expose organiser le travail grh

5/17/2018 Expose Organiser Le Travail GRH - slidepdf.com

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L’ORGANISATION DU TRAVAIL

Professeur: M.SADEG

Mme Amina LARABI

Menad KHERFI

Djaffar GUEMGHAR

Hocine SADAT

Djamel MECELLEM

HIMI/MBA GRH 8418COHORTE :M5



PLAN DE LA PRESENTATION

INTRODUCTION

DÉFINITION

POURQUOI FAUT-IL RÉORGANISER LE TRAVAIL ?

LA RECHERCHE DE NOUVEAUX MODÈLES D’ORGANISATION DU TRAVAIL

LES TROIS PERSPECTIVES DE L’ORGANISATION DE TRAVAIL

ORGANISER LE TRAVAIL DANS LE TEMPS ET L’ESPACE

ORGANISER LE TRAVAIL DANS LA RELATION D’EMPLOI

LES FACTEURS DE SUCCÈS DANS LA RÉORGANISATION DE TRAVAIL

CONCLUSION



INTRODUCTION

L’organisation du travail est au centre des préoccupations de laGRH, vu l’influence qu’exercent les pratiques de cette dernière surl’organisation du travail et vice-versa . C’est en fait une notion trèscomplexe qui a suscité l’intérêt d’un grand nombre de spécialistes

de différentes disciplines: sciences sociales, comptabilité,psychologie etc….

Nous essaieront à travers notre exposé d’expliquer l’importance que revêt pour la GRH, l’étude de l’organisation du travail , nous

aborderons les nouveau modèle d’organisation du travail, lesperspectives de cette dernière, l’organisation dans l’espace et letemps et nous terminerons avec la relation d’emploi et les facteursde succès d’une réorganisation.



DÉFINITIONS

Selon LAPOINTE (1995) l’organisation du travail représente « le doublemouvement de division du travail et de sa réunification grâce à desmécanismes de coordination appropriée ».

Mintzberg (1982) quant à lui définit l’organisation du travail comme « la

somme total des moyens employés pour diviser le travail en des tâchesdistinctes pour ensuite assurer la coordination nécessaires entre cestâches ».

Ces 02 définitions nous renvoient au taylorisme et les travaux réalisés surla division du travail. Elles illustrent certes, le fait que cette dernière résultede choix stratégiques dans l’organisation et évoque nt uniquement la

dimension formelle ou prescrite du travail et ignorent le caractère réel dutravail ou bien l’engagement au travail et la réserve de productivité



Conditionnée par les rapports informels et sociaux .

Un conflit existe entre l’efficacité technique du travail etl’humanisation du travail.

De là on déduit que l’organisation du travail est une réalitétrès complexe qui va au-delà de la division du travail et de lacoordination des activités.



• Pour comprendre la « réorganisation du travail », ilnous faut…

• Considérer l’histoire longue du management des

hommes au travail et des organisations de travail…

• Prendre en compte la diversité des écoles et desdoctrines en matière d’organisation du travail sur cesiècle d’histoire longue…

• Mais, plutôt, comprendre l’histoire des idées et despratiques managériales…



POURQUOI FAUT-IL RÉORGANISER LE TRAVAIL

Pour comprendre les mutations considérables en coursdepuis des années, partout dans le monde car les réponsesantérieures (division du travail, taylorisme, fordisme, etc.)sont devenues obsolètes et ne sont plus performantes

la question de l’organisation du travail est au cœur de laquestion productive

« Comment organiser, planifier, mesurer, contrôler le travailproductif pour qu’il soit effectivement « productif », c’est -à-dire qu’il permette des gains et des retours surinvestissement ?



Organisation scientifique du travail (analyse des temps et des

mouvements)

Standardisation des méthodes de travail

Division entre l’exécution et la conception / coordination du travail

L’appropriation du savoir de l’ouvrier par le management.

Le contrôle du travail exercé par le management qui établit les normesde production.

Le salaire sera fondé sur le critère de la productivité.

8

Pourquoi Faut-il Réorganiser le travail Taylorisme

Frederick Winslow Taylor (1856-1915)



Divisionverticale

Conception

Exécution

Division

horizontale

parcellisationdes activités

spécialisation

des ouvriers

C

H

R

O

N

O

Contrôle

Pourquoi Faut-il Réorganiser le travail

Les effets de l’Organisation

Scientifique du Travail



Le schéma suivant montre l’importance de

la parcellisation des taches selon Taylor



POURQUOI FAUT-IL RÉORGANISER LE TRAVAILLES IDÉES POSITIVES DE TAYLOR

L’OST implique une révolution complète de l’état d’esprit.

Le travail doit être soumis à une étude scientifique préalableà toute exécution

Employeur doit prêter assistance aux subalternes

L’esprit d’équipe doit être recherché.

L’OST a certes permis l’accroissement de la productivité et du niveau devie, mais aussi l’accroissement de problèmes humains et de conflits

sociaux.D’où l’apparition du courant des relations humaines, qui mettra enlumières les effets pervers de l’OST, en accordant une place centrale à lapsychologie de l’individu et à ses relations avec le groupe.



POURQUOI FAUT-IL RÉORGANISER LE TRAVAILLE FORDISME (FORD T 1908-1927)

Objectifs :

Trouver un mode de production permettant une production demasse.

Limiter l’absentéisme des ouvriers pour maintenir les cadencesde production.

Ce processus de production a impliqué: La standardisation du produit. Le travail à la chaîne.

Le salaire est supérieur à la moyenne: Afin d’améliorer la motivation du personnel. Pour fournir aux salariés un revenu suffisant pour acquérir ce

nouveau bien de consommation de masse. Le travailleur devient consommateur.



FORD T (1908-1927) : LA DAME EN NOIR

Henry Ford voulait qu'elle soit universelle. Elle le devint et fit safortune .

"Tout le monde peut avoir une Ford T de la couleur qu'il

souhaite, à condition que ce soit le noir..."



Assemblage d'une Ford Modèle T

Le montage du moteur sur le châssis de la Ford Modèle T, effectué ici par deux ouvriers,constitue l'une des principales étapes de la chaîne de montage, élaborée par Ford selonles principes du taylorisme.



Réorganisation du travail =Moyen d’adaptation continue de l’organisation

Production de masse vsproduction souple

NTIC

Gestion de la

qualité

Épanouissementdes personnes

Économie dusavoir

Rationalisationdes structures

Réorganisationdu travail

Principales raisons:



POURQUOI FAUT-IL RÉORGANISER LE TRAVAIL?

RECHERCHE D’EFFICACITÉ ET D’EFFICIENCE

Passage de la production de masse au sur-mesure

de masse (production souple)

Remise en cause des modes de consommation.

Augmentation de la variété des gammes de produits.

La recherche de flexibilité de la chaîne de production : pour répondre à unedemande de plus en plus différenciée exprimée par le consommateur

16



POURQUOI FAUT-IL RÉORGANISER LE TRAVAIL?RECHERCHE D’EFFICACITÉ ET D’EFFICIENCE

Nouvelles technologies

Production juste-à-temps ou à flux tendus : l’idée est de ne produire que cequi est demandé ; l’aval prime l’amont

Les TI sont une composante majeure de l’OT, qui facilitent la prise dedécision décentralisée et horizontale.

La gestion qualité

la recherche de la qualité totale qui consiste à développer un processus

continu d’amélioration du processus de production à partir de la mobilisationde l’ensemble des personnels impliqués que ce soit au niveau des méthodesde gestion de la qualité que de l’assurance -qualité, symbolisée par leprincipe des « 5 zéros » :défaut, stocks, délai, panne, papier

17



POURQUOI FAUT-IL RÉORGANISER LE TRAVAIL?RECHERCHE D’EFFICACITÉ ET D’EFFICIENCE

Gestion des connaissances

Nouvelle économie tributaire des savoirs et de matière grise.

Besoin d’épanouissement des personnes

Crise de travail a provoqué des conflits et des effets contre productifs qui onten découler (grèves sauvages, sabotage, absentéisme, turnover élevé,mauvaise qualité des produits).

Redécouverte alors de l'importance des relations humaines dans l'entreprise,en améliorant la qualité de vie au travail.

Moins de niveaux hiérarchiques18



POURQUOI FAUT-IL RÉORGANISER LE TRAVAIL

Polyvalence, flexibilité et déréglementation serontles maîtres mots de cette réorganisation du travail



LA RECHERCHE DE NOUVEAUX MODÈLES D’ORGANISATION

Modèlestraditionnels

et lesmodèles

renouvelés

Flexibilité

Rigidité

Implication

Qualification

Les modèles traditionnels et les modèles renouvelés

Les principaux paramètres de l’organisation du travail




Paramètre del’organisation du

travail

Flexibilité

Rigidité

Implication

Qualification

Modèlestraditionnels

Externe

Interne

Minimale

Déqualification

ModèlesRenouvelés

Interne

Externe

Maximale

Requalification


È



Plus grande

sécuritéd’emploi.

Investissementimportant sur

le marché

interne dutravail.

Plusgrande

flexibilitéfonctionnelle.

•Elimination ducloisonnement entreles métiers.

•La réduction dunombre de

classification.•La polyvalence.

•La rotation des postes.

• La flexibilité: Contrairement aux modèles de l’organisation traditionnelles , les

modèles renouvelés de l’organisation favorisent une flexibilité interne qui s’explique par:





• La Rigidité:La flexibilité interne à mené à une rigidité externe dans

les modèlesrenouvelés, et c’est ce qui a obligé les entreprises à:

Limitation au recours à la sous-traitance etaux mises à pied.

Ce qui implique:

Un encadrement strict





•L’IMPLICATION

Taylorisme applique le principe« moins on en sait, moins en dit etmieux c’est » par:

La éduction au minimum del’engagement des employés.

La division entre la conceptionet l’organisation.

Le contrôle du travail exercé parle management qui établit lesnormes de production.

Le salaire sera fondé sur lecritère de la productivitéseulement.

Les employés sont de plus en plusimpliqués dans l’organisation et

éprouvent d’avantage de motivation et de

satisfaction .

L’accent est mis sur:

L’échange d’information.

La redistribution du pouvoir et

l’imputabilité (empowerment). L’identification (culture d’entreprise).

La valorisation et la reconnaissance.

Les relations de travail intégratives.

Taylorisme Modèles renouvelés

La recherche de nouveaux modèles d’organisation




LA QUALIFICATIONAujourd’hui on

parle d’une

organisationqualifiante

•Requalification dutravail.

•Construire l’interface

entre la conceptionet l'exécution.

•Elargir et enrichir letravail.

Afin de permettre aux employésd’acquérir des compétences et des

habiletés entre autres.

Au diagnostic,

À la résolution de problèmes,

Au travail en équipe,

A la planification,

A l’organisation ,

Et au contrôle.





26

Modèles nationaux d’organisation du travail

Modèle japonais

Modèle allemand Modèle suédois

Modèle hybride

Grandescaractéristiques




Caractéristiques

Finalité

Standardisation du travail

Redistribution des pouvoirs

Approche

de gestion

Modèle japonais

Efficacité

et contrôleTrès

grande

Formes subtiles

de contrôle

Changements dansles valeurs, lesattitudes et les

comportements.

Modèle Suédois

Qualité de vie autravail et autonomie

Plutôt faible

Démocratisation

Elargissement despouvoirs, des droits

et octrois denouvelles

responsabilités.

Modèles nationaux d’organisation du travail




LE MODÈLE JAPONAIS

La recherche de l’efficacité et l’efficience sous toutes les formes . : • Juste-à-temps• Qualité totale• Production allégée

La standardisation des procédés de transformation et des procédés de travail:

• Codifier les savoirs individuels tirés de l’expérience. • Les standardiser dans les procédés bien définis.• Contrôler le respect des procédés.

La réduction de l’autonomie individuelle se fait au profit de l’autonomie collective (Le groupeparticipe à la définition et l’amélioration de la production).

La prédominance de la gestion de le qualité et de la productivité (succès inégal au monde)

Inconvénient:• Réduction de la spontanéité, la créativité et l’autonomie des employés. • Longues semaines de travail, Beaucoup d’heures supplémentaires; Niveau de stress

élevé; Epuisement de la main d’œuvre.




MODÈLE SUÉDOIS

1. L a priorité est la qualité de vie au travail, l’autonomie et la démocratie

2. La standardisation remplacée par :L’appropriation Collectifs du travailParties plus importantes des processus d’opérations à l intérieur de cycles plus

longs.

3. la démocratie et l’autonomie individuelle et collective sont plus grandeset la démocratie s’exprime avec plus d’objectivité.

Inconvénient:

Des ratés sur le plan de l’efficacité et du rendement: Fermeture de l’usine Volvo d’uddevalla (capelli et Rogostsky).

Le Modèle Allemand

•Développement durable

•Formation professionnelle




MODÈLE HYBRIDE

Modèle japonais

ModèleSuédois

Crée des milieuxPerformants et humanisant

Favorise le passage de la productivité des ressources

humaines à la productivité de l’organisation

Concevoir une organisation qualifiante= des employés plus productif




LES TROIS PERSPECTIVES DE L’ORGANISATION DU TRAVAIL

La Perspective Organisationnelle

Perspectiveindividuelle

Grands processus de fabrication de produits

ou de prestation de services

Perspectiveorganisationnelle

Fournisseurs Clients

Perspective deséquipes de travail



32

Les 5 composantes de la structure(Mintzberg)

Centre opérationnel

Technostructure

Fonction desupport

logistique L i g n e

h i é r a r c h i q u

e

Sommet hiérarchique



LA STRUCTURE MÉCANISTE

Mode traditionnel d’organisations des relations dans uneentreprise

Structure caractérisée par un processus décisionnel

Les niveaux hiérarchiques sont nombreux

Les emplois sont spécialisés et strictement décrits

Les carrières se déroulent verticalement et se réalisent àl’intérieur de la même fonction



LA STRUCTURE ORGANIQUE

La structure est plus décentralisée

Le processus décisionnel est décentralisée

Le nombre de niveaux hiérarchiques est restreint

Les emplois sont polyvalents et axés sur lesresponsabilités

Les carrières se déroulent horizontalement

Les frontières entre les unités sont perméables et flexibles



35

Structure mécaniste et structure organique

•Tâches stables et très définies

•Responsabilités très définies•Importance de la lignehiérarchique

•Centre d ’autorité: sommet

hiérarchique

•Communications verticales•transmission d ’instructions et

de décisions

•Redéfinition constante des tâchespar ajustement et interaction

•Responsabilités élargies

•Autorité et communication enréseau

•Centre d ’autorité: lieu de

connaissance

•Communications latérales

•Transmission d ’informations et de

conseils

Structure mécaniste Structure organique



LA STRUCTURE EN RÉSEAU

La structure est décentralisée et aplatie L’organisation est composée d’équipes et d’unités autonomes

La structure s’adapte mieux aux stratégies « qualité » trèsavancées

Les objectifs sont partagés en commun entre les firmespartenaires

Les savoirs stratégiques sont aussi partagés



37

Structure matricielle (ou par projet)

Projet

Projet B

Projet C

Projet D

Marketing Production Finances R/D RH

Directiongénérale



L’ANALYSE DES PROCESSUS D’AFFAIRES

Une démarche qui examine le travail de création de la valeuret son ajout dans les divers processus

La réingénierie des processus porte sur la redéfinition radicale

des processus opérationnels pour obtenir des gainsextraordinaires

La réingénierie est axée sur les coûts, la qualité, le service etla rapidité

La réingénierie utilise les TIC



39

Caractéristiques de la réingénierie des processus (Bernier, 1995)

Caractère radical de l’activité

Forte utilisation des technologies de l’information

Centrée sur l’approche -client

Vise l’amélioration de la performance globale de l’entreprise



LA PERSPECTIVE DES EQUIPES DE TRAVAIL

Qu’est- ce qu’une équipe de travail? « Groupe restreint de personnes, responsables à des degrés divers et de

façon permanente de l’organisation de leur travail et de la réalisation

d’un ensemble de taches reliées entre elle, travaillant en vued’atteindre un certains nombres d’objectifs communs. » (Confédérationdes Syndicats Nationaux, 1995,p.19)



LES AVANTAGES DU TRAVAIL EN ÉQUIPE

o Augmentation de la productivité et baisse des couts

o Amélioration de la qualité des produits et des serviceso Plus grande responsabilisation des employés

o Plus grande satisfaction au travail

o Amélioration de la communication dans l’organisation

o Amélioration du climat de confiance

o Plus grande motivationo Réduction de l’absentéisme

o augmentation de la compétitivité

o Amélioration de la qualité de vie au travail

o incitation à l’innovation et à la créativité

o Amélioration de la satisfaction de clientèle

o Meilleure identification à l’organisation et plus grand engagement



LES DIFFÉRENTS TYPES D’ÉQUIPE DE TRAVAIL

A) Les équipes en marge de la structure formelle :des équipes qui sont :

En dehors de la structure formelle

Tire leurs origines des cercles de qualité

Groupe ponctuelle composé de volontaire, animée par un leader et rendcompte à un comité directoire

Avantages: résoudre les problèmes de l’entreprise a travers l’analyse du processus ,

du contrôle statistique des procédés, du processus de prise de décision



Les Inconvénients:

o Non évolution de la structure formelle (accès à desprivilégiés)

o Manque de système de reconnaissance et de

motivationo Liberté d’ action contrôlé (superviseur Ŕdirection )

o N’apporte pas une grande amélioration pourl’entreprise



B) Les équipes de projet :

« composées de spécialistes qui mettent en communune expertise variée dans le but de mener à terme unprojet bien défini » Bourgeois et Saint Ŕ Onge

Exemple : groupe projet pour la réalisation d’un logicielde gestion

C) les équipes intégrées dans la structure formelle(groupe semi Ŕ autonome)

« une forme d’organisation du travail où les employéssont collectivement et continuellement en charge

d’une séquence complète de travail, qui est reliée àla production d’un bien ou d'un service destinés auxclients internes ou externes. Les équipes sontresponsables des résultats et ont certainesresponsabilités de gestion » Roy, M. (2003).Self-directed workteams and Safety : a winning combination?



Les caractéristiques de l’approche sociaux technique

Orienter le travail vers la réalisation de la tache première

Permettre le soutien mutuel des aspects technique et sociaux pour unemeilleure autorégulation des activités.

Réduire les variances (technologie, mécanismes de résolution desproblèmes)

Faire participer les employés au processus de décisions par

l’aménagement du travail

Créer des allégeances par l’instauration de comité de travail

Modification des responsabilités de 1er niveau (contremaitre)pour

permettre au groupe de réguler en interne les unités de travail



Continuum d’autonomie décisionnelle dans les équipes de travail

Équipe traditionnelleLes équipes en

marge de la structureformelle

Équipe de projet Équipe

semi-

autonome

exécute recommande Décideponctuellement

Décideen permanence sur

certainsaspects

FAIBLE DEGRÉ D’AUTONOMIEÉLEVÉ

NB : Sous l’appellation générale équipe semi-autonome (ESA), peut être considéréed’autres formes telles groupe autonome de travail, groupe semi -autonome, équipeautogérée, équipe autodirigée, etc.

Décide enpermanence

Sur la majoritéDes aspects

Équipeautonome



PROCESSUS DE RÉORGANISATION DU TRAVAIL

1er étape

• Le diagnostic partagé- Mettre en place d’un comité mixte de pilotage-- Faire l’analyse des forces sociales et techniques de l’actuel organisation

-

2ème étape

• Redéfinition de la mission et des objectifs de l’organisation - Délimiter les points de convergences et de divergences des différents acteurs

3ème étape

• Redéfinition des valeurs communes et création d’un climat deconfiance -Respect, transparence, égalités des partenaires, stratégies de communication etformation, place du syndicat…

4ème

étape

• Planification de la démarche et la restructuration- Programmation des activités et répartition des responsabilités et des tâches

5ème étape

• Evaluation des résultats- Faire le bilan de la démarche ( productivité, climat dans le groupe)- Mettre en place un plan d’amélioration ( formation, approche de solutions internesaux problèmes de relations de travail…)



PERSPECTIVES INDIVIDUELLES

Les différents déterminants de l’organisation du travail: La technologie, la situation économique, la stratégie compétitives, etc.

La requalification dutravail.

L’élargissement des taches (Enrichissement horizontal) Exécuter plusieurs taches différentes ayant une égale complexité etune égale importance.L’enrichissement vertical: Repositionner un poste de travail dans lequelon intègre les taches d’exécutions et les taches de conceptions

•Permet de rompre la monotonie (performer dans un contexte devariétés de activités de travail).•Elargissement du champ de connaissance soit par rapport.

exigent

Permet

Permet

La perspective individuelle est la façon de structurer chaque poste

Perspectives individuelles



LA HIÉRARCHIE DES TACHES CONSTITUTIVES D’UNE ACTIVITÉ DE TRAVAIL

Conception

Planification/

programmation

Contrôle/coordination (social)Affectation des travailleurs

Discipline et recrutement

Contrôle/surveillance (technique)

Du procédé et de la qualité

Exécution

Taches qualifiées et complexes

Taches simples, routinières et répétitives

Enrichissementhorizontal

Enrichissement vertical





LA THÉORIE DES CARACTÉRISTIQUES DU TRAVAIL : MODÈLE HACKMAN ETOLDMAN (1975)

Caractéristiquesdu travail

Etat psychologiquesdes employés.

Répercussions sur lapersonne et

l’organisation

- Compétences étendues(+) - Identification au travail

-Effet du travail sur lesautres (+)

Sens de sontravail (+)

- Autonomie (+)

- Rétroaction (+)

Responsable desbuts de son travail (+)

Connaissance des résultatsde son travail (+)

- Motivation (+) - Rendement et qualité (+) - Satisfaction face au travail (+) - Absentéisme et roulement (-)

Intensité du besoin decroissance de l’employé





LES TENDANCES FUTURES DE L’ORGANISATION DU TRAVAIL

Le travail serequalifie

Nouveaux

postes plusimportants

Compétencessupérieure

(connaissance,habiletés, attitudes).

De plus en pusintellectuel.

Et de moins enmoins physique

scolaritésupérieure

formationcontinue

Nombreusesexpériences deréorganisation


•On constate dans les

expériences que




La requalification, l’interdépendance et le travail en équipe :

Accroitront la sophistication intellectuelle du travail,

Sensibiliseront les différents acteurs à une vision plus large du monde.

Exerceront des pressions en vue d’obtenir plus de justice et d’équité dans les milieux de

travail et dans la société en général.

La déqualification: Les travailleurs auront tendance à être plus intolérants à la gestionautocratique dans les entreprises: Ils tenteront de provoquer la démocratisation detoutes les structures décisionnelles.

La disqualification: Les employés s’opposent aux forces destructrices du marché. Ilsdeviendront de plus en plus hostiles au caractère concurrentiel des marchés non régulésqui obligent les entreprises à embaucher et à licencier les employés en fonction demouvements de croissance et de décroissance imprévisible, doublés d’une défaillancedes formes démocratiques de direction.

Les tendances futures de l’organisation du travail

Adler 1997: Il tranche de manière positive en décrivant les trois tendances suivantes:

P ti i di id ll




Le processus d’affaire de

l’organisation analysé

La structure établie

Les équipes déterminés

Les postes conçus

L’analyse des postes: C’est un processus systématique de collecte del’information concernant un poste pour une période donnée, ce qui permet de décrire leprofil d’un Emploi ainsi que ses spécification.

Les attentes

des employés et des

dirigeants face au

travail doivent être

définies etcommuniquer

Une fois que:

P r ti i di id ll




L’analyse des postes:

L’analyse des postes doit répondre à un certain nombre de question, ce quipermettra de documenter la nature d’un poste de travail et son contexte.

La collecte de l’information :

o Que fait le titulaire du poste de travail?

o D’où provient ce dont il a besoin pour bien faire son travail.

o Quels sont les équipements et les outils requis?

o Quels types d’habiletés et de compétences le titulaire du poste doit -il posséder?

o Quelle supervision s’avère nécessaire?

o Quelles sont les attentes des superviseurs et des utilisateurs des fruits du travail?

o Qui sont les acteurs importants avec lesquels le titulaire doit traiter?





Les outils et les méthodes de collecte de l’information les plus utilisés

L’analyse des postes (Analyse du travail)

• Documente le travail réel exécuté par le titulaire ,ainsi que les conditions d’exercice de cetravail , et ce sans idée préconçues. Il fournit un éclairage sur les activités pendant unepériode donnée (Une journée, une semaine, un mois).

• Elle peut être effectuée soit par un analyste, soit par un moyen électronique.

L’observation

• Formulaire assez détaillé que remplit le titulaire du poste et dans la plus part des tempsrévisé par le superviseur immédiat , qui valide les éléments qui y sont contenus.

• Il permet de documenter la nature du travail accompli et les conditions d’exercice detravail.

• Le questionnaire peut être ouvert ou fermé , selon le type d’informations recherchés.

Lequestionnaire

• L objet est le même que celui de l’observation ou de le questionnaire. il peutêtre dirigé par un consultant interne (membre de la direction des ressourceshumaines) ou externe.

• Cette méthode peut s’adresser à un individu (le titulaire) ou à un ensemble desindividus.

• L’entrevue peut être fermée ou ouverte.

L’entrevue

• Il consiste , pour le titulaire, à prendre des notes sur les principales taches qu’il effectué et sur les incidents critiques reliés à l’exercice de son travail.Le Journal





Les fonctions de l’analyse des postes

L’organisation du travail permet :

• A la GRH de donner les informations nécessaires à la conception dutravail (L’enrichissement et l’élargissement du travail) et permet aussi de

prendre les décisions pertinentes en termes d’ergonomie, santé et sécurité

au travail).

• De planifier les ressources humaines grâce à la demande du travail et du profil de compétence (connaissance, habiletés, …).

• De bien recruter par l’établissement du profil du travail à effectuer et lescompétences exigées.

• Permet aux gestionnaires et aux spécialistes en R.H D’établir des critères

de sélection et choisir leurs instruments de mesure et d’évaluation.




p

Les fonctions de l’analyse des postes L’organisation du travail permet :

• D’apporter des renseignements indispensables à des fins d’évaluationdes emplois, de classification et d’équité salariale. (Rémunération)

•De clarifier les rendements attendus dans un poste de travail et

permettre de prendre des mesures par rapport aux problèmes derendement et aux employés difficiles.

• De documenter les compétences nécessaires pour accomplir untravail; ce faisant , elle sert de fondement à l’analyse des besoins en

formation.• D’éclairer les décisions individuelles et organisationnelles conduisantà la détermination des plans de carrières.

•Les relations de travail: Permet de définir les attentes de l’employeur

par rapport aux différents postes de travail





Conception duposte de

travailPlanification

desressourceshumaines

Recrutement

Sélection

RémunérationEvaluationdu

rendement

Formation

Gestion decarrière

Relation de

travail

L’analyse des postes de travail est une fonction pivot pour la GRH.

L’informationrecueillie parl’analyse des

postes detravail



59

Organiser le travail dans

le temps et l’espace

Semaine comprimée

Horaire variable ou flexible

Télétravail

De quoi s’agit-il?Avantages et difficultés pourl’employé et l’employeur?



ORGANISATION DU TRAVAIL DANS LE TEMPS ET L’ESPACE

(SEMAINE COMPRIMÉE)STRESS ET FATIGUE AFFECTANT LE RENDEMENT

La réduction des temps morts dans les activités ou la prestationdes services, ce qui entraîne une meilleure continuité du processusde production

La réduction des problèmes d’équité dans les organisations quifonctionnent 24 H par jour

Une meilleure productivité générée par une adaptation optimalede la personne à son poste de travail

La possibilité de disposer de période de plus longue à des finspersonnelles (loisirs, famille, etc ….)

Une meilleure adaptation a des changement de quart de travail

entre le jour et la nuit .



61

INCONVENIENTS :Un nombre insuffisant pouvantrépondre aux exigences de

l’organisation et des clients endébut et fin de journée.La très grande difficulté, voireimpossibilité, d’instaurer ce typed’horaire dans les activitéscontinues.

La difficulté de concilier ce typed’horaire avec les impératifs dutravail en équipe qui nécessite laprésence de ses membres demanière ponctuelle

AVANTAGES :Une diminution de l’absentéisme et des retards

Une meilleure productivité desemployés grâce à une adaptationde leur rythmeUn climat de liberté etd’autonomie qui a un effet positifsur la flexibilité au travail

La possibilité pour les employésde mieux assurer l’équilibre entrele travail et la famille et de tenircompte des contraintesauxquelles ils sont soumis

Organisation du travail dans le temps et l’espace Horaire variable ou flexible (35 à 40 heures par semaine)



ORGANISATION DU TRAVAIL DANS LE TEMPS ET L’ESPACE LE TÉLÉTRAVAIL - « POUR CONCILIER LES EXIGENCES

PROFESSIONNELLES ET PERSONNELLES »




ORGANISATION DU TRAVAIL DANS LE TEMPS ET L ESPACE LE TÉLÉTRAVAIL

Implique l’approbation d’exécuter les tâches à un autre endroit

Peut viser une partie ou l’ensemble des tâches

Peut porter sur la semaine complète, une partie de la semaine ou une

partie d’une journée

Peut être occasionnel ou régulier

Peut être combiné àd’autres

modalités de travail flexibles


É É



LE TÉLÉTRAVAIL -CONTEXTE ET LIENS

Le milieu de travail exemplaire : Le meilleur environnement detravail, qualité de vie accrue

La FP offre des modalités de travail flexibles

Les employés ont plus de souplesse pour concilier leursobligations professionnelles et personnelles

ORGANISATION DU TRAVAIL DANS LE TEMPS ET L’ESPACE POURQUOI LE TÉLÉTRAVAIL ?



POURQUOI LE TÉLÉTRAVAIL ?RAISONS SOCIALES/DÉVELOPPEMENT DURABLE

AvantagesRéduction de la congestionautomobile et de la pollution

Économie sur lesinfrastructures routières

Le travail peut se poursuivrependant des circonstancesimprévues

Réduit le problème des soins

aux personnes à charge

Inconvénients

Perte de revenus dansles centres des grandesvilles




ORGANISATION DU TRAVAIL DANS LE TEMPS ET L’ESPACE POURQUOI LE TÉLÉTRAVAIL ? POUR L’EMPLOYEUR

AvantagesFacilite le recrutement et lemaintien en posteRéduit l’absentéisme Accroît la productivité et le

rendementÉconomies potentiellesd’installations Moins de fraisde fonctionnement

Plus de temps réel travailléMoins de taux de roulementPlus d’équité en emploi

InconvénientsGestion axéesur les résultatsCulture organisationnellePerception de la population

Supervision difficilePlus de distractions personnellesMoins d’esprit d’équipe Plus de frais d’installation Moins de confidentialité

Communication difficile




ORGANISATION DU TRAVAIL DANS LE TEMPS ET L ESPACE POURQUOI LE TÉLÉTRAVAIL ? POUR LES EMPLOYÉS

Avantages

Accroît la motivation, lasatisfaction et la productivitéAccroît l’efficacité Répond aux demandes denouveaux modes de vie et d’unmilieu de travail flexibleRéduit les trajets quotidiens etles frais liés au travailPlus de conciliation travail /

familleOptimisation du tempsCadre de travail mieux adaptéMoins de stress

Inconvénients

Isolement et réduction descontacts sociauxCommunications

Conséquences pour la carrièreet les possibilités d’avancement Vulnérabilité face aux abus de lagestionCongédiement plus facileSentiment d’éloignement duprocessus décisionnel




ORGANISATION DU TRAVAIL DANS LE TEMPS ET L’ESPACE LE TÉLÉTRAVAIL - FACTEURS CLÉS DE LA MISE EN ŒUVRE

L’organisation appuie le télétravailDemandes évaluées au cas par casRéalisable sur le plan opérationnel

Rentabilité de l’entente de télétravailParticipation volontaire de l’employé; approbation discrétionnaire dugestionnaireL’entente de télétravail ne nuit pas aux collèguesLes détails de l’entente ont été discutés et convenus au préalableLes conditions d’emploi et la convention collective s’appliquent toujoursGestion fondée sur les résultats plutôt que sur la présence physiqueSuivi périodique de l’entente de télétravail



ORGANISATION DU TRAVAIL DANS LE TEMPS ET L’ESPACE LE TÉLÉTRAVAIL - CONDITIONS DE RÉUSSITE

Culture favorable aux modalités de travail flexiblesCommunications permanentes et efficacesConfiance et respect mutuels, collaboration

PlanificationLes tâches conviennentL’employé a les qualités requisesLe superviseur et l’employé sont renseignés sur le télétravailLe gestionnaires et l’employé sont conscients de leur responsabilité

conjointe pour la réussite de l’entente Matériel et soutien technique adéquatsSensibilisation de l’équipe au télétravail et à ses conséquencesLieu de télétravail sécuritaire et sans interruptions




Le Noyau et la Force de Travail

Noyau

Groupe périphérique n°1

Groupe périphérique n°2

Pigistes Sous-traitants

Travailleursautonomes

Consultants

L’entreprise flexible d’après Atkinson





Les Avantages et les Inconvénients de la Force de Travail

Les Avantages Les Inconvénients

• Flexibilité

• Contrôle des coûts

• Diminution des frais sociaux

• Motivation des employés

• Création d’une organisationvirtuelle permettant d’affecter des

ressources rapidement

Problèmes de fidélisation et de

loyauté

Esprit mercantile et individualiste

Inégalités dans les statuts et

revenus Création de marchés secondaireet tertiaire

Instauration d’une culture

d’entreprise éclatée et

conflictuelle.



LES FACTEURS DE SUCCÈS DANS LA RÉORGANISATION DU TRAVAIL

Réorganisationdu travail

Lespressionsvisant le

changement

La

dynamiquedesrapportssociaux

Une stratégieintégrée deGRH et de

relations dutravail

Lacohérence

des mesuresadoptées

Des gainsmutuels



Entreprise(réorganisation

du travail)

Pression reliés àl’environnementexterne(économique) :

- Secteur d’activité

- Compétitivité

- Recherche d’un plus grandeproductivité

- Lutte pour la survie

- Les pertes d’emplois

- Les exigences de la clientèle

- Décisions venant du siègesocial

Pression de l’environnementinterne :

- Les conflits de travail

- Rapports syndicats- patronat

- Comportement des employés(sabotage, absentéisme..)

- Arrivée de nouvelle technologie

1) Les pressions visant le changement



ENTREPRISE

(réorganisation du travail )

La Hautedirection

Les syndicats

(participent etsoutiennent)

Les employés (solidarité entreles membres)

Lesgestionnaires(acceptent lechangement)

2) La dynamique des rapports sociaux



Instauration derelations de travail

favorisantl’intégration et la

coopération

Information Communication

Formation qualifianteMobilitéReconnaissance

Evaluation Santé au travailStratégie

GRH

3) Une stratégie intégrée de GRH et de relation de travail:



KOCHAN et OSTERMAN,1994

4) La cohérence des mesures adoptées :

1) L’aspect

stratégique

• Place des RH dans lamission et la stratégiede l’organisation.

• Valeur et éthique desdirigeants

2)L’aspect

fonctionnel• Pratique de la GRH et

les relations de travail

3)L’aspect des

lieux de travail• L’espace et le moment • (relation de travail

superviseur/employés



Employés

- -------Accomplissement dans le

travail

-------

S’exprimer sur son travailet sur les conditions de sa

réalisation

Employeur

--------

Efficience et qualitédes produits etservices offerts

---------

5) Des gains mutuels (gagnants – gagnants)

CONCLUSION



CONCLUSION

- L’organisation du travail influence les pratiques de la GRH.

- Remise en question du modèle traditionnel de l’organisation du travail associé au taylorisme. Ce qui a favorisé

- l’ émergence de nouveaux modèles.

- L’organisation du travail peut se faire sous différentesperspectives.

- Le succès de la réorganisation du travail obéit à des conditions.



MERCI DE VOTRE ATTENTION

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