution" comme la nomme Guy

1Arnaud Dayan, manuel de gestion, volume 1, 2e édition Ellipses /AUF page 453 2 Armand Dayan, Manuel de la Distribution: Fonction, structure, évolution, éditions d’organisation, PARIS




Kawasaki)3 s'appuie sur les parades que l'on trouve à "la concurrence" ainsi que les nouveautés /

innovations que l'on apporte sur les 4P du marketing ».

En effet, le monde de la grande distribution est soumis à une concurrence où innovation et attraction

jouent un rôle prépondérant. Mais cela ne suffit pas pour attirer les consommateurs dont le

comportement volatile a été largement observé par les professionnels. Il est de plus en plus

important pour les grandes enseignes de distribution alimentaire de se distinguer les unes des autres

par une personnalité forte, une image qui puisse leur permettre de gagner un avantage concurrentiel

durable.

Ensuite, se démarquer constitue un enjeu stratégique et même capital pour les entreprises. Le client

devenant non seulement paresseux mais aussi exigeant et capricieux a besoin de percevoir la valeur

ajoutée d’une offre par rapport a une autre avant d’accomplir l’acte d’achat.

CITYDIA est une nouvelles enseigne de grande distribution sous franchise et présente depuis

seulement 2012 au Sénégal. CITYDIA évolue dans le secteur de la grande distribution sénégalais où

se trouvent notamment des libres services (superettes, supermarchés, hypermarchés) tels que

L’historique et géant CASINO, l’hypermarché EXCLUSIF, les enseignes PRIX DOUX,

HOBALLAH et les boutiques de quartier.

Dans un tel contexte concurrentiel, il ne suffira plus aujourd’hui d’exposer ses produits pour que les

consommateurs vienne les acheter ; l’assortiment, le design et l’animation du point de vente,

l’emplacement du magasin, le prix, le personnel et ses compétences… voici quelques éléments non

exhaustifs qui entre fondamentalement en compte pour une enseigne de grande distribution qui se

veut compétitive et différente afin de vendre mieux.

Toujours mieux se positionner par rapport à la concurrence dans un secteur dense où la différence

entre les offres est difficilement perceptible, il est légitime de se poser la question à savoir :

Que fait l’enseigne de grande distribution CITYDIA pour se différencier et gagner des parts de

marché?

Autrement dit, quelle politique de différenciation met en œuvre l’enseigne pour être unique et

3 Manager GO, Qu’est-ce que la différenciation, http://www.manager-go.com/strategie-entreprise/qu-est-ce-qu-une-strategie-de-differenciation


http://www.marketing-etudiant.fr/memoires/distribution.php

http://www.marketing-etudiant.fr/memoires/definitions/c/concurrence.php

http://www.marketing-etudiant.fr/memoires/definitions/c/consommateur.php

http://www.marketing-etudiant.fr/memoires/definitions/i/image.php

http://www.manager-go.com/strategie-entreprise/qu-est-ce-qu-une-strategie-de-differenciation

http://www.manager-go.com/strategie-entreprise/qu-est-ce-qu-une-strategie-de-differenciation



conquérir le cœur de ces consommateurs capricieux?

La problématique de ce travail se résume donc à mettre sur pied un document détaillé qui étudie les

éléments mis en évidence par une enseigne de grande distribution alimentaire pour se démarquer

nettement de ses concurrents et proposer une offre de valeur perçue comme telle par ses clients.

Pour se faire, nous prendrons le cas de l’enseigne CITYDIA franchise de la marque espagnole DIA.

Elle est présente sur le marché sénégalais de la grande distribution alimentaire depuis 2011.

Le thème retenu met en évidence de façon générale le modèle économique de l’enseigne CITYDIA

et en particulier la fonction marketing par le biais des éléments de différenciation de l’enseigne, de

ses prix par rapport à la concurrence et de la perception de ses clients quant à ses offres.

Le but de toute entreprise est d’être performant à long terme. Cette performance est liée à la qualité

de la proposition de valeur et a une compétence en back office spécifique et difficilement imitable.

La différenciation constituant un facteur clé de succès de plus en plus pris en compte par les

enseignes de grande distribution alimentaire, notre objectif général sera d’en étudier la politique au

sein de CITYDIA.

Pour cela il faudra :

• Etudier le modèle économique de CITYDIA

• Analyser les différents moyens de différenciation de CITYDIA

• Comparer les prix de quelques produits de consommation de CITYDIA a ceux de ses

concurrents directs

• Analyser les motifs de fréquentation des magasins CITYDIA par les consommateurs

Le thème que nous soumettons a note réflexion revêt une importance pour une enseigne telle que

CITYDIA nouvellement arrivée sur le marché de la grande distribution alimentaire au Sénégal.

Au niveau managérial: Cette étude permettra à CITYDIA de comprendre d’avantage les éléments

déterminants sa différenciation. Au niveau stratégique : CITYDIA pourra mieux cerner ses

avantages concurrentiels par rapport à ses concurrents. En outre, elle saura comment son offre est

perçue de ses clients et surtout de trouver des axes d’amélioration de cette dernière.

Notre thème de mémoire se veut toujours de jouer un rôle de sentinelle voir détecteur d’insuffisance




et proposer des alternatives aux failles du système afin d’ouvrir la voix a d’autres pise de recherche

allant dans la dynamique d’une amélioration continue face à une concurrence rude et vorace.

• De façon personnelle l’effort de recherche auquel nous nous sommes soumis revêt tout son

intérêt. En effet, au niveau académique ce thème aura pour but de mettre en pratique nos

acquis et de valider notre diplôme par la rédaction d’un mémoire. Ce mémoire constituant

une note dans le processus de validation du diplôme.

• Au niveau professionnel : Cette étude est sans doute le début d’une carrière professionnelle

dans le marketing des enseignes de grande distribution

Ainsi notre étude sera articulée en deux (02) parties:La première partie portera sur le cadre

théorique et conceptuel qui nous amènera à poser de manière claire la problématique de la

différenciation des enseignes de grande distribution alimentaire au Sénégal dans un contexte

fortement concurrentiel.

La deuxième partie concernera le cadre analytique dans lequel nous étudierons le modèle

économique de CITYDIA et ses éléments de différenciation afin de tirer son épingle des jeux

concurrentiels de la grande distribution au Sénégal.

Ensuite nous développerons le point relatif à une comparaison de prix pratiqué par CITYDIA et ses

concurrents directs sur quelques produits de grande consommation.

Enfin, nous nous appesantirons sur les motifs de fréquentation des magasins CITYDIA par les

consommateurs.




Première partie:Cadre théorique, Conceptuel et Contextuel.




CHAPITRE 1. CADRE THEORIQUE, CONCEPTUEL ET CONTEXTUEL

Revue critique de la littérature:

Mener à bien notre étude nous a nécessitée la lecture d’ouvrages.

C’est ainsi que Kotler et DuboiS OPCT page 550 dans Marketing Management « La distribution

est l’ensemble des activités qui s’exercent depuis le moment ou le produit, sous sa forme

d’utilisation, entre dans le magasin commercial du producteur ou du dernier transformateur,

jusqu’au moment ou le consommateur en prend possession.

Dans ce passage ils montrent qu’aujourd’hui, il ne s’agit pas seulement de produire un bien ou un

service ou encore de s’intéresser uniquement à nos fournisseurs, distributeurs et clients finaux, mais

plutôt intégrer toute la chaine d’approvisionnement en amont et en aval.

Cette définition indique que la majorité des fabricants ne vendent pas directement leurs produits aux

utilisateurs finaux ; Entre ces deux acteurs interviennent des intermédiaires qui remplissent de

nombreuses fonctions sous le terme de la distribution

Jaques Dioux et Marc Dupuis « La distribution » Edition Pearson Education page 08 Stratégie des

groupes et marketing des enseignes : « Distribuer c’est mettre a la disposition d’un consommateur

intermédiaire (entreprise) ou final (consommateur) des biens, des services ou des solutions selon

l’échéance, le lieu, la quantité et la présentation adaptée ».

Cette définition permet de distinguer l’acte de distribution que l’on peut découper en opérations.

Que ce soient les producteurs, les distributeurs ou les consommateurs finaux ils accomplissent des

actes prépondérants.

Cedric Ducrocq dans « La nouvelle distribution » Dumat Paris 2e édition 2006, propose de

décomposer le mix marketing de la distribution ou le « retail mix » en six (06) facettes :

L’assortiment, le physique (design et animation du point de vente), l’implantation (localisation du

magasin, la communication, le personnel et le prix-promotion.

Cette tentative de décomposition du retail mix nous interpelle tout d’abord sur la none grande

différence entre le mix marketing en général et le retail mix sur les variables d’action marketing

d’autant plus que les variables de produits, prix, communication et distribution sont perceptibles.

Ensuite, l’acquisition d’avantages concurrentiels est essentielle quant à la survie d’une enseigne

dans un environnement plutôt concurrentiel. De ce fait, agir sur ces variables d’action des enseignes

lui fera acquérir ces avantages et par conséquent se différencier.

Pour Porter « L’avantage concurrentiel », Inter Editions, 1986 « Une firme se différencie de ses

concurrents lorsqu’elle parvient à acquérir une caractéristique unique à laquelle les clients attachent

de la valeur.»

C'est donc cette caractéristique unique qui apporte une valeur supplémentaire à l'offre que doivent




rechercher les entreprises qui souhaitent mettre en œuvre une stratégie de différenciation

Selon Philippe Moati est professeur d'économie à l'université Paris-Diderot, coprésident de

l'Observatoire Société et Consommation (Obsoco) et auteur de L'Avenir de la grande

distribution, lors de son analyse sur l’introuvable différenciation en grande distribution énonce

que « la différenciation renvoie a des modèles économiques spécifiques tant au niveau de la

proposition de valeur qu’au niveau du back office ».

Sur le plan de la proposition de valeur, on peut souligner qu’elle consiste à mettre en avant une

offre différente susceptible de capter la préférence d’une partie de la clientèle.

La différenciation sur la proposition de valeur se joue sur des facteurs objectifs : Une offre de

produit différentes, des services inédits, mais également sur la dimension symbolique et

immatérielles de l’offre qui implique que l’enseigne soit une véritable marque qui véhicule un

imaginaire, des symboles qui défendent des valeurs.

Au niveau du back office, la différenciation repose sur des compétences difficilement imitables

telles que dans la conception de produits innovants, le marketing.

Philippe Moati pense également que des changements profonds dans le modèle économique des

enseignes doit être opérée afin que le consommateur lui-même puisse percevoir cette

différenciation.

Nous partageons cette analyse dans la mesure où les enseignes ont les mêmes formules avec des

prix à quelques différences prés. Des concepts commerciaux spécifiques aux attentes de cibles

précises et non de masse, des compétences en internes difficilement imitables sont des pistes de

réflexion vers une offre unique des enseignes de grande distribution alimentaire.

1.1. Théorie de la distribution

1.1.1. Définition et importance de la distribution

La distribution est la fonction de l’entreprise qui permet de mettre à la disposition des

consommateurs des biens et des services dont ils ont besoin à l’endroit, en quantité, en qualité et au

moment où ils le désirent.

Le développement des méthodes de production (taylorisation, l’informatisation..) et les progrès

technologiques ont considérablement augmentés l’offre sur les marchés.




La globalisation a quasiment uniformisé les besoins en consommation et a rendu les clients des

entreprises multiples.

Les entreprises étant dans l’incapacité de mettre leurs produits à la disposition de leurs clients elles-

mêmes à l’endroit et en temps voulu, elles ont recours aux intermédiaires : Les distributeurs, Ces

derniers remplissent des fonctions de distribution dont celle de la logistique, de commercial, de gros

et de détail.

1.1.2. Lescanaux de distribution

1.1.2.1. Définition

Le canal : C’est le chemin suivi par le produit depuis le fabricant ou le producteur jusqu'à

l’utilisateur final.

Le circuit est l’ensemble des canaux de distribution d’un produit ou d’une gamme de produit.

Le réseau de distribution d’une entreprise est constitué par l’ensemble des personnes physiques ou

morales qui remplissent les différentes fonctions de distribution pour ses produits.

La filière : C’est la succession de stades techniques de production et de distribution reliés les uns

aux autres par des marchés et concourent tous à la satisfaction de la demande finale.

1.1.2.2. Les différents types de canaux

Le nombre de personnes entre le fabricant et le consommateur final permet d’identifier trois (03)

types de canaux de distribution :

a. Le canal direct : Le canal direct est le canal dans lequel il n’existe pas d’intermédiaire entre

le fabricant et le consommateur final. Il est aussi appelé canal sans niveau.Le schéma de du

canal direct se présente comme suit :

Figure 1 : canal de distribution direct

Source : Kotler& Dubois, Marketing Management 13e édition

b. Le canal court : Il est celui dans lequel il existe un seul intermédiaire entre le producteur et

le consommateur. On l’appelle aussi le canal à niveau Z. Le schéma se présente comme

suit :

Producteurou fabricant

Consommateur final




Figure 2 : canal de distribution court


c. Le canal long : Le canal long comprend plusieurs intermédiaires. c’est un circuit à plusieurs

niveaux.

Figure 3 : canal de distribution long


1.1.1. Notion de la grande distribution


« La grande distribution est une offre composée d’un assortiment diversifié de produits de grande

consommation, disponible dans un même espace et vendue en libre-service au consommateur

final »4.

Appelée également commerce intégré car à elle seule elle assure la fonction de gros et du détail, la

grande distribution est le métier de grandes entreprises qui font de la distribution de masse : Vente

en grandes villes, achat important, méthode moderne de vente telle que le libre-service.Le libre-

service est une méthode de vente caractérisée par la présentation et le libre accès aux produits

généralement conditionnés.

La fonction de gros consiste à acheter des marchandises aux producteurs ou aux importateurs, les

stocker et les revendre aux détaillants.

La fonction de détaillant consiste à s’approvisionner en marchandises pour les revendre en détail au

consommateur final.

1.1.1.2. Un assortiment

L’assortiment est l’ensemble des différents produits proposés par un point de vente à sa clientèle.

Un magasin devra choisir les produits à mettre en vente. Ce choix doit tenir compte de plusieurs 4Performance Management consulting, La grande distribution en Afrique: Etat des lieux et perspectives, 2012

Producteur Détaillant Consommateur

Producteur Grossiste Détaillant Consommateur




critères :

• Etre adapté aux besoins de la zone de chalandise

• Etre rentable pour le magasin

• Tenir compte de la marge dégagée par les références

• Refléter l’image et le positionnement de l’entreprise

• Tenir compte des contraintes matérielles du point de vente

a. Les dimensions d’un assortiment

- L’ampleur: Elle correspond au nombre de groupes de produits présents dans le Point de

vente. L’assortiment est ample lorsque la majorité des sept groupes de produits est présente.

L’assortiment est dit restreint lorsqu'un ou deux groupes de produits sont présents ;

- La largeur: C‘est le nombre de familles proposées pour chaque groupe de produits.

L’assortiment est dit large quand le nombre de familles est élevé. L’assortiment est

dit étroit si le nombre de familles est réduit ;

- La profondeur est la mesure du nombre de références offertes par famille de produits.

L’assortiment est dit profond si le nombre de références est important. L’assortiment est

dit superficiel si le nombre de références est faible.

1.1.1.3. Les acteurs de la grande distribution

a. Les caractéristiques des acteurs

Les acteurs de la grande distribution sont des entreprises de capitaux à but purement lucratif. En

Afrique on les regroupe sous le vocable de Grandes et Moyennes Surfaces (GMS).

Ainsi, l’industrie de la grande distribution distingue six (6) principaux segments de distribution :

L’hypermarché, magasin de superficie supérieure à 2500 m² sont de très grandes surfaces de

ventes offrant un assortiment large et profond de biens de consommation courante et de

biens durables.Exemple : EXCLUSIF hypermarché ;

Le supermarché, d’une superficie comprise entre 400 m² et 2500 m² offrent un assortiment

varié en libre-service.Exemple : L’enseigne CASINO et CITYDIA

La supérette, dont la superficie est comprise entre 120 m² et 400 m² offrent un assortiment à

prédominance alimentaire.Exemple : PRIX DOUX, MY SHOP ;

Le Hard-Discount (HD) : Il est né en Allemagne dans les années 1948/1949 par les frères




Albrecht qui fondent l’enseigne Aldi (Albrecht discount). Pour répondre aux problèmes

posés par la guerre (notamment les pénuries) il faut un magasin peu cher et simple. Les

réductions sont appliquées directement sur le prix de vente et non sur la valeur totale de vos

courses à la fin de l’année (pratique courante à l’époque). « Un magasin hard discount est un

libre-service alimentaire avec un personnel réduit, une présentation réduite, des prix bas, peu

ou pas de marques nationales, mais de produits sous marques de distributeurs ou sans

marques. » Ce concept fait son apparition en France en 1988 avec l’implantation de Lidle et

Aldi dans le nord de la France. C’est à cette époque qu’est créé ED. Pendant 20 ans le Hard

Discount va connaître une période dorée: le nombre de magasins va être multiplié par plus

de 23.Le HD connaît un essor depuis la fin des années 1960 en Allemagne avec des

enseignes comme Lidl, Norma et Aldi, puis à la fin des années 1980 dans d'autres pays

européens.

Le magasin – entrepôt de ventes en semi – gros destinés aux professionnels de l’industrie

alimentaire ;

Le grand magasin, commerce de détail multi – spécialiste ;

Le magasin spécialisé qui ne vend qu’une seule gamme de biens de consommation durables

et non durables.

La typologie et les caractéristiques de ces différents acteurs de la grande distribution sont ainsi

résumées dans la figure ci-dessous :

Figure 4 : Typologie des acteurs de la grande distribution

Source : Performance Management Consulting (2012)




b. Les principaux acteurs de la grande distribution dans le monde

On compte environs une dizaine de géants de la grande distribution alimentaire dans le monde.Le

tableau ci-dessous les regroupe en précisant pour chacun d’entre eux leurs nationalités, leurs

chiffres d’affaires en Milliards de dollars américain, leurs effectifs ainsi que leur format.

Tableau 1 : Les principaux acteurs de la grande distribution mondiale

Source: Global Power of Retailing 2010, Deloitte

La grande distribution occupe une place prépondérante dans le Produit Intérieur Brut (PIB) des

économies.

En effet, plus de 6,6% du PNB mondial. Les 250 premiers distributeurs ont généré en 2008 un

chiffre d’affaires de près de 4 milliards dollars américain. Le secteur emploie plus de 2% de la

population active mondiale. Toutefois, le poids de la grande distribution varie, selon les pays, en

fonction des différences démographiques, culturelles, institutionnelles, des politiques de

protectionnisme.

c. Taux de pénétration et principaux acteurs de la grande distribution en Afrique

Environ douze (12) enseignes se partagent un marché de 27 milliards de dollars américain

essentiellement concentré en Afrique Australe. Ainsi, Le marché de l’Afrique Australe est dominé

par quatre (4) grands groupes, Shoprite et Pick ‘N’ Pay avec 56% de parts de marché, puis




Massmart et SPAR, indiquant un marché concentré. Cette région de l’Afrique se démarque par un

taux de pénétration des circuits de distribution formels dans le commerce de détail allant jusqu’à

60%, principalement grâce à l’internationalisation des enseignes Sud-africaines.

En Afrique du Sud, le secteur de la distribution enregistre depuis une dizaine d’années des taux de

croissance annuels variant entre 5% et 10%.

En Afrique du Nord, le marché est dominé par les enseignes françaises à savoir Casino, Carrefour et

Auchan. Leur implantation est généralement basée sur des partenariats avec des entreprises locales

ou sur des franchises. Les principales enseignes sont Carrefour, Casino, Auchan en partenariat avec

le groupe ONA, Marjane, Acima et Metro qui se partagent un marché de 2,5 milliards dollars

américain. Le taux de pénétration de la grande distribution dans le commerce de détail maghrébin

varie selon le pays entre 10% et 20%.Le leader du marché maghrébin est le groupe ONA qui

commercialise les marques Marjane, Acima, et Coforma au Maroc en partenariat avec le groupe

français Auchan. En 2009, l’ONA a généré un chiffre d’affaires de 2 milliards dollars.

Le principal acteur présent en Afrique de l’Ouest et en Afrique de l’Est est le groupe DAMAG qui

commercialise l’enseigne Casino avec comme unique format de vente le supermarché. Le groupe

gère environ quarante (40) supermarchés au Gabon, en Côte d’Ivoire, au Congo, au Cameroun et au

Sénégal et étudie actuellement les possibilités d’implantation au Bénin, au Togo et en Guinée

Equatoriale. Les activités de distribution du groupe ne se limitent pas à l’alimentaire puisqu’il est

propriétaire de la « Master Franchise » de nombreuses marques de vêtements et de sports dont Go

Sports, Adidas, Nike, Celio, Diesel, Hugo Boss, Aldo. La zone Afrique de l’Ouest est marquée par

une très faible pénétration des services de grande distribution.

L’Afrique de l’Ouest est majoritairement composée de pays en transition présentant de faibles

niveaux de revenus per capita (< 4000 $). Le pays ayant l’offre de grande distribution la plus

développée est le Nigeria où la structure et les réseaux de distribution ont significativement évolué

durant ces dernières années avec des supermarchés qui se sont étendus dans les principales villes

pour capter le potentiel d’achat présent notamment à Lagos, Abuja et Port Harcourt.

1.1.1.4. La franchise

Technique de distribution reposant sur la collaboration entre un producteur (franchiseur, franchiser)

et un distributeur (franchisé, franchise). Le premier accorde au second une licence commerciale

composée du droit de vendre ses produits en exploitant son enseigne, sa ou ses marque(s), sa




notoriété, son image et en bénéficiant d'une assistance technique, commerciale et de gestion. En

contrepartie, le franchisé s'approvisionne chez le franchiseur et lui verse dans certains cas des

redevances (royalties) et/ou un droit d'entrée (entry fee).

On distingue quatre types de franchise que sont :

La franchise industrielle : Elle permet au franchiseur de concéder au franchisé la fabrication et la

commercialisation d’un produit. Souvent des transferts de technologie y jouent un rôle déterminant.

Exemple : COCA-COLA.

La franchise de production : Soit le franchiseur est un industriel qui fabrique, soit une partie des

produits est vendue dans le réseau. Exemple : YVES ROCHER.

La franchise de service : Le franchiseur concède le droit d’utiliser une enseigne ainsi qu’un savoir-

faire portant outre les méthodes commerciales, sur les techniques de production du service.

Exemple : MAC DONALD

La franchise de distribution : Le franchiseur a un rôle de centrale d’achat. Le franchiseur est

généralement lui-même propriétaire d’un certain nombre de magasin portant la même enseigne.

Exemple : CASINO, CITYDIA

1.2. La stratégie des distributeurs

1.2.1. Définition et importance de la distribution

La stratégie de distributeurs selon M. Benoun5est « l’ensemble des “Décisions concernant

l’optimisation de l’allocation des ressources entre formules, afin d’obtenir un avantage

concurrentiel durable, générateur de profit à long terme et reposant sur la mise en œuvre d’une ou

plusieurs stratégies génériques”».

En d’autres termes, la stratégie des distributeurs consiste :

- à procéder à une l'allocation optimale des ressources entre les différentes formules de

distribution en vue ;

- d'obtenir un avantage concurrentiel durable et générateur de profit ;

- en appliquant une ou plusieurs stratégies génériques au sens de Porter, le célèbre professeur

5 Marc Benoun, Stratégie des distributeurs, 2008




de stratégie de la Harvard Business School, c'est à dire la domination par les coûts ou la

différenciation.

1.2.2. Etapes d’élaboration de la stratégie des distributeurs

La démarche d'élaboration de la stratégie des distributeurs comprend cinq étapes :

1. Choix du ou des domaines d’activité. Trois possibilités sont envisageables: domaine

alimentaire, domaine non alimentaire, ou alimentaire et non alimentaire.Remarquons qu'il

existe très peu de groupes présents à la fois dans l'alimentaire et le non alimentaire.

2. Choix d’une ou plusieurs formules de distribution. L'entreprise de distribution devra

déterminer si elle souhaite être présente dans une ou plusieurs formules.Dans quelles

formules elle devra investir et de quelles formules elle devra se retirer.

3. Choix des objectifs financiers et marketing. L'entreprise devra déterminer ses objectifs

financiers (bénéfice net / chiffre d'affaires, rentabilité des capitaux investis) et marketing

(chiffre d'affaires, part de marché).

4. Choix des modes d’avantages concurrentiels. L'entreprise devra faire le choix entre le

discount ou la différenciation.

5. Allocation des ressources entre les différentes formules. Les ressources globales financières

et humaines devront être réparties entre les différentes formules

1.2.3. Panorama des différentes stratégies des distributeurs

Un distributeur commence toujours sa croissance en se développant dans un domaine (alimentaire

ou non alimentaire) avec une seule formule et dans son pays d'origine. Il applique soit une stratégie

de domination par les coûts soit une stratégie de différenciation.

Le distributeur peut ensuite décider d'exploiter d'autres formules dans son domaine d'activités. Par

exemple développer à côté de ses hypermarchés (sa formule d'origine) d'autres formules comme le

hard discount ou les supermarchés.

Le distributeur peut aussi décider d'exploiter des formules en dehors de son domaine d'origine

(alimentaire ou non alimentaire) mais en restant dans le domaine de la distribution. On dira que ce

distributeur entreprend une diversification proche.

Enfin le distributeur peut décider de sortir du champ de la distribution en changeant complètement

de métier. Il pourrait vouloir devenir restaurateur, banquier ou assureur.




Ces mouvements d'élargissement progressifs du métier de distributeur menés au plan national

peuvent aussi être exportés (internationalisation). Par exemple Auchan a exporté à l'étranger sa

formule d'hypermarché, le groupe PPR exporte la FNAC.

Un distributeur peut aussi décider, pour faciliter l'exploitation de sa formule, de mener une stratégie

d'intégration vers l'amont (cas d'Intermarché qui possède de nombreuses usines dans le domaine

agro-alimentaire).

Tous ces mouvements stratégiques des distributeurs peuvent être réalisés en ayant recours à la

croissance interne ou à la croissance externe (rachats, alliances, franchise).

1.2.4. La stratégie des formules

Quatre possibilités sont envisageables :

1. Exploiter une seule formule dans une seule région (des hypermarchés dans l'Est de la

France) ou dans un seul pays

2. Exploiter plusieurs formules dans une seule région (des hypermarchés et des supermarchés

en Savoie comme le groupe Provencia) ou dans un seul pays

3. Exploiter une seule formule sur plusieurs marchés (Aldi exploite une formule unique de

hard discount dans plus de dix pays)

4. Exploiter plusieurs formules dans plusieurs pays (discount, club entrepôts, super centers …

comme Wal-Mart

1.2.5. La stratégie discount

Le mécanisme du discount repose sur l'application par le distributeur d'une marge faible qui doit

s'accompagner de rotations élevées car si les marges appliquées sont faibles, les prix sont inférieurs

à ceux pratiqués par la concurrence et donc les clients affluent ce qui entraîne une rotation élevée

des marchandises.

1.2.5.1. Typologie des discounters

Il existe quatre catégories de discounters : des discounters généralistes qui ont une offre large et

assez profonde, des discounters spécialistes aussi appelés category killers qui ont une offre étroite et

profonde dans une seule catégorie de marchandises (des produits pour le bricolage, des jouets…),

des discounters de marques qui proposent à marques identiques des prix moins chers et enfin des




discounters de fonction c'est -à-dire des entreprises proposant des produits satisfaisant la même

fonction de consommation mais dans des marques moins prestigieuses.

1.2.5.2. Facteurs clés de succès du discount

Cette liste de facteurs clés de succès énumère ce que doit avoir et faire un discounter pour réussir :

- Importance des volumes achetés : un volume d'achat important permet d'obtenir un prix

d'achat compétitif ;

- Qualité de négociateurs des acheteurs : avoir de bons acheteurs permet à volume égal

d'obtenir un prix d'achat plus faible ;

- Qualité des relations avec les fournisseurs : avoir de bons rapports avec ses fournisseurs,

malgré des négociations tendues, permet au distributeur de bénéficier en priorité des bonnes

affaires proposées par le fournisseur ;

- Prix réellement compétitifs : le succès du discount est largement conditionné par

l'importance de la différence de prix qui existe entre le prix de marché et le prix discount ;

- Localisation magasin : les magasins discount doivent être localisés sur des emplacements où

les loyers sont faibles ;

- Architecture simple La construction et l'aménagement de magasins doit être la plus simple

possible afin de réduire les investissements et de traduire dans l'esprit du consommateur

l'atmosphère du discount ;

- Merchandising adapté: la présentation marchandise doit être adaptée afin de réduire les

coûts (présentation en vrac, sur palettes…) Contrôle strict de la démarque inconnue. Il

faudra prendre toutes les mesures nécessaires pour minimiser le vol des clients et du

personnel ;

- Faiblesse des frais de personnel mais capacité à motiver les vendeurs et gestionnaires. Il

faudra malgré des frais de personnel réduits au minimum savoir motiver employés et cadres

de l'entreprise et des magasins ;

- Optimisation logistique. Etant donné l'importance de l'enjeu financier que représente une

bonne logistique le discounter doit minimiser les coûts de transport, de manutention et de

stockage sans créer de ruptures de stocks ;

- Pas ou peu publicité. Les investissements publicitaires doivent être inexistants (Cas d'Aldi)

ou réduits (Lidl) par rapport aux formules non discount ;

- Savoir privilégier les relations publiques. Faire parler de son enseigne à peu de frais via les

relations presse constitue une politique de communication efficace. Mais de toute manière la

communication du discount doit surtout s'appuyer sur le bouche à oreille ;




- Faiblesse de la taille des structures. Pas de structures pléthoriques ni au siège social ni dans

les magasins où une polyvalence maximale du personnel devra être recherchée ;

- Frais de gestion réduits. Tous les frais de gestion qui pèsent sur le compte de résultat du

discounter devront être compressés au maximum ;

- Rotation rapide des stocks. Comme nous l'avons vu la réussite du discount repose sur une

rotation rapide des stocks. En conséquence chaque référence qui n'aurait pas une rotation

suffisante devra être éliminée de l'assortiment ;

Bénéfice financier. Pour gagner de l'argent, les discounters devront faire les placements les plus

rémunérateurs pour bénéficier du délai qui s'écoule entre l'encaissement des marchandises et le

paiement des fournisseurs (bénéfice financier).

1.2.6. La différenciation


Michael Porter dans L’avantage concurrentiel, Inter Editions, 1986 dit ceci« Une firme se

différencie de ses concurrents lorsqu’elle parvient à acquérir une caractéristique unique à laquelle

les clients attachent de la valeur».

C'est donc cette caractéristique unique qui apporte une valeur supplémentaire à l'offre que doivent

rechercher les entreprises qui souhaitent mettre en œuvre une stratégie de différenciation.

La différenciation quant à KOTLER ET DUBOIS6, est la mise en évidence de différences destinées

à distinguer l'offre d'une entreprise de celle de ses concurrents. L'entreprise développe une gamme

de produits et une stratégie marketing de haut niveau de façon à bénéficier d'une position de

référence.

La différenciation est alors une stratégie des entreprises qui permet de contourner les inconvénients

de la concurrence portant sur les produits en répondant aux attentes des consommateurs. Elle

constitue à se démarquer des autres firmes en offrant des produits légèrement différenciés, soit par

leurs attributs, soit par leurs qualités.

1.2.6.2. Les principaux moyens de différenciation en grande distribution

Les principaux moyens de différenciation sont :

6KOTLER ET DUBOIS, 13E Edition




- La reconfiguration de la formule destinée à apporter une nouveauté dans la structure de

l’offre (par exemple Loisirs et Création...)

- La marque des distributeurs (MDD) :

L’origine des MDD : Les marques des distributeurs (MDD) sont nées en Angleterre en 1869, une

époque où les industriels refusaient de collaborer avec descommerçants qui remettaient en cause

l’ordre établi avec de nouveaux modes d’approvisionnement. La suppression des

intermédiairespermettait de proposer aux consommateurs des prix plus compétitifs. Les fabricants

préféraient privilégier les grossistes.

C’est ainsi que Casino fut la première enseigne à commercialiser des MDD en 1901. Elle investit

dans des usines pour pouvoir approvisionner ses succursales devente.Elles prirent toute leur

légitimité en 1976 lorsque Carrefour communiqua ses produits libres, dans un contexte où tous les

supermarchés se ressemblent. Une orientation stratégique émerge: ne plusparler seulement de prix

mais montrer les efforts d’un distributeur responsable pourcontrôler la qualité, tel étaitl’objectif de

Carrefour.

Il s’agissaitdéjà à l’époque d’un outil concurrentiel. Les MDD ont évolué de nos jours pour devenir

un outil de marge.

L’action sur les prix conduisant à une hausse ou à une baisse des prix ;

Le service avant, pendant, après-vente ;

La décoration magasin ;

La méthode de vente : mettre en libre-service des produits vendus jusqu'alors en traditionnel

Le style de vente et des vendeurs ;

La clientèle magasin: une clientèle typée, bourgeoise, bobo (bourgeois bohème) snob ou

populaire contribue à différencier l'enseigne.

Dans le contexte concurrentiel d'aujourd'hui, 2 voies se présentent aux entreprises pour échapper

aux jeux de la concurrence.

L'une, dans l'optique d'un marketing transactionnel, poursuit la stratégie de différenciation et

cherche à obtenir la préférence du consommateur avec des objectifs plutôt offensifs ;

L'autre, plutôt défensive, cherche à maintenir et « verrouiller » les consommateurs en érigeant de

véritables barrières à la sortie, en isolant les clients des pressions concurrentielles afin de




« prohiber » en quelque sorte le libre choix.

Figure 5 : Les 2 stratégies d’évitement de la concurrence

Sources:http://www.memoireonline.com/06/09/2165/m_Strategie-de-fidlisation-dans-le-marketing-

dees-service.html

1.2.7. Le marketing client

La relation client est prépondérante en grande distribution, raison pour laquelle dans cette section,

nous nous évertuerons à définir le concept marketing client, à comprendre le capital client et à

expliquer le passage du marketing transactionnel au marketing relationnel.

1.2.7.1. Définition du concept marketing client.

À mi-chemin entre le marketing produit et la vente, cette discipline vise à orienter l'offre de

l'entreprise en fonction des besoins du marché et des clients.

Un marketing nouvel génération, voilà comment les experts définissent en substance, le marketing

client. Auparavant, les industriels créaient un produit et le mettaient sur le marché. Soit les clients

adhéraient et achetaient, soit ils n'aimaient pas et les produits restaient dans les rayons. Aujourd'hui,

le contexte économique hyperconcurrentiel interdit une telle approche. Pour être sûre d'écouler leurs

stocks, les entreprises sont contraintes d'écouter et d'anticiper les attentes du marché, et donc du

client.


http://www.memoireonline.com/06/09/2165/m_Strategie-de-fidlisation-dans-le-marketing-dees-service.html




C'est là toute la valeur ajoutée du marketing client : mieux orienter les travaux du marketing produit

grâce à une meilleure connaissance du marché et des besoins des consommateurs. Et réconcilier les

deux frères ennemis de toujours : le marketing et les ventes. « Le marketing client fait la jonction

entre ces deux départements ».

Les sociétés l'ont bien comprise et sont de plus en plus nombreuses à accorder une place de choix à

cette discipline. Des services entièrement dédiés voient même le jour au sein de certaines entités.

Celles-ci sont donc dans l'obligation pour survivre de recentrer leurs préoccupations autour du

client. Cette préoccupation est devenue très importante aussi bien chez les industriels que dans le

marché des services.

En quelques années, les entreprises ont dû passer d'une activité centrée autour des produits à une

activité centrée autour du client.

Il s'agit en quelque sorte de savoir quel est le bon produit, celui qu'il faut proposer et qui se

vendra.Ainsi, les entreprises affichent une volonté de plus en plus affirmée d'être réellement à

l'écoute de leurs clients de façon à anticiper leurs besoins. En substance, on peut dire que le client

est aujourd'hui au cœur de l'entreprise.

Depuis le début des années 90, le marché connaît une profonde modification avec l'inversion du

paradigme marketing : passage d'une orientation produit à une orientation client. Les années 90

marquent le début de l'ère du client. Les bases de données client se multiplient, l'essor du marketing

direct met en avant les avantages de la relation directe. Les canaux d'accès et d'information

prolifèrent. Les années 90 et les années suivantes marquent un recentrage sur le client.

Sans aucun doute, les années 2000 marqueront l'intensification de cette tendance client avec

l'émergence du concept de marketing one to one : une offre spécifique pour chaque client possible

essentiellement grâce à l'avènement de l'Internet. Les entreprises, quelles que soient leurs secteurs

d'activité, concentreront leurs efforts sur le service et la gestion de la relation client.

1.2.7.2. Du marketing transactionnel au marketing client.

Comme son nom l'indique, le marketing transactionnel est centré sur la transaction, autrement dit

sur l'acte d'achat. Marketing de conquête, sa vision est donc généralement court-termite, le but étant

de conclure la vente. Par opposition à un marketing relationnel dont la vision à plus long terme




devrait permettre la fidélisation du consommateur. L'évolution du concept marketing est profonde.

Pendant ces nombreuses décennies, c'est le marketing de la transaction qui a prévalu ; les marketers

préféraient ignorer les processus relationnels jugés trop coûteux et trop complexes à gérer au profit

de la fidélité à la marque en privilégiant la communication de masse.

Mais actuellement les consommateurs sont de plus en plus infidèles et avertis, ils disposent du

pouvoir de ne pas acheter ou de faire jouer la concurrence ; ils cherchent les produits les plus

adaptés à leurs besoins de ce faite le marketing s'intéresse de plus en plus au client.

Le tableau suivant montre le changement de vision opérer aux niveaux des entreprises ; d'un

marketing transactionnel à un marketing relationnel.

Tableau 2 : le changement de vision opérer au niveau des entreprises

Marketing transactionnel Marketing relationnel Origine : grande

consommation Origine : industries et services Stratégie : recrutement

Stratégie : développement,

fidélisation Avantage : économie d'échelle

Avantage : économie de champs Performance : part de marche

Performance : taux de nourriture Interlocuteur : consommateur passif

Interlocuteur : coproducteur actif Relation : indirecte (intermédiaire)

Relation : directe Mode : méfiance, conflit

Mode : confiance, coopération Horizon temporel : court terme

Horizon temporel : long terme Echange : simple

Echange : complexe Obligations : contractuelles

Obligations : conventionnelles Rapport : indépendance

Rapport : interdépendance

Source : Sabine Flambard-Ruaud, article : Les évolutions du concept marketing, No. 11, Mai-août 1997.




1.2.7.3. Le capital client.

Il représente la valeur de la relation client. Celle-ci exprime la contribution financière possible

totale d'un client (toute sa vie durant) à l'entreprise. Le capital client regroupe deux composants

essentiels : le capital marque et le capital relationnel. Cet indicateur reflète la valeur de la relation

client et de sa contribution aux perspectives de croissance future ; Pour la mesurer, il faut

additionner : [la part de marché (accroître le nombre des clients les plus rentables) +la part de client

(vendre davantage à chacun de ses clients) + la valeur long terme (pérenniser chaque relation

client)].

En somme, le capital client est un critère novateur permettant d'évaluer la compatibilité à long

terme entre l'entreprise et ses clients et les perspectives de croissance que celle-ci est susceptible de

générer pour l'entreprise. Le capital client représente : « La valeur de la marque aux yeux des

consommateurs, la connaissance de la marque est un antécédent direct du capital client. Un capital

client positif est observé si le consommateur forme des associations fortes, favorables et uniques

avec le nom de cette marque ».

Avec un consommateur de moins en moins fidèle, le capital client est de plus en plus difficile à

sauvegarder par les entreprises. Il impose des efforts permanents pour celles qui souhaitent le

conserver et surtout le développer. Le travail sur le capital client se concrétise dans des actions

visant à améliorer l'efficacité aussi bien du système de contacts avec la clientèle que des modalités

de conquête ou des outils de fidélisation, et à développer les profits générés par les clients ».

L'optimisation du capital client, aussi stratégique qu'elle soit, ne doit pas rester la chasse gardée de

la direction générale et de la direction marketing. « Stratégique » ne doit pas seulement signifier «

décision d'état-major » mais doit aussi vouloir dire « vision commune, objectifs collectifs, processus

partagés ».

1.2.8. La fidélisation

1.2.8.1. La fidélisation offensive.

Une des finalités des programmes de fidélisation consiste à agir et à modifier les comportements

des clients de manière à accroître leur valeur actualisée. Les moyens pour atteindre ce but général

passent par le développement du chiffre d'affaires espéré ou l'accroissement de la survie des clients.

2niveaux d'actions sont possibles :




Accroître la valeur relationnelle : Dans le cadre de cette démarche, l'entreprise cherche à instaurer

une approche relationnelle qui revient à l'élaboration d'une relation d'apprentissage privilégiée entre

la banque et son client ; et qui se nourrit d'une remontée d'informations régulière pour réactualiser

leurs connaissances, afin de satisfaire de plus en plus précisément les besoins individuels des

clients. Dans cet esprit, la valeur relationnelle est extérieure à celle des caractéristiques intrinsèques

du produit ou du service. Elle est liée au maintien de cette relation et peut prendre des formes

diverses. De manière primaire, elle peut se localiser dans le bénéfice de certains services que l'on

obtient à condition de maintenir la relation.

Accroître le flux de transactions : Pour se faire, les entreprises disposent de plusieurs possibilités

telles que créer une satisfaction à chaque expérience et au-delà ; ce qui est supposé créer une

attitude positive. Cependant, le lien entre satisfaction de fidélisation est loin d'être prouvé et fait

l'objet d'un débat récurrent en recherche marketing. Mais ici on retiendra qu'à défaut d'être une

condition nécessaire et suffisante de la fidélisation, la satisfaction est nécessaire car la non

satisfaction peut être source d'attrition de la clientèle.

1.2.8.2. La fidélisation défensive.

Dans un environnement aussi concurrentiel que celui-ci, les entreprises essaient avant de recruter de

nouveaux clients, de maintenir d'abord les consommateurs actuels. Cela consiste à verrouiller les

clients et de créer des marchés internes, captifs ou domestiqués. Cette idée n'est pas nouvelle. Dans

le domaine du marketing elle trouve une place certaine. Il sera ainsi de plus en plus tentant

d'engager des actions sur des segments étroits mais domestiqués car l'ampleur de ces actions restant

limitée, les risques de réaction de la concurrence seront d'autant moins importants. Dans le centre de

cette relation, se trouve la relation individualisée fournisseur - client. Nous pouvons identifier 4

idées relatives à la construction des marchés captifs:

La 1ère s'articule autour de l'idée de « coévolution ».Ce terme a été proposé par Eisenhardt et

Galunic (2000). Les externalités du réseau jouent un rôle important dans ce contexte. On parle

d'externalités du réseau lorsque la valeur qu'un consommateur, accorde au bien dépend du nombre

d'utilisateurs ou de partenaires. Ramenées à la fidélisation, les externalités se traduisent à travers

des possibilités de gagner des « miles» dans des réseaux partenaires (compagnies aériennes) ou de

voir payer certaine de ses primes d'assurance par une banque (bancassurance). Ainsi, plus il y a

multiplication de partenaires et d'adhérents, plus le programme devient intéressant du point de vue

du consommateur.




La 2nde idée peut être observée dans le domaine de la constitution de communautés virtuelles.

L'individu et l'identité de soi sont immergés dans l'environnement social. Ainsi la fidélité résulterait

d'un environnement social favorable et incitatif. En matière de stratégie marketing, ceci ouvre

l'alternative entre une fidélité obtenue par la satisfaction du client et/ou une fidélité obtenue par la

création d'un lien spécifique qui se réalise dans un sentiment fort de confiance et d'engagement.

C'est l'approche privilégiée par le constructeur de motos Harley Davidson. Le constructeur de motos

crée des clubs dans différentes régions des Etats-Unis ou du monde et incite ses clients à y adhérer

en accordant beaucoup de privilèges aux membres de ces clubs et la possibilité d'agir sur la création

de nouveaux modèles en faisant des propositions directement à l'équipe managériale de Harley

Davidson.

La 3ème idée nous conduit à la question centrale de la définition des marchés et de la compétition.

En fin de compte, c'est par la construction d'alliances de marques et le développement de réseaux

que les firmes pourront constituer ces communautés stratégiques qui risquent d'être en réalité les

véritables unités de base de la compétition. On pourra s'interroger sur la nature de ces communautés

stratégiques: seront-elles internes (associant les enseignes ou marques d'un même groupe) ou

externes (associant les enseignes ou marques de groupes distincts) ?

La 4ème et dernière idée induit la notion d'hétérogénéité. Principalement ici, on trouve les

programmes de fidélisation de la grande distribution qui cherchent à mettre en œuvre une politique

de discrimination, rendue possible grâce à la connaissance des clients à travers des cartes de fidélité

en passant nécessairement par le stockage d'informations relatives au comportement des clients. Le

stockage des informations au niveau du ticket, dans le cas des enseignes de la grande distribution

permet de segmenter la base de données clients d'après un certain nombre de critères faisant

ressortir le comportement global du client.

Comme par exemple la date de la dernière visite; la fréquence de ses visites; le montant de ses

achats: les produits achetés ; ces informations laissent la place à un grand nombre de possibilités de

discrimination et d'individualisation du marketing-mix. L'argument principal est que dans la mesure

où l'on peut personnaliser les produits et les services.

1.2.8.3. L'identification des différentes catégories de clients.

Les clients diffèrent de 2 manières: soit par leur valeur pour l'entreprise, soit par leurs besoins. Nous

ne nous intéresserons qu'à leur valeur car un des enjeux de la fidélisation est la reconnaissance des

différentes catégories de consommateurs afin de trouver quels sont ceux qui méritent le plus




d'attention. La valeur d'un client comparée à celle d'autres clients conduit l'entreprise à doser ses

investissements en concentrant ses efforts sur les meilleurs afin qu'ils restent fidèles et que leur

valeur progresse.

La valeur actualisée d'un client est égale à la somme actualisée au sens financier du terme, de tous

les profits futurs que l'entreprise va réaliser avec ce client, Dans ces profits futurs, on tient compte

de la marge sur les produits ou services. Il faut également tenir compte du prosélytisme de ses

clients fidèles, de leur aide quand on les sollicite pour avoir leur avis à propos d'un nouveau produit

ou service, de leur pouvoir de prescription auprès des prospects qui leurs ressemblent. Le total de

tous ces chiffres constitue la valeur actualisée du client ou « Life Time Value» (LTV). Elle

correspond en quelque sorte au classement du client dans l'entreprise.

a. Les clients les plus précieux ou profitables (CPP) Ils ont la plus grande LTV et sont le fonds de commerce de l'entreprise et le cœur de son activité.

L'objectif numéro 1 est de les garder; c'est-à-dire les reconnaître, améliorer la qualité de ce qu'on

leur offre, leur proposer des programmes de fidélité et les faire entrer dans une relation

d'apprentissage.

b. Les clients à croissance maximum (CCM) ou clients du 2éme rang (CDR) Ce sont ceux qui ont le plus fort potentiel non réalisé, D'habitude, leur LTV est inférieure à celle

des CPP, mais leur potentiel de développement est supérieur. Ils peuvent être encore plus rentables,

et l'objectif est de les faire progresser.

c. Les clients non rentables (CNR) Ce sont ceux qui probablement ne dégageront jamais assez d'argent pour justifier qu'on en dépense

pour les satisfaire. De tels clients existent dans toutes les entreprises et l'objectif est de les

encourager à aller voir ailleurs afin de devenir les CNR des concurrents.




Figure 6 : Typologie de l’évolution de la clientèle

Sources :http://www.memoireonline.com/06/09/2165/m_Strategie-de-fidlisation-dans-le-marketing-

dees-service.html

1.2.8.4. Moyens de fidélisation

a. Le marketing relationnel

Le Marketing relationnel vise à construire une relation durable entre l'entreprise ou la marque et le

client final, identifié individuellement. Il s'articule autour de deux notions centrales:

- l'individu: le marketing relationnel fait appel à des techniques de ciblage extrêmement

fines, permettant de connaître individuellement les consommateurs pour répondre à leurs

attentes de personnalisation et d'individualisation ;

- la relation: la vente ne constitue plus le point final de l'approche commerciale mais s'inscrit

dans le contexte d'une relation dans le temps entre le vendeur et son client. La transaction

ponctuelle (et le profit à court terme) s'efface au profit du concept de relation (et de

rentabilité à longue échéance).

Le Marketing relationnel est une approche dérivée du marketing industriel (Business to Business)

où le nombre de clients est souvent réduit, donc plus facile à gérer dans une relation commerciale

très individualisée et spécifique, et où la relation client/entreprise nécessite une connaissance fine,

quasi personnalisée des caractéristiques et besoins du client et de son entreprise.

L'approche relationnelle illustre l'avènement d'un micro marketing centré sur le lien avec l'individu

en lieu et place de la relation traditionnelle souvent déshumanisée et enrichit le contenu humain du

mix marketing. Cette perspective contribue notamment à renforcer l'importance de la marque, par la

valeur de lien qu'elle représente vis-à-vis de ses clients.






Il faut distinguer cinq niveaux de relation:

- Le niveau de base: le prestataire de service tel que le transport vend sa prestation à ses

clients occasionnels mais ne les contacte jamais ;

- Le niveau réactif: le vendeur encourage le souscripteur à le contacter pour tout problème

éventuel;

- Le niveau responsable : le vendeur téléphone au client quelque temps après le service fourni

pour vérifier de sa satisfaction. Toute suggestion d'amélioration ou mécontentement est

enregistrée;

- Le niveau proactif : le vendeur appelle le client de temps en temps pour s'imprégner de ses

réactions et de ses suggestions quant à la qualité du service (Exemples: relation directe

commercial/client...) ;

- Le partenariat: l'entreprise est en contact permanent avec le client pour améliorer ses

services.

Les cinq niveaux de marketing relationnel, en fonction de la marge bénéficiaire et du nombre de

client sont présentés dans le tableau ci-dessous:




Tableau 3 : les 5 niveaux de marketing relationnel

Sources : http://www.memoireonline.com/06/09/2165/m_Strategie-de-fidlisation-dans-le-marketing-dees-service.html

La plupart du temps, une entreprise se limite au premier niveau: par exemple, elle ne va pas

téléphoner à chacun de ses clients pour s'enrichir de leurs réactions. Au mieux, l'entreprise sera

réactive en mettant en place un service clientèle de réclamations.

A l'inverse, lorsqu'une entreprise a affaire à un tout petit nombre de clients, le partenariat est de

rigueur. Entre ces deux extrêmes, toutes les autres formes de marketing relationnel se rencontrent.

Le meilleur marketing relationnel est aujourd'hui guidé par la technologie de l'information (bases de

données, messagerie électronique, sites web...).Cependant, ces programmes sont faciles à imiter et

différencient peu l'offre de l'entreprise.

b. Les stimulants financiers

Les deux stimulants les plus couramment pratiqués sont les programmes de fidélisation et les clubs.

- Les programmes de fidélisation sont destinés à récompenser les clients qui souscrivent aux

services d'une entreprise bancaire souvent et beaucoup ;

- Les clubs : de nombreuses entreprises ont créé des clubs autour de leurs activités.

Ainsi, par exemple, parmi les autres modes de transports les compagnies aériennes ont, les unes

après les autres, mis en place des programmes offrant des avantages à leurs clients réguliers.

Cependant, ces programmes sont faciles à imiter et différencient peu l'offre de l'entreprise.






1.2.8.5. Stratégie de fidélisation

Jean-Marc LEHU dans son ouvrage la Fidélisation client présente les étapes de la mise en œuvre

d'un programme de fidélisation. Elle peut être résumée en 5 étapes :

Étape 1: Identifier les clients et les partenaires :

Il s'agit d'une double procédure d'audit :

i. Audit des clients : il faut cerner leurs attentes, leurs besoins et les appréciations qu'ils

portent sur les services et produits qui leur sont fournis ;

ii. Audit des partenaires : il faut identifier les différents partenaires de l'entreprise ainsi que des

services échangés.

Étape 2:Adapter les services aux clients

Au-delà du principe fondamental qui consiste à connaître son environnement et sa cible, il faut

identifier chacune des catégories de clients auxquels l'entreprise s'adresse.

Étape 3:Privilégier le client pour amplifier son intérêt

C'est véritablement cette étape représente l'action de fidélisation, il s'agit ici de mettre le client au

cœur des préoccupations de l'entreprise et de le lui faire savoir.

Étape 4:Vérifier et contrôler

La qualité du service et des produits ainsi l'efficacité des techniques de fidélisation doivent

impérativement être contrôlée.

Étape 5:Faire évaluer la stratégie de l'entreprise

Dès l'étape précédente, les enseignements doivent permettre de faire évaluer la stratégie de

fidélisation en fonction des résultats.

1.2.8.6. Limite de la fidélisation

On peut distinguer deux limites essentielles à la fidélisation de la clientèle : celle liée à la démarche

elle-même et celle liée à sa mise en œuvre et à son suivie. Il s'agit plus souvent d'actions ponctuelles

menées auprès des clients actifs et non d'un programme structuré adressé à des clients fidèles et

réalisé de manière durable. Une des raisons de ce décalage provient des difficultés réalisées liées à

l'environnement de l'entreprise (Produit, le marché, le client, le distributeur).




En fonction des caractéristiques de cet environnement, la mise en œuvre d'une politique de

fidélisation est en effet plus ou moins complexe, voir inadaptée. La plupart du temps les freins

majeurs sont internes : l'investissement financier et humain (réorganisation et mobilisation des

hommes) est important et fait hésiter les entreprises. On pourrait aussi s'inquiéter de l'efficacité des

programmes de fidélisation. Elle ne sera pas garantie et il semblerait même qu'elle soit assez faible.

En effet, on peut douter de leur efficacité car dans un marché concurrentiel, l'initiateur de telles

campagnes sera certainement imité et que de ce fait, le résultat global sera un retour à la situation

antérieure. Ou alors, on assistera à une guérilla en concurrent à coup de surenchère sur les

programmes de fidélisation.




CHAPITRE 2. CADRE CONTEXTUEL

2.1. La distribution au Sénégal

2.1.1. Contexte

L’intensification de l’urbanisation au début des années 1990 a révolutionné les habitudes de

consommation des sénégalais. Avec aujourd’hui environ 80% de la population nationale vivant dans

des centres urbains et plus de la moitié concentrée dans la capitale, la grande distribution a pris une

part prépondérante dans la consommation quotidienne au Sénégal.

Peuplé d’environ 1, 475 million d’habitants selon les dernières estimations, le Sénégal a connu une

apparition tardive de la grande distribution. Jusqu’à la fin des années 1970, les circuits de

distribution s’articulaient presque exclusivement autour du réseau de commerce traditionnel

composé de boutiques, d’épiceries de quartier, de marchés et vendeurs ambulants, ainsi que du

commerce informel.

Il a fallu attendre les années 1990 pour voir réellement se développer le marché de la grande

distribution avec l’implantation de grandes et moyennes surfaces. Et si le réseau traditionnel joue

toujours un rôle majeur dans les circuits de distribution du pays, la grande distribution y occupe

également aujourd’hui une place prépondérante.

En effet, le marché sénégalais de la distribution de produits de grande consommation n’a pas connu

d’évolution majeur depuis la dévaluation du Franc CFA survenue en Janvier 1994. Si les effets de la

dévaluation ont été fortement ressentis par les principaux opérateurs de ce secteur il n’en demeure

pas moins qu’ils aient poursuivi les opérations d’importation.

Cependant l’année 2001 a connue l’arrivée de nouveaux opérateurs avec l’intention de se faire une

place en important des produits fortement concurrentiels notamment d’origine espagnole et

asiatique. A cote on assiste à la restructuration du principal importateur distributeur de Dakar, le

groupe DAMAG qui signe une franchise avec CASINO.

Néanmoins, le marché est affecté par une forte prépondérance de l’informel ainsi que la

contrebande avec les pays limitrophes. Le potentiel de croissance reste limité et les canaux

traditionnels (superettes et boutiques de proximités) continuent d’occuper une place importante

dans le commerce.




2.1.2. Les acteurs de la grande distribution sénégalaise

De manière schématique, la distribution alimentaire au Sénégal présente quatre (4) niveaux

d’organisation connectée :

1/ un réseau varié d’importateurs-grossistes et demi-grossistes, spécialisés ou non, faisant, pour une

grande majorité, le commerce d’une gamme restreinte de produits alimentaires de base et de grande

consommation ou offrant, pour d’autres, une gamme élargie de produits alimentaires ;

2/ un réseau de supérettes, indépendantes pour la plupart et principalement présentes à Dakar et les

principales villes du pays (Thiès, Saint-Louis, etc.), deux chaîne de supermarchés et un

hypermarché dans la capitale ; En effet, Il existe, au Sénégal, deux (02) chaînes de supermarchés à

proprement parler:

• L’enseigne CASINO autrefois SCORE, rachetés en 1995 par la société monégasque

Mercure International of Monaco, Aujourd’hui, c’est le groupe DAMAG qui exploite, sur

Dakar 4 grands CASINO. Les magasins CASINO jouissent d’une grande notoriété et on y

trouve presque toutes les marques internationales.

• L’enseigne CITYDIA gérée sous franchise par le groupe de distribution DIAGONAL depuis

2012. CITYDIA compte 6 magasins partout dans la capitale Dakaroise.

Il existe également un hypermarché EXCLUSIF ouvert depuis 2010 par des indiens. Avec un

assortiment très varié, EXCLUSIF n’a qu’un seul magasin.

3/ les détaillants incluant une petite fraction de commerçants chinois au contact de la clientèle

particulière, ayant boutique sur rue, parfois à la limite de l’informel, se fournissant auprès des

importateurs-grossistes locaux ;

4/ enfin, les marchés ou commerce traditionnel africain et les vendeurs ambulants, opérants dans

l’informel.

Aujourd’hui les grandes et moyennes surfaces n’ont en aucune façon supplantées les commerces

traditionnels qui demeurent majoritaires. Les supercarrés et hypermarché connaissent un réel succès

auprès des consommateurs sénégalais du fait d’un style de vie plus contemporain et la forte

présence d’étrangers




2.2. Présentation de CITYDIA

Avec 6 points de vente respectivement à Liberté 6 Extension, aux Maristes, à Nord Foire, à

Mermoz, au Point E et au Plateau, CITYDIA est une nouvelle chaîne de supermarchés qui, depuis le

05 janvier dernier, a ouvert ses portes à Dakar. Franchise de la marque espagnole Dia, qui compte

déjà 6500 enseignes de Hard discount de par le monde, CITYDIA se positionne avant tout comme

un supermarché de proximité: ‘’Nous pratiquons des prix bas et adaptés à une classe

socioprofessionnelle aux revenus moyens. Notre enseigne veut renvoyer l’image de supermarchés

‘’pas chers’’, en rupture avec les supermarchés ‘’chers’’ et ‘’inaccessibles’’, explique Nadia

Alaeddine, agent marketing à la maison mère de la marque, sise à Thiaroye.

2.2.1. La philosophie DIA

DIA a développé un concept unique et différenciant dans l'univers du Hard Discount en associant

choix, qualité, prix bas et rapidité.

− Des magasins pratiques et agréables où les produits sont présentés sobrement pour

minimiser les frais de stockage et de manutention.

− Un véritable espace "primeurs" proposant chaque jour plus de 100 fruits et légumes.

− La marque DIA avec plus de 1500 produits offrant une qualité comparable à celles des

grandes marques et en moyenne 30% moins chers.

− Un assortiment complet avec plus de 800 grandes marques pour répondre aux besoins de

toute la famille

− Des promos et des prix discount favorisés par une recherche permanente d'efficacité.

− Une Carte Club DIA encourageant et récompensant la fidélité des clients, unique dans le

Hard Discount.

2.2.2. Le groupe DIA en chiffre

DIA est une chaîne de distribution Hard Discount née en Espagne en 1979 avec l’ouverture de son

premier magasin à Madrid. Aujourd'hui le Groupe DIA est leader et référent mondial dans le secteur

de la distribution Hard Discount :

• Plus de 6000 magasins dans 7 pays : Espagne, France (sous l'enseigne Ed et DIA), Portugal

(sous l'enseigne Minipreço), Turquie, Argentine, Brésil et Chine.

• 1er franchiseur d'Espagne et 3ème en Europe dans le secteur de l'alimentaire (ouverture du

2000ème magasin franchisé en 2010).

• 42 plateformes logistiques, soit une surface de 900 000 m2.

• 9,753 milliards d'euros de CA TTC en 2010.




2.2.3. Historique du groupe DIA

En 2008, Ed fête ses 30 ans d’histoire.

1978 : Premier magasin «Ed, l’épicier discount» à Vincennes avec un concept innovant : la

qualité sans concession dans des magasins de proximité.

1987 : Inauguration du 100e magasin et lancement de «Ed, le maraîcher».

1990 : Ouverture du premier magasin en région à l’enseigne «Europa Discount».

1994 : Ouverture du 300e magasin et déploiement de lecteurs optiques par scanning aux

caisses de tous les magasins.

1996 : Pour répondre à la demande des clients, intégration de rayon Fruits & Légumes dans

tous les points de vente et transformation des magasins «Europa Discount» en «Ed, le

marché discount »

1998 : Pour faciliter la vie des clients, acceptation de la carte bleue dans tous les magasins.

1999 : Reprise de l’enseigne «Cedico» dans le Nord suivi par la fusion des magasins «Ed,

l’épicier discount» et «Ed, le marché discount» qui deviennent «Ed», enseigne unique

avec un nouveau logo.

2000 : Rapprochement entre «Carrefour» et «Promodès», qui se traduit par l’arrivée de la

marque Dia dans les magasins, symbole de l’engagement de Ed : goût, plaisir, choix,

sécurité, innovation… à prix discount !

2001 : Création de la SAS Ed Franchise par Erteco S.A.)

2002 : 489 magasins dont les 2 premières ouvertures en franchise.

2003 : Acquisition de l’enseigne « Treff Marché » dans l’Est de la France, et passage de la

barre des 600 magasins. Premières implantations sur l’île de la réunion

2005 : «Ed» se renforce dans le Nord avec la reprise des 100 magasins «Penny Market ».

Mise en location gérance de 2 magasins Ed

2007-2008 : Déploiement des concepts « Maxi Ed » et « Proxi Frais ». Le réseau compte

aujourd’hui 65 franchises pour 800 magasins.

2009 : Premier magasin Franchisé à Paris. Ouverture du premier magasin Dia dans le réseau

intégré. Ouverture du premier magasin Dia dans le réseau franchisé. 46 magasins Dia au

31 décembre 2009.

2010 : ouverture du 100ème magasin en franchise et lancement de la carte de fidélité club

DIA.

2011 : ouverture du 200ème magasin franchisé à Niort et scission avec le groupe Carrefour.




Deuxième partie: ETUDE DE LA DIFFERENCIATION AU NIVEAU DE CITYDIA.




CHAPITRE 3. PRESENTATION DE LA METHODOLOGIE DE L’ETUDE

3.1. Nature de l’étude et méthode de collecte de données

a. Nature de l’étude

Qu’elles soient de nature quantitative ou qualitative, les études visent la description, l’exploration,

l’évaluation, l’explication ou la prédiction. (Schultz).

Nous mettrons un accent particulier à la cohérence entre notre problématique et notre plan d’étude

en précisant la nature et l'esprit de la démarche, la collecte et l’analyse de données : Dans leur

contribution à la 'case research', Post et Andrew distinguent quatre catégories de recherche en

fonction de la direction de l'effort de recherche. S'agit-il de décrire, d'explorer, d'expliquer ou de

prédire ?

• La recherche descriptive cherche à articuler en une image cohérente la collection de faits

qui se manifestent dans un objet d'étude. On cherche avant tout à donner une représentation

exacte des événements sans essayer de les analyser,

• La recherche exploratoire cherche à identifier des problèmes ou propriétés de situations ou

événements complexes. Le propos est plus analytique : il ne s'agit plus seulement

d'accumuler les faits ou de développer des hypothèses, mais de conduire une étude à partir

de certaines idées. La recherche exploratoire peut viser à clarifier un problème qui a été plus

ou moins défini. Elle peut aussi aider à déterminer le devis de recherche adéquat, avant de

mener une étude de plus grande envergure. La recherche exploratoire viserait alors à

combler un vide, pour reprendre les termes de Van der Maren (1995)

• La recherche explicative ('explanatory') est moins dépendante des faits puisqu'elle repose

sur des propositions ou des hypothèses que l'on teste empiriquement,

• La recherche prédictive a pour but d'arriver à des prévisions, souvent sous la forme de

scénario.

Post et Andrew résument leur typologie comme suit :

Type de recherché Question Usages principaux

Descriptive Que se passe-t-il ? Développer empiriquement les fondements d'une

étude à venir. Illustrer une théorie

Exploratoire Comment l'organisation

fonctionne-t-elle ?

Étude pilote permettant de structurer une étude plus

large. Permet de clarifier les variables en cause.

Explicative Quelle est l'origine de ? Construire une théorie en testant des hypothèses.




Prédictive Que se passera-t-il si? Tester et vérifier des hypothèses.

De façon univoque la nature de notre étude n’est pas aisée à établir vue cette nouvelle grille.

En effet, la première parité de notre étude correspond aux débuts de notre recherche de terrain et à

ses phases exploratoires et d'observation. Face à l'objection selon laquelle toutes les recherches

commencent par une phase exploratoire, nous mesurons toute son importance.

Ensuite, la seconde partie, correspond à la construction de notre modèle d'analyse et à sa mise à

l'épreuve à travers un guide d’entretiens, un baromètre et un questionnaire. Cette partie se classe

plutôt dans la catégorie des recherches exploratoires.

b. Méthode de collecte de données

Notre étude est à la fois d’ordre qualitative et quantitative du fait de nos objectifs spécifiques. En

effet, les études quantitatives représentent la majorité du marché des études, en volume comme en

valeur (environ 80%).Notre travail a également nécessité une étude quantitative afin de quantifier

un certain nombre de variables. De par cette méthode quantitative, notre objectif est de pouvoir, à

partir de l’étude, formuler des recommandations qui s’appliquent à l’ensemble de la population

mère pour une meilleure différenciation des magasins CITYDIA et par conséquence un avantage

concurrentiel Perrin. Cela s’appelle en termes statistiques une extrapolation : la mesure s’effectue

auprès d’un « échantillon », c'est-à-dire une petite partie de cette cible qui, pour permettre cette

extrapolation, doit en être représentative, au sens statistique du terme. Cela permet de considérer

que les résultats obtenus pourront effectivement s’appliquer à l’ensemble de la population de

référence qui est dans le cas d’espèce l’ensemble des consommateurs à Dakar faisant leurs courses

en grande distribution.

Sur le plan spatial notre population mère est réduite à la ville de Dakar et ce pour plusieurs raisons :

• L’impossibilité d’enquêter tous les consommateurs de la grande distribution dont le nombre

est trèsélevé et méconnu de façonprécise et actuelle.

• Dakar est la plus grande métropole du Sénégal du fait que la population y est concentrée.

• Contrainte financière

Sur le plan temporel nous nous sommes limités à une période d’un (01) mois afin de pouvoir être

dans les délais de restitution des travaux.

Le cadre d’échantillonnage a concerné les consommateurs en grande distribution. Cependant, seuls

ceux qui fréquentent les magasins CITYDIA ont êtes retenus du fait de notre objectif à savoir quels

sont leurs motifs de fréquentation et leurs attentes vis-à-vis de cette enseigne.




Comment avons-nous constitué notre échantillon ?

La méthodologie d’échantillonnage que nous avons utilisé pour une meilleure représentativité de

notre échantillon est la méthode probabiliste et plus spécifiquement le sondage aléatoire. Cette

méthode a été appliquée de la manière suivante :

• Du fait que tous les clients de CITYDIA n'effectuent pas leurs achats aux mêmes magasins

(six magasins existants), ni au même moment nous ne pouvions que recourir à la méthode

aléatoire selon que le client se présente dans le magasin pour un achat quelconque.

• Nous avons interrogé 50 clients dont 9 a CITYDIA point E, 9 à celui de liberté 6, 9 à celui

de Mermoz, 9 à celui des Almadies, 9 autres à celui de nord foire et 9 autres à celui du

plateau.

• Nos enquêtés ont été abordés a la sortie des magasins le plus souvent aux heures de descente

c’est-à-dire 18h.

Les données sont collectées par l'administration de façon direct aux enquêtés ; Ces derniers ont

individuellement et personnellement remplis le questionnaire.

L’élaboration du questionnaire a tenue compte des axes portant sur l’identification des enquêtés,

leur habitudes de consommation, leur motifs de fréquentation et leurs attentes vis-à-vis de

l’enseigne CITYDIA.

La méthode qualitative quant à elle nous a permis d’explorer la problématique de la différenciation

des enseignes de grande distribution, d’expliquer les motifs de fréquentation des magasins de notre

cas d’entreprise. Nous avons pu investiguer en profondeur et de façon ouverte les habitudes de

consommation et les points d’insatisfactions des clients qui achètent a CITYDIA.

Pour ce faire, nous avons eu à utiliser un guide d’entretien, le principe du modèle économique de

CITYDIA étant une information assez confidentiel et dont une personne en particulier en détient la

connaissance.

Notre objet d’entretien est celui du modelé économique de l’enseigne CITYDIA afin de comprendre

son fonctionnement ainsi que ses facteurs clés de succès. Par ailleurs, L’entretien est du type direct

et semi-directif et cela pour plusieurs raisons.

En effet, d fait du domaine marketing et stratégique dont relevé notre étude, nous avons dus

interviewer la directrice marketing de CITYDIA. Nous l’avons contacté et relancer a plusieurs

reprises avant de pouvoir nous entretenir avec elle.

La technique semi-directive utilisée nous permet de centrer le discours de la directrice marketing

autour de différents thèmes dont nous avons définis au préalable. Ces thèmes sont :




• Le principe du modèle économique

• Les activités commerciales

• Les moyens de différenciation de l’enseigne

Ce type d’entretien nous permet ainsi de compléter les résultats obtenus par un sondage quantitatif

en apportant une richesse et une précision plus grandes dans les informations recueillies, grâce

notamment à la puissance évocatrice des citations et aux possibilités de relance et d’interaction dans

la communication avec la directrice marketing.

3.2. Méthode de traitement des données

a. Traitement des données qualitatives

L’analyse des données est une discipline des statistiques qui décrit les données. François Husson et

ses coauteurs définissent dans leur livre Analyse des données avec R comme « l'ensemble des

méthodes statistiques dont les principales caractéristiques sont d'être multidimensionnelles et

descriptives », et qui regroupe les techniques connues sous le nom d'Analyse des données « à la

française ». Certaines méthodes, pour la plupart géométriques, aident à faire ressortir les relations

pouvant exister entre les différentes données et à en tirer une information statistique qui permette de

décrire de façon plus détaillée les principales informations contenues dans ces données. D'autres

techniques permettent de regrouper les données de façon à faire apparaître clairement ce qui les

rend homogènes, et ainsi mieux les connaître et les définir.

C’est ainsi que nous pour les données qualitative nous avons optés pour l’Analyse de Contenu car

est la méthode qui cherche à rendre compte de ce qu’ont dit les interviewés de la façon la plus

objective possible et la plus fiable possible. BERELSON (1952), son fondateur, la définit comme «

une technique de recherche pour la description objective, systématique et quantitative du contenu

manifeste de la communication ».

b. Traitement des données quantitatives

Quant aux données quantitatives, nous avons utilisés le logiciel SPHINX. En effet, Sphinx est un

logiciel d'enquête et d'analyse des données. Il permet d’assister dans chacune des quatre grandes

étapes de réalisation d'une enquête :

- la réalisation du questionnaire

- la saisie des réponses

- les traitements quantitatifs des données et l'analyse des données qualitatives

- la rédaction du rapport d'étude




SPHINX nous a permis de rédiger notre questionnaire, de collecter les données que nous avons

recueillies grâce à ce dernier et de pouvoir les analyser. L’analyse s’est faite avec des techniques

telles que celle du tri à plat et les tableaux croisé qui nous permettent une meilleure interprétation

des données.




CHAPITRE 4. PRESENTATION ET ANALYSE DES RESULTATS ET RECOMMANDATIONS

4.1. Résultats du guide d’entretien

Le succès du modèle de CITYDIA réside dans sa capacité de proposer des prix bas aux

consommateurs et a également offrir de la praticité.

En effet, les surfaces des magasins sont moyennes implantées en milieux résidentiels accessibles

avec un parking et une offre réduite a pas grandes-choses. De ce fait, le temps de course ainsi que

l’embarras du choix pour les consommateurs est réduit. Ce modèle économique permet de se

débarrasser de la corvée des courses avec un minimum de temps et de fatigue.

Le cœur de notre modèle économique repose sur l’idée de proposer des produits de qualité standard

à des prix extrêmement serrés : c’est la proposition de valeur. Cependant derrière toutça, il y’a un

vrais modèle d’organisation : Il est important de distinguer le hard discount qui est un concept

« lowcost » qui maitrise ses coûts des concepts de distribution « lowprice » qui offrent des prix bas

sans que ces prix bas soient la contrepartie d’un modèle économique qui parvient à maitriser ses

coûts.

Dans le modèle économique de CITYDIA tout est pensé dans la chaine de valeur pour limiter les

couts. Pour ce faire, tout commence en amont par la définition de l’offre puisque dans un commerce

l’essentiel des couts se trouvent dans les stocks. Ainsi en définissant des assortiments limités, on a

une meilleure gestion et une rotation plus rapide des stocks. On rationnalise l’offre pour optimiser la

rotation des stocks c’est en cela que réside véritablement notre modèle économique.

Lors de notre entretien téléphonique la Directrice marketing de CYTIDIA affirme avoir pour cibles

des consommateurs de catégorie socioprofessionnelles moyenne.Elle affirme également ne pas ère

une enseigne hard discount mais avoue faire tout pour offrir des petits prix tous les jours aux

consommateurs.

Le deuxième élément clé de leur modèle est que la majorité des marques de produits vendues sont

leur propres marque c'est-à-dire la marque DIA, elle est appelée « marque du distributeur ». Cela

permet à CITYDIA de s’engager auprès des consommateurs sur le niveau de qualité des produits

qu’elle offre tout en sécurisant le consommateur et en lui simplifiant le choix. La marque est en

ligne directe avec les industriels qui fabriquent en sous-traitance. Ainsi ils sont leur propre

fournisseur et ont la capacité de contrôler la qualité de tous ce qui est vendu.




Un autre élément du modèle économique de CITYDIA est l’agencement et l’aménagement des

magasins (le merchandising) qui est rudimentaire de sorte à ne pas dépenser des énormes fortunes

pour faire de jolis magasins. Le choix de l’aménagement des magasins traduit la volonté de notre

enseigne de paraitre pas chère et ainsi convaincre le client que le prix qu’il paie est celui du produit

et non celui de sa mise en scène.

Le choix de l’emplacement des magasins CITYDIA n’est pas fortuit non plus, il a été fait sur base

du modèle économique. En effet, les magasins ne sont pas implantes dans des quartiers chers tels

que les ALMADIES, des zones commerciales de seconde rondes où les loyers sont relativement

moins chers. Leur cible principale étant la couche sociale moyenne, ils ne peuvent qu’être a

proximité d’eux. Quant au personnel, il est polyvalent, le but étant de minimiser les charges du

personnel.

La directrice marketing CITYDIA nous confie que certaine formule de prix bas que l’on rencontre

dans le commerce alimentaire ne sont pas forcément du hard discount. Ces derniers se contentent

d‘importer des pays à bas salaires des produits de mauvaises qualité qui s’achètent a vils prix en

réalisant des marges très confortables. Cependant, le hard discount ne veut pas forcement mauvaise

qualité au contraire c’est le meilleur rapport qualité/prix pour le consommateur. Il est également

exigent en terme de back office




4.2. Résultats du baromètre de prix

Tableau 4: Baromètre de prix de 23 produits de grande consommation dans les 03 enseignes de grande consommation a Dakar

PRODUTS LAITIERS

PRODUITS MARQUE POIDS CASINO CITYDIA EXCLUSIF Lait entier Candia 1l 950 890 850 Lait 1/2écrémé Candia 1l 850 790 750 Lait en poudre Nido 402g 2050 1990 2190 Lair en poudre Lait cran 400g 1650 1890 1650 Lait en poudre Bridel 400g 1650 1890 1650 Lait concentre Gloria 410g 1150 1000 490 Lait caille Dolima 450g 525 500 550 Fromage fondu Vache qui rit Boite de 8 750 750 750 Fromage à la coupe

Gruyer (emmantel) 100g 1790 1850 1190

PETIT DEJEUNE

Margarine Sophia 500g 750 790 750 Beurre Bocage 200g 560 550 575 Beurre Président 200g 1450 1390 1500 Pate a tartine Nutella 350g 2390 2250 2250 chocolat en poudre Nesquick 250g 1550 1690 1525 Café Nescafé 100g 1690 1590 890 Sucre Souki 1kg 800 850 750

EPICERIE Farine Pâtissière 1kg 890

900

Pate Spaghetti Panzani 500g 1090 990 1000

BOISSON Soda Coca-cola 1.5l 670 690 670 Jus de fruits Présséa orange 1l 880 990 790 Eau Kirène 1.5l 290 400 275

ENTRETIEN

MAISON Javel Madar 1L 450 500 500 Détergeant Madar GM 890 870 850

TOTAUX 25715 25100 23295 Légende : Prix en vertsont les moins élevés; Prix en rougesont les plus élevés

Source : Données de l’enquête

Le modèle économique du hard discount prône le prix bas de la proposition de valeur grâce à une

minimisation des couts de la chaine de valeur.

Les magasins CITYDIA au slogan « Luttons contre a vie chère », nous avons voulu les prendre au

mot en faisant une comparaison de prix du 23 au 27 Septembre 2013 de 23 produits de grande




consommation que l’on retrouve simultanément à CITYDIA et chez ses concurrents directs a savoir

les enseignes CASINO et EXCLUSIF.

Voici ce que nous révèle cette étude comparative:

L’enseigne CITYDIA détient dans son assortiment 3 types de marque de produits : Les marques de

premiers prix qui sont des marques internationales, la marque DIA dont elle est la détentrice et les

marques de produits locaux ou marques nationales.

Ainsi, tout comme CASINO, CITYDIA possède une gamme de produits de sa propre marque qui a

pour logo un Dia rouge suivi d’un signe pourcentage (%), qui propose pour une gamme étendue de

produits des prix très compétitifs.

Cependant en ce qui concerne les produits de marque non détenue par l’enseigne CITYDIA, le

constat est tout autre.

En effet, par observation des prix relevés au niveau des trois (03) enseignes de grande distribution

au Sénégal, on arrive à la conclusion que pour acheter du « Madar », du « Nido », ou des spaghettis

de la marque « Pastami », par exemple, l’enseigne la moins chère et de loin est autre que celle à

laquelle on aurait pu s’attendre : C’est l’hypermarché EXCLUSIF.

Le ticket de caisse le moins cher sur ce panier de 23 produit de grande de consommation est celui

de l’enseigne EXCLUSIF (23295 F CFA) suivi de CITYDIA (25 100 F CFA) et CASINO (25 715 F

CFA).

Sur les 23 produits, EXCLUSIF est moins cher sur 16 produits, CITYDIA sur 07 produits et

CASINO sur 07 produits.

Avec des marges allant de 50 F CFA à parfois 500 F CFA en moins pour certains produits et, pour

d’autres, des prix s’alignant sur ceux de ses concurrentes, c’est Exclusif qui remporte haut la main

le titre de supermarché le moins cher à Dakar. Vous trouverez chez ce dernier, à titre d’exemple, une

boite de Nescafé de 100g à 890 F CFA, alors qu’à CITYDIA, elle est à 1590 F CFA et qu’elle coûte,

au Casino, 1690 F CFA




Quelle est votre tranche d'age

9

28

10

318-2525-4040-5555-plu

4.3. Résultats du questionnaire

Tableau 5: répartition de l’échantillon par genre


La forte présence féminine (40%) des personnes fréquentant les magasins CITYDIA témoigne du

fait qu’au Sénégal ce sont les femmes qui ont le rôle de faire les achats et les ourses. Les 10%

d’hommes de sont pas non plus à négliger. Ce sont des célibataires et des étrangers venant faire

leurs ravitaillements à la descente du travail ou pendant le weekend.

Tableau 6: la catégorie socioprofessionnelle


Ce Tableau nous montre que plus de 75% des enquêtés ont un emploi. Emploi qui leur génère un

salaire avec lequel ils arrivent à subvenir à leur besoins physiologiques. Ils aspirent à un mode de

vie plus pratique et qui prend le mois de temps possible : le libre-service.

Tableau 7 : la tranche d’âge


Categorie socio-professionnelle

EtudiantCadre moyenChercheur d'emploiAgent de l'EtatCadre superieurMedecinAutre (precise)TOTAL OBS.

Nb. cit. Fréq.

11 22.0% 14 28.0%

6 12.0% 6 12.0% 8 16.0% 3 6.0% 2 4.0%

50 100%

Quelle est votre tranche d'age

18-2525-4040-5555-plusTOTAL OBS.

Nb. cit. Fréq.

9 18.0% 28 56.0% 10 20.0%

3 6.0% 50 100%

Moyenne = 2.14 Ecart-type = 0.78

Genre

Masculin Féminin TOTAL OBS.

Nb. cit. Fréq.

10 10% 40

40% 50 100%




Quel magasin CITYDIA frequentez-vous?

14

1111

6

35

Point ELiberte 6MermozPlateuMarristeNord foi

Proximite

31

Prix

33

Ambiance

5

Personnel

4

Assortiment

10

Letemps

8

Le parking

8

Choix du magasin

0

33

Parmi nos enquêtés 56% sont dans la tranche d’âge de 25-40 ans. Cela traduit tout d’abord le taux

élevé de la population jeune que possède le Sénégal. Aussi cela traduit le caractère manifeste de

cette frange de la population à aimer faire les courses au supermarché. Les étrangers étant

nombreux et jeunes, les styles de vie évoluant, le comportement du consommateur change.Ainsi, les

magasins CITYDIA ont une fréquentation de clients majoritairement jeunes

Figure 7 : le magasin CITYDIA le plus fréquenté

Source : Données de l’enquête Nous nous rendons compte que le magasin le plus fréquenté est celui du quartier POINT E avec un

taux de fréquentation de 28% ensuite viennent ceux des quartiers LIBERTE 6 et MERMOSE. Il est

paradoxal de constater que celui du quartier PLATEAU ne soit pas autant fréquenté Pourtant c’est

celui du centre-ville, centre des affaires et lieu par excellence où se trouvent entreprises et

ministères.

Cette situation peut être expliquée par la forte concentration démographique qui existe autour du

POINT E avec le quartier MEDINA, GRAND DAKAR, LIBERTE 1 et LIBERTE 2.

Dans le même sens le magasin de LIBERTE 6 accueil les habitants de SACREE CŒUR 1, 2 et 3,

ceux de LIBERTE 6 EXTENSION et de LIBERTE 5.

Figure 8 : critères de choix de CITYDIA


Quel magasin CITYDIA frequentez-vous?

Point ELiberte 6MermozePlateuMarristeNord foireTOTAL OBS.

Nb. cit. Fréq.

14 28.0% 11 22.0% 11 22.0%

6 12.0% 3 6.0% 5 10.0%

50 100%

Choix du magasin

ProximitePrixAmbiancePersonnelAssortimentLe tempsLe parkingTOTAL OBS.

Nb. cit. Fréq.

31 62.0% 33 66.0%

5 10.0% 4 8.0%

10 20.0% 8 16.0% 8 16.0%

50




Les consommateurs interrogés en magasin libre-service CITYDIA citent les prix pratiqués comme

la première raison de fréquenter l’enseigne de grande distribution. Mais plusieurs constatations

doivent aussi être faites en la matière : Les clients méconnaissent assez largement les prix de la

plupart des produits proposés, cela tient au phénomène de la surcharge informationnelle, mais

s'explique aussi par la largeur et la profondeur de l'offre en magasin, par les incessants changements

de prix dus à l'activité concurrentielle ou aux promotions et par le peu d'intérêt que trouvent les

clients à mémoriser les prix d'articles courants;

Le degré de sensibilité au prix varie selon les individus ;Les prix réels ont moins d'importance que

l'image de prix et les professionnels cherchent à modifier cette perception par divers moyens.

Un autre élément auquel ils sont également sensibles c’est la proximité. Aujourd’hui le

consommateur est plus enclin de choisir un magasin près de chez lui plutôt que de faire des

kilomètres pour les courses qu’ils considèrent en général comme une corvée.

Enfin, une grande variété de produits dans les magasins est importante pour les clients. Avoir

l’embarras du choix des marques et des produits.

Tableau 8 : type de marque acheté


La marque CITYDIA est la plus achetée du fait que leur politique privilégie la vente des produits de

cette dernière. En effet, 54% des enquêtés trouvent les prix des produits de la marque du

distributeur DIA très bas par rapport à ceux des marques internationales. Quant aux prix des

marques nationales, CITYDIA essaie de s’y aligner.

32% achètent les marques internationales pour des raisons d’habitudes de consommation et de

qualités des produits.Rien que 16% achètent des marques nationales a cause des prix bas pratiqués

et surtout parce qu’ils veulent consommer locale pour un meilleur développement de l’industrie

sénégalaise

Marque achetee

La marque internationaleLa marque CITYDIALa marque nationaleTOTAL OBS.

Nb. cit. Fréq.

16 32.0% 26 52.0%

8 16.0% 50 100%




Tableau 9 : Type de produits le plus acheté


Les surfaces de grande distribution sont traditionnellement fréquentées en Afrique pour les produits

alimentaire de grande consommation. Ce fait est reflété par notre enquête avec un taux de 88% pour

les produits alimentaires, 52% des produits du rayon boucherie enfin viennent les produits

cosmétiques avec seulement 44% du fait que les sénégalais achètent rarement leurs produits

cosmétiques en supermarchés.

Des analyses du cabinet Performance Management Consulting en décembre 2012 révèle que D’ici à

2020, les classes moyennes émergentes, intermédiaires et internationales devraient évoluer

respectivement de 36,5%, 50% et de 87,5% en termes de volume. En termes de valeur, la

consommation en biens alimentaires de ces ménages, qui peut être évaluée à US$ 494 milliards par

an actuellement, devrait progresser de 30,5% pour atteindre US$ 644,5 milliards en 2020 et à

l’échelle continentale.

Tableau 10 : Appréciation des produits de CITYDIA


Les résultats montrent que 58% de nos enquêtés disent apprécier la qualité des produits de

CITYDIA et 54% leur disponibilité dans les magasins. CITYDIA vend en majorité des produits de

sa propre marque, Ainsi elle arrive effectivement à contrôler la qualité de ce qu’elle produit

également le niveau de ses stocks afin que jamais il n’y ait rupture

Type de produits

AlimentaireCosmetiqueBoucherieMenagerAutre (precisez)TOTAL OBS.

Nb. cit. Fréq.

44 88.0% 22 44.0% 26 52.0% 20 40.0%

4 8.0% 50

Type de produits

44

22

26

204

AlimentaireCosmetiqueBoucherieMenagerAutre (precis

Appeciation des produits

SecuritedisponibiliteQualiteGoutTOTAL OBS.

Nb. cit. Fréq.

8 16.0% 27 54.0% 29 58.0%

6 12.0% 50




Categorie socio-professionnelle x Marque achetee

11 Etudiant14 Cadre moyen

6 Chercheur d'emploi6 Agent de l'Etat8 Cadre superieur3 Medecin2 Autre (precise)

La marque international La marque CITYDIALa marque nationale

Figure 9 : Quel est en fonction de la catégorie socioprofessionnelle, le motif de fréquentation des magasins CITYDIA?


Tout comme l’âge, la catégorie socioprofessionnelle influe sur la sensibilité des consommateurs en

termes de variables d’action.

Ainsi nous remarquons que les professionnelles sont plus regardant sur la proximité des magasins

du fait de leur manque de temps. Aussi le parking offre de la praticité. La variable prix est plus

important pour les étudiants. Leur manque de revenu stable explique leur forte sensibilité au

prix.Ceux qui travaillent sont beaucoup plus sensibles à la proximité et au parking.

Figure 10 : Quelle est en fonction de la catégorie socioprofessionnelle la marque achetée


Ce tableau croisé traduit cette culture qu’ont les africain a na pas consommer locale. En effet les

marques nationales ne sont pratiquement pas vendus même si généralement elles coutent le moins

chères. Les agents de l’Etat sont plutôt nationalistes et privilégient les produits made in Sénégal.

Quant aux marques internationales, elles sont prisées par les étudiants certainement à cause de

Categorie socio-professionnelle x Choix du magasin

20 Etudiant25 Cadre moyen10 Chercheur d'emploi17 Agent de l'Etat14 Cadre superieur11 Medecin

2 Autre (precise)

Proximite Prix Ambiance PersonnelAssortiment Le temps Le parking

Marque achetee

Categorie socio-professionnelleEtudiantCadre moyenChercheur d'emploiAgent de l'EtatCadre superieurMedecinAutre (precise)TOTAL

La marque internationale

La marque CITY

DIA

La marque natio

nale

TOTAL

5 6 0 11 4 8 2 14 2 3 1 6 1 2 3 6 3 3 2 8 0 3 0 3 1 1 0 2

16 26 8 50




Etes-vous satisfaits du magasin CITYDIA?

5

42

3Tout a fait satisPlutot satisfaitPas du tout sat

l’influence des publicités très attractives des produits. Ainsi ce sont des marques très connues et

dont les étudiants sont habitués à consommer.

Figure 11 : Satisfaction des prestations de CITYDIA


Seulement 10% sont tout à fait satisfaits des magasins. Ce taux est très faible et traduit

l’insatisfaction des clients quant à l’assortiment étroit de CITYDIA et la petite taille de ses

magasins. Suite à ces constats nous récapitulerons en faisant une analyse stratégique de l’enseigne

CITYDIA

Etes-vous satisfaits du magasin CITYDIA?

Tout a fait satisfaitPlutot satisfaitPas du tout satisfaitTOTAL OBS.

Nb. cit. Fréq.

5 10.0% 42 84.0%

3 6.0% 50 100%




CHAPITRE 5. RECOMMANDATIONS

Les résultats des analyses de nos différentes données plantent clairement les défis de CITYDIA

dans les prochains mois voir des prochaines années à venir : Accroitre et garder ses clients.

Cependant, les grandes force de CITYDIA reposant sur le prix et la proximité, est pour nous indice

de très faible différenciation.

En effet, la densification continue de l’appareil commercial des magasins fait que les

consommateurs sont de plus en plus nombreux à disposer à proximité de leurs domiciles ou de leurs

lieux de travail de plusieurs enseignes concurrentes. Cela réduit le poids de la proximité car

pourquoi aller plus loin si on peut avoir ce que l’on désire tout près surtout si l’offre ne nous parait

pas unique.

Dans le même sens, L’argument du prix bas peut susciter la mobilité importante des consommateurs

si la concurrence pratique des prix élevés avec des formats similaires Aujourd’hui, alors que la

grande distribution sous toutes ses formes domine le commerce alimentaire, tous les concurrents

appliquent le même modèle économique.

Par conséquent, les écarts de prix sont modestes et ne suffisent pas à retenir et de fidéliser de façon

durable un client.

De ces faits, le prix et la proximité témoignent du peu d’efficacité de la stratégie de différenciation

de CITYDIA. Pourquoi ? Parce que ces variables sont facilement imitables par la concurrence.

Un meilleur succès et une différenciation durable de CITYDIA devra prendre en compte des

spécificités tant sur la proposition de valeur qu’au niveau du back office :

Les six facettes7 du mix des distributeurs sont étroitement interdépendantes. Plus que

l’optimisation de chacune, c’est la cohérence de l’ensemble au service de la mission

d’enseigne qui fonde la performance.

Nous les aborderons en faisant des recommandations pour une différenciation durable de l’offre de

valeur de l’enseigne CITYDIA.

7Cf. Document 18, Annexe 2, Sch€ma provenant de La nouvelle distribution, C. Ducroq, Dunod, 2002, page 50.




Agir sur l’offre ;

La Marque Des Distributeurs (MDD) arme de différenciation :

Les MDD auront un rôle important à jouer, en termes d’image prix, mais aussi en tant que moyen

de pression sur les fournisseurs de marques nationales, afin qu’ils baissent leurs tarifs.

Comme nous l’avons observé, le consommateur est très sensible au rapport qualité/prix

génératricesd’une inflation des prixsur les marques nationales, développer sa marquedistributeur

augmentera sa rentabilité et leur besoin en marge.

Ainsi, sa stratégie se dessine autour d’un produit positionné au bon rapport qualité/prix qui traduira

le positionnement de CITYDIA et instaurera un sentiment de confiance entre elle et ses clients.

CITYDIA doit proposer une offre différente qui est susceptible de capter la préférence d’une partie

de la clientèle. Face à l’hétérogénéité des consommateurs et de leurs attentes, la différenciation

implique la segmentation : Il ne s’agit pas de plaire un peu a tout le monde mais de plaire beaucoup

à certains. Pour cela, il va falloir passer d’une distribution de masse à un commerce de

précision.Cela se jouera sur la mise en avant plus soutenue de leur marque Dia qui est en réalité

celle qui coûte le moins chère sur le marché.

• Le prix

Bien que CITYDIA propose des produits de sa propre marque a des prix bas incitant les

consommateurs à utiliser que cette dernière, elle doit également proposer des prix compétitifs sur

les produits des autre marques afin d’attirer plus de clients et de crédibiliser son slogan. Faire de

telle sorte que les produits de grande marque aient des prix pas très élevés par rapport à ceux de la

marque DIA.

• La proximité

L’exploitation des évolutions technologiques telles que le mobile permettra plus que jamais à

CITYDIA d’être proche des consommateurs.En effet, nous suggérons à CITYDIA la création d’une

application mobil : « My DIA ». Au moins 56% des personnes fréquentant l’enseigne travaillent et

sont des jeunes (trench de 25-40 ans). L’application « My DIA » offrira la possibilité d’être au

courant des promotions en cours, de faire ses courses en choisissant ses produits dans le catalogue,

de se faire livrer à domicile et de bénéficier d’idées recettes et des ingrédients.




Mécanisme de l’application:Ce sera une application mobil à quatre (04) rubriques :

Mes promotions : La rubrique contiendra tous les produits en promotions, leurs marques,

leurs prix, leurs durées de validation.

My city : tous les produits vendus en magasin y seront avec leur prix et leurs marques.

Mon panier : Mon panier contient tous les produits que le client aura choisi en cliquant sur

les produits figurant soit dans la rubrique « Mes promotions » ou dans la rubrique « My

city ».S’afficheront automatiquement le montant de votre panier. Une case livraison

permettra au client s’inscrire son adresse.Tous ceci sera validé et débité du compte crédit du

client lorsqu’il aura cliqué sur « valider ».

Cuisine : CITYDIA vend des produits à prédominance alimentaire. Cette rubrique donne des

idées cuisine ainsi que les ingrédients nécessaires.

Tous les consommateurs détenteurs de Smartphone pourront utiliser cette application. Cette dernière

ne nécessite pas la possession d’un compte bancaire et de gérer son argent: Le consommateur

crédite son mobile du montant des achats qu’il veut effectuer.

• Le point de vente

L’architecture des magasins de l’enseigne est standardisée mais les talles ne sont pas identiques,

certains tels que ceux du POINT E et de MERMOSE étant plus petits que d’autres LIBERTE 6 et

PLATEAU.

Bien que ce soit dans leur modèle économique les magasins de l’enseigne devront être plus

spacieux afin de permettre la libre circulation des clients lors de leurs courses sans qu’ils aient à se

bousculer dans les rayons. Les magasins CITYDIA du point E reflète cette situation. En effet deux

(02) personnes ne peuvent pas marcher de façon parallèle sur une même allée. C’est désagréable de

devoir bousculer la personne a cote de soi et l’on perd du temps en faisant les courses.

Le merchandising reste timide dans les magasins CITYDIA. Retrouver les produits que l’on veut

n’est pas chose aisée. Les produits sont disposés en vrac ne donnant pas vraiment une belle vue aux

clients. L’assortiment comprend plus de 1500 références sur une surface de vente de

600m2.CITYDIA devra avoir une offre réduite par un assortiment limité mais pertinent de produits

basiques.




Au niveau du back office

• Un programme de fidélisation

Les résultats du questionnaire nous ont révélé un taux de satisfaction de 10% des consommateurs de

CITYDIA, taux qui est énormément insuffisant.

Dans un secteur très concurrentiel où les consommateurs restent très polarisés sur les prix tous le

distributeur CITYDIA se doit de disposer d’un programme de fidélisation du client.Contrairement à

ses concurrents, L’enseigne ne possède pas de carte de fidélité. Le programme de fidélisation que

nous proposons à CITYDIA est centré autour de prime cadeau.

Principe :Le principe est simple : le programme est basé sur un système de points qui donnent droit

à des cadeaux ou des bons d’achats et des avantages exclusifs pour les clients.Les points

s’obtiendront à chaque fois que le client atteindra un certain seuil d’achat d’un type de produits

précis. Ce système se fera par le biais d’une carte appelée « PEPITES » que détiendra gratuitement

tout client qui atteindra pour la 1ere fois le seuil requis. Ainsi nous proposons pour un début 2 types

de carte :

- La carte « PEPITES- ELLES »

Cibles:Cette carte sera destinée à toutes les femmes faisant leur courses à CITYDIA sans aucune

distinction socioprofessionnelle ni de tranche d’âge. Notre choix s’est portée sur les femmes car ce

sont elles qui font le plus les courses (40%) dans les magasins. La taille de la cible est assez

importante et profitable.

Objectifs : Nos objectifs sont de dynamiser la vente des produits ménagers et de fidéliser la gente

féminine aux magasins CITYDIA.

Type de produits achetés:Les résultats du questionnaire nous ont élevé que les produits ménagers ne

sont pas très achetés dans les magasins.Afin de redynamiser la vente des produits ménagers et

fidéliser la clientèle féminine, nous recommandons que pour tout achat de produits ménagers tels

que les détergeant, les désodorisants et tous autres produits d’entretien par une femme d’un montant

de 10 000 F CFA, 10 pépites lui soient créditées sur sa carte.

Conditions de gratification : Une femme détentrice d’une carte « PEPITES-ELLES », créditée de

100 pépites sera gratifiée d’un bon de soin de beauté qui peut être un massage, une manucure-

pédicure, ou une coiffure.

- La carte « PEPITES WAOOOH »




Cibles:Les étudiants, catégorie socioprofessionnel aux faibles voir revenus non existants ne

fréquentent pas suffisamment les enseignes CITYDIA (22%).

En outre, la suggestion qui revient le plus de la part des étudiants est la baisse des prix car ils

achètent majoritairement les marques internationale. Or les marques internationales coutent chères a

CITYDIA du fait de leur politique qui incite la vente des marques DIA plutôt que les autres

marques.

Comment ça marche ? La carte « PEPITES WAOOOH » pour étudiants a pour ligne directrice de

fidéliser par la capacité à économiser. Les étudiants ont des revenus quasiment inexistants du fait

qu’ils ne travaillent pas encore. Cependant il faut les fidéliser car ce sont des clients à forte valeur

future.

Principe d'utilisation: La carte « PEPITES WAOOH » est gratuite pour les étudiants dans tous les

magasins CITYDIA. Le porteur de la carte gagne 5 pépites pour tous produits alimentaires de

marque nationale acheté.

Notre choix s’est porte sur les produits alimentaires pour la simple et bonne raison que les étudiants

achètent des produits alimentaires le plus souvent.

Une fois tous les mois (taux de fréquence d’achat mensuel de 40%, le plus élevé), des réductions de

15% sur les achats sont offerts à l’étudiant qui totalise 105 pépites.

L’objectif de ces cartes WAOOOHest de créer un effet WAOOOH chez les étudiants en leur

permettant de faire à moindre couts leurs achats. En portant le système de gratification sur l’achat

des marques nationales, nous les amenons à économiser car ces marques coutent moins chères et les

amenons également à être nationalistes en consommant un peu plus locale.

Par ailleurs, cela permettra à CITYDIA de vendre beaucoup plus de marques nationales et de ce fait

d’équilibrer les ventes de son portefeuille marques.

Bien évidemment, le but poursuivi par CITYDIA, outre la fidélisation de ses clients, sera aussi de

se constituer une base de données marketing lui permettant de pratiquer un dialogue individualisé

avec les consommateurs, de suivre au jour le jour les tendances de consommation grâce à l'analyse

des tickets de caisse et, sans doute aussi, de monnayer avec ses fournisseurs ces données

stratégiques.




Une meilleure relation client ne pourra passer que par la connaissance du comportement des

consommateurs. De ce fait, les produits les plus vendus et le rythme de vente permettra de maitriser

la gestion des stocks et de minimiser d’avantage les coûts d’approvisionnement et de stockage.

• Une gestion des ressources humaine

Des compétences difficilement imitables telles que dans la gestion des Hommes est ce que nous

préconisons à l’enseigne CITYDIA. Un personnel front office polyvalent et qualifiée est signe de

différenciation. Un personnel souriant, à l’écoute des clients et l’aidant à trouver plus facilement ce

qu’il cherche fera vivre les clients une expérience singulière dans les magasins.Des formations

annuelles en gestion de la clientèle, en gestion du flux en magasins peuvent être données au

personnel.

• La communication

L’enseigne CITYDIA se doit d’être plus présente en communiquant plus pour se faire mieux

connaitre. Pour se faire nous recommandons que l’axe de communication soit clair pour les

consommateurs "Nous vous garantissons tous les jours des prix sur l'ensemble de nos produits en

vous proposant du choix et de la qualité".Ceci rassure les consommateurs et les fidélisent à

l’enseigne.

L’enseigne CITYDIA communique essentiellement sur les médis sociaux. Une communication

media avec des supports qui s’adressent à la couche moyenne de la population sera nécessaire.

Evaluation des recommandations :

Recommandation Caractéristiques Quantité Coûts

Carte de fidélité

PEPITE-ELLE

Cartes de fidélité avec code barre unique : vernis + coins arron

2000 294 750 F CFA

Carte de fidélité

PEPITE-WAOOOH

Cartes de fidélité avec code barre

unique : recto simple ou recto/verso

+ vernis

2000 222 700 F FCFA

Application mobile plate-forme cible : Android, iPhone

OS, BlackBerry OS...

1 19 655 000 F CFA

Sources : indexel.net http://www.indexel.net/actualites/cout-moyen-d-une-application-mobile-30-000-euros-3195.htm, http://www.impressioncartes.fr/cartesdevisite/cartedefidelite.html


http://www.indexel.net/actualites/cout-moyen-d-une-application-mobile-30-000-euros-3195.htm

http://www.indexel.net/actualites/cout-moyen-d-une-application-mobile-30-000-euros-3195.htm

http://www.impressioncartes.fr/cartesdevisite/cartedefidelite.html



CONCLUSION GENERALE




Nous l’avons vu à travers cette étude, le secteur de la distribution agroalimentaire sénégalais est en

constant renouvellement. Les habitudes de consommation ainsi que le style de vie s’occidentalisant,

ce secteur se doit d’anticiper les attentes des clients et proposer de nouvelles offres, et cela dans un

contexte de concurrence accrue et de guerre des prix, afin de conserver ses parts de marché.

Aujourd’hui, la grande distribution agroalimentaire opte pour de nouvelles stratégies : C’est le cas

de la nouvelle enseigne CITYDIA franchise du groupe DIA. Ouvert en 2012, se veut être le fer de

lance de la « lutte contre la vie chère ».

Pour attirer les clients, l’innovation est devenue indispensable. Promotion, traçabilité totale,

fidélisation ou encore démarches collaboratives figurent parmi les stratégies mises en place par les

acteurs de la grande distribution et cela dans le but de prendre en compte les besoins et exigences

de qualité/prix exprimées par les consommateurs, mais aussi pour faire face à une concurrence rude.

En effet, lors de notre étude du modèle économique de CITYDIA, l’un des caractéristiques du

modèle est la rationalisation de l’offre afin d’optimiser la rotation des stocks et ce avec un

assortiment restreint.Aussi, le modèle prône la vente des produits de sa propre marque, qui

supplantent les grandes marques internationales dans les rayons, et favorisé le positionnement des

références « premiers prix ».

Par ailleurs, le personnel est polyvalent afin de minimiser les frais de personnel et par conséquent

ses coûts d’exploitation pour toujours offrir des petits prix.Quant à l’aménagement il est fait de

sorte à montrer aux clients qu’ils payent le prix des produits qu’ils achètent non celui de sa mise en

scène.

CITYDIA pratique le « lowcost » c'est-à-dire qu’elle minimise au plus ses couts afin de proposer

des prix bas. La preuve leur slogan est « Luttons contre la vie chère ». Ainsi, nous avons effectué un

baromètre de prix entre CITYDIA et ses 02 principaux concurrents CASINO et EXCLUSIF afin de

nous assurer que vraiment CITYDIA est l’enseigne le moins chère du secteur.

Ce baromètre a révélé que l’enseigne CITYDIA est loin d’être celle qui offre les produits les moins

chers. En effet, sur les 23 produits de grande consommation que l’on retrouve simultanément dans

les 03 enseignes, seuls ceux de l’hypermarché EXCLUSIF possèdent des prix bas. Les marges de

différence allant de 50 F CFA à 500 F CFA.




En outre, ce baromètre nous a appris que CITYDIA ne pratique en réalité des prix bas que sur sa

propre marque : La marque DIA.

Les motifs de fréquentation des magasins CITYDIA sont le prix avec 66%, en suite vent la

proximité avec 62% et la variété des produits avec un taux de 20%. On constate aisément que la

population est très sensible au prix et u fit qu’elle n’ait pas à faire de longue distance pour faire ses

courses. CITYDIA est appréciée pour la qualité et la disponibilité de ses produits.

En conclusion, notre étude nous a permis de savoir que CITYDIA est une enseigne dont le cœur du

modèle repose sur une offre de valeur rationnelle afin de permettre une rotation rapide des stocks.

Par conséquent, les couts sont minimisés de sorte à offrir des prix bas aux consommateurs.

Aussi que ses principaux éléments de différenciation par rapport à la concurrence ne sont nuls

autres que les prix bas qu’elle pratique et la proximité avec un réseau de six (06) magasins. Ces prix

bas sont dus à un vrais modèle d’organisation en back-office : Personnel polyvalents, choix de

magasins dans des zones où les loyers sont accessibles, aménagement très simple des magasins.

La politique de différenciation de CITYDIA ne repose pas sur des avantages concurrentiels

durables. C’est dans ce sens que nous avons formulé des recommandations afin de mettre en

emphase d’autres éléments de différenciation et de rendre son offre plus unique.

Toutefois, l’identification et l’analyse des conditions nécessaires et suffisantes pour ne

différenciation durable de CITYDIA restent une préoccupation assez vastes et méritent d’être

abordées sous beaucoup d’autres aspects. Pour ce fait nous n’avons pas la prétention d’avoir

formulé des solutions suffisantes pour résoudre la problématique dans ce travail.

Cependant il serait utile pour CITYDIA de prendre en compte nos recommandations dont

l’application améliorerait certainement ses performances face à la concurrence actuelle.




ANNEXES




Annexe 1 : Guide d’entretien

THEME 1 : Principe du modèle économique

1. Quels sont les éléments sur lesquels citydia met-elle l’accent pour mettre en emphase sa particularité aux yeux des consommateurs sénégalais ?

2. En quoi réside votre modèle économique ? 3. Quelles sont les exigences de ce modèle en termes d’offre de valeur et de compétences en

back office ? 4. Qu’est ce qui explique le succès de votre modèle économique ?

THEME 2 : Activités commerciales

5. Quels sont les produits de consommation qui ont un fort taux de rotation dans vos magasins ?

6. Quelles sont les marques qui se vendent le plus : Les marques premières prix ? Votre propre marque (marque DIA) ? Les Marque nationales ? Qu’est ce qui justifie cela ?

THEME 3 : Moyens de différenciation

7. Quels SONT vos moyens de différenciation en terme : • D’offre • De merchandising • D’assortiment • Du personnel • De prix et de promotion • De communication • D’implantation et d’animation des magasins




Annexes 2 : Questionnaire Dans le cadre de notre mémoire de DESS Marketing-Stratégique nous vous demandons de bien

vouloir répondre aux questions ci-dessous.

Ces questions concernent vos motifs de fréquentation des magasins CITYDIA

Vous pouvez être rassurés que vos informations resterons confidentielles.

IDENTIFICATION

1. Genre 1. Masculin 2. Féminin 2. Quelle est votre tranche d’âge 1. 18-25 2. 25-40 3. 40-55 4. 55-plus 3. Catégorie socio-professionnelle 1. Etudiant 2. Cadre moyen 3. Chercheur d’emploi 4. Agent de l’Etat

5. Cadre Supérieur 6. Médecin 7. Autres (préciser) 4. Quel est votre lieu d’habitation ? 5. Quel magasin CITYDIA fréquentez-vous 1. Point E 2. Liberté 6 3. Mermoz 4. Plateau 5. Mariste 6. Nord foire

HABITUDES DE CONSOMMATION

6. Quelle est votre fréquence d’achat 1. Occasionnel 2. Hebdomadaire 3. Quotidienne 4. Mensuel 5. Autre (précisez) 7. Quels sont les types de produits que vous achetez ? 1. Alimentaire 2. Cosmétique 3. Boucherie 4. Ménager 5. Autres (préciser) Vous pouvez cocher plusieurs cases

8. Quelle marque de produit choisissez-vous ? 1. La marque internationale 2. La marque CITYDIA 3. La marque nationale 9. Qu’est-ce qui motive votre choix de marque ?

MOTIFS DE FREQUENTATION DU MAGASIN

10. Pourquoi fréquentez-vous CITYDIA ? 1. Proximité 2. Prix 3. Ambiance 4. Personnel 5. Variété des produits 6. Le temps 7. Le parking Vous pouvez cocher plusieurs cases

11. Quel (s) critère (s) différencie les produits CITYDIA 1. Sécurité 2. Disponibilité 3. Qualité 4. Goût Vous pouvez cocher plusieurs cases

ATTENTES DU CONSOMMATEUR

12. Êtes-vous satisfait du magasin CITYDIA 1. Tout à fait satisfait 2. Plutôt Satisfait 3. Pas du tout satisfait

13. Quelles suggestions pouvez-vous donnez ?




BIBLIOGRAPHIE




OUVRAGES

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http://fr.wikipedia.org/wiki/Analyse_des_donn%C3%A9es



TABLE DES MATIERES

DEDICACES I

REMERCIEMENTS ........................................................................................................................................ II

SIGLES ET ABBREVIATIONS ..................................................................................................................... III

LISTE DES TABLEAUX ET FIGURES ......................................................................................................... IV

INTRODUCTION GENERALE ....................................................................................................................... 2

PREMIERE PARTIE: CADRE THEORIQUE, CONCEPTUEL ET CONTEXTUEL. ................................. 6

CHAPITRE 1. CADRE THEORIQUE, CONCEPTUEL ET CONTEXTUEL ............................................... 7

1.1. THEORIE DE LA DISTRIBUTION ............................................................................................................................ 8 1.1.1. Définition et importance de la distribution ...................................................................... 8 1.1.2. Les canaux de distribution ............................................................................................... 9 1.1.2.1. Définition ..................................................................................................................... 9 1.1.2.2. Les différents types de canaux ...................................................................................... 9 1.1.1. Notion de la grande distribution .................................................................................... 10 1.1.1.1. Définition ................................................................................................................... 10 1.1.1.2. Un assortiment ........................................................................................................... 10 1.1.1.3. Les acteurs de la grande distribution ........................................................................ 11 1.1.1.4. La franchise................................................................................................................ 14

1.2. LA STRATEGIE DES DISTRIBUTEURS ................................................................................................................. 15 1.2.1. Définition et importance de la distribution .................................................................... 15 1.2.2. Etapes d’élaboration de la stratégie des distributeurs .................................................. 16 1.2.3. Panorama des différentes stratégies des distributeurs .................................................. 16 1.2.4. La stratégie des formules ............................................................................................... 17 1.2.5. La stratégie discount ...................................................................................................... 17 1.2.6. La différenciation ........................................................................................................... 19 1.2.7. Le marketing client......................................................................................................... 21 1.2.8. La fidélisation ................................................................................................................ 24

CHAPITRE 2. CADRE CONTEXTUEL ...................................................................................................... 33

2.1. LA DISTRIBUTION AU SENEGAL ........................................................................................................................ 33 2.1.1. Contexte ......................................................................................................................... 33 2.1.2. Les acteurs de la grande distribution sénégalaise ......................................................... 34

2.2. PRESENTATION DE CITYDIA .......................................................................................................................... 35 2.2.1. La philosophie DIA .......................................................................................................... 35 2.2.2. Le groupe DIA en chiffre ................................................................................................. 35 2.2.3. Historique du groupe DIA ............................................................................................... 36

DEUXIEME PARTIE: ETUDE DE LA DIFFERENCIATION AU NIVEAU DE CITYDIA. ................ 37

CHAPITRE 3. PRESENTATION DE LA METHODOLOGIE DE L’ETUDE ........................................... 38

3.1. TYPES ET NATURES DE L’ETUDE....................................................................................................................... 38

CHAPITRE 4. PRESENTATION ET ANALYSE DES RESULTATS ET RECOMMANDATIONS .......... 43

4.1. RESULTATS DU GUIDE D’ENTRETIEN ............................................................................................................... 43 4.2. RESULTATS DU BAROMETRE DE PRIX .............................................................................................................. 45




4.3. RESULTATS DU QUESTIONNAIRE ...................................................................................................................... 47

CHAPITRE 5. RECOMMANDATIONS ...................................................................................................... 53

CONCLUSION GENERALE ......................................................................................................................... 59

ANNEXES 62

BIBLIOGRAPHIE ............................................................................................................................................ 1


institut superieur de management des...

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