psychosociologie des organisations le management interculturel

Psychosociologie des organisations Le management interculturel

Percevoir et évaluer les contacts

interculturels dans le contexte du travail.

Comprendre et résoudre les

problématiques dans différents domaines de

la coopération internationale.

Développer des éléments de la formation

interculturelle et familiariser au rôle du

médiateur et modérateur.

1


La dernière décennie de ce siècle marque

l’avènement de la mondialisation des marchés. Le temps et

la distance n’ont cessé de s’amenuiser avec l’essor des

moyens de communication. Ces produits autrefois locaux,

un humberger chez Mc Donald’s, un costume Pierre

Cardin, une BMW sont devenus disponibles à l’échelle de

la planète , « du village global ».

Bien sur, certaines sociétés n’ont pas attendu pour

s’internationaliser, Coca Cola, Nestlé, Bayer sont des noms

mondialement connus depuis longtemps mais la

concurrence internationale s’est intensifiée et a envahi les

marchés jadis protégés.

Bien que la tentation soit forte de se barricader

derrière une législation protectionniste, la survie à long

terme passe par une adaptation des entreprises et de leur

management à la scène internationale.

Si l’internationalisation est devenue une nécessité,

les risques qui y sont attachés n’ont, paradoxalement,

jamais été aussi grands. Parmi les facteurs les plus

préoccupants est décelé le problème de différence de

culture.

2


Loin de décourager l’entreprise, ces difficultés

devraient au contraire lui faire prendre conscience de la

nécessité d’une approche rigoureuse dans l’attaque des

marchés étrangers, approche basée sur le développement

de l’esprit international, celui là peut être atteint par

plusieurs actions. Pour certaines entreprises, cette

mentalité se développe d’elle même, du simple fait de

mener des activités sur le plan mondial. Pour d’autres,

cette réflexion internationale est le résultat de l’existence

d’un ingrédient international dans le poste de travail.

Cependant, créer cette mentalité est loin d’être aussi

simple pour la seule raison qu’elle exige une mobilisation

sur tous les plans. Pour atteindre cet objectif, il s’avère

nécessaire d’intégrer l’internationalisation dans la culture

et la stratégie de l’entreprise.

3


Le management interculturel

4


La multiplication des échanges internationaux, le

développement des nouvelles technologies de l’information

et de la communication, les évolutions démographiques et

les mouvements migratoires ont bouleversé et

bouleversent l’environnement – auparavant plus ou moins

stable, homogène et prévisible - du travail.

Le monde des entreprises est désormais marqué par

des interactions croissantes entre cultures diverses, entre

individus de cultures (nationalité, langue, environnement,

éducation, formation) différentes. Ajouter à cela, des

clients, des consommateurs, des partenaires et

collaborateurs de mieux en mieux informés et par

conséquent plus exigeants et plus critiques.

Pour rester compétitives et réussir, les organisations

doivent s’assurer de répondre aux besoins et attentes

particuliers de leurs interlocuteurs. Elles doivent disposer

de connaissances et compétences nécessaires pour

communiquer clairement et efficacement avec et dans un

environnement diversifié et changeant, ceci dit

l’internationalisation doit faire partie intégrante de la

culture et de la stratégie de l’entreprise. Il incombe en

conséquence au comité d’entreprise de tout mettre en

œuvre pour qu’elle s’infiltre à tous les échelons.

5


C’est le message adressé aux entreprises qui

cherchent aujourd’hui à renforcer leur position sur le

marché mondial...

6


Le management interculturel, qui sous entend la mise

en place d’une organisation orientée vers l’individu – client

interne ou externe – économise et génère quantités

d’argent et d’énergie, et contribue à l’amélioration de la

vie sociale dans l’organisation. Et tout cela, par

l’appréciation et l’analyse de la diversité de la clientèle,

par la différenciation et la communication adaptée à celle-

ci, et aussi en se focalisant davantage sur le processus

(Comment ?) que sur le contenu (pourquoi ?).

En d’autres termes, le management interculturel

consiste à :

Reconnaître l’importance de l’individu, au delà du client.

Comprendre les différents environnements de l’entreprise.

Etablir des communications adaptées en fonction des différents publics de l’entreprise.

Identifier les sources de conflits et opportunités.

Evaluer leurs impacts dans et pour le fonctionnement de l’entreprise.

7


Traduire les informations recueillies en décisions managériales.

Entretenir et développer la confiance et la motivation du client.

8


Il en résultera les avantages suivants :

Une meilleure connaissance et compréhension des clients (collaborateurs, partenaires, consommateurs, acteurs).

Une meilleure gestion des dépenses de communication et marketing.

Un avantage concurrentiel distinctif.

Une augmentation de la rentabilité.

Une amélioration de l’environnement de travail.

Une réduction du stress et des conflits internes.

Le management interculturel contribue donc à

l’amélioration des performances et de la compétitivité des

entreprises grâce à une meilleure compréhension – et

relation – de clients issus d’environnements culturels

différents.

L’idée sous-jacente est la suivante :

Si la communication est bonne, les

performances suivent, si la communication est claire,

elle motive les hommes.

9


Se lancer hors des frontières avec simplement son

ambition et la foi dans ses produits, et même avec une

bonne connaissance de l’Anglais, aux lieux plein

d’embûches peut coûter cher en perte de temps, d’emplois

et d’argent.

Les erreurs, toujours longues à effacer, ont le plus

souvent pour origine la méconnaissance des principes du

management interculturel et de ce fait un manque de

compétence et l’absence d’un profil adéquat.

Pour devenir un manager efficace dans pays

étranger, il faut plus que de l’esprit d’entreprise et de bon

sens . Il faut réellement comprendre les associés et les

collaborateurs non seulement leur langue mais aussi leur

culture, leur comportement et leur éthique. En effet, le

sucés ne peut venir dans ce domaine ,que de la capacité à

diriger et à motiver, ce qui demande un sens de

coopération et de coordination . Il est cependant évident

que toute entreprise se trouve dans l’obligation de

moduler les caractéristiques recherchées en fonction de sa

propre stratégie et de sa structure, du fait qu’il n’existe

pas en réalité de profil type.

Une enquête menée par le chercheur ASHRIDGE ,

consistant à demander aux entreprises participantes de

sélectionner les 5 qualités requises en priorité chez un

manager international, a montré que quatre des six

10


caractéristiques primordiales retenues sont des qualités

« abstraites » , tandis que les qualités « concrètes » ou

fonctionnelles semblent être relativement moins

importantes , voici la liste des principales qualités classées

par ordre d’importance :

Qualités fondamentales du manager

international :

1. Esprit stratégique

2. Faculté d’adaptation

3. Réceptivité aux cultures étrangères

4. Aptitude à la collaboration

5. Compétence linguistique

6. Compétences en matière de marketing

international

7. Qualités relationnelles

8. Maîtrise des négociations internationales

9. Confiance en soi

10. Personnalité ouverte

11. Compétences en matière de finances

internationales.

12. Connaissance de son propre milieu culturel

11


Source : enquête ashridge 1989-1990

D’après les résultats du sondage, un manager

international doit posséder des compétences personnelles,

organisationnelles et techniques.

Compétences personnelles et individuelles : elles

englobent une faculté d’adaptation, une réceptivité aux

cultures étrangères, des qualités relationnelles, la

confiance en soi et une personnalité ouverte.

Compétences organisationnelles : elles englobent ;

L’esprit stratégique : semble être une

caractéristique essentielle d’un point de vue

d’efficacité internationale, une qualité nécessaire

tant aux responsables appelés à se déplacer

physiquement, qu’aux collaborateurs voyageant par

la pensée et devant appréhender les implications

internationales de leurs activités.

Les compétences interculturelles : la sensibilité

du manager vis à vis de son propre environnement

national ou régional est très exigé, le manager doit

ainsi penser globalement, mais agir localement.

Cette faculté est appelée compétence

interculturelle, elle consiste en la faculté

d’identifier au bon moment les dissemblances et de

se les approprier afin de stimuler les relations avec

autrui .De ce fait, le manager est appelé à

comprendre l’influence de ces racines culturelles

sur des perspectives personnelles et ses styles de

management.

12


Les perspectives mondiales : c’est la pensée

mondiale c’est à dire l’aptitude à appréhender des

effets des tendances internationales sur les activités

de l’entreprise, ceci est illustré par la capacité à

bien percevoir la nécessité de s’investir dans des

opérations et des activités internationales, d’entrer

en relation d’affaires avec des partenaires à

l’étranger, de s’ajuster à d’autres environnements

culturels.

Leadership : plusieurs attributs considérés

comme prioritaires par les entreprises, le

Dr.J.BAUGHMAN (de general motors) résume leur

importance de façon éloquente : « vous aurez beau

être un virtuose en affaires et un homme du monde,

s’il vous manque ces qualités de leader, vous

n’aurez jamais l’envergure nécessaire sur le marché

mondial, il faut posséder de petites choses qui font

que les autres ont envie de vous suivre. Il nous faut

des Hommes qui excellent tant dans les jeux

d’équipes que dans leur direction ». Le manager

doit donc aimer le succès et posséder un puissant

ego et un sens développé des rapports humains.

L’esprit d’équipe : le manager interculturel est de

plus en plus appelé à évoluer au sein d’équipes

multiculturelles. Si ces groupes multiculturelles

présentent un fort potentiel de créativité, il n’en

reste pas moins que les différences de valeurs et de

comportements de ses membres ; issus de milieux

culturels divers, risquent de nuire à l’efficacité du

travail d’équipe. De ce fait, l’esprit d’équipe s’avère

13


une qualité qui passe au premier plan, elle

corrobore avec la coopération avec autrui et

nécessite une prédisposition accrue de partage de

pensée et de vision.

Les compétences techniques : malgré l’importance

relativement faible accordée aux qualités

fonctionnelles, le fondement nécessaire à toute aptitude

demeure la compétence professionnelle et technique. Il

serait inutile de vouloir développer des compétences

internationales chez quelqu’un qui n’est pas expert dans

son domaine.

Le management international nécessite des

compétences linguistiques, des compétences en matière de

marketing international et de finances internationales et

enfin une maîtrise des négociations internationales.

L’ensemble de ces disciplines constitue la base d’une

compétence internationale.

14


Pour bien comprendre les clients, il faut savoir ce qui

les enthousiasme et démotive mais aussi ce qu’ils

attendent de l’entreprise. Pour y parvenir, on a besoin

d’informations pertinentes les concernant. Avant de

chercher à obtenir des informations sur les clients, il est

important de comprendre qui sont les hommes derrière les

clients, cela signifie qu’il revient de mettre en place les

conditions nécessaires pour qu’ils puissent s’exprimer.

Cela signifie que :

1 – La démarche interculturelle doit concerner tous

les membres de l’entreprise et à tous les niveaux.

2 – L’organisation doit favoriser les interactions et

échanges (entre collaborateurs, mais aussi avec les

acheteurs / consommateurs et partenaires).

3 – Montrer aux clients qu’on s’intéresse à eux en

tant que personnes. L’essentiel dans cette démarche, c’est

l’état d’esprit affiché et non la communications mises en

œuvre.

Il revient ensuite de mettre en place un dispositif

pour recueillir les informations provenant des différents

clients et de créer, au sein de l’organisation, un climat

propice aux échanges et transferts des informations d’une

manière efficace.

15


Une fois que tout cela est mis en place, chaque

interaction devient source d’information et

d’apprentissage. Il s’agit d’observer, écouter, lire, analyser,

interpréter et trouver le sens. Il s’agit de comprendre les

motivations, attentes et ambitions des différents clients.

C’est aux responsables de leur demander ce qu’ils pensent

de l’entreprise, de ses produits ou services et de leur

démontrer pourquoi ils devraient acheter chez eux ou

rester chez eux. Les informations recueillies permettent

d’adapter les communications et les messages.

A long terme, elle favorise la tolérance et la

coopération entre les collaborateurs, et d’autre part

permet d’acquérir de nouveaux clients plus efficacement,

mais surtout de garder les clients existants.

Que se passera-t-il si l’organisation concernée ne

tient pas compte de la dimension interculturelle du

management ou ne parvient pas à intégrer les facteurs

humains et intangibles dans les prises de décision ?

Si on ne sait pas qui sont les clients actuels, si on ne

comprend pas ce qui les motivent et les attirent, on

dépensera énergie et argent à mauvais escient, pour les

solliciter et atteindre de nouveaux clients. Les concurrents

qui, eux, auront opté pour ce le management interculturel

dans leur organisation gagneront des clients, ceux qui sont

perdus par d’autres, parce qu’ils auront établi une relation

et un sentiment de confiance avec eux, ce qui leur

permettra d’ajouter de la valeur aux produits ou services

qu’ils vendent, ou de réduire les prix de vente ou encore

développer de nouveaux outils pour améliorer la relation

avec les clients.

16


Par ailleurs, on peut toujours agir comme avant,

comme si on évolue dans un environnement monoculturel,

et ne pas tenir compte des différences culturelles. Mais,

les coûts cachés n’en seront plus qu’importants. Un

dirigeant d’une entreprise internationale résumait cela

ainsi (dans un article paru dans la revue Harvard –

l’Expansion) : « Le problème des différences culturelles

n’est pas qu’elles provoquent des désaccords » : en fait,

elles produisent plutôt des malentendus, et contrairement

aux désaccords qui sont visibles et que nous pouvons

essayer de régler, le vice des malentendus est qu’en

général on ne sait même pas qu’ils existent. ».

17


1 - Définition de la culture :

Diriger, c’est faire en sorte que les choses soient

faites par des ou d’autres personnes.

Pour mener à bien cette tâche, il faut connaître ce

qui doit être fait et qui doit le faire. Comprendre les

personnes, c’est comprendre leur origine, à partir de

laquelle on peut prévoir leur comportement actuel et futur.

Chacun retient de son origine une culture spécifique. Il

faut entendre ici le mot « culture » dans le sens de « la

programmation collective de l’esprit» qui distingue les

membres d’une catégorie de personnes des membres

d’une autre catégorie ».

La « catégorie de personnes » peut être une nation ,

une region ou un groupe ethnique, une catégorie basée sur

la différence de sexe, un groupe d’âge, ou une classe

sociale.

2 – Les différences culturelles liées à la région, à la religion, au sexe, à la génération et à la classe sociale :

Les cultures régionales, ethniques et religieuses sont

à l’origine de différences à l’interieur d’un même pays. En

18


effet, les groupes ethniques et religieux transcendent

souvent les frontières politiques.

Ils forment des minorités au carrefour de la culture

dominante du pays et de celle de leur groupe traditionnel.

Certains rejoignent le courant dominant, ce qui peut

prendre une ou plusieurs générations ; d’autres

s’accrochent à leurs habitudes.

L’appartenance à une religion a plus d’influence sur

la culture, si l’on étudie l’histoire religieuse d’un pays, on

voit que la religion adoptée par la population et le courant

choisi à l’intérieur de cette religion sont le résultat de

systèmes de valeurs culturels préexistants .

Les différences dues au sexe ne sont généralement

pas décrites en terme de cultures ; ce serait pourtant

révélateur. En effet, si nous admettons qu’à l’intérieur

d’une même société il existe une culture masculine,

différente de la culture féminine, on comprend mieux

pourquoi il est si difficile de modifier les rôles traditionnels

de chaque sexe. Si les femmes ne sont pas reconnues aptes

à tenir des emplois traditionnellement réservés aux

hommes, ce n’est pas parcequ’elles en sont techniquement

incapables, mais parcequ’elles ne sont pas porteuses des

symboles, ne correspondent pas aux figures héroïques, ne

participent pas aux rituels, et n’adoptent pas les valeurs

dominantes de la culture masculine; et vice versa.

Les sentiments et les peurs concernant les

comportements de l’autre sexe sont du même ordre

d’intensité que les réactions aux cultures étrangères.

19


Les différences de symboles, de héros, de rituels et

de valeurs selon les générations sont évidentes pour la

plupart d’entre nous. Beaucoup de différences de

comportement et de valeurs entre les générations sont des

conséquences normales de l’âge et se répètent à chaque

paire successive de générations. Les événements

historiques ont cependant des répercussions particulières

sur les générations qui les vivent: les Chinois qui étaient

en âge d’étudier à l’époque de la Révolution Culturelle en

sont une vivante illustration.

Le développement des technologies est, lui aussi, à

l’origine de différences culturelles importantes d’une

génération à l’autre.

Il est certain qu’il existe des cultures différentes selon

les classes sociales. A chaque classe sociale correspondent

des opportunités en matière d’éducation et des

occupations professionnelles différentes; c’est le cas dans

des pays dont les gouvernements se disent socialistes et

prêchent une société sans classes. L’éducation et la

situation professionnelle sont en elles-mêmes

d’importantes sources d’apprentissage culturel.

Il n’existe pas de définition standard de la classe

sociale qui pourrait s’appliquer à tous les pays; les

habitants de divers pays distinguent des types et des

nombres différents de classes sociales.

Les critères d’affectation d’une personne dans une

classe sont souvent culturels : les symboles y jouent un

rôle important, comme l’accent, l’utilisation de certains

mots, les manières de se comporter.

20


3 - Les éléments de la culture :

Les éléments de culture auxquels se réfèrent les

chercheurs sont fort nombreux . Mais, de façon générale,

ces éléments peuvent être classés, du plus superficiel au

plus profond, en quatre catégories :

Les symboles

Les rituels

Les héros

Les valeurs

Les symboles :

Ce sont des mots, des objets, des gestes dont la

signification résulte d’une convention. Au niveau des

cultures nationales, les symboles couvrent tout le domaine

du langage. Au niveau de la culture organisationnelle, les

symboles comprennent les abréviations, le jargon, les

modes de communication directe (formels ou informels),

les signes, les codes vestimentaires et les symboles

statutaires, tous étant reconnus seulement par les

membres de l’organisation concernée.

Les héros :

Il s’agit de personnes réelles ou imaginaires, mortes

ou vivantes, qui servent de modèles de comportement au

sein d’une culture.Chaque nation a ses héros nationaux.

Au sein des organisations, les méthodes de sélection et de

promotion sont souvent basées sur les modèles héroïques

de ‘l’employé et l’idéal’. Les fondateurs des

21


organisations deviennent parfois des héros mythiques à

qui on attribue des actes extraordinaires.

Les rituels :

Ce sont des activités collectives techniquement

superflues mais qui sont, au sein d’une culture

particulière, socialement essentielles. La poignée de main

échangée par deux Français qui se rencontrent est un

rituel national, au même titre que le fait de se tenir à

distance en prononçant ‘how do you do?’,quand deux

Anglais se rencontrent ou encore de se faire la bise quand

il s’agit de deux Marocains.

Dans les organisations, les rituels concernent non

seulement les fêtes, mais également un grand nombre

d’activités formelles reposant sur des bases manifestement

rationnelles : réunions, systèmes de planification;

rédaction de mémos, s’y ajoutent les moyens informels

grâce auxquels ces activités formelles sont réalisées : qui

peut se permettre d’être en retard, à quelle réunion, qui

parle à qui, etc.

Les valeurs :

Elles constituent l’élément le plus profond d’une

culture . Ce sont des sentiments généraux, la plupart du

temps, inconscients et indiscutables, sur ce qui est bien ou

mal, propre ou sale, rationnel ou irrationnel, correct ou

incorrect, décent ou indécent, beau ou laid, logique ou

paradoxal, normal ou anormal, naturels ou contre nature,

etc.

22


23

La région etla religion

Le sexeLes

générations

La classe sociale

Les différencesculturelles

Les élémentsd’une

culture

Lessymboles Les rituels Les

valeursLes héros


1 - Généralités

La nationalité est un attribut involontaire: nés dans

une famille, au sein d’une nation, les individus sont sujets

à la programmation mentale de leur culture dès la

naissance. C’est en effet à ce stade qu’ils acquièrent la

quasi-totalité de leurs valeurs fondamentales. Le choix

d’une profession est en partie volontaire, il conduit au

choix d’une voie de formation, et les écoles fréquentées les

préparent socialement aux valeurs et aux pratiques de la

profession choisie.

Au moment d’entrer dans son environnement

professionnel, ces individus sont des adultes, jeunes ou

moins jeunes et leurs valeurs sont fortement ancrées en

eux , mais ils seront progressivent formés aux pratiques de

leur nouveau cadre de travail. En conséquences, les

différences de cultures nationales apparaissent surtout au

niveau des valeurs fondamentales, tandis que les

différences de cultures professionnelles et

organisationnelles apparaissent surtout au niveau de

pratiques plus superficielles (symboles, héros, rituels...).

2 – Les aspects d’une culture nationale :

1- La distance hiérarchique :

24


La distance hiérarchique peut être définie comme la

mesure du degré d’acceptation, par ceux qui ont le moins

de pouvoir dans les institutions ou les organisations d’un

pays, d’une répartition inégale du pouvoir.

L’inégalité dans un pays est visible à travers

d’existence de classes sociales : supérieure, moyenne,

ouvrière – ou tout autre répartition, celle-ci variant selon

les pays.

Les différentes classes ne bénéficient pas des mêmes

avantages tels l’éducation, en effet plus le niveau d’études

d’un individu est élevé plus on le rattachera à une classe

sociale supérieure, de même le niveau d’étude déterminera

la profession à laquelle il peut prétendre.

La distance hiérarchique dans la famille :

Les enfants qui naissent au sein de la famille,

commencent à acquérir des programmes mentaux

immédiatement après leur naissance, en suivant l’exemple

donné par leur parent, et leurs aînés en présence desquels

ils grandissent.

Dans un environnement de distance hiérarchique

élevée, les enfants se doivent d’obéir à leurs parents, à

leurs aînés.

Le respect des parents et des adultes constituent une

vertu fondamentale qui crée un comportement de

dépendance, ce dernier imprègne tous les contacts

humains, et peut persister jusqu’à l’âge adulte.

Contrairement, l’environnement à faible distance

hiérarchique, établit une situation d’égalité, les enfants

25


prennent de contrôle de leurs affaires dès qu’ils en sont

capables.

Le respect formaliste et la déférence ne sont pas

courants.

Les familles ont un idéal d’indépendance personnelle

et ce besoin d’indépendance est censé être composante

importante du programme mental des adultes.

26


La distance hiérarchique dans

l’enseignement :

La scolarité, qui peut couvrir une grande partie de la

vie d’une personne, contribue à la programmation mentale

de l’enfant ; où y sont inculquées les valeurs d’une culture

à laquelle il appartient.

Dans un environnement à forte distance

hiérarchique, l’inégalité parent-enfant est perpétuée par

l’inégalité professeur-élève qui répond au besoin de

dépendance déjà bien enraciné dans l’esprit de l’élève ; ce

dernier témoigne un grand respect envers le professeur

qui indique le chemin intellectuel à prendre.

Par ailleurs, dans un contexte de faible distance

hiérarchique, le processus d’éducation est orienté vers

l’élève, la qualité des acquisitions dépend de son

excellence, car il bénéficie d’initiatives individuelles ; il

doit trouver même sa voie, intervenir en classe, poser des

questions...

Le système repose ainsi sur un sentiment

d’indépendance ancré chez l’élève.

La distance hiérarchique sur le lieu de travail :

La vie professionnelle succède aux expériences

d’apprentissage vécues en famille et dans le système

scolaire, elle commence généralement au début de l’âge

adulte.

La relation face aux parents, aux professeurs sont

transposées dans ce cas, aux patrons.

27


Inégaux par nature sont les supérieurs et les

subordonnés dans un contexte de forte distance

hiérarchique.

En effet, le système hiérarchique est fondé sur une

inégalité existentielle. Le pouvoir est centralisé, la décision

est unilatérale.

28


Les subordonnées exécutent les ordres.

Les systèmes de salaires reflètent des écarts

importants entre le bas et le haut de l’échelle.

Dans un contexte de distance hiérarchique faible, le

système hiérarchique n’est qu’une inégalité dans les rôles,

établie par commodité. Les organisations sont considérées

par une large décentralisation, un aplatissement de la

pyramide hiérarchique, un personnel d’encadrement peu

nombreux, et une échelle de salaires relativement

restreinte.

La distance hiérarchique et les idées :

La notion de distance hiérarchique permet non

seulement de comprendre les différences de modes de

pensée, de réaction, et de comportement des leaders, et

des « suiveurs », mais elle permet aussi d’évaluer les

théories conçues ou adaptées dans ces pays pour expliquer

ou prescrire les modes de pensées et de comportement.

Ainsi les idées peuvent être exportées ou importées

d’un contexte culturel à l’autre, et ce dans les domaines de

la politique, l’enseignement, le management et

l’organisation.

Le succès économique des Etats Unis fait croire aux

autres pays que les idées américaines en matière de

management étaient supérieures et devraient donc être

copiées, sans avoir demandé si ces idées étaient

réellement appliquées comme le prétendaient leurs

acteurs.

29


2- L’individualisation et le collectivisme :

On peut définir cette dimension comme suit :

l’individualisme caractérise les sociétés dans lesquelles les

liens entre les personnes sont lâches ; chacun doit se

prendre en charge, ainsi que ses parents les plus proches.

A l’opposé, le collectivisme caractérise les sociétés dans

lesquelles les personnes sont intégrées, dès leur

naissance, dans des groupes forts et soudés qui continuent

de les protéger tout au long de leur vie, en échange d’une

loyauté indéfectible.

Individualisme et collectivisme dans la

famille :

Généralement, on associe l’individualisme à une

structure familiale nucléaire, et le collectivisme à la famille

élargie. Dans une situation de contacts sociaux intenses et

continus, savoir maintenir l’harmonie dans son

environnement devient une qualité première que l’on

applique même dans les sphères extérieures à la famille.

A titre d’exemple, dans une culture collectiviste,

l’affrontement est considéré comme une attitude grossière,

dans une culture individualiste, c’est une qualité, un

chemin vers la vérité, ainsi les personnes adultes doivent

avoir appris à accepter de façon constructive les critiques

directes.

Par ailleurs, les « opinions personnelles » des enfants

sont inexistantes ils cherchent à les calquer sur celles des

autres, ou sont prédéterminées par le groupe, et ceci

contrairement aux familles individualistes qui encouragent

leur enfants à se faire leurs propres idées et opinions.

30


L’individualisme et le collectivisme dans

l’enseignement :

Le mode de relation au groupe qui s’est formé dans la

conscience de l’enfant durant ses premières années vécues

en famille se développe et se renforce à l’école.

Dans une société collectiviste, on relève les

caractéristiques suivantes :

Les élèves de différentes origines ethniques ou

sociales forment souvent des sous-groupes à l’intérieur des

classes.

Les élèves de même origine ethnique ou sociale que

le professeur pensent pouvoir bénéficier d’un traitement

de faveur.

Le professeur traite l’individu comme faisant partie

d’un groupe, et jamais comme un individu isolé.

Les confrontations et les conflits sont à éviter, et les

critiques sont formulées de manières à ne blesser

personne.

Par ailleurs, on retient dans une société individualiste

que :

Les élèves s’attendent à être traités de façon

individuelle et impartiale, quelle que soit leur origine.

Les groupes se forment selon les travaux à

accomplir.

Il faut apprendre à faire face à l’inconnu, aux

imprévus.

31


Ainsi, la société individualiste cherche à développer

les capacités indispensables à l’Homme, par la formation,

car il faut adopter le principe que l’on a jamais fini

d’apprendre.

L’individualisme et le collectivisme sur lieu de

travail :

La notion d’individualisme et de collectivisme influe

sur les conditions de travail, ses relations, son ambiance.

Dans une culture collectiviste, l’employeur recrute

non pas une personne mais un membre d’un groupe

(famille, la plus souvent) : de même, le salarié réagit selon

les intérêts de son groupe, qui ne coïncident pas

nécessairement avec son intérêt personnel : « l’oubli de soi

dans l’intérêt du groupe est une valeur de ce type de

société ».

La relation employeur, salarié est vue sous un angle

moral, ressemblant ainsi à une relation familiale avec des

obligations mutuelles : protection en échange de loyauté,

dans une culture individualiste, cette relation est assimilée

à une transaction commerciale : un contrat entre acheteur

et vendeur sur le lieu de travail. Il faut pratiquer un

management individualisé : les incitations et primes

doivent être liées aux performances individuelles si l’on

veut obtenir un résultat.

Sur un plan commercial, et partant de la notion de

groupe d’appartenance, les collectivistes estiment la

distinction entre « notre groupe » et les « autres » étant à

la racine même de la conscience, traiter ses amis mieux

que les autres est une pratique commerciale naturelle et

32


conforme à l’éthique, mais considérée dans une culture

individualiste comme une mauvaise méthode commerciale

et un manquement à l’éthique.

L’individualisme, le collectivisme et les idées :

Les sociétés individualistes ne se contentent pas

d’appliquer l’individualisme : elles le considèrent supérieur

à toute autre forme de programmation mentale.

Le degré d’individualisme ou de collectivisme d’une

société a des répercussions sur la conception que cette

société a de la nature humaine.

Considéré comme une valeur positive pour les

américains, il s’agira plutôt d’un mal absolu pour Mao Tse

Toung qui, l’associe à l’égoïsme et au refus de la discipline.

3- Féminité et masculinité :

Toutes les sociétés sont constituées de femmes et

d’hommes qui sont biologiquement et statistiquement

différents.

Ces différences sont les mêmes, par tout dans le

monde, mais les rôles sociaux ne sont que partiellement

déterminés par les contraintes biologiques.

Ainsi seront dites masculines, les sociétés où les

rôles sont nettement différenciés (où l’homme doit être

fort, s’imposer et s’intéresser à la réussite matérielle,

tandis que la femme est censée être plus modeste, tendre

et concernée par la qualité de la vie) ; sont féministes

celles où les rôles sont plus interchangeables (hommes et

33


femmes sont supposés être modestes, tendres et

préoccupés de la qualité de la vie).

La masculinité et la féminité dans la famille :

La famille, lieu des premières programmations culturelles,

offre deux types de relations bilatérales.

La relation parent-enfant .

Et la relation mari-femme.

Les effets des degrés d’inégalité dans la relation

parents-enfants ont été reliés à la distance hiérarchique, la

répartition des rôles entre mari et femme dans une société

se traduit par la position du pays sur l’échelle masculinité /

féminité.

Le degré de masculinité ne concerne pas uniquement

la répartition des rôles dans la famille, mais aussi les

valeurs qualifiées de dures dans les pays masculins, et de

plus tendres dans les pays féminins. Dans les premiers, les

filles comme les garçons apprennent à être ambitieuses et

compétitives, mais cette ambition est plutôt orientée vers

la réussite de leurs frères, puis de leurs maris et de leurs

fils. Les garçons apprennent à admirer les personnages les

plus forts. Ils apprennent à être modestes dans les pays

féminins.

Même si la répartition des rôles dans la famille

conditionne le comportement modèle des garçons et des

filles, néanmoins le degré de masculinité, ou de féminité

d’un pays dépend plus des possibilités économiques et de

la nécessité de travailler.

34


La masculinité et la féminité dans

l’enseignement :

La distinction entre culture masculine et féminine est

fondamentale car elle influence la vision et le

comportement des étudiants.

Ainsi, dans une culture masculine, les élèves essayent de

se faire remarquer en classe, et entrent ouvertement en

compétition les uns avec les autres, ils cherchent

l’excellence.

L’échec scolaire constitue un désastre.

Le choix d’un métier se fait surtout par rapport aux

possibilités de carrière.

Dans une culture féministe, l’étudiant moyen est

considéré comme la norme, il a peu d’intérêt en classe, et

le choix d’un futur métier est basé sur sa motivation pour

un domaine particulier.

Les deux cultures n’ont pas la même évaluation des

enseignants, les masculines cherchent la compétence, et la

réputation universitaire, contrairement à la culture

féminine, où on tient davantage compte de l’aspect humain

de l’enseignant, sa gentillesse, ses relations avec les

élèves.

La masculinité et la féminité sur le lieu de travail :

Les deux cultures différent dans leurs modes de

gestion des organisations, ainsi les conflits sont réglés

dans les sociétés féminines par la recherche du compromis

35


et la négociation, l’affrontement est la mesure utilisée par

les sociétés masculines pour résoudre les mésententes.

La place accordée au travail dans la vie personnelle

constitue un autre domaine où le contraste est frappant

entre sociétés masculines et féminines.

En effet, la société masculine s’appuie sur un postulat

de base qu’est « vivre pour travailler », et récompense les

travailleurs selon leurs résultats.

Par ailleurs, dans la société féminine prédomine

l’expression « travailler pour vivre », et rémunère de façon

égalitaire.

« L’humanisation du travail » a aussi mis en évidence

les différences des deux cultures, perçue comme une

possibilité d’obtenir du respect ou de l’avancement pour

les sociétés masculines, elle est au contraire pour les

sociétés féminises une occasion d’aide mutuelle et de

contacts.

Les cultures masculines et féminines offrent des

modèles de managers différents. Le managers masculin est

sûr de lui, prompt à décider seul et « agressif ».

La manager dans une culture féminine est intuitif,

habitué à rechercher le consensus.

De même, il existe une répartition internationale du

travail selon les préférences et les diversités culturelles

des populations, les cultures industrialisées masculines ont

un avantage concurrentiel dans tout ce qui demande

efficacité, qualité et rapidité (production d’équipement

lourds, chimie lourde..).

36


Les cultures féminines ont un avantage relatif dans

les services (comme le conseil, le transport, l’agriculture à

haut rendement...).

4- Le contrôle de l’incertitude :

L’incertitude est un terme emprunté à la sociologie

américaine des organisations, et en particulier, aux

travaux de l’économiste américain James, G. March qui en

a fait l’expérience lors d’études sur les entreprises

américaines.

L’incertitude est essentiellement une expérience

subjective, un sentiment qui peut être partagé avec

d’autres membres de la société, il est acquis et résulte

d’un apprentissage, puis il est transmis et renforcé par les

institutions de base de la société que sont la famille,

l’école...,et apparaît à travers un certain nombre de

valeurs collectives d’une société donnée.

Une trop grande incertitude engendre une anxiété

intolérable et chaque société a élaboré des moyens

d’alléger cette anxiété par la technologie - qui aide à

pallier les incertitudes causées par la nature-, les règles et

les lois, - qui cherchent à éviter les incertitudes liées au

comportement d’autrui – et la religion qui permet d’entrer

en contact avec les forces transcendantes qui sont

supposées contrôler l’avenir personnel de l’homme.

Le contrôle de l’incertitude selon, le sexe, l’âge et

contrôle du risque :

En ce qui concerne le sexe, les hommes et les

femmes d’un même pays et d’un même emploi montrent

37


exactement le même niveau de stress et le même besoin de

règles.

L’âge moyen st fortement corrélé avec le degré de

contrôle de l’incertitude. Dans une organisation les

salariés les plus âgés sont plus stressés, et ont plus besoin

de règles et de stabilité.

En matière de contrôle de l’incertitude, il ne faut pas

confondre cette notion avec le contrôle du risque :

l’incertitude est au risque, ce qu’est l’anxiété est à la peur.

Le risque comme la peur se rattache à quelque chose

de précis, il s’exprime en terme de probabilité qu’un

événement particulier arrive.

L’incertitude par contre est l’impression que

n’importe quoi peut arriver. Et dès que l’incertitude peut

être exprimée en terme de risque, elle cesse d’être une

source d’anxiété.

Le contrôle de l’incertitude cherche à diminuer

l’ambiguïté par la réduction du risque et ceci en

structurant les institutions, les entreprises, et même les

relations humaines.

Paradoxalement, on recourt à des comportements

risqués pour tenter de réduire l’ambiguïté : anticiper

l’événement et ne pas attendre.

Le contrôle de l’incertitude dans l’enseignement :

38


Dans les pays, à fort indice du contrôle de

l’incertitude, les élèves attendent de leurs professeurs

qu’ils soient des experts, munis de toutes les réponses.

Leurs méthodes d’apprentissage se doivent d’être

structurées, avec des objectifs détaillés et un emploi du

temps strict.

Les élèves n’expriment pas leur désaccord

intellectuel avec leur professeurs, ceci est assimilé à un

manque de loyauté envers la personne.

Au contraire, dans les pays à faible indice de contrôle

de l’incertitude, les élèves préfèrent des sujets difficiles

mais utilisent un langage simplifié et compréhensible.

Les professeurs encadrant de thèses encouragent les

élèves à avoir des arguments bien construits à leur propre

position qui peuvent être différents de ceux du professeur.

Le contrôle de l’incertitude sur le lieu de travail :

Dans les organisations, la distance hiérarchique, les

lois et les règlements sont des moyens souvent utilisés

pour réduire ou éviter les incertitudes dans le

comportement de ses membres.

Ces règlements contrôlent le processus de travail, les

droits et les obligations des employeurs et des salariés.

Ce besoin en lois et règles n’est pas fondé sur une

logique formelle, mais émotionnelle, d’ordre

psychologique.

39


Tous les membres d’une société à fort indice de

contrôle de l’incertitude ont été programmés dès leur plus

jeune âge à se sentir à l’aise dans des environnements

structurés, laissant le moins possible de place au hasard.

Paradoxalement, les pays à faible indice de contrôle

de l’incertitude, n’utilisent des règles formelles qu’en cas

d’absolue nécessité

Les membres de ces sociétés sont fiers de pouvoir

résoudre un grand nombre de problèmes sans règles

formelles, leurs comportements sont fondés sur une

habitude collective renforcée par le contrôle social.

Les règles sont moins sacrées mais elles y sont mieux

respectées.

40

Les aspects dela culturenationale

La distancehiérarchique l’idividualisme;

collectivisme

masculinité;féminité

Le degréd’incertitude


3 - Les limites culturelles des théories du management

Les théories du management se définissent dans le

cadre d’une culture donnée, la culture d’un pays influence

parents et enfants, professeurs et étudiants, dirigeant et

membres de syndicats, cadres et subordonnés de cette

même culture.

C’est la raison pour laquelle les pratiques de

management d’un pays sont dépendantes, et ce qui est

efficace dans un pays ne l’est pas forcément dans l’autre.

Néanmoins, les cadres ne sont pas les seuls hommes et

enfants de leur culture ; les professeurs et théoriciens de

management sont également des hommes influencés par

l’environnement culturel. Leurs théories et concepts ne

peuvent être appliqués à d’autres pays sans une étude

approfondie; et si toutefois ils peuvent l’être c’est souvent

après une importante adaptation.

Il est possible de prendre à titre d’exemple les

systèmes de motivation au travail recommandés dans les

ouvrages de management occidentaux. Ils supposent que

le travail d’un employé sera amélioré s’il est directement

informé de ce que son supérieur pense de lui, ce qui est

vraissemblablement le cas dans les cultures

individualistes. Dans les pays collectivistes cependant, une

telle information directe risque de détruire l’harmonie qui

est censé régir les relations interpersonnelles. Elle peut

affecter irrémédiablement la personnalité de l’employé, et

réduire à néant sa loyauté envers l’organisation.

41


1 - Généralités

Dans le domaine du management, le terme culture

ne s’applique pas uniquement au niveau national, il est en

effet devenu très courant d’attribuer une culture

spécifique à une entreprise ou à une organisation.

La notion de culture d’entreprise est cependant d’un

autre ordre que celle de la culture nationale, d’abord parce

que l’appartenance à une organisation est en principe

partielle et volontaire, alors que l’appartenance à une

nation est permanente et involontaire. On peut également

comprendre la différence entre culture nationale et culture

organisationnelle par le fait que les différences entre les

cultures nationales s’opèrent principalement au niveau des

valeurs fondamentales, tandis que les valeurs

organisationnelles varient essentiellement au niveau de

pratiques plus superficielles : symboles, héros, rituels.

Les études les plus intéressantes sur le management

présentent souvent les cultures organisationnelles comme

un ensemble de valeurs. La confusion vient du fait que ces

études ne distinguent pas les valeurs des fondateurs et des

dirigeants d’une part, et celles des employés ordinaires

d’autre part ?

42


Les fondateurs et les dirigeants créent les symboles,

les héros, et les rituels qui déterminent les pratiques

quotidiennes des membres d’une organisation.

Les membres eux, ne sont tenus d’adapter leurs

valeurs personnelles aux besoins de l’organisation que

dans une certaine mesure. De façon générale, une

organisation de travail n’est pas « une institution totale » à

l’instar d’un hôpital. Précisément parce que les cultures

organisationnelles se composent de pratiques plutôt que

de valeurs, et peuvent en quelque sorte faire l’objet d’une

gestion: on peut les gérer en modifiant les pratiques.

L’employeur ne peut pas changer les valeurs acquises par

ses employés pendant leur enfance. Par contre,

l’employeur peut parfois stimuler les valeurs latentes que

l’employé n’a pas eu l’occasion de développer auparavant,

comme le désir d’initiative et la créativité.( voir cas

pratique : groupe loyalty ).

2 - Le management des cultures organisationnelles

En dépit de leur nature plus au moins superficielle , il

est souvent difficile de modifier les cultures d’entreprise

car elles deviennent des habitudes collectives. Leur

modification est une tâche de la direction supérieure qui

ne peut être déléguée. Une « évaluation culturelle »

réalisée par une partie externe à l’entreprise est

généralement nécessaire dans ce cas, et comprend

l’identification de plusieurs sous cultures requérant

chacune une approche spécifique.

43


Le choix stratégique majeur de la direction générale

consiste alors à savoir si la culture actuelle doit être

acceptée et utilisée de façon optimale, ou si elle doit être

modifiée.

Toute la question est de savoir si le personnel

nécessaire à ce changement existe.

Modifier une culture organisationnelle implique une

politique de direction visible qui s’adresse au sentiments

des employés autant qu’à leur intellect. Pour ce faire, les

dirigeants doivent s’assurer le soutien de" personnes clés"

à différents niveaux de l’organisation. Ensuite, ils peuvent

modifier les pratiques en adaptant la structure de

l’organisation, accordant les tâches avec les compétences

des employés. Parallèlement, il est nécessaire en général

de modifier certaines politiques de gestion du personnel

liées au recrutement, à la formation et la promotion.

3 - Modification de la culture d’une organisation

Dans une étude devenue un classique, l’allemand

EBERTORD Witt parvenait à la conclusion que ,pour

réussir , les innovations dans les organisations nécessitent

l’intervention de deux parties : le MACHTPROMOTER et le

FACHPROMOTOR, c’est à dire une personne en position

d’autorité et un expert ( 1973 ,1977) .

Ces deux rôles doivent être détenus par deux

personnes différentes, au moins essayer d’assumer à la

fois les deux rôles.

Le FACHPROMOTER doit pouvoir fournir un

diagnostic exact de l’état actuel de la culture et des sous-

44


cultures de l’organisation. IL est dangereux de penser que

l’on connaît bien le paysage culturel de sa propre

organisation et ce qu’il faudrait y changer. Donc, plusieurs

questions se posent : l’organisation peut elle continuer à

vivre avec sa culture actuelle ? si la direction souhaite la

modifier, est-ce possible ? dispose-t-on des ressources

nécessaires en matériel et en compétences pour réaliser

une modification de la culture ?si cette modification a été

décidée, quelles mesures vont être prises pour la mettre

en œuvre ?

En effet, même si la culture est une caractéristique

intangible, la modifier passe par des mesures tangibles. Il

faudra procéder à des changements de structure, qui

impliqueront la fermeture de certains départements, et

l’ouverture de nouveau, aux changement de processus qui

se traduit par de nouvelles procédures, la suppression de

certains contrôles et l’établissement de nouveaux, une

automatisation ou une réduction de l’automatisation …,aux

changements de personnel qui impliquent de nouvelles

politiques de recrutement et de promotion . Il est essentiel

de reconnaître le rôle clé de la direction des ressources

humaines . Certains directeurs du personnel perpétuent

inconsciemment des modèles de «héros », qui doit être

revus dans le cadre d’une nouvelle culture de

l’organisation .

Les programmes de formation sont aussi la première

clause à quoi les dirigeants pensent quand ils veulent

modifier la culture, mais en règle générale, il faut toujours

se méfier de la proposition de former quelqu’un d’autre ;

45


une formation n’est efficace que si ceux qui la suivent en

ressentent eux mêmes la nécessité.

Quand on cherche à modifier la culture d’une

organisation, on accorde souvent beaucoup d’attention à

de nouveaux symboles bien visibles : un autre nom, un

nouveau logo, des slogans, des portraits au mur. Tout ceci

appartient au concept en vogue de «l’identité collective».

Mais les symboles ne sont que le niveau le plus superficiel

de la culture. les changer sans effectuer des changements

au niveau plus profonds des héros, des rituels et de valeurs

des leaders, c’est faire des vagues dans les effets

s’estomperont très vite. Donc une modification de la

culture demande la persévérance et l’attention soutenue

du MACHTPROMOTER .

46


Le management interculturel permet

d’améliorer les performances de l’entreprise

grâce à de meilleures communications. On

compte moins sur les études de marché

imprécises et le hasard, mais on utilise les

informations récoltées auprès de différents

clients et cela sans coût supplémentaire. Avec un

personnel formé et motivé, il favorisera

l’établissement de relations à long terme avec

les différents clients en répondant, voire même

en anticipant leurs besoins et attentes

particulières. Cela ne veut pas dire qu’on peut

les prévoir, ni même les satisfaire à 100%. Mais

en se basant sur les informations disponibles et

les interactions avec ces derniers, le taux de

satisfaction augmentera. Donc le management

interculturel est un facteur de compétitivité.

47


Le management interculturel et lapsychosociologie des organisations

48


Au delà des seuls aspects techniques, les postes clés

des entreprises appartiennent à ceux qui maîtrisent

parfaitement la dimension humaine de leur fonction. De

plus en plus les entreprises cherchent à pourvoir leur

postes d’encadrement à personnes qui peuvent justifier à

la fois d’une compétence technique opératoire et de la

compétence humaine et organisationnelle qui en garantit

la mise en œuvre.

En effet, quelle que soit leur spécialité

fonctionnelle(marketing, achat, finance, production,

recherche, qualité…), tous les cadres doivent désormais se

préoccuper des aspects humains de l’organisation.

Dans la même optique, les managers se trouvent

confrontés quotidiennement à des problèmes de

leadership, de cultures sociales et d’entreprises, de

communication, de qualité de la vie au travail,. Ils ont en

outre, l’obligation de créer un climat organisationnel sain

et propice à la satisfaction de tous les salariés. Ceux qui

n’ont pas de fonction d’encadrement doivent quand même

collaborer avec des personnes dont la personnalité, les

valeurs, les attitudes , les perceptions sont différentes des

leurs.

Les uns et les autres doivent apprendre à contribuer

au développement de l’organisation, à travailler en équipe,

49


à favoriser la coopération, à résoudre les conflits et à

exercer un pouvoir sans créer d’animosité…tel est l’enjeu

du management contemporain, et au cœur de celui là et

face à une approche universaliste émerge un nouveau style

de management fondé sur le principes déjà cités ainsi que

sur la reconnaissance et la prise en compte des différences

culturelles, une contrainte managériale qui est avant tout

source de créativité.

La personnalité a suscité un nombre imposant de

recherches dans plusieurs disciplines. En effet, la

personnalité diffère selon les individus, les entreprises, les

pays... selon la culture. Il s’avère donc d’une nécessité

vitale le management de ce phénomène, un management à

même de casser les barrières entre les individus quelque

soit la disparité des traits de caractère relevant de leur

personnalité, un management interculturel.

50


Etant donné que la culture est une programmation

collective de l’esprit humain : nation, langue, sexe,

éducation , elle influe d’une façon directe sur nos

comportements en composant notre bagage culturel.

Donc, on peut dire qu’elle est invisible par elle –

même mais elle devient visible dans ses conséquences, qui

se traduisent par des tendances comportementales, et des

attitudes manifestées à l’égard de personne particulière,

de groupe, d’idées ou d’objet …, acceptables ou rejetés par

les membres d’une sociétés ou d’un groupe .

Et puisque, chaque personne possède une culture

distincte une diversité d’attitudes va être engendrée en

fonction de ces différences culturelles, ce qui suscite un

besoin de management professionnel, interculturel pour

pouvoir gérer cette panoplie de comportements et

attitudes qui peut nuire d’une façon directe aux visions

stratégiques et opérationnelles de l’entreprise.

51


La perception est un processus par lequel l’individu

organise et interprète ses impressions sensorielles de

façon à donner un sens à son environnement identifie,

discrimine, reconnaît et juge l’information qu’il reçoit de

ses sens.cette perception humaine est influencée par les

caractéristiques de l’objet, ce sont les facteurs externes et

les caractéristiques de la personne qui perçoit, ce sont les

caractéristiques internes.

Dans sa relation avec le management interculturel ,

ce sont celles là qui interviennent souvent .La culture en

tant que facteur interne de la perception, influence la

manière avec laquelle le manager pense, il essaie de

confronter ce qu’il voit avec ce qu’il sait déjà. Chacun a ses

propres références qui expliquent que devant une même

situation, on réagit différemment.

La sensibilisation perceptuelle quant à elle, peut

apparaître dans des situations ou le manager international

est convaincu qu’une vigilance accrue peut lui permettre

d’éviter des conséquences tragiques d’une situation

dangereuse, c’est ce qui est traduit par la capacité du

manger à affronter le problème des différences culturelles

des individus, des environnements ainsi que des

organisations dans leur ensemble. Quant aux erreurs de la

perception que le manger doit éviter, on trouve les

stéréotypes et l’effet de halo.

52


Dans ce sens, le manager international est appelé

dans sa stratégie adoptée à tenir compte des différences

interculturelles et de la même manière minimiser la

tendance à évaluer des personnes à partir d’une simple

action qu’elle soit favorable ou défavorable, cet effet

masque les autres qualités ou défauts de la personne sans

lesquelles on ne peut donner une évaluation exacte et

fiable.

La mondialisation des cultures s’avère importante

pour appréhender l’impact des cultures sur le

management, et principalement le management des

groupes.

L’ouverture de l’entreprise sur le monde extérieur

amène ses membres à collaborer avec des partenaires

étrangers. Et pour assurer une meilleure gestion de la

diversité culturelle, il est primordial de mesurer l’impact

du multiculturalisme sur le groupe.

Il est vrai que ce dernier présente des avantages tels

la fécondité des idées et leur diversité du fait qu’elles

proviennent de cultures différentes et donc présentent un

large éventail de points de vue, ce qui permet d’aboutir à

de meilleures prises de décisions.

53


Mais les inconvénients sont plus importants, et

pèsent sur la constitution de groupes; d’abord l’antipathie

et la méfiance dues à la diversité des cultures, mais aussi

les problèmes de la stéréotypie où les membres d’un

groupe ne sont pas perçus en tant que personne

individuelle, mais en tant qu’un membre d’un groupe, de

même une véritable intégration des membres de groupes

culturels différents ne peut se faire que par des

environnements où ces personnes peuvent se rencontrer et

se mêler les unes aux autres sur un pied d’égalité. Les

clubs de sport, les universités, les syndicats peuvent jouer

ce rôle brassage.

Il persiste d’autre part les problèmes de

communication, l’inefficacité de la langue constitue un

obstacle majeur. Dans la plupart des contacts culturels, les

deux parties parlent des langues maternelles différentes.

La communication par l et biais d’une langue commerciale

limite les échanges aux questtions pour lesquelles ces

langages simplifiés ont des mots.

Pour une compréhension interculturelle plus

approfondie, le membre étranger d’un groupe doit

apprendre la langue de la culture qui l’accueille; devoir

s’exprimer dans une langue étrangère implique l’adoption

du cadre de référence de l’autre.

54


Le concept de la motivation est lié à l’influence que

l’on peut exercer sur les autres. Il importe de savoir ce qui

incite les individus à agir. En effet, tout gestionnaire

incapable de reconnaître les éléments qui poussent les

gens à travailler et à fournir un rendement maximal ne

pourra pa amener ses subordonnés à faire de leur mieux et

à travailler de la manière d’une équipe pour réaliser la

mission de l’entreprise et concrétiser la vision de ses

dirigeants.

Il semble généralement que la motivation différe

d’une personne à l’autre, les besoins exprimés au sein

d’une entraprise ne sont pareils. En effet, cette différence

s’expliques par plusieurs facteurs qui déclenchent la

satisfaction et qui sont à la base de la « bonne santé » des

relations humaines dans l’entreprise : le besoin de

reconnaîssance, d’accomplissement, de promotion, de vie

professionnelle, de responsabilité, de travail en groupe, de

salaire et de relations avec les supérieurs et les collègues.

Il importe donc pour les managers de reconnaître non

seulement les différents besoins de leurs employés mais

aussi de cerner, avec exactitude, leurs attentes afin d’être

en mesure de les combler et d’aider leurs subalternes à

mieux faire leur travail.

55


La culture influe certainement sur la situation de la

négociation, le temps et l’espace par exemple, sur les

caractéristiques du négociateur et sur le processus qui

préside aux discussions .

En effet, on ne négocie pas de la même façon avec un

britannique ou avec un américain, chacun sait q’une

langue commune les sépare . Mais les négociateurs qui

débutent sur le plan international, ont tendance à

considère leurs propres comportements comme universels

et à interpréter ceux des « étrangers », à travers leur

propre grille culturelle, car avec leur « lunette culturelle »

ils ont développé leur propre vision du monde, qui est la

seule référence unique, logique et incontestable . Cette

attitude des jeunes négociateurs, aussi naturelles soit-elle

conduit souvent à l’échec commercial .

Donc, l’efficacité du négociateur international passe

par la construction d’une relation avec son homologue . Et

pour l’établir de façon positive et durable , il faut

nécessairement, une bonne compréhension mutuelle des

contextes culturels .

Pour être un bon négociateur international, voilà

cinq compétences qu’il faut réaliser :

56


Etre capable de s’identifier à son interlocuteur et de

comprendre sa vision du monde, comprendre le

comportement d’autrui dans ce système .

Etre capable de démontrer les avantages de sa

proposition au partenaire, de sorte qu’il ait envie

de changer sa position .

Etre capable de faire face au stress, et de contrôler

les situations ambiguës, telles que les demandes

imprévisibles .

Etre capable d’exprimer les idées de sorte que le

partenaire soit en mesure de bien comprendre ce

qu’on a dans la tête .

Etre sensible, enfin, au bagage, culturel des autres

et savoir ajuster ses suggestions aux contraintes et

aux limites du moment.

57


En traitant ce point, nous ne pouvons dénier la relation étroite qui lie le

management interculturel à la communication. En effet, la culture des

similitudes dans les apparences, les comportements, les

pensées et les sentiments, et que sont les pensées et les

comportements s’ils n’étaient pas une communication?

La plupart du temps, les individus d’une culture

donnée mènent leur vie en comprenant leurs

comportements respectifs, sans devoir les analyser.

Cependant, puisqu’il est impossible que deux cultures

soient identiques, la prudence est de rigueur lorsque l’on

assume comprendre la signification d’un élément

provenant d’une autre culture. Une communication

interculturelle est efficace lorsque les personnes de deux

cultures différentes sont capables de se comprendre.

Le management interculturel joue un rôle très

important dans l’instauration de rapports interpersonnels

de meilleure qualité, des communications publiques plus

efficaces et un meilleur dialogue entre les cultures.

Les différences de langue par exemple, sont une

entrave devant une communication parfaite, le

management interculturel intervient pour en atténuer les

conséquences. Citons à titre d’exemple le projet de

jumelage entre deux organismes, en choisissant un

partenaire de jumelage, il faut déterminer si les

différences de langue risquent de faire obstacle à une

58


communication efficace, il faut s’assurer que plusieurs

personnes des deux organismes parlent une langue

commune. Les habiletés linguistiques s’avèrent

nécessaires à l’atteinte des objectifs.

59


Dans un contexte toujours mouvant, le leadership

joue un rôle crucial pour garantir la performance des

entreprises.

Un bon gestionnaire international qui sait

parfaitement gérer la complexité existante est-il pour

autant un véritable leader, capable d’échafauder des

grands desseins, de rallier les autres à sa cause et

d’appréhender l’étendue de la diversité culturelle ? les

leaders d’aujourd’hui doivent pouvoir imaginer , anticiper

et mettre en œuvre une vision pour demain, puis mobiliser

les Hommes autour de ces nouveaux projets

d’internationalisation.

Les collaborateurs ne sont plus de simples

exécutants, mais des individus capables et autonomes.

Face à eux, le manger international ne peut plus se

contenter de décider, dicter ou ordonner. Il faut

convaincre, dynamiser, agir avec et auprès d’eux pour les

mobiliser. Ainsi, dans un contexte international, le

véritable leadership se définit plutôt à travers des

comportements adaptée à un cadre multiculturel que

comme une légitimité hiérarchique acquise par le statut.

60


Face à la complexité croissante des organisations, le

leader international doit pouvoir s’entourer de managers

capables de mettre en ouvre les projets et les actions0

Il doit donc favoriser le développement des

compétences de leadership à tous les niveaux de

l’entreprise internationale

61


L’histoire humaine est une suite de guerre entre des

groupes culturels, et un ennemi extérieur a toujours été le

meilleur moyen de maintenir la cohésion interne, car

parmi les convictions fondamentales de nombreuses

cultures celle que tout ce qui est différent est dangereux.

Les processus culturels jouent donc un rôle important

dans le déclenchement des conflits, ceci est renforcé par le

dévelopement des moyens modernes de transport et de

communication qui ont amplifié les contacts interculturels,

ces derniers sont accompagnés d’un certain nombre de

processus psychologiques et sociaux types.

La forme la plus simple de contact est celle d’une

personne étrangère avec un nouvel environnement

culturel, en effet dans une nouvelle culture, l’étranger

ressent un choc culturel: ayant des valeurs programmées

mentalement tôt dans son existence et devenues

naturelles, il se trouve face à une situation dans laquelle il

doit apprendre les choses les plus simples.

Cela engendre des sentiments de désarroi et parfois

d’hostilité envers le nouvel environnement et peut lui

causer des mésententes avec les personnes de son

entourage voire de sérieux conflits, le dépassement de ces

62


derniers vont permettre à l’étranger de suivre alors son

processus d’acculturation divisé en quatre phases:

* La phase 1 est celle de l’euphorie, l’étranger est

sous le charme de la nouvelle situation, il découvre la

nouvelle organisation.

* La phase 2 illustre le choc culturel, et le

commencement de la vie réelle dans le nouvel

environnement de travail.

* La phase 3 est celle de l’acculturation où l’étranger

commence à apprendre de nouvelles valeurs, et s’y

habituer, il s’intègre progressivement an nouveau réseau

social.

* La phase 4 est celle de stabilité où l’étranger cultive

une certaine tranquillité d’esprit; mais les sentiments

peuvent s’inscrire dans trois ordres :

ils peuvent devenir mieux qu’avant (4c)

ils peuvent devenir aussi bien qu’avant (4b)

ils peuvent rester négatifs par rapport à la

culture d’origine (4a)

Dans ce dernier cas, la situation reste envenimeuse

et peut entrainer des conflits résultant de l’incapacité de

l’étranger à s’adapter à la nouvelle culture, et l’incitera à

changer l’organisation.

63

Positif


64

Sentiments

Négatif

Euphorie Choc culturel Acculturation Stabilité

Temps

4C

4B

4A


Toute organisation existe dans un environnement

changeant et subit-elle des changements en permanence.

Les volontés patronales, les aspirations des salariés,

la réglementation, les menaces concurrencielles, les

opportunités stratégiques, les évolutions techniques sont

autant d’éléments parmi d’autres qui contraignent

l’entreprise au changement.

Cependant, plusieurs facteurs expliquent la

resistance ai changement de la part de l’organisation dont

le plus important est la différence culturelle. En effet, les

individus ont souvent tendance à se protéger et à se

mettre à l’abri contre les idées ou les situations qui les

perturbent, cela se voit dans la pratique par l’acceptation

des habitudes auxquelles on croit et le fait de refuser

celles qui nous menacent.

Le levier d’action du changement managérial sera

donc la gestion interculturelle des hommes, grâce à

l’éducation,la participation, l’implicayion, la négociation,

et la communication dans le but de réduire la peur de

l’inconnu.

65


Cas pratiques

Tests

66


CAS DU GROUPE LOYALTY

Nous nous engageons à créer l'avenir avant tout, tout

en traitant les gens avec respect et sans oublier de nous

amuser en cours de route.

Travailler ensemble

La création, l'histoire et la réussite du Groupe Loyalty

reposent sur le travail d'équipe à l'interne comme à

l'externe. Nous croyons à la solidarité et décourageons

fortement le « sectarisme » au sein de notre société. Nous

travaillons ensemble pour constituer des équipes

extraordinaires qui nous mèneront vers des niveaux de

croissance et de réussite sans précédent.

Faire preuve d'engagement

Nous pensons que tous les employés peuvent influer

d'une manière proactive sur leur travail, leur milieu

professionnel et les résultats qu'ils obtiennent. Ils ont le

pouvoir et la responsabilité de créer des récompenses, des

résultats et du savoir pour nos clients et notre société. En

tenant compte de leurs opinions, de leurs idées et de leurs

préoccupations, nous pouvons trouver de meilleures

méthodes de travail et les mettre en application à l'échelle

de la société.

Respecter les autres et leur lancer des défis

Nous reconnaissons que notre personnel est notre

plus grand atout et que le temps qu'il consacre à la société

ainsi que ses talents doivent toujours être pris en

considération. Nous nous attendons à ce que la

67


communication soit ouverte, honnête et directe. Nous

encourageons également les gens à remettre

respectueusement en cause les opinions et les suppositions

établies au sujet de nos activités. Nous sommes ouverts à

la discussion et aux idées et souhaitons obtenir les

meilleurs résultats pour tous.

68


Enseigner et apprendre

Le Groupe Loyalty, est une « structure

d'apprentissage » où les employés suscitent des occasions

de devenir à la fois enseignant et élève dans leur travail

quotidien, en partageant leurs connaissances et en

encourageant les autres membres de leur équipe à faire

part de leurs idées; en reconnaissant leurs erreurs et en

les portant à la connaissance des autres pour nous aider

tous à nous perfectionner; en sollicitant régulièrement les

commentaires de leur entourage et en se rappelant que

personne n'a le monopole des bonnes idées.

Avoir du plaisir

Nous sommes convaincus que nous pouvons faire

notre travail sérieusement sans nous prendre trop au

sérieux. Nous aimons avoir du plaisir et trouvons le rire

revigorant. Nous voulons contribuer à la création d'un

milieu de travail agréable et stimulant, célébrer ensemble

nos réussites et reconnaître les réalisations, grandes et

petites, des autres, nous rappelant de prendre le temps de

nous consacrer à ce qui nous passionne en dehors du

travail.

Ce que disent nos employés

Nous menons régulièrement des sondages auprès de

nos employés pour savoir ce qu'ils pensent de la direction

du Groupe Loyalty et de leur milieu de travail. Voici ce

qu'ils ont à dire :

69


Confiance dans la direction

Au moins 95 % des employés sont satisfaits de

l'orientation que prend la société et pensent que le

Groupe Loyalty fait ce qui est nécessaire pour demeurer

concurrentiel dans l'avenir.

70


Milieu de travail

Les employés ont indiqué dans une proportion de

84 % que leur milieu de travail leur permet de bien

accomplir leurs tâches.

Identification au Groupe Loyalty

Les employés ont indiqué dans une proportion de

91 % que le Groupe Loyalty est une excellente société

pour laquelle travailler comparativement à d'autres

entreprises qu'ils connaissent et 96 % sont fiers de

travailler pour le Groupe Loyalty.

71


D’AUTRE CAS DE DIFFERENCE DECULTURE

Toute entreprise qui souhaite réussir à

l'international, se doit d'acquérir de nombreuses

connaissances en «management interculturel». Dans

l'article qui suit, MM. Stuart Robinson et Guy

Marguerat, spécialistes pour les questions de

management interculturel, s'appuient sur des exemples

concrets tirés de la réalité du monde des affaires pour

donner quelques pistes sur la maîtrise de cette matière.

Ils passent notamment en revue les conséquences

possibles de la pluralité des cultures pour les

entreprises actives à l'international et conseillent les

responsables des exportations et des ventes quant à

l'approche à adopter

Dans quels cas faire appel au management

interculturel?

Prenons un premier exemple: une entreprise suisse,

de moyenne importance, remarque que ses résultats

mondiaux à l'exportation sont très contrastés d'une région

à l'autre. La direction en prend note et constate finalement

que:

Les fluctuations des taux de change n'expliquent

qu'en partie seulement les différents chiffres

d'affaires;

Certains vendeurs à l'étranger obtiennent de

meilleurs résultats que d'autres;

72


Les activités d'exportation hors du pays ont été

restructurées deux fois en trois ans entraînant dans

leur sillon un changement du directeur d'exportation.

Un deuxième exemple avec une entreprise un peu

plus grande: après une enquête de satisfaction en bonne et

due forme, cette entreprise parvient à la conclusion que

ses clients ne sont pas satisfaits au plus haut point et que

ses collaborateurs le sont tout aussi peu. Une réunion des

membres de la direction est alors organisée pour tenter

d'analyser ces résultats. Les discussions s'enflamment et

au bout du compte, le nouveau directeur d'entreprise, au

demeurant chevronné, comprend que:

L'interface service interne/service externe ne

fonctionne pas;

Les personnes présentes à la réunion ont une

conception presque opposée de la «gestion» d'une

entreprise;

Actuellement, ni les attentes des clients, ni celles des

collaborateurs ne sont comblées.

Terminons sur ce troisième exemple: après des études

d'ingénieur en Suisse, un manager suisse obtient un MBA

aux Etats-Unis et travaille ensuite quelques années au

Japon. De retour dans son pays d'origine, il retrouve sa

place et se rend rapidement compte que:

Sa «réintégration» est lente;

La culture d'entreprise lui est devenue

partiellement étrangère;

73


Son mode de gestion n'est plus adapté à la Suisse.

Ces trois exemples ont ceci de commun qu'ils

déclinent les différents aspects d'un même thème, à

savoir, le management interculturel. Mais ne nous

arrêtons pas là, et continuons.

Qu'est-ce que le management interculturel?

Les notions de «management interculturel» et de

«culture» peuvent, à l'instar de nombreux termes, avoir

des acceptions différentes. Dans la région de l'Europe

centrale, la «culture» peut se définir comme un système

que se partage un groupe personnes ayant des

perceptions et des valeurs communes. (Voir sur ce

thème, l'article de M. Stuart D. G. Robinson «The art of

resolving and avoiding conflicts between cultures»,

consultable sur Internet à: www.5c-institute.com

Cette définition générale induit qu'une culture ne

se cantonne pas obligatoirement aux frontières

géographiques. Plusieurs cultures, i.e. systèmes,

coexistent à tous les niveaux, dans une entreprise, une

société, une famille, une région, une religion, etc. Toute

organisation regroupe plusieurs cultures qui

interagissent entre elles et qui souvent interfèrent. Une

même personne peut posséder plusieurs cultures, la

culture de la cellule parentale, la culture de la famille

nouvellement fondée, la culture de l'employeur, c'est-à-

dire des systèmes de perception et de valeurs qui ne se

concilient qu'en partie seulement. Il est clair que les

interfaces de ces divers systèmes culturels peuvent être

dotées d'une certaine complexité. C'est pourquoi on

74

http://www.5c-institute.com/


distingue parfois les interfaces «externes» (avec

d'autres pays, entreprises, familles, etc.) des interfaces

«internes» (au sein d'une personne, d'une organisation,

d'une région, etc.), qui nous amènent à postuler que

toutes les interfaces sont liées à la culture. Partant de

cette définition de la «culture», on peut conclure que le

besoin de management professionnel, interculturel

existe partout où des interfaces culturelles existent et

avant tout là où des systèmes culturels différents sont en

conflit partiel ou total.

«Surface culture» et «deep culture»

Avant d'étudier plus avant le management

interculturel, il convient d'expliquer brièvement les

notions de «surface culture» et de «deep culture».

D'un point strictement occidental et cartésien, le

comportement de l'être humain est marqué par la

combinaison de trois éléments:

la structure de sa personnalité;

Son mode de pensée;

Sa culture.

Le but principal de cet article est de présenter le

domaine d'influence de la culture sur lequel viennent se

greffer la structure de la personnalité et le mode de

pensée dans toute situation de négociation.

Le domaine de la culture se subdivise en deux sous-

domaines, celui de la «surface culture» qui correspond à

ce qui est plutôt superficiel et celui de la «deep culture»

75


qui comprend ce qui est tenu caché. Dans ce qui suit,

nous nous permettrons d'utiliser les termes anglais

utilisés la plupart du temps dans la littérature. La

«surface culture» englobe tout ce qui est visible, olfactif,

audible et perceptible. En d'autres termes, ce que l'on

ressent immédiatement lorsque l'on visite pour la

première fois un pays. Les vêtements, les transports ou

le niveau sonore, par exemple, peuvent sembler

nouveaux. Mais aussi les rapports que les gens

entretiennent entre eux, s'ils se serrent la main ou pas,

s'ils procèdent ou non à la cérémonie de l'échange des

cartes de visite, avec une main, avec les deux, au début

ou à la fin d'un entretien. Ces normes comportementales

ostensibles peuvent certes troubler, mais rarement

provoquer l'arrêt d'une négociation internationale ou

l'échec d'une relation interculturelle. Les

comportements de la «surface culture» sont imitables,

mais cela n'est pas forcément souhaitable. En effet,

même au prix d'efforts de mimétisme, on commettra

inévitablement des fautes que le partenaire

(commercial) remarquera sur-le-champ. Il se rendra

compte que son interlocuteur n'est pas américain ou

japonais – bien qu'il le sache déjà depuis le début.

La «deep culture» au contraire regroupe tous les

domaines qui ne sont pas lisibles au premier coup d'œil;

ceux-là même qui sont à l'origine des différences

culturelles, qui compliquent la mise en place et l'entretien

de bonnes relations interculturelles sans que l'on puisse

vraiment savoir pourquoi. Ces différences sont très

difficiles à appréhender et à gérer. Il arrive parfois que des

quiproquos et des conflits se développent alors que l'on ne

76


les a pas vu venir. L'adjectif «deep» souligne combien ces

facteurs sont ancrés dans l'être humain.

Voilà de nombreuses années que des spécialistes en

recherche fondamentales se sont penchés sur la question

du management interculturel afin d'en comprendre

scientifiquement le fonctionnement. De ces études, il

ressort que les grosses différences proviennent des

facteurs suivants:

Le rapport avec le pouvoir, la hiérarchie;

Le rapport avec l'insécurité;

Le rapport avec le temps et la durée (la façon de

considérer le passé, le présent et le futur);

Le rapport avec d'autres personnes, en tête à tête

ou au sein d'une collectivité;

Le rapport avec l'environnement, si l'on est

orienté «gains» ou «satisfaction»;

Le rapport avec le monde extérieur, universel ou

au cas par cas.

Les différences culturelles qui en découlent sont

généralement très subtiles et peuvent avoir de lourdes

conséquences, aussi dans le domaine commercial.

La «compétence interculturelle» peut alors se

définir comme la faculté d'identifier au bon moment ces

dissemblances et de se les approprier afin de stimuler

les relations avec autrui.

77


Quel est le point commun des trois exemples

cités au début?

Ces trois exemples touchent véritablement la «deep

culture», le «management interculturel» et la

«compétence interculturelle». Au Proche-Orient, pour ne

citer qu'un exemple, les vendeurs qui ont le bon profil

sont ceux qui pensent qu'il faut créer et entretenir des

relations sur le long terme. Les «small talks» organisés

dans le seul but de parvenir à ses fins ne suffisent pas à

instaurer un véritable climat de confiance. Mettre les

vendeurs sous pression en leur demandant de conclure

au moins un contrat par visite risque fort de nuire au

travail relationnel, déjà laborieux. Il est tout aussi

préjudiciable d'effectuer des changements parmi les

vendeurs.

Le premier exemple (voir p. 4) montre bien que la

continuité d'une relation détermine le succès des ventes

à l'étranger, du moins dans beaucoup de pays du monde.

Tant les vendeurs que leurs supérieurs doivent se rendre

à l'évidence: si la réussite d'un contrat de vente peut

donner naissance à une bonne relation ce n'est pas la

règle. Celui qui ne tient pas suffisamment compte des

spécificités du marché, réfléchit à court terme, ne

respecte pas assez les règles de la hiérarchie ou ne

pense qu'aux gains, ne connaîtra guère le succès. Pas

plus qu'il ne comprendra pourquoi. Le directeur

d'exportation, qui, par son incompétence interculturelle,

effectue des changements au sein des vendeurs ou de la

direction d'une entreprise, qui, également par

incompétence interculturelle, remplace son directeur

78


d'exportation, met en péril le succès de l'entreprise,

mais aussi la carrière de nombreuses personnes.

Quant au second exemple, il montre qu'une

entreprise doit, avant de se tourner vers l'international,

réfléchir à sa structure interne. Les interfaces

extérieures avec les clients, leur culture d'entreprise, la

culture de leur pays s'ajoutent aux interfaces de

l'entreprise, aux différences de culture entre les

départements pour complexifier la démarche. Seuls des

«professionnels de l'interface» sont à même de fluidifier

les échanges entre ces composantes de l'entreprise. En

principe, toute personne en contact avec des sections

internes ou externes de l'entreprise devrait être capable

de venir à bout des différences ayant trait à la «deep

culture» et stimuler les relations. De plus, tout directeur

devrait bientôt disposer de la compétence interculturelle

nécessaire pour jongler avec les différentes cultures de

l'entreprise et précisément avec les conséquences de

cette pluralité, et s'accommoder des différentes cultures

de gestion, des systèmes de motivation et de

récompense.

Les difficultés mises en évidence dans le second

exemple sont ni plus ni moins l'expression d'un manque

de compétence interculturelle à tous les échelons. Les

débats houleux qui ont conduit à ces conclusions sont

signes de frustration et d'incapacité à gérer la diversité

culturelle. Chacun observe et juge la situation selon sa

propre culture, un manque de professionnalisme

complet pour une entreprise qui désire rayonner à

79


l'international. Dans ce cas précis, les interfaces

internes et externes ne fonctionnent pas correctement.

Dans le troisième exemple en revanche, le manager

suisse s'est coulé dans le moule d'une autre culture dont

il possède la «deep culture». Aux yeux de ses collègues

et de ses supérieurs, il n'est plus considéré comme un

«membre à part entière de la famille». Ni lui, ni ses

collègues n'arrivent à faire face à ce changement. A

l'heure de la mondialisation, de l'internationalisation, de

la flexibilité du travail, etc. ces changements se

produisent quotidiennement entraînant avec eux la

création de nouvelles interfaces. De là naissent des

«cultures mixtes» où les concernés ne sont ni de «purs»

Suisses, ni de «purs» Chinois, ni de «purs» Américains.

A l'instar de leur famille, ces personnes éprouvent des

difficultés d'intégration, ne se sentent nulle part chez

eux, et sont la cause de problèmes dans l'entreprise, la

famille et la société. Combien d'entreprises en effet

préparent leurs collaborateurs à ce genre de problèmes?

Combien d'entreprises disposent du management

interculturel nécessaire pour en faire bénéficier leurs

employés?

Conclusion: l’internationalisation...

Une entreprise qui a des vues à l'international sur

le long terme, doit placer le management interculturel

au cœur de ses préoccupations. Il doit être mis sur le

même plan que l'investissement destiné aux machines

ou aux activités de marketing.

80


Dans le premier exemple, nous avons vu qu'il fallait

s'armer de patience pour construire un véritable réseau

relationnel dans certaines régions du monde, tels la

Chine ou le Proche-Orient et qu'une gestion «moderne»

et «dynamique» était susceptible de le détruire en un

rien de temps. La réussite d'une internationalisation

passe par la création d'une compétence interculturelle.

...et l'influence de la mondialisation sur les

entreprises: avènement d'une culture unique ou

plurielle?

Des différences culturelles, il y en a partout.

Aujourd'hui, la mondialisation ne commence plus à

l'étranger, mais dans l'entreprise. «Think global, act

local» est bien le slogan qui a fait fureur et que de

nombreuses entreprises adoptent encore à présent.

Encore faut-il connaître la signification cachée de cette

formule.

L'entreprise toute entière doit s'intéresser à la

question du management interculturel, de la direction

aux vendeurs en passant par les services techniques, de

logistique et de contrôle de la qualité. L'adaptation,

l'intuition et la tolérance vis-à-vis des clients, des

collègues, et de l’inconnu sont plus que jamais

indispensables. La bonne santé de l’économie suisse

repose essentiellement sur sa capacité à s'adapter aux

circonstances évolutives, accepter les nouveautés et

établir des relations avec des personnes qui ont un autre

système de valeur. Et le management interculturel

constitue l'un des instruments de promotion de ces

impératifs. En outre, il est clair que les perspectives

81


d'avenir des entreprises à culture unique sont limitées

bien que celles-ci soient nettement plus faciles à diriger.

Au contraire, une entreprise dont la vie interne renvoie

une image parfaite du monde extérieur est promise à un

bel avenir. Surtout, que, de nos jours, la culture du

monde extérieur est pour les moins plurielles.

82

psychosociologie des organisations le management interculturel

Documents