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Institut d'Etudes Politiques de LyonUniversité Lumière Lyon2

Mémoire Master professionnel Management du secteur public collectivités et partenairesAnnée universitaire 2006-2007

En quoi le management des organisationspermet-il d’améliorer la coordination d’unepolitique publique ?L’exemple de la politique jeunesse à Villeurbanne

Soutenu le 7 septembre 2007par Anne Chatanay-Brosset

JURY : Anne BLANC-BOGE Maître de Conférences de Sciences de Gestion à l’Institut d’EtudesPolitiques de Lyon Présidente du Jury Yves BEDEAU Enseignant-chercheur en économie et gestionde l’action sociale Directeur de mémoire Michel PACCALIN Directeur général adjoint des services,Ville de Villeurbanne Maître de stage

Table des matièresRemerciements . . 5Dédicace . . 6Avant-propos . . 7Introduction . . 8

1 ère partie : Un paysage institutionnel complexe et hétérogène : Etat des lieux . . 101. Proposition d’un synopsis décrivant la situation de Villeurbanne . . 10

1.1 Le problème de l’éclatement des dispositifs . . 171.2 Le problème de la question des âges dans la prise en charge des jeunes et du« franchissement des seuils » . . 18

2. Des positionnements institutionnels hétérogènes . . 182.1 Les institutions « décideurs et financeurs » des politiques publiques en directionde la jeunesse : . . 192.2 Les associations qui agissent principalement en tant qu’opérateurs . . 192.3 Cas spécifique de la mission locale . . 20

3. L’inefficacité des dispositions prévues pour organiser les coopérations entre lesdifférentes institutions . . 204. Des acteurs de terrain en quête de légitimité . . 22

2 ème partie : La question des enjeux de pouvoir et des jeux d’acteurs . . 251. Un jeu d’acteurs à l’échelon politique et institutionnel . . 26

1.1 Des enjeux de pouvoir au sein de chaque collectivité . . 261.2.Des enjeux de pouvoir entre les collectivités . . 27

2. Un jeu d’acteurs à l’échelon professionnel . . 28

3 ème partie : Des outils du management au service des politiques en direction de lajeunesse . . 31

1. L’analyse des besoins des publics et le recours à l’observation sociale auservice de la prise de décision . . 312. Le partage de l’information pour permettre l’implication du plus grand nombred’acteurs concernés par la mise en œuvre des politiques en faveur de la jeunesse . . 34

2.1 La notion de secret professionnel . . 342.2 Elaboration d’une charte d’engagements sur le partage de l’information . . 352.3 La rencontre des acteurs dans un cadre officiel et la formation commune . . 36

3. Le projet au cœur du dispositif de coordination . . 373.1 La conduite de projet . . 383.2 Le chef de projet ou coordinateur de projet : « un mouton à cinq pattes » . . 38

4. L’évaluation . . 40Conclusion . . 42Annexes . . 43

Présentation des sigles et acronymes employés dans les tableaux synoptiques (ordrealphabétique) : . . 43Thématiques d'intervention pour les jeunes de 16/18 ans . . 44Comptes-rendus des entretiens avec les acteurs locaux villeurbannais . . 48

Exemple d'une charte de confidentialité . . 55PREAMBULE . . 55LES INSTANCES . . 56

Le Conseil d’Administration du CCAS . . 56Le Comité de Pilotage : . . 57Comité Technique : . . 57

DEMARCHE ET PROCESSUS DE TRAITEMENT . . 58DEONTOLOGIE . . 59

Code Pénal . . 60MODALITES D’ECHANGES, CIRCULATION DE L’INFORMATION . . 61

Manquement . . 61. . 61SUPPORTS DE SUIVI DES SITUATIONS . . 61CONTRACTUALISATION . . 62Composition du Comité de Pilotage . . 62Composition du Comité Technique . . 63

Bibliographie . . 65Ouvrages . . 65Rapports et actes . . 65Dossiers . . 66Articles . . 66Principaux sites Internet . . 66

Résumé . . 67

Remerciements

Anne Chatanay-Brosset - 2007 5

RemerciementsAvant tout, je tiens à remercier Madame Blanc-Boge, responsable du master, d’avoir accepté macandidature au titre de la formation continue. Son accompagnement tout au long de l’année, laqualité de son écoute, son soutien dans les périodes de doute et bien entendu son enseignement,m’ont permis de reprendre pieds et de redémarrer une nouvelle vie professionnelle. Cecis’inscrivant dans le cadre d’une formation de haute qualité me permet d’aborder sereinement mesresponsabilités futures, ce qui n’a pas de prix.

Je remercie également Monsieur Yves Bedeau qui a accepté de suivre mon travail derecherche. Faisant fi de mes atermoiements, il a toujours su trouver les mots justes et les conseilsprécieux pour faire avancer ce mémoire.

Mes remerciements vont aussi à Monsieur Michel Paccalin, qui a su rendre si passionnant etsi riche ce stage de fin d’année et avec lui l’ensemble des membres du comité de pilotage de laville de Villeurbanne qui m’ont toujours accordé un temps précieux et ont investi cette missiond’un intérêt dynamisant.

Je dois également dire un grand merci à tous ceux qui ont cru en moi, m’ont poussée à allerde l’avant et surtout m’ont supportée, dans tous les sens du terme, durant toute cette année… Jesais qu’ils se reconnaîtront.

Merci enfin à mes deux lecteurs avisés Jean-Pierre et Audrey, sans laquelle je n’aurais jamaistrouvé l’énergie nécessaire pour finir ce travail.

En quoi le management des organisations permet-il d’améliorer la coordination d’une politiquepublique ?

6 Anne Chatanay-Brosset - 2007

DédicaceA mon père

Avant-propos


Avant-proposS’il est aisé de dire qu’une politique jeunesse doit être traitée de manière transversale, dans lamesure où les jeunes ne sont pas prisonniers d’une politique sectorielle mais sollicitent l’ensembledes services pouvant apporter une réponse à leurs besoins, il est bien plus difficile de rendre ceprincipe opérationnel. Les freins sont multiples et relèvent aussi bien des élus que des services,quelle que soit leur institution d’origine.

J’ai pu faire ce constat, en tant qu’adjointe en charge de l’action sociale et de la solidarité, lorsde l’expérimentation mise en place pour le recentrage des missions de la prévention spécialiséevers des publics plus jeunes1, mais aussi à travers la participation aux commissions de fonds d’aideaux jeunes.

Ma conviction étant que la coordination des acteurs et des dispositifs est la clé de voûte dela réussite d’une politique en faveur de la jeunesse et plus généralement d’une politique publiquesociale, il m’a paru intéressant d’orienter mon travail, dans le cadre du mémoire, sur les causesà l’origine de ce cloisonnement intra et inter institutionnel et de tenter d’en saisir les hypothèsesexplicatives.

Le stage proposé par la mairie de Villeurbanne était l’occasion de vérifier que l’observationfaite des blocages partenariaux, sur un territoire précis, se trouvait ou non confirmée sur un autreterritoire et d’ainsi étayer mon observation de terrain.

Le travail de recherche théorique est venu confirmer certaines intuitions que je pouvais avoir,en particulier sur l’existence des jeux d’acteurs, et m’a amenée à réfléchir sur la manière dontle management des organisations pouvait permettre une optimisation de la coordination d’unepolitique sur un territoire.

1 Les interventions devaient et doivent encore, selon les termes de l’expérimentation débutée en 2004, s’orienter vers des

publics plus jeunes, âgés de 12 – 21 ans au lieu de 16 – 25 ans



Introduction

L’expérience de terrain conduite à Villeurbanne dans le cadre du stage de fin d’année m’aamenée à réaliser une « analyse des besoins sociaux »2 du public jeune 16-25 ans.

La notion de besoin social n'est pas une réalité observable mais un processus deconstruction sociale. Elle se définit à partir de situations qui, à un moment donné, donnentlieuà une intervention ou à une réponse publique prodiguée par un acteur public ou privé.Le besoin social n'est pas forcément lié à une demande exprimée par les usagers. Il s'agitd'apprécier la pertinence des réponses aux besoins.

La démarche d’analyse des besoins sociaux identifie les besoins satisfaits et révèleceux qui restent insatisfaits. L'analyse des besoins sociaux identifie également : lapertinence des réponses et actions sociales, l'efficacité des organisations en place. Ellepeut permettre de souligner les insuffisances des organisations et des politiques publiques.

Concernant le public qualifié de jeune, de nombreux travaux sociologiques ontquestionné la pertinence du critère de l’âge pour définir « l’état de jeunesse ». Pourintéressants que soient ces travaux, qui interrogent sur les causes et l’impact del’allongement de la période entre la sortie de l’enfance et le passage à l’âge adulte, cettequestion ne sera pas abordée ici. Ce mémoire de management ne s’attachera pas à uneanalyse sociologique de la jeunesse mais bien à la réalité des organisations en place enmatière d’interventions publiques en faveur des jeunes.

Il est toutefois nécessaire de prendre en compte la dimension des âges dans la mesureoù celle-ci constitue les bornes de l’intervention publique en matière de jeunesse.

On constate ainsi que le choix de la tranche d’âge : 16-25 ans s’adosse à celui desdifférents dispositifs mis en œuvre par les pouvoirs publics. Les bornes de l’interventionsont les suivantes :

16 ans marque la fin de l’obligation scolaire ;25 ans marque l’entrée dans la « majorité sociale » du fait de la possibilité pour le jeune

d’accéder au Revenu Minimum d’Insertion.Entre ces deux limites d’âges on peut noter plusieurs étapes charnières avec 3

catégories distinctes : une catégorie 16-18 ans : le jeune est encore mineur et dépend enprincipe de sa famille ; une catégorie 18-21 ans : le jeune dispose à partir de 18 ans du droitde vote et des droits afférents à la majorité civile, à 21 ans, le jeune ne peut plus bénéficierde l’intervention dérogatoire du conseil général en matière d’aide sociale à l’enfance ; unecatégorie 21-25 ans : période où l’essentiel des dispositifs en œuvre en faveur du jeunerelève d’une logique d’insertion.

Comme l’explique Olivier Galland3, « la jeunesse est par essence un état dedépendance : les caractéristiques intrinsèques de cette phase de la vie font que les jeunes

2 L’analyse des besoins sociaux est une mission légale et obligatoire pour les centres communaux d’action sociale, inscrite dans lapartie réglementaire du Code de l'Action Sociale et des Familles (article R 123-1 et 123-2) et dont la non réalisation peut entraînerune lettre d'observation de la Chambre Régionale des Comptes

3 Olivier Galland, Les jeunes et l’exclusion, in L’exclusion, l’état des savoirs, éd. La découverte 1996, p. 183

Introduction


ne possèdent pas la plupart des attributs – l’emploi, les revenus, la résidence autonomenotamment – qui signifient l’intégration du sujet adulte à la société. »

Les limites d’âges sont donc essentiellement consécutives des actions développées enmatière d’insertion des jeunes.

De manière extensive et pour répondre au terme d’insertion, on peut dire que lespolitiques en faveur de la jeunesse sont conçues sur le schéma des politiques de lutte contrel’exclusion. De fait, la politique de lutte contre l’exclusion se caractérise par l’insertion etl’accès aux droits4. Ainsi, pour reprendre les propos de Julien Damon5, « la lutte contrel’exclusion est par nature transversale (…). Ni catégorielle (elle ne cible pas explicitementles exclus ou les pauvres, ou encore les familles monoparentales, etc.) ni sectorielle (ellene relève pas d’un domaine précis de l’action publique comme l’éducation ou la santé), ellese veut globale. » En ce sens, elle peut se révéler particulièrement complexe à saisir du faitde l’hétérogénéité des acteurs en présence et de la diversité de la commande publique.

J’ai pu constater, lors de mon stage à Villeurbanne, le fait que les politiques en directionde la jeunesse relèvent essentiellement de cette logique de lutte contre l’exclusion etprésentent, dans leur mise en œuvre sur un territoire donné, une grande complexité.

Alors que le foisonnement des intervenants en direction des publics jeunes pourraitêtre le point de départ de synergies développées pour améliorer l’efficacité des réponsesapportées, on constate, de manière pratique, que les interventions publiques dans cesecteur ne font pas véritablement l’objet d’un partenariat construit. Il serait nécessaireque les enjeux soient clarifiés entre les acteurs et que les réponses apportées puissentfaire l’objet d’une réelle coordination. Forte de ce constat, je me suis attachée dans cemémoire à voir de quelle manière les outils du management pouvaient permettre d’améliorerl’indispensable coordination des politiques jeunesse.

Ce mémoire a donc pour objet :dans une première partie, de rendre compte de la situation complexe des organisations

et des dispositifs mis en oeuvre autour des problématiques touchant les jeunes de 16 à25 ans ;

dans une seconde partie, d’apporter une analyse plus théorique sur les causes de lacomplexité du système en place, notamment sur les aspects relatifs aux enjeux de pouvoiret aux jeux d’acteurs qui en découlent

de démontrer, dans une troisième partie, en quoi le management des organisationspermet d’améliorer la coordination d’une politique publique, ici en direction de la jeunesse.

4 cf. loi d’orientation du 29 juillet 1998 relative à la lutte contre l’exclusion5 Julien Damon, La lutte contre l’exclusion, in La protection sociale en France,éd. La documentation française 2004, p. 160



1 ère partie : Un paysage institutionnelcomplexe et hétérogène : Etat des lieux

Cette première partie a pour objectif de montrer la complexité de l’organisation despolitiques publiques en direction des 16 – 25 ans à l’échelle d’un territoire communal.Complexité qui réside, comme l’explique Claudine Offredi, dans le fait que ces politiquespubliques complexes : « croisent des champs de compétences, des types et des modes definancement et des niveaux de décision, différents. » Elle interroge sur « l’impression de fortecomplexité » qui en résulte « quand d’une part, des responsabilités institutionnelles multiplesy sont en jeu (Etat et ses services déconcentrés, conseils généraux, Caisses de SécuritéSociale…) ; quand d’autre part, des légitimités d’acteurs différents s’y recouvrent, voire seconcurrencent, sur des secteurs d’intervention (santé, logement, emploi, insertion…), surdes territoires d’intervention et sur des missions ; et quand enfin des espaces territoriaux,de nature dissemblable, s’entremêlent dans la gestion de la politique (espaces électifs telsles communes ou les cantons et espaces administratifs tels ceux des commissions localesd’insertion ou des circonscriptions d’action sociale.) »6

1. Proposition d’un synopsis décrivant la situation deVilleurbanne

Pour illustrer cette complexité, il m’a semblé intéressant de présenter un synopsis de lasituation sur le territoire de Villeurbanne, à partir d’un travail conduit, sous la houlette d’unagent de développement territorial relevant du service politique de la ville dans le cadred’une « commission jeunes quartier»7 et que j’ai pu adapter, suite à mon observationpratique de la situation villeurbannaise, à l’ensemble du territoire de la commune.

Les sept tableaux qui suivent présentent les thématiques d’intervention pour les jeunesde 18 à 25 ans et rendent compte du « qui fait quoi » en matière de politiques jeunessesur Villeurbanne.

Ce document est complété par l’annexe n° 2, p.59 qui présente l’ensemble desthématiques d’intervention pour les jeunes de 16 à 18 ans.

Les sigles employés dans ces tableaux sont détaillés à l’annexe n° 1, p.57

6 Claudine Offredi, Processus d’évaluation et production des politiques publiques, in La dynamique des politiques sociale,Observation, management, évaluation, Gérard Martin éd. L’Harmattan 1999, p.2327 Commission jeunes Quartier Buërs - Croix / Luizet

1 ère partie : Un paysage institutionnel complexe et hétérogène : Etat des lieux


Scolarité Santé et soins Sports etloisirs éducatifs

Insertionprofessionnelle

Accompagnementsocial Appuiéducatif

Logement ethébergement

Activités ÄPossibilitéd'aide financièredans le cadrede l’aide auxfamilles pourvacances/camps.

ÄSuivi social,éducatif, budgétairedes familles(vision globalede la famille). ÄOrientation,conseils, aide àl’accès aux droits,aide démarchesadministratives ÄAccompagnementéducatif dansle cadre dela protectionde l’enfance. ÄPossibilitéde signer descontrats jeunesmajeurs ÄTravailde prévention avecéducateurs de laSLEA

ÄTravail en lienavec associationsdroit au logementspécialisées dansl’accompagnementdesjeunes ÄPossibilitéde présentationde situationsprioritaires (SIAL)en commission. ÄPossibilité d'aidefinancière et plande résorption pourdettes de loyer

Servicesduconseilgénéral :unitésterritoriales

Partenariats CMP espacesanté

ÄOrientationsur structuresproposantloisirs/sports

ÄMission Locale ÄPour les jeunes mères problème de places dansles structures d’accueilpetite enfance (entravesà l’insertion)



Activitésycomprispourlesjeunesdescolarisésde 16ans

ÄPsychologueà mi-temps ÄVacationsmédecin pourconsultations desjeunes

Ä recherche d'emploi Ärédaction du Curriculumvitae et des lettres demotivation Ä formation enbureautique et Ä initiationà Internet Ä technique derecherche d'emploi Ä aide àl'accès à la formation Ä aideà la création d'entreprise Äaide au montage et suividu dossier travailleurhandicapé Äorientationformations Äinstruction etsuivi du CIVIS

Ä appui socialindividualisépour favoriser l'insertion socialeet professionnelleau travers d'unaccompagnementrenforcé. Cetaccompagnement quise fait à partir d’uneprescription, est global.Il doit permettre à lapersonne de trouverdes réponses à sesdifficultés d’insertiontant professionnelleque sociale

Missionlocale

Partenariats Ä DDAS : conventionsASI Ä SLEA : miseau point régulièreavec éducateurs sursituation de jeunes Ä FAJ : fond d'aideaux jeunes avec leCCAS Ä MDR : suivide Rmistes et desfamilles, Ä les 2agences de l’ANPE :dossiers suivis et miseau point régulière,PLIE, prescriptionformation,…

ÄfoyerSONACOTRA :mise en relationet suivi. ÄAILOJ :mise en relation etsuivi




Insertion professionnelle Accompagnementsocial Appui éducatif


ActivitésÄ Recherched’école, Ä Aideà la recherchede stage, ÄAideaux rapportsde stage, ÄDemandede dossiersde bourse etremplissage.

Ä Prise de rendez-vous, ÄRemplissageDossierCMU, ÄRecherchede pointsgratuits (écoledentaire, planningfamilial…)

ÄRecherche d’aidepour passer leBAFA, ÄTrouverdes sorties.

ÄRédaction et mise enpage de Curriculumvitae, ÄAide à larédaction et à la miseen page de lettre demotivation, ÄRecherche surInternet d’offres d’emploi

Ä Négociation desamendes TCL etSNCF; Ä Règlementde factures et mise enplace d’échéancier; Ä Rédactionde courrier; ÄPrise de rendez-vous; Ä Dossier desurendettement; ÄSuivi global.

Ä Aide à larecherche de foyerd’urgence; Ä Aideà la recherchede logement etremplissage dedossiers;

PointInformationMédiationMultiServices PIMMS

PartenariatsÄRéorientationvers le CIO oule conseillerd’orientation, ÄInscriptionsur le site duCROUS pourdemande debourse

ÄPrise de rendez-vous au planningfamilial ou chezle médecintraitant ÄRéorientationà la CPAM pourdemande de CMUou pour dépôt dedossiers

ÄDemande debons à la mairie,à la CAF, ÄPrisede contact avecles centres sociauxet mairie pourinscription. ÄPrisede contact aveccentres sociauxpour les sorties �Demande debons à la mairie,à la CAF, ÄPrisede contact avecles centres sociauxet mairie pourinscription. ÄPrisede contact aveccentres sociauxpour les sorties

ÄRéorientation missionlocale et prise derdv, ÄRecherche d’offresd’emploi sur le site del’ANPE et réorientation verscelle-ci

ÄPrise de contact avecTCL ou SNCF; ÄMiseen place de délaisde paiement pour lesfactures Générale deseaux, France télécomet EDF-GDF, Par faxou téléphone avecnotre interlocuteursolidarité ÄRéorientationvers l’AS en cas dedifficultés financières,pour demande d’aidesfinancières, prisede rendez-vous partéléphone.

ÄPrise decontact avec lesorganismes d’HLMpour demandede logementsocial, ÄPrise decontact avec laCAF pour dossiersAPL, ÄPrise decontact avecAILOJ et AVDLpour rendez-vous, ÄPrisede contactavec l’OREEAJD en casd’urgence, ÄRéorientationAS pour dossiersFSL


Insertion professionnelle Accompagnementsocial Appui éducatif


Activités ÄGestion duFAJ : aidesfinancières ÄPossibilité,sous certainesconditions, d'aidefinancière une foisque toutes les aidesde droit commun sontépuisées dans le cadrede l’aide facultative duCCAS ÄAccompagnementbudgétaire ÄAccompagnementpour les démarchesadministratives ÄNégociation auprèsdes créanciers, dossierde surendettement etc.…..

ÄAide financièreen lien avec lescharges locatives

CentreCommunald’actionsociale

Partenariats Ä Partenariatmission locale ;espace santé de laville ; point écoute

ÄRéorientation sur lamission locale

ÄOrientation AILOJou AVDL ÄDossierFSL pour dettes deloyer



Activités ÄFutsal le vendredisoir ÄAide etaccompagnementssur projetsvacances

ÄRenvoi systématique versla PEF

ÄRencontresavec les jeunes,ÄAccompagnementvers les organismesde droit commun,passerelle interpartenariale

Centressociaux

Partenariats ÄLe partenariat utiliséest en fait celui misen place par la PEFvers les organismes dedroit commun (Missionlocale, ANPE…) : outil demédiation et de relais versles institutions



activités La mission éducative du service de prévention spécialisée de la SLEA : Sur le principe de la libre adhésion, la mission premièredes éducateurs du service est de prévenir la marginalisation et l’inadaptation sociale des jeunes par des actions visant à leurpromotion. L’accompagnement éducatif s’appuie, soit sur une aide directe aux personnes, soit sur des actions culturelles etsportives, souvent collectives et jouant un rôle de médiation dans la relation éducative.

Préventionspécialisée SLEA

partenariats Accompagnementorientation, espace santé -environnement ITACC Hôpitalpsy CMP CNDT Médecindumonde Ecoledentaire Médecindequartier Planningfamilial

Centresociaux Clubs Ville Clubde boxeSLEA Aideau départcamps Projetspécifique Croisièredes villes

ANPE;GREP Centresociaux Clubs Ville

Prison ; Avocat ; Justice ;FAJ Travail sur l’échec,regard sur soi, sur les autresmise en confiance

Dossier entretien OréeAJD Ailoj ; Alias ;FJT Auberge dejeunesse Bailleurssociaux Totem Le115…

Ces tableaux illustrent la diversité des acteurs, des dispositifs, des financements àl’œuvre en matière de politiques jeunesse. Les nombreux sigles et acronymes employés



dans ce synopsis8 désignent à la fois des acteurs et des dispositifs et traduisent à ce titrele foisonnement et le chevauchement des actions et partenaires.

Certes ce tableau ne reflète pas la situation sur l’ensemble du territoire national. Eneffet, certaines structures mentionnées dans les tableaux, telles que le Point InformationMédiation Multi Services ou le service municipal de l’animation sportive, n’existent pasdans toutes les communes. De la même manière, certaines missions locales peuventêtre intercommunales et relever d’un échelon territorial plus vaste que celui de lacommune. On peut aussi remarquer que les services de prévention spécialisée ne sont pasnécessairement délégués à une association mais peuvent être assurés en régie directe parles Conseils généraux qui disposent et gèrent alors les équipes d’éducateurs spécialisés.

Pour autant, ces différences dans les modes de gestion des dispositifs et le choixdes acteurs que l’on peut constater sur le territoire9 ne modifient pas fondamentalement lacomplexité du système en œuvre autour des problématiques jeunesse.

Il convient également de préciser que ce synopsis n’est pas exhaustif. Le rôle de l’Etatn’apparaît pas de manière lisible et il convient d’indiquer que, sur l’ensemble des politiquessectorielles, en matière d’éducation, de santé, d’emploi, de justice et de prévention ou enmatière d’action sociale, l’Etat apporte un soutien financier, pour impulser les orientations deces politiques publiques arrêtées au niveau national par le Parlement ou le Gouvernement.Pour cela, il agit soit de manière directe, via les ministères et les services déconcentrés, soitde manière indirecte, par le biais des organismes para-publics : les organismes de Sécuritésociale, l’Agence Nationale de Cohésion Sociale par exemple.

Malgré la simplification de ces tableaux, ceux-ci mettent déjà en évidence desdysfonctionnements majeurs dans la diversité des interventions.

1.1 Le problème de l’éclatement des dispositifsL’éclatement des dispositifs entre différentes institutions ne permet pas toujours deconstruire un parcours cohérent pour le jeune et ce d’autant plus que les différents acteurscommuniquent peu ou mal entre eux comme nous le verrons plus loin. Pour illustrerce propos, prenons l’exemple suivant : un jeune, suivi à la mission locale, hébergé enurgence dans un foyer après avoir été mis dehors par un membre éloigné de sa famillequi l’hébergeait. Le foyer lui propose un accueil d’une semaine renouvelable trois fois,le temps de stabiliser sa situation. Ce jeune victime d’un accident est hospitalisé. À sasortie de l’hôpital, dans la mesure où il n’a pas mis en place les démarches favorablesà un démarrage d’insertion professionnelle et qu’il est au-delà des délais proposés parl’établissement d’hébergement, il se voit signifier l’impossibilité d’être à nouveau accueillidans la structure et refusé dans l’entrée en stage de formation qui devait lui procurer desressources financières. Il se retrouve donc sans hébergement, sans projet par rapport àson insertion et sommé par l’hôpital de payer sa facture sans avoir la moindre ressource.Confrontés à cette situation, les acteurs se renvoient la balle car ils se trouvent dansl’incapacité de trouver « la bonne case » (le bon dispositif) où faire entrer le jeune. Situationabsurde, manque d’échange d’informations sur la situation du jeune entre les structureschargées de son suivi, éclatement des mesures qui ne font pas l’objet d’une coordination et

8 NB détails dans l’annexe n°1 p.57.9 ex. choix de déléguer à telle structure plutôt que telle autre la gestion d’un service, choix de faire plus ou moins appel aux

associations de type éducation populaire sur certains volets des politiques jeunesse ou de mettre en place un service municipaljeunesse



laisse le jeune sans réponse. Cet exemple, caricatural mais réel10, illustre l’incapacité danslaquelle se trouvent les différents intervenants d’articuler les dispositifs pour apporter uneréponse adéquate à la situation globale de l’individu.

1.2 Le problème de la question des âges dans la prise en charge desjeunes et du « franchissement des seuils »

Cette problématique peut amener à l’arrêt d’une prise en charge commencée. Les difficultéssont essentiellement liées au passage à 16, 18 et 21 ans. Certains dispositifs en matièrede formation professionnelle ne sont pas accessibles avant 18 ans, certains dispositifsd’hébergement ne le sont plus après 21, les contrats jeunes majeurs délivrés par le Conseilgénéral prennent fin à 21 ans et le versement du RMI ne peut intervenir avant 25 ans révolus,sauf conditions de charges de famille… Au-delà de la question des ressources des jeunes,se pose celle des passerelles entre les différentes institutions qui sont quasi inexistantes etqui ne permettent pas que des relais soient assurés dans la prise en charge du jeune, pourgarantir une continuité des actions entreprises voire des suivis éducatifs mis en place.

Ces situations se traduisent souvent par une fragmentation des parcours et nonune approche globale des jeunes alors qu’une mise en réseau des informations et desdifférentes actions développées autour de ces derniers serait nécessaire afin d’améliorerl’efficacité des prises en charge et accompagnements mais aussi, dans certains cas, d’éviterla redondance des actions et la multiplication des acteurs non coordonnés autour d’unesituation.

« Une des limites majeures à l’efficacité des prises en charge est donc constituéepar l’émiettement des dispositifs, leur spécialisation, et le caractère limité dans letemps de la prise en charge là où il faudrait des procédures permettant d’articulerles interventions, de les prolonger dans le temps et de créer en quelque sorte uneforme de guichet unique11 et une capacité de suivi dans la durée. »12

A cet empilement d’acteurs et de dispositifs s’ajoute une complexité supplémentaireconstituée par la diversité des institutions qui sont partie prenante dans la définition et lamise en œuvre des politiques jeunesse.

2. Des positionnements institutionnels hétérogènes10 Mission locale de Villeurbanne, juin 200711 Cette notion de guichet unique a pour principe d’offrir, par le biais d’un diagnostic posé par une équipe

pluridisciplinaire, la réponse la plus adaptée aux besoins de la personne, sans craindre une réorientation vers un service

disposant de compétences appropriées. A l’échelle de l’Etat, dans le cadre de la loi de cohésion sociale, la création des

différentes agences nationales s’apparente à cette fonction de guichet unique puisque l’ANRU et l’Agence Nationale pour

la cohésion sociale et l’égalité des Chances (Acsé) a pour objectifs de : mobiliser de manière plus efficace l'ensemble des

politiques concourant à l'amélioration des conditions de vie dans les quartiers les plus en difficulté et à l'intégration des

populations issues de l'immigration, renforcer les synergies entre politique de la ville et politique d'intégration, simplifier

et garantir dans la durée le financement des projets concernés, conforter le tissu associatif local.12 Le travail social auprès des jeunes en difficulté dans leur environnement, rapport présenté en juillet 2005 par S.

Bouterau-Tichet, D. Jourdain-Menninger et C. Lannelongue, membres de l’Inspection générale des affaires sociales, p. 88



En effet, force est de constater les différences de logiques qui existent sur un territoire etl’impact sur le brouillage et la compréhension du paysage institutionnel :

« des perturbations qui ne sont pas de même nature, selon les niveaux et leslogiques d’acteurs : logiques d’Etat plurielles des services extérieurs, logiquespolitiques des élus différentes selon l’échelon électif, logiques administrativesspécifiques à chaque service dans les Collectivités locales, ou logiquesembrouillées des opérateurs de terrain. »13

Pour décrire de manière rapide le paysage institutionnel, on peut dépeindre les différentstypes de situations existantes.

2.1 Les institutions « décideurs et financeurs » des politiquespubliques en direction de la jeunesse :

Dans ce cas de figure, les institutions interviennent soit seules sur un segment précis d’unepolitique, c’est par exemple le cas des politiques d’animation développées par les villes, soitde manière conjointe, mais dans cette situation, on peut se rendre compte que, dans biendes cas, la coordination porte essentiellement sur les moyens financiers, chaque institutionvenant abonder le financement d’un dispositif en fonction de la participation financièred’une autre institution. Ex. le fonds d’aide aux jeunes, dont la compétence incombe auxdépartements, est financé, dans le Rhône, à hauteur de 50 % par le Conseil général età hauteur de 50 % par les communes qui décident de s’investir dans le dispositif. Lescommunes ne sont pas obligées de prendre part à ce dispositif14. Quand elles décidentde le faire, elles se soumettent à un conventionnement pré-établi par le Conseil généralsans disposer de véritables instances de négociation, tant sur le montant des sommesengagées au regard de la situation des populations de la commune que sur l’évaluation dudispositif. Dans ce cas, la commune peut être, même si elle s’en défend, considérée commeun opérateur du Conseil général.

2.2 Les associations qui agissent principalement en tantqu’opérateurs

Les associations reçoivent mandat de la part des Collectivités territoriales ou de l’Etatpour agir dans des domaines allant de l’animation à la de protection de l’enfance, de laprévention de la délinquance à l’insertion sociale et professionnelle des jeunes. Certainesassociations, par le biais de regroupements au sein d’instances nationales ou régionales,de type fédération ou union, ont une assise nationale, ex. les centres sociaux, les missionslocales, et sont régulièrement sollicitées pour participer aux réflexions qui se tiennent auniveau national, au même titre que les Collectivités territoriales, ce qui peut ajouter à laconfusion portant sur le pilotage des politiques publiques en direction de la jeunesse dansla mesure où elles sont, en principe de simples opérateurs. De plus, on peut remarquer queces structures sont pour la plupart régies par la loi dite « 1901 » portant sur les associationset qu’elles disposent donc de leurs propres organes politiques et décisionnels que peuventêtre les bureaux et conseils d’administration. Ainsi, les associations recevant délégation ou

13 Claudine Offredi, Processus d’évaluation et production des politiques publiques, in la dynamique des politiques

sociale, Observation, management, évaluation, Gérard Martin éd. L’Harmattan 1999, p.23514 Ce qui pose la question des inégalités de traitement des situations sur le territoire.



mandat pour assurer une mission de service public définissent également, dans le cadre deleurs instances, leurs propres « valeurs et champs d’intervention ».

Dans cette situation, on constate également que les financements des associationsreposent pour partie sur la participation à un certain nombre de dispositifs relevant deséchelons nationaux ou locaux et que parfois, leur survie financière est étroitement liéeà ces dispositifs. Ex. le cas des Contrats Enfance Jeunesse de la CAF pour les centressociaux. Cet enjeu financier influence probablement leur investissement dans les contratset dispositifs associés.

2.3 Cas spécifique de la mission locale

Il convient d’apporter une attention particulière au cas des missions locales. En 198215, lerapport Schwartz intitulé « l’insertion professionnelle et sociale des jeunes » débouche surla création de Permanences d’accueil d’information et d’orientation (PAIO) et des missionslocales, chargées d’être le pivot des dispositifs en matière d’insertion professionnelle etsociale. Ce rôle a été conforté par l’inscription d’un droit à l’accompagnement dans leCode du travail. En effet, les missions locales sont aujourd’hui désignées par ce codecomme organismes concourant au service public de l’Emploi, la loi de cohésion sociale16 leschargeant de mettre en œuvre le Contrat d’Insertion dans la Vie Sociale (CIVIS), programmed’accompagnement vers la vie professionnelle des jeunes les plus éloignés du marché dutravail. Ces structures s’inscrivent donc de manière pérenne dans le paysage institutionnel.Or, il faut savoir que, bien qu’associations « loi 1901 », elles sont présidées en grandemajorité par des élus locaux, souvent les Maires, qui sont également financeurs au mêmetitre que l’Etat et la Région. Ainsi, on se trouve dans un cas de figure où, les élus locauxse retrouvent « juge et partie »17 auprès d’une structure qu’ils financent, pour laquelledes orientations sont définies par l’ensemble des financeurs et à l’intérieur de laquellel’élu valide, parfois, des choix en contradiction avec les orientations arrêtées par d’autresinstances décisionnelles dans lesquelles il siège.

Au regard de cette présentation de la variété des identités institutionnelles rendantparticulièrement complexe l’organisation territoriale des politiques jeunesse, il convient des’interroger sur les modalités et l’efficacité des coopérations prévues pour répondre à cetteproblématique.

3. L’inefficacité des dispositions prévues pourorganiser les coopérations entre les différentesinstitutions

15 Cf. le dossier de presse du 14 mai 2007 produit par l’association nationale des directeurs de missions locales sur la réédition durapport Schwartz : naissance de l’insertion16 Loi n°2005-32 du 18 janvier 200517 On peut parfois même s’interroger sur une situation de « gestion de fait » puisque l’élu municipal siégeant au conseil d’administrationde la mission locale est amené par ailleurs à arrêter et voter des financements publics pour la structure, au sein du conseil municipal.Il convient donc, lors des délibérations concernant la mission locale, que l’élu ne prenne pas part au vote.



Les définitions des politiques publiques mises en œuvre sur les territoires sont fonctiondes blocs de compétences définis par les lois de décentralisation de 1982 et 2004 et quirépartissent entre l’Etat, les Régions, les Départements et les Communes les champs deleurs interventions respectives.

A ces lois sont venues s’ajouter celles portant sur l’intercommunalité qui visent, depuisla création des syndicats intercommunaux en 1890, jusqu’à la loi du 12 janvier 1999, relativeau renforcement et à la simplification de l'intercommunalité18, à déléguer des compétencesdonnées à une structure intercommunale dont les bassins de vie regroupant plusieurscommunes peuvent s’avérer plus pertinents pour la mise en œuvre de ces compétences. Onne peut malheureusement que constater que ces lois sur l’intercommunalité contribuent àrendre plus complexe la lecture du paysage institutionnel dans la mesure où cette délégationde compétences est à géométrie variable en fonction des communes délégantes.

Il faut rappeler que les différentes vagues de lois et mesures visant à mettre en placela décentralisation ont toujours réaffirmé le principe d’absence de tutelle d’une collectivitésur une autre et de libre administration19 de ces dernières par les autorités élues.

Les frontières délimitant les interventions des différentes collectivités ne sont paspour autant étanches comme nous avons pu le constater dans l’état des lieux et si desdispositions ont été prévues pour organiser les coopérations sur les territoires, telle quecelle de chef de file, rares sont celles qui sont effectivement et efficacement mises en place.

La loi du 13 août 2004, relative aux libertés et responsabilités locales, a mis en avant ceprincipe de chef de file. Ce dernier désigne la collectivité territoriale chargée, en fonction deses compétences, de coordonner les actions des différentes institutions. Dans ce cadre, leDépartement a été désigné chef de file dans le domaine de l’action sociale. Ainsi, aux termesde la loi, les Conseils généraux se voient confier le soin de définir et de mettre en œuvre « lapolitique d’action sociale en tenant compte des compétences confiées par la loi à l’Etat, auxautres collectivités territoriales ainsi qu’aux organismes de Sécurité Sociale. »20 Sachant deplus que, concernant cette notion de chef de file dont peut se prévaloir le Département enmatière d’action sociale, la révision constitutionnelle du 28 mars 2003 prévoit que « lorsquel’exercice d’une compétence nécessite le concours de plusieurs collectivités territoriales, laloi peut autoriser l’une d’entre elles ou un de leurs groupements à organiser les modalitésde leur action commune. »

On peut malheureusement faire le constat que, alors même que cette nouvellerépartition des compétences est inscrite dans la loi et que les modalités de leur exercice ontété évoquées, dans la plupart des cas, et en particulier en matière d’action sociale, l’Etat etles collectivités territoriales ne se sont pas préoccupés de mettre en place les outils de lacoordination essentiels à l’optimisation des interventions.

On peut remarquer ainsi que, dans le cas du Département du Rhône, les collectivitésterritoriales sont peu associées à la définition des différents schémas départementaux,notamment celui concernant l’insertion, alors que ceux-ci devraient constituer des piliers del’organisation autour des publics et en particulier autour du public jeune.

Cette situation est paradoxale au vu des ambitions et préconisations que l’on retrouvedans les différents rapports portant sur l’insertion et qui notent que « les collectivitésterritoriales d’une part, les mouvements d’éducation populaire et les associations d’action

18 Loi Chevènement19 Le principe de libre administration des collectivités locales est inscrit dans la Constitution de 195820 Article modifié L 121-1 du code de l’action sociale et de la famille



sociale d’autre part, sont largement sollicités pour assurer la mise en place de nombreuxdispositifs dont l’Etat fait la promotion pour traiter les problèmes que connaissent lesjeunes… ou qu’ils posent. »21

Il a ainsi été constaté par les membres de l’Inspection générale des affaires sociales,lors de la mission sur le travail social auprès des jeunes en difficulté dans leur environnementque globalement, peu de Départements expriment une véritable stratégie politique en faveurdes jeunes, alors même que les membres de l’Inspection générale des affaires socialesrappellent la « prégnance du social dans un grand nombre de politiques, et notammentcelles qui concernent les jeunes ( …) », ainsi que le fait que « les conseils générauxsont compétents pour une grande part des actions en direction des jeunes (préventionspécialisée, aide sociale à l’enfance, fonds d’aide aux jeunes) »22.

L’organisation des coopérations entre les différentes institutions sur les territoiresrepose essentiellement sur la mise en oeuvre de dispositifs, voire un empilementde mesures, dans lesquels les outils de coordination ont été peu développés. Cetteorganisation s’opère généralement dans le cadre de contrats organisant, notamment, lescofinancements des différentes institutions.

On peut ainsi prendre l’exemple des Contrats Locaux de Sécurité et de Préventionde la Délinquance (CLSPD)23 où la coordination des différents partenaires institutionnelsse résume souvent à la tenue de deux réunions annuelles et la mise en place de comitéstechniques où les institutions régaliennes, en particulier la justice, sont peu présentes. Cettesituation ne permet pas de réguler les comportements et de partager de manière durable

les orientations sur une politique sectorielle définie. Nous verrons dans la 3ème partie, quela notion de « secret professionnel » constitue également un frein significatif au nécessairepartage de l’information dans ces dispositifs.

Comme nous venons de le vérifier, les coopérations prévues par le législateur sonten réalité, sur le terrain, plus des coopérations de forme qu’un réel partenariat de fond ;partenariat dans lequel les acteurs peuvent avoir, par ailleurs, des difficultés à se situer.

4. Des acteurs de terrain en quête de légitimiténote du titre 24

A la complexité du paysage institutionnel décrite précédemment s’ajoutent d’autresdifficultés dans le fonctionnement institutionnel et collaboratif qui devrait prévaloir dans lamise en œuvre des politiques publiques en faveur de la jeunesse. Ces difficultés sont liéesaux pratiques et « peurs » des acteurs de terrain qui évoquent parfois un manque dereconnaissance professionnelle.

21 Jeunesse, le devoir d’avenir – rapport du commissariat général au plan 2001, commission présidée par Dominique Charvet,p.99

22 Le travail social auprès des jeunes en difficulté dans leur environnement, p. 6023 Décret d’application, loi du 15 novembre 2001 relative à la sécurité quotidienne

24 Les éléments contenus dans cette partie sont issus des entretiens conduits avec plus de 30 professionnels lors du stageà Villeurbanne, annexe p.64, synthèse des entretiens



On constate d’abord que les professionnels éprouvent des difficultés à mettre enmots et en chiffres ce qu'ils savent des publics qu’ils accueillent et en particulier desjeunes. Ce déficit d’évaluation les conduit à se retrancher derrière des généralités dansles propos qu’ils tiennent sur les publics, quand par ailleurs, on peut se rendre compte enconduisant une analyse de fond, qu’ils sont les premiers « observatoires » des évolutionsdes comportements et des difficultés rencontrées par les jeunes.

On constate aussi que, dans leurs pratiques professionnelles, les acteurs de terrainredoutent de devenir « l’outil » d’un autre professionnel, d’une autre institution en devenantun prestataire de services avec des missions très spécifiques. De manière simultanée, ilest rarement question pour un opérateur d’adopter un fonctionnement de type « guichet »permettant d’orienter le public vers la structure la plus adaptée aux besoins identifiés dece dernier.

Ceci s’explique à la fois :par le sentiment généralisé chez les professionnels qu’il est plus gratifiant de proposer

un accompagnement global et personnalisé, alors même qu’ils prônent l’importance d’uneapproche pluridisciplinaire pour les jeunes les plus en difficultés ;

par le fait qu’il est difficile de reconnaître les compétences développées par d’autresacteurs ;

mais aussi par le fait que les différents acteurs se connaissent mal et n’ont parfoisqu’une vague idée de ce qui est proposé par les autres structures.

On constate enfin que les différents acteurs ont tendance à se replier sur leurs propresinstitutions plutôt que d’essayer de mettre en place des lieux leur permettant d’échanger etde se concerter sur les problématiques rencontrées par les publics et les limites de leursinterventions respectives.

Cette situation peut notamment s’expliquer en raison de logiques économiques liéesaux financements des structures par actions ou dispositifs comme nous l’avons vuprécédemment. De fait, les publics peuvent devenir captifs des structures qu’ils fréquententdans la mesure où ils représentent des « unités » financières, les structures percevantdes subventions en fonction du nombre de personnes accueillies dans les dispositifs pourlesquels elles se sont engagées. Ceci est particulièrement sensible dans les dispositifs liésà l’insertion et les cofinancements engagés dans le cadre des fonds structurels européens(Fonds Social Européen, FSE)25.

Dans une certaine mesure, cela a une incidence sur les comportements des acteurs quivont avoir tendance à se méfier des outils et systèmes de communication et d’informationpartagées dans la mesure où ils peuvent permettre une meilleure connaissance de publicset de leurs besoins, voire en mettre en évidence la preuve de l’efficacité de telle structurepar rapport à telle autre et même de l’efficience de certaines organisations en comparaisond’autres.

Ainsi la communication institutionnelle et le partage de l’information sont rendusparticulièrement difficiles et ce d’autant plus que les collectivités ne prévoient pratiquementpas de lieux d’échanges et de concertation entre les différents acteurs chargés de mettreen place les dispositifs et actions en direction de la jeunesse.

25 L’approche d’évaluation pratiquée par l’Union européenne pour justifier de financements est une évaluation de type« saxonne », sollicitant une approche quantitative souvent mise à part dans les financements nationaux.



Après avoir brossé un rapide tableau de l’hétérogénéité du paysage institutionnel etde la difficulté pour les professionnels de se positionner dans cet environnement, nousallons essayer, dans une seconde partie, d’analyser les causes de la complexité de cetteorganisation institutionnelle.

2 ème partie : La question des enjeux de pouvoir et des jeux d’acteurs


2 ème partie : La question des enjeuxde pouvoir et des jeux d’acteurs

La question de la jeunesse et de son traitement par les institutions publiques ontfait l’objet de nombreux rapports depuis 2000. Ces différents travaux avaient notammentpour objet d’analyser les raisons de l’augmentation constatée des dispositifs déployés endirection des jeunes de 16 à 25 ans et de leurs impacts sur les publics cibles. Ainsi, le rapportdu commissariat général au plan de mars 2001 intitulé : Jeunesse, le devoir d’avenir stipuleque : « La période 1975-2000 a été caractérisée par une extension et une diversificationconsidérables des interventions publiques en direction des jeunes. Dans un contextemarqué de manière continue par un chômage des jeunes très important et par la prégnancecroissante de manifestations de violences juvéniles26, les pouvoirs publics ont conduit unenouvelle étape dans le processus d’élargissement de l’accès à des études plus longueset mis en place de nombreuses mesures visant à favoriser l’insertion professionnelle desjeunes. (…) L’Etat ne se contente plus de mettre en œuvre une ambitieuse politiqueéducative qui comporte aussi un volet important d’actions visant la protection des mineurs ;il s’attache à rechercher une mobilisation de l’ensemble des acteurs autour de l’insertionsociale et professionnelle des jeunes »

Pour ambitieuse et juste que soient ces motivations, il n’en demeure pas moinsque dans ce contexte où les différentes collectivités territoriales : Région, Départements,Communes ont vu s’accroître leurs rôles et leurs compétences, cette logique ne s’est pastoujours accompagnée d’une mise à plat des objectifs des politiques publiques mises enœuvre en direction de ce public. Ce qui a pour conséquence que ces derniers ne sont pastoujours clairement identifiables et ne font pas l’objet d’un travail de définition commun.

De plus, alors que dans ce même rapport27 il est précisé que « la jeunesse pose unequestion particulière à l’action publique car, loin de constituer une population spécifiqueà laquelle des actions sont destinées, elle est en grande partie une construction issued’un découpage de segments de populations dans le cadre de l’action de l’Etat, désormaisrelayée par celle des collectivités territoriales.» On constate que la prise en charge du publicjeune est rarement précédée d’un diagnostic partagé relatif aux problématiques rencontréespar les jeunes et que les mesures mises en place répondent parfois plus à des enjeuxfinanciers qu’à une réelle prise en compte de la réalité territoriale.

Cette situation est à la fois le résultat d’une organisation administrative et politique, quela décentralisation n’a pas contribué à simplifier comme nous l’avons vu précédemment,mais aussi la conséquence des jeux d’acteurs inhérents à toute organisation humaine.

26 Les différents observateurs ont pu constater que ces violences juvéniles étaient produites par des auteurs de plus en plusjeunes, on parle d’ « un rajeunissement des publics ».

27 Jeunesse, le devoir d’avenir – rapport du commissariat général au plan 2001, commission présidée par Dominique Charvet,p.18



1. Un jeu d’acteurs à l’échelon politique etinstitutionnel

Dans le contexte qui est le nôtre, celui des politiques publiques en direction de la jeunesse,il convient de s’interroger sur les freins qui précèdent la mise en place d’une coordination deces politiques publiques. Ainsi, on ne peut manquer de s’interroger sur les enjeux de pouvoirqui président à la prise de telle ou telle décision et à l’examen des différents éléments quipeuvent infléchir les choix politiques des différents acteurs.

1.1 Des enjeux de pouvoir au sein de chaque collectivitéA chaque échelon territorial de décision est associé une légitimité démocratique issuede l’élection au suffrage universel. Ce qui implique donc, « le caractère précaire et laproblématique du maintien à la tête de son dirigeant».28 Le Président du Conseil généralou le Maire, qui sont désignés dans ces fonctions par leurs assemblées délibérantesrespectives, sont tributaires du résultat des urnes mais aussi de leur capacité à rassemblerles membres d’une équipe autour d’un projet qu’ils incarnent.

Le degré de proximité que les responsables, ou futurs responsables, des exécutifssont susceptibles d’entretenir avec leurs électeurs peut ainsi avoir une incidence sur lesdécisions qu’ils vont être amenés à prendre. Le Maire, ou tout autre responsable politique,va également devoir tenir compte de l’intérêt porté par ses pairs élus aux stratégies qu’ilentend défendre au cours de son mandat.

Le sommet de la décision se retrouve « dans une situation d’interdépendance politiquevis à vis de l’organisation »29 d’un point de vue externe et interne.

S’appuyant sur les travaux de G.T. Allison30, François Mangin rappelle que « L’arènedécisionnelle regroupe en fait l’ensemble des parties simultanément en cours entre lesjoueurs dont l’agenda est surchargé et qui sont soumis à des échéances diverses. Cetélargissement de la perspective conduit à prendre en compte, dans les jeux politiques, nonseulement les ressources, le savoir-faire et la réputation politique des joueurs, mais aussi lafaçon dont ils gèrent simultanément l’ensemble de leurs parties, évitant de gaspiller sur unproblème mineur des avantages qui seront plus utiles dans une autre partie plus importante,en cours ou à venir. »

En l’espèce, il peut s’agir des calendriers électoraux, qui ne sont pas les mêmesselon les institutions dont les rythmes d’engagement varient en fonction de ces échéancesélectorales, mais aussi de l’image que véhicule les politiques sociales. Ces dernières ne sontpas particulièrement porteuses en terme d’opinion publique et donc de suffrages potentielspour les diverses élections auxquelles sont soumises les institutions, pas plus qu’elles nesuscitent de véritable intérêt de la part de la majorité des élus siégeant, en particulier dans

28 Des processus organisationnels à la trajectoire stratégique de l’organisation : le modèle managérial dominant, un modèle intégréde la décision stratégique, Recherche en cours, François Mangin, doctorat HEC, Département stratégie et politique de l’entreprise

29 ibid.30 G.T. Allison, 1971, Essence of a Decision : Explaining the Cuban Missile Crisis



les conseils municipaux, qui les perçoivent souvent comme des « gouffres financiers quine rapportent rien »31.

Outre cette difficulté à défendre des orientations politiques devant des administrés peusensibilisés à ces questions, l’élu doit également faire face à la justification de dépensesau sein même de son équipe. On voit alors que le jeu d’acteurs concernant l’arbitragebudgétaire se situe aussi dans le cadre de discussions sur un budget global et de répartitionentre les différentes délégations.

Les travaux de Michel Crozier sur l’analyse stratégique32 ont d’ailleurs montré que lecomportement des acteurs est « stratégique en fonctions des enjeux qu’ils placent danschaque relation et de leurs objectifs même si ceux-ci ne sont pas forcément cohérents oune constituent pas forcément un projet clair ou exprimé. L’acteur qui cherche à satisfaireses objectifs ne peut le faire qu’en fonction du pouvoir dont il dispose (…). Dans chaquerelation, le pouvoir de chaque acteur dépend de la zone d’incertitude qu’il contrôle. Celle-ciest elle-même fonction de deux variables : l’imprévisibilité du comportement de l’acteur etl’importance de cette incertitude pour les autres acteurs avec lesquels il est en relation. »

Ainsi, le choix peut être fait de privilégier tel secteur des politiques publiques plutôt quetel autre plus marquant et plus efficace en terme d’images. Il est peut-être plus évident de« monter au créneau » sur des négociations d’aménagement d’espaces publics que sur desaspects d’analyses des besoins d’une population.

Ceci est d’autant plus vrai que la mesure des résultats en matière d’actions jeunesseest peu visible à court terme puisque l’état de jeunesse du public auquel elles s’adressentest par définition transitoire. « L’appréciation de la performance de l’action publiqueest particulièrement délicate dans un domaine où, à l’évidence, beaucoup d’élémentsdéterminants du développement personnel des jeunes sont très largement en dehors dela sphère d’action des institutions publiques. De plus, il y a une difficulté intrinsèque àappréhender les résultats du travail social sur les jeunes du fait même du caractère de lajeunesse qui est par nature une période transitoire et donc d’évolution des comportementsce qui, en tous cas, oblige à apprécier les résultats de l’action dans la durée. »33 Parconséquent, les effets des actions mises en œuvre peuvent n’être visibles qu’une fois lejeune inséré dans une position d’adulte (c’est à dire une fois sorti de la « catégorie jeune »).Ces effets ne sont donc pas forcément imputés directement aux actions développées enamont, actions que l’on peut qualifier de préventives.

Les jeux d’acteurs et de pouvoir existent au sein même de chaque institution mais sontaussi renforcés du fait de la mise en concurrence des différents échelons de gestion de lapolitique : Conseil régional, Conseil général, structures intercommunales, Villes…

1.2.Des enjeux de pouvoir entre les collectivitésComme, nous l’avons vu dans l’état des lieux de la première partie, une question se pose,celle de la gestion des rapports entre tous les segments de l’action publique : champsde compétences, types et modes de financement, niveaux de décision différents, secteursd’intervention, territoires, missions conduisent Claudine Offredi à parler « d’un nouvel

31 Propos recueillis lors d’échanges avec les adjoints en charge de l’action sociale membres de l’Union Départementale desCCAS durant la période 2001 - 2006

32 Jacques Rojot, Théories de organisations in Comprendre le management, éd. La documentation française 2004, p. 2633 Le travail social auprès des jeunes en difficulté dans leur environnement, p. 87



espace d’action publique intersectoriel » 34 pour qualifier la complexité de l’environnementdes politiques publiques faisant appel à de nombreux intervenants et pouvant s’appliquerau domaine des politiques publiques en direction de la jeunesse. « Cet espace intersectorieldont les contours sont plus ou moins bornés par la loi, est le siège de tensions permanentesfortes et asymétriques. » Ces tensions concernent à la fois les dimensions administrativeset politiques et se traduisent par la difficulté voire l’impossibilité de désigner une autoritéorganisatrice, seule à même de mettre en place les outils nécessaires à la coordination desdifférents acteurs, quels que soient leurs statuts, sur le territoire.

Cette difficulté à reconnaître une telle autorité trouve son origine dans le fait que chaquecollectivité se trouve légitimée par l’assise démocratique dont elle dispose. Elus par lesuffrage universel direct, les représentants des différentes collectivités estiment n’avoir decomptes à rendre qu’aux citoyens relevant de leur propre circonscription électorale. Cefaisant, ils occultent le fait qu’un même individu est l’administré de toutes ces institutionspubliques et ne se soucie pas nécessairement du « qui fait quoi » mais pose la questiondu résultat. Les préoccupations des citoyens sont pragmatiques et ne trouvent pas d’échodans ces logiques institutionnelles de pouvoir.

Néanmoins celles-ci persistent dans la mesure où chaque niveau de décision al’habitude de travailler avec une focale particulière qui n’est pas celle des publics mais cellesde ses limites territoriales et de ses compétences. Le travail avec les autres échelons électifsnécessite dès lors un changement de point de vue dans le traitement des problématiques.

Il s’agirait aussi d’identifier l’institution la plus pertinente pour conduire la réflexion et lacoopération sur une politique particulière et d’accepter qu’elle coordonne et s’adjoigne lescompétences des autres collectivités.

Cela revient à se mettre d’accord sur la désignation d’une autorité coordinatrice,sachant que « l’autorité, (…), ne se confond pas avec le pouvoir. Elle implique une relationdissymétrique qui est acceptée d’emblée comme légitime. Elle suppose l’acceptation tacite,la reconnaissance de la légitimité d’une supériorité des termes de l’un sur l’autre.(…) Iln’est d’autorité que reconnue .»35 Or, comme nous l’avons précisé précédemment, chaquecollectivité se considère comme légitime et aucune n’est prête à renoncer à ce qu’elleconsidère comme l’exercice de son pouvoir.

A cela s’ajoute le fait que des enjeux strictement partisans peuvent exister dans lamesure où des élus d’appartenance politique différente pourraient être amenés à coopérer.

Les enjeux de pouvoir au sein des institutions et entre les institutions elles-mêmesinduisent des jeux d’acteurs qui constituent des freins importants à la mise en place d’unecoordination nécessaire à la réussite d’une politique jeunesse. De plus, celle-ci appelle lacoopération de différents corps de métiers qui, eux-mêmes, mettent en place des stratégiesrendant difficile le travail partenarial.

2. Un jeu d’acteurs à l’échelon professionnel

34 Claudine Offredi, Processus d’évaluation et production des politiques publiques, in la dynamique des politiques sociale,Observation, management, évaluation, Gérard Martin éd. L’Harmattan 1999, p.232

35 Jean-Pierre Le Goff, Les illusions du management, édition la Découverte et Syros 2000 p. 27



Ce qui frappe lorsque l’on interroge les professionnels de terrain c’est l’attitude défensivequ’ils adoptent, pour une grande majorité, dans la présentation de leur travail et quand estabordée la question des relations partenariales.

Loin d’être anodines, ces réactions sont le reflet d’un positionnement protectionnistesur l’échiquier de la politique jeunesse qui trouve son explication à différents niveaux.

Tout d’abord, il existe des corporatismes en fonction du cursus de formation suivi.Ensuite, les professionnels développent au sein de leur institution ou de leur structure derattachement, un langage, des pratiques professionnelles qui leur sont propres et qu’ellesne partagent pas nécessairement les unes avec les autres.

Fort de ses spécificités, chaque métier a tendance à mettre en avant et à vouloirconserver l’originalité de son approche. Le travail partenarial peut être alors perçu commeun risque d’uniformisation des pratiques professionnelles voire une menace sur sa libertéd’action.

Ces éléments sont susceptibles de rendre plus complexe le dialogue entre despartenaires potentiels qui, dès lors, se méconnaissent. Ceci peut être le vecteur d’un climatde méfiance voire de défiance entre les acteurs.

On citera à ce titre la difficile communication entre forces de l’ordre et éducateursspécialisés, ou encore les phrases entendues lors des entretiens avec les professionnelsde Villeurbanne, visant à minorer la portée du travail des référents de la mission locale36…

Or le travail partenarial requiert un minimum de confiance et de reconnaissance desautres professionnels.

Dans certains cas, les acteurs vont même privilégier une attitude de repli en présencede représentants d’autres structures, craignant que ceux-ci n’exploitent les informationscommuniquées à leur profit. On assiste là à un jeu d’acteurs visant à contourner ce que l’onpourrait qualifier « le risque d’opportunisme » de la part des professionnels en présence.

Cette attitude trouve peut-être une explication dans le fait que chaque structureintervenant cherche à conserver le public dont elle s’occupe dans la mesure où lesfinancements sont encore souvent conditionnés au nombre d’individus pris en charge.

A ce titre les professionnels correspondent bien au profil de l’acteur tel que l’ont définiMichel Crozier et Erhard Friedberg, c’est à dire « celui dont le comportement contribueà structurer un champ, c'est-à-dire à construire des régulations. On cherche à expliquerla construction des règles (le construit social) à partir du jeu des acteurs empiriques,calculateurs et intéressés. Ces acteurs sont dotés de rationalité, même si elle est limitée37 ;ils sont autonomes et rentrent en interactions dans un système qui contribue à structurerleurs jeux. »38

Ainsi, les relations entre professionnels ne sont pas uniquement régies parl’appartenance à telle ou telle structure ou identité professionnelle, les acteurs sontégalement mus par des affects qui les conduisent à adopter des comportements faisantla part belle aux relations individuelles et interpersonnelles. Ils seront donc plus disposés

36 Cf. annexe comptes-rendus des entretiens avec les acteurs locaux villeurbannais p.37 En référence à la notion de « rationalité limité », travaux de Simon et March : la rationalité qui préside à la prise de décision

est réduite pour des raisons qui tiennent aux limites et aux biais des processus cognitifs de tout individu, ces limites par rapport àla réalité objective des enchaînements des causes et conséquences étant fortement renforcées par le caractère organisationnel ducontexte dans lequel il se trouve.

38 Philippe Bernoux, La sociologie des organisations, éd. du seuil 5ème édition revue et corrigée, 1985 p. 137



à collaborer avec un partenaire avec lequel ils ont des affinités, car l’effort qu’ils devrontconsentir pour mutualiser leurs compétences leur apparaîtra moindre, que s’ils avaient àtravailler avec un autre.

Si nous avons vu dans un premier temps que le paysage institutionnel ne facilitait pas lamise en place du travail partenarial, on constate aussi que les jeux d’acteurs constituent desobstacles majeurs dans la conduite d’une politique fédérée autour d’un public déterminé.

Il convient alors de réfléchir aux outils qui pourraient permettre de favoriser la réellemise en place d’une politique jeunesse cohérente et partagée sur un territoire.

3 ème partie : Des outils du management au service des politiques en direction de la jeunesse


3 ème partie : Des outils dumanagement au service des politiquesen direction de la jeunesse

Comme nous l’avons vu, de nombreux problèmes se posent pour permettre unecoordination, pourtant souhaitée par de nombreux acteurs, au premier rang desquels setrouve l’Etat, et en particulier, les difficultés liées à l’hétérogénéité du paysage institutionnelrendue d’autant plus complexe du fait des enjeux de pouvoirs préexistant aux territoires etaux acteurs.

Il n’en demeure pas moins que cette coordination et la mise en place d’un partenariatefficace sur les territoires s’avère nécessaire pour améliorer l’efficacité des politiquespubliques en direction de la jeunesse.

Le partenariat institutionnel devrait s’articuler à la fois sur l’analyse des besoins, lepartage de réflexions stratégiques et un dialogue sur la gestion des dossiers individuels, àla fois sur des questions méthodologiques (organiser des procédures de travail pour gérerconjointement les cas les plus problématiques) et le projet de parcours à proposer au jeune.

La responsabilité des différentes institutions est de rechercher des procédures departenariat et de coordination afin d’améliorer les réponses apportées. Il s’agit égalementde donner du sens à l’intervention de l’ensemble des institutions tout en permettant à celles-ci de se repositionner dans leur compétence propre.

1. L’analyse des besoins des publics et le recoursà l’observation sociale au service de la prise dedécision

Les acteurs locaux sont les mieux placés pour définir et conduire, ensemble et à partir duterritoire, des actions sociales adaptées aux problématiques rencontrées par les publicsjeunes.

Un diagnostic des besoins du territoire est à la fois un recensement des donnéessocio-économiques disponibles sur un territoire donné et sur un public ciblé, mais aussi« le recensement des partenaires institutionnels ou opérationnels. » « [Ce recensement]et la détermination des actions qu’ils peuvent prendre en charge ou relayer s’avèrentindispensables pour assurer, à l’heure des choix, la cohérence des interventions autourd’objectifs idéalement partagés. C’est à partir de ce diagnostic, largement nourri parles structures installées sur le territoire, que les principes d’organisation des missions



peuvent être définis et que doivent être adaptées les modalités de mises en œuvre desinterventions.»39

De manière concrète, la mise en place et l’actualisation d’un tableau de bord peuventpermettre de conduire cette analyse des besoins sur un territoire.

Ce tableau de bord doit intégrer à la fois des données relatives à l'ensemble de lapopulation, dans la mesure où les situations socio-économiques des familles ont un impactimportant sur les conditions de vie et d'insertion des jeunes et des données spécifiques àla situation des jeunes du territoire.

Ex. proposition de tableau de bord pour la commune de Villeurbanne

Données globales relatives à la population villeurbannaise 40 :

Nombre d'habitants INSEENombres de jeunes INSEERessources et nature de ces ressources : partdes actifs, chômeurs, RMI, niveau moyen derevenus, proportion des bas revenus…

Observatoire économique de Villeurbanne CAF

Typologies : nombre d'enfants par famille,familles monoparentales…

CAF

Données relatives au public jeune :

Nombre d'élèves boursiers dans le secondaireet à l'Université

Éducation nationale / Campus de la Doua

Niveau de formation / évolution Mission locale / Observatoire économique deVilleurbanne

Nombre de jeunes demandeurs d'emploi Observatoire économique de VilleurbanneNombre de jeunes en parcours d'insertionsociale et professionnelle / évolutions

Bilans d'activité : mission locale / PJJ / Conseilgénéral via notamment le service d'aide socialeà l'enfance / PEF / SLEA / AILOG / UCJG

Nombre de jeunes bénéficiant du FAJ et motifdes demandes / évolution de ces demandes

Bilan d'activité du CCAS et analyse annuelle duConseil général

Évolution des chiffres de la délinquance SLEA / service prévention de la délinquanceVille

Fréquentation des lieux de consultation enmatière de santé

Bilan du point écoute jeunes / planning familial

Nombre de jeunes fréquentant les structuresd'animation / évolutions

Bilans d'activité des centres sociaux, de la MJC

En s’appuyant sur un partenariat élargi à l’ensemble des acteurs concernés par lamise en œuvre des politiques jeunesse, le projet de diagnostic partagé peut décliner sur leterritoire, une programmation d’actions qui intègre certaines actions existantes, mais ausside nouvelles interventions à partir des besoins recensés.

39 Interventions sociales de proximité et territoire, rapport présenté en juillet 2005 par J.F. Benevise, A.M. Léger et H. Moyenmembres de l’Inspection générale des affaires sociales, p. 12

40 NB : les sigles sont détaillés à l’annexe p.57



Gérard Martin41, s’appuyant sur les travaux de Pierre Müller42 rappelle que « lademande et l’analyse des besoins constituent la boîte noire de l’analyse des politiquespubliques ». Il rappelle qu’il ne s’agit plus aujourd’hui d’opposer quantitatif et qualitatif. Laquantification est nécessaire. « Le chiffre doit en effet servir à se poser les problèmesmais n’élimine en aucun cas l’analyse qualitative. » Pour poursuivre un peu plus surl’intérêt d’une démarche d’analyse alliant quantitatif et qualitatif, Gérard Martin43 rappelleque « dans l’ordre de la contingence, la question pertinente n’est pas de savoir si lesstandards statistiques centraux décentralisés localement sont ou non pertinents. Le travaild’analyse doit d’abord se poser la question de savoir s’il y a des quantifications spécifiquespossibles eu égard aux outils dont nous disposons. (…). L’intérêt que nous avons pourla compréhension du changement social suppose la capacité à saisir le mouvement. Lesdonnées administratives sont un élément intéressant que l’analyse amont peut utiliser. »

Ce diptyque qualitatif quantitatif est d’autant plus important à mettre en œuvre que lesacteurs de terrain sont les premiers touchés par ce changement social et peuvent être lesinstigateurs des niveaux pertinents des sources chiffrées et qualitatives.

Cette démarche permet d’aller plus loin dans l’analyse de la situation et des besoinsd’un territoire et d’un public. « Il faut faire de l’observation sociale assise sur des concepts :le problème méthodologique quantitatif – qualitatif devient alors secondaire par rapport àla pertinence du concept construit. Certains de ces concepts sont précisément ceux detensions sociales et d’efficience sociale. L’objectif pour l’observation doit être de mesurer lestensions vécues par la population, et celui de l’évaluation de considérer l’objectif de l’actionpublique en termes de réductions de celles-ci (ex. réduction des sorties du système scolairesans qualification). Une telle réflexion permet de faire le pont entre qualitatif et quantitatif.

Objectifs

Efficience socialeDe rang 1 44

(Réduction des tensions)De rang 2 45

Efficacité

TENSIONS MOYENS

Efficience46

PRODUITS

IMPACT RESULTATS

41 Gérard Martin, L’observation sociale, attendus et préalables, in La dynamique des politiques sociales, Observation,managemen, évaluation, éd. l’Harmattan 1999, p.54

42 Pierre Müller, Les politiques publiques, éd.PUF43 Gérard Martin, Quantitatif, qualitatif et évaluation des politiques publiques, pour une réconciliation positive, in Actes des

3èmes journées de la Société française d’évaluation, juin 200144 Objectif qualitatif, ex. lutter contre l’échec scolaire45 Objectif quantitatif, ex. nombre de bénéficiaires46 Efficience : rapport moyens - produits, efficacité : rapport objectifs - résultats



Source : Gérard Martin, Du management des organisations au management despolitiques, in La dynamique des politiques sociales, Observation, management, évaluation,éd. l’Harmattan 1999

Ex d’indicateur pertinent : Dans le cadre d’un groupe théâtral de jeunes filles en régionparisienne : des tableaux « d’indicateurs comportementaux » composés d’une quarantained’items, concernant les acquis, la situation des jeunes, leur comportement… La mission surle travail social auprès des jeunes en difficulté dans leur environnement rapporte qu’« uneappréciation d’ensemble du groupe a permis d’identifier une évolution encourageante de laconfiance en soi et une étude de cas individuel a montré une baisse de l’agressivité et ledéveloppement d’attitudes dynamiques et constructives. ».

Il s’agit bien de mettre en place des méthodes combinant études de trajectoires,analyses des comportements d’acteurs (jeunes, intermédiaires, employeurs, pouvoirspublics, partenaires sociaux) et données quantitatives. Cette démarche doit permettre desortir d’une approche purement statistique et statique pour aller vers une approche plusdynamique tenant compte de l’évolution d’un public jeune, donc en devenir.

Ce travail d’élaboration de concepts et d’indicateurs partagés est déjà un préalableindispensable à un langage commun au plus grand nombre de partenaires et jette les basesd’un système d’information mutualisé nécessaire à la coordination des acteurs.

2. Le partage de l’information pour permettrel’implication du plus grand nombre d’acteursconcernés par la mise en œuvre des politiques enfaveur de la jeunesse

Pour être efficace, le recours à l’observation sociale et la mise en place d’indicateurs doivents’inscrire avec l’articulation d’un système de communication et d’information pérenne dansla durée et partagé par le plus grand nombre d’acteurs.

Comme nous l’avons vu précédemment, on ne peut se contenter de solliciter lesdifférents intervenants dans l’animation des politiques publiques, pour construire un outild’analyse des besoins, il faut également les associer à l’analyse des résultats et à l’utilisationéventuelle qui peut être faite des données communiquées. Les professionnels doiventdevenir des acteurs du système d’informations proposé.

Pour permettre la réalisation de ce système de communication et d’information partagé,il convient de lever les freins que constitue la notion du secret professionnel.

2.1 La notion de secret professionnel« Il apparaît que la notion de secret professionnel constitue un obstacle à lacohérence de l’attitude des adultes face au jeune, ce qui ajoute de la confusioninstitutionnelle aux difficultés propres de sa situation personnelle. Il est doncabsolument nécessaire de trouver un modus vivendi permettant le partagede l’information tout en préservant la confidentialité. Ces informations sont



certainement à différencier selon leur caractère plus ou moins intime et lesprofessionnels concernés. »47

L’analyse de la situation sur le terrain montre que les intervenants sociaux ne sont pastous soumis aux mêmes règles déontologiques en fonction de leurs cursus de formation.Les assistants sociaux et éducateurs de prévention sont soumis aux règles du secretprofessionnel, quand les animateurs, agents de médiation, ainsi que l’ensemble desnouveaux emplois créés dans la fonction publique et le secteur associatif pour répondre auxbesoins des publics, sont eux soumis à une obligation de discrétion.

Cette difficulté d’avoir un langage commun et de partager des informations estencore accrue avec la place donnée aux maires dans la nouvelle loi de prévention de ladélinquance48, et la suspicion qui entoure les agents communaux, informateurs supposésd’un maire dont l’unique préoccupation serait de connaître nominativement le nom desjeunes faisant l’objet d’un quelconque repérage par un service. S’il est effectivementexact que certains élus profitent de leur position pour glaner des informations d’ordreprivé sur leurs administrés ou que d’autres, notamment dans le cadre des commissionsd’aide facultative des C.C.A.S., font preuve d’une attitude plus proche de la discussion decomptoir que d’un travail de réflexion sur l’analyse des problématiques sociales abordées,la plupart des élus ne relèvent pas de ce type d’attitude et ont conscience que leur rôlen’est pas de maîtriser des informations personnelles et individuelles mais de posséder uneconnaissance globale des problématiques rencontrées sur le terrain afin d’adapter leursdécisions politiques49.

Il est donc nécessaire d’adapter les informations échangées en fonction de leurniveau de confidentialité pour permettre la construction d’une meilleure réponse à un jeuneprésentant des difficultés multiples, mais aussi pour permettre une prise de décision éclairéeconcernant l’évolution des dispositifs.

March et Simon ont d’ailleurs décrit comment la décision stratégique prise au sommetest précédée d’une série de décisions de sélection, d’analyse, de synthèses de transmissiond’information, plus l’information remonte, plus elle est synthétisée, et plus l’incertitude qu’ellepeut comporter est absorbée50. Il faut donc s’assurer que les étapes de transmission del’information garantissent l’expression des acteurs de terrain.

2.2 Elaboration d’une charte d’engagements sur le partage del’information

Nous avons vu dans le paragraphe concernant l’observation sociale qu’il existait un certainnombre d’outils pouvant permettre aux acteurs d’échanger sur les thématiques qui leursont communes (tableau de bord, indicateurs…). Concernant la question spécifique dusecret professionnel, de nombreuses institutions se sont lancées dans la rédaction de

47 Le travail social auprès des jeunes en difficulté dans leur environnement, rapport présenté en juillet 2005 par S.

Bouterau-Tichet, D. Jourdain-Menninger et C. Lannelongue, membres de l’Inspection générale des affaires sociales, p. 6648 Loi n° 2007-297 du 5 mars 2007 relative à la prévention de la délinquance49 Ce propos s’appuie sur ma propre expérience d’élue, tant sur les aspects négatifs décrits et rencontrés, que sur les aspects

plus conformes à ce que le citoyen est en droit d’attendre de ses représentants.50 Des processus organisationnels à la trajectoire stratégique de l’organisation : le modèle managérial dominant, un modèle

intégré de la décision stratégique, Recherche en cours, François Mangin, doctorat HEC, Département stratégie et politique del’entreprise



chartes relatives au partage de l’information, dans le respect des pratiques professionnellesrespectives de chacun des acteurs.

Il convient au préalable, pour s’assurer de la réussite d’une telle démarche d’avoirclarifié les problématiques liées aux différentes obligations « obligation de réserve despartenaires, obligation de l’absence de fichier individuel, obligation de l’information desintéressés et de l’utilisation des informations échangées sur l’accord exprès du détenteur »51

et de s’être mis d’accord sur un mode opératoire de transmission des informations.Ce simple travail permet aux différents acteurs de se rencontrer et d’échanger sur leurs

pratiques professionnelles.Ces démarches ne connaissent pas toujours un franc succès. L’entreprise initiée à

Villeurbanne par le service prévention de la ville a d’ailleurs montré ses limites, limitesdues en particulier à l’absence de représentant des services de la police nationale et auxréticences des assistantes sociales des lycées à s’inscrire dans une telle démarche.

Pour autant, l’exemple de la commune de Décines52 dans le cadre du dispositif de Projetde Réussite Educative53 est assez exemplaire. La démarche entreprise a duré plusieursmois mais a permis d’aboutir à un document qui satisfait l’ensemble des participants et quipose le cadre du partenariat.

Cette démarche est peut-être plus aisée à conduire dans le cadre d’une politiquede réussite éducative que dans le cadre de la prévention. Le choix de s’appuyer surtelle politique sectorielle (en l’occurrence, le volet éducatif à Décines) plutôt qu’une autre(volet prévention de la délinquance à Villeurbanne), pour développer un projet de chartepeut permettre, en fonction du contexte territorial, de lever certaines résistances, tout enconservant autour de la table les mêmes acteurs, y compris ceux intervenant dans lesdispositifs de prévention de la délinquance.

2.3 La rencontre des acteurs dans un cadre officiel et la formationcommune

Concernant l’analyse du système politico-administratif départemental français, MichelCrozier insiste sur le fait que « les mesures de coordination régulièrement prises sont trèspeu efficaces et chacun se plaint du cloisonnement jaloux des unités qui le composent, ducloisonnement et du manque de communications de l’ensemble. Mais, si on examine leproblème à partir des témoignages des acteurs, on s’aperçoit que les comportements desdiverses unités et de leurs membres sont interdépendants54, comme si ils et elles étaientengagés dans le même jeu. Le jeu a beau être un jeu de protection et de non communication,il unit tous les joueurs. Si l’on résiste à la coordination au sommet, c’est parce qu’on ne seconnaît pas ou parce qu’on est trop loin l’un de l’autre »55.

51 Le travail social auprès des jeunes en difficulté dans leur environnement, p.9252 Informations recueillies lors d’une étude particulière sur le dispositif du Projet de Réussite Educative53 Déclinaison opérationnelle des programmes de réussite éducative, loi de programmation pour la cohésion sociale 2005,

voir l’exemple de la charte de Décines en annexe p.7354 Les travaux sur la théorie de l’organisation ont montré que les acteurs sont globalement interdépendants. Cette interdépendancene signifie pas pour autant interaction : le fait que deux actions se coordonnent dans le but de remplir un objectif ne suppose pasforcément que les acteurs à l’origine de ces actions travaillent effectivement de concert, c'est-à-dire intentionnellement.55 Michel Crozier, Erhard Friedberg, L’acteur et le système, éd. du Seuil 1977, p.254



Améliorer la connaissance et le regard que les institutions et les acteurs portent les unssur les autres peut améliorer les conditions de la circulation de l’information et créer desespaces de confiance mutuelle propices à un véritable travail partenarial.

La journée de restitution organisée à Villeurbanne dans le cadre du travail surl’analyse des besoins sociaux a montré l’importance de ces temps collectifs afin de mieuxappréhender les actions conduites par les différents acteurs sur le territoire et de mesurerles limites des interventions mises en œuvre.

Ces rencontres permettent de se forger une culture commune et ne reposent pasuniquement sur la connaissance et les rapports individuels que peuvent entretenir lesprofessionnels entre eux.

On peut même aller jusqu’à envisager la mise en place de formations communes tellesqu’il peut en exister par ailleurs dans les domaines de la petite enfance.

Les professionnels doivent s’interroger sur les finalités et le sens de leurs missionsrespectives. Ils doivent également comprendre et apprendre les différences de leursmodèles professionnels et la manière de les ajuster les uns aux autres pour les rendre plusefficaces.

« La gestion des interfaces n’est pas purement organisationnelle, mais coordination etmobilisation des compétences professionnelles, contacts transversaux constants entre lesdifférents corps de métier. Il faut donc être capable de comprendre ces corps de métier, leurlangage et leurs problèmes spécifiques. »56

Plus les acteurs apprendront à se connaître, plus les chances de réussite d’unecoordination seront grandes.

3. Le projet au cœur du dispositif de coordinationLes outils de l’observation sociale, la mise en œuvre d’un système d’information partagésont quelques uns des éléments essentiels à la coordination des acteurs et des dispositifs,coordination qui constitue la clé de voûte de la réussite d’une politique en faveur de lajeunesse et plus généralement d’une politique publique sociale.

Pour permettre que ces démarches se pérennisent, il est important de pouvoir définirun cadre de travail et un mode opératoire qui permettent à chaque acteur, à la fois de trouversa place dans ce mode de travail participatif et de connaître les déterminants du pilotagede la politique publique mise en œuvre sur le territoire.

« Tout travail social ou commun, se déployant sur une assez grande échelle, réclameune direction pour mettre en harmonie les activités individuelles. Elle doit remplir lesfonctions générales qui tirent leur origine de la différence existant entre le mouvementd’ensemble du corps productif et les mouvements individuels des membres indépendantsdont il se compose. Un musicien exécutant un solo se dirige lui-même, mais un orchestrea besoin d’un chef. »57

Dans cette dimension, les notions de conduite et de chef de projet, issues de la gestionprivée des entreprises, prennent toute leur importance.

56 Les illusions du management, Jean-Pierre Le Goff, éd. la Découverte et Syros 2000, p. 6357 Karl Marx, Le Capital, in Les illusions du management, Jean-Pierre Le Goff, éd. la Découverte et Syros 2000, p. 36



3.1 La conduite de projetEn France, la démarche de projet en tant que pratique managériale de qualité a fait l’objetd’une normalisation par l’AFNOR au travers de la norme X50-105 en 1991. L’AFNOR définitle projet comme « une démarche spécifique qui permet de structurer méthodiquement etprogressivement une réalité à venir (…). Un projet est défini et mis en œuvre pour élaborerune réponse au besoin d’un utilisateur et il implique un objectif et des actions à entreprendreavec des ressources données ».58

La conduite de projet est une démarche qui provoque une rupture avec le systèmebureaucratique du secteur public. Le projet est défini non plus comme une partie intégrantedes objectifs de l’institution publique, mais devient un processus à part entière dans le cadred’une démarche partenariale.

Cette démarche peut s’illustrer selon le schéma suivant :Ce graphique est à consulter sur place au Centre de Documentation

Contemporaine de l'Institut d'Etudes Politiques de LyonDans ce schéma, le projet est au centre de la régulation : c’est l’entité la plus forte.

Les structures et les acteurs que le projet coordonne n’ont pas forcément l’habitudede travailler ensemble. Le travail autour des publics s’incarne alors dans le projet quidevient le ciment du travail partenarial. Le projet est l’occasion de la coopération. «Aucuneorganisation ni culture d’entreprise ne s’imposant aux autres, toutes doivent adopterdes spécifications managériales du projet pour pouvoir se coordonner correctement. Lesrelations contractuelles se développent. »59 Les structures impliquées rendent comptent auchef de projet, qui lui même organise la façon de rendre compte aux décideurs et financeurs.

On constate que pour que la démarche fonctionne, il est nécessaire que la coordinations’incarne en la personne d’un chef de projet.

3.2 Le chef de projet ou coordinateur de projet : « un mouton à cinqpattes »

Le rôle du chef de projet n’est pas d’avoir une fonction hiérarchique vis à vis des acteursmais bien de coordonner ces derniers, les dispositifs et les actions développées. Le chef deprojet n’est plus le chef de services. Le chef de projet devient le chef d’orchestre qui mobiliseles compétences et fait valider, par l’institution, les axes de travail définis collectivement. Ilconsolide les informations fournies par les différents intervenants. Son rôle est d’animer lesinstances de coordination collective, la décision restant de la responsabilité des institutionset financeurs : les représentants de l’Etat, ceux du Conseil régional, du Conseil général,de la Ville…

Reste qu’il n’est pas évident de trouver la personne dont le positionnement, l’autoritéet les compétences soient reconnues par le plus grand nombre.

« L’autorité ne relève pas simplement du parcours de formation, de laqualification, du statut et de la place occupée dans la hiérarchie, mais passe par

58 Recueil de l’AFNOR Management de projet in Comprendre le management p.3759 Tableau adapté de la typologie proposée par Vincent Giard, Le management de projet in Comprendre le management p.40



une reconnaissance informelle entre les acteurs des compétences techniques etprofessionnelles effectives (…) »60

Le chef de projet :« animant des équipes qui ne dépendent pas forcément de lui et face auxrésistances qui peuvent exister, […] est ainsi constamment amené à négocier.Piloter un projet, c’est animer et coordonner l’ensemble, ce qui n’est guèrefacile : c’est un consensus à obtenir (…) »61

Ainsi à Villeurbanne, le travail initié dans un quartier spécifique classé prioritaire62 sur lathématique jeunesse, a été favorisée par la reconnaissance de l’ensemble des acteursintervenants sur le territoire d’un animateur de la démarche, en la personne de l’agentde développement territorial appartenant à la maîtrise d’œuvre urbaine et sociale del’équipe politique de la ville. Outre des qualités personnelles qui favorisent l’acceptationde ce professionnel en tant que coordinateur du projet, il faut noter que celui-ci n’estpas perçu comme un représentant de la ville mais comme un professionnel neutre dufait de son rattachement au service politique de la ville. Ce service se situe en effet àl’interface de plusieurs politiques sectorielles et rend compte à différentes institutions : Etat,Région, Grand Lyon, Ville. Le chef de projet est dans ces conditions le garant d’une visiontransversale63.

« La notion « d’acteur charnière » dans un dispositif de politique publique,suppose un choix d’acteurs qui, de par leur positionnement singulier dans ledispositif (c'est-à-dire placés au cœur de la gestion des rapport intersectoriels)soient à même de mettre en lumière les enjeux de pouvoir, les conflits delégitimité autour des questions de la gestion, de l’animation et de la régulation decet espace intersectoriel. »64

Les missions du chef de projet le conduisent à organiser la restitution des travaux auxresponsables politiques ou administratifs en vue d’éclairer leurs choix stratégiques lorsde comités de pilotage, éventuellement par le biais d’un travail de reporting que nousévoquerons dans la dernière partie concernant l’évaluation. Il est également amené à vérifierque l’organisation du travail partenarial respecte bien la transmission de l’information àtous les échelons de travail. En effet, comme nous l’avons vu précédemment, le chefde projet anime des équipes de professionnels, en particulier à travers la réunion decomités techniques. Or, on peut constater qu’à l’occasion de ces réunions les professionnelsprésents sont, la plupart du temps, des cadres ou cadres intermédiaires appartenant auxdifférentes institutions et structures qui sont partie prenante dans les politiques en faveur dela jeunesse mais rarement des acteurs de terrain en contact avec les publics. Pour que lacoordination soit pertinente, il faut que, d’une manière ou d’une autre, les acteurs de terrainaient la possibilité de s’exprimer, de faire valoir leurs points de vue, voire de proposer desexpérimentations. Ils sont les plus à même de vérifier le déroulement des actions sur le

60 Jean-Pierre Le Goff, Les illusions du management p.3661 ibid. p. 5862 Quartier Buërs – Croix Luizet (catégorie II du contrat de ville 2000 – 2006)63 On pourra également noter que de nombreux postes relevant de la politique de la ville font l’objet d’un co-financement desinstitutions, ce qui facilite d’autant plus leur acceptation par tous.64 Claudine Offredi, Processus d’évaluation et production des politiques publiques, in la dynamique des politiques

sociale, Observation, management, évaluation, Gérard Martin éd. L’Harmattan 1999, p. 244



terrain, leur pertinence et leurs effets sur les publics. Il n’est pas toujours évident pour lescadres de tenir compte de leur point de vue, d’entendre ce que ces professionnels ont à diresur les publics, d’impliquer ces acteurs dans la réflexion sur la pertinence des actions. Ainsi,les référents de la mission locale rencontrés lors des entretiens à Villeurbanne font part deleur sentiment que la parole qu’ils portent et les difficultés qu’ils expriment, par exemple dansl’inadaptation de certaines procédures concernant des dispositifs appliqués aux jeunes, nesont ni prises en compte, ni relayées par leur hiérarchie pourtant seule interlocutrice despouvoirs publics.

Il appartient donc au chef de projet d’être le garant de la circulation de l’informationdu haut vers le bas mais également du bas vers le haut, sans quoi il risque de se couperd’une source capitale de connaissance et d’informations sur les publics susceptible defaire progresser les actions mises en place. « Dans un contexte d’interdépendance, lacentralisation du pouvoir au sommet et l’idée corollaire d’une décision qui s’applique duhaut vers le bas ne peut fonctionner. Elle bloque les capacités autonomes des individus,empêchant ainsi [l’organisation] de s’adapter. »65

Les éléments développés dans cette partie ont montré que le projet pouvait être moteurdans la réussite d’une coordination d’une politique jeunesse. Mais celui-ci ne se limite pasà sa conception et sa réalisation ; pour pouvoir évoluer et s’adapter, il doit faire l’objet d’uneévaluation permanente.

4. L’évaluationL’évaluation ne doit pas uniquement être appréhendée comme un outil de vérificationd’atteinte des objectifs, « le processus évaluatif peut aider à formuler les axesd’un dépassement des clivages entres acteurs multiples, missions mal identifiées etcompétences mal utilisées et contribuer à explorer les conditions du dépassement descloisonnements institutionnels, sectoriels et territoriaux. »66

En effet, la démarche d’évaluation devrait être l’occasion de mettre autour de latable les différents acteurs intervenant sur une même politique, de faire le point et de seremettre d’accord sur la finalité des actions, le rôle de chacun et la façon dont les différentspartenaires ont rempli ou non les objectifs fixés.

L’évaluation doit permettre d’avancer progressivement, de revoir le déroulement desactions pour vérifier leur pertinence, leur adaptation et leurs effets sur les publics.

On peut malheureusement faire le constat que cette démarche est rarement miseen application où alors qu’elle ne concerne qu’une partie seulement des dispositifs, enparticulier sur les volets financiers. Pourtant, l’évaluation prise dans une dimension globaledoit permettre de renforcer la complémentarité et la cohésion des intervenants tout enremettant à plat les jeux d’acteurs évoqués précédemment.

On peut illustrer ce propos par une démarche entreprise à Villeurbanne dans le cadred’un projet de conventionnement avec les centres sociaux. Si la démarche ne portait pas le

65 Raymond-Alain Thiétart, Le management ou l’art de la décision, in Comprendre le management, éd. La documentationfrançaise 2004, p.566 Claudine Offredi, Processus d’évaluation et production des politiques publiques, in la dynamique des politiques sociale,Observation, management, évaluation, Gérard Martin éd. L’Harmattan 1999, p.246



nom d’évaluation, elle en présentait les caractéristiques et a permis une amélioration dansla relation des institutions parties prenantes : Ville, CAF, associations.

L’objectif de départ portait sur le constat d’une augmentation particulièrementimportante des financements en direction de ces structures associatives sans que lesrésultats obtenus ne soient qualifiés de satisfaisants par les financeurs, en particulier laVille. Un travail de longue haleine a été conduit pour redéfinir les missions assignéesaux centres sociaux, les objectifs à atteindre dans le cadre d’un contrat d’objectifs et demoyens. Au-delà de ces aspects contractuels, ce travail a été l’occasion de mobiliser lescadres de la ville et des associations pour clarifier les attentes respectives des uns etdes autres, les freins qui pouvaient exister, les difficultés rencontrées sur tel ou tel voletd’intervention. Le travail conduit a également permis de mobiliser les responsables despolitiques sectorielles enfance, jeunesse, vie associative et les élus des centres sociauxpour redéfinir collectivement les orientations stratégiques pour les années futures. Cetravail s’est dans un premier temps mené avec l’aide d’un cabinet extérieur, jouant le rôled’intermédiaire et permettant de poser les questions délicates, puis le travail a été réinvestien interne pour permettre que cette évaluation s’inscrive dans la durée.

Cette expérience a permis de lever une partie des suspicions et réserves expriméespar la Ville à l’égard de ce partenaire et de relégitimer l’intervention des centres sociaux.Il faut maintenant que cette expérience se pérennise et que l’évaluation s’inscrive dans unmouvement permanent et dans la durée.

Pour que ce travail soit pertinent, il convient également que les institutions se dotentdes outils et indicateurs définis collectivement et permettant de suivre les évolutions desactions choisies.

Pour cela, il peut être envisagé d’utiliser le reporting. comme outil d’information et d’aideà la décision des responsables dans le cadre de comités de pilotage réunissant les différentspartenaires ayant un intérêt dans des politiques communes.

Le reporting peut permettre une présentation périodique de rapports sur les activitéset résultats d’une politique donnée. A travers cet outil, il s’agit de cibler des données, dessources de données à rassembler, d’extraire des informations utiles (ex. : évolution dunombre de jeunes demandeurs d’emploi…) de mettre en forme un rapport avec un canevasdéfini qui permette de suivre les évolutions mais aussi d’intégrer les points de vue desdifférents acteurs.

Cet outil n’est valable que s’il est alimenté et que les instances décisionnelles s’ensaisissent pour orienter leurs stratégies et décisions.

La démarche d’évaluation combinée à une amélioration des systèmes d’information et àla mise en place des principes de la conduite de projet, tous outils du management, peuventcontribuer la rationalisation des politiques jeunesse et à l’amélioration de leur coordination.



Conclusion

Ce mémoire avait pour objectif de montrer, à travers l’exemple de la ville de Villeurbanne, enquoi le management des organisations pouvait permettre une optimisation de la coordinationdes politiques jeunesse sur un territoire.

Il est accepté par tous que ces politiques nécessitent de mobiliser une multitude departenaires, ceci afin que l’ensemble des problématiques du public visé puissent êtrebalayées.

Néanmoins, nous avons pu constater que ce travail transversal est loin d’être uneévidence, en raison notamment de l’hétérogénéité et de la complexité du paysageinstitutionnel, des enjeux de pouvoir et des jeux d’acteurs.

Pour que cette logique de transversalité et de décloisonnement puisse être effective, ilfaut véritablement accompagner ces politiques jeunesse par la mise en place de démarchestelles que l’analyse des besoins des publics, la conduite de projet, l’évaluation qui serévèleront de véritables outils de management au service de l’optimisation des ressourceset des compétences disponibles dans le champ de la jeunesse.

Cependant, il faut faire attention à ce que ces outils de management ne deviennentpas une politique en eux-mêmes. En effet, ils peuvent devenir « chronophages » (réunions,temps de régulation…) et contraindre des acteurs dont le temps est limité, à être plussouvent en réunion qu’au contact des publics.

A vouloir faciliter la mise en place du partenariat, on pourrait en perdre de vue ce pourquoi il est destiné.

De plus, pour pertinents que soient les outils présentés en vue de la coordination,ils ne résolvent pas entièrement le problème de la pérennité des projets du fait que cesderniers reposent sur l’investissement d’individus, lesquels sont susceptibles de mobilité.Qu’en est-il alors de la continuité du partenariat quand se pose régulièrement la questiondu renouvellement des équipes professionnelles et politiques ?

Enfin, si ces outils du management peuvent permettre de lisser les difficultés liéesaux enjeux de pouvoir et de replacer les publics au cœur de la définition des politiques, ladimension participative de ceux-ci restent insuffisante et mérite qu’un travail particulier soitconduit dans cette direction.

Annexes


Annexes

Présentation des sigles et acronymes employés dansles tableaux synoptiques (ordre alphabétique) :

ANPE : agence nationale pour l’emploi, établissement public administratif placé sous latutelle du ministère de l’Economie, des Finances et de l’Emploi

AS : assistant social, salarié public ou privé selon le statut de son employeurASI : appui social individualisé favorisant l’accès et le maintien dans l’autonomie

personnelle et sociale ouvrant droit à une allocation de l’Etat ; les prescripteurs : l’ANPE,les services sociaux du Département, les Missions locales, les CCAS…

BAFA : brevet d’aptitude aux fonctions d’animateurBIJ : bureau information jeunesse, financement Ville, labellisation par le réseau de

l’information jeunesse, placé sous la responsabilité du ministère de la Jeunesse et desSports

CAF : caisse d’allocations familiales, organisme paritaire, les Allocations familialesforment la branche famille de la Sécurité sociale, versement des prestations familiales etminima sociaux

CCAS : centre communal d’action social, établissement public administratifCNDT : centre national des dépendances et toxicomanie (devenu centre Jean

Bergeret), association loi 1901, cofinancements publics en fonction des actions etthématiques, missions nationales d’information et de prévention des toxicomanies

CEL : contrat éducatif local, contractualisation entre l’Etat, la Ville et les associationsautour du partenariat éducatif local

CIO : centre d’information et d’orientation, structure qui dépend de l’Education nationaleCIVIS : contrat d’insertion dans la vie sociale, propose des mesures pour

l’accompagnement vers l’insertion, peut ouvrir droit à une aide financière allouée par l’Etat ;ce contrat est signé d’une part, au nom de l’Etat par la mission locale et, d’autre part, parle jeune

CLSH : centre de loisirs sans hébergement, dispositif porté par la Ville ou unestructure associative, dont l’agrément dépend du ministère de la Jeunesse et des Sports,cofinancements CAF et ville

CMP : centre médico-psychologique, établissement rattaché à un centre hospitalierCMU : couverture maladie universelle, prestation Sécurité SocialeCOTOREP : commission technique d’orientation et de reclassement professionnelCPAM : caisse primaire d’assurance maladie, organisme paritaire, branche maladie de

la Sécurité Sociale



CROUS : centre régional des œuvres universitaires sociales, établissement public àcaractère administratif, sous la tutelle du ministère chargé de l’Enseignement supérieur,chargé des aides aux étudiants

CTL : contrat temps libre, proposé par les caisses d’allocations familiales, les villes etles associations partenaires peuvent mettre en œuvre une politique globale et concertéeen faveur des loisirs et des vacances des enfants et des adolescents de 6 à 18 ans. Cedispositif offre des moyens inédits pouvant atteindre 70 % des dépenses nouvelles nettesengagées par la commune. Ce dispositif a été refondu avec le contrat enfance pour devenirle contrat enfance jeunesse

DDASS : direction départementale des affaires sanitaires et sociales, administrationdéconcentrée

DDTEFP : direction départementale du travail, de l’emploi et de la formationprofessionnelle, service déconcentré de l’Etat

FAJ : fonds d’aide aux jeunes, dispositif financier partenarial entre la Ville et leDépartement

FSL : fonds de solidarité logement, dispositif partenarial entre personnes publiquesMDR : maison du département du Rhône, unité territorialisée des services du

départementPEF : permanence emploi formation, structure associative rattachée à un centre social,

financements Ville et autres partenaires en fonction des publicsPLIE : plan local d’insertion par l’emploi, dispositif partenarial co-financé par la Région,

la Ville, le Fonds Social EuropéenPMI : protection maternelle infantile, service du Conseil général, compétence obligatoireREP : réseau d’éducation prioritaire, politique de contractualisation initiée par l’Etat

autour du partenariat éducatif sur un territoire cibléSIAL : service inter-administratif pour le logement, service de l’Etat placé sous la

conduite du PréfetTCL : transports en commun lyonnaisVVV : opérations ville vie vacances, conduites dans un souci de prévention, dispositif

partenarial et cofinancements publics

Thématiques d'intervention pour les jeunes de 16/18ans

Annexes


scolarité santé & soins sports & loisirséducatifs

insertion professionnelle accompagnementsocial appui éducatif

logement &hébergement

activités ÄPartenariat avecAS et infirmièresscolaires

ÄOrientationvers les réseauxde soin et deprévention ; ex.planning familialou point écoute

ÄPossibilité d'aidefinancière dansle cadre de l’aideaux familles pourvacances / camps.

ÄSuivi social, éducatif,budgétaire des familles(vision globale de lafamille). ÄOrientation,conseils, aide àl’accès aux droits,aide démarchesadministratives ÄAccompagnementéducatif dans le cadrede la protection del’enfance. ÄTravailde prévention avecéducateurs de prévention(SLEA)

ÄTravail en lienavec associationsd’aide aulogement ÄPossibilitéde présentationde situationsprioritaires (SIAL)en commission.

Servicesduconseilgénéral :unitésterritoriales

partenariatsÄPartenariat avecaccompagnementscolaire du centresocial (orientationet/ou synthèse surfamille) ÄÉtablissementscolaire, ÄMissionLocale (dispositifCIVIS)

ÄTravail avecservice PMIdans le cadredes missions deprévention.

ÄOrientation surstructures proposantloisirs/sports

ÄMissions : enfanceen danger, luttecontre les exclusions,aide aux personnesvulnérables (Personnesâgées / personneshandicapées) ÄPossibilitémise en place demesures administrativesavec accord desparents (serviceenfance) ÄSignalementjudiciaire si risque dedanger ou danger avérésur mineur

ÄPossibilité d'aidefinancière et plande résorption pourdettes de loyer

activités Ä Recherched’école, Ä Aide auxrapports de stage, ÄAide à la recherchede stage.

Ä Prise derendez-vouspour bilan desanté.

Ä BAFA (aidepour trouverfinancement) Ä sortie

Ä Aide à la rédaction decurriculum vitae et lettrede motivation et miseen page, Ä RechercheInternet

Ä Négociationd’amendes TCL et SNCF

Ä Recherche deplace en foyerd’urgence.

PointInformationMédiationMultiServices PIMMS

partenariatsÄRéorientationvers le CIO oule conseillerd’orientation,

ÄPrise decontact avecle médecintraitant pourprescriptionsou leshôpitaux

ÄDemande debons à la mairie,la CAF, ÄPrise decontact avec lescentres sociauxet la mairie pourinscription. ÄPrise decontact avec centressociaux pour lessorties

ÄRecherche d’offresd’emploi sur le site del’ANPE ÄRéorientation àla mission locale et prisede contact pour rendez-vous

Ä Prise de contact avecTCL et/ou SNCF

ÄRéorientationvers foyersd’hébergement oules associationstelles que AILOJ,prise de rendezvous

activitésÄAccompagnement àla scolarité)

ÄCLSH mercrediaprès-midi etvacances scolaires ÄFoot salle ÄAtelierboxe

Ä Aide à la rédactionde courrier (lettre decandidature) dans lecadre des points emploiformation territorialisés

ÄRencontres informelsavec les jeunes et leurfamille. ÄMise en relationavec les organismes dedroit commun

Centressociaux

partenariatsÄCollèges : Rencontresformelles avecle Principal dansle cadre descommissionsfamille quartieret REP ; Avecl’assistante socialedu collège dans legroupe de parents ÄPolitique de la Ville Ä CEL

ServicesMunicipaux : lePoint Ecoute

Orientation vers lespartenaires : Ä MissionLocale Ä BIJ emploi été

SLEA : Rencontresinformelles principalemententre les animateurs dusecteur et les éducateurs.Le partenariat se présentecomme un relais, un outild’alerte mais égalementun rôle de médiateur entrecertaines familles et cetteinstitution. ÄOrientationvers les partenaires :MDR, CCAS.

Annexes


scolarité santé & soins sports & loisirséducatifs

insertionprofessionnelle

accompagnement social appuiéducatif

logement &hébergement

activités ÄAnimations desTerrains sportifs deproximité avec unéducateur sportif Ville

Servicecommunaldel’animationsportive

partenariats activités ÄSorties et camps

pendant lespetites et grandesvacances scolaires(quelques jeunes duquartier) ÄFinancementet coordination desprojets Ville VieVacances et deschantiers jeunes.

Ä Soutien financier auxprojets des jeunes (FIJ) ÄAccompagnement de projets ÄSoirée de valorisation des projetsfinancés (bisannuel)

ServiceMunicipalJeunesse

partenariats ÄRencontres, bilanavec les associationsfinancées dans lecadre des dispositifsVVV et CTL ÄPourles chantiers :rencontres, bilan avecles responsables dessecteurs jeunes descentres socioculturels,des parents, desjeunes. ÄPartenariatavec les servicesmunicipaux, enparticulier servicepolitique de la vielledans le cadre desVVV et chantiersjeunes.

ÄContacts avec la SLEA

activités La mission éducative du service de prévention spécialisée de la SLEA : Sur le principe de la libre adhésion, la mission première deséducateurs du service est de prévenir la marginalisation et l’inadaptation sociale des jeunes par des actions visant à leur promotion. L’accompagnement éducatif s’appuie, soit sur une aide directe aux personnes, soit sur des actions culturelles et sportives, souventcollectives et jouant un rôle de médiation dans la relation éducative.

Préventionspécialisée SLEA

partenariatsfamille Ecoles Collèges Accompagnementetorientation Accompagnementscolaire en lienavec centresociaux, +Liens avec lesprofesseurs

Accompagnementorientation, espace santé -environnement Hôpitalpsy CMP CNDT Médecindu monde Ecoledentaire Médecindequartier Planningfamilial

Centresociaux Clubs Ville Clubde boxe SLEA Aideau départcamps Projetspécifique Croisièredes villes Rajouter leversant culturel

Missionlocale Chambre desmétiers Centre deformation : ObjectifFormation, CIO

Accompagnement pour toutesdémarches nécessaire dansl’intérêt du jeune mais cela en lienavec la famille et le plus en phasepossible avec le jeune

Enfants mineurscompétencejustice ouservices sociauxmandatés.



Comptes-rendus des entretiens avec les acteurslocaux villeurbannais

Ce texte prend la forme de notes retraçant les points forts des entretiens conduits avecles acteurs locaux des politiques jeunesse de la ville de Villeurbanne. Ces comptes-rendustraduisent à la fois la vision que portent les professionnels sur les publics, sur leurs actionset sur l’état du partenariat.

1) Point écouteLe point écoute est plutôt dédié aux classes moyennes et aux classes moyennes qui

se précarisent.Le public orienté par les partenaires est plutôt un public :encore scolariséde 16 à 20 ansprésentant des troubles du comportement et un mal être adolescent (conflits parents

enfants, angoisses par rapport à l’avenir)Le public foyers jeunes travailleurs, mission locale ou orientés par les partenaires

sociaux présente d’autres problématiques :traumatismes précocessymptômes déjà repérés qui s’accroissent avec l’entrée dans l’âge adulteprises de risques de ce publicTout le monde ne travaille pas avec le même public mais à un moment donné, il faut

se rencontrerNe pas stigmatiser les jeunesSavoir tendre une main face à un jeune qui ne sait pas exprimer sa demandeDans le comportement du jeune, tentative d’autonomie et recherche d’une mise en lien

avec les institutions, comme s’il cherchait à recréer une famille2) Educateurs de préventionAller au devant des jeunes via le travail de rue.Découverte des problématiques dans le cadre de l’accompagnement individuel.Décrypter le besoin et mettre en place l’accompagnement. Le public présente des

ruptures de nature différentes.Sociologiquement, 1 maturité plus tardive, errance du public qui a besoin d’aide et de

soutien. L’accompagnement social et éducatif paraît encore nécessaire après 21 ans. Mêmesi les 12 – 15 ans sont de plus en plus déstructurés, prise de risques…

Manque un étayage familial et social pour ce publicApprendre au jeune à faire les démarches, sortir de la logique consumériste. Les autres

partenaires sont perçus comme des guichets.

Annexes


Les jeunes sont parfois dans un rejet de l’institution car ils ont le sentiment qu’il faut« avoir des relations pour que les choses bougent », « avoir de l’argent ».

Plus la situation est compliquée, plus le jeune a besoin d’intervenants différents .Le souci majeur demeure la précarité et la pauvreté dans certains quartiers.La prévention n’a pas mission à conserver des actions, elle doit passer les relais.Les problématiques mal ou non traitées :la formationorientation : il faut mieux préparer le jeune dans le choix de son orientation. Il manque

un travail sur les représentations du monde du travailla mise au travaille logementla santé : banalisation de la consommation de substances illicites, en particulier le

cannabis. Cette banalisation présente de vrais dangers pour les personnes les plus fragilesl’endettement : les aides financières pour les 18 -21 ans n’existent pas et les contrats

jeunes majeurs sont délivrés au compte-goutte.la justicerisque toujours plus grand de laisser de côté les jeunes les plus en difficultéLes responsables des secteurs jeunes des centres sociaux sont des hommes issus de

l’immigration : impact sur la fréquentation des publics.Manque d’éducateurs par rapport aux besoins dans les quartiersDifficulté de percevoir et comprendre les enjeux politiques sur le territoire. Quelle

cohérence par rapport à un projet de territoire ?Respecter la position et les pratiques professionnelles des différents acteurs tout en se

mettant d’accord sur les objectifs à atteindre. Utilité d’une coordination, étant entendu que« coordonner n’est pas ordonner » .

3) Assistantes sociales lycéesEnviron 40 % des élèves sont vus par les AS dans les lycées, chiffre majoré lorsqu’il

s’agit de lycées professionnels.Les interventions des fonds sociaux lycéens se font prioritairement sur des aides à la

cantineLes élèves qui travaillent sont de plus en plus nombreux, ce qui entraîne souvent du

décrochage scolaire notamment à cause d’horaires inadaptés.Les problèmes rencontrés :défauts d’orientation qui génèrent démotivation et absentéismebeaucoup de sorties d’élèves sans diplômedes jeunes en situation de précarité ou de ruptures familiales qui sont contraints de

prendre des emplois pour subvenir à leurs besoins vitauxdes problèmes matériels et financiers accentués notamment par la diminution du

nombre de bourses allouées // augmentation du nombre de bourses au mérite pour



lesquelles l’avis du travailleur social n’est pas demandé et qui se basent uniquement surdes critères pédagogiques.

Des contrats jeunes majeurs qui posent question, 1 seule prise en charge pour 4demandes présentées. Problème pour les jeunes majeurs, le code civil impose l’obligationalimentaire, si le jeune ne bénéficie pas d’un contrat jeune majeur, il ne peut pas bénéficierd’une bourse du rectorat

Des problèmes croissants et multiples aussi bien pour les familles que pour les jeunesLes addictions des jeunes sont multiples comme celle des adultesLe secteur se décharge sur les AS des lycées quand elles savent que l’établissement

en a uneEx. sur un lycée professionnel (Marie Curie) environ 20 jeunes sont en véritable rupture

familiale et une vingtaine d’autres sont dans des situations intermédiaires d’hébergementchez des amis

Travail de passeurSociété où l’on n’a pas forcément envie de voir grandir les jeunes.4) CCASMontant du fonds d’aide aux jeunes 55 000 € à 60 000 €Les aides portent sur les thématiques suivantes : alimentaire, transport, accès au

logement, santéPas d’analyse qualitative du FAJDifficulté de mesurer la plus-value de l’aide apportée par le CCASLes jeunes reçus sont, pour la plupart, en logement autonome, ont 21 ans en moyenne

et sont sortis du milieu scolaire avec un niveau 3ème BEP.Les raisons qui les poussent à quitter le domicile familial :PressionsExpulsionChoixProblèmes :La discontinuité des ressources entraîne des difficultés de gestion budgétaire / absence

totale de ressources et de prise en charge sur la duréeCIVIS, plus d’argent au mois de juinForme d’immaturité des jeunes rencontrés / méconnaissance du quotidienProblème des mariages forcés pour les fillesDes jeunes qui sont malmenésAbsence de fiche de liaisonQuand une réorientation est proposée, le jeune souhaite faire lui-même les démarches /

nécessité de ne pas l’infantiliser // remarques du point écoute5) UCJG (Union chrétienne des jeunes gens)155 lits

Annexes


Il y a quelques années, 1 publicité devait être faite pour remplir les FJT, aujourd’hui,ce n’est plus le cas.

Concernant le logement, se pose donc la question de l’absence de sortie vers unlogement autonome.

Augmentation de la durée d’insertion60 % des jeunes accueillis sont en dessous du seuil de pauvretéLes jeunes smicards en CDI sont très raresQuelques étudiants étrangers, en particulier d’Afrique noire.Grande précarité des publics :1/3 présente des problématiques sociales1/3 sont des étudiants1/3 sont des jeunes travailleurs avec difficulté pour trouver un CDI mais capables de

se débrouillerTentative d’avoir un suivi global du jeune contrairement à la mission locale qui reçoit le

tout venant et joue un rôle de guichet . Les foyers reçoivent les publics les plus en difficultésManque de diagnostic partagé sur la situation du jeune. Le travail est sans cesse

recommencé autour du jeune .Qu’entend-on par accompagnement global du jeune : le lien personnel et individuel

avec le jeune.Il faut être dans une logique de parcours et accepter une division du travail. Problème :

aujourd’hui, tout le monde prétend avoir une approche globale. Difficulté de coordonner desgens qui font tous la même chose.

Personne ne veut être l’outil de l’autre6) AILOJOn constate une plus grande précarité des publics quand ils sont hébergés chez des

tiers. Une réponse plus rapide doit alors être apportéeConcernant la situation de l’emploi, seuls 20 % des jeunes ont un CDI, y compris un

CDI à temps partiel.Parcours logement // parcours insertion professionnelle : la rentrée dans la vie active

se fait de plus en plus tardivement, même physiquement, l’âge des jeunes est plus difficileà appréhender.

Nécessité d’accompagner le jeune dans un principe de réalité.Une majorité du public accueilli est issu de l’immigration : 80 % : se pose la question

de la discrimination mais pas uniquement se pose aussi la question de la perte de repèreset de l’ancrage social.

Hypersensibilité du public sur ces questions mais également des professionnels.Difficulté d’accès aux logements transitoires pour les jeunes relevant du CIVISLa mission locale est la plate forme de l’insertion.80 % des jeunes sortent avec un logement définitif à leur nom.Les problématiques mal ou non traitées



étayage familial insuffisant, générant des difficultés dans le logementinsuffisance de l’accompagnement psy : comment régler les crises, qui interpeller en

situation d’urgenceOrientation / Accompagnement, particulièrement crucial dans le cas des isolés /

expérimentation possible dans le cadre d’une résidence sociale7) Mission locale1 diversité des origines culturelles forte à VilleurbanneLa ML propose un accompagnement parrainage : 50 jeunes, 45 parrains, en ce moment

plus de parrains que de jeunes, permet un accompagnement encore plus rapproché.Concernant l’orientation vers les offres d’emploi : plus on met d’intermédiaires entre un

jeune et une offre, plus la difficulté de positionner le jeune est grandePar rapport au rôle des PEF, rappel que seule la ML peut préconiser des formationsLes indicateurs sont difficiles à mettre en évidenceLa ML est vue comme un partenaire emploi, or, elle doit avoir une vision globale du

jeuneLe fait de venir à la ML permet de pouvoir réorienter le jeune vers le partenaire le plus

adapté.CIVIS : pas de pilotage régional, départemental. Pas de remise en place d’un comité de

suivi. Plus de représentants de l’Etat et de fait, une absence de perception de ces publicspar les représentants de l’Etat / les niveaux 4 sont de plus en plus présents dans le CIVIS(niveau bac), ce qui ne correspond pas aux objectifs. L’approche CIVIS par la ML est uneapproche sociale, au niveau des directives, le critère est avant tout celui du niveau scolaire.

Problème de la différence entre le financement d’actions et les subventions defonctionnement

Pas d’intervention du CG du Rhône pour le financement des MLSouhait de la ML d’utiliser les lieux où les jeunes viennentMettre en place des relances téléphoniques pour améliorer le suivi et

l’accompagnement du jeuneA force de censure dans les dossiers, on ne fait peut-être pas remonter les besoins.Problèmes :Dans le cas du logement, les dispositifs intermédiaires sont engorgés et on ne peut

plus résoudre les situationsDifficultés de prendre contact avec les AS de secteurs / seule la volonté d’individu à

individu permet de fonctionner / renvoi systématique des services sociaux vers la ML mêmequand la problématique relève de leur compétence, ce qui génère un encombrement pardes suivis qui ne relève pas de la compétence ML / en particulier le fait que les travailleurssociaux ont une capacité à aller sur le terrain que n’ont pas les référents.

80 % des jeunes accueillis ont subi une erreur d’orientationdes jeunes de plus en plus en difficulté : non qualifiés voire illettrés, en décalage avec

la réalité / nécessité de travailler sur les savoirs être8) Angle 9, plate-forme emploi formation

Annexes


1 abandon de la prise en charge des jeunes sur le quartierLa proposition en terme de loisirs ne convient pas / le travail fait en pieds d’immeuble

pour les plus jeunes devrait être transposé aux plus âgés.Avec la mise en place de CIVIS, les accompagnements sont réservés à la ML.Maillage au niveau de la PEF avec les AS, les crèches… Les référents ML ne sont pas

dans la proximité des quartiers et ne connaissent pas forcément les acteurs de terrainLa précarité des familles se répercute sur les jeunes / abandon de scolarité et très faible

niveau de qualification.Augmentation du nombre de FAJ alimentaires pour les jeunes du quartier9) Contrat de villePeu de lieux de partage des objectifsPas de management des acteurs de terrainNécessité de ne pas déconnecter ce qui se vit chez les 16-25 ans de « l’absence d’une

politique enfance »La ML voit une partie des publics en difficulté mais pas les plus en difficulté1 offre de services de la ML qui n’est pas adaptée aux territoires / question des

périmètres de la ML10) Service prévention villeDifficulté d’approcher les jeunes pour une analyse et des perspectivesProblèmes :logement, problèmes de destructuration liée à l’absence de décohabitation entre les

jeunes et leurs familles / explosion des repères familiaux / construction de tribus hors desnormes familiales

pertinence des tranches d’âge : importance d’un travail sur le territoire et non par rapportà un « saucissonnage » lié aux tranches d’âge

sur la base du réseau, on partage les mêmes enjeux ; il faut arriver à des situationsextrêmes pour que les tabous se lèvent / il faut mettre en avant une communauté d’objectifset d’intérêts : la question des enjeux et de leur partage

11) Centre social Saint JeanLes 16/18 ans constituent une tranche d’âge peu qualifiée souvent en rupture avec le

système scolaireÉconomie parallèle dans le quartier, loi de la rue et de l’argent facileA partir de 18 ans essentiellement une problématique liée à l’emploi : déficit d’image

par rapport aux métiers en tension alors qu’il y a des offresLe jeune est souvent déconstruit par des erreurs d’orientation, les outils de l’orientation

sont à repenserQuand le jeune est sorti du système scolaire depuis 3 ou 4 ans, vraie difficulté de le

raccrocher à un dispositif ; dans ce cas un accompagnement au plus près du jeune estnécessaire et cet accompagnement prend du temps

Difficulté pour les publics de s’en sortir dans le labyrinthe administratif



Un éloignement des réalités pour ceux qui sont le plus en ruptureQuartier excentré, pas de desserte de bus, difficulté d’aller en centre ville / stagnation

sur le quartier, espace qui peut donner lieu à des dérivesNe pas assimiler jeunes de quartier à délinquantViolence de plus en plus importante avec des actes qui ne sont pas forcément bien

mesurés par les plus jeunesPrésence d’un animateur autour des pratiques sportives : 20 à 30 jeunesSoutenir des initiatives autour du sportLes centres sociaux sont des lieux intergénérationnelsPeu d’équipements au sein de Saint Jean. Le centre social catalyse tous les besoins

du quartier avec une pression forte des habitants (à noter en plus la fermeture de la MDR2 ½ journées par semaine)

12) Centre social des Buers / Charpennes Tonkin / Cusset / Maison de Quartierdes Brosses

Lors des problèmes avec le public le plus âgé et le plus démonstratif, décision de fermerl’espace d’accueil libre qui n’était pas un lieu éducatif (idem MQB)

Une relégation nécessaire à la survie de l’équipement / plus de pression de ce publicmais sentiment que c’est un public que l’on a un peu abandonné / pour autant pas forcémentune volonté de s’accroître

Essai de mobiliser les 12 ans pour passer dans le secteur ados / créer des passerellesentre les publics

Le centre de loisirs ados touche essentiellement 1 public de proximité : ne crée-t-onpas de l’exclusion ? Est-on un espace transitionnel qui permet de se réapproprier l’espacepublic ?

Travail de médiation socialeMaintien d’un accompagnement social pour les 16 – 20 ans : proposer un parcours

pour ces jeunes en souffrance / il est difficile de mobiliser les jeunes sur les questionsabordées par la permanence « vie quotidienne » : logement, santé / des pans entiers del’accompagnement social ne sont pas couverts

Volonté de travailler sur une approche sportiveDans la question de l’entrée contact avec jeune, se poser la question « est ce que le

jeune a besoin de l’adulte ? »Importance du relationnel pour un apaisement du jeuneVolonté d’échanger avec les jeunes autour d’un lieu de parole avec les adultes pour

construire autour de cette paroleArriver à la co-action : « être proposant, ce n’est pas être imposant », les rôles peuvent

s’inverser .Proposition de réseaux pour le jeune, notamment par le biais du loisir et de l’animation

(cf point écoute)Le centre social est un observatoire et un lieu de veille par rapport à des individus et

des groupes .

Annexes


Prendre en compte l’ensemble des compétences pour tisser du lienConcernant l’animation du réseau, il faut qu’il y ait une légitimation de la personne

chargée de cette animation .Violence de la société vis-à-vis des jeunes, volonté de complexifier le rapport à la

société13) MJC (maison des jeunes et de la culture)Beaucoup de jeunes qui recherchent des stages s’adressent à la MJC. Expression d’un

besoin de formationRecherche d’un stage comme on recherche un emploi, mais quelle pédagogie quand

on essuie plusieurs refus ?Des freins à la mixité parfois liés à l’âge, notamment lors des départs en campQuelque chose se crée entre les jeunes et la structure, certains ont grandi en même

temps qu’elle : reconnaissance mutuelle même si parfois on constate un temps de ruptureà l’adolescence.

Avec Léo Lagrange : forte prédominance des classes moyennesDes jeunes qui viennent via une structure d’approche qui leur permet de faire le lien.

Les jeunes n’ont pas toujours les clés des portes d’entrée des centres culturels.Certains jeunes créent leurs propres codes et n’en sortent pas.

Exemple d'une charte de confidentialitéCENTRE COMMUNAL D’ACTION SOCIALE

PROJET DE REUSSITE EDUCATIVECHARTE DE FONCTIONNEMENT et de CONFIDENTIALITE

PREAMBULEUne communauté éducative autour de la réussite éducative des enfants et adolescents

Tel que défini dans le plan de cohésion sociale (programme 15 et 16) et la loi deprogrammation pour la cohésion sociale du 18 janvier 2005, le Programme de RéussiteEducative (PRE) a pour objet un soutien personnalisé des enfants et adolescents (de 2 à16 ans) qui présentent des signes de fragilité, en prenant en compte la globalité de leurenvironnement et de leurs difficultés.

La multiplicité des aspects à traiter nécessite la mobilisation des partenaires locauxengagés dans les missions éducatives au titre de l’enseignement, de l’action sociale, dela protection de l’enfance, du soutien à la parentalité, de la santé ainsi que de l’animationculturelle et sportive.

L’accompagnement des enfants se fera avec l’accord des parents qui seront associésà la définition et au suivi du projet individuel proposé à leur enfant.



Tous les quartiers de Décines et prioritairement ceux inscrits en Politique de la Ville (Soie-Montaberlet, Prainet, Berthaudière-Sablon, Marais et Bonneveau) sont concernéspar le PRE.

Un principe d'échanges d'informations partagées

L’approche pluridisciplinaire dans la prise en compte des situations va nécessiter deséchanges d’informations entre les différents partenaires concernés.

Il convient donc, comme le prévoit la circulaire du 27 avril 2005, d’élaborer une chartede fonctionnement et de confidentialité indiquant la mise en œuvre de la démarche et fixantles modalités de partage des informations. Ceci afin de respecter les règles de déontologiespécifiques aux différents professionnels participant aux équipes pluridisciplinaires et degarantir le droit et l’intérêt des enfants et de leur famille.

A ce titre, dans le cadre du Comité Technique, un groupe de travail spécifique a étémis en place afin de réfléchir sur la question de l’échange d’information en tenant comptedes savoirs, statuts, champs de compétences et d’intervention de chacun ainsi que desmissions et institutions respectives.

L’objectif de cette réflexion étant d’aboutir à la co-production d’une charte deconfidentialité, validée par les partenaires institutionnels du Programme de RéussiteEducative, et permettant :

- de garantir un cadre précis d’intervention et un référentiel opérationnel commun àl’échange d’information et auquel se référer, dans le cadre des instances d’analyse, deréflexion, de coordination et de décision,

- de définir formellement les conditions d’échange d’information et respecter lesmissions et obligations de chacun,

- de garantir le respect des libertés individuelles,- d’acter le fait que la cohérence de la prise en charge d’un enfant ou d’un adolescent,

repose sur la complémentarité des savoirs et des champs d’intervention des différentspartenaires concernés ainsi que sur leur coopération réciproque permettant de prendre encompte l’enfant/l’adolescent dans son environnement global et de faire avancer ensembleune situation.

LES INSTANCESLa structure juridique porteuse est le Centre Communal d’Action Sociale.

Le pilotage du dispositif engage différents niveaux de décision qui sont :

Le Conseil d’Administration du CCASIl est chargé de prendre toutes les délibérations administratives et financières relatives auPRE (convention pluriannuelle avec l’Etat, budget, recrutement, délibérations relatives aupersonnel,…), de valider les propositions du Comité de pilotage et l’évaluation annuelle duprogramme.

Annexes


Le Comité de Pilotage :Il est composé des représentants des financeurs, institutions et organismes chargés de lamise en œuvre du PRE.

Il s’assure de l’adéquation entre les moyens mis en œuvre par l’Etat et sespartenaireset leur utilisation et il est garant de l’engagement des partenaires.

Il valide les orientations du PRE, propose à la structure administrative porteuse larépartition des crédits affectés au dispositif et évalue les résultats des actions ainsi que lesmoyens mis en œuvre.

Aucune situation nominative ne peut être abordée lors de ces réunionsIl se réunit au moins 2 fois par an.

Comité Technique :Pour une meilleure efficience, les membres du comité technique pourront se répartir dansdes groupes de travail temporaires.

Aucune situation nominative ne peut être abordée lors de ces réunionsEquipe Pluridisciplinaire de Réussite Educative :Deux équipes pluridisciplinaires sont constituées sur chacun des périmètres de

recrutement des collèges (Brassens et Bastié): 1 équipe pour les enfants de 2 à 11 ans, et1 équipe pour les adolescents de 11 à 16 ans.

Elles sont composées de membres permanents professionnels de terrain, auxquelspeuvent être invités d’autres partenaires concernés par l'enfant et/ou par la famille etpouvant contribuer à la recherche desolutions et aux moyens à mettre en œuvre.

Après évaluation de la pertinence de l’entrée de l’enfant dans le PRE, elles doiventproposer un projet d’accompagnement éducatif individualisé pour chaque enfant et désignerun référent qui sera en lien avec la famille et/ou assurera le suivi des différentesinterventions.

Elles feront remonter au comité technique les questions et les documents relatifs aubon fonctionnement du traitement des situations, de l’accompagnement, de la démarchePRE dans sa globalité.

Elles se réuniront au minimum une fois par mois et plus selon les besoins et la naturede l'urgence des situations.

Membres permanents :

EP 2 – 11 ans EP 11 - 16ansune assistante sociale de secteur et/ou laPMIun représentant du RASEDun directeurd’école primaireun représentant de centresocialla coordinatrice Petite Enfancelacoordonnatrice du PREle référent du PRE(psychomotricien)

l'assistante sociale du collège ou un membrede l’équipe socio-éducativeune assistantesociale de secteurun représentant decentre socialun éducateur de préventionlachargée de prévention de la délinquancelacoordonnatrice du PRE le référent du PRE(éducateur spécialisé)



Equipe de Réussite Éducative :Le coordonnateur : Il est le garant du fonctionnement du dispositif. Il est chargé

d’assurer la mise en place, le pilotage et la coordination des instances du dispositif enlien avec les services compétents, de développer la concertation avec l’ensemble despartenaires et acteurs locaux, de veiller à la mise en cohérence avec les différents dispositifsexistants et de mettre en place une démarche évaluative des actions engagées.

Les référents : Rôle d’interface et de lien entre l’enfant, la famille, les différents lieux devie de l’enfant et les autres partenaires concernés. Membres de l’équipe pluridisciplinaires,ils assureront le suivi des projets individualisés des enfants, en lien avec les parents et lesprofessionnels. Chaque référent aura en charge les enfants d’une tranche d’âge définie :l’un pour les 2-11 ans, l’autre pour les 11-16 ans.

Ils contribueront à la réflexion et à la mise en œuvre d’actions éducatives tantindividuelles que collectives, en fonction des besoins repérés.

DEMARCHE ET PROCESSUS DE TRAITEMENTPrésentation des différentes étapes du parcours de l'accompagnement éducatifindividualisé tel qu'il pourra être mis en place dans un premier temps. Ce parcours revêt uncaractère évolutif et tiendra compte de la mise en pratique dans le temps de la démarchecollective engagée.

Emergence d'une situation d'enfant : Critères Génériques d'inscription dans le PREAprès une mise en œuvre des solutions internes relevant des compétences de chaque

structure, le PRE peut être proposé :1 - Lorsque l'enfant / ado manifeste des difficultés :dans les moments de passage: entrée à l'école maternelle, en CP, au collège, au lycée,dans les structures éducatives qu’il fréquente,dans sa famille,dans son environnement,2 - Lorsque l'enfant / ado met en difficultés les adultes (parents, professionnels,

bénévoles) dans leur action éducative,3 - Lorsque les ressources de droit commun ont été épuisées, devant un constat

d’échec ou de blocage, afin d’élargir son champ d’intervention, ou pour prévenirl’aggravation des difficultés.

La mobilisation du PRE apporte une plus value à travers l’analyse partagée de lasituation de l’enfant permettant de proposer des réponses concertées et adaptées afin d’aider l’enfant à surmonter ses difficultés.

Ces critères génériques pourront être déclinés en critères spécifiques selon lesinstitutions et ajoutés en annexe à la Charte.

DémarcheDans le cadre de sa relation habituelle avec la famille, tout acteur en lien avec

l’enfant (enseignant, animateur, assistante sociale, bénévole, etc.) l’informe qu’une aide

Annexes


complémentaire peut lui être proposée par le biais du PRE, dans le cadre d’un processusd’accompagnement spécifique co-partagé.

Si la famille est d’accord (l’accord des 2 parents doit être recherché), le professionnelremplit la fiche de présentation synthétisant les éléments de compréhension de la situationet la transmet à l’équipe de réussite éducative afin d’inscrire la situation à l’ordre du jourde la prochaine réunion de l’Equipe Pluridisciplinaire (soit celle des 2-11ans soit celle des12-16 ans).

Les parents peuvent également eux-même contacter l’équipe de réussite éducative.Une rencontre avec un membre de l’équipe leur sera alors proposée afin de leur

présenter le PRE et éventuellement remplir la fiche de présentation de situation.La famille sera informée de la date à laquelle sera évoquée la situation de leur enfant

en équipe pluridisciplinaire.La réunion (1 par mois, tous quartiers confondus dans un premier temps) de l’équipe

pluridisciplinaire permettra :de proposer des actions pour l’enfant et sa famille,de définir le cadre de leur organisation,de préciser le cadre de l’accompagnement mutuel (qui s’engage sur quoi et jusqu’où ),de désigner un référent pour le suivi du projet d’accompagnement éducatif individualisé

(le psychomotricien ou l’éducateur spécialisé de l’Equipe de Réussite Educative ou lapersonne ayant proposé la situation).

A l’issue de la présentation en équipe pluridisciplinaire, un rendez-vous sera fixé entrela famille, le professionnel qui a orienté vers le PRE, la coordinatrice et/ou le référent du PREafin de présenter et recueillir l’avis de la famille sur les objectifs fixés, les préconisationsd’actions et les modalités de mise en oeuvre. Toute action ne sera mise en place qu’aprèsaccord de la famille .

DEONTOLOGIECadre juridique et principes fondamentaux

Certains professionnels amenés à contribuer à l’Equipe Pluridisciplinaire de RéussiteEducative sont régis par des textes imposant des obligations particulières :

Les travailleurs sociaux : Code de l’Action Sociale et des FamillesArt 411-3 : « Les assistants de service social et les étudiants des écoles se préparant

à ce métier sont tenus, quelle que soit l’institution où ils exercent, au secret professionneldans les conditions et sous les réserves énoncées aux articles 226-13 et 226-14 du CodePénal ».

Art L221-6 : « Toute personne participant aux missions de l’aide sociale à l’enfance esttenue au secret professionnel du fait de sa fonction ou de sa mission. »

Les fonctionnaires et assimilés : Code de la Fonction Publique: Loi n°83-634 du 13juillet 1983 Art. 26



Les fonctionnaires des trois fonctions publiques sont soumis au secret professionneldans le cadre des règles instituées par le code pénal.

Les fonctionnaires sont également concernés par l’obligation de discrétionprofessionnelle « pour tous les faits, informations ou documents dont ils ont connaissancedans l'exercice ou à l’occasion de l’exercice de leurs fonctions ».

Les professionnels de santé : Code de déontologie médicale - Article 4« le secret professionnel s’impose à tout médecin sauf dérogations établies par la loi ».

Code PénalArticle 226-13: La révélation d'une information à caractère secret par une personne qui enest dépositaire soit par état ou par profession, soit en raison d'une fonction ou d'une missiontemporaire, est punie d'un an d'emprisonnement et de 15.000 euros d'amende.

Toutefois, les participants restent individuellement tenus, conformément à la loi, derévéler aux autorités compétentes tout mauvais traitement ou toute privation infligés à unmineur ou à une personne qui n’est pas en mesure de se protéger en raison de son âge,d’une maladie, d’une infirmité, d’une déficience physique ou d’un état de grossesse. (cf.article 226-14 du Code Pénal et article 411-3 du Code de l’Action Sociale et des Familles).

Principes, place de l’usager :La mise en œuvre du PRE doit respecter les principes fondamentaux de la loi du 2

janvier 2002 :le consentement éclairé de l’usager doit être systématiquement recherché,la confidentialité des informations le concernant doit être garantie pour l’usager,l’accès à toute information ou document relatif à sa prise en charge doit être facilité,une information sur les droits fondamentaux et sur les voies de recours doit être

délivrée,la participation directe de l’usager (ou avec l’aide du représentant légal) doit être requise

pour la conception et la mise en œuvre du projet,

Par ailleurs, il convient de rappeler le droit au respect de la vie privée :selon l’article 16 de la Convention Internationale des Droits de l’Enfant (1989),selon l’article 9 du Code Civil (loi n°70-643 du 17 juill.1970) : « chacun a droit au respect

de sa vie privée »,selon l’article 8 de la Convention européenne des Droits de l’Homme : « toute personne

a droit au respect de sa vie privée et familiale …. »

Aucune discussion et aucun échange d’information au sein de l’équipe pluridiscilplinairene pourront être entamés sans l’accord préalable et explicite des parents.

La famille, y compris l’enfant ou l’adolescent selon son degré de maturité, est associéetout au long de la démarche pour rechercher les réponses les plus appropriées aux difficultésrencontrées.

Annexes


Les parents ont la possibilité d’accepter ou de refuser les propositions qui leur serontsoumises.

L’intérêt de l’enfant doit toujours être recherché dans les échanges entre partenaires.

MODALITES D’ECHANGES, CIRCULATION DEL’INFORMATION

Une information donnée devient une information partagée engageant la responsabilité del’équipe pluridisciplinaire. Ainsi, toute information véhiculée en dehors de l’équipe ne peutse faire sans son accord.

Concernant les équipes pluridisciplinaires : le contenu des échanges devra se limiteraux seules informations permettant d’avancer sur la situation évoquée et d’élaborer unplan d’action. Un élément connu mais non nécessaire à la résolution de la problématiquesoulevée n’a pas à être dit.

La confidentialité des sources entre les partenaires doit être garantie afin de préserverl’exercice des missions de chacun.

Le collectif des membres composant les équipes pluridisciplinaires devient responsablede l'ensemble des informations partagées.

ManquementEn cas de non respect des modalités d’échange et de circulation de l’information, lacoordinatrice ou tout autre membre de l’équipe pluridisciplinaire, peut interpeller le ComitéTechnique pour aborder ce qui fait difficulté et être force de régulation, préconisation etdécision.

SUPPORTS DE SUIVI DES SITUATIONSFiche de présentation : recueil des éléments de compréhension de la situation globale del’enfant et des préoccupations qui amènent à proposer la situation.

Fiche de suivi: c'est un document de travail renseignant sur les étapes successivesdu Projet d’accompagnement éducatif individualisé

Propositions d’actions à engagerLes résultats attendus,Le cadre de l’organisationCadre de l’accompagnement mutuel



Bilan intermédiaire, évolution de la situation, réajustement ; etc..Les indicateurs d'évaluation : l’évaluation est réalisée sur la base de critères définis

en fonctions des objectifs personnalisés fixés avec l’enfant et sa famille dans le projetd’accompagnement. Ces critères ne sont donc pas définis à priori.

Un numéro sera attribué à chaque dossier afin de préserver l’anonymat desinformations nominatives et de faciliter la saisie informatique de données anonymesdestinées à l’évaluation globale du dispositif.

Ces supports de suivi seront conservés sous clé dans le bureau de l’équipe de réussiteéducative, uniquement pendant la durée du suivi de l’enfant dans le PRE après quoi ilsseront détruits.

Ces documents pourront être consultables sur place par les responsables légaux del'enfant s’ils en font la demande (cf loi 02/01/2002).

Tableau de bord transmissible au Comité de Pilotage et au Comité Technique :Il s'agit des indicateurs suivants, utiles notamment à l'évaluation de la démarche :- Nombre de situations évoquées- Données synthétiques et anonymes : âge, classe, sexe des enfants concernés- typologie des problématiques rencontrées- Partenaires impliqués- Durée des parcours de réussite éducative- Nombre des parcours aboutis, réajustés ou réorientés- Critères d'évaluation retenusAucune autre information ne pourra être transmise au comité de Pilotage et aucun

document nominatif ne sera diffusé.

CONTRACTUALISATIONCette charte, soumise à l’approbation et à la signature des institutions d’appartenance desacteurs locaux engagés dans le Programme de Réussite Educative, garantira le cadre defonctionnement du dispositif.

Une évaluation de cette charte sera réalisée annuellement.Des modifications et des amendements pourront alors être proposés.

Composition du Comité de Pilotage- Le président du CCAS ou son représentant

- L’inspecteur d’académie ou son représentant- Le Préfet ou son représentant

Annexes


- Le délégué de l’État- L’inspectrice de l’Éducation Nationale- 2 membres du conseil d’administration du CCAS- 1 représentant de la DRDJS- 1 représentant de la CAF- 1 représentant de la DDASS- 1 représentant du FASILD- 1 représentant de la PJJ- Les adjoints et conseillers : éducation, Politique de la Ville, Affaires sociales, Jeunesse- La Direction Générale des Services- Le Directeur du CCAS- Le chef de projet Politique de la Ville- Le responsable du service Éducation/Jeunesse- La chargée de mission Prévention Sécurité- La coordinatrice Petite Enfance- Les principales de collèges- La conseillère technique des AS scolaires de collège- La responsable social enfance de l’Unité - - Territoriale du Conseil Général- Le médecin de PMI- 1 représentant de la Prévention Spécialisée- 2 représentants de parents d’élèves- Le médecin responsable du CMP enfants- Les directeurs des Centres Sociaux

Composition du Comité Technique- La Direction Générale des Services

- L’inspectrice de l’Éducation Nationale- Le Directeur du CCAS- Le Directeur du service Éducation/Jeunesse- La chargée de mission Prévention/ Sécurité- La coordinatrice Petite Enfance- Un représentant de la Préfecture- La conseillère technique des AS scolaires de collège ou son représentant- La principale du collège M. Bastié



- 2 assistantes sociales de l’Unité Territoriale du Conseil Général- Un représentant de la PMI- 1 représentant de la Prévention spécialisée- 1 représentant de la médecine scolaire- La Coordinatrice du PRE- Directeurs des Centres Sociaux- 1 représentant de la CAF de Lyon- 1 représentant de la DRDJS- 1 représentant de la DDASS- 2 représentants de parents d’élèves- Et toute personne qualifiée en fonction des débats

Bibliographie


Bibliographie

Ouvrages

Politiques sociales, Marie-Thérèse Join-Lambert, presse de Sciences Po Dalloz, 2èmeédition revue et mise à jour 1997, 710 p.

L’exclusion l’état des savoirs, sous la direction de Serge Paugam, éd. de la découverte1996, 557 p.

Exclusions au cœur de la Cité, études réunies par Dominique Schnapper, éd.Economica 2001, 324 p.

Gouverner par les instruments, sous la direction de Pierre Lascoumes et Patrick LeGalès, Sciences Po les presses 2004, 369 p.

La sociologie des organisations, Philippe Bernoux, éd. du Seuil 1985, 382p.L’acteur et le système, Michel Crozier, Erhard Friedberg, éd. du Seuil 1977, 478 p.Les politiques publiques, Pierre Müller, presses universitaires de France 1990, 127p.Décentralisation et action sociale, l’Observatoire de l’action sociale et l’institut de la

décentralisation, éd. Odas 2003, 122 p.La dynamique des politiques sociale, Observation, management, évaluation, Gérard

Martin, éd. L’Harmattan 1999, 265 p.Les illusions du management, Jean-Pierre Le Goff, édition la Découverte et Syros 2000,

160 p.Administration régionale, départementale et municipale, 14 ème éd. Dalloz, 2004, 235

p.

Rapports et actes

Le travail social auprès des jeunes en difficulté dans leur environnement, rapport n° 2005 013 présenté par Sylvie Boutereau-Tichet, Danièle Jourdain-Menninger etChristophe Lannelongue membres de l’inspection générale des affaires sociales

Familles et insertion économique et sociales des adultes de 18 à 25 ans, avis duConseil économique et sociale 2001

Jeunesse le devoir d’avenir, rapport du commissariat général du plan 2001Refonder l’action publique locale, commission pour l’avenir de la décentralisation, éd. la

documentation française 2000, 189 p.Les jeunes c’est maintenant, III convention nationale des conseils économiques et

sociaux de France, 2007



Actes des 3èmes journées de la Société française d’évaluation, juin 2001

Dossiers

Gouvernement et gouvernance des territoires, sous la direction de Patrick Le Galès,dossier de la documentation française 2006, 117p.

La protection sociale en France, sous la direction de Marc Montalembert, éd. Ladocumentation française 2004, 4ème édition 190 p.

Comprendre le management, sous la direction de Benoît Ferrandon, éd. Ladocumentation française 2004, 95 p.

Articles

Jeunes en « difficulté » : les malentendus de l’engagement, Chantal de Linares chargéed’études et de recherches INJEP

Evolution des valeurs des jeunes entre 1979 et 2006, Régis Bigot, revue trimestrielle ducentre d’analyse stratégique, avril 2007

Des processus organisationnels à la trajectoire stratégique de l’organisation : le modèlemanagérial dominant, un modèle intégré de la décision stratégique, Rechercheen cours, François Mangin, doctorat HEC, Département stratégie et politique del’entreprise

Principaux sites Internet

www.cohesionsociale.gouv.fr

www.emploi-solidarite.gouv.fr

www.social.gouv.frCes trois sites sont actuellement en cours d’intégration sur le site unique www.travail-solidarite.fr

www.ash.tm.fr

www.ladocumentationfrancaise.fr

www.vie-publique.fr

www.conseil-economique-et-social.fr

http://www.cohesionsociale.gouv.fr/

http://www.emploi-solidarite.gouv.fr/

http://www.social.gouv.fr/

http://www.travail-solidarite.fr/

http://www.travail-solidarite.fr/

http://www.ash.tm.fr/

http://www.ladocumentationfrancaise.fr/

http://www.vie-publique.fr/

http://www.conseil-economique-et-social.fr/

Résumé


Résumé

La coordination des acteurs et des dispositifs est la clé de voûte de la réussite d’une politiqueen faveur de la jeunesse et plus généralement d’une politique publique sociale.

Or, ce travail transversal est loin d’être une évidence, en raison notamment del’hétérogénéité et de la complexité du paysage institutionnel, des enjeux de pouvoir et desjeux d’acteurs.

Pour que cette logique de transversalité et de décloisonnement puisse être effective, ilfaut véritablement accompagner ces politiques jeunesse par la mise en place de démarchestelles que l’analyse des besoins des publics, la conduite de projet, l’évaluation qui serévèleront de véritables outils de management au service de l’optimisation des ressourceset des compétences disponibles dans le champ de la jeunesse.

en quoi le management des organisations permet-il d...

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