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Sous la direction de Madame Fabienne Silvestre-Bertoncini, Directeur dʼétudes à lʼécole de Droit et de Management de lʼUniversité Paris II Panthéon-Assas.

Et du Professeur Jérôme Duval-Hamel, co-président de lʼécole de Droit et de Management de lʼUni-versité Paris II Panthéon-Assas et co-directeur du MBA Droit des Affaires et Management-Gestion

�� Sommaire

Préface ...................................................................................................................................1

Innovation et Ressources Humaines......................................................................2

Lʼassessment center : un moyen de favoriser le recrutement des personnes handicapées....4Réseaux sociaux et entreprises : la nouvelle guerre de lʼattractivité........................................5La e-cooptation.........................................................................................................................6Quand la religion sʼinvite dans lʼentreprise...............................................................................7Le management revisité à la lumière des religions...................................................................8Microdon : le don sur salaire.....................................................................................................9« Serious Gaming », les jeux dits « sérieux » au service des entreprises...............................10LʼInnovation participative : une contribution des salariés pour améliorer lʼentreprise............11Quand lʼentreprise sʼinspire des méthodes militaires..............................................................12Réinventer la place des séniors dans lʼentreprise..................................................................13Les réseaux sociaux dʼentreprise : lʼavènement de lʼentreprise 2.0.......................................14Innovation managériale et entreprise « Freedom.Inc »..........................................................15Les managers de transition ou les nouveaux « intérimaires de luxe »..................................16La RH prédictive.....................................................................................................................17

Innovation et Produits et procédés de fabrication.................................................18

E-Commerce et réalité augmentée.........................................................................................20Lʼimpression 3D, un nouveau concept de production sur mesure..........................................21Les risques des Smartphones en entreprise..........................................................................22Au service de la recherche et du développement : le crowdsourcing....................................23Les gadgets médicaux high-tech, futurs biens de consommation de masse ?......................24Lʼintérêt de lʼ« Open Knowledge » pour les entreprises.........................................................25La programmation dans les nuages : le Cloud programming.................................................26Social Shopping : lʼère de la consommation 2.0....................................................................27Lʼéconomie du « do it yourself » : la naissance dʼun nouveau schéma de création de lʼinno-vation......................................................................................................................................28Le troc interentreprises arrive en France................................................................................29Des nouvelles antennes miniatures : le Light Radio..............................................................30

Innovation et Marques..........................................................................................31

Les marques et la géolocalisation..........................................................................................33Le Design Prospectif...............................................................................................................34Marques et Naming.................................................................................................................35�� Sample ma marque !..............................................................................................................37Le �� ou la nouvelle communication des entreprises sur les réseaux sociaux...38Crowdsponsoring : une nouvelle forme de marketing participatif...........................................39Le�� comme langage de marque : les innovations de lʼécrit..................................40Des bulles pour faire obstacle à la contrefaçon......................................................................41La mélodie du bonheur............................................................................................................42

THEME 1

THEME 2

THEME 3

Innovation et Environnement...............................................................................43

Le Straddling Bus : du « made in China » à lʼ« invented in China »......................................45Lʼénergie des foules permettra-t-elle dʼéclairer les villes de demain ?...................................46Les réseaux électriques intelligents........................................................................................47Big Bazar pour les déchets.....................................................................................................48La Bloom Box, le cube qui pourrait remplacer votre abonnement EDF.................................49Lʼautopartage « B to B ».........................................................................................................50Combattre lʼappétit gargantuesque des centres de données.................................................51Responsabilité socio-environnementale : lʼémergence des « contre-trophées » décernés aux entreprises..............................................................................................................................52La batterie lithium-air..............................................................................................................53�� De lʼeau potable grâce au soleil..............................................................................................55

Les remerciements.................................................................................................................56

Le MBA Droit des Affaires et Management-Gestion (Paris II)................................................57

Les rédacteurs........................................................................................................................58

THEME 4

Lʼ assessment center : un moyen de favoriser le recrutement des personnes handicapéesAlors que lʼaccès à lʼemploi des personnes handicapées est au cœur des préoccupations actuelles, lʼassessment center semble être un nouveau mode de recrutement approprié et innovant.

Lʼ assessment center, ou « centre dʼévaluation », est une procédure de recrutement sans CV qui permet de ne pas se limiter aux critères habituels de recrutement que sont le diplôme et lʼexpé-rience dans la fonction. Lʼidée principale est de mettre les postulants en situation et dʼobserver leurs comportements. Grâce à des tests ou des �� "#�$� �� #�� #� ��%pond au poste.

Après avoir connu un essor important en Amé-rique du Nord, cette technique sʼest développée en Europe dans les années 1990 mais elle nʼétait utilisée que pour le recrutement des �� gers. Tout lʼintérêt du recrutement par simulation est pourtant de trouver des candidats qui nʼont peut-être pas la formation ou lʼexpérience profes-sionnelle requises, mais qui possèdent les apti-tudes nécessaires. Cʼest pourquoi certains recru-teurs ont récemment décidé de lʼappliquer aux personnes handicapées.

Les travailleurs handicapés représentent une part non négligeable de la population active française, soit environ 1,3 million de personnes. Leur taux dʼemploi reste toujours inférieur à la moyenne nationale. Bien que la loi de 2005 sur lʼégalité des chances ait réitéré que les entreprises de plus de 20 salariés devaient employer des personnes handicapées à hauteur dʼau moins 6 % de leur ef-fectif, sous peine de devoir verser une contribution à lʼAGEFIPH (Association de Gestion du Fonds pour lʼInsertion Professionnelle des Personnes Handicapées), plus dʼun tiers des entreprises françaises nʼemploient aucun travailleur handi-capé (AGEFIPH, 2010) ! Si la situation sʼaméliore peu à peu (près de la moitié des entreprises de plus de 20 personnes atteignent le quota de 6%), #��#�'��*��#�� # ��%� �� +�� ##��/�� %

pés. Aborder leur recrutement sous lʼangle des com-pétences prend donc tout son sens.

La Mission Handicap du groupe LVMH a notamment organisé deux assessment centers « Handi-Talents » pour recruter des personnes handicapées. Le pre-mier atelier a eu lieu le 29 juin 2010 : sur 8 candi-dats, 2 se sont vu proposer un poste dʼassistanat en contrat de professionnalisation (chez Berluti et Parfums Givenchy). Le deuxième sʼest déroulé le 29 novembre 2010, en collaboration avec Sephora et La Grande Epicerie de Paris. Selon Flore Joisel, Responsable recrutement et formation – La Grande Epicerie de Paris, lʼassessment center a permis de rencontrer des candidats qui nʼauraient pas été retenus via le processus classique de tri de CV (Flash Info RSE LVMH, janvier 2011). La session sʼest conclue par le recrutement de 2 personnes en contrat de professionnalisation, un EMT (Evaluation en milieu de Travail), 4 CDD et un CDI (sur 25 can-didats).

Si le nombre de personnes embauchées par ce biais est encore limité, le procédé semble particu-lièrement adapté à ce type de recrutements. Cette initiative a été saluée le 30 septembre 2010 aux 6e Rencontres Internationales de la Diversité, où le groupe LVMH a reçu le Prix Spécial du Jury (Enga-gement et Innovation) pour ses actions de coaching de travailleurs handicapés et la création de lʼ��ment center « Handi-Talents ».

Laure Cardinet

SOURCES �;�<��/��#��= �� >��#��;��@KOK$� �� /��W�X#��/� �+��Y��* # ��Z�� #��[\]�� @KOO�W��^��/�+�W�_�̀ ��# ��%tion du niveau dʼemploi des personnes handicapées », themas.org, Aurélien, 12 juillet 2006.

RessourcesHumaines

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Réseaux sociaux & Entreprises : La nouvelle guerre de lʼattractivité Avec lʼexplosion des réseaux sociaux, les entreprises dʼaujourdʼhui se livrent une véritable ��

SOURCES « Réseau social Linkedin : les champions du traitement de lʼinformation, recrutement de nouveaux ingénieurs chez Google », ecommer-cewall.com, 21 décembre 2010 ; « Les réseaux sociaux : outil de recrutement ? », Le Monde, 26 juin 2010 ; www.slideshare.net/CareersSocietege-

RessourcesHumaines

Aujourdʼhui, huit candidatures sur dix arrivent par internet. Les jeunes talents utilisent les réseaux so-� �� +�� #�^ ��$�constamment mises à jour, que les entreprises sʼar-rachent. Les sociétés ont déjà commencé à sʼadap-ter à ces méthodes de recrutement, encore incon-nues il y a 20 ans. Aujourdʼhui, elles vont bien au ��#}�� +�� $�elles utilisent lʼinternet et les réseaux sociaux pour construire une véritable stratégie de communica-� ��'�� +�� #��marque employeur. Lʼenjeu est de taille : attirer et �� #�� ##��#��~�� +� �$� ��les moyens sont bons.

Par exemple, la Société Générale a lancé en juin 2009 ��<� ��*# ��++��#� ��#��\� ��;�$� #��+��/� ��#��de 1300 « followers », déclarant se connecter à leur compte au moins une fois par jour. Plus étonnant, si les jeunes de 25 à 34 ans étaient largement majori-taires peu après le lancement (environ 50%), moins dʼun an après, la part des personnes âgées de 36 à 45 ans avait augmenté drastiquement passant de 14 % à plus de 24%. Loin dʼêtre une tendance de jeunes diplômés, la pratique semble donc se généraliser.

Certaines entreprises vont même encore plus loin ��#�� `�� #��'� ��##�� %voir capter par un recrutement classique, des socié-tés comme Air France, LʼOréal, Capgemini, Areva ou encore la Marine nationale sont allées jusquʼà créer ��Z�� +�$��+� ��entretiens virtuels à des candidats possédant un « avatar », pouvant par la suite se concrétiser par des entretiens bien réels.

Les entreprises sʼadaptent donc aux modes de �� #�� +�� ##�*�� de les séduire. Loin de se contenter des réseaux professionnels classiques comme LinkedIn et ses 85 millions dʼinscrits ou Viadeo, elles investissent désormais Facebook et ses 500 millions dʼins-crits. Par exemple, Danone a ainsi lancé en 2010 DanoneJobs, sa page Facebook où des managers répondent aux questions des candidats. Les nou-velles entreprises exploitent donc ces médias, vivier inépuisable de candidatures, pour mettre en place ��^ �� +��%sitionnent comme des entreprises dynamiques et modernes.

« La Société Générale a lancé en juin 2009 �� dʼemploi en temps réel »

En outre, ces outils recèlent, et de manière inat-tendue, de véritables moyens de veilles concurren-tielles. Par exemple, en observant les sites Cdis-count et Pixmania, LinkedIn nous informe que 27% des employés membres de LinkedIn sont affectés à la R&D, contre 34% chez Pixmania, 26% ont 0 à 5 ans dʼexpérience contre 42% chez Pixmania et 71% ont un master ou Bac+5, pourcentage équivalent chez Pixmania.

Pour que le système fonctionne à plein, il ne faudra �� ^# ^�� #�� *#�� # ��et de sécurité inhérentes à toute utilisation des ré-seaux sociaux par lʼentreprise. Malgré cela et à nʼen pas douter, les entreprises du 21e siècle séduiront et exploiteront au maximum les réseaux sociaux ou ne seront pas.

Anaïs Mehiri & Pauline Faron

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La e-cooptation

SOURCES « Lʼe-cooptation ouvre de nouveaux horizons au recrutement », Focusrh.com, Y.Rivoal, 22 février 2010 ; « E-cooptation : les ressources humaines à lʼheure du Web 2.0 », Le journal du net, G. Devaux, septembre 2006 ; « Coopter pour mieux intégrer », Cerclerh.com

RessourcesHumaines

Mêlant réseau et internet, la e-cooptation représente un mode de recrutement dyna-mique qui institutionnalise un outil bien connu des recruteurs mais longtemps ��

Les deux modes de recrutement les plus cités des salariés, le réseau et internet, se combinent dans la « e-cooptation ». Cet outil institutionna-lise le réseau, une pratique naturelle des recru-teurs qui représenterait 20% des embauches de cadres, et la met au goût du jour en utilisant inter-net. Pour lʼentreprise, la e-cooptation consiste à inci-ter ses salariés à proposer des candidatures aux offres dʼemploi. Lʼavantage est économique en évitant une externalisation coûteuse. Elle per-�� # �� ^�� #�� %tés, dʼautant quʼils auront tendance à être plus proches de la culture de lʼentreprise. La e-coop-�� ^��;��+�� #��dʼun salarié à 65 contacts mobilisables, ce qui représente un vivier de compétences accessible, gratuit et qui assure une plus grande visibilité de lʼentreprise auprès des candidats. La e-cooptation gagne la France, notamment les SSII, très touchées par le turnover. Dès 2000, 38% des recrutements de Logica étaient réalisés ainsi : grâce à une politique incitative pour ses salariés, lʼentreprise a su répondre au besoin de recrutement de lʼépoque. Une dizaine de sites internet se partage désormais ce marché qui va du site spécialisé (Cooptin, Jobmeeters) aux ré-seaux sociaux généralistes, tels Facebook. Sur ces sites, lʼentreprise poste son offre dʼemploi, #�� #� ��/��/�� ##�� %tion du coopteur. Le service des ressources hu-maines reçoit les candidatures et les gère. Soit le coopteur fournit directement le CV dʼun candidat, si celui–ci est recruté, il recevra une prime dʼun montant moyen de 1.100 euros. Soit il transmet

simplement lʼoffre dʼemploi et le recruteur rémunè-rera tout ou partie de la chaîne virale. Ainsi grâce à « Work for us » de Facebook, les salariés peuvent ��#��#��#��++��#��#�'��qui seront visibles par leurs contacts. LʼOréal et Are-va lʼutilisent depuis 2009 et ont constaté une diminu-tion dʼun tiers du nombre de démissions. Taleo et Peoplesoft intègrent la cooptation dans des solutions logicielles utilisées par BNP Paribas, Alcatel Lucent ou Coca-cola. Sur lʼintranet, lʼoffre ��#� �� +� �� #��*��dʼune cooptation : le salarié peut alors la faire cir-culer auprès de ses contacts ou y répondre au nom dʼun candidat, charge à lui de sʼassurer que celui–ci est intéressé par le poste.

Néanmoins, la e-cooptation ne vient quʼen appui des outils traditionnels de recrutement. Ainsi, les re-cruteurs auront tendance à limiter le pourcentage de cooptés dans lʼentreprise pour des raisons tenant à lʼambiance de la société : copinage, clonage exces-sif, relations personnelles tendues, etc. Par ailleurs, le marché français de la cooptation nʼest pas encore ��#�� / ^��}��+��/��récompense en ligne ou à revendiquer lʼusage de la e-cooptation. Surtout, le coopteur nʼest pas un recruteur. En effet, il nʼa pas lʼobjectivité ni la vision globale que les recruteurs ont des exigences de lʼentité ; au contraire, il est motivé par ses intérêts personnels et manque dʼinformation sur les besoins de son entreprise.

Lucile Courlet

« La e-cooptation représenterait ��»

6

Quand la religion sʼinvite dans lʼentrepriseFace à une montée croissante des pratiques religieuses dans les entreprises, les DRH adoptent une approche pragmatique. Plutôt que de mettre en place une politique globale, ils privilégient des mesures ponctuelles au cas par cas.

SOURCES « Les responsables des ressources humaines et les dirigeants dʼentreprise face à la religion au travail » - Enquête Ifop réalisation avril 2008-publication 24 juin 2008 ; « Pratique de la religion en entreprise », M. Cahen, 06 janvier 2010 ; « De la bonne gestion de la religion en entreprise », D. Bouzar, 15 mail 2008

RessourcesHumaines

« �� prise privée » a rappelé la HALDE en avril 2009. Ces dernières années, le fait religieux cherche à entrer de plain-pied dans lʼentreprise, sous lʼimpulsion dʼune génération qui revendique le droit à la différence et à la liberté de conscience.

La HALDE a enregistré 300 plaintes sur ce thème en 2009 soit deux fois plus que lʼannée précédente. Selon un sondage Ifop effectué en avril 2008 auprès de 393 dirigeants et DRH, 26% des entreprises esti-ment que les revendications religieuses sont une pro-blématique qui prend de lʼampleur. Cʼest en région parisienne (37 %) et dans le secteur du commerce (34 %) et des services (30 %) que la hausse de ce phénomène est la plus ressentie.

Comment gérer les demandes dʼhoraires aménagés et de jours de congés pour cause de fêtes rituelles, ramadan, shabbat ? Quelle attitude adopter face aux interdits alimentaires ou aux salariés sʼimposant le port du voile alors quʼaucune loi ne lʼinterdit ?

« Lorsque la religion fait partie de la cohérence du salarié, quʼelle sʼintègre et sʼadapte au mode de fonctionnement de lʼentreprise, elle peut être une ressource plutôt positive permettant de multiplier la �� !��"� �� "��#�� ports de force au détriment de lʼunité dʼéquipe, cʼest �� +��=�� $��/��%logue du fait religieux. Ce nʼest pas tant la religion qui pose problème, mais sa pratique assidue, lorsquʼelle entrave lʼintérêt collectif, que ce soit sur le plan de la sécurité ou sur celui de la cohésion dʼéquipe.

Quelle gestion les DRH doivent-il donc adopter pour que la religion nʼamène pas au dysfonctionnement de lʼentreprise mais, au contraire, démultiplie la perfor-mance des salariés ? Comment concilier respect de la foi et productivité ?

En lʼabsence de cadre juridique, les DRH doivent naviguer à vue, privilégiant le pragmatisme plu-tôt que le dogmatisme. Dans tous les cas lʼobjectif demeure dʼéviter la frustration dʼune minorité sans susciter lʼincompréhension dʼune majorité. Selon le sondage Ifop dʼavril 2008 précité, 44 % des DRH accordent souvent ou parfois des jours de congés en fonction des fêtes religieuses, 26 % adaptent les horaires et 13 % prévoient des menus halal ou cacher au restaurant dʼentreprise.

« Selon un sondage Ifop effectué en avril 2008 auprès de 393 dirigeants et DRH, 26% des entreprises estiment que les revendi-��qui prend de lʼampleur »

Sur le terrain, les ajustements se font majoritaire-ment « en bricolant » au cas par cas, sans quʼil y � ��# � ��^#�*�#��+��/�� #�� de BTP Cari, les ouvrières peuvent porter un voile, à condition quʼil reste coincé sous leur casque de chantier ; en Grande-Bretagne, Ikea a conçu un voile avec son logo pour respecter la règle du port de lʼuniforme jaune et bleu.

Quelques précurseurs optent pour une gestion plus collective, à lʼinstar dʼEDF ou de PSA : guides de bonne conduite fournis aux cadres pour les aider à répondre à ce type de revendications, mise en place dʼun calendrier sur lʼintranet répertoriant lʼensemble des fêtes religieuses, menus sans porc à la cantine, distributeurs automatiques proposant des sand-wichs autres quʼau jambon ou au saucisson, ou encore salles adaptées à la prière.

Arthur Gambard

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Le management revisité à la lumière des religionsLes critiques pleuvent à lʼencontre des modes actuels de management avec comme leitmo-��!��!��"��#��une réponse possible à cette demande dʼun management repensé, soucieux de réintroduire lʼhomme au cœur de lʼentreprise.

SOURCES « A Cloitre Ouvert », Challenges, M.Baudriller, 29/04/2010 ; « Management islamique et éthique des affaires en méditerranée », M.Giudicelli, medarabnews, 23/02/2010 ; « Etre dirigeant selon la perspective juive » Dr. D.Weissman, Jérusalem, JDC Europe 2007

RessourcesHumaines

Ordre Bénédictin

Forts dʼune expérience de la vie en communau-té de 1350 ans, les moines bénédictins « ont le recul, le sens de lʼessentiel ��+��~�� Dompsure, créateur du cabinet de conseil Dis-cerner, organisant fréquemment des rencontres entre les managers et ces êtres retirés du monde.

Dom Didier Le Gal, aujourdʼhui à la tête dʼune ��/�#� �^��# �#��#� �� spatiale et aéronautique, propose avec un suc-cès inébranlable la règle de Saint-Benoît comme modèle de management selon lequel « lʼabbé manager » doit « veiller à ce que la structure soit au service de la personne et non que la personne soit au service de la structure ». Frère Samuel Rouvillois, expert auprès du Centre des Jeunes Dirigeants, conférencier de lʼAssociation Progrès du Management et du MEDEF conseille ainsi des entreprises telles que Vinci, PSA ou Aerospatiale.

Des instituts spécialisés répondent à cette nou-velle tendance à lʼinstar de lʼInstitut Science et Croissance, fondé par Dom Hugues Minguet, proposant des séminaires au Monastère de Ga-nagobie, ou de Fondacio au sein de lʼAbbaye de Lérins. Des thèmes clés sont abordés telle que « la jalousie au monastère », manière habile dʼapprendre aux managers à gérer egos et frus-trations.

La religion chrétienne nʼest cependant pas la seule à pouvoir servir dʼinspiration aux manager-sen quête de sens spirituel.

Islam

Une relecture du Coran, de la sunna (tradition pro

phétique) et de la sîra (biographie) du prophète per-met de mettre en exergue la référence incarnée par Muhammad pour les managers musulmans, voyant en lui un entrepreneur de talent au service de sa première épouse Khadija et un organisateur hors pair, à la fois chef de guerre et homme dʼEtat, en dʼautres termes : un véritable manager.

Judaïsme

��<��/$�� /�� ^��$��+�� ^�� ^� �� #��#�� dugma ishit). Un dirigeant ne doit pas demander plus à ceux quʼil dirige quʼà lui-même. Dans lʼExode, la délégation est prescrite : Jéthro suggérant à Moïse de créer �� #�� /�� responsables de milliers, centaines ou dizaines dʼautres. Ces derniers jugeant les affaires courantes et soumettant les plus « graves » au jugement de Moïse.

Bouddhisme

Le renouvellement de la pensée managériale peut encore sʼinspirer de concepts bouddhistes. Ainsi au Japon, les nouveaux employés dʼune entreprise sont souvent accueillis avec un sermon sur la ma-nière bouddhiste de diriger lʼentreprise. Les valeurs les plus prisées par les patrons pour choisir les em-ployés sont la vacuité (de toute volonté individuelle, gain ou promotion), le détachement de lʼego (qui � ��#�� #�� $�� #��#�� #�� /�� #�� * # ��et les heures supplémentaires). Thich Nhat Hanh, moine bouddhiste, participe ainsi à des séminaires aux Etats-Unis invitant les dirigeants à réintroduire lʼhomme au centre de lʼentreprise.

Arthur Gambard

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Microdon : le don sur salaireApparu auprès des consommateurs, le microdon rejoint désormais le monde de lʼentreprise �$�� !��entreprise.

SOURCES «Portail français du microdon : microdon.com ; « Eutelsat sʼengage dans le microdon », C. Lagoutte, 03.11.2009, LʼExpress, lexpress.fr/emploi-carriere/ ; « Le microdon », Forum RH, forumrhcegid.com.

RessourcesHumaines

De terminologie ludique, le microdon procède dʼune idée simple mais innovante : il sʼagit de faire don dʼune petite somme dʼargent mais de manière régulière et avec comme ambition dʼin-sérer lʼengagement des donataires dans leur vie quotidienne et de sécuriser, voire promouvoir les dons des particuliers. Aujourdʼhui, le microdon gagne lʼentreprise où il prend la forme du don sur salaire.

Dans ce système, lʼentreprise prélève chaque mois sur le salaire brut une somme minime, avec lʼaccord du salarié et quʼelle distribue à une asso-ciation ou ONG choisie par ce dernier. Développé aux caisses de grands magasins et par des sites de vente en ligne, ce concept novateur gagne la ^�� /�� $� ��cela par le payroll giving prévu par le législateur britannique depuis 1987. De sorte que le micro-don devient progressivement un outil de manage-ment supplémentaire.

En effet, il réunit quatre acteurs : le salarié, qui sʼengage à donner ; une ONG ou association *�� $� �� #��#�'�� organisme de gestion de paie, qui serviront de �� *��

En pratique, le salarié consent une perception di-recte sur sa feuille de paie. Il sʼagira a minima des décimales de son salaire brut, tel que le propose notamment « Lʼarrondi Solidaire », principal orga-nisme de gestion du microdon. Ainsi, le salarié choisit le projet social ou humanitaire auquel ses fonds seront attribués chaque mois. Le montant moyen de don approche déjà près de 60 cents par mois et par salarié.

Lʼemployeur, quant à lui, procède à la déduction

du don sur le bulletin de salaire et peut éventuelle-ment le majorer par un abondement, cʼest à dire un ��#�� $�#��^�� }��^�� #��\ ��=�� travaille avec ADP, chargé de lʼaffectation du don à #�� *��

Lʼavantage pour le salarié apparaît triple : dʼabord, le don est dʼun petit montant mensualisé, tout en �� *#�� #��=��#��$� #��^�� de ce don est entièrement déléguée à lʼemployeur. ��$�#� �� #��#�'��#��^�� est neutre quant au montant du don, lʼensemble des frais de traitement du don étant pris en charge par #�� #��#� ��*��%cie donc en totalité à lʼassociation ou à lʼONG béné-��

Là sont les forces et faiblesses du microdon : peu coûteux et peu engageant pour lʼentreprise, il peut apparaître comme un simple outil de communica-� ��$� �� #� �� #��%ployeur. Néanmoins il valorise la stratégie RSE existante et permet dʼimpliquer les collaborateurs, tout en ren-forçant le positionnement citoyen et solidaire de lʼentreprise. Alors même quʼil repose sur la liberté dʼaction de chacun, il peut se muer en un projet col-lectif et fédérateur qui consolide la culture dʼentre-prise.

Exemplaire, lʼentreprise Eutelsat a été lʼun des pré-curseurs dans lʼutilisation du microdon en France. A ce jour, la moyenne de lʼarrondi des centimes par an et par salarié sʼélève déjà à 6 euros auxquels sʼajoutent 12 euros dʼabondement soit 8 000 euros ��KK��#� �� %crédit.

Lucile Courlet

« Serious gaming », Les jeux dits « sérieux » au service des entreprises

SOURCES Dossier Le nouvel économiste: « Serious games, pas sérieux sʼabstenir », 2009 ; « Serious games », entrepreneur.lesechos.fr, 05/2010 ; actu-cci.com.

RessourcesHumaines

Les « serious games » sʼinstallent peu à peu dans les entreprises comme un nou-vel outil dʼapprentissage et de marketing.

Issus du monde des jeux vidéos, les serious games connaissent un développement croissant dans les entreprises, notamment du CAC 40, qui ��#� �� /� �� }� �� #� �#��(formation, marketing, recrutement, information).

Les serious games, à travers un univers virtuel, présentent lʼavantage dʼaccroître lʼintérêt des salariés pour la formation avec des simulations réalistes, et se distinguent ainsi de lʼe-learning qui propose simplement des contenus pédagogiques sur supports électroniques.

En combinant outils dʼapprentissage et jeux vi-déo, ce sont des outils de formation à distance favorisant lʼexpérience et le développement de nouvelles compétences à travers des scénarios divertissants et ludiques.

Ainsi Renault, avec son jeu « Conduire son entretien de vente », forme ses vendeurs aux techniques de vente par le biais dʼune conces-sion virtuelle. De même, Axa a développé un pro-gramme de formation interne dans lequel les sa-lariés doivent convaincre des clients virtuels dans un environnement en 3D. Dans le domaine des call centers, les sociétés 4D et 5PM proposent un jeux de formation à la relation client avec des exercices et dialogues incluant une correction instantanée.

Également employés comme instruments de marketing, les jeux publicitaires, appelés advert games, sont de plus en plus utilisés dans les cam-pagnes publicitaires pour véhiculer de manière interactive lʼimage de marque de lʼentreprise. Ikea a, par exemple, proposé à ses clients de « relooker » le Bureau ovale de la Maison Blanche. La marque Axe a également créé un jeu pour pro-

pour promouvoir sa gamme de déodorants mascu-lins.

En matière de recrutement, LʼOréal a par exemple mis en place le jeu « Reveal », comme révélateur de talents à destination des étudiants souhaitant faire leur stage au sein de lʼentreprise. Cependant, ce type de recrutements doit venir en complément dʼautres méthodes plus conventionnelles.

Entreprises et salariés sont demandeurs de ce type de logiciels qui représentent une nouvelle méthode de transformation de lʼentreprise et un moyen �� +�� #��#�'�* # �� =�� enquête dʼApply Group menée en 2007 auprès de 50 donneurs dʼordres européens, 66% souhaitaient mettre en place des serious games au sein de leurs ��^��+�� @KO@�� $� #�� # �� compris entre 50 000 et 500 000 euros selon leur complexité. Du fait de leur notoriété croissante, les prix devraient, toutefois, rapidement diminuer.

Fortement intéressé par le secteur du serious game, le Secrétariat à lʼéconomie numérique a accordé, en 2009, dans le cadre du Plan de relance, une enve-loppe de 20 millions dʼeuros. Par ailleurs, les insti-�� #��# � ��#�� # ��}��%gogiques comme la Banque Centrale Européenne qui a mis dernièrement au point un jeu de simulation pour expliquer sa politique monétaire.

Le marché mondial des serious games représente 7 milliards dʼeuros et selon lʼIdate, il devrait connaître une croissance annuelle de 46,7% dʼici à 2012.

A terme, ils pourraient aussi devenir de véritables social learnings. Christian Gayton, Président de QOVEO prédit « lʼémergence de communautés dʼapprenants (...) dans une approche collaborative ». Ces dispositifs éducatifs et de communication devraient donc prendre, à lʼavenir, une place écono-mique et sociale très importante.

Mathieu Rétiveau

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��#��^��#��#��

« En 2009, à la SNCF, 25 000 idées ont été produites, dont 50% ont été retenues »

Lʼinnovation participative permet une implication plus forte des collaborateurs : chacun peut en effet être reconnu potentiel dʼinnovation, quel que soit son poste, statut ou fonction. A la SNCF, quand un agent a une idée, son manager doit lʼapprouver et même proposer une rémunération en fonction des économies quʼelle peut générer. En moyenne, chaque idée rapporte 77€ brut à son inventeur ! La Poste a préféré développer des sigles autour des valeurs de lʼinnovation participative : « PSE » pour la contribution des salariés à la Performance Sociale et Economique ou « ABC » pour manager par lʼAudace, la Bienveillance et la Congruence. Certains résultats attestent que les idées émises par le personnel permettent aussi de réaliser des gains de productivité du côté de lʼentreprise, voire des économies : en 2009, à la SNCF, 25 000 idées ont été produites, dont 50% ont été retenues. Cela a conduit la SNCF à économiser 15 millions dʼeuros ! Lʼinnovation participative, qui peut ainsi tenir tant dʼune volonté éthique (le bien-être des salariés) quʼutilitariste (la performance), est donc un concept novateur à utiliser sans modération !

Laure Cardinet

��!��"��#��"��$��des salariés pour améliorer lʼentrepriseLes dirigeants ont toujours souhaité voir leurs salariés sʼimpliquer dans lʼentreprise. Au-%��!��!��&��!��'rition de lʼinnovation participative.

SOURCES « Innovation Participative : un levier de performances », focusrh.com, par Y. Rivoal, 10-02-2011 ; « Retour dʼexpériences sur lʼInnovation participative », socialmediatoday.com, A. Poncier 05-02-2010 ; innovacteurs.asso.fr

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D��#��O��K$��les idées dʼun plus grand nombre de collaborateurs, on a conçu la « boîte à idées », système par lequel le salarié pouvait formuler par écrit une idée susceptible dʼintéresser sa hiérarchie. Cette démarche étant de nature verticale, une approche plus qualitative asso-ciant les ressources humaines et les services marke-ting et communication sʼest progressivement mise en œuvre : on a parlé de management des idées.

Récemment, ces démarches se sont étendues à tous les services de lʼentreprise et ont été encadrées : on parle aujourdʼhui dʼinnovation participative. Cʼest une démarche de management structurée qui vise à favo-riser lʼémission et la diffusion dʼidées par lʼensemble du personnel en vue de créer de la valeur ajou-tée et de faire progresser lʼorganisation. Les idées concernent essentiellement les conditions de travail, la sécurité, les économies et le développement du-rable. On peut notamment citer lʼidée dʼun manager dʼhôtel IBIS de demander aux femmes de ménage dʼéteindre les télévisions quand les clients sʼabsen-tent de leur chambre.

Cette idée simple, à laquelle le groupe nʼavait pas pensé, a depuis été généralisée à lʼensemble de la chaîne ! Lʼémergence de lʼinnovation participative a poussé certaines entreprises à créer des postes spécialement dédiés à ce thème : ainsi, depuis mars 2009, il existe un Responsable National Innovation Participative SNCF.

Bruno de Montalivet, président dʼInnovʼActeurs (as-sociation pour le développement de lʼInnovation Par-ticipative) et DRH du groupe NOZ, distingue lʼinno-vation participative spontanée (les salariés expriment des idées sur des blogs, des post-it,…) de lʼinnova-tion participative provoquée (une idée émane après

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Quand lʼentreprise sʼinspire des méthodes militaires(��!��(��%��'tions aux méthodes de lʼarmée jusquʼaux enseignements dans les écoles de commerce, la ��#��&��

SOURCES « Leadership : HEC à lʼécole Saint-Cyr », défense.gouv.fr, C.Bobbera, 16 septembre 2010 ; « Quand les militaires coachent des mana-gers », Le Journal du net, S.Leboucher, juin 2009 ; « Des méthodes militaires pour des PME plus compétitives », Le Figaro, P.Créquy, novembre 2009 ; coplan.fr.

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Imaginez-vous en réunion aux cotés de votre patron. Un commando militaire débarque alors et vous emmène dans les bois pour une marche en treillis de nuit. Cʼest insolite mais cʼest pourtant ce quʼont vécu 21 managers du bureau dʼétudes en ingénierie industrielle Coplan, en guise de sémi-naire annuel.

Lʼidée est venue du Directeur Général de Coplan, entreprise dʼenviron 500 salariés, « �� cer la cohésion des équipes et faire face à la crise ». Cʼest la dimension gestion du stress et dépas-sement de soi de la formation militaire qui lʼont convaincu dʼorganiser cette expérience.

La première épreuve, un exercice aérien, a un but bien précis : inciter les participants à sortir de leur zone de confort et à vaincre leur stress pour se dépasser. « Face à une situation inconnue, lʼêtre �� #� �� $��%�Pourtant, il est essentiel de continuer à travailler en équipe et à communiquer » explique un des instructeurs, ancien militaire reconverti dans la formation pour cadres supérieurs. Les épreuves sʼenchainent : escalade pour développer lʼeffort collectif, sauvetage en mer pour lʼaltruisme et combat rapproché pour la combativité. La formule semble fonctionner : alors quʼen 2007, le groupe était proche du dépôt de bilan, son chiffre dʼaf-faires a enregistré pour lʼexercice 2009 une varia-tion annuelle dʼenviron 20%. Plusieurs sociétés proposent désormais ce genre de séminaire dʼen-treprise à lʼinstar de Pegasus Leadership, créée par trois anciens militaires, ayant notamment tra-vaillé pour Renault, Lafarge ou encore Canal+.

Lʼapplication des méthodes militaires peut aussi sʼavérer utile en ce qui concerne la collecte et la

protection de lʼinformation stratégique, thème du séminaire organisé par le Conseil Supérieur de la Réserve militaire en novembre 2009. Que ce soit pour répondre à un appel dʼoffre ou pour maîtriser sa communication extérieure, lʼinformation reste un enjeu stratégique. Les grandes entreprises comme #�� ~\�� /��militaires pour être plus compétitives, à lʼinstar de Véolia Environnement, Eiffage ou LʼOréal qui y ont participé.

La formation des futurs managers prend désormais en compte cette tendance à lʼimage des partenariats noués entre les Ecoles de Saint Cyr Coëtquidan et des écoles de commerce comme HEC, lʼESSEC ou encore Sup de Co Reims. Ainsi, 90 élèves dʼHEC ont la possibilité de suivre le module « Leadership �� #�� * # �� +%��#�� #�� ##�� ^��Ils seront amenés à passer une semaine avec les élèves de Saint-Cyr puis, de retour à HEC, à rédiger un mémoire sur cette expérience et leurs acquis. Le succès ne se dément pas puisque la 5e édition a été organisée en septembre 2010. LʼEcole navale a également accueilli pendant quatre jours, en no-vembre 2010, des étudiants dʼHEC.

Si lʼautorité militaire semble parfois trop rigide aux hommes dʼaffaires, il est clair aujourdʼhui que monde militaire et monde de lʼentreprise ont aussi beaucoup à apprendre lʼun de lʼautre.

Louis Fridman

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Réinventer la place des séniors dans lʼentrepriseLe vieillissement de la population, lʼévolution de la pyramide des âges de notre société et les ��"��%��)��*+��'ter la place des « séniors ».

SOURCES « Rapport Panorama RH, « Les séniors au travail : quelle gestion pour quel emploi ? », mars 2010 ; « Quelle gestion des séniors au travail ?» ; FocusRH.fr, B. Ancelin, 27 septembre 2010 ; « Emploi des séniors : les DRH sur la défensive », Y. Rivoal, 5 mai 2010.

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Quelle gestion des séniors au travail ?

En France, lʼâge de la retraite sera progressivement relevé de 60 à 62 ans dʼici 2018. Depuis mai 2009, la loi impose aux entreprises de plus de 50 salariés de négocier un accord collectif relatif à lʼemploi des séniors, sous peine de lʼapplication dʼune pénalité de 1% de la masse salariale.

En 2009, 38,9% des séniors étaient salariés, tan-dis que la moyenne au sein de lʼUnion européenne atteignait 46%. La seconde édition du Panorama des Ressources Humaines BearingPoint–IFOP–Les Échos, sur le thème « Les séniors au travail : quelle gestion pour quel emploi ? », a été réalisée en mars 2010 auprès de 100 Directions des Ressources Hu-maines des 500 plus grandes entreprises françaises, privées comme publiques. Selon cette étude, on est dit « sénior » à partir de 50,6 ans. 75 % des res-ponsables RH interrogés reconnaissent la nécessité dʼinstaurer des actions de développement des com-pétences des séniors. Pourtant, seulement 35 % dʼentre eux appliquent des dispositifs pour favoriser leur employabilité.

LʼOréal a mis en place un forum de recrutement dédié aux séniors sur le principe du « job dating ». Depuis 3 ans, des ateliers et séances de coaching sont par ailleurs organisés. Ce forum, baptisé « Vos 20 ans dʼexpérience ne sont pas un obstacle », a permis de rencontrer 200 séniors, de réunir 10 entreprises, et de proposer quelques dizaines dʼoffres dʼemploi.

'��(��)��

Cependant, une large majorité des entreprises misent davantage sur le maintien de lʼemploi. Selon lʼétude BearingPoint, 70% des entreprises prennent en considération la nécessité dʼanticiper la perte de

compétences. A titre dʼexemple, Alstom sʼest tour-née vers le mentoring, par la mise en place de pro-grammes de partage des compétences entre les séniors et les nouvelles recrues sur plusieurs mois. Dans le secteur public, la Direction Générale de lʼArmement a créé des postes dʼexpertise interne dédiés aux cadres séniors, pour la mise en place, à moyen terme, dʼune plateforme de consulting. Areva a constitué un réseau de « référents carrière », dédiés au conseil des séniors en les accompa-^��#�� ;�� ;�$��les encourager à évaluer les opportunités dʼemploi dans leur entreprise.

Le maintien des séniors dans lʼemploi passe aussi par un développement des politiques de mobilité et de formation. AXA a ainsi permis aux salariés de sʼinscrire à des programmes dʼintérim pour une du-��}��##�� et à de nouvelles équipes, à la suite dʼune formation de 10 jours par an. Schneider Electric a développé un dispositif de « mission senior » à destination des salariés de 56 ans et plus souhaitant changer de � �� $��_��^��* # �� pour des missions en interne comme en externe.

Ce sont autant dʼexemples de politiques RH qui ne se cantonnent plus à une simple préparation de la « pré-retraite », mais choisissent au contraire dʼabor-der la troisième partie de carrière comme une op-portunité de valorisation des expériences.

Naouël Ben Abderrazak

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Les réseaux sociaux dʼentreprise : Lʼavènement de lʼentreprise 2.0

SOURCES « Ces entreprises qui créent un réseau social « maison » », lesechos.fr, octobre 2010 ; « Les réseaux sociaux dʼentreprise : matures et puissants » lemondeinformatique.fr, février 2011; « Les entreprises commencent à adopter massivement les nouveaux usages du Web 2.0 », idc.fr, par D. Krainc.

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Alors que les entreprises voient souvent �� nuisible à la productivité des collabora-teurs, les réseaux sociaux dʼentreprise sont en plein essor.

Dans un souci de sécurité des réseaux infor-matiques et de productivité, 23% des entreprises interdisent aux salariés dʼaccéder au fameux ré-seau social Facebook (étude OPENDNS, 2011). Pour autant, les réseaux sociaux dʼentreprise internes (RSEI) gagnent peu à peu les socié-tés, avec la transposition des caractéristiques des réseaux sociaux au niveau professionnel. Ils ��+��/��/� ��#�� #��management et de communication interne pour accroître la collaboration entre les équipes et �� #� �+�� ##�� pour la gestion de projets.

Excellents vecteurs pour véhiculer des idées (mise en commun de documents, partage dʼavis, votes sur les contributions, suggestions de mise en relation), ce sont de véritables outils de créa-tion de valeur en intelligence collective favorisant le partage des bonnes pratiques.

Avec Jamespot, créé en 2006 et adopté par des entreprises comme Renault, Orange ou BNP, les utilisateurs peuvent partager différents contenus. Chez Alcatel-Lucent, depuis avril 2010, un réseau interne permettant aux collaborateurs de créer ��^��#��# ��mis en place. Effet décloisonnant garanti !

Cʼest dans cette optique que Danone a mis en place en septembre 2010 un RSEI, DAN 2.0, pour ses 90 000 collaborateurs. Généralement, les RSEI ne sont pas déployés à lʼéchelle de lʼentre-prise, mais uniquement au sein de chaque dépar-tement. Lʼenjeu est donc dʼétablir des liens entre ces outils collaboratifs pour créer des synergies entre les différents départements. Une formation

adéquate peut également être utile.

Susceptibles dʼêtre étendus à lʼensemble des par-ties prenantes (fournisseurs, clients etc.), ils peuvent ainsi être utilisés à chaque étape de la chaîne de création de valeur.

Avec ces plateformes, le management évolue aussi. Malgré les craintes de certains managers face à la formation de groupes informels, ce sont de parfaits instruments dʼanalyse pour repérer les « experts maison » pour tel sujet, ou les personnes suscep-tibles dʼêtre mises en relation pour la réalisation dʼun projet.

Ces nouveaux systèmes semblent avoir un avenir très prometteur puisque les ventes de logiciels de RSEI devraient connaître une croissance annuelle de 38% dʼici à 2014 (étude IDC, 2010).

Lʼoffre nʼest pas en reste avec de grands acteurs tels que Microsoft, Oracle ou IBM. Ce dernier va dʼailleurs lancer un RSEI, Lotus connection 3.0, sur smartphones et tablettes, permettant notamment de faire de la vidéoconférence. Salesforce.com a lancé un logiciel collaboratif gratuit, chatter.com, dans le-��#� #��+�� #��+�� %nelle pour créer un réseau. Il peut sʼagir également de réseaux installés en interne avec des prologiciels comme Tibbr.

Ces « Facebook dʼentreprise » représentent un mode dʼorganisation à part entière avec notam-ment pour conséquence une utilisation moindre des messageries traditionnelles. Aux USA, lʼusage des boîtes email, a ainsi baissé de 8% en 2010 par rap-port à 2009 (étude IDC). RSEI, Blogs, Wikis, messa-gerie instantanée ont vocation à sʼinstaller durable-ment dans les entreprises. En somme lʼavènement de lʼentreprise 2.0.

Mathieu Retiveau

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Innovation managériale et entreprise « Freedom Inc. »

SOURCES www.web-tv- management.com/innovation-manageriale-freedom-inc- podcast de Isaac Getz ; « Freedom Inc. », Isaac Getz et Brian M. Carney, éditions Crown Business ; Article paru dans La tribune le 3 mai 2010 ; Article paru dans Capital le 19 mai 2010 ; Article paru dans lʼExpansion

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« ��*�� "��les salariés et la pratique �� $� ��+treprise de textiles isolants GORE enregistre depuis 2008 une croissance an-nuelle de 15% et un chiffre dʼaffaire de deux milliards de dollars »

Lʼentreprise « Freedom Inc. » est une entité au sein de laquelle les employés prennent toutes les décisions mais en assument également la responsabilité.

Peut-on concilier liberté et entreprise ? A cette question, lʼentreprise dite « Freedom Inc. » tente dʼapporter une réponse positive en donnant aux salariés le pouvoir de diriger lʼentreprise en lieu et place de leurs managers. Une contrepartie à cela : ils endossent la responsabilité de leurs actes.

Lʼidée, née dans les années 50 sous la plume de sociologues autorisés tels que Argyris, Likert ou McGregor, a récemment été réinventée et remise au gout du jour par Isaac Getz et Brian M. Car-ney, dans un ouvrage intitulé Freedom Inc., paru en octobre 2009 puis dans une chronique parue dans la « California Management Review » n°4 au cours de lʼété 2009.

Les auteurs sont partis dʼun constat : dans une structure classique, beaucoup de salariés se re-+�� +� �� #�� * ��quʼun article paru dans le quotidien La Tribune du 3 mai 2010 estime à 25 % la part des employés qui se sentent engagés dans leur entreprise alors que 14 % à 17 % se disent activement désenga-gés.

Forts de ce constat, les auteurs de lʼouvrage ont suivi pendant 4 ans (à partir de 2007) une quin-zaine dʼentreprises parmi lesquelles le construc-teur américain de motos Harley Davidson, le fournisseur de boîtes de vitesses basé dans la Somme, Favi, ou le sous-traitant industriel basé à Rennes, Bretagne Ateliers, qui ont toutes adopté à partir de 2007, la pratique du « Freedom Inc ».

Dans ces entreprises, explique Isaac Getz « il nʼy a ni organigramme, ni bureaux, ni places de parking réservées aux chefs. Parfois les salles de ��

�� &��'�� '��%�Il nʼy a pas non plus de pointeuse puisque ce sont les salariés qui décident de leurs horaires et parfois même de leur salaire. Il nʼy a ni cadres, ni titres, ni rangs. Souvent, ce sont les salariés qui choisissent leurs chefs, la description de leur poste, et vont même jusquʼà inventer leur emploi. Certaines entreprises nʼont pas de département R.H., ou pas de budget "�� "�� ~�� $� �� ^� �� *�� #��#�%riés chaque année sous forme dʼune prime annuelle, en générale équivalente à quatre mois de salaire.

Lʼobjectif est de motiver les salariés et la pratique ��*#��+�� #�� Y��+��}�#��des années 1950, connue pour ses textiles isolants, enregistre depuis 2008 une croissance annuelle de 15% et un chiffre dʼaffaire de deux milliards de dollars. Favi prévoyait de son côté en 2009 de couvrir 80 % du marché européen des fourchettes de boites de vitesse alors que la plupart de ses concurrents revendent à perte ou ont disparu.

des initiatives spontanément, cʼest gagné. Cela veut �� '��"��'��'�� rie. Les équipes fonctionnent toutes seules et ce seuil crée un effet dʼentraînement pour les « mauvais » employés ».

Louis Fridman

Alors, à partir de quel moment lʼen-treprise devient-elle une entreprise « Freedom Inc » ?

Pour Isaac Getz : « quand 70% �� mencent à prendre

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Intensité de la demande

Selon une étude de Valtus Transition réalisée au printemps 2010, en France 15 % des entreprises font appel à des managers de transition, 35 % en Al-lemagne et 49 % au Royaume-Uni. Le chiffre atteint 70 % aux Pays-Bas qui se placent bien au dessus des différents pays européens.

Nouvel eldorado pour cadres seniors et expérimen-tés

La formule séduit de plus en plus les cadres, notam-ment les dirigeants de plus de 50 ans. Une option �� ;�$�+�� # ��#��#�� %tant de cumuler emploi et retraite sans restriction.

Les femmes entrent progressivement sur ce marché à lʼinstar de MCM transition, cabinet dans lequel 2 managers sur 5 sont des femmes ou encore ��manager, réseau professionnel français de femmes manager de transition.

Ce genre de mission peut par ailleurs, pour les jeunes cadres, constituer un tremplin vers un CDI : selon une enquête réalisée pendant lʼhiver 2009 par Aurélie Carpentier auprès de 200 managers de transition, environ 20% des missions débouchent sur un CDI.

Les missions durent en moyenne 8 mois et sont fac-turées de 700 à plus de 2 000 euros hors taxes par jour, rémunération de 15% à 30% plus élevée quʼun ��

Arthur Gambard

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Les managers de transition ou les nouveaux « intérimaires de luxe »/��!��'tions ou délocalisations, les entreprises sont amenées à rechercher des compétences et des ressources immédiatement opérationnelles dont elles ne disposent pas a priori. Une solu-��0��1��2��'��lʼ« interim manager » a eu du mal à sʼimposer en France, porteur dʼune image péjorative de « cost-killer ». Mais ces dernières années, la tendance semble sʼêtre inversée.

SOURCES « Les responsables des ressources humaines et les dirigeants dʼentreprise face à la religion au travail » - Enquête Ifop « Le management de transition est un métier dʼavenir », capital.fr, 3 février 2010 ; “Lettre du Management de Transition - Printemps 2010 / automne 2010 », Valtus Transition ; Enquête Aurélie Carpentier pour le LeManagerDeTransition.com 5 janvier 2009 – 15 mars 2009

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Remplacement dʼun dirigeant au pied levé, ferme-ture dʼun site, lancement dʼun projet stratégique, les missions de « management de transition » se mul-tiplient. Le marché français en 2010 est estimé par lʼAFMdT (Association Française du Management de Transition) à environ 350 millions dʼeuros pour 2500 missions annuelles avec un taux de croissance an-nuel de 20 à 25 %. Les pays pionniers en la matière, Hollande et Angleterre, ont pour la même année, un marché respectivement estimé à 2 et 1,5 milliards dʼeuros.

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Les cabinets spécialisés ne cessent de se dévelop-per proposant de mettre en relation managers et en-treprises, en échange de commissions, à lʼinstar de Valtus transition réalisant un chiffre dʼaffaires de 7,7 millions dʼeuros en 2010, en progression de 25% par rapport à 2009. Même les sociétés de travail tempo-raire (Adecco, Expectra, Randstad) développent dé-�� # �#�� # �� %�� ^��#�� ;��majoritaires, mais on note une montée en puissance des missions de DRH et de direction des opérations.

Les marchés français comme étrangers se sont déjà structurés au travers dʼassociations professionnelles représentatives : AFMdT et SNMT (syndicat national du management de transition), IMA au Royaume-Uni, ou encore RIM aux Pays-Bas. En janvier 2010, �� #�*�#�� * ��$�}� #� � %tiative de lʼAFMdT et du bureau Véritas : soumission des cabinets à une Charte et à un audit annuel exté--rieur. Le SNMT, lui aussi, a lancé sa propre Charte et entend créer un label en 2011.

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La RH prédictive

SOURCES « Forum Innovation RH 2011, Talentys, Taleo & Viadeo », indicerh.com, 15 décembre 2010 ; « Lʼanalyse prédictive et les RH : illusion ou arme secrète ? », hrworld.be, S. Lens, 31 août 2010 ; « Rétention des Talents : Anticiper les risques de départ avec la «RH Prédictive» », pierrepoly-carpe.typepad.com, P. Polycarpe, 7 décembre 2009.

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Méthode de prévision du turnover, la RH pré-dictive est un nouvel outil de gestion des �� 2� ��1�� '�� risque de départs et adapte sa gestion des ressources humaines.

Selon PricewaterhouseCoopers (PwC), 51% des dirigeants envisagent de recruter en 2011 contre 39% en 2010. Cette perspective prometteuse pour les recruteurs lʼest moins pour les entreprises que ces salariés vont quitter. Lʼenjeu est alors moins de recruter que de retenir les talents. Cʼest dʼabord pour ces entreprises que la RH prédictive aura un intérêt : en appliquant à la gestion des ressources humaines les principes du marketing prospectif, cette méthode innovante offre aux entreprises les moyens dʼévaluer les départs à venir au sein de leurs équipes et de lutter contre ceux–ci.

�#��^ ��*�� #��#�� }� ��Or les entreprises sont dotées dʼoutils de reporting qui fournissent des données variées sur leurs sala-riés. La RH prédictive consiste justement à valoriser celles jugées pertinentes : absences, écart avec le salaire médian à profession égale, ancienneté, etc. Il peut aussi sʼagir du départ dʼun manager ou de la date de la dernière formation, en tant quʼils sont révé-lateurs de la motivation du salarié. La réussite de ce système réside donc dans la qualité et la disponibilité des données.

�� #�� retenir les salariés concernés soit pour limiter lʼim-pact de leur départ à lʼaide dʼoutils habituels de ges-tion des départs. Ceci exige des RH dʼaméliorer la qualité et la disponibilité des données. Les managers sont la première source dʼinformation : lʼappréciation du risque de départ des membres de leur équipe, grâce à lʼentretien annuel, est essentielle. Dʼautres privilégient les collègues, par des systèmes dʼalerte

de départ ou le salarié lui–même, par des enquêtes collègues, par des systèmes dʼalerte de départ ou le salarié lui–même, par des enquêtes de satisfaction.

Des logiciels sont développés au service de la RH prédictive, tel que Key Competence de Pergus qui �� #��#��pour lesquels le départ dʼun salarié serait le plus ��^��*#�� #��%chées à ce poste. Lʼanalyse est ensuite prédictive puisque Key Competence mesure le risque concret de perte de ce salarié selon son ancienneté, son salaire, lʼabsentéisme et cerne les effets néfastes de cet éventuel départ notamment sur lʼorgani-^��$� #��/�� les moyens de pérenniser ces compétences soit en retenant ce salarié, soit par un plan de succession.

��# �� #� �� # ;�� #��dans certains secteurs où la relation client est es-sentielle. Ainsi UHG, groupe de cliniques privées, a utilisé la RH prédictive dès 2000, ce procédé sʼins-crivant dans sa politique de clientèle et son position-nement.

�� #�� * # ��des résultats de cette méthode. Aussi précises soient elles, les données analysées ne tiennent pas compte dʼéléments plus subjectifs et donc imprévi-sibles relatifs au salarié ni des évolutions du marché de lʼemploi. En outre, lʼapplication de cette méthode en étant à ses débuts et la RH prédictive sʼannon-çant comme une innovation en France pour 2011, les entreprises manquent encore de recul sur sa validité et les éventuels correctifs à y apporter.

Lucile Courlet

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E-commerce et réalité augmentée

La réalité augmentée consiste à superposer des éléments virtuels à une vision du réel per-mettant ainsi de réduire le côté immatériel du commerce en ligne. La 3D a connu un semi-échec sʼagissant du commerce en ligne grand public, quel sera le sort de la réalité augmen-tée ?

SOURCES « La réalité augmentée perce doucement dans lʼE-commerce », Marketing Direct n°140, J.Roda, 1er septembre 2010 ; « Réalité augmen-tée et e-commerce : effet de mode ou véritable tendance ? » lecercle.lesechos.fr, C.Loubes, 2 février 2011.

La 3D permettait la visualisation en contexte des produits. Ce phénomène nʼa pas eu le succès es-compté en raison dʼune complexité dʼusage et de coûts de modélisation élev�� (alors même que les impressions 3D se développent ��#��#�� ##��$��+��/��_�� 3D »). La Redoute et Potoroze ont dʼailleurs mis un terme à ce procédé faute dʼusagers et de retour sur investissement.

Aujourdʼhui toutefois, la plupart des freins technolo-giques qui ont empêché la 3D de se développer ont disparu et la modernisation des équipements des internautes permet la conception de dispositifs utili-sant la �� réalité augmentée� �. Cʼest notamment la généralisation de la WebCam qui permet cette évo-lution, les utilisateurs pouvant essayer virtuellement les produits. Les pionniers ont été les lunetiers qui sʼy sont mis dès 2007 avec YouAreTheModel en France et GlassesDirect au Royaume-Uni, suivis des en-seignes dʼameublement en ligne. Des marques amé-ricaines telles que Wal-Mart se sont aussi lancées en 2009.

Le premier effet attendu de lʼutilisation de la réalité augmentée est de faciliter les ventes en rendant le e-commerce plus concret. Le PDG du site ��sign.com��+�� ;��#��#��la réalité augmentée, une augmentation du taux de transformation de 10 à 15% a été observée. La réalité augmentée pourrait donc représenter une véritable aide à la décision dʼachat. Elle permet de crédibili-ser les sites marchands, lʼinternaute nʼachètant plus à « lʼaveuglette ». Ainsi, le site internet de lʼopticien Krys recense 130 000 visiteurs chaque mois dont 70% auraient recours à des simulations en réalité augmentée.

La démocratisation des smartphones offre par ail-leurs un avenir prometteur à cette technologie qui apparaît plus conviviale que la 3D et permet aux utilisateurs de se servir de ces évolutions technolo-giques dans leur quotidien. Sur lʼApp Store dʼApple on recense plus de 500 applications de réalité aug-mentée. Ainsi, Ikea a développé lʼiKam dʼIkea qui permet dʼintégrer un meuble dans son appartement �� # ��+� ��^# ��#��meuble du catalogue sur lʼécran de sa caméra inté-grée et ajuste la taille de lʼobjet.

Pour que lʼexpérience soit réussie et quʼelle valorise la marque, la réalité augmentée doit être un projet global. Le rendu doit être réaliste pour éviter une déception des acheteurs et le retour de marchan-dises. En outre, il faut pouvoir mettre en scène des centaines voire des milliers de références et que le fonctionnement soit simple.

Cette technologie reste en outre relativement chère. Achatsdesign.com a ainsi dû�� Lʼengouement semble cependant surpasser les freins – plus dʼune vingtaine de distributeurs ayant testé la réalité aug-mentée sur leur site, entre autres Boucheron, Ray Ban, Ikea, Atol, Tissot, Conforama.

Les revenus mondiaux en 2010 générés par la réa-lité augmentée sur mobiles sont estimés à six mil-lions de dollars. Pour le cabinet ABI Research, le marché devrait atteindre les 350 millions de dollars en 2014, Juniper Research parle lui de 750 millions !

Laura Dufresne

Produits & Procédés

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Lʼimpression 3D, un nouveau concept de production sur mesureLʼimpression 3D, aussi appelée « additive ��4��!��développement, en passe de révolutionner les systèmes de production traditionnels.

SOURCES « The printed world », The Economist, 10 février 2011 ; « Print me a Stradivarius », The Economist, 10 février 2011 ; « The rise of additive manufacturing », theengineer.co.uk, 24 mai 2010 ; « The next trillion dollars industry: 3D printing », businessinsider, 25 février 2011.


Lʼ impression 3D fonctionne sur le même principe quʼune imprimante classique : elle est basée sur la découpe de lʼobjet virtuel 3D en lamelles 2D de très �� #��##�� %��}��#��$�� #��*��#��=�

Cette technique existe déjà depuis une dizaine dʼan-nées mais était principalement utilisée jusquʼà au-jourdʼhui par des ingénieurs ou des designers pour ��'��$�#�� à partir de méthodes traditionnelles c›est-à-dire une production de masse à la chaîne.

Aujourdʼhui, on constate que 20 % des produits réa-# ��^��}�#� �� =�� Des prédictions portent le pourcentage à 50 % pour 2020. De nombreux produits déjà réalisés montrent lʼétendu des possibilités offertes. Ont déjà été « im-primées», entre autres, la carrosserie entière dʼune voiture, vitres incluses, un violon joué ensuite par un violoniste de concert ou encore une horloge, ce qui montre que la reproduction de mécanismes simples est déjà envisageable. La société Ikea travaillerait même sur un projet dʼimpression de nourriture avec le MIT reposant sur le même principe que lʼimpres-sion 3D classique, mais utilisant de la nourriture « brute » plutôt que des matière première et intégrant un système de cuisson dans lʼappareil.

Cette nouvelle technologie présente de nombreux avantages. Lʼune des perspectives les plus intéres-santes est la réduction des coûts de production. Ain-si, il ne sera plus nécessaire dʼeffectuer des investis-sements lourds dans la mise en place de lignes de production, ce qui permettra de réduire les barrières à lʼentrée dans certains secteurs et de limiter lʼimpact des économies dʼéchelle, favorisant ainsi lʼentrée de

nouvelles entreprises.

Cette technologie permettra en outre à des entre-preneurs, en produisant quelques échantillons, de tester la viabilité dʼun projet avant dʼenvisager de le �� }�̂ ��/�##��$��/� �� %lise beaucoup moins de matières premières que la production manufacturée. A titre dʼexemple, EADS, un des pionniers de lʼimpression 3D, estime que cette technologie permet une économie de 90 % de la matière première pour la fabrication de certaines pièces dʼavions.

Un autre intérêt est la possibilité pour les entreprises de faire du « sur-mesure de masse ». Chaque objet est en effet créé individuellement et peut donc être �� ^��#��# ��;#��_� �� offrant aux consommateurs la possibilité de person-naliser le design de certains produits. La société Digital Forming utilise par exemple lʼimpression 3D pour permettre à ses clients de choisir la forme, la couleur ou dʼautres détails de leurs nouveaux télé-phones mobiles.

Les perspectives ouvertes sont donc très variées, que ce soit au niveau économique, ou en matière de design, dʼaérodynamisme, ou encore dans le do-maine médical où des chercheurs pensent pouvoir bientôt imprimer de la peau humaine pour soigner les grands brûlés.

Paul Nury

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Les risques des Smartphones en entreprise��!��)��)�� '� �� 'tement de leur utilisateur peut en revanche causer des dommages importants à lʼentre-prise.

SOURCES Rapport Smartphone Security, Enisa.europa.eu, décembre 2010 ; « Les smartphones en entreprise et risques de demain », devoteam-blog.com, Kevin Prigent, 4 février 2010 ; « Les nouveaux enjeux de sécurité des Télécoms », devoteamblog.com, François Mouillaud, 17 janvier 2011.


Selon un rapport de lʼENISA, 80 millions de �� phones ont été vendus dans le monde au troisième trimestre 2010. Ce développement touche lʼentre-prise avec une nouvelle tendance : lʼutilisation de plus en plus fréquente du smartphone personnel à ��+�� ##��Z� ��#�� %rise cette pratique pour éviter dʼavoir à équiper son personnel, soit que lʼemployé préfère son téléphone à celui fourni par lʼentreprise. Cʼest de ce mélange, et du comportement de lʼemployé, que naît le principal risque pour lʼentreprise : la divulgation de ses don-�� ##��#��;��}�� +��%tique.

Selon la dernière étude TNS pour lʼAFOM, en 2010, 25% des Français équipés à titre professionnel uti-lisent un smartphone$��+�� #�a pris une place importante dans leur façon de tra-vailler. Or deux tiers des entreprises françaises ne savent pas précisément quelles données sont stoc-kées sur ces téléphones, 40% ne connaissent pas la nature des applications installées et seulement 15% ont des systèmes de protection en cas de vol.

Les smartphones, sans lʼintervention de leur utili-��$� �� +�� #�� *#�� '��;�� +��$� #�� \=\� �Mobile Device Management), comme lʼiOS4 pour Iphone ou RIM pour BlackBerry. La diversité des plates-formes et leur incompatibilité rendent peu vraisemblable la menace dʼun virus.

Mais il existe des techniques de piratage impliquant lʼintervention de lʼutilisateur et donnant accès aux données enregistrées sur le téléphone, entre autres, le « Phishing » (le pirate envoie un faux SMS ou invite

à télécharger une fausse application) ou lʼutilisation dʼun « rogue WIFI » grâce auquel le pirate à accès aux informations des téléphones qui y sont connectés. Ces risques de piratage sont décuplés en cas de « jailbreak » du smartphone, qui permet lʼaccès à plus de fonctionnalités mais désactive les défenses du téléphone si lʼutilisateur ne change pas le mot de passe par défaut qui lui est alors attribué.

Les risques sont majeurs en cas de perte, vol, re-�'�#�^�� $� � � #�� ##�� sont pas protégées. Il faut prévoir un verrouillage automatique du clavier, une procédure pour effacer à distance la mémoire en cas de perte ou vol, un système de cryptage des données. Les serveurs dʼaccès pour les smartphones doivent être dissociés du reste de lʼintranet. Les mots de passe doivent être changés régulièrement et ne pas être enregis-�� $�� #��^�� centralisée permettant dʼactiver certaines fonctions �� #��#��$�� ##��lʼentreprise.

Ces solutions techniques doivent être accompa-^��##�� * # �� #��#�'��de limiter les comportements à risque. Par exemple, lʼemployé doit avertir immédiatement lʼentreprise en cas de perte ou vol, être particulièrement vigilant aux applications téléchargées et refuser systémati-quement le partage de son répertoire. Les politiques des entreprises varient : si Kellogʼs interdit à ses employés lʼusage professionnel dʼappareils person-nels, la BBC lʼencourage et permet même lʼaccès à tous les réseaux sociaux via ces appareils.

Julia Escudé

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Au service de la recherche et du développement : le crowdsourcing0��&��des équipes de techniciens surdoués, quelle ��!��5��'cace ?

SOURCES « Innovating solution on the web, The History of Problem Broadcast », tvdma.org, K. Speildel ; « The Myth of Crowdsourcing », forbes.��$�=��$�@��*��@KK��W�_�</�� Y¡=��$�+�*��$�̀ ��*�^$�@O��*��@KK��


Le crowdsourcing implique, pour une entreprise, le fait de faire appel à des individus qui lui sont exté-rieurs, les masses (« crowds ») pour résoudre une � +��#��#�� #�� #��en général utilisé pour développer des concepts mar-ketings et peut consister, par exemple, à demander aux clients dʼenvoyer leurs idées sur le design dʼun produit, lʼidée gagnante étant bien sûr récompensée.

Mais le crowdsourcing est également utilisé par les entreprises dans la recherche et le développement. Des conceptions différentes de lʼutilisation de cette méthode existent qui seront envisagées au travers des exemples concrets suivants.

« Selon Jeff Howe, le père fondateur du crowdsourcing, on peut toujours être surpris par la personne qui apporte la meilleure solu-tion »

Le premier est celui de la société canadienne Goldcorp qui, au mois de mars 2000, a mis en ligne une base de données géologiques sur la région de Red Lake, Ontario, en offrant 575 000 dollars à celui qui suggérerait des endroits où de lʼor pourrait se ��# ��}�OOK�� 80% étaient productives. Le gagnant fut une petite société australienne qui avait mis en œuvre des mécanismes 3D, alors même quʼelle nʼétait jamais allée sur les lieux. Goldcorp trouva des gisements dʼune valeur de 3 milliards de dollars suite à cette expérience.

Cet exemple est en général donné pour illustrer #��+�� #��#� }� �� *# �� Conformément à cette conception du crowdsourcing, lʼinnovateur potentiel peut être une ou des personnes quelconques et non pas forcément des professionnels

de la matière. Cʼest la position de Jeff Howe, le père fondateur du crowdsourcing qui croit au pouvoir innovateur de la masse (crowd). Selon ce dernier, on peut toujours être surpris par la personne qui nous apporte la meilleure solution.

Certains considèrent cependant que le succès du crowdsourcing consiste principalement dans le fait de donner une mission à des personnes compétentes. Lʼexemple le plus éloquent est celui �� $� � �� #�� #�� =[=� ��qui suggère aux clients des produits en fonction ��#��/� �� #��#��# ��# ��OK�� #��#^� �/��proposant ces choix, pour le prix dʼun million de dollars. Ce quʼon a surtout observé était que les équipes tendaient à fusionner au fur et à mesure et que les gagnants étaient des techniciens surdoués et diplômés dʼuniversités renommées.

Deux enseignements peuvent être tirés de cet exemple. Dʼabord, le crowdsourcing se révèle �+�� #� +� �� #$� �� individualités mais aux collectivités, dʼoù la tendance ��+�� #�� est que les gens travaillent de manière naturelle ensemble pour résoudre les problèmes. Ensuite, il convient de relever que les personnes les mieux préparées et diplômées semblent être les plus �+��

En conclusion, il semble quʼil vaille mieux faire appel à des professionnels lorsque les problèmes sont techniques, mais que le public puisse sʼavérer surprenant quand il faut faire preuve dʼimagination, notamment en matière de marketing et design.

Le crowdsourcing aujourdʼhui est dʼautant plus intéressant quʼune présence physique nʼest pas nécessaire pour obtenir une solution. Les avancées technologiques et surtout Internet permettent une ��##�*�� }�� # ;��+��

Adina Mihaescu

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��)��+��/��de consommation de masse ?Les avancées technologiques dans le domaine médical trouvent aujourdʼhui des applica-tions inattendues, puisque, depuis le début des années 2000, des sociétés commerciales ��&��!��)��!��!'��!��1��'tion à devenir des biens de grande consommation.

SOURCES New Scientist, 19 décembre 2010 ; « Gadgets high-tech ou incontournables du futur ? » A.Sousa et D.Bême, doctissimo.fr ; « Le télé-phone portable, un docteur dans votre poche », sante.24heures.ch, 18 février 2011 ; twyfordbathrooms.com.

Les compagnies japonaises sont pionnières en la matière, à lʼinstar de Panasonic, qui a équipé une brosse à dents classique dʼune caméra. Cʼest une découverte faite par des chercheurs israéliens de la société Given Imaging, en 2000, la « gélule-camé-ra », qui a inspiré lʼentreprise nippone. Cette techno-logie miniature représente lʼavenir des explorations endoscopiques. Cette étrange invention devrait per-�� # �� #��+�� *��%sage. Elle est disponible à la vente en Europe depuis ��@KOK$�� ¢K�£��

Autre innovation japonaise des plus originales : des T-Shirts capables de délivrer une dose journalière de vitamine C. La compagnie Fuji Spinning Company �� #��*��%vitamine capable de se transformer en vitamine C au ��#��*�� #�� +�� ;�� K� #��^�� <%Z/ �� être disponible à la vente dès 2011, à 30 € lʼunité.

<�'+��$� �� ^#�%��$� �� }� �##��développé à partir de logiciels médicaux ultra mo-dernes un prototype de « toilettes intelligentes ». A #� �� #��$��#�� lʼétat de santé des utilisateurs. Entre autres, un tube sort de la cuvette et recueille un échantillon dʼurine pour rechercher le sucre et mesurer la température. En cas de problèmes, lʼordinateur intégré pourrait même envoyer un e-mail au médecin pour le pré-venir. Ces toilettes font aussi de la prévention en surveillant les carences alimentaires de chacun. La commercialisation est prévue en 2014 mais pour un prix élevé : 7600 € environ.

Il semble que cette tendance à la récupération des avancées technologiques du domaine médical vers la consommation de masse sʼinternationalise et prenne un nouvel essor ces toutes dernières semaines, avec lʼapparition dʼapplications pour smartphones (iPhone), à lʼinstar de la « Medical Heart Rate App For iPhone and Android » proposée par Medical Buy.

Ces applications facilitent le suivi médical de leur utilisateur et le leader sur ce nouveau marché est la société Singapourienne EPI.

« La société Singapourienne EPI a présenté en février 2011, au Congrès mondial de la té-��/��4#!��/��"��+gré »

Cette dernière a présenté en février 2011, au Congrès mondial de la téléphonie mobile, son EPI life, un téléphone portable avec un électrocardio-gramme intégré. Ce smartphone mesure les pulsa-tions par une simple pression des doigts de la main sur un capteur et envoie les données à un centre dʼappels médical de Singapour ouvert 24 heures sur 24.

Il est commercialisé depuis novembre 2010 en Asie où plus de 2000 exemplaires ont déjà été vendus et devrait être disponible en France et en Espagne dès 2012. Son prix, 700 dollars, est comparable à celui dʼun smartphone haut de gamme.

Dans le monde occidental, où le vieillissement de la population entraîne des besoins croissants en matière de suivi médical, ces gadgets high-tech per-�� #��++�� }�� Leurs prix nʼétant pas exorbitants, il est possible que lʼon assiste à un développement considérable de ce marché au cours des prochaines années.

Max Lanzarotti


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Lʼintérêt de « lʼOpen Knowledge » pour les entreprisesLʼOpen Knowledge est la mise à disposition de données au public. LʼOpen Data vient du ��)��1��)�� !&)��"�8��(/9��par le secteur privé, sʼinscrit dans cette continuité.

SOURCES « Lʼintérêt de lʼOpenApi pour les entreprises », blog.almatropie.org ; « A collaborative effort to create an open standard for 311 services », Open311.org ; Les enjeux publics, économiques et citoyens de lʼouverture des données, V. Peugeot, Opendate.paris.fr.

Le 27 janvier 2011, la ville de Paris a ouvert ses données, suivie par la ville de Nantes, le 7 février 2011. On y retrouve des statistiques sur les Vélibʼ ou encore des autorisations dʼurbanisme.

Lʼouverture de ces données publiques a donné lieu à lʼouverture dʼinterfaces de programmation dont le but était dʼinciter des programmateurs volontaires à créer des applications à partir de ces informations. Lʼidée est de permettre aux entreprises de créer des �� # �� #�� %dienne de leurs utilisateurs et générer globalement de lʼactivité.

Un ensemble de municipalités et dʼentreprises ont décidé de standardiser ces interfaces de program-mation donnant naissance à Open 311, site sur lequel on peut voir la liste des applications développées par des personnes étrangères à ces entreprises ou aux collectivités. On y retrouve les villes de San Fran-cisco, de New-York ainsi que des entreprises telles que Motorola ou Lagan.

Le monde de lʼentreprise sʼest aussi inspiré de ce mouvement. La mise à disposition des donnée peut être gracieuse (The Movie DB) ou payante (Orange). Google Maps a même deux versions qui, sur les 10 Application Programming Interface (API) les plus uti-lisées, représentent à elles seules 43% de ces utili-sations.

�� *�� ## ^��##��%tive croissante. Castorama et Leroy Merlin ont ainsi développé des applications iPhone. Aucune de ces applications ne permet de passer une commande via son mobile. Si ces entreprises décidaient dʼouvrir leur API, il y aurait sûrement, dans la communau-té des clients, des programmateurs expérimentés

pour développer ces fonctionnalités. Etant clients, #��# �� ;�� #��*�� exemple le fait de pouvoir passer des commandes directement via lʼapplication iPhone. Sans coût pour lʼentreprise, cela permettrait sans doute dʼaugmen-ter leurs ventes.

Les questions juridiques

Selon le droit applicable aux bases de données, le principe est que les données collectées par les entreprises leur appartiennent, elles peuvent donc en disposer comme bon leur semble. Une exception concerne les données générées par les utilisateurs (statistiques de fréquentation dʼun site web, nombre dʼachats en ligne) dont lʼouverture nʼest possible que si les utilisateurs ont donné leur autorisation expresse. Notons que les problèmes de « désanonymisation » par croisement de bases de données entraînent une demande par certains juristes dʼun droit à la proprié-té sur les données personnelles.

Une première évaluation anglaise

Sept mois après lʼouverture des données par le gouvernement anglais, les applications créées concernent pour 3% la recherche et lʼinnovation, 7% lʼenvironnement ou pour 6% la géolocalisation. Les auteurs de ces applications sont pour 23% des développeurs freelances, 18% des entreprises hors TIC, 13% des sociétés civiles. Une nouvelle directive européenne sur les syner-gies entre le secteur public et le secteur privé sur le marché de lʼinformation est attendue en 2012, preuve que cette tendance devient considérable.

Laura Dufresne


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La programmation dans les nuages : le Cloud programmingLa programmation dans les nuages est un �� )��

SOURCES « TR10: Cloud Programming: A new language will improve online applications », E. Naone, technologyreview.com, juin 2010 ; « Lʼinfor-matique dans les nuages et les enjeux du stockage de données », D. Fayon, 30 mars 2010


Cʼest parce que les informaticiens représen-tent toujours Internet sous la forme dʼun nuage que ce terme est resté pour désigner cette nébu-leuse virtuelle. Alors quʼen quinze ans ce réseau dʼinformations qui nous entoure a déjà révolu-tionné les pratiques des entreprises, le « cloud computing » apparu récemment promet encore de grandes évolutions.

Cʼest le site internet Amazon qui a pour la pre-mière fois proposé des solutions dʼ «informatique dans les nuages». Le spécialiste du commerce électronique avait acquis un parc de serveurs ��#�� +� �� +�� }�lʼaugmentation soudaine de la fréquentation de �� #�� ¤#��̀ ��%biliser cette surcapacité en dehors des fêtes de ��$�̀ ��#�� stockage de données à distance.

Par cette technique les données et applications ne sont plus uniquement stockées sur le disque dur de son ordinateur mais sur des serveurs dis-tants via Internet. Ces serveurs qui fonctionnent en permanence permettent à chaque client de consulter ses informations à nʼimporte quel mo-ment, de nʼimporte quel ordinateur ou appareil mobile. Ce type de solutions a séduit un grand nombre dʼentreprises qui optent désormais pour des applications sur internet. Plus précisément, le programme nʼest pas exécuté dans les ordina-teurs et sur les serveurs de lʼentreprise, mais sur les serveurs distants. Ces derniers offrent une puissance de calcul incomparable avec celles des ordinateurs de lʼentreprise.Cette nouvelle organisation a ouvert un espace

presque illimité aux programmeurs. De nou-velles formes de langages informatiques sont �� #�� +� ��\�crée à Berkeley). Lʼidée est simple et peut trou-ver des centaines dʼapplications différentes : lʼentreprise qui délocalise ses applications se connecte directement à cette source dʼinfor-mations extraordinaire quʼest Internet. Ainsi, la programmation dans les nuages permettra prochainement de rendre les données de lʼen-treprise totalement dynamiques.

Par exemple, un vendeur de disques pourrait lier son application de gestion du stock ainsi que toute son offre aux informations qui cir-culent sur les réseaux sociaux, forums ou encore toute plateforme où le consommateur potentiel sʼexprime, partage ses goûts et ses désirs. Cette programmation très complexe du logiciel lui offrira donc une très forte réactivité.

Dans un autre registre, une agence de voyage qui délocalise lʼapplication sur laquelle elle gère le contenu de son catalogue et élabore son offre de séjours pourra adapter ces der-niers aux dernières tendances et envies des consommateurs.

�� $�#� �� #��%velles techniques est évident. La puissance de calcul de ces programmes permettra de détec-ter les tendances encore invisibles ce qui offri-ra la possibilité de saisir une demande encore précoce et dʼy répondre presque instantané-ment par une offre adaptée.

Antoine Bouzanquet

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Social Shopping : Lʼère de la consommation 2.0Avec une progression de plus de 31 % en 2010, le e-commerce est en plein essor. Aujourdʼhui, ��)��!��communautaire.

SOURCES « Social Shopping », lenouveleconomiste.fr, 12/2010 ; « Le social shopping, un phénomène en pleine ascension », ecommercemag.fr, décembre 2009 ; « BigCommerce : Sell on Facebook With SocialShop », youtube.com, 03/2010.

Les internautes ont toujours été très attentifs aux avis, évaluations et recommandations diffusés sur la toile avant de passer à lʼacte dʼachat. Selon une étude de la Fevad, 67% des Français souhaitent avoir lʼavis dʼun autre consommateur avant dʼache-ter en ligne. De nouvelles applications permettent de renforcer cette dimension sociale de la consom-mation. Aux États-Unis, American Express a par exemple développé une application mobile, « Social ��'��$��^��#��/��avec ses amis sur les réseaux sociaux. De même, le logiciel « Myshopanion » permet de scanner des codes-barres de produits pour lire les évaluations de consommateurs et discuter avec ses amis avant dʼacheter.

Z��^ �� #�� %��$�grâce à l›application Tippers, à installer directement sur son navigateur, lʼinternaute peut publier des �� #�X��*��¥$�� %ment des amis ou voir leurs recommandations dans les résultats de Google, tout en faisant son shopping sur un site. Lʼapplication ShopWithYourFriend, lau-réate 2010 des E-commerce Awards 2010 offre les mêmes fonctionnalités.

On voit donc apparaître un « réseautage » des cyber consommateurs : le shopping communautaire. Face à cette consommation dʼun autre genre, Facebook, avec ses 500 millions dʼutilisateurs (et autant de clients potentiels) constitue une formidable plate-forme de e-commerce grâce à de réelles communau-tés dʼacheteurs créées autour de la marque avec les +��^�� @KOK$�~�'��#��#�� #��# +�� aux entreprises de vendre désormais sur les réseaux et dépasser une stratégie purement marketing.

Selon une étude Performics (juin 2010), 34% des internautes envisagent dʼacheter directement sur ces réseaux. Dʼailleurs 93% des fans de marques sur Facebook attendent des offres promotionnelles. Ainsi la boutique en ligne Asos a inauguré la pre-mière boutique avec une page comptant plus de 400 000 fans. Dans cette perspective, la société française Boosket propose depuis septembre 2010 des applications (widget), pour les professionnels et #�� # ��$��X��*��¥��%pagnes de réductions ou encore privatisation des ventes avec des opérations exclusives auprès de la communauté sont maintenant possibles. De nom-breuses marques ont franchi le cap en utilisant ces fonctionnalités e-commerce avec lʼapparition dʼun onglet « shopping » sur les pages Facebook Naf Naf, Pixmania ou récemment La Redoute.

Facebook lui-même sʼapprête à lancer un disposi-tif dʼachat groupé, à lʼinstar du site populaire Grou-pon. Si ce système, nommé « Buy with your Frien-��$��##��*�� réductions sur les achats dʼobjets virtuels au sein dʼapplications, il devrait vraisemblablement se développer plus largement avec la création, dʼici au 1er juillet 2011, dʼun système dʼargent virtuel : les Crédits Facebook.

Après le e-commerce et le commerce sur mobiles, les boutiques virtuelles communautaires sont donc en passe de devenir bien réelles. Par ce levier stra-tégique de croissance, les opportunités sont nom-breuses : boutiques personnalisées, boutiques �� $��# �� %lisation du bouche à oreille donc !

Mathieu Rétiveau


Lʼéconomie du « do it yourself » : la naissance dʼun nouveau schéma de création de lʼinnovation"�� <� �� 1�� 4� ��lʼappropriation de la création et de lʼinno-vation par les consommateurs individuels, marquant une rupture dans le schéma éco-nomique classique, où lʼinnovation est créée exclusivement par les entreprises.

SOURCES « Innovation far removed from the lab », P. Cohen, New York Times ; « Modeling a Paradigm Shift: From Producer to User and Open Collaborative Innovation », C. Baldwin, E. Von Hippel, Economic Study ; « The Do-it-Yourself Economy », New York Times, T. L. Friedman.


Une étude à paraître, réalisée par le professeur Eric Von Hippel du MIT, tend à montrer que les mon-tants investis par les consommateurs individuels dans lʼamélioration de produits seraient deux fois plus importants que les budgets R&D de toutes les sociétés britanniques réunies. Cette étude met en évidence un nouveau schéma de création de lʼinno-vation, qui bouleverse les pratiques actuelles.

Plusieurs facteurs peuvent expliquer ce changement : lʼaccessibilité de lʼinformation via internet, qui per-met une mise en commun des ressources par le biais de sites collaboratifs, mais aussi une mutation socié-tale, les consommateurs recherchant lʼoriginalité et se détournant de plus en plus de la consommation de masse pour préférer le « fait maison ».

On constate deux formes de création. Tout dʼabord, le modèle de lʼinnovation individuelle, qui corres-pond aux innovations créées par le consommateur pour son propre usage et porte sur des domaines très variés : des biens culturels à lʼéquipement spor-� +��#�� lesquels plus de 70 % de lʼinnovation vient des uti-lisateurs qui recherchent une meilleure technologie. Lʼautre modèle est celui de lʼinnovation par la colla-boration ouverte : plusieurs collaborateurs partagent leur travail de manière libre, lʼexemple le plus connu étant Wikipédia.

=�� }�#�^�� cette nouvelle donne. Par exemple, la société Greer ¡�̀ �� #��}�@K��¦��normal en utilisant des outils collaboratifs en ligne pour lʼécriture du scripte, les voix-off et la musique. Dans lʼindustrie des équipements sportifs, la plupart

des innovations commercialisées ont été dévelop-pées par les utilisateurs individuels poussés par la volonté dʼaméliorer leurs performances.

Ces utilisateurs peuvent parfois devenir eux même des entrepreneurs car ils disposent dʼavantages compétitifs sur les producteurs déjà établis, notam-ment une meilleure connaissance du marché et des goûts des consommateurs. Par exemple, Burton snowboard, fondé par un utilisateur, est devenu un équipementier majeur sur le marché du snowboard.

« La société Greer & Associates a pu pro-��(��7�� pour lʼécriture du scripte, les voix-off et la musique »

Face à cette nouvelle tendance, différentes straté-gies ont été adoptées par les entreprises. Certaines �� ##�� * �� #�� $� #�� pouvant choisir de monétiser lʼinnovation en lʼincor-porant au produit. Dʼautres tentent au contraire de se prémunir contre cette forme dʼinnovation comme Apple et Tivo qui utilisent des stratégies pour décou-�^�� $��#��;��§��'��;��#�� ##�� +�� #��et en prévoyant la nullité de la garantie en cas de ��

�� *�� #��#��#��tribunaux dont les réponses sont variables. La loi doit donc sʼadapter à ce nouveau schéma de lʼinno-�� +��#�� #�� ^#�%mentation pour concilier les droits des producteurs �*��$� �� # �� dʼoptimiser leurs différents apports dans la création de lʼinnovation.

Paul Nury

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Le troc inter-entreprises arrive en FranceDans un contexte de crise économique, le �� '�� #�� /=2�� "��&�� France.

SOURCES «La crise relance le troc entre entreprises », leparisien.fr, 9 août 2010 ; « Le troc entre entreprises se développe », capital.fr, 7 septembre 2010 ; « Réduisez vos frais en troquant vos services », journaldunet.fr, 10 janvier 2011 ; « Nouvelle plateforme de troc inter-entreprises », protaildu-developpement.com, 21 juillet 2010.


Certes, le troc a toujours existé, mais on peu consi-dérer que le développement de sites internet dédiés lui a permis ces dernières années de prendre une nouvelle dimension, notamment aux États-Unis. Des plateformes de troc inter-entreprises se sont ainsi multipliées à lʼinstar de BizXchange, Barter Brokers, BarterWorks, IMS Barter. Aux Etats-Unis, on estime que 350 000 entreprises ont recours au troc réguliè-rement. En 2009, le volume mondial de troc a atteint 11,5 milliards de dollars selon lʼIRTA, soit 15% de plus en 1 an.

La pratique du troc inter-entreprises arrive en France grâce à des sites internet spécialisés. Cʼest le cas par exemple du site « b2b en-trade », créé par Samuel Cohen en mai 2010. Le site est ouvert à toutes les entreprises, professions libérales, artisans et à certains commerçants. La plateforme fonctionne comme une bourse où chaque entreprise présente son besoin et le service quʼelle est prête à offrir en échange. Un algorithme fait un premier tri puis la � �� #�� #�� # �� Lʼinscription est gratuite et se fait anonymement pour ��#�� # ��

Lʼautomatisation via internet de la mise en relation des entreprises est innovante en ce quʼelle permet un panel dʼéchanges très large. En effet, initialement, le troc se limitait souvent à lʼéchange de marchandises contre des prestations de communication. Ces sites proposent aujourdʼhui des échanges de marchandises et/ou de prestations de services extrêmement variés dans les domaines, entre autres, du conseil, de lʼinformatique, du transport, de lʼagro-alimentaire, de la logistique et même des loisirs.

Les avantages pour les entreprises sont multiples. <��*��$�� besoins avec ses facultés de production inutilisées. Lʼidée est de susciter la croissance par lʼéchange tout en limitant la sortie de liquidités ; avantage non négligeable pour une jeune entreprise. Il faudra cependant compter une commission de 5 à 10% de #��#�� /��^��*��

Le recours au troc favorise aussi la création dʼun réseau, la recherche de débouchés et de fournisseurs, lʼécoulement des stocks, lʼéchange dʼinformations et peut aider des entreprises à sortir de leur isolement. Certains sites proposent même un service premium où les entreprises peuvent évoluer dans un circuit économique fermé et réaliser des échanges multipartites étalés dans le temps.

Cʼest pourquoi les 30 millions de PME françaises sont la principale cible de ces sites en plein essor, �� #��+�� ^�� #�� *��dʼadhérents. « b2b en-trade » Compte déjà plus de 300 adhérents et des dizaines dʼadhésions quotidiennes.

« En 2009, le volume mondial de troc a at-teint 11,5 milliards de dollars selon lʼIRTA, soit 15% de plus en 1 an »

Plus quʼun processus avantageux dʼun point de vue économique, le recours au troc est une nouvelle forme de collaboration commerciale entre les acteurs économiques. Cette pratique à lʼorigine désorganisée devient, grâce à la création de ces sites internet spécialisés une activité ordonnée, sécurisée, et du fait du regroupement de lʼoffre et de #��# �� $��* ��#��+��

Julia Escudé

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Des nouvelles antennes miniatures : Le light radioComment concilier la réduction des coûts et de lʼempreinte sur lʼenvironnement avec lʼaugmentation de la puissance des réseaux ? Alcatel-Lucent pense avoir trouvé la solu-tion avec la technologie « Light Radio ».


F��}�#��#�� #��* %lisation dʼInternet, les opérateurs sont contraints de multiplier lʼimplantation dʼantennes pour la transmis-sion de ces dernières vers des terminaux de plus en plus nombreux : ordinateurs, smartphones, tablettes, lecteurs MP3, etc.

Réaliser ces implantations dans les zones urbaines, densément peuplées et habitées, devient néanmoins �;�� +�� #��¦�� #��lʼindustrie technologique propose pour résoudre ce problème est compris dans un petit boîtier de 6 cm de long, une technologie qui se veut révolutionnaire : le light radio.

Résultat dʼune coopération entre les « Bell Labs », la branche R&D du Groupe Alcatel-Lucent, avec les industriels américains Freescale et Hewlett-Packard, ��/��#�^ ��+�� ##��#��#��¢�+�%vrier dernier à Londres. Cʼest une antenne miniaturi-sée qui peut être utilisée pour toutes les communica-tions mobiles comme le GSM, la troisième génération de téléphonie mobile (3G), la quatrième (LTE pour Long Term Evolution) et lʼInternet haut débit mobile.

Présentée par Alcatel-Lucent comme une « véritable �"�� +�'�� tion radicales des réseaux mobiles », elle réduirait la complexité technique des réseaux et diminuerait leur consommation dʼénergie de 50% par rapport aux technologies radio utilisées actuellement, grâce }�� # �� #�� *��des tours cellulaires massives, les éléments du ré-seau les plus énergivores mais aussi les plus chers �� +�� #��}��

Les multiples antennes supportant les différents systèmes 2G, 3G et LTE sont rassemblées pour ne former quʼune seule antenne ultra puissante à large bande multifréquence et multistandard (2G, 3G et LTE) pouvant être installée sur un poteau, le mûr dʼun bâtiment ou nʼimporte quel endroit disposant dʼun branchement électrique et dʼune connexion haut débit. Testée dans quelques mois, elle devrait être disponible en 2012.

Les études dʼAlcatel-Lucent révèlent un marché conséquent : plus de 12 milliards dʼeuros en 2014, soit plus de 55 % du marché RAN mobile total. En chiffres cumulés, le marché adressable total dépas-sera les 100 milliards dʼeuros de 2011 à 2018.

Les opérateurs semblent attirés par cette tech-nologie, cinq dʼentre eux ayant déjà lʼintention de collaborer avec Alcatel-Lucent, comme Orange en Europe, Verizon aux Etats-Unis et China Mobile en Asie.

Alcatel-Lucent nʼest cependant pas seule sur le marché puisquʼEricsson a annoncé la création dʼAIR (Antenna Integrated Radio), une unité radio avec antenne intégrée permettant notamment une réduction de la consommation électrique de 42 % grâce à une perte en ligne moindre et un refroidis-�� # ��

Malgré ces nombreux avantages, le niveau de rayonnement électromagnétique de ces installa-tions, ainsi que leurs éventuelles conséquences sanitaires, nʼa pas été abordé. Le principe de pré-caution devrait conduire à peser soigneusement les risques avant toute commercialisation massive. Wim Sweldens, Président de la division mobile dʼAl-catel-Lucent sʼest, sur ce point, refusé à tout com-mentaire.

Adina Mihaescu

SOURCES Alcatel lance Light radio, marché estimé à 100 milliards dʼeuros », graphseo.net, 7 février 2011 ; « Alcatel-Lucent séduit cinq opérateurs », Le Figaro, M.Cherki, 7 février 2011 ; « Mobiles: Alcatel Lucent miniaturise les antennes pour alléger les coûts », strategies.fr, 7/02/2011.

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SOURCES « Comment les marques peuvent utiliser la géolocalisation ? », Médiassociaux.com ; « Comment les marques sʼappuient sur la géoloca-lisation ? », Le journal du Net ; « Les français et la géolocalisation », Étude pour Atelier BNP Paribas, Ifop.com.

Les marques et la géolocalisation

Marques

(��>@B��E��devient un véritable outil de prospection commerciale. Les entreprises développent donc un marketing géolocalisé.

partenariat avec Facebook Deals comme Benet-ton, BNP Parisbas, Disneyland Paris, la Fédération française de football, Mc Donaldʼs, SFR etc. Elles peuvent ainsi proposer des réductions et promo-tions aux utilisateurs de Facebook, lorsque ceux-ci se géolocaliseront aux abords de commerces parte-naires, et donc faire de la publicité à bas prix.

Facebook Deals propose à ses utilisateurs quatre offres, pour lʼinstant gratuites. Une offre de promo-� ��$��¨�#�� # �� }��# ��#�� }��++��W��++��# �� $��¨�#��++��+� ��;�� *�� même lieu ; une offre groupée quand plusieurs amis �� # ��W��++��* ��+� ��$��¨�#� �� # ��un lieu entraine le versement dʼune somme dʼargent à une œuvre de charité par le propriétaire du lieu. Sur les 500 millions dʼutilisateurs de Facebook, un tiers déclare quʼils vont lʼutiliser comme outil de géo-localisation, et un tiers déclare ne pas être contre.

Un sondage Ifop de novembre 2010 montre que 32% des utilisateurs de la géolocalisation sʼen servent pour trouver une boutique et 15% pour re-cevoir des bons de réduction. En outre, dans ceux qui nʼutilisent pas encore ce procédé, 54% accep-teraient de recevoir des bons de réduction sur leurs portables et 26% seraient aussi dʼaccord pour parti-ciper à une opération ludique ou marketing, preuve sʼil en faut que ce nouveau marché est désormais considérable.

Laura Dufresne

Si la première fonction de la géolocalisation est ludique – les utilisateurs font partager à leurs amis les endroits où ils se trouvent – certaines marques souhaitent la transformer en véritable campagne de publicité et de notoriété. Les avantages pour les ��++��#� �#��#��^ ��%# ��#��# ��;#�$�� ^��#��points de vente ou encore miser sur le marketing de proximité. Ce système leur permet aussi dʼorganiser des évènements avec leurs fans, mettre leurs clients à lʼhonneur ou dʼattirer une nouvelle audience.

Plusieurs sites sont aujourdʼhui dédiés à la géoloca-lisation comme Foursquare, Gowalla, Brightkite qui invitent les utilisateurs à signaler leur présence en effectuant des « ��-�� » via leurs téléphones por-tables, partagés ensuite sur des réseaux sociaux tels Twitter ou Facebook. Ainsi, Foursquare revendique plus de trois millions dʼutilisateurs avec un recrute-ment de 100 000 utilisateurs par mois.

Pepsi, H&M, Sephora ou encore Starbucks sont déjà des adeptes de ce nouveau marketing géolocalisé. Pepsi utilise la publicité ciblée lorsque lʼutilisateur est à proximité dʼun vendeur ; PizzaHut offre une pizza gratuite à chaque « ��-�� » ; Sephora a organi-sé un jeu de piste géolocalisé où chaque semaine lʼadresse dʼun magasin secret était révélé sur Twitter, la première personne se « checkant » sur son compte Foursquare gagnant 100 dollars de bons dʼachat.

Lʼarrivée de Facebook sur le créneau de la géolocali-sation – avec lʼoutil Facebook deals, lancé en France le 31 janvier 2011 – témoigne bien des enjeux de ce nouveau marché. Huit enseignes ont déjà signé un

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SOURCES Blog « La folie créatrice du design prospectif », Le Carrefour des Etudiants ; « La folie créatrice du design prospectif », Usinenouvelle.fr, Marion Deye, 2008.

Les cellules de design avancé pullulent dans les entreprises. Elles permettent dʼimaginer en amont les produits et services que lʼentreprise offrira demain et qui créeront un avantage compétitif sur ses concur-rents. En plus de donner à lʼentreprise des visions sur les innovations possibles du futur, le design prospec-tif permet dʼavancer des axes dʼétude pour les R&D et constitue, en cela, un atout. Selon le responsable du design avancé de Décathlon, « �� tif est une arme pour les entreprises. Il s›appuie sur la capacité des designers à anticiper les tendances, #� �� "�� '��nibles, tout en prenant en compte les informations marketing et les recherches en cours ».

Lʼexplication est simple : tout comme son environ-��$� #��#��#��#��temps et cela de plus en plus rapidement. Les entre-� ��#� �� #��+��: pour être porteuse de succès, elle doit sʼaccom-pagner dʼune compréhension du client. Il faut donc impliquer le client dès la conception des produits ou services.

Cette approche prospective séduit sans conteste. Dans le secteur ��, Philips, précurseur dans les années 1990, a développé le design prospec-tif au sein de son entité Philips Design. Depuis, les exemples se multiplient dans des secteurs très va-riés.

Dans le secteur sportswear chez Décathlon, une ré-�� #�� # ^�� _� =��'�� $�dont 42 nouveaux concepts ont été retenus et 14 se ��#��

Dans lʼautomobile, les concept cars sont aussi de parfaites illustrations de la mise en œuvre du design prospectif. En effet, un concept car est une voiture

Le design prospectif

Marques

"��%��)��9��&��)��)��%��

expérimentale produite généralement en un seul ��#� ��/��#�^ �$��éléments de style ou un nouveau mode dʼutilisation. Ces prototypes servent essentiellement à sonder les réactions du public avant de lancer un projet réel, mais constituent aussi un outil de communica-tion pour suggérer un savoir-faire futur.

Dans le secteur de lʼélectroménager, Whirlpool sʼest aussi laissée tenter et a lancé 3 projets dʼétudes stratégiques sur les évolutions de la préparation des aliments, lʼaménagement intérieur de lʼhabitat et le soin du linge. La marque Electrolux organise quant à elle tous les ans un concours international ouvert aux étudiants pour explorer les voies futures du design.

La démarche prospective quʼutilise le design straté-gique reste lʼune des meilleures sources de déve-loppement dʼidées et nʼest jamais vaine pour lʼen-treprise. « �� "�� '�� $� ��#�� +�� dʼautres lignes de produits », estime M. Vervaeke, sociologue et chercheur au CNRS.

Une exposition, « Demain, cʼest aujourdʼhui », sʼest ��}�#�� #��Z� ��%�� }��%cembre 2010 et a présenté des produits concepts, tous innovants, de différents secteurs industriels comme lʼautomobile, le médical ou encore lʼénergie. Ceci témoigne donc du fait que le design prospectif est plus que jamais un enjeu stratégique de demain pour les entreprises.

Clara Serrano-Proust

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SOURCES « Privé et Public innovent dans le business », lejournaldesentreprises.com, B. de Portzamparc, 7 janvier 2011 ; « Le POPB est autorisé à changer de nom », lemarketingsportif.com, C. Gründler, 9 juin 2010 ; Magazine Sport, 26 novembre 2010 ; Site Grand Stade de lʼOL.

Si cette pratique est déjà monnaie courante outre-Manche, à lʼexemple de ��/�� 1��dium dʼArsenal (du nom de la compagnie aé-rienne Fly Emirates), MMA est la première à réaliser ce type de contrats en France, au Mans, avec le MMArena, inauguré le 29 janvier 2011. Elle devrait cependant être imitée très prochai-nement par dʼautres marques.

En effet selon la presse spécialisée, les rénovations de stades prévues pour lʼorganisation de lʼEuro 2016 �� ^�� contrats de naming. Pour illustration, la mairie de Marseille vient de signer, début 2011, un contrat de 267 millions dʼeuros pour la rénovation de son stade Vélodrome, et il semble quʼun contrat de naming soit �;�� *�*#�� ¦�� président de lʼOlympique Lyonnais a, pour sa part, déposé le 18 janvier 2011 une demande de permis de construire pour un nouveau stade, et espère si-gner un contrat de naming à hauteur de 150 millions dʼeuros.

Les avantages de ce procédé sont évidents pour les clubs puisquʼils voient leurs stades rénovés sans en supporter la totalité des frais. Mais quʼen est-il des marques parraineuses qui dépensent des dizaines de millions dʼeuros ?

Sur le plan de lʼimpact publicitaire, les sociétés spé-cialisées dans le marketing sportif se sont aperçues que le naming dʼune installation sportive ou dʼune épreuve sportive était plus avantageux que le spon-soring sur le maillot dʼun joueur, et offrait un meil-leur retour sur lʼinvestissement publicitaire. Christian Baudon, Directeur Général de MMA, explique avoir « évalué la portée médiatique du lieu en calculant un

Marques et Naming

Marques

Le naming est une pratique de parrainage qui consiste à donner à un stade le nom dʼune marque, en contrepartie de quoi cette dernière prend en charge, totalement ou partiellement, ��)��!��G��millions dʼeuros.

équivalent média qui consiste à chiffrer le gain des retombées médiatiques. Le gain de la redevance a ainsi été évalué à plus dʼun million dʼeuros annuel». Il indique que tout de même MMA restera «vigilant au retour sur investissement ».

Toujours selon M. Baudon, lʼavantage marketing est évident : « En termes dʼimage, nous sommes les premiers en France à nous placer sur un naming. 4��$��+�� #�� cier de lʼaléa des résultats dʼune équipe ».

La naming semble avoir le vent en poupe, puisque le Conseil de Paris a autorisé le Palais Omnisports de Paris Bercy, lʼune des plus grandes salles de la capitale qui accueille notamment le Masters Series de tennis, le tournoi de Paris de Judo et régulière-ment des matchs de préparation de la NBA (basket-ball), à recourir au naming.

La pratique ne se cantonne donc pas au monde du football et connaît même une variante qui consiste à donner le nom dʼune marque à une compétition : Heineken Cup en rugby, le Meeting Areva ex Gaz de France pour lʼathlétisme, et même les NRJ Music Awards.

Cette variante permet aux sociétés ne disposant pas dʼun budget de plusieurs dizaines de millions dʼeuros dʼaccéder malgré tout au naming.

Il semble donc que le naming ait de beaux jours de-vant lui et tende à se développer de plus en plus en France dans les prochaines années.

Max Lanzarotti

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SOURCES « Le Web creuse le Gap », e-marketing.fr, S.Pellicer, 18 octobre 2010 ; « La marque dans tous ses états », blogs-lentreprise.com, J.Lopez, 10 janvier 2011 ; « Le changement pour relancer une marque », e-marketing.fr, S.Sanchez, 31 mars 2010.

Des marques sous surveillance

�� ^�� #��+��/��^��conduit les entreprises à penser différemment toute �� #�� #��/��/��%ger de logo implique, pour la marque, de préparer cette mue en amont et de lʼaccompagner dʼun plan de communication substantiel, comme lʼa récemment fait Starbucks.

Le consommateur nʼest plus une simple cible mar-keting mais devient un acteur à part entière dans le processus entrepreneurial, depuis que les réseaux sociaux permettent aux « fans » dʼexprimer leur opi-nion en quelques secondes sur tout changement opéré par la marque.

Changement de logo et réaction du consomma-teurLe 4 octobre 2010, GAP a dévoilé son changement de logo. Les réactions des internautes ne se sont pas fait attendre : GAP compte près de 725 000 fans sur Facebook et 37 000 « followers » sur Twit-ter. Les « posts » et les «tweets» se sont succédés pour refuser cette nouveauté, relayés par les blogs �� #�^�� %ru trop simple aux fans, qui ont dʼailleurs lancé une application, « Make your own GAP logo ». Le site 99designs a lancé un concours de créativité, avec 500 $ à la clé, récompensant le même logo Gap.Face à ces critiques véhémentes, GAP a décidé de faire machine arrière, une semaine seulement après ��+�� ##��$��#�� #��$�_�chez GAP, les consommateurs passent avant tout ». Selon Christophe Fillâtre, de lʼagence de design Carré Noir, il sʼagit dʼune �� 5��

��;��

Marques

9�� !��permettent aux consommateurs de prendre une part de plus en plus active dans la vie des marques. Certaines sont même allées %��)�� !�� &�� )�� réactions des internautes laissaient présager un échec commercial, particulièrement à lʼoccasion dʼun changement du logo.

mateurs� �� !�� "�� onsommateurs et des internautes.

Assumer une nouvelle identité visuelle

Certaines marques choisissent néanmoins de ne pas céder à la pression de leurs fans. Apple a déci-dé de lancer le nouveau logo iTunes avec la version 10 du logiciel en septembre 2010 : lʼicône représen-tant un CD se transforme en rond bleu. Steve Jobs a répondu aux critiques par un « Nous ne sommes pas dʼaccord �$��#$�� *��Apple reste ainsi maître dans lʼart du changement ��#�^�$��'�� #�� }�� sa création en 1976, sans pour autant entamer sa cote de popularité.

Le 6 janvier 2011, pour les 40 ans de la marque, Starbucks a présenté son nouveau logo épuré, une sirène verte, qui nʼest plus encerclée du nom « Starbucks Coffee ». Les critiques ont également �� #��$ Starbucks comptant 160 000 fans en France et plus de 10 millions dans le monde, qui ont immédiatement commenté le changement. Si les consommateurs sʼopposent en masse à cette transformation, beaucoup de professionnels de la communication considèrent que Starbucks est de-venu une icône et peut se permettre, de ce fait, de ne plus accoler son nom au logo, comme lʼont fait Nike, Apple, Shell ou AT&T il y a quelques années. Le déploiement du nouveau visuel a été maintenu pour mars 2011.


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SOURCES ¬\�¥�� ^�\�¥��]�� /*��Z�##��$� �/#��$�\��®��*�$��\��¯$�@�>KO>@KOO$�X��'��W�¬±��<�*��]�#��~��±��Z�� /*��/��\��¯$�@²>KO>@KOO$��# �¥��W�¬\�¥�� '�� * �/*�� O�� ## ��¯$��/��/��

Sample ma marque !

Marques

Incontournable dans lʼunivers de la beauté, lʼéchantillon était devenu une espèce en voie de disparition. Il revient sur le devant de la ��&�� )�� un nouveau modèle de pré-consommation et de ��!��

Payant, mon échantillon ?

Les marques dans le secteur du luxe ont admis depuis longtemps le pouvoir incitatif de lʼéchantillon ; or à mesure que sʼimplantent les chaines de magasins où lʼaccès direct au test in situ est optimum, celui-ci se fait rare, au grand dam des clients. Un nouveau modèle lucratif est en train toutefois de le remettre au goût du jour. Pourtant, les consommateurs sont-ils prêts à payer pour un objet jusquʼalors gratuit ?

��+�� $�}�� #��startups qui ��#��#��$��#�� Birchbox. Le concept repose sur une souscription mensuelle de 10 dollars, ou une souscription annuelle de 110 dollars. Lʼabonné reçoit chaque mois, à domicile, un assortiment dʼéchantillons premium des tous derniers produits de marques partenaires, et �� #�� $� ��$� �� Mercier. Les premiers résultats sont prometteurs : le site, lancé à lʼautomne 2010, compte déjà 2 000 membres. Deux autres sites proposent des services similaires : Yellow Box Beauty, spécialisé dans les jeunes marques et Test Tube. Les investisseurs, quant à eux, suivent : Birchbox a pu lever 1,4 millions de dollars de capital de départ auprès de First Round Capital et Accel Partners.

« vitrines pour les marques partenaires, ces services sont également des plate-formes pour acheter la version grandeur nature des échantillons et servent de relais des témoignages sur les produits »

Une stratégie gagnant-gagnant

Le tout fonctionne grâce à une véritable stratégie à double entrée. Lʼidée est de créer un processus de testing ludique et abordable, tout en aidant les marques à cibler le consommateur. Lʼobjectif : ��# ��*#��Birchbox, par exemple, se charge de la promotion de son contenu en multipliant les conseils beauté, sur les supports intéractifs les plus variés : site internet, blog, ou encore webTV. Et ce, pour le plus grand bonheur des bloggeuses de mode, qui ont assuré la publicité du service de façon spontanée. Selon Katia Beauchamp, co-fondratrice de Birchbox, par mois, 15% des nouveaux utilisateurs ont connu le service via Facebook ou Twitter.

Mais ce nʼest pas tout : vitrines pour les marques partenaires, ces services sont également des plate-formes pour acheter la version grandeur nature des échantillons et servent de relais des témoignages sur les produits. Les sites mettent ainsi un processus de feedback en place : à la réception de leur colis, les membres se voient soumettre un questionnaire sur les produits testés, ensuite transmis aux marques. Ces dernières *�� +�� }�� frais, leur permettant de rassembler de précieuses données pour adapter leur offre. Ces initiatives ad hoc constituent une véritable valeur ajoutée pour les marques ; selon Phineas Barnes de First Round Capital, elles “améliorent la cible du test (...); les marques peuvent pister le comportement des consommateurs et encourager une relation plus durable et intime avec elles¯��

��/� �� #�� }��$�les assortiments pourraient etre adaptés aux particularités physiques ou aux préferences des abonnés. Et pourquoi pas étendre le concept à dʼautres domaines, comme les produits ménagers.

Mathilde Daumas-Condomines

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SOURCES _��/�+��X�� #�� #��#��#��*# � ��³��$�� ^#�*�#��* �$�®'/��$�� #�@KK��W�_��/�+��X��quand le capital social devient primordial » ; internetactu.net, H. Guillaud, 25/06/08

Le �� : la nouvelle communication des entreprises sur les réseaux sociaux

Marques

La participation des entreprises aux réseaux sociaux ne se limite plus à de la communication, de la publicité ou du marketing. Le nécessaire développement �� J�� 5!��N� ��lʼenjeu majeur pour les entreprises. Les plus innovantes sont celles qui sʼengagent dans ��1��!��avec leurs clients et auront donc un avantage ��

Les entreprises ont pris conscience de lʼimpor-tance stratégique de communiquer sur les réseaux sociaux, en témoignent les chiffres : sur les 100 plus grandes entreprises B to B à travers le monde, plus de la moitié ont un compte Facebook, près de deux tiers un compte Twitter et elles postent par semaine en moyenne 4 messages Facebook et 27 tweets.

Pour communiquer sur ces réseaux, les entreprises font aujourdʼhui appel à certaines personnes selon �� ;��#�� ##�� servir de bloggeurs reconnus pour envoyer un mes-sage quʼattend la communauté ou qui lʼintéresse. Celle-ci ne souhaite plus être passive face à ce message, elle souhaite y participer. Cʼest un contrat social qui se créé entre lʼentreprise/lʼannonceur et la communauté. Cette dernière permet à lʼentreprise de lui adresser des messages sous certaines condi-tions dʼutilité, dʼintérêt, de sympathie etc. Cʼest dans ce contexte quʼun nouveau concept dʼutilisation des réseaux sociaux par les entreprises apparait : le « �� ».

Le �� consiste pour une entreprise à ac-quérir et à développer de la sympathie auprès de la communauté. Ce nʼest plus un message impersonnel qui vient dʼune entreprise mais un échange direct et individualisé entre lʼentreprise et le client, membre de la communauté. Le client conquis va relayer le message positif à toute la communauté, augmentant par là même le capital sympathie de lʼentreprise. Se-

-lon Tara Hunt, co-fondatrice de lʼagence marke-ting Citizen Agency cʼest vers « ceux qui ont un capital social élevé que coule lʼargent et sans 6��+� �� 5�� rées comme du vulgaire spam ».

Prenons lʼexemple de ces clients qui ont pu faire part de leurs interrogations, de leur mécontente-ment relativement à certaines entreprises sur leur compte Twitter et qui ont vu les directeurs généraux de ces mêmes entreprises, en personne, réagir à leur indignation ; ces derniers allant même jusquʼà les conseiller et jusquʼà les aider à résoudre leur problème. Tel a été la démarche de Rodrigo Se-pulveda Shulez, directeur général de Vpod, ser-vice de vidéo en ligne, et qui a par la suite « gagné » du 6��, un client et de la publicité gratuite par ce client qui satisfait a publié un article sur le web mentionnant cette action.

Accumuler ce genre de capital sympathie devien-dra lʼobjectif, voire la priorité de toute entreprise dans les mois et années à venir. Les individus accordent plus de crédit aux entreprises en qui ils �� #��'��/ �� #��sympathique mais aussi en sachant à qui les per-sonnes constituant la communauté sont connec-tées. La démarche requiert donc un véritable sa-voir faire.

Clara Serrano-Proust

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SOURCES « Le Web prend le large, première expérience de crowdsponsoring », Blog Lʼentreprise, Capucine Cousin, 22 mars 2010 ; Blog « Au Large » de Pierre-Yves Lautrou ; Magazine LʼExpress, suivi du projet entre mars et décembre 2010.

Crowdsponsoring : Une nouvelle forme de marketing participatif

Marques

Le crowdsponsoring est un procédé qui permet aux internautes de sponsoriser la réalisa-tion dʼun projet médiatique en contrepartie de la mise à disposition dʼun espace publicitaire. Ouvert à tous, il se démarque des opérations de sponsoring traditionnellement réservées ��%��

Une forme de participation alternative

Le crowdsponsoring, appelé aussi sponsoring communautaire, ou co-sponsoring, se rapproche du crowdfunding, démarche de mécénat populaire qui propose aux communautés virtuelles de �� #��de fonds. Il sʼen distingue cependant par la contrepartie publicitaire offerte aux souscripteurs. Cette politique de participation a pour intérêts de limiter les intermédiaires et de permettre un relai instantané du projet sur le web, et notamment à travers les réseaux sociaux.

Un principe innovant

Le crowdsponsoring permet de trouver des sponsors désireux de faire de la publicité pour leur entreprise, de faire connaître leur blog ou simplement leur nom. Pierre-Yves Lautrou est à lʼorigine de la première expérience française de sponsoring participatif avec son projet entrepreneurial « Le Web prend le large ». Souhaitant courir lʼédition 2010 de la Route du Rhum, mais ne disposant pas du budget nécessaire, il a eu lʼidée dʼassocier les communautés dʼinternautes prêtes à le suivre dans cette aventure. Tout dʼabord, il a été sponsorisé dans son projet sportif et entrepreneurial par le magazine LʼExpress, qui a assuré lʼexposition médiatique de la course. Ensuite, il a fait appel à tous les internautes par lʼintermédiaire de son blog _�`��^��$��#�<� ��$�� des partenaires du projet : LʼExpress, Altaïde, Laneo, ou la start-up Eeple, en charge des aspects techniques du projet.

En mars 2010, le coût total de son projet avait été estimé à 280.000€. A partir de 100€ pour les particuliers et de 1.500€ pour les entreprises, les internautes ont pu acheter, grâce à la mise en place dʼun système de micro-paiement en ligne, un espace publicitaire sur les voiles ou la coque du bateau et en choisir lʼemplacement. Au jour du départ, le 31 octobre 2010 et grâce à près de 200 contributeurs, la somme était réunie. Les entreprises Kiala, WebInfoTV, ou ES Strategia ont apposé leur logo sur la coque du Class 40. De nombreux anonymes ont, quant à eux, choisi dʼy déposer des �/��$� ��^�� *#�^�� $�Pierre-Yves Lautrou a permis à ces armateurs dʼun genre nouveau de suivre les coulisses de la course, à travers des séquences vidéo ou des photos en avant-première.

Une nouvelle manière dʼimpliquer des commu-nautés dʼinternautes

Puissante incitation à lʼinnovation, le crowdsponsoring explore les nouvelles ressources collaboratives du web. Le modèle économique lancé par Pierre-Yves Lautrou est une première en France. Par les campagnes marketing participatives, contrairement aux démarches classiques de recherche de sponsors, le sportif se donne la possibilité dʼatteindre rapidement le plus grand nombre de personnes, et de créer avec les intéressés des liens spontanés et presque « affectifs », puisque le sponsoring naît de lʼattrait de lʼinternaute pour un projet ciblé. Ainsi, ��* # ��$�#��##�� +�constitue un levier alternatif pour lʼentreprise innovante.


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SOURCES « Entreprises et Marques, les nouveaux codes de langage », Jeanne Bordeau, Editions dʼOrganisation, Eyrolles, 30 septembre 2010 ; « Storytelling, écrits créatifs et nouveaux langages », Stratégies, n° 1601, 16 septembre 2010 ; « Parler Juste », Leadership et Management, 4 février 2010 ; « Quand le storytelling réenchante le marketing » Strategies.fr.

Le �� comme langage de marque :Les innovations de lʼécrit

Marques

0��)��)��sensible par le médium de lʼ écriture amorce un renouvellement de la relationclient et interne à lʼ entreprise.

Le story-telling, utilisé parfois comme une his-toire racontée au consommateur, peut être compris aussi comme une forme de théâtralisation de la marque, par le biais de la mise en récit de son his-toire et de lʼélaboration dʼune atmosphère, lʼancrant ��#��*�� +� �� #�� la relation client et interne à lʼentreprise que renou-vellerait le matériau primaire de lʼécrit, selon de nouvelles méthodes.

Audit du langage

La France compte quelques précurseurs en la matière. Il en est ainsi de Jeanne Bordeau, fondatrice et directrice de lʼInstitut de la Qualité de #�� Z�� _�styliste du langage », elle multiplie les innovations pour proposer des outils visant à relier la marque à sa structure linguistique et sémantique.

Il en est ainsi de lʼ« audit sémantique », étude de documents anciens ou récents, tels des lettres, des discours, des rapports annuels, ponctués de témoignages de salariés, permettant de cerner lʼidentité de lʼentreprise, et dʼ« éliminer les principaux défauts comme ce métalangage banal et lassant ». A partir de ce substrat, dʼautres outils sʼarticulent : « une charte sémantique », mettant en place les mots clefs, forces et lignes directrices de la communication, formalisant le discours, adapté à chaque horizon dʼattente, ou encore un « baromètre de mesure de la qualité de lʼécrit ». Autant dʼoutils, supports du �� , que Jeanne Bordeau �� _��une technique dʼécriture douée de pédagogie ».

À lʼheure où le Web a profondément transformé le rapport au consommateur par la mise en place de mécanismes de réalité augmentée et de rich media,

offrant la possibilité au récepteur de sʼapproprier le discours de marque, il revient aux entreprises de réagir pour en canaliser lʼimage dans une cohérence qui passe par la connaissance de son identité et de son intimité.

Pédagogie et justesse de lʼécrit

Lʼapproche touche à la dimension irrationnelle de #�� #��* � �� $�lʼentreprise révèle sa posture sur la marque, que celle-ci soit consciente, inconsciente ou ait cherché à être dissimulée. Elle débouche ainsi sur lʼargumentaire persuasif ou la mise en scène, qui module le langage rationnel et purement informatif, assimilable sinon aux éléments dʼun PowerPoint.

Trois soucis guident cette initiative : la cohérence, le retour du contenu et le partage ; selon Jeanne Bordeau : « 8�� $��imposant son jargon interne dans sa communication �5�� 9�/�� "� ��$��non vers lʼextérieur ».

�� +��#�� }��#�� ne doit pas porter préjudice aux exigences de transparence légitimes, attendues par le consommateur et les parties prenantes des entreprises, et doit se présenter comme le contraire de la langue de bois et le jargon.

Mathilde Daumas – Condomines

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SOURCES _�~�� +�� #��~��+��^��#��#��/��#�^ ��}��##��$�~�*# %��+$�28/02/2011 ; « Prooftag : le code à bulles séduit la Chine », innovationlejournal.com, E.Bellanger, 03/03/2011.

=��à la contrefaçon

Marques

"��!��E��!'�)��)��Q��quelque temps mais rapidement dépassés. Une innovation technique étonnante, les « Codes ��Q��S=�4�� E��

Représentant 10% du commerce mondial dʼaprès lʼOrganisation Mondiale du Commerce, la contre-façon des produits de marque est devenue un des �� Elle fausse la concurrence et constitue une menace pour la compétitivité des entreprises. En 2010, les douanes françaises ont ainsi saisi 6,2 millions de pro-duits contrefaits (sans tenir compte des cigarettes), soit 421 millions dʼeuros (+50% par rapport à 2009). La contrefaçon concerne quasiment tous les objets de notre quotidien mais une de ses cibles privilé-^ �� #� �� #��`�� ^�� clients lʼauthenticité des produits, notamment parce que le e-commerce se développe de plus en plus, il est indispensable de créer de nouvelles techniques �+��

Prooftag, PME basée à Montauban, sʼest dévelop-pée grâce à sa technologie unique et originale appe-lée « Codes à Bulles ». A lʼorigine, le Code à Bulles est né dʼun défaut de fabrication lors de la mise au point dʼun procédé de dépôt adhésif par le labora-toire Novatec. Des bulles sont apparues comme une « signature » unique à lʼorigine dʼune technologie de haute sécurité exploitée depuis par la société Proof-tag, fondée par Novatec à cet effet en 2004.

Le processus est assez simple : le Code à Bulles, morceau de plastique dʼenviron 1 cm2, est consti-tué dʼun polymère translucide au cœur duquel un ensemble de bulles sʼauto-génèrent de manière dite « chaotique » et aléatoire, constituant la base de lʼidentité de chaque produit. Chaque Code à Bulles �� }�� base de données avant dʼêtre apposé sur le produit, ce qui assure une traçabilité sans faille. Chaque code tridimensionnel obtenu est unique et infalsi-��*#�� #�� *#��^��

des formes et des positions identiques à lʼintérieur dʼun matériau. Cette technique innovante est aussi pérenne (durée de vie estimée à 100 ans) puisque le Code à Bulles résiste aux attaques chimiques et aux fortes pressions et températures ! Son coût est cependant conséquent (0,32€ par « Scellé à Bulles » pour une bouteille de vin par exemple). Le procédé est donc surtout destiné aux marques de #��$�� }�� # �� +�� #�$� �� potentiel des hologrammes.

« Le Code à Bulles est né dʼun défaut de fa-��+cédé de dépôt adhésif »

Prooftag a vu sa clientèle exploser en 2010 et son chiffre dʼaffaires progresser de 60%. La société compte déjà parmi ses clients quelques grands noms du luxe, de lʼhorlogerie/joaillerie (dont Par-migiani et Zenith), de la cosmétique (la société Dr Sebagh) et des vins (plus de 25 domaines et châ-teaux viticoles). Déjà implantée à Dubaï, en Chine, en Asie du Sud-est et en Afrique, la société mon-talbanaise connaît un développement à lʼinterna-tional qui sʼaccélère depuis peu : elle vient de se �� *�� #� �� `< �̀(<��=��<�� >��=��) et envisage dʼouvrir dʼici 2012 de nouvelles agences commerciales, notamment aux Etats-Unis.

Laure Cardinet

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SOURCES ¬</��~�� +�]�� ¯$�+��'��W��¥$�+�� @KOO�W�¬]�� ]�� ¯$�̀ �Z/��##$�+�� @KOO$�businessinsider.com.

��

Marques

0��'��T��pour capter lʼattention des consommateurs. Des cours dʼutilisation de la joie au service des ��)�� 0��)��des salariés.

Lʼapprentissage du “Designing Happiness”

Les voies du marketing cherchent toutes à conduire au bonheur. Si au début des années 2000 cet objectif semblait facile à atteindre, les séquelles de la crise économique et la prise de conscience « éthique et verte » sont entre-temps passées par là et ont eu des répercussions sur le moral des ménages.

En partant de ce postulat, Jennifer Aaker, professeur de marketing, a eu lʼidée dʼenseigner aux étudiants de la Stanford Graduate School of Business com-ment détecter et exporter le bonheur dans lʼimage de marque. Lʼenseignement passe par la prise de conscience de la contingence du bonheur, que lʼon ne perçoit pas de façon identique selon lʼâge ou le sexe. Les étudiants, futurs top executives, apprennent � �� }� �� $�� # �� #��rend heureux. Le but : apprendre à dupliquer ce res-senti auprès des consommateurs alors même que leurs dépenses demeurent frileuses. Le cours « 4��gning Happiness��$��@KOK$��+� ��}�#��#� ��80 étudiants y assistent, 100 autres attendent quʼune classe supplémentaire soit ouverte.

�� #�� # �/�� *# � �� *�� #%lement de joie et lʼhorizon dʼattente de leurs récep-��$� #�� # *�� *#�� +� �� +�� #�� }� ��La clef serait de faire du bonheur une voie permet-tant de faire paraitre plus authentique le monde des affaires. Jennifer Aaker est formelle : “�� mateurs ressentent une aversion envers tout ce qui semble outrageusement manufacturé¯��Y��}�trouver la bonne formule.

De la proximité avant toute chose

Le marketing du bonheur vise à renouveler lʼap-proche de consommation, en insistant non pas sur « à quoi sert » de recourir à une marque mais « ce ��#�� ^� ��$��#��# ^��®�/��'$�de lʼagence de publicité DraftFCB, les enjeux dʼun tel marketing sont « plus élevés dorénavant avec les réseaux sociaux. On attend des gens de vivre ��5�� "��"�� sur Facebook ». Dans cette perspective, BMW a lancé en 2010 sa campagne publicitaire « Story of joy », déclinée en plusieurs séquences. Elle insiste sur le rapport subjectif entre le conducteur et son véhicule, davantage que sur le coté « prestige », un déplacement de curseur qui a assuré son succès publicitaire. Dʼautres initiatives sʼavèrent aussi très ludiques : il en est ainsi de la « Happiness machine » de Coca-Cola, qui consiste en lʼinstallation à lʼim-proviste dʼun distributeur de boissons dans un lycée pour assurer un coup publicitaire et qui fournit au /�� *�� $�relayée sur YouTube, a été vue plus 3 millions de fois, constituant une opération de marketing virale �� # ;��+��

��¥�� ^��*��/��double vertu : sʼadapter aux désidératas des consommateurs et constituer une source de moti-vation pour les acteurs de lʼentreprise, en approfon-dissant le lien entre marque et salariés. Des univers ont ainsi été conçus par les marques au sein de lʼes-pace de travail pour reproduire la vision de bonheur créée, comme lʼa fait Google, en installant des aires de jeux high-tech et colorées près des open spaces. Un modèle global en somme.


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SOURCES « La Chine, moteur de lʼinnovation mondiale en 2010 », Le Figaro économie, 11 février 2011 ; « Le Straddling Bus enjambera les routes �/ �� $�� ##��$��¦��@KOK�W�_�� <�+��%Z��##�� ^�Z��# �^�� ^��Z��$�@��*��@KOK$�� com.

Le Straddling Bus : du « made in China » à lʼ « invented in China »2��'��1��V��)��'tro, le bus « volant » a tout pour révolutionner le paysage des transports en commun du WW9&��&��(��1��&��)��de la deuxième puissance économique mondiale.

Environnement

La Chine, 4ème innovateur mondial

Un rapport de lʼOMPI (Organisation Mondiale de la Propriété Intellectuelle) rendu public le 8 février 2011, révèle que les innovations chinoises ont augmenté de 56,2 % entre 2009 et 2010, propulsant la Chine au 4ème rang mondial, derrière les Etats-Unis, le Japon et lʼAllemagne. Ainsi, le « invented in China » est en passe de détrôner le célèbre « made in China », sym-bole de la délocalisation tant décriée en Europe.

Un exemple dʼinnovation : le Straddling Bus

Présenté lors du salon de la haute technologie à Pé-kin en mai 2010 par lʼentreprise chinoise Shenzhen Hashi Future Parking Equipment, le Straddling bus, littéralement « bus enjambant », est un système per-mettant de circuler au-dessus des véhicules de moins de deux mètres. Il a lʼapparence dʼun tunnel roulant guidé par des rails, pourrait accueillir entre 1200 et 1400 passagers et atteindre les 60 km/h.

Selon les estimations de lʼentreprise, ce bus, fonc-tionnant à lʼénergie solaire et à lʼélectricité, serait très économe en énergie : 860 tonnes de carburant pour-raient ainsi être économisées par an, réduisant de 2640 tonnes les émissions de carbones.

« Ce mode de transport a vocation à réduire ��@�� »

Ce sont surtout les embouteillages, devenus un problème quasiment insoluble pour les autorités pékinoises, qui ont motivé lʼinvention de ce bus dʼun genre nouveau. Song Youzhou, créateur du concept, explique que ce mode de transport a vocation à ré-duire les embouteillages dʼau moins 30 %. Une ligne expérimentale est en cours dʼachèvement dans le

quartier ouest de Pékin et les essais devraient être réalisés courant 2011. La ville a par ailleurs été atti-rée par son coût estimé à 56 millions dʼeuros, rails de 40 km compris, soit un budget inférieur de 10% à celui dʼun métro.

Le Straddling Bus sʼexporte aux USA

La compagnie chinoise a annoncé le 26 octobre 2010 la création dʼune société américaine, US Ele-vated High-Speed Bus (Group) Inc., destinée à ex-porter le prototype aux Etats-Unis. Elle sera char-gée, avec un ou plusieurs partenaires américains, dʼindustrialiser et de commercialiser ce bus.

… Et demain en France ?

La venture américaine est également en charge du développement du projet en Amérique du Sud et en Europe. Pourrait-on dès lors voir « voler » des bus au dessus des voitures dʼici quelques années à Paris ? Rien nʼest moins sûr, car il sʼagit dʼun mode de transport adapté aux grandes et larges avenues de Pékin et de New York. En France comme en Eu-rope, lʼarchitecture, fruit de lʼhistoire, a produit des centres villes aux rues étroites et tortueuses, bor-��/�� *#��$� �� +�� #�� #��%tation de cette innovation. Toutefois, on peut parfai-tement imaginer une utilisation de cette invention dans la périphérie des grandes villes, facilitant le transit interurbain.

Amélie Le Breton de Vannoise

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SOURCES « Agora Energy transforme le pas des piétons en électricité », Le journal du net.com, 15 décembre 2010 ; « A Toulouse, un trottoir produit de lʼélectricité », ecologie.blog.lemonde.fr, Audrey Garric, 14 avril 2010 ; « Lʼénergie cinétique dʼun parking mise à contribution », enerzine.com, 8 septembre 2009

Lʼénergie des foules permettra-t-elle dʼéclai-rer les villes de demain ?X��'��9��Y��permettre de rendre autonome en électricité des gares, centres commerciaux etc.

Environnement

Cʼest en marchant sur le ��@�� dʼune boite de nuit hollandaise équipé de leds qui sʼallumaient au rythme des danseurs que des élèves ingénieurs ont trouvé un nouveau concept dʼénergie renouve-lable. En adaptant ce concept aux espaces publics, une des énergies renouvelables locales de demain a peut être été trouvée.

Le mécanisme utilisé est celui de la piézoélectricité. Cette dernière est produite par certaines matières qui ont pour caractéristiques de se polariser électrique-ment sous une pression mécanique. Ce phénomène ��;��#��O�;�� ;�#�� aujourdʼhui des applications pratiques et durables.

��X��$�#�� ̀ ^��^'��de produire un modèle commercialisable. Dʼautres entreprises étrangères se sont aussi engagées dans ce secteur et la concurrence est rude pour élaborer le modèle le plus compétitif. Les résultats du pre-mier prototype élaboré par les français sont encou-rageants : il sʼagit dʼune dalle dʼun mètre carré, qui, sous le poids du pied, produit 20 watts soit lʼéquivalent de lʼénergie consommée par deux ampoules basse consommation. Cela semble peu, mais au passage dʼune foule cette même dalle peut à elle seule fournir lʼénergie dʼun lampadaire.

Cʼest précisément ce quʼa expérimenté la ville de Toulouse en 2010 en mettant en place une dalle sem-blable en collaboration avec lʼentreprise néerlandaise Jaap Van Der Braak (« 1��@�� »). Installée au cœur de la ville rose, rue du Lieutenant-Colonel Pélissier, la dalle produit en continue, grâce au passage des piétons, 50 à 60 watts, soit lʼénergie nécessaire pour faire fonctionner les réverbères.

Simple expérimentation pour le moment, cette expé-rience démontre cependant quʼil est bel et bien pos-

% *#��'�#��#��^ ��*� ��source dʼénergie renouvelable et non polluante. La mairie de Toulouse estime dʼailleurs que le procédé pourrait permettre de réduire les dépenses dʼéclai-rage public de moitié dʼici à 2020.

A Gloucester en Angleterre, cʼest un parking qui a été équipé par lʼentreprise Highway Energy System permettant, grâce à lʼénergie produite par les voi-tures, dʼalimenter les caisses de paiement du super-marché. La gare de Tokyo a quant à elle fait installer un tel équipement par la société JR East pour faire fonctionner les bornes automatiques de billets et les ��+��/�^��^��

Il nʼest ainsi pas absurde dʼimaginer à terme un centre commercial, une gare ou une ville entière qui sʼéclaireraient grâce aux seuls pas des passants, voire des voitures.

Quelques années de recherches seront cependant �� ;#��dalle rentable car les premiers prototypes coûtent tout de même plusieurs centaines dʼeuros par mètre carré. En France, Agora Energy assure malgré tout être capable de commercialiser dans trois ans un modèle de dalle dont le coût ne dépasserait pas cent euros. A ce prix lʼinvestissement est sûr, à condition ��+� ��#��+�� %��´�

Antoine Bouzanquet

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SOURCES « Programme de Recherche Prioritaire n°6 : Réseaux intelligents et Stockage de lʼEnergie », ademe.fr, 19 janvier 2011 ; « Les smart grids permettraient de réduire les émissions de CO2 de 12% », futura-sciences.com, G. Macqueron, 3 février 2010 ; « Les 6 maux des smart grids quʼil faudra surmonter », greenit.fr, O. Philippot, 21 juin 2010

Les réseaux électriques intelligents

Environnement

"��<��Z��4��'tion intelligents permettent une gestion opti-�� Y�� '��G��/��'tés dʼinvestissement pour les entreprises.

Le vieux compteur dʼélectricité bleu et plombé, sym-bole des réseaux centralisés et non communicants, est une espèce en voie de disparition ! En effet, selon Futura Sciences, il serait possible de réduire dʼau moins 12% les émissions de CO2 et la consomma-tion dʼélectricité dʼici 2030 aux Etats-Unis grâce aux réseaux de distribution dits intelligents ou smart grids.

En plus des considérations dʼordre environnemental, les besoins en énergie augmentent et la répartition et lʼacheminement des diverses énergies se complexi-��#�'��#�*�� #��de lʼélectricité.

Smart grid est une des dénominations dʼun réseau de distribution dʼélectricité « intelligent » qui utilise des technologies informatiques de manière à optimiser la production et la distribution et mieux mettre en rela-tion lʼoffre et la demande entre les producteurs et les consommateurs dʼélectricité. Lʼapport des technolo-gies informatiques devrait permettre dʼéconomiser lʼénergie, sécuriser le réseau et en réduire les coûts. Cʼest aussi une réponse au besoin de diminuer les émissions de gaz à effet de serre pour lutter contre le dérèglement climatique.

��# �� #��+�� ^�� par une connaissance des usages et des besoins en ��#��#��%duction.

Les Smart Grids offrent donc aux entreprises de nombreuses opportunités dʼinnover dans les « ��techs� �� * # �� pour les grands acteurs de lʼinformatique, du web et des télécommunications. Que ce soit dans la concep-

-tion de logiciels et de solutions dʼanalyse, dans le stockage de données ou encore dans lʼaccompa-gnement des utilisateurs.

De nombreuses �� en France sont présentes sur ce secteur, parmi lesquelles : Neelogy (pour la mesure du courant), Watteco (pour lʼanalyse de consommation), Grid Pocket (services liés à lʼéner-gie). Le compteur intelligent français Linky est ac-tuellement en test pour un déploiement prévu dans les années à venir. LʼEtat américain a, quant à lui, subventionné en 2009 une centaine dʼentreprises pour près de 4 milliards de dollars.

Néanmoins le concept des Smart Grids ne fonc-tionnera que si le consommateur est sensibilisé aux technologies, aux fonctionnements et aux re-tours sur investissement à long terme. Ceci néces-sitera des campagnes de sensibilisation à grande échelle. Le marché de lʼénergie, qui était jusquʼà présent centré sur la production, va devoir se re-centrer sur le consommateur. Laura Marx

« !�� 12% les émissions de CO2 et la consomma-tion dʼélectricité dʼici 2030 aux Etats-Unis ��K��)��)��+ligents ou smart grids »

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SOURCES « Kyyple.com valorise les surplus de béton auprès des particuliers », M. Quiret, lesechos.fr, 2 juillet 2010 ; « La Réserve des arts recycle les rebuts industriels auprès des artistes », Le journal du net, 15 décembre 2010 ; « Prix éco-entreprise : entreprendre autrement ! »

Big Bazar pour les déchetsDu camion toupie à la maison, de lʼindustrie aux endroits branchés, toutes les solutions sont envisageables pour la valorisation des détritus. Place à une créativité qui renouvelle les pro-cédés de recyclage !

Environnement

'��

On assiste à une recrudescence de procédés origi-naux pour remédier au gaspillage. Il en est ainsi du site internet français Kyyple.com, créé en 2010, dont lʼobjet est de valoriser le surplus de béton non uti-lisé sur les chantiers, en le proposant à la vente aux particuliers ou aux PME. Le constat était simple : les commandes de béton frais se font en quantités trop élevées pour les besoins, sollicitant de façon crois-sante des centres de recyclage.

La nouveauté réside dans les ressources employées. Kyyple.com est une base de données sur laquelle les utilisateurs référencent quantité souhaitée, prix attendu, délais acceptables et disponibilité. Cette solution cumule de nombreux avantages : celui de lʼoptimisation pour les producteurs qui peuvent identi-��#��#�/��#�� ##��#� ��selon la localisation du chantier ou le prix. Le site se limite à la mise en relation et crée ainsi une amorce de marché. Le modèle dʼaffaires repose uniquement sur lʼabonnement annuel souscrit par les bétonniers.

Le site, en phase de croissance, compte une dizaine dʼentreprises et 2000 demandes de devis. A terme, Kyyple.com vise à couvrir la totalité des volumes en ��$��}�� @��*��Z �#��# ��demeure classique – la réutilisation de matériau dans #��#� �� µ��##�� ;��+�� *�� \ � ��;��#��%logie et dʼOséo, et pourrait être transposée à dʼautres secteurs.

=��(��

La créativité peut se révéler non seulement dans le �� #��# ��`�� activité industrielle est ainsi désormais possible.

« ��"��/��+licitant de façon croissante des centres de recyclage »

Cʼest en tout cas ce à quoi sʼapplique la « Réserve des arts », une association qui collecte les déchets ��#�� ##��les mettre au service de la création artistique. Propo-sés aux artistes, ils connaissent ainsi une seconde vie et non des moindres : décoration pour théâtre, accessoires ou tableaux. Cette initiative est pour le moins prometteuse : ayant reçu le prix « Eco-inno-vation » en décembre 2010, elle a récupéré plus dʼ1,5 tonnes de matériau après seulement un an de fonctionnement.

La Réserve des Arts se distingue par sa polyva-lence, à la fois soutien du secteur culturel, écono-miquement fragile, mais aussi solution originale de recyclage. Proposant des conseils de valorisation, lʼinitiative sʼaccompagne dʼune professionnalisation du « ré-emploi » des détritus, et de sensibilisation des industries auprès desquelles sont collectés les rebuts. Ces matières premières ou secondaires sont ensuite vendues à faible coût dans une boutique éphémère, installée dans un lieu « arty », comme le ~�#� ��<�¥'�$��# ��$�}�_�� QUX��/��Z��"�� "��ronnemental en plus ». La Réserve des arts est un modèle dʼ« uppcyclage », cʼest-à-dire de production et de consommation conçu comme un cycle où les matériaux ne sont plus voués à destruction immé-diate.


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La Bloom box/��"��4=V

Environnement

0�� '�� Q�� 2��1�� Q�� )��lʼélectricité nécessaire à une maison. Zoom sur une invention qui pourrait révolutionner lʼindustrie énergétique.

Cette petite boîte de 10 centimètres sur 10 nʼa pourtant rien de révolutionnaire à première vue : une simple pile à combustible, constituée de lamelles de silicium (fabriquées à partir de sable) recouvertes sur chaque face par deux revêtements dont la composi-tion est tenue secrète. De quoi permettre la création dʼélectricité via une réaction chimique entre un gaz naturel (hydrocarbure) et de lʼoxygène.

Elle a vocation à être installée sur place, sans be-�� #�� approvisionnée en électricité. Et si elle consomme toujours de lʼénergie fossile, elle peut néanmoins transformer presque nʼimporte quel gaz naturel, no-tamment le méthane et le bio-gaz issu de la fermen-tation organique.

A ce stade, elle a toutefois un point faible très impor-tant : son prix. La Bloom box coûterait en effet entre ¢KK�KKK��²KK�KKK��##��$�� / �}��fois avant de résilier son abonnement EDF ! Ces chiffres sont cependant à nuancer, car ils concernent la version grand format de la Bloom box, capable dʼalimenter les locaux dʼune entreprise, soit lʼéqui-valent dʼune centaine de maisons individuelles. Le PDG de Bloom Energy et inventeur de la mystérieuse boîte, K. Sridhar, ex-ingénieur de la NASA, clame que son prix par habitation pourrait être abaissé dʼici une dizaine dʼannées à 3 000 dollars seulement.

Lʼargument principal de la start-up est son succès auprès de ses premiers utilisateurs que sont no-tamment Google, Coca-cola et, Wal-Mart. Le PDG dʼeBay, John Donahoe, explique ainsi avoir écono-misé 100 000 dollars sur sa facture électrique en 9 mois.

Lʼavis des experts

Friedrich «Fritz» Prinz, expert en piles à combus-tibles à lʼUniversité de Stanford, dit quʼil nʼy pas de raison de douter que la Bloom box fonctionne comme le prétend son inventeur. Il ajoute que bien quʼils nʼaient « révélé aucun nouveau principe de la physique, […] la technologie de combustion quʼils mettent en œuvre est lʼune des plus séduisantes qui existe ».

Quant au prix évoqué par Sridhar, les experts son ��_�produire ces piles à un prix abordable nʼest pas facile��$��+��\ �/��#��##��$��%teur en chef de Greentech Media, un site spécialisé dʼinformation et dʼanalyse en matière de technolo-gies vertes.

��W��)��V��X�

Rien nʼest moins certain car lʼéquation nʼest pas complète : est inconnue encore la durée de vie de la boîte ainsi que la réactivité de la concurrence des grands groupes énergétiques, notamment EDF en France, qui travaillerait à la fois sur dʼautres procé-dés et sources dʼénergies et sur des piles à com-bustibles semblables, trouvant également à sʼappli-quer dans les domaines automobile et domestique. Par exemple, est en cours le « projet Hyné », une station domestique de stockage des énergies re-nouvelables par lʼhydrogène, développé par Pierre Favresse avec la collaboration de Christophe Turpin du CNRS.


SOURCES « Bloom Box Launch Is «Big Hype»--Invention Nothing New? », National Geographic, 24 février 2010 ; « Une start-up américaine veut ��#�� #��^ ��$�#��^��+$�O@��@KOK�W�_��Y��Z �/��¶��^ ��*��'�+�� ³��$��/�+��$�O��+�� @KOK�

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SOURCES « Comment lʼauto-partage passe des particuliers aux entreprises », par Diane-Isabelle Lautredou, Les Echos, 15 juin 2010 ; « Mobilité : Carbox met lʼautopartage dans les boîtes », par William Bolle, Developpementdurablelejournal.com, 18 octobre 2007

Lʼautopartage « B to B »Face aux crises environnementale, énergétique et économique, une nouvelle approche du véhicule, considéré comme un mode de déplacement complémentaire aux transports en ��

Environnement

Avec le carsharing ou autopartage, lʼentreprise souscrit, auprès dʼun loueur longue durée, un abon-nement selon le nombre de voitures, le modèle, les �� $��/ ��#��$�^��le loueur, est mise à la disposition des salariés en libre-service.

Quand un employé veut utiliser le véhicule, il le ré-serve et peut en disposer à lʼheure demandée. Une fois son déplacement terminé, il restitue le véhicule, qui peut alors être utilisé par les autres salariés. En général, quelques contraintes doivent être respec-tées : prévoir un horaire de retour précis, ne pas �� #�� / ��#��#�� /��+��#��$�prévenir le gestionnaire de parc en cas dʼanomalie, etc.

La voiture est donc envisagée non plus comme un bien industriel mais comme un service.

Le loueur se charge de lʼéquipement du véhicule (installation dʼun système dʼouverture des portes par badge et dʼune interface de réservation), de lʼassu-rance et lʼentretien des voitures.

Lʼavantage de lʼautopartage « B to B », par rapport à lʼautopartage public (à destination des particuliers) est que les salariés utilisent le véhicule partagé tant comme une voiture de fonction que pour leur usage personnel, le soir et le week-end. Ainsi, les voitures sont utilisées tout au long de la journée, accroissant la rentabilité du système.

Dʼautant que, selon le Directeur de lʼObservatoire du Véhicule dʼentreprise, « �� \^��_`{�� sonnes vivant à Paris ne possèdent pas de véhicules ».

Certaines entreprises ont déjà été séduites par ce

mode de location courte durée : facilitation des dé-placements professionnels, optimisation du taux dʼutilisation des véhicules, gestion moins onéreuse ��#��$�� # �� * %lité, atténuation de lʼempreinte écologique (réduction du nombre de véhicules fabriqués et donc dʼépaves polluantes à traiter) sont autant dʼatouts appréciés par les entreprises.

En effet, Accenture considère que son système de location de véhicules partagés haut de gamme, as-suré par le loueur longue durée Alphabet (groupe BMW), est une « �� "� ��nement de travail » qui lui permet dʼaméliorer sa « performance énergétique ».

De plus, lʼautopartage en entreprise constitue une offre attractive par rapport aux taxis, 50% plus chers en général que lʼutilisation dʼune voiture particulière dont le budget est estimé à environ 500€ par mois, ou encore à lʼindemnisation kilométrique qui reste 20% plus coûteuse.

Les entreprises et les administrations françaises possèdent, selon lʼAgence de lʼenvironnement et de la maîtrise de lʼénergie, entre 2 et 3 millions de véhi-cules : le marché potentiel est donc conséquent.

Certains loueurs, comme Carbox, qui a déjà mis 150 véhicules en autopartage, vont encore plus loin en ne fournissant aux entreprises que des voitures émettant moins de 120 g de CO2 par km.

Dʼautres constructeurs comme Citroën, en partena-riat avec le loueur Carbox (qui compte déjà comme clients LʼOréal, Airbus, Société Générale et Sodexo), ont vu en lʼautopartage un moyen de démocratiser les voitures électriques.

Fanny Cony

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SOURCES « Make it Green Cloud Computing and its Contribution to Climate Change », Greenpeace, Mars 2010 ; « La réalité des pollutions virtuelles », par Mathieu Jubré et Marcel Green, lʼExpress.fr, 18 octobre 2010 ; « Ces centres de données qui dévorent lʼénergie », Vivez nature, 3dterritoires, � ��/;�$��O��@KOK�W�_��+�� ·��^�� Y��*#��=��$��Y��'�#$��*��@KOK�

Y��des centres de données

Environnement

Les centres de données consomment énor-mément dʼénergie. Des innovations techno-logiques et organisationnelles permettent cependant de limiter ces dépenses énergé-tiques démesurées.

Composés de milliers dʼordinateurs connectés entre eux, les centres de données dʼInternet sont particulièrement énergivores. Cet univers virtuel se nourrit bel et bien dans le monde réel. Son appé-tit sʼavère gargantuesque et ne semble pas vou-loir se modérer. Les exemples de cette voracité ne manquent pas : la consommation électrique horaire dʼun personnage virtuel de Second Life équivaut à celle, bien réelle, dʼun brésilien moyen.

Aux États-Unis, les centres de données pèsent au-jourdʼhui pour 3 % dans la consommation énergé-tique du pays. Selon un récent rapport réalisé par des experts de Greenpeace, les centres de données et les réseaux télécom dans le monde consomme-ront en 2020 autant dʼénergie chaque année que la France, lʼAllemagne, le Brésil et le Canada réunis.

Les pistes de progrès

De nombreux organismes spécialisés tels que lʼUp-time Institute, The Green Grid, lʼAFCOM, mettent en place de nouvelles pratiques, de nouveaux produits ��##��/��#�^ ��+��%�� ^�� %sable et de réduction de la consommation énergé-tique des centres de données.

A titre dʼexemple, le géant américain Google a fait de lʼénorme dépense dʼénergie des centres de données son cheval de bataille. Google a en effet déposé un brevet pour installer des centres de données, alimen-tés par lʼénergie des vagues et refroidis par lʼeau de ��$� �� #��%+�� IBM a quant à elle mis au point un circuit de refroidis-sement, sur le même principe que celui des centrales électriques, et propose dʼutiliser la chaleur ainsi récu-

pérée sous forme de chauffage.

Il conviendrait, en général, dʼoptimiser les infras-tructures des centres de données, qui consomment autant dʼénergie que les serveurs hébergés dans le centre et également dʼéviter la sous-exploitation des ressources informatiques dis-ponibles dans ces centres.

« Les centres de données et les réseaux télécom dans le monde consommeront en 2020 autant dʼénergie chaque année que la France, lʼAllemagne, le Brésil et le Canada réunis ».

La responsabilisation et la sensibilisation des dé-partements informatiques, qui se soucient généra-lement peu de la consommation électrique de leurs installations, sʼavère également être une nécessité dans les prochaines années.

Cʼest bien en combinant innovations technologiques et gestion responsable que la consommation éner-gétique liée aux centres de données pourra être contrôlée et limitée.

Laura Marx

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SOURCES « Veilles citoyennes : derniers prix décernés aux entreprises », adequations.org, février 2011 ; press release, publiceye.ch, 28 janvier 2011 ; «Les Public Eye Awards », corporatejustice.org, 31 janvier 2011

Z��+��"��$�lʼémergence des « contre-trophées » décernés aux entreprisesDes « contre-trophées », toujours plus nombreux, sont attribués aux entreprises pour dé-noncer leur mauvaise conduite en matière sociale ou environnementale. Zoom sur un phé-nomène en pleine expansion, à haut risque pour lʼimage de lʼentreprise … et pas toujours ��

Environnement

En parallèle à la distribution de récompenses en-courageant lʼengagement en matière de développe-ment durable, un phénomène inverse est apparu et �� #�� _��%pensées » pour leur mauvaise conduite dans les do-maines environnemental, éthique ou encore social.

Lʼémergence de prix internationaux et français

Le 28 janvier dernier ont été décernés les Public Eye Awards 2011 (PEA) à Davos. Remis depuis 2005 dans le cadre du World Economic Forum (WEF), ces « oscars » de la pire entreprise remportent un succès grandissant auprès du public. Ainsi, lors de lʼédition 2011, plus de 50 000 internautes ont voté, soit deux fois plus de personnes quʼen 2010.

Le prix du pire lobbying de lʼUnion Européenne, crée par un collectif de 160 ONG en 2005, comprend la catégorie Climat. Le Climate Greenwash Award au Danemark a été attribué, lors du sommet de Copen-hague, par 6 organisations internationales, notam-ment Les Amis de la Terre International. Les mêmes ��$��@KK�$��#��^�� lʼONU à Copenhague, le prix de la « Sirène en colère », pour stigmatiser « �� prises qui ont fait les efforts les plus considérables pour saboter les négociations climatiques (…) tout en � ��"��+��"�� ».

En France, les prix Pinocchio du développement du-rable ont été créés en 2008 par les associations « les Amis de la Terre » et « Peuples solidaires », et dénon-cent les entreprises françaises dont la conduite est considérée comme inacceptable dans trois domaines : respect des droits de lʼhomme, impact environne-mental de lʼentreprise et éco-blanchiment.

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Ce genre dʼopération de dénonciation publique impacte nécessairement de manière négative lʼimage des entreprises lauréates, qui sont souvent contraintes de réagir pour se « racheter » une répu-tation. Plus grave, les conséquences économiques de lʼattribution dʼun prix, dues à la perte dʼimage, peuvent être substantielles. Par exemple, la compa-gnie aérienne Finnair aurait tenté de se distancier à la dernière minute dʼun projet dʼenvergure en parte-nariat avec un des lauréats des PEA, Neste Kero-zene. Egalement, la nomination du Crédit Agricole aux Prix Pinocchio 2009 lʼa poussé à vendre ses participations au sein de Dongfeng au Myanmar.

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Ce nouveau pouvoir interroge sur la légitimité et la responsabilité de ceux qui sʼérigent en censeur de la morale. Lʼinformation du public, élément clé dʼun vote juste et réaliste, est-elle toujours faite en par-faite objectivité ? Le site Publiceye.ch par exemple bascule facilement dans la caricature. Ces prix posent aussi la question des limites de la respon-sabilité des entreprises. Ainsi, que penser de lʼattri-bution dʼun prix à une multinationale, avec un risque dʼimage dʼensemble, pour les agissements dʼun de ses (petits) vendeurs du bout du monde ? La gestion totale et parfaite de la chaîne des fournisseurs, de la chaîne de production et de vente des produits, si elle est évidemment souhaitable, est-elle possible ?


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SOURCES « Des chercheurs du MIT vers des batteries deux ou trois fois plus légères », par Y. Heuillard, ddmagazine.com, le 7 avril 2010 ; « Véhi-cules électriques : le Japon vise les technologies post Lithium-ion dʼici 2030 », par F. Roussel, www.actu-environnement.com, 12 octobre 2010 ; « IBM prédit des batteries qui se chargent à lʼair », 20min.ch, 27 décembre 2010.

�� 0��!��!��au point une batterie rechargeable au contact de lʼair et disposant dʼune très grande auto-nomie.

Environnement

A lʼheure de la recherche dʼune alternative éner-gétique durable, la batterie lithium-air est considérée comme une sérieuse option. Le système ? Produire ��#��#�� #��'^;��#%tré et du lithium.

Déjà utilisée pour des piles non rechargeables dʼim-plants auditifs, cette technologie, aussi connue sous le nom de lithium-oxygène, permettrait la fabrication de batteries plus légères et plus performantes, ca-pables dʼalimenter tout type dʼéquipement.

Partant du constat que « �� ries […] reste largement inférieure à lʼessence » en termes de densité énergétique [quantité dʼénergie stockée par unité de volume], IBM a déjà investi des dizaines de millions de dollars dans le cadre du « Battery 500 Project » (pour 500 miles, soit environ 800 km).

La société américaine fait ainsi le pari de commer-cialiser des batteries lithium-air capables de stocker dix fois plus dʼénergie que les batteries lithium-ion (environ 2 000 Watt-heure/kg, contre 200 Wh/kg) qui alimentent la plupart des engins électroniques por-tables et des véhicules électriques actuels tels que la « Peugeot iOn », la « Renault Fluence Z.E. », ou encore la « Tesla Roadster ».

Dʼautres entités aussi renommées que le MIT, le National Institute of Advanced Industrial Science and Technology (Japon) ou encore lʼUniversité Saint An-drews (Ecosse) misent également sur cette techno-logie expérimentale.

LʼHexagone est aussi dans la course. La France souhaite accélérer lʼinnovation dans les accumu-#��#�� #��*�� $�parmi lesquelles la batterie lithium-air. Cʼest pour-

quoi le Ministère de lʼenseignement supérieur et de la recherche a créé, lʼan dernier, le premier réseau français de recherche et technologie sur les batte-ries regroupant des industriels (Renault, EDF, PSA, etc.), des universités (Université Jules Verne de Pi-cardie, etc.) ainsi que des organismes de recherche (Commissariat à lʼEnergie Atomique, Centre natio-��#��#��/��/�� $��

Le CEA aurait dʼailleurs pour ambition de dévelop-per, dʼici à 2012, une batterie lithium-air capable de faire rouler une berline familiale avec une auto-nomie moyenne de 750 kilomètres contre 200 km actuellement.

Les composants les plus lourds des batteries Li-ion laisseraient la place à des composants en carbone et à de lʼoxygène, allégeant ainsi le poids de la bat-terie, ce qui permettra dʼaméliorer les performances de la voiture, tant en termes de vitesse quʼen termes de place.

Néanmoins, un simple contact avec lʼeau pourrait gravement endommager la batterie. Les chercheurs �� #��+�* �� #��#� ��passer lʼoxygène tout en arrêtant lʼeau. Si la société américaine Polyplus semble avoir trouvé la solu-tion en protégeant lʼélectrode avec une céramique imperméable, il nʼest pas certain que cette dernière soit résistante à long terme et puisse être produite de façon industrielle.

��$�#�� #�� ^ #�� dʼaccumulation de parasites à lʼintérieur de la batte-rie, tels que lʼoxyde de lithium.

Fanny Cony

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SOURCES « Green Growth : Chris Huhne on the British governmentʼs new Policy », nouvelle-europe.eu, Victoria Volossov, 9 décembre 2010 ; Rapport dʼenvironnement 2010, rockwool.com ; « Carbon Hub, le logiciel qui se rémunère grâce aux économies carbone de ses clients », cleante-chrepublic.com, Frédéric Bordage, 12 janvier 2011.

Y��dʼenvironnement ?

Environnement

Largement développé dans les pays anglo-saxons, le concept innovant « Pay As You ��4�J/(^�N��_��'��1��les entreprises pour encourager leurs clients à investir dans la protection de lʼenvironne-ment.

Egalement connu sous le nom « no win, no fee », le système PAYS permet au client de ne rémunérer #��+�� +� ��#��+�� *#�� `��/� � �� '�� promu pour investir dans le respect de lʼenvironne-ment sans débourser de lʼargent.

Lʼutilité de ce mécanisme a déjà convaincu le gou-vernement britannique qui en a fait le cœur de son projet dʼinvestissement pour la réduction des émis-sions de CO2, le projet Green Deal. Ce dernier sera mis en œuvre à partir de 2012 et consiste pour les particuliers et les entreprises à investir dans la per-formance énergétique de leurs constructions, sans régler le coût des travaux immédiatement mais au fur et à mesure, grâce aux économies réalisées sur leurs factures dʼénergie sur une période de 25 ans.

Les entreprises utilisent également PAYS comme moyen de paiement. Lʼexemple le plus éloquent est sans doute celui de Carbon Hub, une entreprise im-plantée en France et en Angleterre, qui met en ligne une plateforme de gestion dʼémissions de carbone. Cela permet à des organisations tant publiques que privées de mesurer, gérer et réduire leurs émissions ��^��}��++��$��#��#��;^#�� le GHG Protocol, le Bilan Carbone® de lʼAdeme ou encore le Carbon Reduction Commitment au Royaume Uni.

Les clients ne rémunèrent Carbon Hub que dans la mesure où ils parviennent à réduire leurs émis-sions de CO2, lʼéditeur prenant une commission sur les économies réalisées. De nombreuses organisa-

tions européennes font appel à Carbon Hub, comme notamment CDC Entreprises (Caisse des Dépôts), La Poste Courrier, Crédit Agricole dʼIlle-et-Vilaine en France ou le comté du Kent et la ville de Londres, au Royaume-Uni.

Une autre façon pour les entreprises de recourir au système PAYS, tout en promouvant leurs produits, est de mettre leurs clients en relation avec un établis-sement de crédit. Ce dernier leur accorde les fonds nécessaires à lʼinvestissement et se rémunère sur leurs économies au fur et à mesure. Par exemple, pour promouvoir ses produits dʼisolation, la société Rockwool, une société danoise implantée égale-ment en France, propose à ses clients de contracter avec un établissement de crédit, un prêt qui sera lié uniquement au bien et non pas à leur personne, et de ce fait sera transférable avec la propriété du bien. Ce crédit sera remboursé par les économies réalisées sur les factures dʼélectricité, impôts locaux ou taxes sur lʼeau grâce à lʼinvestissement dans les produits dʼisolation de Rockwool.

Adina Mihaescu

« Le système PAYS est au coeur du projet �� "�� Z�� 0�� prévu pour 2012 »

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SOURCES « quand le soleil produit … de lʼeau potable », eauzone.tv, 16 novembre 2010 ; « In the world: dirinking water from sunshine », MIT news, 15 octobre 2010.

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Environnement

=�� =9S� J=��!��9�� S��!��1N�� '�!�� `��à la technologie du photovoltaïque, pourrait �� 'portables dans des régions reculées ou si-nistrées.

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Dans certaines régions du monde, les sources dʼeau }� �� +�� +��$� �� *#�� +��%santes au regard de la croissance démographique et/ou de la production industrielle. Cʼest pourquoi plusieurs méthodes de désalinisation de lʼeau de mer ont été créées et sont utilisées aujourdʼhui dans le monde entier, notamment en Syrie, en Israël ou encore en Amérique du sud. Les îles Canaries dé-pendent même totalement de cette technologie.

La méthode de la distillation et celle de lʼosmose in-�� #�� #�� # �� #�� #�� +��Bien quʼelles aient été fortement améliorées au cours des 10 dernières années, elles présentent néan-moins encore un certain nombre dʼinconvénients, notamment celui de leur coût énergétique. De plus, elles sont à lʼheure actuelle inutilisables pour lʼagri-culture vivrière.

La technologie du photovoltaïque au service de la désalinisation

Le 15 octobre 2010, une équipe du Field and Space Robotics Laboratory (FSRL) du MIT, dépendant du département dʼingénierie mécanique, a développé un projet destiné à réduire le coût énergétique et faci-liter lʼapprovisionnement en eau potable : un système de désalinisation fonctionnant à lʼénergie solaire qui pourrait être déployé notamment dans les régions en situation de crise. Le système pourrait également être utilisé dans les régions éloignées, désertiques, où lʼapprovisionnement en énergie et en eau potable peut être à la fois complexe dʼun point de vue logis-

tique et très couteux.

Le système utilise la méthode dʼosmose inversée �� #��+�� }��$� ��* ��}��cellules photovoltaïques qui rendent lʼunité énergé-tiquement autonome. Plus précisément, lʼélectricité produite par les panneaux fait tourner un ensemble �� #�� #�� }� �� membrane perméable. Celle-ci élimine le sel et autres minéraux, lʼeau devenant alors potable. Ce système peut également fonctionner quand la lumi-nosité est faible grâce à une série de capteurs et à un ordinateur intégré.

Jusquʼà 3 700 Litres dʼeau par jour

Conduite par le professeur Steven Dubowsky, lʼéquipe a créé un prototype qui produit déjà 300 litres dʼeau par jour, mais un volume de 3 700 litres pourrait être atteint à lʼaide dʼune unité plus grande. Son prix ne semble par ailleurs pas rédhibitoire : 8 000 dollars pour une machine capable dʼalimenter des centaines de personnes en eau potable par jour.

Selon les calculs de lʼéquipe du FSRL, un Hercule C-130, avion de transport militaire parmi les plus répandus au monde, pourrait transporter près de 25 « désalinisateurs portables ». De quoi assurer en théorie lʼapprovisionnement quotidien en eau potable dʼenviron 10 000 personnes. Preuve que lʼénergie solaire peut offrir des solutions à un certain nombre de besoins fondamentaux de lʼhumanité.


« Un avion de transport militaire pourrait transporter près de 25 « désalinisateurs ��]^�=��+��"�� dʼenviron 10 000 personnes »

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Pour plus d’informations : www.mba-pantheon-assas.com

Une formation innovante :

Les rédacteurs de ce cahier sont tous étudiants du MBA Droit des Affaires et Management de Paris. Cette formation dʼexcellence de lʼUniversité Panthéon-Assas, créée en 2008, encourage les projets novateurs qui conjuguent les dynamiques universitaire et entrepreneuriale. Le projet de cahier de tendances réalisé en partenariat avec CroissancePlus sʼinscrit dans cette démarche.

Le diplôme en 3 points :

��=��_��Les entreprises ont besoin de juristes de qualité et rompus à la vie des affaires. Le MBA de Droit des Affaires et Management répond à cette attente en offrant la possibilité aux étudiants de parfaire leurs connaissances juridiques en les complétant par un solide cursus en matière de management. Cette bi-disciplinarité constitue un atout unique.Deux diplômes en 1 an : cette formation MBA permet lʼobtention dʼun Master 2 Droit des Affaires et Management-gestion et dʼun D.U. de Pratiques du droit des affaires et management, à visée professionnalisante.

��Professionnalisation :La formation comprend 9 mois de contrat dʼapprentissage, en entreprise ou cabinet dʼavocats.Pour leur apprentissage, les étudiants ont un accès prioritaire aux entreprises et cabinets partenaires de l›Ecole, tels quʼAreva, Air France KLM, Bosch, BNP Paribas, BPCE, Danone, EADS, Groupama, IBM Europe, Lafarge, Lagardère, L›Oréal, LVMH, Pernod-Ricard, Philips, Peugeot, PriceWaterhouseCoopers, Thalès, Total, Vallourec…Les étudiants collaborent par ailleurs tous à la Junior Entreprise du diplôme, en partenariat avec des dirigeants du CAC 40 et de grands cabinets dʼavocats. Cette année, la Junior Entreprise a pour mission la mise en ligne de la première WebTV en Droit et Management des Affaires, TVDMA, offrant lʼaccès à lʼanalyse dʼexperts de premier plan dans ces deux domaines.

��Excellence :�� ^�� #�� #�� #� ��^�� #�� grande qualité. Les cours sont assurés tant par des universitaires que par des professionnels de premier plan en Droit et Gestion. Lʼexcellence recherchée à la création de ce diplôme est désormais reconnue, puisque Le MBA Droit des Affaires et Management vient dʼêtre classé première formation française dans sa catégorie, au classement SMBG 2011 et a été élu Meilleur Master 2010/2011 par le Nouvel Obs.

En coopération avec :

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