MANAGEMENT INTERCULTUREL DANS

LES FUSIONS ACQUISITIONS

SYNTHESE DU MÉMOIRE DE RECHERCHE

JULIEN FERNANDO

Contenu Ce que dit la théorie

Ce que montre la pratique

L’intérêt d’étudier ce sujet

Le dispositif de recherche

Résultats : les pratiques du management interculturel

Implications managériales

Conclusion

Annexe

Les déterminants de la stratégie d’intégration culturelle

Bibliographie

Contact : julien-fernando@hotmail.fr

Ce que dit la théorie 1. Les F&A ont d’abord été étudiées par les économistes

(Performance économique et financière) et par le champ du

Management Stratégique (Déterminant des choix

stratégiques)

2. Les auteurs mettent en avant le processus dans laquelle les F&A

s’inscrivent (Préparation, Négociation, Intégration)

On passe d’une perspective contingente à une perspective

organisationnelle: ce ne sont pas les conditions initiales mais la

façon dont le processus est géré qui détermine le succès des F&A

3. On distingue l’intégration organisationnelle (combinaison des

ressources, harmonisation des processus, intégration physique) de

l’intégration socioculturelle (intégration culturelle et enjeux

humains de l’intégration) L’intégration socioculturelle est la plus

complexe à gérer pour les managers.

5. Les auteurs appellent à une meilleure compréhension des

mécanismes culturels. Orientation des recherches vers les

modes de gestion des différences culturelles:

Ce ne sont pas les différences culturelles en soit mais la façon

dont elles sont gérées qui déterminent leur impact sur les F&A

4. Les auteurs cherchent à savoir si les différences culturelles

ont un impact positif ou négatif sur l’intégration

Limite: Ces travaux admettent une vision déterministe des

différences culturelles et occultent le caractère dynamique de

la culture

6. Les travaux sur le management interculturel mettent

en perspective les pratiques managériales via des

études de cas

Ce que montre la pratique

Les différences culturelles ne sont pas une fatalité, elles peuvent être gérées et valorisées comme

nous le montre certains succès

La capacité à intégrer et valoriser la culture d’une autre entreprise est une source d’avantage concurrentiel

Même si la culture pose problème pour les managers…

48% des dirigeants se désintéresseraient d’une cible

dans le cas ou la culture de l’organisation cible

n’était pas alignée

53% des dirigeants pensent que la culture et le capital

humain est l’enjeu le plus complexe de l’intégration

Intérêt du sujet

Comment gérer et valoriser les différences culturelles afin de réaliser des synergies dans les cas de Fusions-

Acquisitions ?

Intérêt théorique

Peu de recherches sur les modes de gestion des

différences

Etude dynamique des différences culturelles

Considérer les avantages et inconvénients de la

diversité culturelle

Intérêt pratique

Pouvoir choisir et intégrer n’importe

quelle cible

Atteindre la création de valeur attendue

par l’opération

Actionner un levier d’innovation

stratégique

Le dispositif de recherche

1. Diagnostic culturel 2. Etude des Mécanismes

culturels

3. Mise en évidence des

leviers d’action

Une étude de cas principale d’une Acquisition dans le secteur Bancaire

11 entretiens

38 Communications et documents internes

Une étude de cas complémentaire dans le secteur IT

2 entretiens

Résultats: les leviers d’action Avant Pendant Après

Due Diligence Culturelle

Sensibilisation culturelle

Formalisation de la stratégie

culturelle

Adapter les modes de gestion

Localiser l’intégration

Fédérer autour du projet d’intégration

Favoriser l’apprentissage culturel

Développer des systèmes d’écoute

Communiquer

Préserver les symboles

Développer la mobilité

S’appuyer sur les leaders

Créer des équipes interculturelles

Utiliser la culture comme un système de

connaissance

Innover via la complémentarité et

l’opposition des points de vue

Suivi de l’intégration culturelle

Apprentissage organisationnel

Valorisation des succès

INTEGRATION

Implications Managériales

1. Le succès se joue avant l’intégration : Un management interculturel efficace repose

sur l’intelligence culturelle (analyse et décision) et une capacité à mettre en œuvre et

soutenir (Planification, Action) les leviers identifiés

2. La dimension informelle : La formalisation de l’approche culturelle augmente les

chances de réussite mais il est également nécessaire d’avoir recours à certains leviers

informels

3. La Différenciation: La prise en compte des sous-groupes culturels dans l’analyse et la

définition de la stratégie culturelle est indispensable en particulier sur les opérations

transnationales impliquant des Grandes Entreprises

Implications Managériales

Le projet: Le recours aux références communes permet de favoriser la collaboration en

évitant d’accentuer les différences culturelles

La stratégie : L’alignement de la stratégie culturelle avec les autres déterminants

(stratégie d’intégration, synergies recherchées, degré d’acculturation souhaité) est clé

Planification et émergence : L’intégration culturelle peut être planifiée mais il faut

également accepter que certaines actions doivent puissent émerger durant le processus

Conclusion

Il est possible d’influencer la dynamique culturelle de manière à poursuivre les objectifs

fixés, il ne semble cependant pas possible de pouvoir « contrôler » les cultures

Les différences culturelles représentent autant de risques que d’opportunités selon les

intentions stratégiques de l’opération, la variable culturelle ne peut être étudiée de

manière isolée

La capacité à savoir valoriser les différences culturelles semblent particulièrement

essentielle dans le cas de symbiose (combinaison de compétences visant à développer une

innovation conjointe)

ANNEXES

Alignement de la stratégie culturelle Déterminants Catégories

Stratégie d’intégation

(Haspelagh et Jeminson 1991) Préservation Rationalisation Symbiose

Enjeux

/

Principales synergies

recherchées

(Meier et Schier, 2016)

Autonomie

/

Financières

Absorption

/

Opérationnelles

Combinaison

/

Managériales

Opérationnelles

Mode d’acculturation

(Nahavandi et Malekzadeh,

1988)

Séparation Assimilation Intégration Déculturation

Etat final désiré

(Mark et Mirvis, 2011) Préservation Absorption Meilleur des deux Transformation

Sensibilité vis-à-vis des

différences culturelles

(Bennett, 1986)

Déni des différences

(non prise en compte)

Défense et

minimisation

(rejet)

Acceptation

(prise en compte

passive)

Adaptation

(Prise en compte

active)

Différenciation

(Lee et Al, 2015) Différenciation selon les sous-groupes culturels

Formulation de la stratégie d’intégration culturelle

Bibliographie Livres

Haspeslagh, P.C., Jemsion, D.B. (1991), Managing Acquisitions- Creating Value Through Corporate renewal, Free Press

Meier, O., Schier, G (2016), « Chapitre 6 :Le management des Fusions Acquisitions » dans Fusions Acquisitions, 6e édition, Dunod

Articles

Nahavandi A. et Malekzadeh A.R., “Acculturation in Mergers and Acquisitions”, Academy of Management Review, vol. 13, 1988, p. 79-90

Stahl, G.K., Voigt A. (2008), “Do cultural differences matter in mergers and acquisitions? A tentative model and examination”, Organization Science,

Coisne, C (2014), « Leveraging cultural differences for M&A performance : a cross-cultural management approach », Communication Revue du Centre de Recherche de l’ISIT CRATIL,

Marks, M.L., Mirvis, P.H. (2011), “A framework for the human resources role in managing culture in mergers and acquisitions”, Human Resource Management

Enquêtes

Corporate Culture: Evidence from the Field: Graham, JR., Harvey CR., Popadak, J., Rajgopal, S. (2015)

KPMG M&A Outlook Survey Report 2015