management des entreprises et des organisations option

Mémoire pour l’obtention d’un master 2 en

management des entreprises et des organisations option

innovation et développement des sociétés (M2IDS)

THEME :

REMUNERATION DES COMPETENCES COMME

FACTEUR DE PERFORMANCE DU PERSONNEL

DANS LES ORGANISATIONS AU BURKINA FASO :

CAS DE LA CNSS

Présenté par : YANOGO

Wend-Kûuni Dieudonné

Sous la direction de :

M. Lucien DAMIBA,

Ingénieur Hydro - Géologue

Thème : Rémunération des compétences comme facteur de performance du personnel dans les

organisations au Burkina Faso : cas de la CNSS

Mémoire de YANOGO Wend-kûuni Dieudonné, MASTER 2 IDS-2IE/Cohorte de mars 2014 i

DEDICACE

Je dédie ce mémoire à :

Mon père YANOGO N Pierre ;

Ma mère COMPAORE Wendyam

Qui ont toujours été à mes côtés et continuer l’œuvre d’éducation, d’accompagnement,

d’empreint d’amour. Je leur dis merci pour leur soutien financier, moral, leur affection, leur

compréhension et leurs prières. Oh père, mère ; détenteurs des valeurs cardinales dont nous

pensons avoir hérité, soyez richement bénie et comblée au-delà de vos attentes au nom de

Jésus Christ. Puissent-ils y trouver l’expression de ma profonde gratitude et de mes sincères

remerciements.



Mémoire de YANOGO Wend-kûuni Dieudonné, MASTER 2 IDS-2IE/Cohorte de mars 2014 ii

REMERCIEMENTS

La concrétisation de ce mémoire est le fruit de l’effort conjugué de plusieurs personnes

morales et physiques auxquelles nous témoignons notre gratitude :

M. Lucien DAMIBA, notre Directeur de Mémoire pour sa disponibilité constante et

son sens du travail bien fait ;

La Direction de la Fondation 2IE, le corps professoral et l’ensemble du personnel

pour leur investissement noble dans notre formation ;

A la coordonnatrice de la filière M2IDS, Madame Sylvie OUEDRAOGO pour ses

conseils et le nouveau souffle qu’elle a su donné à la filière nous permettant d’être en

alerte continue et ce en temps réel ;

La Direction et l’ensemble du personnel de la CNSS et particulièrement la DRH, pour

l’accueil et leurs collaborations

M. Daniel SAWADOGO, chef de service Gestion du Personnel et des Carrières pour

ses conseils de praticien avisé;

Nos amis et camarades de promotion pour leur sincère collaboration à la réalisation

de ce mémoire.

Nos remerciements vont à l’endroit de tous ceux qui, de près ou de loin ont contribué à la

réalisation de ce travail et dont les noms n’ont pas pu être mentionnés.

A toutes et à tous soyez rassurés que vos empreintes resteront dans ce travail plus encore dans

notre mémoire.

Que le Dieu tout puissant, source et origine de tout bien et de toute magnificence vous

bénisse, comble à chacun des grâces nécessaires pour faire face aux défis individuels et

collectifs.



Mémoire de YANOGO Wend-kûuni Dieudonné, MASTER 2 IDS-2IE/Cohorte de mars 2014 iii

LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS

AF : Afrique Francophone

BIT : Bureau International du Travail

CCPF & AT : Caisse de Compensation des Prestations Familiales et des Accidents

du Travail

CNSS : Caisse Nationale de Sécurité Sociale

DRH : Direction des Ressources Humaines

EPPS : Etablissement Public de Prévoyance Sociale

GPEC : Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences

GRH : Gestion des Ressources Humaines

OIT : Organisation Internationale du Travail

RH : Ressources Humaines

SGPC : Service Gestion du Personnel et des Carrières

SP : Service Paie

SFPS : Service Formation Professionnelle et des Stages

TPEE : Tableau Prévisionnel des Emplois et des Compétences



Mémoire de YANOGO Wend-kûuni Dieudonné, MASTER 2 IDS-2IE/Cohorte de mars 2014 iv

LISTE DES TABLEAUX

Tableau 1 : personnel permanant par catégorie ........................................................................ 35

Tableau 2 : Nombre de répondants par catégorie ..................................................................... 39

Tableau 3 : Nombre de répondants par ancienneté .................................................................. 40

Tableau 4 : Q1 : que pensez-vous de la gestion des ressources humaines à la CNSS ? .......... 40

Tableau 5 : Q2 : le style de GRH à la CNSS ............................................................................ 41

Tableau 6 : Q3 : votre appréciation du système actuel de notation et d’évaluation ................. 42

Tableau 7 : Q4 : ce système de notation et d’évaluation fait-il ressortir vos compétences ? ... 42

Tableau 8 : Q5 : comment se font les promotions dans l’institution ? ..................................... 43

Tableau 9 : Q6 : le système de rémunération actuel est-il satisfaisant pour vous ? ................. 44

Tableau 10 : Q7 : pensez-vous que le système de rémunération actuel intègre vos

compétences? ........................................................................................................................... 44

Tableau 11 : Q8 : quelle partie de votre rémunération est-elle satisfaisante et source de

motivation pour vous ? ............................................................................................................. 45

Tableau 12 : Q9 : vos compétences sont-elles reconnues/valorisées ? .................................... 46

Tableau 13 : Q10 : vos performances actuelles au travail sont-elles le résultat de votre degré

de motivation issu de votre rémunération ? ............................................................................. 47

Tableau 14 : Q11 : pensez-vous que l’introduction de vos compétences dans votre

rémunération peut-elle plus vous motiver, fidéliser au travail ? .............................................. 48

Tableau 15 : Q12 : si oui, cette motivation peut-elle vous permettre d’accroitre vos

performances au travail ? ......................................................................................................... 49

Tableau 16 : Q13 : entre les deux systèmes de rémunération basés sur l’ancienneté et la

compétence lequel préférez-vous ? .......................................................................................... 49



Mémoire de YANOGO Wend-kûuni Dieudonné, MASTER 2 IDS-2IE/Cohorte de mars 2014 v

LISTE DES FIGURES

Figure 1 .................................................................................................................................... 51

Figure 2 .................................................................................................................................... 52

Figure 3 .................................................................................................................................... 53

Figure 4 .................................................................................................................................... 53



Mémoire de YANOGO Wend-kûuni Dieudonné, MASTER 2 IDS-2IE/Cohorte de mars 2014 vi

RESUME

L’homme aspire au meilleur et à la perfection dans toutes ses entreprises. La réussite de

l’entreprise passe par la motivation et la compétence de son personnel. L’homme étant donc la

première ressource, les organisations au Burkina Faso doivent entrer dans un mode de

développement où l’intelligence et la créativité de l’homme sont les ressources importantes.

L’instauration d’un système adéquat de rémunération permet le développement du don de soi

de chaque agent. La rémunération des compétences motive, toute chose qui accroit

l’engagement des travailleurs. De nos jours, il est donc indispensable de faire un lien entre

rémunération et compétence dans toute institution publique au Burkina Faso. La rémunération

des compétences a, et continue de susciter l’intérêt des auteurs et des organisations en GRH.

Par conséquent la rémunération des compétences se justifie par le fait que les systèmes de

rémunération actuels dans les organisations au Burkina Faso présentent de multiples

insuffisances. Une enquête portant sur ce système de la CNSS a permis de desceller : La

majorité du personnel apprécie positivement la qualité de gestion des ressources humaines

dans l’institution ; mais le système de notation et d’évaluation ne prend pas en compte sa

compétence au travail. Le salaire de base et les indemnités influencent faiblement le niveau de

satisfaction des agents à la CNSS. Cependant, les primes et les autres avantages sont les

sources essentielles de satisfaction et de motivation. Certains quant à eux, pour des raisons de

cohésion entre anciens et jeunes optent pour un système de rémunération mix (ancienneté-

compétence). La rémunération des compétences est ainsi appréciée comme une source de

motivation, de satisfaction et de fidélisation. L’approche méthodologique qui a permis

d’aboutir à ces résultats se veut mixte en ce sens qu’elle a allié la démarche inductive et celle

déductive. En dépit des résultats forts appréciables, des recommandations ont été formulées à

l’égard de l’institution dont leur mise en œuvre peut sans nul doute contribuer à changer la

donne. Face à l’évolution des contraintes environnementales, la reconnaissance des

compétences est une voie indispensable pour la motivation et l’amélioration des performances

individuelles et organisationnelles.

Mots clés : rémunérations ; compétences, entreprises ; développement ; ressources humaines.



Mémoire de YANOGO Wend-kûuni Dieudonné, MASTER 2 IDS-2IE/Cohorte de mars 2014 vii

ABSTRACT

The man longs for the better and to perfection in all his enterprises. The success of the

enterprise passes by the incentive and his staff's expertise. The man being therefore the first

resource, the organizations in Burkina must enter in one fashion of development where

intelligence and the man's creativeness are the important resources. The institution of an

adequate system of remuneration permits the development of the grant of oneself of every

agent. The remuneration for expertises motivate, all thing that deludes the engagement of the

workers. Nowadays, it is therefore indispensable to make a tie between remuneration and

expertise in all public institution to Burkina. The remuneration for expertises have, and

continuous to cause the interest of the authors and organizations in GRH. Therefore the

remuneration for expertises justify itself by the fact that the present systems of remuneration

in the organizations in Burkina present multiple insufficiencies. An investigation carrying on

this system of the CNSS permitted to unseal: The staff's majority appreciates the quality of

management of the human resources positively in the institution; but the system of notation

and assessment doesn't take in account his expertise to work. The salary of basis and the

indemnities influence the level of satisfaction of the agents weakly in the CNSS. However,

the bonuses and the other advantages are the essential sources of satisfaction and incentive.

Some as for them, for reasons of cohesion between old and young opt for a system of

remuneration mix (seniority-expertise). The remuneration for expertises are appreciated thus

like a source of incentive, satisfaction and fidélisation. The methodological approach that

permitted to succeed to these results wants to be mixed in this sense that it allied the inductive

gait and the one deductive. In spite of the substantial strong results, some recommendations

have been formulated with regard to the institution of which their setting in work can

contribute to change the deal without a doubt. Facing the evolution of the environmental

constraints, the recognition of expertises is an indispensable way for the incentive and the

improvement of the individual and organizational performances.

Key words: remunerations; expertises; enterprises; development; human resources.



Mémoire de YANOGO Wend-kûuni Dieudonné, MASTER 2 IDS-2IE/Cohorte de mars 2014 1

SOMMAIRE

DEDICACE .............................................................................................................................................. i

REMERCIEMENTS ................................................................................................................................ii

LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS ........................................................................................... iii

LISTE DES TABLEAUX ....................................................................................................................... iv

LISTE DES FIGURES ............................................................................................................................. v

RESUME ................................................................................................................................................. vi

ABSTRACT ........................................................................................................................................... vii

SOMMAIRE ........................................................................................................................................... 1

INTRODUCTION GENERALE ............................................................................................................. 2

PARTIE I : LE CADRE ORGANISATIONNEL, CONCEPTUEL ET THEORIQUE DE L’ETUDE

............................................................................................................................................................. 6

CHAPITRE I : LA PRESENTATION DU CADRE ORGANISATIONNEL ET DU SYSTEME DE

REMUNERATION DE LA CNSS ..................................................................................................... 7

I. LA PRESENTATION DE LA CNSS .......................................................................................... 7

II : LA PRESENTATION DU SYSTEME DE REMUNERATION DE LA CNSS .................... 12

CHAPITRE II : LE CADRE CONCEPTUEL ET THEORIQUE DE L’ETUDE ............................. 16

I. LA DEFINITION DES CONCEPTS CLES DE L’ETUDE ................................................. 16

II. LA REMUNERATION DES COMPETENCES ET LA PERFORMANCE DES

EMPLOYES .................................................................................................................................. 26

PARTIE II : L’ENQUETE DE SATISFACTION ET LA MESURE DE L’IMPACT DU SYSTEME

DE REMUNERATION DES COMPETENCES SUR LA MOTIVATION ET LA

PERFORMANCE DES AGENTS A LA CNSS ............................................................................... 34

CHAPITRE I : LA METHODOLOGIE D’ENQUETE DE SATISFACTION................................. 35

I. L’ECHANTILLONNAGE ET LA COLLECTE DES DONNEES ...................................... 35

II. LA JUSTIFICATION DE LA DEMARCHE ADOPTEE ................................................... 37

CHAPITRE II : LA PRESENTATION DES RESULTATS ET LES SUGGESTIONS

D’ADOPTION DE LA REMUNERATION DES COMPETENCES A LA CNSS ......................... 39

I. LA PRESENTATION ET ANALYSE DES RESULTATS DE L’ENQUETE .................... 39

II. LA VERIFICATION DES HYPOTHESES ET FORMULATION DES

RECOMMANDATIONS POUR L’ADOPTION DE LA REMUNERATION DES

COMPETENCES A LA CNSS ..................................................................................................... 51

CONCLUSION GENERALE ............................................................................................................... 57

REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES .............................................................................................. 59

TABLE DES MATIERES ..................................................................................................................... 61

ANNEXES ............................................................................................................................................ 64




INTRODUCTION GENERALE

La rémunération est indéniablement devenue durant ces trente dernières années,

l’activité de gestion des ressources humaines (GRH) qui fait l’objet de plus d’attention. Pour

la recherche de meilleure productivité et d’efficience, les organisations ont fait de la

rémunération un instrument de gestion stratégique. Elle est source de compétitivité (équité

externe), de motivation et de fidélisation du personnel (équité interne). Parler de gestion

stratégique de la rémunération, c’est prendre en compte trois éléments essentiels : l’impact

économique du système de rémunération, le comportement des salariés et l’équilibre de

l’organisation1.

L’objet de notre étude est de faire un lien entre la rémunération du travailleur et ses

compétences. Dans cette méthode de rémunération, le salaire ne dépend plus de critères

impersonnels exogènes à la situation de travail, mais d’un jugement sur la compétence

individuelle et collective. Il ne s’agit plus d’octroyer des rémunérations à des postes de travail

a priori, mais d‘évaluer et de valoriser des compétences assurément utilisées par chaque

travailleur.

La performance d’un travailleur est déclenchée par son degré de motivation et de compétence;

motivation et compétence étant des facteurs primordiaux de dynamisme et de compétitivité

d‘une organisation. Définir un bon système de rémunération qui permet le déclenchement de

la motivation est une préoccupation centrale de la GRH.

Aujourd’hui, déterminer donc une corrélation entre rémunération et performance est plus

qu’une nécessité pour toutes les organisations surtout publiques au Burkina Faso.

En traitant du thème : « Rémunération des compétences comme facteur de performance

du personnel dans les organisations au Burkina Faso : cas de la CNSS », l’ambition est de

tenter de donner une réponse aux questions que tout praticien de la GRH pourrait se poser.

Quels sont les difficultés que rencontrent les systèmes de rémunération dans les organisations

publiques notamment? Ces systèmes de rémunération sont-ils équitables ? Peuvent-ils

motiver, retenir les agents compétents et accroitre leur performance au travail ?

1Cadin, Guérin, Pigeyre, Pralong ; pratiques et éléments de théorie, Gestion des Ressources Humaines ; Paris,

dunod, 4e édition, 2012; page 289, cité par B Sire.




Par conséquent le choix du thème sur la rémunération des compétences se justifie par le fait

que les systèmes de rémunération actuels dans les organisations au Burkina Faso présentent

de multiples insuffisances et sont sources de démotivation. Compte tenu donc de ces

insuffisances, nous voulons susciter le choix d’une gestion efficiente, participative et

stratégique du personnel.

Pour que les salariés soient performants, ils doivent être motivés et compétents. Ils doivent

agir en déployant les efforts qui permettent d‘accomplir efficacement un travail. La

rémunération des compétences est un déterminant essentiel de la motivation et donc de la

performance des agents au travail.

Notre recherche permettra de vérifier cette hypothèse et de voir aussi, en se référant aux

salariés des organisations au Burkina Faso en générale, plus spécifiquement aux salariés

cadres de la Caisse Nationale de Sécurité Sociale (CNSS), si la rémunération des compétences

peut être un facteur essentiel de performance? Autrement dit, est-ce que l’introduction d’un

système de rémunération des compétences à la CNSS peut motiver et fidéliser les agents

cadres et donc accroitre leur performance au travail ?

Pour répondre à ces questions, nous avons pris le cas de la CNSS du fait qu’elle est

considérée comme une organisation à caractère stratégique. Et cela en tant qu’organisation qui

réfléchit sur les moyens qui permettront d‘impliquer davantage ses agents dans la vie de

l’institution. De même, elle est reconnue pour sa qualité de management des hommes ; ce qui

permet d‘acquérir des informations inédites et une meilleure orientation sur ce sujet.

Nous allons donc vérifier si la CNSS peut accroitre les performances, par la rémunération des

compétences de ses agents cadres sans nuire à l’équité interne et externe, et à la cohésion

interne ?

La présente étude s’inscrit bien dans cet ordre d’idée et il est structuré en deux parties et

chaque partie est subdivisée en deux chapitres. La première présente le cadre organisationnel,

conceptuel et théorique de l’étude ; et la seconde est consacrée à l’essai d’enquête de

satisfaction et à la prise en compte des compétences dans le système de rémunération de la

CNSS.

Depuis l’insurrection des 30 et 31 octobre 2014, on assiste à des revendications généralisées

de revalorisation salariale dans les organisations au Burkina Faso. Les revendications ne sont-

elle pas la conséquence du système de rémunération inadapté face à l’évolution des

contraintes socio-économiques, démotivant et source d’iniquité ?

De même, face à un management inadapté aux besoins des populations dans les

administrations publiques, l’UEMOA a entrepris une modernisation progressive de la gestion




des finances publiques de ses pays membres. En effet, cette réforme budgétaire encourage le

passage d’une logique de moyen à une logique de résultat par une gestion participative de

l’ensemble des acteurs. Concernant les ressources humaines, l’accent doit être mis sur leurs

compétences, leurs performances et leur flexibilité au travail. De ce fait la rémunération, doit

avoir un lien avec les efforts, les compétences ou la performance des agents et non des

salaires octroyés tenant compte des fonctions ou des postes de travail a priori.

Ainsi, au regard de toutes ces exigences, les organisations publiques au Burkina Faso doivent

réexaminer leur système de rémunération à travers la mise en œuvre de réformes profondes.

Dans ces réformes, l’accent doit être mis sur l’homme car comme le dit jean Bodin2 : « il n’est

de richesse que l’homme ». Une place de choix doit être accordée à la GRH, longtemps

relayée au second plan dans nos organisations. L’homme étant donc la première ressource, les

organisations au Burkina Faso doivent entrer dans un mode de développement où

l’intelligence et la créativité de l’homme sont les ressources primordiales.

La CNSS, établissement public de prévoyance sociale (EPPS), enregistre depuis un certain

nombre d’année quelques frustrations en matière de gestion de son système de rémunération.

En effet, l’octroi de certaines indemnités et primes (prime de recouvrement et indemnité

spécifique) à certaines directions, amène les autres directions à en réclamer. De nos jours, ces

revendications persistent ; il apparait donc opportun de s’intéresser à son système de

rémunération et apprécier son impact sur la performance de ses agents. Est-il satisfaisant pour

eux ? Intègre-t-il leurs compétences réelles? Permet-t-il de motiver et de retenir les agents

compétents ? Faut-il le repenser et opter pour une rémunération des compétences ? Ce sont là

autant de questions qui orientent notre réflexion sur la nécessité d’une adoption d’un système

de rémunération des compétences dans les organisations au Burkina Faso en générale et à la

CNSS en particulier.

Pour y répondre, nous nous sommes fixés des objectifs.

L’objectif général de notre travail est d‘étudier la pertinence et l’impact de l’introduction d’un

système de rémunération des compétences sur la performance des agents à la CNSS. Plus

spécifiquement il est question de:

vérifier la perception que les salariés de la CNSS ont de la rémunération des

compétences au travail ;

montrer les avantages de l’adoption d’un système de rémunération des compétences

sur la performance des agents à la CNSS.

2 Http/www.fr.wikipedia.org/wiki/jeanbodin consulté le 19/11/2016 à 15h35




Les hypothèses suivantes ont fait l’objet de vérification sur le terrain :

Hypothèse principale : la rémunération des compétences est un déterminant essentiel de la

motivation et partant de la performance des agents de la CNSS.

Hypothèses secondaires :

Hypothèse 1 : la rémunération des compétences est le déterminant nécessaire de la

motivation et de la fidélisation des agents ;

Hypothèse 2 : la rémunération des compétences est un facteur essentiel de la

performance au travail.




PARTIE I : LE CADRE ORGANISATIONNEL,

CONCEPTUEL ET THEORIQUE DE L’ETUDE

Montée en puissance au cours de la décennie 1990, la rémunération des compétences à travers

la gestion des compétences est aujourd’hui incontournable pour le développement des

organisations.

Nous aborderons dans cette partie, tous les aspects de la rémunération des compétences, les

concepts associés et son impact sur la performance des agents, dans le chapitre II. Mais avant,

nous présenterons l’organisation dans laquelle se déroule notre étude et son système de

rémunération dans le chapitre I.




CHAPITRE I : LA PRESENTATION DU CADRE ORGANISATIONNEL

ET DU SYSTEME DE REMUNERATION DE LA CNSS

Cette présentation consiste en une présentation de l’organisation et du fonctionnement de la

CNSS ainsi que son système de rémunération.

I. LA PRESENTATION DE LA CNSS

Dans la présente section, nous allons présenter, dans un premier temps, les généralités sur la

sécurité sociale et l’organisation à proprement dite de la CNSS et en second lieu le système de

rémunération de la CNSS.

I.1. Les généralités sur la Sécurité Sociale

I.1.1. L’historique de la sécurité sociale au Burkina Faso

La genèse de la sécurité sociale en Afrique francophone (AF) a commencé après la fin de la

seconde guerre mondiale concomitamment à l’effort de la réglementation du travail.

L’adoption de la loi du 15 décembre 1952, instituant un code du travail des territoires d’outre-

mer va permettre à la sécurité sociale de prendre son essor dans la mesure où ce code

contenait des dispositions qui vont servir de point d’appui pour l’institution de la protection

sociale. En dépit de ces dispositions, l’institution du régime de sécurité sociale prendra du

temps puisque les prestations familiales ne seront effectivement crées en AF qu’en 1955. En

ex-Haute Volta, on a l’arrêté n°1029 ITLS-HV du 06 décembre 1955 portant institution d’un

régime de prestations familiales au profit des travailleurs salariés de Haute Volta et l’arrêté

n°1094 du 31/12/1955 portant organisation et fonctionnement de la « Caisse territoriale de

compensation des prestations familiales » en Haute Volta, dont le siège était fixé à Bobo-

Dioulasso. En 1959, la loi n°3-59 ATL du 30 janvier 1959 instituant un régime de réparation

et de prévention des accidents du travail et des maladies professionnelles fut adoptée, et la

gestion fut confiée à la caisse de compensation qui prit la dénomination de « Caisse de

compensation des prestations familiales et des accidents du travail » (CCPF & AT).

Le 30 janvier 1959, la loi N°3-59/ACL du 30 janvier apporte une modification et la CCPF

prend la dénomination de CCPF et AT avec la création de la branche des risques

professionnels.




La loi N°78-60/AN du 06 octobre 1960 crée la branche de la vieillesse, invalidité, décès. La

CCPF et AT devient alors Caisse de prévoyance sociale. Le siège fut transféré à

Ouagadougou par décision du 18 octobre 1963.

L’appellation actuelle, Caisse nationale de sécurité sociale a été consacrée par la loi 13/72/AN

du 28 décembre 1972 portant Code de sécurité sociale. De nos jours, c’est la loi n°015-

2006/AN du 11 mai 2006 qui régit le régime de sécurité sociale applicable aux travailleurs

salariés et assimilés au Burkina Faso.

I.1.2. La définition de la sécurité sociale

« La sécurité sociale » : connaît plusieurs entendements :

Au sens large, la sécurité sociale qu’on appelle aussi assurance sociale, protection sociale ou

prévoyance sociale, concerne la protection de la personne humaine dans son intégrité

physique et dans ses biens, protection assurée par la collectivité nationale.

Selon le Bureau International de travail(BIT) « la sécurité sociale est la sécurité que la société

fournit à ses membres par des organisations appropriées, contre certains risques sociaux

auxquels ils sont exposés ».

Dans la déclaration universelle des droits de l’homme (10 décembre 1948), il est dit en son

article 22 « toute personne, en tant que membre de la société, a droit à la sécurité sociale ; elle

est fondée à obtenir la satisfaction des droits économiques sociaux, culturels indispensable à

sa dignité et au libre développement de sa personnalité, grâce à l’effort national et à la

coopération internationale, compte tenu de l’organisation et des ressources de chaque pays ».

I.2. L’organisation générale de la CNSS

La décision n°2012-106/DG/UPS dispose de l’organisation des services de la Caisse

Nationale de Sécurité Sociale.

I.2.1. La Mission et les objectifs de la CNSS

I.2.1.1. La mission de la CNSS

La CNSS est chargée de gérer le régime de sécurité sociale applicable aux travailleurs salariés

et assimilés au Burkina Faso. Un régime de sécurité sociale est un système de protection

sociale obligatoire, institué par l’Etat pour protéger le travailleur et sa famille contre les

risques pouvant provenir au travail. A cet effet, elle fournit des prestations sociales réparties




en trois (03) branches techniques qui constituent les normes minimales exigées par

l’Organisation Internationale du Travail (OIT). La CNSS a l’avantage de bénéficier de

l’autonomie financière et, par conséquent, de pouvoir dégager des ressources affectées aux

actions de prévention.

Les prestations de la CNSS sont à l’endroit de tous les travailleurs soumis aux dispositions du

code du travail sans discrimination aucune, les assurés volontaires et les apprentis ou élèves

des établissements techniques. Ce service des prestations est complété par une action sanitaire

et sociale3.

I.2.1.2. Les objectifs de la CNSS

Pour mieux atteindre sa mission, la CNSS s’est fixé des objectifs en vue de répondre et

d’anticiper les besoins de ses assurés.

L’objectif principal de la CNSS est de fournir des prestations de sécurité sociale aux assurés

selon les dispositions légales sur la base d’un recouvrement efficace des cotisations sociales.

Spécifiquement, elle prévoit entre autre à:

assurer un service performant des prestations sociales ;

améliorer les rapports entre les services de prestations et les assurés sociaux ;

mettre en œuvre une politique de gestion optimale des ressources humaines,

matérielles et financières de la CNSS ;

percevoir efficacement les cotisations sociales auprès des employeurs;

I.2.2. La structuration de la CNSS

I.2.2.1. L’organigramme de la CNSS

Les services de la CNSS sont structurés en directions centrales et en directions régionales

selon la décision n°2012-106/DG/UPS. Elles sont toutes placées sous l’autorité d’un directeur

général, nommé par décret pris en conseil des Ministres. Le directeur général est assisté par

un secrétaire général nommé par arrêté du Ministre en charge de la Fonction Publique.

Nous distinguons d’une part les structures directement rattachées à la direction générale, il

s’agit : Du Secrétariat Particulier, des Conseillers Techniques, de la Direction de l’Audit

Interne, de la Direction des Etudes et de la Stratégie, de la Cellule Affaires Juridiques et du

Contentieux et de la direction de la communication et des Archives.

3Article 2 de la loi n°015-2006/AN du 11 mai 2006, portant régime de sécurité sociale applicable aux travailleurs

salariés et assimilés au Burkina Faso




D’autre part, nous avons les structures directement rattachées au secrétariat général. Le

secrétaire général est chargé de coordonner et de contrôler toutes les activités administratives

et techniques des structures qui lui sont rattachés. Ce sont : La Direction Centrale du

Recouvrement, la Direction de la Prévention, la Direction Centrale des Prestations, la

Direction Financière et Comptable, la Direction du Contrôle de Gestion, la Direction des

Ressources Humaines (DRH), la Direction Administrative et de l’Equipement, la Direction

des Systèmes d’Informatique, la Direction Régionale de Ouagadougou, la Direction

Régionale de Bobo-Dioulasso, la Direction Régionale du Nord, la Direction Régionale de

Fada N’Gourma et la Direction Régionale de Dédougou.

Elles sont toutes organisées en services, en sections, en agences et en bureaux.

I.2.2.2. Le fonctionnement de la CNSS

La CNSS est, dotée de la personnalité juridique et de l’autonomie financière et est administrée

par un conseil d’administration tripartite de 15 membres, entre l’Etat, les organisations

professionnelles d’employeurs et les organisations syndicales des travailleurs. La CNSS est

placée sous la tutelle technique du ministère en charge de la sécurité sociale et sous la tutelle

financière du ministère de l’économie et des finances4. Ses prestations sont régies par la loi

n°015-2006/AN du 11 mai 2006 portant régime de sécurité sociale applicable aux travailleurs

salariés et assimilés au Burkina Faso et la loi n°016-2006/AN du 16 mai 2006 portant création

de la catégorie d’Etablissements Publics de Prévoyance Sociale.

Le régime comprend trois (3) branches5 :

la branche « Assurance Vieillesse » ou branche des « Pensions » chargée des

prestations de vieillesse, d’invalidité et de décès ;

la branche des « Risques Professionnels » chargée des prestations en cas d’accidents

de travail ou de maladie professionnelle ;

la branche des « Prestations Familiales » chargée des prestations familiales et des

prestations de maternité.

4Loi n°016-2006/AN du 16 mai 2006, portant création de la catégorie d’établissements publics de prévoyance

sociale (EPPS) 5Article1 de la Loi n°015-2006/AN du 11 mai 2006, portant régime de sécurité sociale applicable aux travailleurs

salariés et assimilés au Burkina Faso




I.3. La mission et les activités de la DRH

La DRH a pour mission d’assurer à la CNSS les ressources humaines nécessaires et

suffisantes à la bonne marche de ses services. Elle s’occupe essentiellement de la

programmation et de la paie des salaires, de la formation, du mode de recrutement, de la mise

en œuvre des textes afférents aux statuts du personnel et des rapports professionnels. Cette

mission est soutenue par les activités suivantes :

la gestion de la rémunération du personnel ;

la gestion du personnel et des carrières des agents ;

l’élaboration et la mise en œuvre des plans prévisionnels des emplois et des carrières;

le contrôle des conditions générales de travail, l’application de la législation sociale et la

gestion des conflits internes ;

l’élaboration des programmes de formations initiales et continues ainsi que leur suivi.

I.4. L’organisation de la DRH

La direction des ressources humaines de la CNSS, pour son fonctionnement, s’est

dotée de trois (03) services :

I.4.1. Le service gestion du personnel et des carrières (SGPC)

Ce service, placé sous l’autorité d’un chef de service, est chargé entre autres de :

assurer la gestion administrative du personnel ;

gérer les carrières (promotions, mutations, etc) ;

gérer le régime médico-social des agents ;

gérer les conflits internes ; les dossiers individuels, l’évaluation des agents

I.4.2. Le service paie

Conduit par un chef de service, il est chargé entre autres de :

préparer et de traiter mensuellement les rémunérations ;

suivre l’octroi des avantages divers au personnel ;

étudier les réclamations liées aux rémunérations ;

étudier tout autre dossier relatif à la paie.




I.4.3. Le service formation professionnelle et des stages

Egalement placé sous l’autorité d’un chef, ce service est chargé de :

élaborer les programmes de formations initiales et continues ainsi que le suivi de ces

programmes ;

élaborer les plans de formation ;

prospecter la possibilité de formation, de recyclage et du perfectionnement des agents

auprès des institutions de formation ;

II : LA PRESENTATION DU SYSTEME DE REMUNERATION DE LA

CNSS

Les statuts du personnel de la CNSS du Burkina Faso, adoptés par le Conseil

d’Administration en sa 227e session extraordinaire des 10 et 21 juillet 2015, détermine le

système de rémunération de la CNSS. Ce système se compose en rémunération des salariés et

en avantages sociaux (Les frais médico-sociaux et Les avantages sociaux accordés en cas de

décès) pour les agents.

II.1. Les salaires catégoriels des salariés de la CNSS

Conformément à l’article 71 du statut du personnel adopté par le Conseil d’Administration

en sa 227e session extraordinaire des 10 et 21 juillet 2015, le salaire de chaque agent est

déterminé en fonction de la catégorie professionnelle afférente à l’emploi qu’il occupe à la

CNSS. L’article 72 dispose que, les agents de la CNSS perçoivent obligatoirement le

traitement afférent aux catégories, échelles et échelons dans lesquelles ils sont classés. La

grille salariale présentée à l’annexe III des statuts du personnel est adoptée par le Conseil

d’Administration. Qu’en est-il des indemnités, des primes et des avantages divers ?

II.2. Les indemnités, les primes et les avantages divers

C’est l’article 74 des statuts du personnel qui détermine les indemnités, les primes alloués

aux agents de la CNSS. Le montant de ces indemnités et avantages est fixé par le Conseil

d’Administration, sur proposition du Directeur général. Il s’agit de :

l’indemnité de logement : elle est attribuée à tout le personnel à l’exception

des agents bénéficiant d’un logement de fonction ;




l’indemnité de transport : elle est attribuée à tous les agents à l’exception des

agents bénéficiant d’un véhicule affecté ;

l’indemnité de responsabilité : elle est mensuellement servie aux agents

occupant les postes de responsabilité ;

l’indemnité de sujétion : elle est accordée mensuellement à tous les agents ;

indemnités spécifiques : elles sont servies, sous réserve d’une occupation

effective de l’emploi aux actuaires, informaticiens, et statisticiens ;

l’indemnité compensatrice forfaitaire : elle est servie mensuellement aux

agents visés à l’annexe IV du statut du personnel pour compensation des

contraintes particulières inhérentes aux charges de leurs emplois ;

l’indemnité forfaitaire pour personnel de santé : elle est accordée

mensuellement aux agents de santé visés à l’annexe IV du statut du personnel ;

l’indemnité de gestion : elle est allouée mensuellement au responsable visé à

l’annexe IV du statut du personnel ;

l’indemnité de représentation : est servie mensuellement aux responsables

visés à l’annexe IV du statut du personnel ;

l’indemnité de caisse : elle est accordée mensuellement aux agents occupant

effectivement des postes de caissiers.

S’agissant des primes, nous pouvons retenir les points suivants :

la prime d’ancienneté : elle est allouée à tous les agents ;

la prime de rendement : elle est octroyée trimestriellement à chaque agent en

fonction de sa productivité ;

la prime de recouvrement : elle est servie aux agents des services de

recouvrement ;

la prime de bilan : elle peut être accordée à tout le personnel en fonction du

résultat de l’exercice budgétaire et comptable ;

la gratification : elle est versée à chaque fin d’année aux travailleurs en

fonction de leur temps de présence effective à la CNSS. Elle est égale à un

mois de salaire brut au prorata des mois de présence de l’agent à la CNSS.

Toujours, au titre des avantages divers l’on peut retenir les frais de mission, les frais de

transport et les avances sur salaires respectivement aux articles 76, 77 et 78 du statut du

personnel.




Le salaire catégoriel, les indemnités, les primes et avantages divers dont bénéficient les agents

de la CNSS sont ceux cité ci-dessus.

A présent analysons les avantages sociaux accordés aux agents de la CNSS.

II.3. Les frais médico-sociaux de l’agent

L’article 75 du statut du personnel dispose que les frais de consultation, d’hospitalisation et de

pharmacie de l’agent, de son conjoint et de ses enfants à charges de la CNSS, dans les

conditions fixées à l’annexe V. Ainsi conformément à l’annexe V, le régime médico-social se

présente comme suit :

la prise en charge des frais de consultation et examens médicaux des bénéficiaires du

régime se fait après avis du médecin conseil ;

pour les frais pharmaceutiques, la CNSS octroi deux cent cinquante mille (250 000)

francs par agent et par an ;

les frais de prothèses ainsi que les soins y afférents sont remboursées à 80% dans la

limite de trois cent mille (300 000) francs par an et par agent ;

également la CNSS prend en charge les frais de dialyse, de chimiothérapie et

d’hospitalisation à 100% dans les formations sanitaires publiques et à 60% dans les cliniques

privées agréées par la CNSS ;

en outre, la CNSS prend entièrement en charge l’évacuation sanitaire après avis du

médecin conseil et conformément à la législation en vigueur sur le plan national ;

aussi, les agents bénéficient d’une prise en charge des frais optique pour l’achat de

verres correcteurs et de monture qui se fait une seule fois tous les deux (02) dans la limite de

cent mille (100 000) francs ;

enfin, les frais de séjour en maternité des femmes employées par la CNSS sont pris en

charge à 100% dans les formations sanitaires publiques et à 60% dans les cliniques privées

agrées par la CNSS.

Après la présentation du régime médico-social, que pouvons-nous dire des avantages accordés

en cas de décès de l’agent ?




II.4. Les avantages sociaux accordés en cas de décès de l’agent

Conformément à l’article 69 du statut du personnel, en cas de décès d’un agent, son

salaire entier du mois de décès, l’allocation de congé et les indemnités de toute nature acquis à

la date du décès reviennent aux ayants-droit.

Si le travailleur compte, au jour du décès, six (06) mois au moins d’ancienneté à la

CNSS, les ayants-droit reçoivent une indemnité d’un montant équivalent à celui de

l’indemnité de licenciement qui serait revenue à l’agent en cas de rupture du contrat.

Cependant, si le travailleur totalise au moins 15 ans de service, les ayants-droit

bénéficient d’une indemnité de départ à la retraite. En cas de décès en cours de carrière, une

prime spéciale est allouée aux ayants-droit pour service rendu.

Enfin, si le travailleur avait été déplacé par le fait de la CNSS, les frais de cercueil et

transport du corps du défunt sont pris en charge. Mais à condition que les ayants-droit en

formulent la demande dans un délai maximum de deux ans après l’expiration du délai

réglementaire prévu pour le transfert des restes mortels. La CNSS participe aux frais

funéraires jusqu’à concurrence de six (06) fois le taux mensuel du Salaire Minimum

Interprofessionnel Garanti, elle s’applique également aux agents déjà à la retraite.




CHAPITRE II : LE CADRE CONCEPTUEL ET THEORIQUE DE

L’ETUDE

L’objectif fixé dans ce chapitre est d’apporter des éclaircissements sur les fondements

théoriques de la rémunération des compétences et de son impact sur la performance

individuelle au travail. Il est donc nécessaire pour le développement de notre thème, de définir

les différents concepts associés et de présenter le processus par lequel la rémunération des

compétences impacte positivement la performance des salariés au travail.

I. LA DEFINITION DES CONCEPTS CLES DE L’ETUDE

La compréhension des notions de rémunération et de rémunération des compétences, de

satisfaction, de fidélisation, de motivation, de compétence et de performance permet de

percevoir le rôle moteur de la rémunération des compétences sur la performance individuelle

et organisationnelle.

I.1.La notion de rémunération

Le terme « rémunération » vient du latin « remunerare » rémunéré, tiré du substantif «

munus, muneris » signifiant « cadeau ».

Le Larousse6 définit la rémunération comme le « prix d’un travail, d’un service rendu ». On

entend par rémunération, le salaire de base et tous les autres avantages et accessoires payés,

directement ou indirectement, en espèces ou en nature, par l’employeur au travailleur en

raison de leur emploi.

Elle est un des meilleurs moyens d’attirer, de conserver et de motiver les travailleurs au

regard de l’importance que le salarié y attache. Elle permet à l’organisation d’atteindre ses

objectifs.

La rémunération se regroupe en quatre (04) types7 :

la rémunération directe : qui comprend le salaire de base, les compléments

individuels, les primes de performance individuelle ;

6Le Petit Larousse illustré 1996

7Michel Barabel et Olivier Meier, Manageor, page 733-734




les périphériques légaux : qui sont les dispositions individuelles ou collectives

prévues par la loi. Ce sont l’intéressement, les plans d’épargne, la participation

financière, les stock-options etc. ;

les périphériques sélectifs : ils s’apparentent essentiellement aux avantages en

nature (logement, voiture de service, frais de représentations et de

déplacements) ;

les périphériques statutaires : ils correspondent aux avantages acquis

notamment les avantages sociaux (prévoyance et épargne retraite, complément

de retraite, assurance-vie etc…).

Ainsi, la rémunération globale représente la valeur totale des paiements directs et indirects

reçus par l’employé. La rémunération directe est le salaire de base plus les salaires au

rendement dite variables, quant à la rémunération indirecte, elle renvoie aux avantages

sociaux et les éléments d’appui au développement des compétences.

I.2. La notion de rémunération des compétences

I.2.1. La revue de littérature

Nous aborderons l’approche contingente afin d’apprécier l’émergence de la rémunération des

compétences.

Selon ce courant, les organisations qui n’adaptent pas leurs paramètres de gestion aux

exigences de leurs environnements internes et externes ont moins de chances de survie. En

l’appliquant à la rémunération, pour ces auteurs les organisations doivent en permanence

adaptées leur stratégie et structure à l’évolution de l’environnement. Par exemple l’adoption

de la rémunération des compétences communique aux employés que le développement et la

flexibilité sont importants.

Dans une perspective de management stratégique des ressources humaines, Lawler et

Zarifian8

estiment que la rémunération des compétences doit être adoptée par les

organisations qui poursuivent une stratégie de qualité. Ils poursuivent en ajoutant que ce type

de rémunération est plus apte dans les situations où la performance dépend d’une bonne

coordination et d’un travail en équipe. D’autres auteurs proposent l’adoption de la

rémunération des compétences par les organisations qui cherche l’innovation.

8http//www.id.erudit.org/iderudit/011333ar consulté le 22/02/2017 à 11h 06




I.2.2. La définition et la mesure de la compétence

La rémunération des compétences a été beaucoup abordée par les auteurs pour pallier les

limites de la rémunération basée sur la responsabilité des emplois et sur l’ancienneté. Elle est

qualifiée de rémunération selon les connaissances, de rémunération selon les habiletés ou de

rémunération selon les multi-habiletés. Avec cette approche, le salaire des agents est fonction

de ce qu’ils sont (ou peuvent faire) en convergence avec les objectifs organisationnels. Elle a

l’avantage pour l’employé et pour l’employeur, d’améliorer la polyvalence, la créativité, la

motivation à acquérir des habiletés, et à les améliorer, l’implication, la satisfaction, l’assiduité

et la rétention au travail des employés. Ces impacts sur les attitudes et les comportements des

travailleurs permettent à l’organisation d’accroitre la qualité et la quantité de la productivité,

une bonne maitrise de la main-d’œuvre, une meilleure utilisation des nouvelles technologies,

d’avoir un personnel plus flexible etc.

Pour la mesure de la compétence, plusieurs approches ont été évoquées. Mais ces approches

supposent la définition précise et suffisamment claire de la notion de compétence pour tous

les employés.

Une première approche9, permet de distinguer :

les compétences horizontales, requises par des emplois de même niveau

hiérarchique ;

les compétences verticales, requises par les emplois d’encadrement ;

les compétences « en profondeur » correspondant à l’approfondissement de la

maîtrise de l‘emploi actuel.

La rémunération des compétences dans ces contextes suppose de mettre l’accent sur l’une ou

l’autre de ces compétences. Pour lui les compétences horizontales, seraient rémunérées chez

le personnel de production ; tandis que les compétences en profondeur sont adaptées chez les

agents occupant des emplois à fort contenu cognitif (techniciens supérieurs, ingénieurs,

chercheurs).

Une seconde approche10

, fait la différence entre les compétences utilisées par les employés de

celles qu’ils ont mais ne les utilisent pas. Cette approche propose cinq (05) modèles de

rémunération des compétences :

9Cadin, Guérin, Pigeyre, Pralong ; pratiques et éléments de théorie, Gestion des Ressources Humaines ; Paris,

dunod, 4e édition, 2012, page 268, cité par Lawler 10

Cadin, Guérin, Pigeyre, Pralong ; pratiques et éléments de théorie, Gestion des Ressources Humaines ; Paris,

dunod, 4e édition, 2012, page 268, cité par Marbach




la variété des compétences utilisées dans un ensemble des postes, il s’agit de

polyvalence ;

la spécialisation des compétences, on reconnait ici la maîtrise, voire l’expertise dont

fait preuve la personne ;

les compétences liées à un profil d’emploi individualisé. Il s’agit là de compétences

singulières détenues par le salarié sur la base desquelles son emploi est défini ;

la rémunération des compétences prouvées valorise l’expérience professionnelle du

salarié sur une base personnalisée ;

la rémunération des compétences potentielles.

Enfin une dernière approche, apparue avec l’approche gestion prévisionnelle des emplois et

des compétences (GPEC), différencie les compétences requises par l’emploi et celles acquises

par l’agent. A ce titre, la rémunération des compétences requises par les emplois consiste à

inciter les travailleurs à développer des compétences liées aux activités d’un ensemble

d’emplois cibles. Avec la démarche GPEC, cette approche s’apparente aux méthodes

d’évaluation des emplois. Elle tient compte des compétences exigées comme critère

d’évaluation. La rémunération des compétences acquises, prend en compte les connaissances

et l’expérience des agents.

Cependant l’adoption d’un système de rémunération des compétences nécessite au préalable

de se poser un certain nombre de questions accompagnées d’une communication claire à

l’endroit des salariés :

quel type de compétence doit-on rémunérer : les savoirs, les savoir-faire ou les savoirs

être ?

les compétences acquises ou requises ?

le système retenu est-il incitatif ou impératif ?

comment formuler cette rémunération (primes, hausse du salaire de base) ?

Ainsi la mise en œuvre d’une grille salariale basée sur la compétence passe par six étapes :

description d’emploi et des compétences ;

référentiel de compétence ;

évaluation des emplois et des compétences ;

classification des emplois selon l’évaluation qui en a été faite ;

choix d’une échelle de salaire pour chaque compétence ;

élaboration de la grille des salaires et des modalités d’évolution salariale.




I.3. La notion de satisfaction, de fidélisation et de motivation

I.3.1. La notion de satisfaction

Du latin satisfaction, la satisfaction est l’action et l’effet de satisfaire ou de se satisfaire.

La satisfaction est un sentiment agréable qui résulte de l’accomplissement de ce qu’on

souhaite. Le dictionnaire Robert la définie comme « le sentiment de bien-être, le plaisir qui

accompagne l’accomplissement de ce qu’on attend, ce qu’on désire, ce qu’on souhaite ».

Pour LOCKE11

, la satisfaction est « un état émotionnel positif ou agréable résultant de

l’appréciation de son emploi ou de l’expérience de ses emplois ». Il s’agit d’une réponse

affective et émotionnelle positif qui résulte de l’évaluation faite de son emploi ou de ses

expériences de travail.

On peut dire que la satisfaction survient de la correspondance entre le travail réel et les

attentes des travailleurs. Par rapport à son emploi, l’individu peut avoir des attentes, éprouver

des souhaits ou des désirs et dont l’accomplissement peut entraîner la satisfaction au travail12

.

La satisfaction à trois origines relatives au contenu du travail, aux récompenses et à la qualité

des relations au travail. L’employé satisfait de sa situation et des relations au travail, cherche

à entretenir une équité par des gestes altruistes et consciencieux. Par contre, si l’employé

perçoit négativement sa situation de travail, il recadre sa relation avec l’organisation, en

réduisant ses contributions discrétionnaires. Il ne produirait alors que l’effort minimum

suffisant pour assurer son emploi et éviter des sanctions. Ainsi, il existe un lien entre

productivité et satisfaction de l’employé, expliqué par la qualité de l’échange social entre

l’employé et l’organisation.

Diverses études ont montré qu’il existe une corrélation entre la motivation et la satisfaction

des besoins. Les motivations13

d’une personne résultent de l’insatisfaction de certains de ses

besoins. Il s’agit d’un sentiment positif que le travailleur éprouve à divers degrés lorsque ses

attentes vis-à-vis du travail se réalisent. Elle est une conséquence de la motivation lorsque

celle-ci conduit à la réalisation de certaines attentes.

11

www.wikiberal.org/wiki/Edwin_A_Locke consulté le 22/02/2017 à 10h30 12

Roussel Patrice ; Rémunération, motivation et satisfaction au travail, Paris : édition Economica, collection

Recherche en Gestion 13

Annick Cohen-Haegel, toute la fonction ressources humaines, 2e édition, dunod, Paris, 2010, page 80, cité par

A Maslow

http://www.wikiberal.org/wiki/Edwin_A_Locke%20consulté%20le%2022/02/2017%20à%2010h30




La motivation peut être vue comme un moteur de la performance, alors que la satisfaction

peut être considérée comme une résultante de la performance. Mais quand n’est-il de la notion

de motivation ?

I.3.2. La notion de motivation

La motivation des hommes a été beaucoup théorisée dans le but de comprendre ce qui peut

motiver en situation professionnelle. Ainsi le mot « motivation » a la même racine que «

moteur » : c’est ce qui transmet un mouvement, met en marche, transforme une énergie en

action. C’est la force qui pousse l’individu à faire.

La motivation au travail est définie comme l’ensemble des énergies, conditions et processus

qui sous-tendent l’émergence, l’orientation, l’intensité et la persistance des efforts qu’un

individu consacre à son travail14

.

Pour Taylor15

, la motivation est la conséquence du salaire. Il ne voit l’individu que comme un

être essentiellement tourné vers la recherche de son avantage personnel, l’homme entend

obtenir le maximum de satisfaction des efforts qu’il engage au travail. Dans cette perspective

taylorienne, la motivation provient uniquement de la rémunération.

La motivation16

est : « comme une force intérieure, poussant l’individu à agir dans le sens des

objectifs organisationnels, tel qu’il les perçoit. Il s’agit donc d’une optimisation de l’effort

vers un but précis et non d’une simple dépense d’énergie ».

En conclusion, la motivation au travail peut être donc définie comme le processus qui active,

oriente et maintient le comportement des employés vers l'atteinte d'un but. C’est le degré

d’engagement d’un salarié dans la réalisation d’une action proposée par l’organisation. Le

niveau de motivation d’un individu ne dépend donc pas seulement de lui, mais il dépend

également de son environnement.

14

David Paradis, performance et motivation au travail : une dynamique cyclique, page 14, cité par Katzelle et

Thompsom 15

http://www.theoriedelamootivation.over-blo.com consulté le 19/01/2017 à 11h48 mn 16

Laura Mucha, la motivation des salariés et la performance dans les entreprises, mémoire professionnel, 2009-

2010, page 11, cité par Louis BERGERON




I.3.3. La notion de fidélisation

De nos jours, bâtir un modèle de gestion des ressources humaines au service du

développement durable et de la compétitivité passe par l’acquisition des meilleures

compétences, leurs fidélisations et motivations au travail.

La notion de fidélisation vient du mot « fidélité », elle vient du mot latin « fidelitas » qui est

proche des mots « fides » qui signifie « foi » et « foedus » qui désigne «pacte, convention,

alliance ». La fidélité renvoie à l’idée de confiance, de croyance et de valeurs partagées.

D’après le dictionnaire Petit Larousse17

, « fidéliser » est le fait de « rendre fidèle (un client) ;

rendre le consommateur attaché à un produit ».

La fidélisation est l’action volontaire de l’entreprise de mettre en place un environnement qui

maintienne durablement l’attachement de ses salariés à elle- même18

.

Fidéliser = attirer les talents + maintenir les compétences + avoir des salariés qui

s’investissent dans leur entreprise et leur travail19

.

Fidéliser revient donc à encourager le sentiment réciproque d’attachement et la rétention de

certains salariés à fortes compétences. La fidélisation est le fait ainsi d’attirer et de retenir

durablement le personnel hautement qualifié et l’inciter à travailler selon les valeurs et

l’intérêt de l’organisation, de rendre un salarié attaché à son entreprise.

En somme, la fidélisation serait donc le fait de rendre un employé fidèle à son entreprise.

I.4.La notion de compétence et de performance

Nous expliciterons dans un premier temps la notion de compétence (1) et en second lieu la

notion de performance (1).

I.4.1. La notion de compétence

Le terme de compétence est polysémique et peut prendre des acceptions différentes. Afin de

clarifier cette notion de compétence, nous allons faire référence à des définitions de quelques

auteurs.

17

Le Petit Larousse Illustré 1996 18

Gaston Yves MvengMinkoulou, fidélisation du personnel et performance de l’entreprise : une application au

personnel d’encadrement de Guinness Cameroun s.a, DEA en science de gestion, Université Yaoundé II, 2006,

page 14, cité par Chaminade 19

Gaston Yves MvengMinkoulou, fidélisation du personnel et performance de l’entreprise : une application au

personnel d’encadrement de Guinness Cameroun s.a, DEA en science de gestion, Université Yaoundé II, 2006,

page 14, cité par Bruneteaux




La compétence est de l’ordre du savoir-mobiliser20

. Elle résulte de ce faite de trois facteurs :

le savoir agir qui suppose de savoir combiner et mobiliser les ressources pertinentes ; le

vouloir agir qui se réfère à la motivation personnelle de l’individu et le pouvoir agir qui

renvoie à l’existence d’un contexte, la compétence se constate et s’évalue lors de sa mise en

œuvre en situation professionnelle.

La compétence21

, est un ensemble stabilisé de savoirs et de savoir-faire, de conduits-types, de

procédures standard, de type de raisonnements que l’on peut mettre en œuvre sans

apprentissage nouveau.

Selon Jacques Tardif22

, une compétence est un savoir agir complexe prenant appui sur la

mobilisation et la combinaison efficaces d’une variété de ressources internes et externes à

l’intérieur d’une famille de situations.

Marc Romainville23

, lui définit la compétence comme un ensemble intégré et fonctionnel de

savoir, savoir-faire, savoir être et de savoir devenir qui permettront, face à une catégorie de

situations, de s’adapter, de résoudre des problèmes et de réaliser des projets.

De ces propositions, il est possible de dégager quelques points forts. Une compétence consiste

en la mobilisation d’un ensemble de ressources diversifiées internes (savoir, savoir-faire,

savoir être) et externe (documents, outils, personnes). Elle s’exerce dans des situations

contextualisées.

Finalement nous retenons que la compétence est la capacité à mobiliser des ressources

(savoir, savoir-faire, savoir être) pour exercer une activité, d’atteindre un résultat, et de

répondre à l’attente d’une organisation.

Le savoir : les connaissances théoriques, les idées, les concepts et les

hypothèses ;

Le savoir-faire : les techniques, les habiletés, le maniement des outils ;

Le savoir être : les perceptions, les valeurs, les attitudes, la personnalité.

La compétence est donc une mise en œuvre efficace de ces ressources pour la réalisation

d’une tâche. Elle résulte d’une expérience professionnelle, elle s’observe objectivement à

partir du poste de travail et validée par la performance professionnelle.

20

Cité par SANON Mohamed, cours dactylographié de GPEC, ENAM, GRH A2, 2016, cité par Guy le Boterf 21

Cité par SANON Mohamed, cours dactylographié de GPEC, ENAM, GRH A2, 2016, cité par Maurice de

Montmolin 22

http/www.ac-grenole.fr/ien.cluses/img/pdf_competences_vocabulaire le 22/02/2017 à 10h 51 23

http/www.ac-grenole.fr/ien.cluses/img/pdf_competences_vocabulaire le 22/02/2017 à 10h 51




Quatre types de compétences24

existent dans tout métier à savoir :

les compétences techniques. Tout métier repose sur une maîtrise technique.

Conseillers clientèles, assistantes, informaticiens, responsables, seront considérés

comme compétents s’ils maîtrisent d’abord leur domaine technique. On subdivise ces

compétences techniques en trois éléments fondamentaux : les connaissances

professionnelles, les méthodes et les savoir-faire ;

les compétences d’organisation. Quelqu’un est compétent s’il est capable d’organiser

son propre travail ou de s’organiser avec d’autres, de manière à aboutir à la

performance attendue, dans les délais et la qualité attendus ;

les compétences relationnelles. Quelqu’un est compétent s’il a la capacité d’établir et

de maintenir des relations efficaces avec les autres et a appris à travailler en relation

avec d’autres interlocuteurs, internes ou externes, pour aboutir à la performance ;

les compétences d’adaptation. Les situations sont évolutives, inattendues, imprévues

et l’environnement se transforme constamment. Tout salarié doit intégrer des

nouveautés, des changements. Quelqu’un est compétent s’il s’adapte à son métier, à

l’environnement, aux situations rencontrées et s’inscrit dans une évolution de ses

méthodes de travail.

De multiples méthodes25

ont été développées en vue du repérage et de la codification des

compétences. Ce sont entre autre :

l’approche par les connaissances professionnelles : elle repose sur l’élaboration d’un

référentiel exprimé en termes de contenus de savoir, avec la mise en perspective du

niveau de connaissance requis par l’emploi et celle possédé ;

l’approche par le potentiel estimé : elle englobe les comportements, les aptitudes les

savoirs ou les traits de personnalité ;

l’approche par le savoir-faire opérationnel : cette approche, plutôt que de s’intéresser

aux connaissances aux traits de personnalité des employés, elle s’attache à repérer,

par l’observation ce qu’ils sont capables de mobiliser effectivement dans un contexte

de travail déterminé ;

24Cité par Coulibaly Ber-Zan, cours dactylographié d’ingénierie de la formation, ENAM, GRH A2,

2016

25Cadin, Guerin, Pigeyre, Pralong ; pratiques et éléments de théorie, gestion des ressources humaines, Paris,

dunod, 4e édition, 2012 page 171




l’approche par les démarches intellectuelles ou cognitives : cette méthode se

concentre sur les modes de résolution de problèmes dans un cadre organisationnel

donné. Elle repère les stratégies de raisonnement qui pourraient être utilisées dans

d’autres situations professionnelles que celle de l’observation.

Chacun de ces approches à ses atouts et ses limites. Le choix de l’une ou l’autre nécessite au

préalable la définition claire d’une stratégie d’identification des compétences.

I.4.2. La notion de performance

La problématique majeure des organisations au Burkina Faso en termes de RH, est de savoir

comment faire pour avoir des employés performants. La performance, c’est l’exigence du «

beaucoup », du « vite », de la qualité, du « plus », du « bien » et surtout du « mieux ».

Etymologiquement, la performance vient de l’ancien français « parformer » qui signifiait «

accomplir, exécuter », au XIIIème siècle. Le verbe anglais to perform apparait au XVème

siècle avec une signification plus large. C’est à la fois l’accomplissement d’un processus,

d’une tâche, mais aussi les résultats obtenus ainsi que le succès dont on peut se prévaloir.

Dans le langage courant, la performance désigne le succès ou l’exploit : c’est le résultat d’une

action ou d’un fonctionnement. Pour le monde du travail, c’est l’atteinte des objectifs que l’on

s’est fixé en convergences avec les orientations organisationnelles. Certes la performance peut

recouvrer des sens différents, même si celle-ci semble liée très souvent, à la notion de résultat.

On peut néanmoins associer quatre sens à la notion de performance :

la performance est succès : il s’agit d’une représentation de la réussite ;

la performance est résultat de l’action : contrairement au précédent, ce sens ne

contient pas de jugement de valeur ;

la performance est action : elle désigne simultanément les résultats et les actions

mises en œuvre pour les atteindre, c’est-à-dire d’un processus.

la performance est capacité : elle renvoie alors au potentielle.

En somme, nous définissons la performance comme le résultat d’une juste combinaison de

compétence, de détermination des objectifs, et surtout de motivation.




II. LA REMUNERATION DES COMPETENCES ET LA

PERFORMANCE DES EMPLOYES

Bien que la compétence soit de nos jours une notion importante en gestion des ressources

humaines, la mise en œuvre de la rémunération des compétences doit se faire suivant certaines

règles pour pallier à toute difficulté. Recherché la motivation des salariés par la prise en

compte de leur compétence dans leur rémunération et s’assurer de son impact positif sur la

performance individuelle des employés et organisationnelle.

II.1. Les origines et les sources de la motivation

II.1.1. Les origines de la motivation

On distingue deux origines de la motivation chez un individu : la motivation interne et

externe. Leur intérêt se diffère d’une organisation à une autre, d’un employé à un autre.

Lorsque la motivation se situe à l’intérieur même de l’individu, elle est qualifiée de

motivation intrinsèque. Elle désigne la motivation à s’engager dans une action pour soi-

même, eu égard à la satisfaction inhérente à cette action.

Les origines de la motivation intrinsèque sont reliées : aux valeurs, aux besoins, aux

croyances aux défis, aux sentiments de réalisation et d’accomplissement personnel, à la

curiosité, à l’autodétermination, aux sentiments de compétence.

Cependant, si la motivation émerge de facteurs externes à l’individu, il s’agit alors de

motivation extrinsèque. La motivation extrinsèque est celle liée aux récompenses issues de

l’exercice du travail. Les facteurs explicatifs de cette motivation sont entre autres : la

rémunération, les avantages sociaux, les conditions de travail, le style de supervision, la

qualité des relations avec les collègues et les supérieurs, l’hygiène et la sécurité au travail etc.

II.1.2. Les sources de la motivation

Au regard des origines citées, on recense plusieurs sources de motivation chez un travailleurs,

sur lesquelles toute organisation doit s’appuyer. Ce sont :

la fixation et la communication des objectifs à tous. A cet effet, LOCKE26

estiment

que « l’individu donne un rendement supérieur au travail, lorsqu’il cherche à atteindre

des objectifs spécifiques, élevés et acceptables et lorsqu’il reçoit une rétroaction sur

26

Cité par Coulibaly Ber-Zan, cours d’approche psychosociale de la GRH, ENAM, GRH A1, 2015




un travail ». il est donc fondamental pour tout manager d’assigner des objectifs à tous

les agents surtout aux nouveaux employés. De même, laissé le libre choix aux

employés mûrs, capables et qui en font la preuve de déterminer eux-mêmes leurs

objectifs de travail ;

la reconnaissance, plus le travailleur se sent reconnu dans ses efforts, ses résultats, ses

compétences et même sa propre personne, plus il est motivé à donner le meilleur de

lui-même dans son travail ;

l’enrichissement des tâches. Développer par F Herzberg27

, il consiste à donner à

l’agent des nouvelles responsabilités en ce qui a trait à la planification, à

l’organisation et au contrôle de son travail. On ajoute donc aux tâches déjà définies

des fonctions de nature différentes comme la fixation d’objectifs, le contrôle de la

qualité etc ;

le maintien du travail en équipe. Le supérieur doit maintenir un esprit d’équipe à tous

les niveaux pour donner de l’engouement, une envie de faire, un climat de travail

positif, par le biais d’une communication équilibrée ;

la rémunération quant à elle, permet d’attirer et de maintenir les travailleurs

compétents. Associée à des éléments intrinsèques, la rémunération joue un rôle

important dans la motivation des employés ;

la perspective de progression des carrières.

II.2. La motivation par la rémunération des compétences (théorie des

attentes, de l’équité et la théorie des deux facteurs)

II.2.1. La théorie des attentes

La théorie des attentes28

encore appelée théorie du résultat escompté, stipule que la motivation

au travail est liée à l’espérance de réussir et d’être récompensé. Un salarié se poserait ainsi

trois questions dont les réponses déterminent la motivation : suis-je capable de faire ce que

l’organisation me demande ? A quoi cela va me servir (promotion, récompense, prime etc) ?

27Annick Cohen-Haegel, toute la fonction ressources humaines, 2e édition, dunod, Paris, 2010, page 83, cité par

F Herzberg

28Cadin, Guerin, Pigeyre,¨Pralong ; pratiques et éléments de théorie, gestion des ressources humaines, Paris,

dunod, 4e édition, 2012 page 293 développer par Vroom




La récompense a-t-elle de la valeur pour moi ? Ainsi se modèle permet de voir que la

motivation du salarié résulte de ses choix individuel et subjectif.

Cette théorie repose sur trois concepts à savoir : la valence, l’instrumentalité et l’attente.

La valence, c’est la valeur positive ou négative que chaque individu attribue

au résultat de ses actions, de ses compétences ou de sa performance. Le salarié

se demande qu’est-ce qu’il obtient en retour pour ses compétences, pour sa

performance accomplie, est-il satisfaisant ?

L’instrumentalité, c’est la probabilité pour l’agent qu’un effort soit ou non

suivi d’une récompense. Est-ce que la performance ou la compétence est

corrélée avec le résultat ? pour ce faire l’agent doit voir un lien entre le travail

accompli et la récompense qu’il obtiendra (salaire, sécurité,

reconnaissance…). De même, il doit pouvoir évaluer que sa compétence à

accomplir lui permettra d’avoir des récompenses qu’il désire ;

L’attente, cela consiste à apprécier ses chances d’atteindre l’objectif fixé, en

évaluant sa capacité à effectuer le travail demandé. En d’autre terme, c’est la

croyance selon laquelle un niveau particulier d'effort au travail entraînera un

résultat.

Selon Vroom, la motivation est une fonction multiplicative des trois éléments et si un est

absent ou nul, c’est la motivation qui sera nulle :

Motivation=valence*instrumentalité*attente

Par conséquent, la rémunération est source de motivation si les cinq conditions suivantes sont

remplies par l’employé29

:

valence positive élevée aux rémunérations ;

être convaincue qu’une bonne compétence ou performance entraine une rémunération

plus élevée ;

être convaincu de pouvoir maîtriser la qualité de son travail ;

tenir les résultats positifs découlant d’une bonne compétence ou performance comme

plus important que les négatifs ;

la motivation pour bien travailler doit l’emporter sur tout autre comportement.

29

Cadin, Guerin, Pigeyre,¨Pralong ; pratiques et éléments de théorie, gestion des ressources humaines, Paris,

dunod, 4e édition, 2012 page 293, développer par Porter et Lawler




En résumer, la rémunération peut être source de motivation si elle reflète l’effort réel du

salarié. La rémunération doit donc intégrer la compétence ou performance des agents. D’où

l’intérêt de l’adoption de la logique de compétence dans les systèmes de rémunération des

organisations en vue d’accroitre la performance des employés. Par conséquent le manager doit

définir clairement les résultats attendus, établir des critères de mesure pour évaluer la

performance individuelle, s’interroger sur l’intérêt accordé à la rémunération par les employés

compétents et enfin accorder aux salariés une rémunération proportionnelle aux résultats

attendus.

II.2.2. La théorie de l’équité30

Selon cette théorie, l’individu se compare aux autres aussi bien à l’interne qu’à l’externe ; s’il

se considère sous-payé, il travaillera moins, s’il se considère surpayé, il augmentera sa

compétence, sa performance. Il effectue le rapport entre les avantages (rémunération.. .) qu’il

tire de son emploi et sa contribution (compétence, effort, performance …) au travail. Si le

rapport est au moins égal à celui d’autrui, il y a équité et donc il sera motivé. Par contre si le

rapport est inférieur, il n’y a pas équité, et la motivation baisse. Ainsi un salarié est motivé

lorsqu’il considère que la rémunération de son travail est proportionnelle à sa contribution.

II.2.3. La théorie des deux facteurs d’Herzberg31

Pour F. Herzberg, psychologue Américain, connu comme le père de l’enrichissement des

tâches visant à améliorer la créativité et le bonheur de l’individu au travail ; les facteurs qui

assurent la satisfaction ou l’insatisfaction d’un salarié sont différents. La satisfaction est

associée à des facteurs dits « moteurs » et l’insatisfaction à des facteurs dits « d’hygiène » qui

dépendent de l’environnement et des conditions de travail.

Les facteurs de satisfaction ont un caractère de motivation ce sont : l’accomplissement de soi,

la reconnaissance, le travail proprement dit, la responsabilité, l’avancement et la perspective

de développement de carrière, l’autonomie.

Les facteurs d’hygiène ont un caractère démotivant, ils provoquent l’insatisfaction lorsqu’ils

ne sont pas pris en compte ce sont : la politique et administration de l’organisation, la

30

Cité par Coulibaly Ber-Zan, cours d’approche psychosociale de la GRH, ENAM, GRH A1, 2015 31

Annick Cohen-Haegel, toute la fonction ressources humaines, 2e édition, dunod, Paris, 2010, page 82, cité par

Herzberg




supervision du travail, le salaire, les relations avec le supérieur hiérarchique et les collègues,

les conditions de travail, la sécurité de l’emploi, le statut, le système d’information et de

communication dans l’organisation.

Ainsi, Herzberg propose que pour motiver les agents, l’on doit agir sur les facteurs moteurs

qui sont relatifs au contenu du travail. Toutefois, selon les conditions un même facteur peut

appartenir à l’une et l’autre des deux catégories. C’est l’exemple de la rémunération, facteur

d’hygiène qui, associée à la reconnaissance des efforts, des compétences, de la performance,

devient un véritable facteur moteur.

Ces théories, dans les années 1990 ont amené les organisations à repenser leur système de

rémunération, qui reconnaissait fortement l’ancienneté. De nouveaux systèmes apparaissaient

avec la gestion des compétences comme outil de modernisation, diminuant ainsi le poids de

l’ancienneté pour optimiser la reconnaissance et la valorisation des compétences. La

rémunération du travail devient dès lors un des fondements rationnels et nécessaires de la

motivation des employés, car le salaire versé reconnaissait l’efficacité, l’implication du

salarié, ses compétences, la performance accomplie.

II.3. La performance individuelle au travail

La performance individuelle au travail est « un ensemble de comportements ou d’actions qui

sont pertinents pour les objectifs d’une organisation et pouvant être mesurés en termes de

niveau de compétence et de contributions aux objectifs32

». Elle est la valeur attendue par

l’organisation des épisodes de comportements discrets qu’exerce un individu pendant une

période de temps donnée. De ce fait la performance individuelle, renvoie aux comportements

que l’organisation valorise et attend de ses employés33

.

La mesure de cette performance dépend de l’effort, du rôle du salarié dans l’organisation, de

ses compétences à occuper le poste, du contexte interne (moyen de travail, structure de

l’organisation…) et de l’environnement externe à l’organisation.

Au regard de ces deux travaux, nous définissons la performance individuelle au travail

comme l’ensemble des comportements mobilisés pour atteindre les résultats attendus par

l’organisation. Ainsi Campbell dans son modèle multi-facteur, propose un ensemble de

32

TabetDerraz Imane ep.Chiali, système de rémunération et management de la performance des entreprises cas

des entreprises Algériennes, Doctorat LMD en management des organisations, université Abou BekrBelkaÏd-

Tlemcen, Algérie, 2013-2014, page 108, cité par Campbell 33

TabetDerraz Imane ep.Chiali, système de rémunération et management de la performance des entreprises cas

des entreprises Algériennes, Doctorat LMD en management des organisations, université Abou BekrBelkaÏd-

Tlemcen, Algérie, 2013-2014, page 108, cité par Motowildo




comportement et attitudes (huit) attendus permettant à un individu d’être performant au

travail. Les huit dimensions de comportements individuels qui constituent le domaine de la

performance au travail selon Campbell sont :

les compétences dans les tâches spécifiques à l’emploi : il s’agit du niveau de

compétence avec lequel un individu exécute les tâches techniques spécifiques à

son emploi ;

les compétences dans les tâches non spécifiques à l’emploi : c’est la capacité à

maîtriser les tâches communes à plusieurs emplois de l’organisation. Cette

aptitude relève des compétences à la polyvalence et à l’adaptabilité ;

la communication écrite et orale : il s’agit de la capacité à communiquer

clairement et efficacement oralement, ou par écrit dans le travail ;

les efforts dans l’activité : c’est la capacité à démontrer des efforts

supplémentaires et à travailler efficacement dans des conditions difficiles

(motivations à réaliser les tâches assignées avec énergie, intensité et

persistance) ;

le maintien d’une discipline personnelle : c’est l’aptitude à éviter les

comportements négatifs ou contreproductifs (infraction aux règles internes,

absentéisme, manque de ponctualité) ;

la contribution à la performance de l’équipe et des collègues : il s’agit de

l’aptitude à soutenir, aider, et participer au développement des collègues ; à

faciliter le fonctionnement effectif du groupe en étant un modèle, en

maintenant le groupe dirigé vers les objectifs, ou en renforçant la participation

des autres membres ;

la supervision : il s’agit de l’aptitude à influencer positivement la performance

des subordonnés au travers des qualités de leader exprimées par l’individu

(fixer des objectifs, récompenser ou sanctionner de façon appropriée) ;

le management et l’administration : c’est la capacité à manager les équipes

(maîtrise des tâches d’allocation de ressources, d’organisation, de contrôle de

l’efficacité de l’équipe) et à développer le service (accroitre les ressources

humaines, financières, matérielles).




II.4. L’influence de la rémunération des compétences sur la performance

des salariés

La motivation et la satisfaction engendrées par la reconnaissance des compétences dans la

rémunération poussent les salariés à se surpasser dans un but individuel et collectif, mais

également de les intéresser à la vie de l’organisation en développant leur sentiment

d’appartenance à l’organisation.

Dans ce système de rémunération, l’agent est rémunéré non pas en fonction de son poste, de

sa fonction ou de son emploi occupé mais compte tenu des compétences qu’il développe

effectivement dans l’organisation. La plupart des études de cas menés34

, concluent à son

efficacité. Ces études montrent que la rémunération des compétences est fréquemment utilisée

par les organisations qui s’inscrivent dans un management de qualité et des pratiques de

mobilisation des ressources humaines. Le partage des informations, le fort engagement, la

forte participation des salariés, témoigne une meilleure réussite de ce type de rémunération.

En effet ces deux auteurs ont utilisé la théorie des attentes et celle des caractéristiques du

travail pour traiter de l’efficacité de la rémunération des compétences. La théorie des attentes

montre que l’individu est motivé à atteindre des résultats meilleurs ou à adopter le bon

comportement s’il perçoit un lien étroit entre les efforts et les résultats, et un lien étroit entre

ces résultats et les récompenses perçues. Ainsi en utilisant cette théorie ces auteurs estiment

que les employés seront plus motivés et performants dans la mesure où leurs compétences

sont reconnues et valorisées.

La théorie des caractéristiques, quant à elle, considère que la rémunération des compétences

transforme la réalisation du travail et augmente l’autonomie au travail, toute chose qui

favorise l’adoption d’attitudes souhaitables (satisfaction, motivation) ; d’où l’amélioration des

rendements individuels et la performance organisationnelle. Aussi, ils ajoutent que ce type de

rémunération réduit les coûts de main-d’œuvre.

La rémunération des compétences, établit en fonction des exigences du poste occupé par le

salarié est donc de plus en plus adoptée pour pallier les limites des systèmes basées sur

l’ancienneté, la fonction, la qualification des agents.

34

Mesrar Asmaa, contribution à l’étude des conditions d’efficacité de la rémunération des compétences, Doctorat

en science de gestion, Université de Toulouse I-capitole, 2011, page 58, cité par Murray et Gerhart




Dans cette première partie nous avons d’abord mis en lumière l’organisation ainsi que le

système de rémunération (chapitre I). Ce chapitre nous a permis de présenter les différentes

composantes du système de rémunération mise en place à la CNSS.

Ensuite, nous avons présenté la grande diversité des approches et des définitions de la

compétence ainsi que les notions de rémunération, de motivation, de satisfaction et de

fidélisation au travail (chapitre II).

Le cadre conceptuel choisi pour montrer l’impact positive de la rémunération des

compétences sur la performance individuelle et organisationnelle appartient aux théories des

attentes, de l’équité et bi factorielle. La rémunération des compétences motive, toute chose

qui accroit l’engagement des travailleurs.




PARTIE II : L’ENQUETE DE SATISFACTION ET

LA MESURE DE L’IMPACT DU SYSTEME DE

REMUNERATION DES COMPETENCES SUR

LA MOTIVATION ET LA PERFORMANCE DES

AGENTS A LA CNSS

Nous allons nous focaliser sur la CNSS et son système de rémunération pour traiter son

impact sur la satisfaction, la fidélisation ainsi que sur la motivation et donc la performance

des travailleurs.

Pour que la CNSS atteigne ses objectifs, elle doit avoir un personnel continuellement engagé

et satisfait de leur traitement au travail. Nous allons donc apprécier la perception que les

salariés ont de leur système de rémunération actuel et faire des recommandations pour la prise

en compte des compétences dans la GRH à la CNSS.

Dans cette partie pratique nous allons dans un premier chapitre clarifier la méthodologie

adoptée et en second chapitre présenter et analyser les résultats afin de pouvoir formuler nos

recommandations à l’endroit de la direction de la CNSS.




CHAPITRE I : LA METHODOLOGIE D’ENQUETE DE

SATISFACTION

Dans ce chapitre, nous allons procéder à l’échantillonnage et à la collecte des données dans

une première section, ainsi qu’à la justification de la démarche adoptée dans une seconde

section.

I. L’ECHANTILLONNAGE ET LA COLLECTE DES DONNEES

Avant de passer à la collecte des données, nous allons d’abord effectuer l’échantillonnage de

la population.

I.1. Le milieu et la population d’enquête

La CNSS est présente sur le territoire national depuis 1955. Après soixante-deux années

d’expérience, elle couvre toutes les quarante-cinq provinces que compte le pays.

L’organisation de la CNSS permet une meilleure compréhension du milieu d’étude de la

présente recherche. C’est la notoriété, le prestige et le caractère stratégique dont jouit cette

structure au plan national qui justifie le choix de la CNSS comme milieu d’étude.

Les statistiques sur les ressources humaines de la CNSS au cours des cinq dernières années

nous sont fournies par les données du tableau suivant :

Tableau 1 : personnel permanant par catégorie

Catégorie

01

Catégorie

02

Catégorie

03

Catégorie

04

Catégorie

05

Catégorie

06

Total

Nombre 45 196 335 228 89 61 955

Source : statistique des ressources humaines de la CNSS

I.2. L’échantillon d’étude et l’élaboration du questionnaire

Considérant les moyens (en temps et financier) mis en œuvre pour réaliser la présente

recherche, l’échantillon a été réduit aux employés permanents de la CNSS exerçant au siège

dans la ville de Ouagadougou.




Les techniques d’échantillonnage sont nombreuses et elles varient suivant que l’étude est

qualitative ou quantitative. La présente étude s’investit dans la recherche d’informations

quantitatives et qualitatives, sur la base d’échantillonnage raisonné comme méthode de

travail.

La CNSS est une grande structure et elle emploie plus de mille (1 000) agents. Face à ce

nombre important d’employés nous avons adopté la technique de l’approche de personnes

ressources pour discuter du thème sur lequel nous travaillons et également nous avons

procédé à l’élaboration d’un questionnaire pour recueillir l’opinion d’un plus grand nombre

d’employés sur la thématique. A défaut d’étendre l’enquête à toute la population, il nous a

paru indispensable de recueillir des données représentatives qui reflètent une image globale

conforme à celle qui serait obtenue en interrogeant l’ensemble de la population.

Dans le cadre de notre étude, nous avons procédé à une enquête pour avoir le point de vue des

acteurs sur notre question de recherche à l’effet d’obtenir des informations. L’outil technique

utilisé a été un entretien individuel basé sur un questionnaire qui a permis de collecter les

informations.

Le questionnaire (voir annexe1) a été adressé aux quatre dernières catégories d’agents pour

des raisons pratiques. A ce titre, cent (100) questionnaires ont été distribués représentant le

1/10 du personnel. Ce questionnaire comprend trois parties. La première porte sur

l’identification de chaque agent. La deuxième, nous renseigne sur la gestion des ressources

humaines à la CNSS. La troisième et la dernière partie fait une évaluation de la satisfaction

du personnel vis-à-vis de leur rémunération et la proposition d’adoption de la rémunération

des compétences à la CNSS.

I.3. Les données primaires et secondaires

I.3.1. Les données primaires

Les données primaires sont celles collectées directement sur le terrain, elles sont obtenues par

l’entrevu ou par le sondage. Dans notre cas, ces données ont été obtenues à travers nos

questionnaires distribués à l’endroit des agents de la CNSS. Le questionnaire est l’outil de

collecte qui permet d’interroger directement les salariés au préalable sur les modalités de

réponses voulues.




I.3.2. Les données secondaires

Les données secondaires sont celles qui existent à priori. Ce sont les données recueillies à

travers les documents existants. Nous avons fait des recherches préalables afin de s’assurer de

leur disponibilité. Ce qui nous a permis d’identifier les différents documents qui traitent de la

rémunération des compétences et les enjeux de son adoption dans une organisation. Les

données secondaires sont très utiles pour établir la comparaison et évaluer les données

primaires, ce qui nous a permis de cerner notre cadre d’étude.

I.4. Les autres sources de données

Nous avons aussi eu recours aux cours dispensés par nos enseignants à l’université, également

des recherches sur internet ont été effectuées à travers le moteur de recherche Google.

II. LA JUSTIFICATION DE LA DEMARCHE ADOPTEE

La justification de la démarche passe par la présentation de la démarche inductive et celle

déductive.

II.1. la démarche inductive

La démarche hypothético-déductive encore appelée démarche inductive, part du connu pour

l’inconnu, d’observation, d’analyses particulières ou spécifiques à des perspectives générales.

L’observation est le point de départ pour aboutir à une hypothèse ou un modèle scientifique.

Cette démarche vise à diriger l’apprenant vers une vérité à laquelle on veut aboutir. Par

l’entretien sur le terrain, cela conduit à dégager les idées générales, à réfléchir, à juger le

concret. Il s’agit ainsi d’une généralisation de ce qui a été observé. La démarche inductive,

soutenue par les partisans de l’empirisme estime que l’expérience et l’observation sont les

sources de la connaissance du monde réel. Elle se résume comme suit :

Observation Hypothèse Expérience Résultats Interprétation Conclusion

II.2. La démarche déductive

La démarche déductive, beaucoup plus utilisé, va du général au particulier, du principe à la

conséquence. On part de la théorie à quelques hypothèses et on construit un raisonnement

rigoureux pour leurs vérifications et ensuite l’appliquer à un cas d’observation. On pose donc

les hypothèses a priori et on l’applique ensuite à l’étude d’une certaine observation où le réel




est confronté avec le modèle théorique, car les lois, les principes et théories sont des

constructions humaines. Elles visent l’assimilation, la connaissance des règles, des principes,

des lois et théories par l’apprenant.

Défendue par les rationalistes, cette démarche soutient que la vérité émane de constructions

logiques et de schémas conceptuels. L’apprenant qui part d’une vue théorique du monde réel,

basée sur des théories et des concepts acceptés et cherche à vérifier certaines hypothèses

quant aux causes d’un phénomène.

Cette approche, de nature expérimentale est celle adoptée par notre étude afin de vérifier si la

prise en compte des compétences dans la rémunération peut améliorer la performance du

personnel dans les organisations au Burkina Faso.




CHAPITRE II : LA PRESENTATION DES RESULTATS ET LES

SUGGESTIONS D’ADOPTION DE LA REMUNERATION DES

COMPETENCES A LA CNSS

Nous procéderons à la présentation et à l’analyse des résultats issus de notre enquête sur le

terrain, et à la vérification de nos hypothèses pour permettre la formulation des

recommandations.

I. LA PRESENTATION ET ANALYSE DES RESULTATS DE

L’ENQUETE

Avant d’analyser les résultats obtenus sur le terrain, nous allons d’abord présenter ces

résultats récoltés.

I.1.La présentation des résultats

Parmi les cent (100) questionnaires distribué, 99 nous sont parvenus soit un taux de retour de

99%. En plus nous avons retiré deux (02) fiches pour incohérence dans les réponses. Nous

avons ainsi obtenu un total de 97 réponses enregistrées, soit un taux de 97%.

Tableau 2 : Nombre de répondants par catégorie

Catégorie Effectif Pourcentage (%)

3 36 37

4 27 28

5 16 16

6 18 19

Total 97 100

Source : résultat de l’enquête

Nous avons enregistré un taux de 37% pour le personnel permanent de troisième catégorie,

28% pour le personnel permanent de catégorie quatre (04), 16% et 19% respectivement pour

le personnel permanent de catégorie cinq (05) et six (06).




Tableau 3 : Nombre de répondants par ancienneté

Ancienneté

Moins de 5 ans 5 à 10 ans 10 à 20 ans Plus de 20 ans Total

Effectif 52 10 21 14 97

% 53 7 26 14 100


Nous observons une forte représentativité (53%) du personnel permanent de moins de cinq

(05) ans d’ancienneté. Cela s’explique par le caractère jeune du personnel de la CNSS.

Tableau 4 : Q1 : que pensez-vous de la gestion des ressources humaines à la CNSS ?

Q1

Nombre de réponses par catégorie

Total

% 3 4 5 6

Instrument de premier plan 25 14 8 7 54 56

Relayer au second rang 7 8 5 9 29 30

Ne sais pas 4 5 3 2 14 14

Total 36 27 16 18 97 100


Q1

Nombre de réponses par ancienneté

Total

% Moins de 5 ans 5 à 10 ans 10 à 20 ans Plus de 20 ans

Instrument de premier plan 32 3 14 4 53 54

Relayer au second rang 10 7 7 7 31 32

Ne sais pas 10 0 0 3 13 14

Total 52 10 21 14 97 100


La majorité (56% selon la catégorie et 54% selon l’ancienneté) du personnel apprécie

positivement la qualité de gestion des ressources humaines dans l’institution. Elle estime que

la gestion des ressources humaines est de nos jours un instrument de premier plan dans le

développement de la CNSS. On note cependant qu’une marge d’employés (30% selon la




catégorie et 32% selon l’ancienneté de l’agent) considère qu’elle est toujours relayée au

second rang.

Tableau 5 : Q2 : le style de GRH à la CNSS

Q2


Total

% 3 4 5 6

Gestion administrative 32 20 16 18 86 89

Gestion des compétences 4 0 0 0 4 4

Ne sais pas 0 7 0 0 7 7

Total 36 27 16 18 97 100


Q2


Total


Gestion administrative 49 10 17 14 90 93

Gestion des compétences 0 0 4 0 4 4

Ne sais pas 3 0 0 0 3 3

Total 52 10 21 14 97 100


De ces tableaux, nous notons que la CNSS pratique jusqu’à nos jours une gestion

administrative de son personnel (89% selon la catégorie professionnelle et 93% suivant

l’ancienneté des agents). Mais la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences est en

cours d’élaboration.




Tableau 6 : Q3 : votre appréciation du système actuel de notation et d’évaluation

Q3


Total

% 3 4 5 6

Très satisfait 4 14 3 0 21 22

Satisfait 22 6 10 2 40 41

Peu satisfait 10 7 0 9 26 27

Insatisfait 0 0 03 7 10 10

Total 36 27 16 18 97 100


Q3


Total


Très satisfait 3 0 7 3 13 13

Satisfait 28 3 7 4 42 43

Peu satisfait 14 7 4 4 29 30

Insatisfait 7 0 3 3 13 14

Total 52 10 21 14 97 100


Pour l’appréciation du système de notation et d’évaluation mise en place par la CNSS, 41% et

43% des agents respectivement selon la catégorie et l’ancienneté estiment qu’ils sont

satisfaits. Cependant 27% et 30% des agents respectivement selon la catégorie et l’ancienneté

en sont peu satisfait.

Tableau 7 : Q4 : ce système de notation et d’évaluation fait-il ressortir vos compétences ?

Q4


Total

% 3 4 5 6

Oui 25 7 8 0 40 41

Non 11 20 5 13 49 51

Ne sais pas 0 0 3 5 8 8

Total 36 27 16 18 97 100





Q4


Total


Oui 32 0 4 3 39 40

Non 10 10 17 11 48 49

Ne sais pas 10 0 0 0 10 8

Total 52 10 21 14 97 100


Le personnel dans leur majorité affirme que le système de notation et d’évaluation ne prend

pas en compte leur compétence au travail. Ces remarques sont plus importantes chez le

personnel de catégorie six (06) et ceux ayant plus de vingt ans d’ancienneté.

Tableau 8 : Q5 : comment se font les promotions dans l’institution ?

Q5


Total

% 3 4 5 6

Promotion à l'ancienneté 0 0 0 0 0 0

Promotion au mérite 29 20 8 9 66 68

Promotion au mérite Plus ancienneté 7 7 8 9 31 32

Total 36 27 16 18 97 100


Q5


Total


Promotion à l'ancienneté 0 0 0 0 0 0

Promotion au mérite 38 4 4 11 57 59

Promotion au mérite

+ancienneté

14 6 17 3 40 41

Total 52 10 21 14 97 100





Les promotions au sein de la CNSS se font suivant les mérites de chaque agent. Selon la

catégorie professionnelle, 59% des agents stipulent que la promotion est obtenue selon le

mérite de l’agent, ce taux est de 68% suivant l’ancienneté.

Tableau 9 : Q6 : le système de rémunération actuel est-il satisfaisant pour vous ?

Q6


Total

% 3 4 5 6

Oui 29 13 13 13 68 70

Non 7 14 3 5 29 30

Total 36 27 16 18 97 100


Q6


Total


Oui 42 7 17 11 77 79

Non 10 3 4 3 20 21

Total 52 10 21 14 97 100


Nous observons un fort taux de satisfaction (70% selon la catégorie, 79% selon

l’ancienneté)du système de rémunération actuel par les salariés de la CNSS. Cependant

d’autres estiment qu’ils ne sont pas satisfait de la manière dont ils sont rémunérés.

Tableau 10 : Q7 : pensez-vous que le système de rémunération actuel intègre vos

compétences?

Q7


Total

% 3 4 5 6

Oui 7 8 5 9 29 30

Non 22 14 8 7 51 53

Ne sais pas 7 5 3 2 17 17

Total 36 27 16 18 97 100





Q7


Total


Oui 17 3 4 7 31 32

Non 21 7 13 7 48 49

Ne sais pas 14 0 4 0 18 19

Total 52 10 21 14 97 100


Sur cette question, nous remarquons que les salariés (53% selon la catégorie et 49% selon

l’ancienneté) de la CNSS considèrent que leurs compétences ne sont pas prises en compte

dans leur rémunération. A contrario, certains estiment que cette rémunération prend en

compte leur compétence au travail.

Tableau 11 : Q8 : quelle partie de votre rémunération est-elle satisfaisante et source de

motivation pour vous ?

Q8


Total

% 3 4 5 6

Le salaire de

base

4 2 0 0 6 6

Les indemnités 10 7 6 5 28 29

Les primes 22 18 10 13 63 65

Total 36 27 16 18 97 100


Q8


Total


Le salaire de base 10 2 3 0 15 16

Les indemnités 10 2 7 2 21 22

Les primes 32 6 11 12 63 65

Total 52 10 21 14 97 100





Le salaire de base et les indemnités influencent faiblement le niveau de satisfaction des agents

à la CNSS. Cependant, les primes et les autres avantages sont les sources essentielles de

satisfaction et de motivation sur lesquelles la direction doit s’appuyer pour avoir un personnel

performant.

Tableau 12 : Q9 : vos compétences sont-elles reconnues/valorisées ?

Q9


Total

% 3 4 5 6

Oui 15 7 6 5 33 34

Non 21 7 8 13 49 51

Ne sais pas 0 13 2 0 15 15

Total 36 27 16 18 97 100


Q9


Total


Oui 14 3 11 4 32 33

Non 35 7 7 6 55 57

Ne sais pas 3 0 3 4 10 10

Total 52 10 21 14 97 100


Les compétences des agents n’étant pas intégrées dans leur évaluation et leur rémunération,

les employés (51% selon la catégorie et 57% selon l’ancienneté) considèrent que leurs

compétences au travail ne sont pas reconnues/valorisées. Toutefois, 34% et 33%

respectivement selon la catégorie et l’ancienneté, des agents trouvent que leurs compétences

sont reconnues et valorisées.




Tableau 13 : Q10 : vos performances actuelles au travail sont-elles le résultat de votre

degré de motivation issu de votre rémunération ?

Q10


Total

% 3 4 5 6

Oui 12 13 3 9 37 38

Non 20 14 11 9 54 56

Ne sais pas 4 0 2 0 6 6

Total 36 27 16 18 97 100


Q10


Total


Oui 7 7 14 0 28 29

Non 38 3 7 14 62 64

Ne sais pas 7 0 0 0 7 7

Total 52 10 21 14 97 100


Nous constatons dans cette réponse que la performance des agents de la CNSS n’est pas

forcément le résultat de leur motivation en lien avec leur rémunération. Sur ce, 56% et 64%

des agents estiment que leur performance actuelle au travail n’est pas le fait de leur

motivation liée à leur rémunération. Par contre, 38% et 29% des agents lient leur performance

actuelle au travail à leur motivation liée à leur rétribution.




Tableau 14 : Q11 : pensez-vous que l’introduction de vos compétences dans votre

rémunération peut-elle plus vous motiver, fidéliser au travail ?

Q11


Total

% 3 4 5 6

Oui 35 27 13 14 89 92

Non 1 0 0 0 1 1

Ne sais pas 0 0 3 4 7 7

Total 36 27 16 18 97 100


Q11


Total

% moins de 5 ans 5 à 10 ans 10 à 20 ans plus de 20 ans

Oui 42 7 21 11 81 84

Non 7 0 0 0 7 7

Ne sais pas 3 3 0 3 9 9

Total 52 10 21 14 97 100


La rémunération associée à la reconnaissance des compétences et/ou de la performance

constitue une source primordiale de motivation et de fidélisation des employés compétents.

Avec une forte majorité, nous observons que l’introduction des compétences dans la

rémunération des agents de la CNSS contribue à accroitre la motivation et la fidélisation de

ces salariés.




Tableau 15 : Q12 : si oui, cette motivation peut-elle vous permettre d’accroitre vos

performances au travail ?

Q12


Total

% 3 4 5 6

Oui 35 27 13 11 86 89

Non 1 0 0 0 1 1

Ne sais pas 0 0 3 7 10 10

Total 36 27 16 18 97 100


Q12


Total


Oui 42 7 17 11 77 79

Non 0 0 0 0 0 0

Ne sais pas 10 3 4 3 20 21

Total 52 10 21 14 97 100


La motivation engendrée par la prise en compte de la compétence des agents contribue à

améliorer leur performance au travail. Les taux sont de 89% et 79% respectivement selon la

catégorie et l’ancienneté de l’agent, montrent la nécessité pour la CNSS d’aller à une gestion

des compétences pour plus d’engagement et une meilleure performance des agents au travail.

Tableau 16 : Q13 : entre les deux systèmes de rémunération basés sur l’ancienneté et la

compétence lequel préférez-vous ?

Q13


Total

% 3 4 5 6

Ancienneté 0 0 1 0 1 1

compétences 14 20 4 9 47 48

les deux 22 7 11 9 49 51

Total 36 27 16 18 97 100





Q13


Total


Ancienneté 7 0 0 0 7 7

Compétence 14 10 17 0 41 42

Les deux 31 0 4 14 49 51

Total 52 10 21 14 97 100


Même si 48% et 42% (selon la catégorie et selon l’ancienneté) des agents veulent un système

de rémunération des compétences. La majorité des agents quant à eux, pour des raisons de

cohésion entre anciens et jeunes opte pour un système de rémunération mix (ancienneté-

compétence) à la CNSS.

I.2.L’analyse Des Résultats

La gestion des ressources humaines est un instrument fondamental pour un développement

stratégique de toute organisation. Au regard des défis de développement, elle est plus que

jamais mobilisée par la CNSS pour la satisfaction, la motivation et la fidélisation de ses

employés. Pour une gestion plus efficiente des ressources humaines, la CNSS est dans un

processus d’adoption d’un système de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences.

Parlant du système de rémunération actuel de la CNSS, il est certes satisfaisant pour les

salariés, mais ceux-ci estiment qu’il ne prend pas en compte leurs compétences réelles au

travail. Toute chose qui pourrait affecter négativement leur motivation et donc leur

performance au travail.

Au regard de l’accélération actuelle des exigences de l’environnement, la reconnaissance des

connaissances, des habilités et du savoir-faire des salariés est plus qu’une nécessité pour le

développement de la CNSS. Pour les salariés de la CNSS, la prise en compte de leur

compétence dans leur rémunération est un élément de motivation et de fidélisation. De plus ce

système permet pour eux l’appréciation de leur performance et favorise leur adaptation au

travail.

La rémunération des compétences est ainsi appréciée comme un vrai levier de motivation, de

satisfaction et de fidélisation. Elle incite chaque salarié à donner le meilleur de lui-même au

travail, toute chose qui accroit les performances individuelles et donc organisationnelles. Le




pouvoir motivant de la rémunération des compétences réside dans sa reconnaissance de

l’excellence et du travail bien accompli.

En somme, de ces résultats il apparait clairement le désir de la CNSS de placer la GRH au

centre de son développement. La rémunération étant un facteur essentiel de dynamisme au

travail et donc de performance, l’introduction des compétences est une nécessité pour la

motivation et la rétention des employés compétents.

II. LA VERIFICATION DES HYPOTHESES ET FORMULATION

DES RECOMMANDATIONS POUR L’ADOPTION DE LA

REMUNERATION DES COMPETENCES A LA CNSS

Afin de pouvoir recommander la prise en compte des compétences dans la rémunération à la

CNSS nous allons vérifier si nos données récoltées confirment les hypothèses formulées au

départ.

II.1. La rémunération des compétences comme déterminant nécessaire de la

motivation et de la fidélisation des agents

Figure 1

Q11 par catégorie

Oui : 92%

Non : 1%

Ne sais pas : 7%




La plupart des systèmes de rémunération à pour principaux défis le respect des impératifs

budgétaire, la rétention et la motivation du personnel afin que ces derniers aient envie de se

donner au maximum. Interroger sur l’influence de la rémunération des compétences sur la

motivation et la fidélisation, les agents de la CNSS à 92% selon la catégorie professionnelle et

84% selon l’ancienneté, considèrent qu’elle en est un facteur fondamental. Ce qui confirme

les résultats de nombreux travaux sur la motivation et la fidélisation des salariés. L’employés

est fidèle et motiver au travail si ses efforts, ses compétences sa performances sont reconnus

et valorisés. La rémunération des compétences qui rétribue la compétence de l’agent au travail

est en corrélation avec les perceptions de l’agent, sur la récompense qu’il peut obtenir en

fonction de sa compétence, de sa performance au travail. Cette perception est qualifiée35

«

d’attentes compétences-performances- rétribution » ; c’est-à-dire quelle reconnaissance est

liée à la compétence ou la performance accomplie.

Ainsi l’hypothèse N°1 est vérifiée; nous pouvons affirmer que la rémunération des

compétences est un facteur essentiel de motivation et de fidélisation du personnel. Donc pour

motiver et fidéliser ses agents, la CNSS doit passer à une logique de gestion des compétences

pour que les salariés puissent percevoir le lien compétence-rétribution et être de ce fait

motiver au travail.

35

Cadin, Guérin, Pigeyre, Pralong ; pratiques et éléments de théorie, Gestion des Ressources Humaines ; Paris,

dunod, 4e édition, 2012; page 293, cité par Porter et Lawler

Q11 par ancienneté

Oui : 84%

Non : 7%

Ne sais pas : 9%

Figure 2




II.2. La rémunération des compétences est un facteur essentiel de la

performance au travail

Figure 3

Figure 4

La motivation dans une organisation, est un enjeu majeur qui repose sur le principe selon

lequel la réussite de l’organisation dépend des performances collectives, elles- mêmes

Q12 par catégorie

Oui : 89%

Non : 1%

Ne sais pas : 10%

Q12 par ancienneté

Oui : 79%

Non : 0%

Ne sais pas 21%




dépendant des performances individuelles et de l’investissement de chacun. C’est un élément

décisif à la survie des organisations.

La performance individuelle s’explique par trois variables36

: l’effort réalisé, les compétences

de l’individu et la perception de son rôle dans l’organisation. De ce fait, la motivation conduit

à la performance si l’agent perçoit une certaine reconnaissance de ses efforts, de ses

compétences dans sa rémunération.

Par conséquent, les agents de la CNSS estiment qu’un système de rémunération qui prend en

compte leurs compétences leur permettra d’accroitre leur performance au travail. Nous

pouvons donc affirmer que la rémunération des compétences accroit la performance

individuelle au travail par la motivation des agents de la CNSS ; cela confirme l’hypothèse de

notre étude.

Nos deux hypothèses étant vérifiées, nous pouvons dire que la rémunération des compétences

est un déterminant essentiel de la motivation et donc de la performance des agents de la CNSS

au travail. Pour un développement stratégique de la CNSS, elle doit prendre en compte la

compétence des agents dans leur rémunération, toute chose qui va favoriser l’implication et

l’engagement de ces agents au travail.

II.3. Les recommandations

La rémunération des compétences est indéniablement un facteur de performance du personnel

à la CNSS. Avec une forte majorité, les salariés de la CNSS considèrent qu’elle est source de

motivation, de fidélisation et de satisfaction, toute chose qui participe à l’amélioration des

performances. Ce faisant la rémunération des compétences peut contribuer à réduire les

frustrations et les revendications du personnel dans les organisations au Burkina Faso, car

étant fondé sur des critères solides, motivateurs et satisfaisants : « à compétence égale salaire

égale ».

Cependant pour plus de cohésion au travail, les travailleurs de la CNSS suggèrent l’adoption

d’un système de rémunération mix (ancienneté-compétence). Pour ce faire nous formulons

quelques recommandations à la direction de la CNSS.

36Cadin, Guérin, Pigeyre, Pralong ; pratiques et éléments de théorie, Gestion des Ressources Humaines

; Paris, dunod, 4e édition, 2012; page 293, cité par Porter et Lawler




D’abord, l’accélération de la mise en œuvre de la GPEC. Elle a pour objet de permettre à

l’organisation de disposer en temps voulu du personnel ayant les compétences nécessaires

pour pouvoir répondre à tout moment à ses besoins. Elle permet de faire face à l’accélération

des mutations et d’anticiper les écarts de ressources à court, moyen et long terme, et de

raisonner par emploi et non plus seulement par statut. Ainsi les compétences requises

correspondent aux pratiques de GPEC qui prônent l’adéquation avec les exigences de

l’emploi en termes de compétences. Aussi l’évaluation dans ce cas repose sur des exigences

en termes de compétences comme critère pour établir la valeur relative des emplois.

Ensuite, la révision du statut du personnel pour l’adapter en tenant compte de l’ancienneté et

des compétences des agents. Interrogés, les salariés de la CNSS, considèrent que le statut du

personnel actuel ne prend pas en compte leurs compétences réelles au travail. Ce statut doit

être donc revu afin de l’adapter aux exigences des emplois à la CNSS.

Aussi nous recommandons l’accélération de la mise en place des fiches de poste qui sont des

outils de gestion rationnelle et efficiente des ressources humaines. La mise en place de la

fiche de poste assure une gestion qualitative des ressources humaines, par la clarification des

compétences requises pour occuper un poste de travail. Elle est un outil de communication, de

clarification, de recrutement, de sélection, d’évaluation, favorisant ainsi la rémunération du

personnel.

De plus, la nécessité d’une communication transparente avec tous les acteurs. Pour être

cohérente et équitable, la rémunération des compétences dans ses différentes composantes

doit être connue de tous. L’ensemble des salariés doit être consulté, informer et former en

matière de gestion de la rémunération des compétences. Ainsi les dirigeants, les supérieurs

hiérarchiques doivent communiquer clairement et continuellement avec les employés sur les

facteurs de succès, les valeurs de l’organisation et le mode de rémunération des compétences

privilégiés. Elle est un véritable facteur de succès dans la mesure où elle est source de

motivation et de satisfaction du personnel, car l’employé se sent considérer dans son travail.

La mise en place d’un système de rémunération mix (ancienneté-compétence) pour les cadres

supérieurs dans un premier temps. Le système étant difficile à mettre en œuvre, de plus pour

la cohésion entre anciens et jeune, nous préconisons son application dans un premier temps

aux cadres supérieurs. Une fois son efficacité prouvée elle peut être généralisée à tout le

personnel. Ce système de rémunération doit être fédérateur, transparent, équitable, et lié à la

stratégie.




Enfin la CNSS doit permettre le développement de ces compétences pour une meilleure

adaptation au poste avec l’évolution de l’environnement et les exigences de ses clients.

Nous avons constaté dans cette partie, consacrée à l’appréciation du système de rémunération

de la CNSS et à la proposition d’adoption de la rémunération des compétences, que le

personnel est majoritairement satisfait de leur salaire. Mais les résultats nous montrent que ces

salariés estiment que leurs compétences ne sont pas reconnues et valorisées au travail.

Nos résultats confirment le rôle moteur de la rémunération des compétences sur la

performance individuelle et donc organisationnelle. Et ceux à travers la motivation, la

fidélisation et la satisfaction des travailleurs qu’elle engendre au travail.




CONCLUSION GENERALE

Dans la présente étude, nous avons voulu vérifier l’impact et la pertinence de l’adoption de la

rémunération des compétences sur la performance des salariés. Pour ce faire, nous avons

utilisé les théories des attentes, des deux facteurs et de l’équité pour prouver le poids positif

de ce système de rémunération sur la performance des agents.

La rémunération des compétences a, et continue de susciter l’intérêt des auteurs et des

organisations en GRH. Plusieurs avantages lui ont été accordés tant par les employeurs que

pour les agents. Elle est source de polyvalence, de créativité, d’implication, de fidélisation, de

satisfaction et surtout de motivation. Ces conséquences sur le comportement et les attitudes

des employés, s’expriment par une qualité, une productivité accrue et une bonne maîtrise de la

masse salariale.

Ce mémoire a permis pour le cas de la CNSS, de saisir la nécessité d’une reconnaissance des

compétences des salariés cadres supérieurs pour plus de motivation et donc plus de

performance des agents au travail. En fait, les salariés de la CNSS estiment être en partie

satisfaits de leur rémunération actuelle. Cependant, ils sollicitent la prise en compte de leurs

compétences dans leur rémunération.

L’approche par les compétences, présente quelques difficultés qui entravent son application

efficiente. Nous avons entre autre: la définition même de la notion de compétences,

l’engagement effectif de la direction et des travailleurs anciens, l’harmonisation des pratiques

de gestion. De même le nombre élevé de compétences à développer, la disponibilité de

moyens adéquats de validation et d’évaluation des compétences ainsi que la cohésion entre

travailleurs ne permettent pas d’avoir un modèle de compétence en corrélation avec les

objectifs stratégiques de l’organisation.

Au regard de ces difficultés, un système de rémunération mix (ancienneté- compétence) a été

retenu par les salariés de la CNSS. Un système de rémunération mix permet d’octroyer des

primes d’anciennetés tout en prenant en compte la compétence des employés dans leur

rétribution.

Dans le souci donc de préserver une bonne cohésion au travail nous préconisons la

rémunération mix appliquée aux cadres supérieurs dans un premier temps. Une fois que

l’efficacité de ce système sera perceptible par tous les acteurs, il pourra être appliqué à

l’ensemble du personnel.




En outre, des efforts de communication équitable sont indispensables, pour informer

l’ensemble des salariés sur les critères de compétences retenus, leur évaluation et leur

rémunération ainsi que pour les motiver à atteindre leurs objectifs.

La direction, les supérieurs hiérarchiques doivent donner aux salariés les informations leur

permettant de connaitre les objectifs qui leur sont fixés de même que les moyens pour les

réaliser. Le référentiel des compétences, les outils de GRH sont les sources d’information les

plus transparentes sur la base desquelles les compétences peuvent être retenues, évalués,

rémunérés et les objectifs fixés.

En définitive, face à l’évolution des contraintes environnementales, la reconnaissance des

compétences est une voie indispensable pour la motivation et l’amélioration des performances

individuelles et organisationnelles. Au regard des défis de développement, les organisations

au Burkina Faso ne doivent-elle pas faire de la gestion des compétences un des leviers de

développement ?




REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES

I. OUVRAGES SPECIFIQUES

Cadin, Guérin, Pigeyre, Pralong ; pratiques et éléments de théorie, Gestion des Ressources

Humaines ; Paris, dunod, 4e édition, 2012, 723 pages.

Jean Marie Peretti ; gestion des ressources humaines, Paris, Vuibert, 19e édition, 2013, 263

pages.

Jean Marie Peretti ; gestion des ressources humaines, Paris, Vuibert, 20e édition, 2015, 285

pages.

Barabel, Meier ; manageor, les meilleurs pratiques du management, Paris, dunod, 2e édition,

2010, 884 pages.

Annick Cohen-Haegel ; toute la fonction ressources humaines, Paris, dunod, 2010, 438 pages

Martory Bernard, Crozet Daniel ; gestion des ressources humaines, pilotage social et

performances ; Paris, dunod, 8e édition, 2013, 313 pages.

Annie Bartoli, Cécile Blatrix ; management dans les organisations publiques, Paris, dunod,

4e édition, 2015, 375 pages.

II. MEMOIRES

Laura Mucha, la motivation des salariés et la performance dans les entreprises, mémoire

professionnel, 2009-2010

Gaston Yves MvengMinkoulou, fidélisation du personnel et performance de l’entreprise : une

application au personnel d’encadrement de Guinness Cameroun s.a, DEA en science de

gestion, Université Yaoundé II, 2006,

TabetDerraz Imane ep.Chiali, système de rémunération et management de la performance des

entreprises cas des entreprises Algériennes, Doctorat LMD en management des organisations,

université Abou BekrBelkaÏd-Tlemcen, Algérie, 2013-2014

Mesrar Asmaa, contribution à l’étude des conditions d’efficacité de la rémunération des

compétences, Doctorat en science de gestion, Université de Toulouse I-capitole, 2011.

III. TEXTES LEGISLATIFS ET REGLEMENTAIRES

La loi n° 033-2008/AN du 22 mai 2008 portant régime juridique applicable aux emplois et

aux agentsdes établissements publics de l’Etat La loi n° 015-2006/AN du 11 mai 2006,




portant régime de sécurité sociale applicable aux travailleurs salariés et assimilés au Burkina

Faso.

La loi n° 016-2006/AN du 16 mai 2006 portant création de la catégorie d’Etablissements

publics de prévoyance sociale.

Le décret n°2007-735/PRES/PM/MTSS/MEF portant transformation de la Caisse Nationale

de Sécurité Sociale et établissement public de prévoyance sociale.

Les statuts du personnel de la Caisse nationale de sécurité sociale adoptés par le Conseil

d’Administration en sa session extraordinaire des 10 et 21 juillet 2015.

IV. LES SITES WEB

Http/www.fr.wikipedia.org/wiki/jeanbodin http//www.id.erudit.org/iderudit/011333ar

http//www.wikiberal.org/wiki/Edwin_A_Locke

http://www.theoriedelamootivation.over-blo.com

http/www.ac-grenole.fr/ien.cluses/img/pdf_competences_vocabulaire

http://www.theoriedelamootivation.over-blo.com/




TABLE DES MATIERES

DEDICACE .............................................................................................................................................. i

REMERCIEMENTS ................................................................................................................................ii

LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS ........................................................................................... iii

LISTE DES TABLEAUX ....................................................................................................................... iv

LISTE DES FIGURES ............................................................................................................................. v

RESUME ................................................................................................................................................. vi

ABSTRACT ........................................................................................................................................... vii

SOMMAIRE ........................................................................................................................................... 1

INTRODUCTION GENERALE ............................................................................................................. 2

PARTIE I : LE CADRE ORGANISATIONNEL, CONCEPTUEL ET THEORIQUE DE L’ETUDE

............................................................................................................................................................. 6

CHAPITRE I : LA PRESENTATION DU CADRE ORGANISATIONNEL ET DU SYSTEME DE

REMUNERATION DE LA CNSS ..................................................................................................... 7

I. LA PRESENTATION DE LA CNSS .......................................................................................... 7

I.1. Les généralités sur la Sécurité Sociale ...................................................................................... 7

I.1.1. L’historique de la sécurité sociale au Burkina Faso ............................................................... 7

I.1.2. La définition de la sécurité sociale ......................................................................................... 8

I.2. L’organisation générale de la CNSS ......................................................................................... 8

I.2.1. La Mission et les objectifs de la CNSS .................................................................................. 8

I.2.1.1. La mission de la CNSS ....................................................................................................... 8

I.2.1.2. Les objectifs de la CNSS ..................................................................................................... 9

I.2.2. La structuration de la CNSS ................................................................................................... 9

I.2.2.1. L’organigramme de la CNSS .............................................................................................. 9

I.2.2.2. Le fonctionnement de la CNSS ......................................................................................... 10

I.3. La mission et les activités de la DRH ..................................................................................... 11

I.4. L’organisation de la DRH ....................................................................................................... 11

I.4.1. Le service gestion du personnel et des carrières (SGPC) ............................................... 11

I.4.2. Le service paie ................................................................................................................... 11

I.4.3. Le service formation professionnelle et des stages .............................................................. 12

II : LA PRESENTATION DU SYSTEME DE REMUNERATION DE LA CNSS .................... 12

II.1. Les salaires catégoriels des salariés de la CNSS ................................................................... 12

II.2. Les indemnités, les primes et les avantages divers ................................................................ 12




II.3. Les frais médico-sociaux de l’agent ................................................................................... 14

II.4. Les avantages sociaux accordés en cas de décès de l’agent .................................................. 15

CHAPITRE II : LE CADRE CONCEPTUEL ET THEORIQUE DE L’ETUDE ............................. 16

I. LA DEFINITION DES CONCEPTS CLES DE L’ETUDE ................................................. 16

I.1.La notion de rémunération ....................................................................................................... 16

I.2. La notion de rémunération des compétences .......................................................................... 17

I.2.1. La revue de littérature .......................................................................................................... 17

I.2.2. La définition et la mesure de la compétence ........................................................................ 18

I.3. La notion de satisfaction, de fidélisation et de motivation ...................................................... 20

I.3.1. La notion de satisfaction ...................................................................................................... 20

I.3.2. La notion de motivation ....................................................................................................... 21

I.3.3. La notion de fidélisation....................................................................................................... 22

I.4.La notion de compétence et de performance ............................................................................ 22

I.4.1. La notion de compétence ..................................................................................................... 22

I.4.2. La notion de performance .................................................................................................... 25

II. LA REMUNERATION DES COMPETENCES ET LA PERFORMANCE DES

EMPLOYES .................................................................................................................................. 26

II.1. Les origines et les sources de la motivation........................................................................... 26

II.1.1. Les origines de la motivation .............................................................................................. 26

II.1.2. Les sources de la motivation ............................................................................................... 26

II.2. La motivation par la rémunération des compétences (théorie des attentes, de l’équité et la

théorie des deux facteurs) .............................................................................................................. 27

II.2.1. La théorie des attentes ......................................................................................................... 27

II.2.2. La théorie de l’équité .......................................................................................................... 29

II.2.3. La théorie des deux facteurs d’Herzberg ............................................................................ 29

II.3. La performance individuelle au travail .................................................................................. 30

II.4. L’influence de la rémunération des compétences sur la performance des salariés ................ 32

PARTIE II : L’ENQUETE DE SATISFACTION ET LA MESURE DE L’IMPACT DU SYSTEME

DE REMUNERATION DES COMPETENCES SUR LA MOTIVATION ET LA

PERFORMANCE DES AGENTS A LA CNSS ............................................................................... 34

CHAPITRE I : LA METHODOLOGIE D’ENQUETE DE SATISFACTION................................. 35

I. L’ECHANTILLONNAGE ET LA COLLECTE DES DONNEES ...................................... 35

I.1. Le milieu et la population d’enquête.............................................................................. 35

I.2. L’échantillon d’étude et l’élaboration du questionnaire .............................................. 35

I.3. Les données primaires et secondaires .................................................................................... 36




I.3.1. Les données primaires .......................................................................................................... 36

I.3.2. Les données secondaires ...................................................................................................... 37

I.4. Les autres sources de données ............................................................................................. 37

II. LA JUSTIFICATION DE LA DEMARCHE ADOPTEE ................................................... 37

II.1. la démarche inductive ............................................................................................................ 37

II.2. La démarche déductive .......................................................................................................... 37

CHAPITRE II : LA PRESENTATION DES RESULTATS ET LES SUGGESTIONS

D’ADOPTION DE LA REMUNERATION DES COMPETENCES A LA CNSS ......................... 39

I. LA PRESENTATION ET ANALYSE DES RESULTATS DE L’ENQUETE .................... 39

I.1.La présentation des résultats .................................................................................................... 39

II. LA VERIFICATION DES HYPOTHESES ET FORMULATION DES

RECOMMANDATIONS POUR L’ADOPTION DE LA REMUNERATION DES

COMPETENCES A LA CNSS ..................................................................................................... 51

II.1. La rémunération des compétences comme déterminant nécessaire de la motivation et de la

fidélisation des agents ................................................................................................................... 51

II.2. La rémunération des compétences est un facteur essentiel de la performance au travail ...... 53

II.3. Les recommandations ............................................................................................................ 54

CONCLUSION GENERALE ............................................................................................................... 57

REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES .............................................................................................. 59

TABLE DES MATIERES ..................................................................................................................... 61

ANNEXES ............................................................................................................................................ 64




ANNEXES




Annexe1 : Le questionnaire

QUESTIONNAIRE A L’ADRESSE DU PERSONNEL DE LA CNSS

Dans le cadre de notre étude, nous sollicitons vos réponses au présent questionnaire en vue de

l’élaboration d’un mémoire sur le thème : « rémunération des compétences comme facteur de

performance du personnel dans les organisations au Burkina Faso : Cas de la CNSS».

I. IDENTIFICATION

Age :……… sexe M F

Catégorie 1 2 3 4 5 6

Ancienneté : moins de 5 ans 5-10 ans 10-20 ans plus de 20 ans

II. INFORMATION SUR LA GRH A LA CNSS

Q1 : que pensez-vous de la gestion des ressources humaines (GRH) à la CNSS?

Instrument de premier plan dans le développement de l’institution

Relayer au second rang

Ne sais pas

Q2 : le style de GRH à la CNSS

Gestion administrative du personnel

Gestion des compétences

Ne sais pas

Q3 : votre appréciation du système actuel de notation et d’évaluation

Très satisfait Peu satisfait satisfait insatisfait

Q4 : ce système de notation et d’évaluation fait-il ressortir vos compétences réelles au travail?

Oui Non Ne sais pas

Q5 : comment se font les promotions dans l’institution ?

Promotion éventuellement à la l’ancienneté

Promotion au mérite (compétences ou performances)

Promotion au mérite plus ancienneté




III. SATISFACTION ET PROPOSITION DE PRISE EN COMPTE DES

COMPETENCES DANS LAREMUNERATION A LA CNSS

Q6 : le système de rémunération actuel est-il satisfaisant pour vous ?

Oui non

Q7 : Pensez-vous que le système de rémunération actuel intègre vos compétences?

Oui Non Ne sais pas

Q8 : quelle partie de votre rémunération est-elle satisfaisante et source de motivation pour

vous ?

Le salaire de base

Les indemnités

Les primes

Q9 : vos compétences sont-elles reconnues/valorisées ?

Oui non ne sais pas

Q10 : vos performances actuelles au travail sont-elles le résultat de votre degré de motivation

issu de votre rémunération ?

Oui non ne sais pas

Q11 : pensez-vous que l’introduction de vos compétences dans votre rémunération peut-elle

plus vous motiver, fidéliser au travail ?

Oui non ne sais pas

Q12 : si oui, cette motivation peut-elle vous permettre d’accroitre vos performances au

travail?

Oui non ne sais pas

Q13 : entre les deux systèmes de rémunération basés sur l’ancienneté et la compétence lequel

préférez-vous ?

Ancienneté compétences les deux




Q14 : quelles sont vos suggestions pour une adoption de ce nouveau système de rémunération

en quelques mots.

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D’AVANCE MERCI




Annexe2 : proposition d’une fiche d’évaluation des compétences

Service

année N

nom et prénom

poste/fonction

Ancienneté

bilan de l'année N

rappel des objectifs assignés à l'agent

point de succès

point de difficultés

Evaluation des compétences

Activités compétences requises (CR) compétences acquises

(CA)

niveau de CA/CR

Techniques Techniques

d’organisation d’organisation

Relationnelles Relationnelles

d'adaptation d'adaptation

niveau global de CA/CR

recommandations de l'agent

synthèse et recommandations du supérieur hiérarchique

détermination des objectifs pour l'année N+1

objectifs nouvelles compétences requises (CR) moyens mis à disposition

signature du supérieur signature de l'agent

management des entreprises et des organisations option

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