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Simulation d’évaluation des CPA — Module C2 – Comptabilité de gestion

COMPTABLES PROFESSIONNELS AGRÉÉS DU CANADA, CPA CANADA, CPA © 2013 Comptables Professionnels Agréés du Canada. Tous droits réservés.

Aperçu Les examens des modules communs 1 et 2 (ou modules C1 et C2) se composent de questions objectives et d’études de cas. Chaque étude de cas aura une durée maximale de 60 minutes. Les études de cas des modules communs devront permettre d’évaluer l’intégration des diverses compétences, la résolution de problèmes et la communication, éléments qui seront introduits dans les modules C1 et C2 (voir la Grille de compétences des CPA pour prendre connaissance des domaines de compétences qui doivent faire l’objet de l’intégration). Les études de cas du module C1 porteront principalement sur des opérations courantes et des situations d’un niveau de complexité faible à moyen, et ils orienteront les candidats suffisamment pour qu’ils puissent démontrer les compétences professionnelles initialement acquises. Au terme du module C2, les candidats devraient être plus à l’aise avec les études de cas et avoir développé davantage leur pensée critique. Les cas du module C2 devraient être un peu plus complexes que ceux du module C1. Comme le programme CPA s’appuie sur les apprentissages antérieurs, les cas du module C2 pourraient aussi couvrir les apprentissages du module C1 (et toute connaissance préalable exigée pour être admis au programme). L’étude de cas du module C2 qui suit vise à évaluer les notions de comptabilité de gestion en contexte de petite entreprise. Les candidats sont appelés à jouer le rôle d’un conseiller auprès d’une entreprise et à en évaluer la rentabilité. Après avoir analysé la situation actuelle, les candidats doivent appliquer les notions de comptabilité de gestion de base afin d’évaluer les différentes façons d’améliorer la rentabilité. Les propriétaires de l’entreprise n’ont pas une connaissance poussée de la comptabilité, de sorte que les notions doivent leur être expliquées adéquatement. L’étude de cas fait surtout appel aux compétences en analyse et à la capacité de formuler des hypothèses.

FABRIQUE DE CLÔTURES LTÉE (Temps de réponse suggéré : 60 minutes) Fabrique de clôtures Ltée (FC) a été fondée en mars 2015 et appartient à parts égales aux frères Robert et Maurice Dubois. FC est spécialisée dans la construction de clôtures en bois pour les particuliers. La première année a été difficile. Nous sommes à la fin de mars 2016 et les frères Dubois font des plans pour améliorer les résultats de FC. Ils pensent qu’ils ont besoin de conseils et ils vous ont demandé à vous, CPA, de venir les rencontrer. Lors de la rencontre, vous demandez aux deux frères de vous décrire les activités de l’entreprise et de vous indiquer leurs principaux sujets de préoccupation. À partir des informations et des commentaires que vous ont fournis Robert et Maurice Dubois, vous avez rédigé les notes ci-dessous : Les Dubois prévoient qu’au prix de 19 $ le pied linéaire, la demande totale de construction

de clôtures sera de 60 000 pieds linéaires cette année. Pour atteindre ce volume d’affaires, ils pensent qu’il leur faudra une équipe de travail pendant les 12 semaines que comptent les mois d’avril, d’octobre et de novembre et trois équipes pendant les 20 semaines des mois de mai à septembre. Cette prévision est basée sur des journées de huit heures, cinq jours par



semaine. Ils ont constaté l’an dernier qu’une équipe de travail moyenne de trois personnes pouvait construire 100 pieds linéaires de clôture par journée de huit heures.

Le coût moyen de la main-d’œuvre était de 12,50 $ l’heure en 2015, plus le coût des avantages sociaux de 2,50 $ l’heure. On prévoit une augmentation de 10 % des coûts de la main-d’œuvre et des matériaux en 2016. L’an passé, les quantités de bois utilisées ont été peu contrôlées; les Dubois veulent remédier à cela.

Les Dubois sont conscients que la pose de clôtures est une activité saisonnière et ils sont prêts à combler les insuffisances de trésorerie dans la mesure où les perspectives de rentabilité sont encourageantes.

Les Dubois veulent se verser chacun au moins 50 000 $ par année. De plus, ils ont l’intention d’engager une réceptionniste à temps plein à compter du 1er avril. Ils estiment que son salaire sera d’environ 36 000 $ par an (avantages sociaux compris), mais ils croient que la dépense en vaut la peine, car cela permettra d’assurer une permanence et de préserver l’image de leur entreprise.

Il faudra louer un camion pour chaque équipe, au prix de 1 500 $ par mois. Robert Dubois pense qu’il faudrait garder deux camions de décembre à mars pour faire du déneigement. Maurice et lui pourraient conduire les camions et mettre à pied tout le personnel sauf la réceptionniste.

FC devra également payer 600 $ par mois pour la location d’une machine servant à creuser les trous. Le transport de cette machine d’un chantier à l’autre coûtera environ 120 $, sauf dans le cas de commandes groupant plusieurs terrains.

L’essence et l’entretien ont coûté 13 000 $ et le téléphone a coûté 1 200 $ l’an dernier. Les Dubois pensent être en mesure de s’en tenir à ces coûts cette année.

Maurice Dubois estime que, l’an passé, le coût approximatif par pied linéaire de clôture a été de 6 $ pour le bois et de 1 $ pour les clous et la teinture.

L’an passé, le prix de vente normal était de 18 $ le pied linéaire. Robert Dubois pense qu’il faudrait viser 19 $ cette année. Le vendeur de FC s’est plaint l’an dernier de ne pas pouvoir accorder de réductions. Les Dubois pensent maintenant qu’il serait bon de permettre au vendeur de descendre au besoin à 18 $ dans les négociations avec les clients plutôt que de risquer de perdre des contrats. Ils envisagent d’offrir la même réduction de 4 % pour toutes les commandes en avril, car cette offre a donné de bons résultats l’an passé. Ils pensent également offrir une remise de 10 % pour les commandes groupées de clôtures pour quatre terrains ou plus.

Les Dubois pensent qu’il est indispensable de motiver le vendeur adéquatement pour augmenter le chiffre d’affaires. L’an passé, ils lui ont versé une commission de 5 % du montant brut des commandes normales pour un terrain, soit environ 100 pieds de clôture, et 8 % pour les commandes groupant deux ou trois terrains. Ils estiment que c’est grâce à ce barème qu’ils se sont retrouvés avec beaucoup de contrats de deux terrains l’an dernier.

À partir du mois d’avril, FC payera 2 500 $ de loyer par mois pour l’entrepôt où le bois et l’outillage seront gardés pendant l’année. Le propriétaire demande un mois de loyer d’avance à titre de garantie.

Travail à faire : Rédigez, à l’intention des frères Dubois, un rapport présentant votre analyse des problèmes et vos recommandations préliminaires.



GUIDE D’ÉVALUATION FABRIQUE DE CLÔTURES LTÉE

Cette étude de cas met principalement à contribution les compétences du module C2 et les compétences préalables exigées à l’admission. Elle fait peu appel aux compétences du module C1. Elle vise à évaluer les notions de comptabilité de gestion en contexte de petite entreprise. On attend des candidats qu’ils assument le rôle d’un conseiller auprès d’une entreprise et qu’ils en évaluent la rentabilité. Après avoir analysé la situation actuelle, les candidats doivent appliquer les notions de comptabilité de gestion afin d’identifier les différentes façons d’améliorer la rentabilité. Les propriétaires de l’entreprise n’ont pas une connaissance poussée de la comptabilité, de sorte que les notions doivent leur être expliquées adéquatement. Ce cas permet également d’évaluer la capacité des candidats à formuler des hypothèses raisonnables lorsqu’il y a lieu. Les candidats devaient poser de nombreuses hypothèses. Toutes les hypothèses doivent être clairement énoncées.

Messieurs Robert et Maurice Dubois Fabrique de clôtures Ltée Messieurs, Vous trouverez ci-joint mon rapport sur Fabrique de clôtures Ltée (FC). J’ai fait une analyse prévisionnelle des activités de FC basée sur les conversations que j’ai eues avec vous, et j’ai examiné divers moyens d’améliorer les résultats prévus. Je crois comprendre que vous avez retenu mes services avec l’intention d’obtenir des conseils en vue d’améliorer la rentabilité de FC dans l’année qui vient. À la lumière de nos discussions, j’ai présumé que votre objectif est d’atteindre la rentabilité à long terme. Comme le financement n’a pas été considéré comme un problème, je n’ai pas fait d’analyse des flux de trésorerie. Mon analyse repose en outre sur l’hypothèse que vous travaillez tous deux à temps plein dans l’entreprise. Si l’une de ces hypothèses est erronée, auriez-vous l’obligeance de me le faire savoir le plus tôt possible pour que je corrige mon analyse. Mon analyse de la situation de votre entreprise de construction de clôtures comprend deux parties : faisabilité de l’exploitation; moyens d’améliorer la rentabilité. Si je peux vous aider de quelque autre façon ou si vous avez des questions concernant le rapport, n’hésitez pas à communiquer avec moi. Veuillez agréer, Messieurs, mes salutations distinguées. CPA



RAPPORT AUX FRÈRES DUBOIS

Grille de compétences des CPA : 3.3.1 Évaluer des méthodes de classement des coûts et d’établissement du coût de revient aux fins de la gestion des activités courantes (Modules communs – Niveau A) 3.3.2 Évaluer et appliquer les techniques de gestion des coûts appropriées pour la prise de décisions particulières en matière d’établissement du coût de revient (Modules communs – Niveau B) 3.5.1 Effectuer une analyse de sensibilité (Modules communs – Niveau A) 3.7.1 Analyser les incidences des programmes d’intéressement des cadres et des modes de rémunération des employés (Modules communs – Niveau B) 5.1.2 Élaborer ou évaluer des propositions financières et des plans de financement (Modules communs – Niveau B) [Volet recommandations]

Faisabilité de l’exploitation Si FC veut réussir en affaires, ses activités de construction de clôtures doivent être rentables. L’enlèvement de la neige est une activité secondaire; je n’ai donc pas essayé de quantifier les revenus que vous pourriez en retirer. J’ai présumé plutôt que les revenus provenant de l’enlèvement de la neige ne feraient que couvrir les frais variables. J’ai cependant calculé les coûts fixes sur la base d’une année complète. (Une hypothèse différente aurait pu être posée, par exemple que les revenus tirés couvriraient à la fois les coûts fixes et les frais variables.) J’ai eu recours à la méthode de la marge sur coûts variables pour le calcul du seuil de rentabilité, et j’ai fait le rapprochement avec votre capacité actuelle d’exploitation pour voir si vous avez les ressources nécessaires pour couvrir tous vos coûts. La méthode de la marge sur coûts variables distingue les coûts fixes et les coûts variables. Les coûts fixes sont ceux qui ne varient pas, quel que soit le niveau d’activité de l’entreprise. Les coûts variables, pour leur part, varient en proportion directe des fluctuations des niveaux d’activité de l’entreprise. La différence entre le chiffre des ventes et celui des coûts variables est la marge sur coûts variables. C’est le montant disponible pour la récupération des coûts fixes. La marge sur coûts variables est un moyen utile de planification qui vous dit quel sera l’effet d’une variation des prix de vente, des niveaux de production et des coûts sur le bénéfice. Pour utiliser cette méthode, on doit cependant poser des hypothèses concernant les prix de vente, les niveaux de production, etc. Vous trouverez au Tableau I mon analyse des coûts variables pour les commandes d’un terrain, de deux terrains et de quatre terrains. Mes hypothèses sont précisées dans le tableau. L’analyse distingue les chiffres correspondant au mois d’avril, pendant lequel une réduction est offerte, de ceux correspondant aux autres périodes (colonne «En période normale»).



Vous trouverez au Tableau II le calcul de vos coûts fixes. Auriez-vous l’obligeance d’étudier les hypothèses que j’ai posées dans cette analyse pour vous assurer que vous êtes d’accord. Sur la base de ces hypothèses, le total de vos coûts fixes est de 230 900 $ par année. À partir de ces chiffres, nous pouvons calculer votre seuil de rentabilité. Le seuil de rentabilité est le montant qui permet à la société de couvrir tous ses frais, de telle sorte qu’il n’y a ni profit ni perte. Le Tableau III présente les hypothèses relatives à la capacité de production. Il sera utile de le consulter en parallèle avec l’analyse de rentabilité. À partir des informations que vous m’avez fournies, j’ai calculé le nombre maximum de pieds que vous pouvez construire. En 2016, vous pourrez installer un maximum de 36 000 pieds linéaires de clôture, ce qui est inférieur à la production de 60 000 pieds linéaires que vous prévoyez. Le tableau vous aidera également à déterminer s’il vous est possible d’atteindre le seuil de rentabilité. Vous trouverez au Tableau IV une analyse de rentabilité et de la marge sur coûts variables par pied linéaire selon le type de commande. L’une des difficultés liée à l’analyse de rentabilité est qu’elle requiert que soit posée une hypothèse quant à la proportion du chiffre d’affaires attribuable à chaque type de commande. J’ai recalculé le nombre de pieds correspondant au seuil de rentabilité en fonction du nombre de terrains, en utilisant des coûts identiques de main-d’œuvre et de matériaux. Cette analyse vous permettra de mieux comprendre l’incidence de différentes politiques en matière de prix et de commissions et vous indiquera la quantité de clôtures à installer pour que l’entreprise couvre tous ses coûts. Le Tableau V montre le résultat d’exploitation selon le type de commande, compte tenu des contraintes de main-d’œuvre. Une équipe de travail ne peut construire que 100 pieds linéaires de clôture par jour en moyenne. L’évaluation de la rentabilité ne peut être fondée que sur une capacité maximale d’installation de 36 000 pieds linéaires par saison. L’information sur la rentabilité est également décomposée de façon à montrer l’effet de la réduction de 4 % offerte en avril. L’analyse fait clairement ressortir que FC ne peut être rentable selon son modèle d’affaires actuel. Mon analyse démontre donc, en conclusion, que FC fera face à une grave pénurie de fonds à l’automne et qu’elle pourrait même être acculée à la faillite. Il est évident que l’exploitation est compromise si vous maintenez votre politique de prix ainsi que les coûts et les niveaux de production prévus. Moyens d’améliorer la rentabilité FC peut accroître de plusieurs façons la contribution aux coûts fixes. Elle peut augmenter ses prix, diminuer ses coûts variables, diminuer les commissions ou les remises pour quantité, ou relever son niveau de production. Si elle peut réduire ses coûts fixes, le seuil de rentabilité pourra être réduit en conséquence.



Augmentation des prix L’analyse de la marge sur coûts variables révèle que FC a un sérieux problème en ce qui concerne l’établissement des prix. C’est sur les ventes de clôtures pour deux terrains que FC réalise la marge la plus élevée. L’économie qu’il est possible de réaliser en construisant des clôtures pour quatre terrains plutôt qu’un (économie d’échelle) ne semble pas justifier une remise pour quantité ou une commission plus élevée. Les chiffres utilisés à l’égard des coûts ne reflètent toutefois pas les économies d’échelle pouvant découler des commandes groupées, par exemple grâce : à l’utilisation plus efficiente de la main-d’œuvre et à la réduction des temps morts; à l’économie de temps et d’essence pour le transport du bois; à la réduction possible du gaspillage. Il serait utile d’avoir des chiffres de coûts plus exacts. Nous ne savons pas quelle part des activités de FC est consacrée à la construction de clôtures pour un seul terrain par opposition aux commandes groupées. L’analyse précédente (qui utilise la marge sur coûts variables la plus élevée relative à la construction de clôtures pour deux terrains) est pour le moins douteuse, et il y aurait lieu de modifier les prix ou la formule de commission pour obtenir une marge sur coûts variables uniforme. Vous trouverez au Tableau VI les résultats de mon analyse des augmentations de prix que vous devriez instaurer pour atteindre le seuil de rentabilité à votre capacité de production actuelle de 36 000 pieds linéaires, pour chaque type de commande : un terrain, deux terrains et quatre terrains. Pour une commande visant un terrain, le prix devrait être de 19,57 $ le pied. Pour une commande visant deux terrains, le prix devrait être de 19,44 $ le pied. Ces prix ne sont que légèrement supérieurs au prix prévu de 19 $, mais il ne serait pas possible d’accorder une réduction. Quant à savoir s’il sera possible de demander ce prix, cela dépendra de la situation du marché en 2016. Vous prévoyez pouvoir vendre 60 000 pieds de clôtures à 19 $; j’imagine que vous pourriez en vendre 36 000 pieds au prix majoré. Pour pouvoir estimer l’effet d’une augmentation de prix sur la demande, il faudra analyser les prix qui ont cours sur le marché. L’augmentation de prix requise pour couvrir la réduction envisagée sur les commandes visant quatre terrains ne semble pas raisonnable pour le marché visé; il faudrait songer à abandonner cette idée. Diminution du taux de la commission Une solution de rechange à l’augmentation du prix consisterait à diminuer la commission. Dans l’hypothèse où une même personne vend toute la production budgétée de 36 000 pieds linéaires, cette personne touchera une commission brute de 36 000 x 19 $ x 0,05 = 34 200 $. Au taux de commission le plus élevé, elle gagnerait 54 720 $, soit plus que vous à titre de propriétaires.



Cela représente une rémunération considérable pour un travail d’environ six mois. Le taux de commission pourrait être réduit à 3 %, par exemple. La personne gagnerait encore 17 100 $. Si le taux était de 4 %, elle toucherait 27 360 $. La possibilité de diminuer le taux de commission dépendra des négociations menées l’année dernière avec le vendeur et des ententes intervenues. L’un des frères Dubois pourrait peut-être assumer la fonction de vente, ce qui économiserait à l’entreprise le montant complet de la commission. Les taux de commission doivent être établis en fonction des marges sur coûts variables dégagées sur les ventes. Il n’est pas nécessaire d’accroître la commission sur les ventes groupées, puisque le vendeur essaiera de mousser ce type de vente de toute façon. On ne doit pas donner au vendeur la permission d’accorder des réductions si sa commission est basée sur le revenu brut. (En général, les vendeurs accorderont facilement des réductions plutôt que de perdre une vente.) Le fait d’accorder une réduction ne réduit que légèrement la rémunération du vendeur parce que sa commission est basée sur le revenu brut, mais cela coûte cher à FC en pourcentage de la marge sur coûts variables. En rattachant la commission à la marge sur coûts variables, le problème des réductions coûteuses disparaîtra, et le vendeur gagnera le même montant au bout du compte. En bref, les vendeurs deviendront plus sensibles à la rentabilité. Accroissement de la capacité Dans l’hypothèse où l’on maintient les prix et la commission aux niveaux prévus, on peut accroître le niveau de production. Vous trouverez au Tableau VII une analyse des coûts additionnels à engager pour atteindre un niveau de production de 72 000 pieds linéaires de clôture. La production pourra être accrue si les conditions suivantes sont remplies. Il est possible de faire suffisamment de ventes sans réduire les prix. Il est possible d’embaucher des équipes de travail. Les camions ne seraient nécessaires que pendant les cinq mois d’été. Il est possible de maintenir la qualité sans augmenter la surveillance. FC a les ressources financières requises pour faire face au volume d’activité plus grand. La capacité de l’entrepôt est suffisante. Les équipes de travail atteignent les niveaux de production moyens.

Cette capacité de production dépasserait la demande prévue de 60 000 pieds linéaires. Toutefois, le nombre moyen de 100 pieds linéaires par jour pourrait diminuer si les contrôles accrus prévus sont mis en place relativement au bois utilisé et que les équipes d’installation des clôtures se voient en conséquence confier de nouvelles tâches administratives. La capacité de production excédentaire vous permet de déterminer les niveaux de contrôle et les nouvelles tâches administratives pouvant être ajoutés sans compromettre votre capacité de répondre à la demande prévue.



Faisabilité de l’exploitation : calculs révisés

[Note : il ne serait pas nécessaire pour les candidats d’effectuer les calculs révisés pour démontrer le niveau de compétence requis pour réussir ― la révision des calculs va au-delà de ce que la majorité des candidats sont en mesure de réaliser en 60 minutes. Il serait uniquement attendu des candidats qu’ils traitent, sur le plan qualitatif, des moyens d’améliorer la rentabilité.] Vous trouverez au Tableau VIII une analyse de l’incidence globale des modifications suggérées pour accroître la capacité de production. Dans l’hypothèse où le prix de vente est majoré à 19 $ le pied linéaire, où la capacité est doublée et où la réduction sur les commandes visant quatre terrains est abandonnée, la production prévue de 60 000 pieds peut être possible, auquel cas FC réalisera entre 114 000 $ et 129 000 $ de profit. Les frères Dubois pourront retirer un salaire d’environ 50 000 $ chacun, puisque ce montant est inclus dans les coûts fixes.

Je ne peux pas dire quelle est la probabilité que FC puisse atteindre le niveau de production accru aux prix présumés, car je n’ai qu’une connaissance limitée du secteur d’activité. Cependant, c’est la capacité de FC d’atteindre le niveau de production accru et de demander un prix qui, non seulement engendrera un profit, mais sera également acceptable pour les clients, qui déterminera le succès de l’entreprise. Nous devrons donc discuter des différentes options décrites ci-dessus en tenant compte des réalités qui caractérisent le secteur auquel FC appartient. Contrôle des stocks, achats, calendriers des travaux et détermination des coûts

Vous devrez concevoir un moyen systématique d’ordonnancer les travaux. Il faudrait donner aux clients des dates fermes et, chaque fois que cela est possible, maintenir au minimum le transport du bois et de l’outillage. L’installation des clôtures devrait se faire par secteur afin de réduire les coûts de transport et de supervision. FC devrait acheter en vrac pour tirer avantage des remises. La société devrait également éviter d’avoir un excédent de bois en stock, à cause des coûts de financement de ces stocks et des problèmes d’entreposage. On devra peut-être faire des compromis dans les décisions concernant les niveaux de stocks, mais il n’est pas possible de les quantifier sans autre information. On devrait rendre chaque équipe responsable du bois nécessaire pour exécuter chaque commande, et le lui remettre avant le début des travaux. On devrait mettre au point un système simple de détermination du coût des commandes. Le responsable de l’équipe devrait remplir un formulaire indiquant la quantité de bois allouée, la quantité restante, le temps consacré à l’exécution de la commande par les employés, les quantités de fournitures utilisées (comme la colle, la teinture, etc.) et les outils brisés. Les équipes devraient être soumises à des contrôles qui pourraient prendre la forme d’une inspection des chantiers et d’une analyse des coûts.



Les coûts au pied linéaire établis pour les diverses commandes et équipes devraient faire l’objet d’un examen et d’une comparaison. On pourrait éventuellement déterminer des coûts standard pour chaque commande sur la base des renseignements ci-dessus. Une fois que l’on connaîtra les coûts standard, on pourra les utiliser pour la planification des prix et des niveaux de production futurs. Les coûts standard pourraient servir de référence : on pourrait comparer les coûts réels engagés pour une commande avec les coûts standard pour repérer les lacunes et identifier des moyens de contrôler les coûts dans l’avenir. Encouragements On pourrait accorder aux équipes de travail des primes, mensuelles par exemple, calculées en fonction du rendement de l’équipe. La prime devrait être définie de façon à récompenser l’efficience (production en fonction du temps réel) et l’absence de gaspillage. On devrait prévoir des moyens pour inciter à réduire le bris ou la perte d’outils, les plaintes des clients et la nécessité de retourner faire des réparations chez les clients. (Compétences habilitantes : On attendra des candidats qu’ils effectuent une analyse cohérente. Leurs hypothèses devront être intégrées dans l’analyse quantitative et expliquées clairement. Ils devront rattacher leurs recommandations aux objectifs, et leurs recommandations préliminaires devront découler logiquement de leur analyse. Le rôle de conseiller qu’on leur demande de jouer et le fait que, selon les prévisions actuelles, la société n’est pas rentable, devraient inciter les candidats à faire une analyse plus approfondie des moyens d’améliorer la rentabilité. Les recommandations doivent être pratiques et adaptées à une petite entreprise.)



TABLEAU I COÛTS VARIABLES

1 terrain

Coûts variables par pied En période normale

Avril

Matériaux pour clôtures (note 1) 7,00 $ 7,00 $

Main-d’œuvre directe (note 2) 3,96 $ 3,96 $

Transport du matériel (note 3) 1,20 $ 1,20 $

Réduction (note 4) 0,00 $ 0,76 $

Commission (note 4) 0,95 $ 0,95 $

Total 13,11 $ 13,87 $

2 terrains


Avril






Total 12,99 $ 13,75 $

4 terrains


Avril






Total 14,59 $ 15,35 $

Note 1 Bois et clous

Note 2 (3 personnes x 8 heures)/100 x coût de la main-d’œuvre (rémunération de base + avantages sociaux)

Note 3 Coûts de transport au prorata du nombre de terrains

Note 4 Réduction du prix selon la période et commission



TABLEAU II COÛTS FIXES POUR L’EXERCICE Du 1er avril 2016 au 31 mars 2017 On n’a pas constitué de provision au titre des frais d’assurance, des fournitures de bureau, de la publicité, des temps morts, du chauffage, de l’électricité et des impôts fonciers relatifs à l’entrepôt, des intérêts et des frais divers.

Coûts fixes (par année) Total

Rémunération des propriétaires (50 000 $ chacun)

100 000 $

Réceptionniste 36 000 $

Camions (2 pour 12 mois; 1 pour 5 mois) 43 500 $

Location de matériel 7 200 $

Essence 13 000 $

Téléphone 1 200 $

Loyer 30 000 $

Total 230 900 $

TABLEAU III CAPACITÉ DE PRODUCTION

Mois Équipes Personnes par équipe

Semaines Jours par semaine

Heures par jour

Heures Jours

Avril 1 3 4 5 8 480 20

Mai 3 3 4 5 8 1 440 60

Juin 3 3 4 5 8 1 440 60

Juillet 3 3 4 5 8 1 440 60

Août 3 3 4 5 8 1 440 60

Septembre 3 3 4 5 8 1 440 60

Octobre 1 3 4 5 8 480 20

Novembre 1 3 4 5 8 480 20

Total 8 640 360

Pieds par jour 100

Capacité (pieds/année)

36 000

Hypothèses

1. On n’a pas constitué de provision pour les temps morts ou la mauvaise température; on prévoit que la productivité moyenne d’une équipe sera de 100 pieds par jour.

2. Les équipes ne font pas d’heures supplémentaires et ne travaillent que cinq jours par semaine. Si ces hypothèses ne sont pas exactes, il faudra corriger à la hausse les coûts de la main-d’œuvre.



3. On présume que le nombre d’équipes sera le même que l’année dernière; si tel n’est pas le cas, il faudra accroître le coût de l’essence et de l’entretien, le coût des outils et le coût de location des camions. (Ces coûts ne sont pas vraiment des coûts fixes.)

TABLEAU IV ANALYSE DE RENTABILITÉ

Seuil de rentabilité et marge sur coûts variables (MCV) par pied

1 terrain 2 terrains 4 terrains

En période normale

Avril En période normale


Avril

Coûts fixes (au prorata) 218 072 $ 12 828 $ 218 072 $ 12 828 $ 218 072 $ 12 828 $

Produits 19,00 $ 19,00 $ 19,00 $ 19,00 $ 19,00 $ 19,00 $

Coûts variables 13,11 $ 13,87 $ 12,99 $ 13,75 $ 14,59 $ 15,35 $

MCV par pied 5,89 $ 5,13 $ 6,02 $ 5,26 $ 4,42 $ 3,66 $

37 024 2 501 36 255 2 441 49 393 3 510

Seuil de rentabilité (pieds)

39 525 38 696 52 903

Les coûts fixes sont établis au prorata du nombre de jours indiqués au Tableau III. TABLEAU V ANALYSE DE RENTABILITÉ

Analyse de rentabilité (à pleine capacité)


En période normale



Avril

Produits 646 000 38 000 646 000 38 000 646 000 38 000

Coûts variables 445 740 27 740 441 490 27 490 495 890 30 690

Marge sur coûts variables

200 260 10 260 204 510 10 510 150 110 7 310

Coûts fixes 218 072 12 828 218 072 12 828 218 072 12 828

Résultat d’exploitation -17 812 -2 568 -13 562 -2 318 -67 962 -5 518

Total -20 380 -15 880 -73 480



TABLEAU VI PRIX À ÉTABLIR POUR ATTEINDRE LE SEUIL DE RENTABILITÉ SELON LA CAPACITÉ DE PRODUCTION ACTUELLE

Produits par pied 19,57 $ 19,44 $ 21,04 $

Analyse de rentabilité (à pleine capacité)


En période normale



Avril

Produits 665 248 39 132 660 998 38 882 715 398 42 082

Coûts variables 445 740 27 740 441 490 27 490 495 890 30 690


219 508 11 392 219 508 11 392 219 508 11 392

Coûts fixes 218 072 12 828 218 072 12 828 218 072 12 828

Résultat d’exploitation 1 436 -1 436 1 436 -1 436 1 436 -1 436

Total 0 0 0

TABLEAU VII COÛTS À ENGAGER POUR DOUBLER LA CAPACITÉ DE PRODUCTION

Coûts à engager pour amener la capacité de production à 72 000 pieds par saison

Camions (3 pour 5 mois) 22 500 $

Location de matériel 7 200 $

Essence 13 000 $

Total 42 700 $



TABLEAU VIII

SEUIL DE RENTABILITÉ ET RENTABILITÉ AU NIVEAU DE PRODUCTION ACCRU

Seuil de rentabilité et marge sur coûts variables (MCV) par pied (en doublant la capacité)


En période normale



Avril

Coûts fixes (au prorata) 258 400 $ 15 200 $ 258 400 $ 15 200 $ 258 400 $ 15 200 $

Produits 19,00 $ 19,00 $ 19,00 $ 19,00 $ 19,00 $ 19,00 $

Coûts variables 13,11 $ 13,87 $ 12,99 $ 13,75 $ 14,59 $ 15,35 $

MCV par pied 5,89 $ 5,13 $ 6,02 $ 5,26 $ 4,42 $ 3,66 $

43 871 2 963 42 959 2 892 58 528 4 159

Seuil de rentabilité (pieds)

46 834 45 852 62 686

Analyse de rentabilité (à capacité accrue)


En période normale



Avril

Produits 1 140 000 1 140 000 1 140 000 1 140 000 1 140 000 1 140 000

Coûts variables 786 600 832 200 779 100 824 700 875 100 920 700


353 400 307 800 360 900 315 300 264 900 219 300

Coûts fixes 273 600 273 600 273 600 273 600 273 600 273 600

Résultat d’exploitation 79 800 34 200 87 300 41 700 -8 700 -54 300

Total 114 000 129 000 -63 000

fabrique de clÔtures ltÉe simulation cas cpa

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