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MINISTERE DE L’ECONOMIE ET DES FINANCES

REPUBLIQUE DU MALI Un Peuple – Un But – Une Foi

SECRETARIAT GENERAL

…………….. Cellule d’Appui à la Réforme des

Finances Publiques ………………

Deuxième Plan d’Action Gouvernemental

pour l’Amélioration et la Modernisation

de la Gestion des Finances Publiques

12 juin 2010

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RESUMÉ Le Plan d’Action Gouvernemental pour l’Amélioration et la Modernisation de la Gestion des Fi-nances Publiques (PAGAM/GFP) s’inscrit dans le Cadre Stratégique de Croissance et de Réduction de la Pauvreté (CSCRP) de même que dans le Programme de Développement Institutionnel (PDI) dont il est une sous-composante. Il vise à achever, à consolider et à approfondir la réforme du système de gestion des finances publiques engagée depuis 2005. Le premier PAGAM/GFP poursuivait l’objectif d’amener les systèmes de gestion et de contrôle des finances publiques du Mali à un niveau de fiabilité qui les qualifie pour une certification in-ternationale et les prépare au basculement de l’aide projet vers l’appui budgétaire. Dans cet esprit, il visait l’amélioration du système existant, la modernisation de la gouvernance finan-cière et une approche de gestion axée sur les résultats. Sa structure d’intervention comprenait cinq axes issus de la synthèse d’une série de diagnostics réalisés jusqu’en 2005 sur la gestion des finances publiques du Mali. Le plan mis en œuvre au cours de la période triennale 2006-2008 (et prolongé jusqu’à la fin de l’année 2009), a fait l’objet d’une évaluation externe au cours du mois de septembre 2009. Le rapport d’évaluation externe ainsi que divers travaux d’analyse ré-cents, ont apporté de précieux éléments de réflexion et des recommandations précises pour la poursuite du programme de réformes. La mise en œuvre de ce premier plan d’actions a certes enregistré des multiples progrès dans divers domaines relatifs à l’interconnexion de la chaine de la dépense publique, au renforce-ment des capacités des agents des services publics en termes de formation et à la poursuite de l’élargissement et de la maitrise de l’assiette fiscale ; cependant il existe encore de nombreux défis à relever. C’est la raison pour laquelle le Comité Technique du PAGAM/GFP, tenu le 30 juillet 2009, a recommandé entre autres l’élaboration d’un deuxième plan d’actions. Le deuxième PAGAM/GFP est fondé sur quatre assises stratégiques gouvernementales : 1) la transition d’une fiscalité de porte vers une fiscalité orientée davantage sur les ressources inté-rieures, 2) un système de dépense fonctionnant en mode budget-programmes, 3) une réforme systémique des contrôles exécutif, législatif et judiciaire et 4) le renforcement des Collectivités Territoriales.

Le Plan prend la forme d’un plan triennal glissant couvrant la période 2011-2015. Il résulte d’un processus évolutif et participatif qui tire ses sources des propositions faites par les entités con-cernées à la suite d’ateliers de travail et de réflexions de groupes menées durant la période de décembre 2009 à avril 2010. Le Plan intègre les principes de la gestion axée sur les résultats (GAR) et, de ce fait, s’articule autour d’un modèle logique contenant un cadre de mesure du rendement, un registre des risques et un budget triennal indicatif. Il tient compte également des enjeux d’équité reliés au genre qui se manifestent en gestion des finances publiques comme dans tous les autres domaines d’action du Gouvernement du Mali. Enfin, il propose un système de pilotage pour sa mise en œuvre, construit sur la base des leçons tirées de la première phase du PAGAM/GFP. Architecture logique du PAGAM / GFP II L’effet ultime recherché par le Gouvernement du Mali est de parvenir à terme à mobiliser et à allouer de façon efficiente un maximum de ressources en vue de la réalisation de ses objectifs de croissance et de réduction de la pauvreté. Pour y parvenir, quatre effets stratégiques ont été adoptés par le Gouvernement : 1) les recettes de l’Etat sont optimisées de façon durable, 2) la qualité de préparation et d’exécution du budget correspond aux normes internationales et per-met la généralisation des appuis budgétaires, 3) les systèmes de gouvernance financière respon-sabilisent les acteurs et accroissent la transparence et la prévisibilité de la gestion des finances

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publiques, et 4) la déconcentration et la décentralisation sont renforcées par un système de ges-tion des finances publiques adéquat. Pour en faciliter la lecture, le modèle logique du PAGAM/GFP II se décline en une chaine de ré-sultats verticale à quatre niveaux : le premier comprend quatre effets stratégiques, le deuxième comprend 21 effets intermédiaires auxquels sont associés plus de 60 extrants et plus de 300 ac-tivités. Dispositif institutionnel de suivi de mise en œuvre

Le cœur du dispositif institutionnel est le Comité technique, présidé par le Secrétariat Général du MEF et composé des responsables techniques du Plan d'action et autres parties prenantes, dont des représentants de la Société Civile et des PTF. Certains nouveaux acteurs font leur en-trée dans le PAGAM/GFP pour sa deuxième phase ; il s’agit notamment de la Direction Nationale des Collectivités Territoriales (DNCT)et du Bureau du Vérificateur Général (BVG). Le Comité technique est appuyé par un secrétariat technique assuré par la CARFIP. Le Secréta-riat est l'organe exécutif du Comité technique et apporte un appui opérationnel aux responsables techniques du Plan d'action. Il doit veiller à la cohérence globale des actions des responsables techniques du Plan d'action. A cet effet, le système de pilotage du PAGAM/GFP II introduit une nouvelle catégorie de comités dits de coordination technique. Ces comités, qui sont étroitement alignés sur les responsabilités de structures existantes, ont pour mandat d'assister le Secrétariat technique pour la coordination des aspects transversaux de la mise en œuvre du Plan d'action. Ils fournissent une assurance supplémentaire en matière de cohérence, d'efficacité et d'effi-cience du Plan. Le Secrétariat technique assuré par la Cellule d’Appui à la Réforme des Finances Publiques (CARFIP) procédera à la centralisation des données sur la performance du Plan d'action et en rendra compte au Comité technique dans le cadre de son Rapport annuel sur le rendement. Le rapport se penchera sur l'impact des actions d'amélioration et de modernisation entreprises pen-dant l'année. L'analyse fera ressortir les écarts vis-à-vis des cibles de performance qui ont été fixées et en déterminera les causes. Les rapports trimestriels sur l'exécution des activités et du budget, fournis par les entités participantes, serviront à nourrir l’analyse et l’explication des écarts. Deux évaluations externes sont prévues sur la durée du PAGAM/GFP II dont la première à mi-parcours (2013) et la seconde à la fin de l’exécution du programme en 2016.

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Table des matières Page

Sommaire ii

Table des matières iv

Liste des sigles et abréviations vi

Préface viii

1. Introduction 1

2. Méthodologie 2

3. La situation des finances publiques au Mali et les enjeux du PAGAM/GFP II 8

4. Résultats attendus du PAGAM/GFP II 13

5. Effet stratégique 1 : extrants et activités 19




9. Système de pilotage du PAGAM/GFP II 64

10. Registre des risques 74

11. Cadres de mesure du rendement 92

12. Tableau synthèse du Plan d’action triennal glissant 2010-2013 111

Bibliographie 149

Annexe 1 : Termes de référence pour l’élaboration du PAGAM/GFP II 151

Annexe 2 : Glossaire de certains thèmes ou expressions utilisés dans le document 155

Annexe 3 : Matrice de priorisation transversale des extrants 157

Annexe 4 : Liste des démembrements et des participants aux groupes thématiques 164

Annexe 5 : Méthodologie pour la budgétisation du coût des activités (BCA) 167

Annexe 6 : Synthèse des diagnostics et des recommandations issues d’études sur le système financier du Gouvernement du Mali

173

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Liste des tableaux Page

1. Composition des groupes thématiques 6

2. Liste des enjeux verticaux pour le PAGAM/GFP II 11

3. Liste des enjeux transversaux pour le PAGAM/GFP II 12

4. Liste des comités de coordination des thématiques transversales 66

5. Récapitulatif des principales activités de pilotage du PAGAM/GFP II 72

6. Évaluation du financement nécessaire pour le système de pilotage du PA-GAM/GFP II

73

7. PAGAM/GFP II comme stratégie d’atténuation des risques identifiés par les PTF quant à la gestion des finances publiques

75

8. Risques jugés élevés relatifs à la réalisation des extrants du PAGAM/GFP II 89

Liste des Figures

Page

1. Processus cyclique de la GAR appliquée au PAGAM/GFP II 2

2. Présentation systémique du PAGAM/GFP II 14

3. Effet ultime et effets stratégiques du PAGAM/GFP II 14

4. Effet stratégique 1 et ses effets intermédiaires 15




8. Composantes du système de pilotage du PAGAM/GFP II 64

9. Dispositif institutionnel du PAGAM/GFP II 67

10. Processus annuel d'actualisation / budgétisation du Plan d'action 68

11. Représentation du cycle de gestion des risques 70

12. Représentation de l’évaluation dans le cycle de gestion 71

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Liste des sigles et abréviations ABS : Appui Budgétaire Sectoriel

ABG : Appui Budgétaire Général

ACCT : Agence Comptable Centrale du Trésor

ACDI : Agence Canadienne de Développement International

AFRITAC : Centre régional d’assistance technique pour l’Afrique de l’Ouest

AMM : Association des Municipalités du Mali

ANICT : Agence Nationale d’Investissement des Collectivités Territoriales

ARMDSP : Autorité de Régulation des Marchés Publics et des Délégations de Services Publics

ACIAM : Association des Contrôleurs, Inspecteurs et Auditeurs du Mali

BVG : Bureau du Vérificateur Général

BCEAO : Banque Centrale des États de l’Afrique de l’Ouest

CAISFF : Cellule d’Appui à l’Informatisation des Services Fiscaux et Financiers

CARFIP : Cellule d’Appui à la Réforme des Finances Publiques

CBMT : Cadre Budgétaire à Moyen Terme

CDI : Commissariat au Développement Institutionnel

CDMT : Cadre de Dépenses à Moyen Terme

CF/AN : Commission des Finances de l’Assemblée Nationale

CFCT : Centre de formation des CT

CFD : Centre de Formation pour le Développement du Mali

CGSP : Contrôle Général des Services Publics

CNFCTE : Centre National de Formation des Cadres des collectivités territoriales

CNFL : Comité national des Finances Locales

CNSC : Conseil National de la Société Civile

CPF : Cellule de politiques fiscales

CPS : Cellule de Planification et de Statistique

CLOCSAD : Comité Local d’Orientation, de Coordination et de Suivi des Actions de Déve-loppement

CROCSAD : Comité Régional d’Orientation, de Coordination et de Suivi des Actions de Développement

CSCRP : Cadre Stratégique pour la Croissance et la Réduction de la Pauvreté

CT : Collectivités Territoriales

DAF : Direction Administrative et Financière

DBF : Division Banques et Finances

DGABE : Direction Générale de l’Administration des Biens de l’État

DGB : Direction Générale du Budget

DGCE : Direction générale du Contentieux de l’État

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DGD : Direction Générale des Douanes

DGDP : Direction Générale de la Dette Publique

DGI : Direction Générale des Impôts

DGMP : Direction Générale des Marchés Publics

DNCF : Direction nationale du Cadastre Foncier

DNCT : Direction Nationale des Collectivités Territoriales

DNH : Direction Nationale de l’Hydraulique

DNDC : Direction Nationale des Domaines et du Cadastre

DNPD : Direction Nationale de la Planification du Développement

DNTCP : Direction Nationale du Trésor et de la Comptabilité Publique

DRH : Direction des Ressources Humaines

EP : Établissement public

EP : Établissement public autonome

FNACT : Fonds National d’Appui aux Collectivités Territoriales

GAR : Gestion Axée sur les Résultats

IF : Inspecteur des Finances

MATCL : Ministère de l’Administration Territoriale et des Collectivités Locales

MEF : Ministère de l’Économie et des Finances

MPFEF : Ministère de la Promotion de la Femme, de l’Enfant et de la Famille

ONECCAM : Ordre National des Experts Comptables et Comptables Agréés du Mali

OSC : Organisation de la Société Civile

PAGAM/GFP : Plan d’Action Gouvernemental pour l’Amélioration et la Modernisation de la Gestion des Finances Publiques

PARAD : Programme d’Appui à la Réforme Administrative et à la Décentralisation

PDI : Programme de Développement Institutionnel

PEFA : Public Expenditure and Financial Accountability

PFM-PR : Public Financial Management – Performance report

PTF : Partenaires Techniques et Financiers

PTI : Programme Triennal d’Investissement

RP : Recettes-Perceptions

RSTF : Rapport de suivi technique et financier

SC/CS : Section des Comptes de la Cour Suprême

SDI : Schéma Directeur Informatique

SEGAL : Secrétaire Général

TDRL : Taxe de Développement Régional et Local

TIC : Technologies de l’Information et de la Communication

UNACEM : Unité d’analyse, de contrôle et d’évaluation du budget de l’État du Mali

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PREFACE

Dans sa quête permanente du bien-être pour les populations, le Gouvernement du Mali a adopté en mai 2002 le Cadre Stratégique de Lutte Contre la Pauvreté (CSLP) qui est dé-sormais l’unique cadre de référence des politiques et stratégies de développement du Mali. Il vise à promouvoir la croissance et à réduire la pauvreté à travers la relance des secteurs productifs et la consolidation des reformes du secteur public. C’est ainsi que le développement institutionnel et la gouvernance ont été retenus comme un des axes prioritaires d’impulsion du développement durable du pays.

Le Président de la République a proposé au Peule Malien, pour son deuxième mandat, le Projet pour le Développement Economique et Social (PDES) en parfaite harmonie avec le Cadre Stratégique pour la Croissance et la Réduction de la Pauvreté (CSCRP) du 20 Décembre 2006 qui tient compte des Objectifs du Millénaire pour le Développement (OMD). C’est dans une perspective d’amélioration de la gouvernance économique et de la lutte contre la pauvreté, conformément à ses objectifs, que le Ministère de l’Economie et des Finances a entrepris un vaste programme de réforme et de modernisa-tion de la gestion des finances publiques.

Le premier Plan d’Action Gouvernemental pour l’Amélioration et la Modernisation de la Gestion des Finances Publiques (PAGAM/GFP) est issu de la synthèse d’une série de dia-gnostics réalisés sur la gestion des finances publiques au Mali. Il fut adopté le 20 avril 2005 avec pour objectif de renforcer la gouvernance économique et financière du pays. La mise en œuvre de cette première phase a enregistré des résultants encourageants, notamment à travers l’interconnexion de la chaîne de la dépense publique, l’élargissement et la maîtrise de l’assiette fiscale, la modernisation des administrations financières, l’adoption d’un nouveau code des marchés publics et le renforcement des capacités des structures de contrôle. Cependant, force est de constater que malgré ces réelles avancées, les défis demeurent nombreux.

L’évaluation externe de la mise en œuvre du PAGAM/GFP réalisée au second semestre 2009, dont le rapport a été validé, indique dans ses conclusions des éléments de ré-flexion et des recommandations pour la suite du programme de réforme des finances publiques du Mali.

Il est apparu nécessaire, de consolider et approfondir l’ensemble des réformes préconi-sées pour évoluer vers les objectifs du PDES, du CSCRP et du PDI, ainsi que des normes internationales acceptables en matière de gestion des finances publiques.

C’est dans cet esprit que le deuxième PAGAM/GFP est bâti sur une approche participa-tive et intégrant les principes de la gestion axée sur les résultats (GAR), et est orienté vers : (i) une mobilisation accrue des ressources publiques, (ii) l’amélioration du proces-sus de préparation et d’exécution du budget, (iii) le renforcement du système de gou-vernance des finances publiques au Mali et (iv) la consolidation du processus de décen-tralisation et de déconcentration déjà amorcé. La principale caractéristique du deu-xième PAGAM/GFP est son extension à l’ensemble des structures intervenant dans la gestion et le contrôle des finances publiques. C’est ainsi que 25 démembrements (16 pour le premier PAGAM/GFP), répartis entre quatre groupes thématiques, ont été mobi-lisés pour sa conception.

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Le PAGAM/GFP II est un pur produit des administrations financières du Mali et de leurs partenaires techniques et financiers avec l’accompagnement des experts canadiens.

Son enjeu ultime est la mobilisation maximale des ressources publiques et leur alloca-tion efficiente en vue de la réalisation des objectifs de croissance et de réduction de la pauvreté. Les mesures nécessaires pour atteindre cet objectif sont nombreuses et d’une incidence financière considérable pour le budget d’Etat, d’où la nécessité d’opérer des choix auxquels le Gouvernement accordera la plus haute priorité.

Cet enjeu, qui est en parfait lien avec notre appartenance à l’Union Economique et Mo-nétaire Ouest Africaine et notre ferme volonté d’appliquer les directives de cette insti-tution, a amené le Ministère de l’Economie et des Finances à fixer les priorités politi-ques suivantes pour le PAGAM/GFP II : (i) la transition fiscale, (ii) la conception et l’exécution du budget d’Etat en mode budget-programmes, (iii) la réforme des systèmes publics de contrôle interne et externe et enfin (iv) la promotion de la gouvernance lo-cale par le renforcement des capacités et des ressources des collectivités territoriales ; (v) la mise en place et l’opérationnalisation d’un véritable Schéma Directeur Informati-que.

Le deuxième Plan d’action accorde la plus haute priorité à la transition fiscale préconi-sée par l’UEMOA. La transition fiscale est le transfert progressif de la fiscalité de porte vers la fiscalité intérieure. Elle doit consolider le marché commun dans son fonctionne-ment, soutenir la croissance par un allègement des prélèvements fiscaux sur le capital et le travail, et promouvoir le financement du développement sur les ressources pro-pres.

La seconde priorité gouvernementale retenue est la conception et l’exécution du budget d’Etat en mode de budget-programmes. Les nouvelles directives communautaires re-commandent le passage des budgets de moyens vers les budgets de programmes ; il est alors impératif de s’accommoder à cet outil de gestion des finances publiques. Il s’agit également d’une condition critique pour l’institutionnalisation de la GAR dans notre Ad-ministration.

Une gestion crédible, transparente et fiable va de pair avec une allocation efficiente des ressources publiques. À ce titre, le PAGAM/GFP II accorde une importance stratégique à une réforme systémique en matière de contrôles exécutif, judiciaire et législatif. Cette réforme se fera, notamment, par l’institution d’une Cour des comptes et par la mise en œuvre d’une stratégie nationale du contrôle interne.

La gouvernance locale ne reste pas en marge de la deuxième phase du PAGAM/GFP. Le Premier Ministre a fait le constat que malgré les acquis enregistrés dans le domaine de l’Education, de la Santé et de l’Hydraulique, le processus de transfert des compétences et des ressources de l’Etat aux Collectivités Territoriales reste confronté à de nombreu-ses difficultés. En conséquence, il exhorte le Gouvernement à la mise en œuvre dili-gente de l’Instruction édictée par ses soins à l’effet de renforcer les Collectivités Terri-toriales.

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J’aimerais insister sur deux conditions critiques pour la réalisation effective de ce Plan d’action. D’une part, j’en appelle à l’efficacité du Comité technique du PAGAM/GFP pour veiller au bon pilotage de la réforme. En effet, une réforme d’une telle ampleur exige un flux constant d’information vers les décideurs et une coordination optimale des acteurs responsables de sa mise en œuvre.

D’autre part, il faut se rappeler qu’au cœur de la réforme des finances publiques se trouve la collectivité malienne avec ses aspirations et ses attentes. Je tiens donc à sou-ligner l’importance de la mobilisation citoyenne pour la réussite du PAGAM/GFP II et j’encourage de ce fait toutes les initiatives qui seront entreprises dans ce sens.

Je souhaite bon succès au PAGAM/GFP II et exhorte toutes les personnes qui y partici-pent à la persévérance. Qu’elles soient assurées de ma constante disponibilité.

Ministre de l’Economie et des Finances

Sanoussi TOURE

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1. Introduction

Ce document présente le deuxième Plan d’Action Gouvernemental pour l’Amélioration et la Mo-dernisation de la Gestion des Finances Publiques (PAGAM/GFP II) du Mali. Le Plan s’inscrit dans le Cadre Stratégique de Croissance et de Réduction de la Pauvreté (CSCRP) de même que dans le Programme de Développement Institutionnel (PDI), dont il est une sous-composante. Il vise à achever, à consolider et à approfondir la réforme du système de gestion des finances publiques qui s’est engagée depuis mai 2005 avec l’adoption du PAGAM/GFP1.

Le premier PAGAM/GFP poursuivait l’objectif d’amener les systèmes de gestion et de contrôle des finances publiques du Mali à un niveau de fiabilité qui les qualifie pour une certification in-ternationale et les prépare au basculement de l’aide projet vers l’appui budgétaire. Dans cet esprit, il visait l’amélioration du système existant, la modernisation de la gouvernance des fi-nances publiques et une approche de gestion axée sur les résultats. Sa structure d’intervention comprenait cinq axes issus de la synthèse d’une série de diagnostics réalisés à cette date (2005) sur la gestion des finances publiques du Mali. Le Plan d’Actions, mis en œuvre au cours de la période triennale 2006-2008 (et prolongé jusqu’à la fin de l’année 2010), a fait l’objet d’une évaluation indépendante au cours du mois de septembre 2009. Le rapport d’évaluation, validé par le Gouvernement et par les Partenaires Techniques et Financiers (PTF), de même que divers autres travaux d’analyse récents, ont apporté de précieux éléments de réflexion et des recom-mandations précises pour la poursuite du programme de réforme.

Le second PAGAM/GFP prend la forme d’un plan triennal glissant couvrant la période 2011-2015. Le Plan est le résultat d’un processus évolutif et participatif qui tire ses sources des propositions faites par les entités concernées à la suite d’ateliers de travail et de réflexions de groupes me-nées durant la période de décembre 2009 à avril 2010. Le Plan intègre les principes de la ges-tion axée sur les résultats (GAR) et, de ce fait, s’articule autour d’un modèle logique contenant un cadre de mesure du rendement, un registre des risques et un budget triennal indicatif. Il tient compte également des enjeux d’équité reliés au genre qui se manifestent en gestion des finances publiques comme dans tous les autres domaines d’action du Gouvernement du Mali.

Le caractère évolutif du PAGAM/GFP II sera assuré par divers mécanismes d’actualisation, dont la production de chronogrammes annuels et une révision exhaustive du document original pré-vue à mi-parcours. Cela permettra la prise en charge progressive des nouveaux éléments de ré-formes issus des études qui seront réalisées et adoptées en cours d’exécution. C’est le cas no-tamment de deux études portant respectivement sur les modalités de certification des comptes publics et sur l’élaboration d’une stratégie nationale du contrôle interne. Une fois adoptés par le Gouvernement, les plans d’action issus de ces études seront versés au PAGAM/GFP II.

1 Les termes de référence encadrant la préparation du PAGAM/GFP II sont présentés dans l’annexe 1.

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2. Méthodologie

La chaine des résultats du PAGAM/GFP II

Le fondement méthodologique du PAGAM/GFP II est la GAR. L’OCDE la définit comme une stra-tégie de gestion centrée sur le rendement et sur l’amélioration durable des résultats nationaux (2009, p.2). On la décrit aussi comme une approche cyclique de gestion alliant la stratégie, les processus et les mesures de rendement de manière à favoriser le changement et à améliorer la prise de décisions, la transparence et la responsabilité2. La Figure 1 présente une image du pro-cessus cyclique de la GAR appliqué au PAGAM/GFP II.

Figure 1 : Processus cyclique de la GAR appliqué au PAGAM/GFP II

Source : Adapté de Bouchard (2005)

L’approche GAR consiste ici à relier les initiatives de modernisation des finances publiques du Gouvernement malien aux orientations stratégiques comprises dans le CSCRP et dans le PDI. Ain-si, le résultat ultime attendu du PAGAM/GFP II est :

« Le Gouvernement du Mali mobilise et alloue de façon efficiente un maximum de ressources en vue de la réalisation de ses objectifs de croissance et de réduction de la pauvreté ».

La Figure 1 révèle que les citoyens, qui sont les premiers bénéficiaires du CSCRP, se situent au centre de toutes les initiatives planifiées dans le cadre du PAGAM/GFP II. Pour atteindre les changements voulus dans la collectivité et pour assurer une mobilisation optimale des ressources au sein du Gouvernement du Mali, l’approche GAR préconise l’établissement de liens stratégi-ques reliant les éléments qui sont à la source de ces changements. Les éléments qui nous inté-ressent pour la planification du PAGAM/GFP II sont les effets stratégiques, les effets intermédiai-

2 Voir à ce sujet le lexique de la gestion axée sur les résultats proposé par le Secrétariat du Conseil du Trésor du Ca-nada, Adresse [Adresse URL : http://www.tbs-sct.gc.ca/rma/lex-lex_f.asp]

3

res, les extrants, les activités, les intrants et les indicateurs de rendement34. La chaine cyclique des résultats permet de clarifier les liens qui existent entre ces divers éléments et les ordonner de manière à atteindre le résultat ultime recherché par le PAGAM/GFP II. Les indicateurs de rendement permettront de vérifier si les résultats espérés sont atteints et de corriger le tir, lorsque nécessaire. Une information crédible sur le coût des ressources (intrants) permettra de mettre en place un plan d’action qui soit arrimé sur les moyens disponibles.

Le modèle logique, le cadre de mesure du rendement et le registre des risques

Trois outils principaux sont utilisés dans le PAGAM/GFP II au titre de la GAR : le modèle logique, le cadre de mesure du rendement et le registre des risques. Toutes les informations utiles à la mise en œuvre et au suivi du Plan sont consignées dans l’un ou l’autre de ces documents de tra-vail. Ces documents se veulent flexibles et adaptables aux mises à jour qui s’effectueront né-cessairement tout au long de la mise en œuvre du Plan.

Pour en faciliter la lecture, le modèle logique du PAGAM/GFP II se décline en deux niveaux d’agrégation : Le premier présente l’architecture logique des effets attendus et regroupe le ré-sultat ultime du Plan, les quatre effets stratégiques et leurs effets intermédiaires respectifs. Le second niveau, plus opérationnel, présente pour chaque effet stratégique la déclinaison com-plète des effets intermédiaires : les extrants, les activités et les intrants.

Le cadre de mesure du rendement présente, pour chaque effet et ses extrants, au moins un in-dicateur (qualitatif ou quantitatif) avec des informations correspondantes touchant la cible visée (objectif), les sources de données de l’indicateur, la méthode de calcul utilisée (le cas échéant), la fréquence de mesure et le nom de l’entité responsable de la mesure.

Le registre des risques répertorie les principaux risques du PAGAM/GFP II et leurs stratégies d’atténuation. À noter que le registre des risques présenté dans ce document constitue un point de départ qui n’a pas la prétention d’être exhaustif. Il s’agit d’un outil de pilotage qui devra être complété, ajusté et faire l’objet d’un suivi régulier tout au long de la mise en œuvre du Plan.

Un processus participatif

La participation des structures et instances impliquées dans la gestion des finances publiques au Mali est cruciale dans l’approche GAR qui a été retenue pour le PAGAM/GFP II. Celle-ci constitue une garantie quant à la pertinence, l’efficacité et la durabilité des initiatives mises de l’avant en vue de la modernisation du système des finances publiques au Mali. Elle a aussi l’avantage de favoriser la responsabilisation des partenaires, qui auront eux-mêmes défini les résultats à at-teindre et les voies et moyens pour y parvenir. Enfin, son rôle est de favoriser un processus d’apprentissage graduel chez tous les partenaires (responsables publics, société civile, parle-mentaires) pour assurer leur développement et garantir leur mobilisation en vue de garantir la qualité et la viabilité des résultats. Les partenaires à ce chantier sont nombreux et diversifiés. La liste complète des participants des groupes thématiques est disponible à l’Annexe 4 à la fin de ce rapport. Une approche visant l’égalité entre les genres À travers sa stratégie de réduction de la pauvreté (CSCRP 2007-2011), le Gouvernement du Mali a adopté des mesures visant la réduction de la pauvreté chez les femmes. Ces mesures nécessi-

3 Une définition de chaque terme est fournie dans l’annexe 2 du document. 4 Pour simplifier l’exercice, il a été convenu de raccourcir la chaîne de résultats en y retirant le niveau des effets immédiats attendus. Ce choix méthodologique a pu rendre la relation logique de cause à effet moins évidente dans certains cas.

4

tent une prise en compte transversale du genre dans le PAGAM/GFP II. À cette fin, l’équipe de consultant s’est enrichie d’une conseillère en genre qui a participé à tous les ateliers de prépa-ration du PAGAM/GFP II et a favorisé l’intégration d’un certain nombre d’activités directement reliées au genre. Ces activités touchent, notamment : 1) la sensibilisation des femmes à la place qu’elles occupent dans l’économie malienne et à l’importance de leur participation dans les choix budgétaires de l’État ; 2) l’ajout de données sur le genre dans les statistiques budgétaires et démographiques transmises périodiquement au MEF ; 3) la présence d’objectifs concrets tou-chant l’équité des genres dans les contrats plans négociés entre le MEF et les Collectivités terri-toriales ; 4) la création d’espaces de concertation pour les femmes sur les enjeux financiers tou-chant l’équité des genres ; 5) la formation des femmes en finances publiques, etc.

La priorisation transversale des extrants

Dans un contexte de rareté des ressources, l’efficacité du PAGAM/GFP II réside en grande partie dans sa capacité à établir des priorités entre un grand nombre d’extrants et d’activités possibles et relevant de différents services. La priorisation transversale des extrants proposés s’est faite à partir de critères spécifiques qui reflètent leur capacité à concourir à l’amélioration du système de gestion des finances publiques du Mali5. Ces critères sont au nombre de trois :

1. Les retombées potentielles associées à l’extrant auront une portée systémique (touchant plusieurs aspects de la gestion des finances publiques).

2. L’extrant pourra contribuer à atténuer les risques élevés associés à la gestion des finances publiques au Mali.

3. L’extrant pourra contribuer à l’amélioration des notations PEFA attribuées au Mali.

Ces trois critères ne sont entièrement distincts les uns des autres et certains chevauchements peuvent apparaître mais leur appréciation cumulative renforce la robustesse et l'exhaustivité du modèle de priorisation. Il faut mentionner, toutefois, qu’une variable importante échappe à ce modèle de priorisation. Cette variable est la priorité politique pouvant être accordée à un ex-trant par le Gouvernement du Mali. Il faut donc rappeler qu’il s’agit ici d’une priorisation essen-tiellement technique qui ne veut et ne doit se substituer au processus de décision politique.

Les étapes du processus d’élaboration du PAGAM/GFP II

En vue de mettre à contribution toutes les parties prenantes au chantier, et ce durant toute la durée du cycle d’élaboration du PAGAM/GFP II, les consultants ont eu recours à un processus nécessitant plusieurs niveaux de collaboration et divers outils méthodologiques. D’entrée de jeu, il est important de mentionner le rôle de coordination et d’accompagnement qui a été joué par la Cellule d’Appui à la Réforme des Finances Publiques (CARFIP) à toutes les étapes de ce pro-cessus hautement participatif.

Étape 1 : Recensement des documents d’analyse pertinents

Pour les consultants, les travaux initiaux se sont appuyés sur l’ensemble des diagnostics et des études (y compris l’analyse PEFA) réalisés sur les finances publiques du Mali depuis 2006 et qui ont été portés à leur connaissance. Le recensement des documents pertinents tient compte aussi des résultats obtenus au cours de la première phase du PAGAM/GFP et qui sont consignés dans le rapport d’évaluation externe produit en septembre 2009. Enfin, les travaux initiaux réalisés par les parties prenantes ont été enrichis par un document d’analyse réalisé par le groupe des PTF (2010a). Ces derniers ont souligné le caractère fondamental et prioritaire de certains aspects de

5 La méthode d’attribution des priorités et les matrices de priorisation des extrants sont présentées dans l’annexe 3.

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la réforme des finances publiques du Mali et ont apporté des propositions concrètes à chaque groupe concerné. Ensemble, ces documents ont constitué la trame conceptuelle du PAGAM/GFP II et ont été utilisés par les groupes comme références pendant la durée des travaux6. Les prin-cipaux constats et les recommandations issus de ces analyses sont présentés à l’annexe 6.

Étape 2 : Conception des outils méthodologiques pour le modèle logique

L’architecture logique des effets attendus, qui regroupe le résultat ultime du Plan, les quatre effets stratégiques et leurs effets intermédiaires respectifs, a été développée à partir des do-cuments recensés à l’étape 1. Le déploiement de cette architecture logique est présenté dans la quatrième section du document. Pour guider la déclinaison des effets intermédiaires en ex-trants, activités et intrants, un guide d’élaboration des extrants et des activités a été mis à la disposition des participants. On y retrouve tous les éléments pouvant faciliter la description des extrants proposés et l’établissement de leur lien logique avec l’effet intermédiaire correspon-dant, l’identification des risques et des hypothèses rattachés à ces extrants, le choix des indica-teurs de rendement et enfin, la description des activités rattachées à chaque extrant. Le Guide a fait l’objet d’une première validation auprès de l’équipe de la CARFIP avant d’être acheminé aux groupes concernés pour étude, discussion et validation finale. Il a servi de trame pour la préparation des rapports finaux de chacun des quatre groupes thématiques.

Étape 3 : Présentation de la démarche et validation des effets stratégiques

La Cérémonie inaugurale de l’élaboration du PAGAM/GFP II a été organisée par la CARFIP, le 3 décembre 2009 à Bamako. Elle regroupait une centaine de personnes associées à l’élaboration du Plan, dont la Secrétaire Générale du Ministère de l’Économie et des Finances, les directeurs généraux des principaux démembrements du Ministère, les représentants de toutes les entités associées au PAGAM/GFP II et mentionnées plus haut et les représentants des PTF.

Le Discours inaugural présenté par la Secrétaire Générale, la présentation du modèle d’élaboration du PAGAM/GFP II, de même que les discussions qui ont suivi cette présentation ont constitué les principaux éléments de cette assemblée. Les participants ont été appelés à procé-der à la validation partielle de l’architecture logique du projet en discutant et en adoptant l’enjeu gouvernemental ultime du PAGAM/GFP II, de même que les quatre effets stratégiques attendus qui s’y rattachent.

Étape 4 : Création et animation des groupes thématiques

Pour assurer la participation efficace de tous les acteurs impliqués dans la préparation du PA-GAM/GFP II et pour en faire les maîtres d’œuvre de la conception du Plan d’action, la CARFIP a proposé la création de quatre groupes thématiques dont chacun est constitué des représentants d’entités dont les attributions concourent à la réalisation du thème traité par l’effet stratégique correspondant, d’un représentant des PTF et d’un membre de la CARFIP assurant la fonction de rapporteur suppléant et de facilitateur. Chaque groupe était présidé par un directeur général, ou sous-directeur responsable de l’organisation et de l’animation des réunions et d’un rappor-teur. Un consultant était présent à chaque réunion lorsque possible. Le Tableau 1 présente la composition des groupes ainsi créés7.

6 Ces documents sont présentés dans la bibliographie sous les références suivantes : ADE (2009), Banque mondiale (2009), Bendrik et Leca (2008), PTF (2009a et b), Guinikoukou et Nagoba (2008), Hélis, Ouedraogo et autres (2008), Lazare, Hélis et autres (2009), Le Bouder (2009), Ministère de l’Économie, de l’Industrie et du Commerce (2008), OCDE (2007), République du Mali (2009), Commission européenne (2009). 7 La liste détaillée de tous les groupes thématiques participants et leurs participants est présentée à l’annexe 4.

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Tableau 1 : Composition des groupes thématiques

Groupe thématique Participants Président Rapporteur

1. Recettes de l’Etat DGI, DGD, DNDC, DNTCP, PTF, DNCT, DGDP, DNPD, SHA, CNSC

DGI DNDC

2. Préparation et exé-cution du Budget

DGB, DAFs, DNPD, DGDP, CAISFF, DNCT DGABE, DNTCP, PTF

DGB DNPD

3. Gouvernance et de la transparence

CF/AN, SC/CS, DNTCP, CGSP, BVG, IF, DGMP, DNCF, CNSC, PTF

CF/AN CGSP

4. Décentralisation et déconcentration

DNPD, AMM, ANICT, CNSC, PTF, DNI, INSTAT, MEB, DAFs, Tous services MEF, CADs, DNCT, DNTCP

DNCT AMM

Source : CARFIP (2009)

La tâche première des groupes thématiques était de valider les effets intermédiaires attendus pour chacun des effets stratégiques. Ils devaient ensuite identifier et présenter les extrants et les activités qui permettraient de générer ces effets, faire l’analyse des hypothèses et des ris-ques et préparer le cadre de mesure du rendement conformément aux instructions contenues dans le Guide et dans le respect des échéances établies par la CARFIP (pour permettre l’adoption du Plan à l’intérieur du cycle budgétaire 2011 du Gouvernement).

Quatre ateliers de travail, animés par un consultant, ont réuni chaque groupe thématique pour une durée de deux jours. Les ateliers visaient à apporter un encadrement supplémentaire aux groupes afin d’assurer l’achèvement et la validation des extrants à l’intérieur des délais conve-nus. Les propositions provisoires acheminées par les groupes ont ensuite été analysées par les consultants, qui ont poursuivi la discussion avec chaque groupe. Des propositions d’amélioration ont été soumises par écrit aux groupes pour fin d’évaluation de leur pertinence et de leur faisa-bilité. Certains ajouts d’activités ont également été proposés pour tenir compte de l’approche genre adoptée dans le Plan.

Étape 5 : Réunions des présidents et analyse transversale

Les présidents et rapporteurs des groupes thématiques ont également été conviés à deux ren-contres intergroupes leur permettant d’échanger sur des thématiques transversales susceptibles d’affecter certains extrants et activités. Pour éclairer ces discussions, une matrice transversale a été développée à partir des propositions transmises par chaque groupe. La matrice est consti-tuée des extrants et/ou des activités touchant les éléments suivants :

- la gestion des ressources humaines pour l’amélioration de la gestion des finances publiques, - la mise en œuvre des plans de déconcentration et de décentralisation, - l’amélioration des systèmes de contrôle interne et externe,

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- l’optimisation des systèmes d’information véhiculant la gestion des finances publiques, - la participation et l’adhésion citoyenne à la gouvernance financière, - l’harmonisation et la cohérence du cadre juridique et institutionnel touchant la gestion des

finances publiques.

La réorganisation latérale de ces éléments a permis de poser un regard analytique sur certaines propositions d’extrants et d’activités et de s’interroger sur leur cohérence et leur exhaustivité. Elle a aussi permis de mettre en évidence des préoccupations communes à propos desquelles les entités concernées auraient avantage à développer une certaine synergie et des efforts com-muns. Les résultats de cette réflexion sont intégrés au modèle logique.

Étape 6 : Budgétisation des coûts

Suivant l’approche GAR, l’élaboration du PAGAM/GFP II doit présenter, en sus des effets, des extrants et des activités, une évaluation des intrants (des ressources) nécessaires à leur réalisa-tion à moyen terme. Ceci implique la préparation d’un budget annualisé sur trois ans, compor-tant des informations sur les coûts nécessaires à la réalisation des activités. Ce travail a été ac-compli par une équipe locale de consultants à partir des propositions finales de chaque groupe touchant les extrants et les activités du Plan. La méthodologie utilisée pour le calcul des coûts des activités est présentée dans l’annexe 5. À noter que les coûts présentés dans ce Plan repré-sentent des estimés. Aussi lorsqu’aucun coût n’est prévu pour une activité c’est qu’il s’agit d’une activité financée hors-PAGAM ou dont le coût sera absorbée par le budget de fonctionne-ment de la structure responsable. Notamment, les dotations en effectifs et les investissements en infrastructure n’ont pas été comptabilisés au titre du PAGAM/GFP II. Les budgets d’activité ainsi que les sources de financement seront précisés au moment de la production des chrono-grammes annuels chiffrés.

Étape 7 : Détermination des priorités

Les priorités relatives aux activités sont établies par les entités responsables au regard des ex-trants auxquels elles sont rattachées. Elles serviront de repère pour le séquençage de ces activi-tés au moment d’établir la programmation annuelle. Les priorités relatives aux extrants ont été établies sur la base des critères énoncés précédemment. Elles apparaissent sur les fiches conso-lidées de chaque groupe, à l’intérieur des sections 5 à 8 du présent document.

Étape 8 : Consolidation des travaux et atelier de validation

La consolidation des travaux de groupe a nécessité la confection de fiches sommaires pour cha-que extrant (on y retrouve les informations pertinentes et nécessaires du point de vue du déci-deur), la consolidation des cadres de mesure du rendement (incluant l’épuration des indicateurs de performance pour n’en retenir qu’un seul par extrant), et l’analyse et la synthèse des princi-paux risques et stratégies d’atténuation reliés au système de gestion des finances publiques du Mali et à l’opérationnalisation du Plan. Le rapport final qui en a résulté a été soumis aux parties intéressées lors d’un atelier de validation qui s’est tenu les 9 et 10 juin 2010.

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3. La situation des finances publiques au Mali et les enjeux du PA-GAM/GFP II

Cette section s’intéresse à deux aspects cruciaux pour le développement d’une deuxième phase du PAGAM/GFP : le bilan des résultats atteints par le PAGAM/GFP I et l’énoncé des principaux enjeux à l’aube du PAGAM/GFP II.

En premier lieu, le bilan présenté se fonde sur les principales conclusions du rapport d’évaluation de la mise en œuvre du PAGAM/GFP I (ADE, septembre 2009) et sur les commentai-res faits par les PTF dans le cadre de la plus récente évaluation annuelle du PAGAM/GFP (PTF, 2010b). En second lieu, l’énoncé des enjeux s’appuie sur le bilan présenté, sur les conclusions et les recommandations des principales études diagnostiques récentes touchant la qualité du sys-tème des finances publiques au Mali8, sur les concertations faites avec les acteurs du milieu et sur certains commentaires préparés par les PTF sur la préparation du PAGAM/GFP II.

Les résultats du PAGAM/GFP I sont significatifs à de nombreux égards. Il est incontestable que la gestion des finances publiques s’est améliorée de façon notable au Mali et que le système s’est modernisé de façon concrète depuis la mise en œuvre de la première phase du Plan. Le bilan suivant vise à attirer l’attention sur les domaines où des faiblesses et des insuffisances perdu-rent, de manière à pouvoir dresser un portrait clair des enjeux qui demeurent irrésolus et qui devront être traités de manière prioritaire dans PAGAM/GFP II.

Bilans des résultats atteints par le PAGAM/GFP I 9

L’évaluation réalisée sur le PAGAM/GFP I montre que, au cours des cinq dernières années, le Plan a pu être opérationnalisé à plus de 60% de ses activités. De même, l’appréciation conjointe des PTF pour 2009 montre que la mise en œuvre du PAGAM/GFP est jugée globalement satisfai-sante au cours de la dernière année. Toutefois, malgré les résultats accomplis, de nombreux chantiers demeurent inachevés à l’aube du PAGAM/GFP II. Ces chantiers touchent la mobilisa-tion des recettes, la planification et l’exécution du budget, le système de gouvernance finan-cière et enfin, la décentralisation et la déconcentration.

Bilan touchant la mobilisation des recettes

En ce qui concerne l’efficacité entourant la mobilisation des recettes, celle-ci, bien qu’elle soit en progression constante, demeure à ce jour insatisfaisante puisque le taux de pression fiscale enregistré par le Mali (14,9 % en 2009, contre 14,7 % en 2007), est toujours inférieur à la norme de l’UEMOA, qui est fixée à 17 %. À cette date, les constats sont à l’effet que les instruments fiscaux disponibles pour le Mali sont sous-utilisés, en particulier en ce qui concerne la taxe fon-cière et la taxe sur les valeurs ajoutées. À ce sujet, la mise en place d’un cadastre opérationnel et l’adoption d’une loi sur la fiscalité foncière, qui sont préalables à l’opérationnalisation d’une taxe foncière, n’ont pas progressé au cours des dernières années.

Par ailleurs, le système informatique en usage aux impôts n’est pas encore totalement intercon-necté de sorte que des problèmes persistent encore au niveau des échanges entre systèmes, particulièrement en ce qui touche la liaison entre certains éléments du système des impôts avec ceux d’autres institutions pouvant contribuer à l’élargissement de l’assiette fiscale. De même, le système actuel ne permet pas une prise en compte automatique des oppositions.

8 Les enjeux identifiés dans ces diagnostics et les propositions qui en découlent ont été synthétisés à l’aide de ta-bleaux présentés dans l’annexe 6. 9 Les propos concernant le bilan de réalisation sont principalement issus de l’évaluation du PAGAM/GFP I (ADE, 2009, p. 48-66) et du document d’appréciation conjointe des PTF (2010b), p. 9-11.

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La prévisibilité des recettes gouvernementales demeure un enjeu. La qualité des prévisions men-suelles du MEF est encore considérée comme faible du fait, notamment, des méthodes de calcul utilisées qui apprécient mal les mouvements saisonniers. De même, les prévisions des EPs en matière de recettes propres sont souvent surévaluées, ce qui contribue à accentuer les problè-mes de liquidités. Les capacités doivent également être renforcées au sein des communautés locales qui peinent à établir des prévisions de recettes fiables et à les mobiliser pour financer leurs activités. En ce qui concerne la prévision de l’aide internationale, les conditions devant être respectées à cet égard concernent le respect, par la partie malienne, des calendriers de revue (sectorielles, du PAGAM/GFP, du CSCRP, par exemple) et la production de rapports analy-tiques sur l’exécution du budget.

Bilan touchant la planification et l’exécution du budget

L’exhaustivité et la fiabilité du budget ont été renforcées par la poursuite de l’interconnexion des réseaux informatiques (dont le taux est maintenant établi à 83,5%). Il ressort que l’intégration de la chaîne des dépenses au niveau central et que la mise en réseau des gouverno-rats des huit régions hors Bamako assurent maintenant une exécution en temps réel du budget national. Cependant, l’absence d’un Schéma Directeur Informatique (SDI) favorise le dévelop-pement d’îlots informatiques qui rendront la poursuite de l’interconnexion difficile. La transpa-rence est favorisée par la diffusion d’informations budgétaires sur le site web du MEF de même que dans le Journal officiel. Dans ce cas, des améliorations résulteront de la qualité des infor-mations publiées, qui ne satisfont pas encore aux bonnes pratiques.

Les avancées concernant le renforcement et l’informatisation de la comptabilité matière sont lentes et des actions jugées fondamentales sont encore considérées comme non acquises. On constate aussi que l’informatisation de la comptabilité des EPs n’est pas encore réalisée.

La qualité de la gestion prévisionnelle dépend de la confection de plans mensuels de dépenses, qui ne sont pas produits actuellement. De même, il n’existe pas de document budgétaire rensei-gnant sur le niveau de dépenses extrabudgétaires et sur les disponibilités du Trésor de sorte que l’établissement du niveau des engagements en fonction des disponibilités de trésorerie est im-possible à établir. Toujours au niveau de la trésorerie, il ressort que le plan de trésorerie actuel-lement en vigueur n’est pas utilisé comme un véritable outil de gestion et de régulation budgé-taire, ce qui accroît les risques de production d’arriérés de paiement. Également, la mise en place d’un système informatisé de suivi des arriérés n’est toujours pas en place, ce qui démon-tre une faiblesse du système de suivi des instances de paiement. Quant à l’élargissement des prévisions de flux de trésorerie aux EPs et aux CTs, un travail important reste à faire.

Concernant l’efficacité du fonctionnement des marchés publics, on note que la réforme du Code des marchés a été conduite et est maintenant en adéquation avec les directives de l’UEMOA. Cependant, la mise en œuvre effective du nouveau dispositif, le renforcement des contrôles (a priori et a posteriori) et des effectifs sont encore à réaliser. D’autres points à améliorer con-cernent un meilleur accès des PME aux marchés publics, une réduction des marchés de gré à gré et une plus grande transparence dans la passation des marchés publics.

Bilan touchant le système de gouvernance financière

La révision du système de contrôle malien, en dépit du caractère prioritaire que de nombreuses études diagnostiques lui ont conférée au cours des cinq dernières années, est toujours en panne majeure à l’issue de la première phase du PAGAM/GFP. En lisant les résumés des diagnostics posés sur les systèmes de contrôle au Mali, on est frappé par le caractère répétitif des observa-tions faites au cours des ans et des recommandations qui les accompagnent. Déjà, en 2005, le rapport final du PAGAM/GFP faisait mention d’enjeux qui sont toujours à l’ordre du jour pour la seconde phase du PAGAM/GFP. Ces enjeux sont : une mauvaise définition des périmètres entre les différentes institutions de contrôle, le non respect des directives de l’UEMOA concernant la

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création d’une Cour des comptes indépendante de la Cour suprême, un contrôle législatif large-ment insuffisant, une faiblesse généralisée des compétences au niveau du contrôle financier et l’inefficacité des systèmes de contrôle interne. En 2008, deux rapports présentant un diagnostic des systèmes de contrôle public au Mali (Hélis, 2008 ; MEIC, 2008) présentaient des constats si-milaires. En 2009, le rapport de la Banque mondiale sur la Revue des dépenses publiques réité-rait les mêmes enjeux (BM, 2009, p.84). On retrouve encore, en 2010, une insatisfaction et une urgence exprimées par les PTF à cet égard (PTF, 2010b, p. 15).

La crédibilité du budget constitue une force du système des finances publiques au Mali. Il de-meure cependant que des défis persistent sur le plan de l’exhaustivité et de la transparence pour atteindre les standards de qualité requis par les normes internationales (Banque mondiale, 2009, p. viii). Beaucoup d’efforts ont été investis au cours des dernières années pour rendre l’information plus accessible pour les services publics et les citoyens. Mais une véritable transpa-rence exige aussi des actions concrètes pour assurer la qualité et l’exhaustivité des données pu-bliées dans les rapports financiers et sur les sites web du MEF.

Par ailleurs, le chantier du renforcement des ressources humaines et des compétences a évolué de façon significative au cours de la mise en œuvre du PAGAM/GFP, principalement grâce à la mise au point d’un vaste programme de formation géré par la CARFIP. Les enjeux qui perdurent à l’aube du PAGAM/GFP II touchent principalement la mise en place d’un système de recrute-ments indépendant pour le MEF qui permettrait de pallier aux insuffisances en matière de recru-tement et faciliterait la création de corps professionnels dédiés à la gestion des finances publi-ques et disposant de schémas de recrutement, de formation et de progression de carrière fon-dées sur des profils de compétences qui leur sont propres.

Bilan touchant à la décentralisation et à la déconcentration

Les chantiers touchant la décentralisation et la déconcentration sont en étroite relation avec la rénovation de la gouvernance financière puisqu’ils contribuent vraisemblablement à améliorer l’efficacité de l’allocation des ressources. Ils revêtent en conséquence une très grande impor-tance pour le Gouvernement du Mali. Le processus de décentralisation est maintenant résolu-ment engagé et a été accompagné par un mouvement de déconcentration accéléré grâce, no-tamment, à la mise en œuvre du PAGAM/GFP. Subsistent toutefois certains enjeux sur le plan du financement, des contrôles (interne et externe), des supports en équipements et en immobilisa-tions et du renforcement des capacités des représentants de l’État et des collectivités en ma-tière de gestion. Le PAGAM/GFP II devra accorder une attention prioritaire à ces enjeux au cours des prochaines années pour renforcer la décentralisation et la déconcentration.

Si le renforcement des capacités fiscales des communautés locales et l’amélioration du ciblage géographique des dépenses publiques sont une condition pour promouvoir la croissance et ré-duire la pauvreté, il ressort aussi clairement qu’une réduction des disparités économiques entre les hommes et les femmes s’avère un aspect important d’une saine décentralisation. Selon un document des Nations Unies sur les inégalités en matière de sexe dans les pays en voie de déve-loppement, les femmes fournissent 70% des heures travaillées et ne reçoivent que 10% des reve-nus de la collectivité, ce qui limite considérablement leur autonomisation et menace la réalisa-tion des Objectifs du Millénaire en 2015 (ONU, 2009).

Bilan touchant le dispositif institutionnel et technique du PAGAM/GFP

Afin d’assurer le pilotage et le suivi du Plan d’action, le PAGAM/GFP a été doté d’un dispositif institutionnel (Comité technique et CARFIP). La CARFIP a été chargée de faire un suivi des acti-vités qui s’est avéré performant. Elle s’est aussi chargée de consolider les chronogrammes en vue de les transmettre au Comité technique pour validation. Le mode de présentation du suivi des activités pourrait cependant être enrichi par un suivi qualitatif à l’occasion de l’évaluation

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annuelle, afin que le Comité puisse se faire une idée précise sur le degré de mise en œuvre ef-fectif du Plan et sur les adaptations qui doivent être faites en fonction des évolutions consta-tées. Au suivi des activités devrait aussi s’ajouter un monitoring axé sur les résultats attendus du Plan en termes d’effets réels sur les finances publiques. Un cadre de mesure du rendement ex-plicite est nécessaire à cet effet.

Par ailleurs, le circuit d’exécution du budget du PAGAM/GFP s’est considérablement alourdi au cours des ans et les complexités introduites dans les procédures ont contribué aux performances moyennes de la mise en œuvre du Plan. De façon similaire, la collecte et l’assemblage de docu-ments de probation s’est révélée lourde, ayant imposé un exercice de vérification ligne par ligne du budget.10 En terminant sur le mécanisme de pilotage du PAGAM/GFP I, il pourrait être avan-tageux pour le Comité technique d’être appuyés dans ses missions par des comités d’experts ad hoc pouvant être mobilisés au besoin pour apporter des éclairages et des solutions sur des as-pects problématiques de la réforme. Enfin, l’évaluation de l’efficacité de la mise en œuvre ne devrait pas être sous la responsabilité du Comité technique mais plutôt d’un évaluateur indé-pendant et extérieur aux structures elles-mêmes. 11

Enjeux pour le PAGAM/GFP II

Les enjeux découlent naturellement du bilan qui a été réalisé en première section. Ils ressortent aussi de la concertation faite avec l’ensemble des acteurs du milieu et d’une synthèse de l’ensemble des diagnostics réalisés récemment sur différentes questions touchant les finances publiques du Mali, en particulier des résultats de l’analyse PEFA réalisée en 2007. Leur formula-tion est volontairement générale et la liste est limitée afin d’assurer une présentation efficace des principaux ancrages du PAGAM/GFP II. Chaque élément sera décliné et précisé davantage dans la présentation de l’architecture logique et du cadre des extrants et activités qui y est rat-taché. Pour plus d’information, l’annexe 3 présente des tableaux détaillés concernant les as-pects plus spécifiques des enjeux présentés.

Certains éléments sont de nature plus verticale, à cause de leur raccordement naturel aux gran-des fonctions reliées aux finances publiques. C’est le cas des enjeux touchant la gestion des re-cettes et des dépenses. D'autres éléments, de nature plus transversale, touchent notamment à la gouvernance et à la décentralisation/déconcentration des finances publiques, tous deux des axes prioritaires pour le Gouvernement du Mali. Les enjeux verticaux sont résumés dans le Ta-bleau 2; ceux associés aux enjeux transversaux apparaissent dans le Tableau 3.

Tableau 2 : Liste des enjeux verticaux pour le PAGAM/GFP II

Gestion des recettes Gestion des dépenses

• Assurer la mise en œuvre du programme de transition fiscale

• Développer la fiscalité foncière

• Mettre en place un cadastre foncier opération-nel

• Élargir l’assiette fiscale

• Assurer la cohérence entre CBMT, CDMT, pro-grammes avec le CSCRP

• Améliorer la gestion de la trésorerie

• Renforcer la comptabilité générale

• Améliorer le fonctionnement des marchés pu-blics

• Gérer le nombre, le statut et la viabilité finan-cière des EPs

10 Voir le rapport d’évaluation ADE (2009, p. 80-81). 11 Voir les commentaires et inputs des PTF (2010a, p.4)

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Tableau 3 : Liste des enjeux transversaux pour le PAGAM/GFP II

Systèmes d'information

• Assurer la fiabilité, la transparence et l’exhaustivité des données sur les

finances publiques

• Assurer l’interconnexion de tous les systèmes centraux et régionaux

• Réaliser le Schéma Directeur Informatique du MEF

Systèmes de contrôle • Renforcer le système de contrôle interne dans toutes les structures publiques et contribuer à la réduction du risque fiduciaire

• Renforcer le contrôle externe et le rendre plus cohérent

• Assurer un meilleur suivi de la mise en œuvre des recommandations issues des missions de contrôle

Cadre juridique et insti-tutionnel

• Assurer la transposition des directives de l’UEMOA 2009 dans la législa-tion malienne

• Mettre en œuvre les recommandations de l’audit organisationnel du MEF

• Conférer aux structures techniques une flexibilité et une autonomie accrues en matière de gestion des ressources humaines

Participation des citoyens et genre

• Favoriser la participation citoyenne, y compris celle des femmes, dans tous les aspects de la gestion des finances publiques au Mali

• Renforcer les moyens d’action de l’Assemblée nationale pour assurer une meilleure représentation des intérêts de la population

Décentralisation / dé-concentration

• Rendre effectif les transferts des ressources de l'État aux CT dans les secteurs décentralisés

• Renforcer la mobilisation et la prévisibilité des ressources propres des CT

• Renforcer les capacités des CT en gestion, en équipements et immobili-sations

• Assurer la contractualisation des relations État-CT

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4. Les résultats attendus du PAGAM/GFP II

Le PAGAM/GFP II se veut le reflet fidèle des enjeux prioritaires qui ont été identifiés dans la section précédente. Il se décline en deux ensembles stratégiques reliés : 1) l’architecture logi-que des effets attendus (résultats) et 2) les extrants et les activités nécessaires pour produire ces effets. L’identification des extrants et des activités est en fait la phase d’opérationnalisation qui permettra au Plan d’atteindre son résultat ultime : la mobilisation et l’allocation efficiente des ressources en vue de la réalisation des objectifs de développement du gouvernement ma-lien. L’atteinte de ce résultat ultime est reliée stratégiquement aux activités du PAGAM/GFP II par le biais de la chaîne des résultats.

L’architecture logique des effets attendus

Au cœur du PAGAM/GFP II se retrouve la collectivité malienne avec ses aspirations, lesquelles s’expriment à travers l’Étude Nationale Prospective (ENP) « Mali 2025 ». La raison d’être du PA-GAM/GFP II est de supporter les orientations stratégiques du CSCRP (qui découlent de l’ENP) par l’amélioration et la modernisation du système de gestion des finances publiques du Mali, afin que le Gouvernement puisse y mobiliser et y allouer un maximum de ressources publiques. Ce résultat attendu se décline à son tour en quatre effets stratégiques qui représentent chacun un aspect prioritaire de l’amélioration et/ou de la modernisation du système de gestion des finan-ces publiques au Mali.

Comme nous l’avons vu dans la section précédente, les deux premiers effets stratégiques ont été choisis pour représenter les principaux systèmes de gestion des finances publiques : la gestion des recettes et la gestion des dépenses de l’État. Les troisième et quatrième effets stratégiques touchent des enjeux associés à la gouvernance et la décentralisation/déconcentration. De ce fait, ils sont reliés naturellement aux deux premières fonctions mais de manière plus transver-sale. Leur rôle est de garantir un État robuste et démocratique en renforçant les principes d’imputabilité, de transparence, de prévisibilité et de participation à tous les niveaux, qui en-semble constituent les piliers d’une bonne gouvernance. Les quatre effets comportent des as-pects fondamentaux à la gestion des finances publiques.

Une représentation systémique des effets attendus du PAGAM/GFP II pourrait donc prendre la forme de cercles concentriques évoluant d’une amélioration des systèmes financiers vers un mo-dèle décentralisé se rapprochant graduellement des besoins des citoyens, en passant par une rénovation des principes de gouvernance financière, comme le suggère la Figure 2. Cette repré-sentation systémique du PAGAM/GFP II préconise aussi des liens multiples et transversaux entre les différents effets de l’architecture logique, afin de représenter la complexité du modèle.

Toutefois, dans la perspective de son opérationnalisation, le Plan d’action doit adopter une structure simplifiée et se décliner en une chaîne de résultats verticale, de manière à clarifier les responsabilités des parties prenantes à l’égard des résultats à atteindre. L’architecture logique des effets attendus du PAGAM/GFP II (Figure 3) est issue de ce compromis. Elle présente les qua-tre effets stratégiques de manière linéaire en relation avec l’effet ultime attendu du PA-GAM/GFP II. Chaque effet stratégique se décline en effets intermédiaires, sans toutefois qu’une quelconque hiérarchisation existe entre ces derniers.

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Figure 2 : Présentation systémique du PAGAM/GFP II

Figure 3 : Effet ultime et effets stratégiques du PAGAM/GFP II

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Effet stratégique 1 : Les recettes de l’État sont optimisées de façon durable

Les recettes de l’État proviennent principalement de quatre sources distinctes : les recettes fis-cales, les recettes financières, le produit des emprunts gouvernementaux et les appuis budgétai-res extérieurs. À son tour, chacun des quatre effets intermédiaires (EI) associés au premier effet stratégique aborde un enjeu rattaché à l’une ou à plusieurs des sources de recettes identifiées : le potentiel de mobilisation des recettes et leur prévisibilité, l’élargissement des assiettes fisca-les et un financement indépendant pour les collectivités territoriales et enfin, une programma-tion équilibrée des emprunts. La Figure 4 présente le schéma de rattachement des effets inter-médiaires au premier effet stratégique.

Figure 4 : Effet stratégique 1 et ses effets intermédiaires

Effet stratégique 2 : La qualité de préparation et d’exécution du budget correspond aux normes internationales et permet la généralisation des appuis budgétaires

En sa qualité de processus de dépenses du Gouvernement, le budget doit être exhaustif et cré-dible, aligné sur les politiques publiques, réaliste par rapport aux ressources disponibles et pru-dent dans ses décaissements. À ces fins, et pour en assurer le contrôle, le budget doit être ac-compagné d’un système comptable fiable, performant et adapté à l’évolution du paysage insti-tutionnel, légal et technologique des finances publiques au Mali. La Figure 5 présente les effets intermédiaires rattachés au deuxième effet stratégique.

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Effet stratégique 3 : Le système de gouvernance financière responsabilise les ac-teurs et accroît la transparence et la prévisibilité de la gestion des finances publi-ques

Comme mentionné précédemment, la bonne gouvernance financière fait appel à quatre grands principes : la transparence, l’imputabilité (ou la redevabilité), la participation et la prévisibilité. La transparence sous-entend un accès facile et économique à de l’information financière perti-nente et compréhensible par toutes les parties prenantes. L’imputabilité implique un partage clair des responsabilités de chacun, l’assurance d’un fonctionnement adéquat des systèmes fi-nanciers (par la prévention et la détection des irrégularités et des processus défectueux), et la capacité d’assurer une reddition de compte de la part de toutes les entités publiques. La mo-dernisation de ses systèmes implique notamment une évolution (et non une migration) des sys-tèmes de contrôle vers des contrôles a posteriori. Elle implique aussi, bien sûr, une révolution dans l’attitude des intervenants à l’égard de leur autonomie de gestion et de leur responsabilité. Comme les systèmes de contrôle sont fortement interpelés par ce principe de gouvernance (con-trôle interne [ministériel], contrôle externe [du rendement], reddition de compte [rapports de gestion, etc.], contrats de performance), leur traitement a été regroupé à l’intérieur de l’effet stratégique 3, même si plusieurs aspects du contrôle font clairement partie des « fondamentaux » en matière de gestion des finances publiques (corps de contrôleurs, autorité des contrôleurs, séparation entre ordonnateurs et comptables, cohérence du système de contrôle externe, con-trôles budgétaires a priori, etc.).

La participation est la capacité de faire intervenir les parties prenantes pour promouvoir le ré-alisme et la démocratisation de l’action gouvernementale en matière de finances publiques. Elle nécessite un repositionnement de l’appareil institutionnel du gouvernement pour assurer une décentralisation efficace de ses activités et requiert une mobilisation des fonctionnaires et

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des autres parties prenantes pour maximiser les résultats des politiques publiques. Il est clair qu’une mobilisation accrue du personnel de l’État ne peut se réaliser sans une modernisation du système de GRH en ce qui concerne l’embauche, le rehaussement des compétences, le système de motivation, les conditions salariales, etc.). Mais la participation touche également les ci-toyens et les collectivités locales qui sont en droit de se prononcer sur les moyens à privilégier pour rencontrer les objectifs du CSCRP. Un renforcement des capacités de contrôle parlemen-taire est essentiel pour assurer une représentation et une participation effectives des citoyens aux orientations financières du gouvernement et à la reddition de compte des organismes et services publics. Il va sans dire que la transparence est une qualité essentielle d’un système fi-nancier participatif. Les efforts de décentralisation et de déconcentration financière du Gouver-nement du Mali sont aussi une expression concrète de cette nouvelle attitude gouvernementale à l’égard des citoyens. Pour des raisons de lisibilité et d’efficacité du Plan, nous avons choisi d’associer ces éléments à l’effet stratégique 4, bien que de toute évidence, tous les effets in-termédiaires recherchés soient de nature transversale.

Enfin, la prévisibilité implique des lois et des règlements clairs, uniformes, connus d’avance et mis en force efficacement. Nous retrouvons ici toutes les mesures mises en place par le gouver-nement malien pour assurer le respect des directives de la Commission de l’UEMOA en matière légale et réglementaire pour ce qui concerne la gestion des finances publiques.


Effet stratégique 4 : La déconcentration et la décentralisation sont renforcées par un système de gestion de finances publiques adéquat

La décentralisation est au cœur du programme de modernisation de l’État malien. Dans cet es-prit, un certain nombre de compétences ont été transférées aux Collectivités Territoriales sans toutefois que celles-ci ne soient accompagnées des ressources nécessaires. Présentement, les ressources propres de la plupart des communes sont très faibles et nuisent à l’autonomie finan-cière des collectivités territoriales. Celles-ci dépendent principalement des ressources extérieu-res et des partenaires au développement et sont souvent imprévisibles. Or, le niveau des res-

18

sources propres de la CT détermine en partie l’importance des ressources extérieures mobilisa-bles. Cette situation est une contrainte lourde qui pèse sur la progression de la décentralisation et l’autonomie financière des CT et qu’il faut lever. Les ressources attribuées aux CT doivent augmenter et devenir prévisibles.12

Au moins trois autres conditions doivent être respectées pour assurer la réussite de la politique de décentralisation de l'État malien en matière de gestion des finances publiques : 1) le système d’information comptable décentralisé doit être fiable et correspondre aux besoins des services déconcentrés et des collectivités locales ; 2) le système de responsabilisation et de reddition de comptes doit être opérationnel et propre à déduire le risque fiduciaire et à assurer la transpa-rence ; et enfin 3) le renforcement des capacités de gestion des CT doit être assuré, notamment à travers une amélioration du mécanisme d'appui technique, qui à son tour implique le renfor-cement des capacités des représentants de l'État et la poursuite de la déconcentration du MEF.


Dans les quatre sections suivantes, représentant chacune un effet stratégique, les effets inter-médiaires ont été déclinés en extrants et en activités par les membres des groupes thématiques.

Chaque fiche d’extrant présente des informations sur l’extrant, dont le niveau de priorité tech-nique qui lui a été attribué. La fiche présente également le ou les indicateurs de rendement permettant d’évaluer son degré de réalisation, les activités qui y sont associées avec la ou les entités responsables de leur réalisation, le coût attribué à ces activités et enfin, leur séquen-çage prévu pour la prochaine période triennale13.

12 Les propos sont inspirés du Plan opérationnel 2010-2013 du PDI (CDI, 2009) 13 Le séquençage des activités et le budget triennal glissant sont juxtaposés, de manière à éviter les répétitions. Un coût égal ou supé-rieur à 0 indique qu’une activité est prévue à l’année indiquée. Une case vide indique qu’aucune activité n’est prévue à l’année indiquée.

19

5. Effet stratégique 1 : Fiches des extrants et des activités14

Effet stratégique 1 : Les recettes de l’État sont optimisées de façon durable15 Effet intermédiaire 1.1 : Les recettes et les appuis budgétaires sont prévisibles Indicateur de rendement : Objectif lié à l’indicateur :

Existence d’un mécanisme de performant de prévision des recettes et des appuis budgétaires

2012

Extrants :

1.1.1 : La fiabilité des statistiques prévisionnelles sur les recettes est améliorée

1.1.2 : La Cellule de Politiques Fiscales (CPF) est opérationnelle à la DGI

1.1.3 : Un mécanisme efficace de suivi des appuis budgétaires est mis en place Extrant 1.1.1 : La fiabilité des statistiques prévisionnelles sur les recettes est améliorée Priorité : 1

Présentation : La gestion efficace de la trésorerie de l’Etat repose sur une bonne prévisibilité des recet-tes budgétaires qui, à son tour, dépend de la fiabilité des statistiques disponibles. Les études récentes ont montré que les prévisions infra annuelles ne sont pas toujours fiables. Les statistiques utilisées pour obte-nir les coefficients saisonniers afin d’établir le calendrier des recettes ont été mises en cause. Il s’agit dès lors de constituer et d’utiliser une base de données statistiques suffisantes et assez représentatives de la réalité de la structure des recettes. Cela permettra de minimiser les écarts constatés entre les prévisions et les réalisations de recettes mensuelles et trimestrielles et d’avoir un effet positif sur la gestion de la trésorerie de l’Etat.

Note : Les activités 1.1.1.1 à 1.1.1.3 seront réalisées parallèlement à la DGI, la DGD et la DNDC.

Indicateur de rendement : Objectif lié à l’indicateur :

Taux de réalisation des prévisions des recettes 100 % annuellement

Budget triennal (en Millions FCFA)

Activités à réaliser : Responsable

2011 2012 2013

1.1.1.1 Doter les services en structures de planification et en agents planificateurs

DGI, DGD, DNDC

0

1.1.1.2 Former les agents en informatique, en technique de prévision et en techniques de recouvrement

DGI, DGD, DNDC

20 20 10

1.1.1.3 Equiper les structures de planification en moyens adé-quats de travail

DGI, DGD, DNDC

100 100 30

1.1.1.4 Elaborer le calendrier de recouvrement à l’aide de coefficients saisonniers plus représentatifs (série su-périeure à 5 ans)

DGI 10 10 10

14 La principale référence à cette partie est constituée de l’ensemble des fiches qui nous ont été communiquées par le groupe thématique 1. Une liste détaillée des démembrements et des participants au groupe est présentée à l’annexe 4. 15 Le séquençage des activités et le budget triennal glissant sont juxtaposés, de manière à éviter les répétitions. Un coût égal ou supérieur à 0 indique qu’une activité est prévue à l’année indiquée. Une case vide indique qu’aucune activité n’est prévue à l’année indiquée.

20

1.1.1.5 Mettre en place un système informatisé de prévision des recettes

DNDC 60

1.1.1.6 Elaborer une stratégie d’identification des recettes fiscales et non fiscales

DNDC 40

Extrant 1.1.2 : La Cellule de Politiques Fiscales (CPF) est opérationnelle à la DGI Priorité : 2

Présentation : L'élargissement et la maîtrise de l'assiette fiscale exigent au préalable une meilleure con-naissance des potentialités fiscales. Un des défis consiste également à mesurer l'impact des reformes mi-ses en œuvre. La création de la CPF s'inscrit dans ce cadre ; elle vise une meilleure connaissance du po-tentiel fiscal visant à élargir l'assiette. La Cellule a été créée par décret N°09-533 du 06 octobre 2009. Pour son opérationnalisation, il est prévu d'acquérir un outil de simulation et la rédaction d'un manuel d'élaboration des politiques fiscales

Indicateurs de performance : Objectifs liés aux indicateurs :

Nombre d’études réalisées n.d.



2011 2012 2013

1.1.2.1 Doter la CPF en ressources humaines qualifiées DGI

1.1.2.2 Equiper la CPF en matériels adéquats DGI

1.1.2.3 Ecrire, valider et diffuser les procédures et les fiches de description de poste

DGI

213

1.1.2.4 Élaborer et mettre en œuvre le plan de travail de la Cellule

DGI 0

Extrant 1.1.3 : Un mécanisme efficace de suivi des appuis budgétaires est mis en place Priorité : 1

Présentation : Depuis la fin des années 90, l’appui budgétaire occupe une place de plus en plus impor-tante dans le cadre de la quête globale d’amélioration de l’efficacité de l’aide. Au Mali, il n’existe au-cune structure dédiée à la prévision et au suivi de la mobilisation de l’appui budgétaire. Cela peut être source de déperdition des montants annoncés et de difficultés dans la gestion de la trésorerie de l’Etat. L’existence d’un mécanisme efficace de suivi des appuis budgétaires semble nécessaire pour mieux amé-liorer l’efficacité de l’aide. Pour ce faire, la DNTCP et le Secrétariat à l’Harmonisation de l’Aide mettront en place un dispositif institutionnel et un outil informatique pour le suivi des appuis budgétaires.


Taux de décaissement de l'appui budgétaire 100% annuellement



2011 2012 2013

1.1.3.1 Mettre en place un dispositif institutionnel des appuis budgétaires

DNTCP DGDP

1.1.3.2 Informatiser le suivi des délais et des conditions de décaissement des appuis budgétaires

DNTCP DGDP

65

1.1.3.3 Former les utilisateurs à l’outil de suivi informatisé des appuis budgétaires

DNTCP DGDP

15

21

Effet intermédiaire 1.2 : Les recettes fiscales et non fiscales sont mobilisées de fa-

çon efficace et efficiente dans le cadre de la transition fis-cale


Taux d’accroissement des recettes fiscales et non fiscales ≥9 % d’ici 2013

Extrants :

1.2.1 : Des services de qualité sont offerts aux contribuables

1.2.2 : L’assiette fiscale est élargie et maîtrisée

1.2.3 : Les administrations fiscales sont modernisées

1.2.4 : Le programme national de transition fiscale est mis en œuvre

1.2.5 : Le plan national de lutte contre la fraude et la carte de la surveillance douanière sont mises en œuvre

1.2.6 : Les recettes domaniales reflètent le potentiel de l’assiette

1.2.7 : Les transactions foncières sont mieux suivies Extrant 1.2.1 : Des services de qualité sont offerts aux contribuables Priorité : 2

Présentation : La qualité de la relation qu'une administration entretien avec ses usagers a un lien étroit avec l'image que cette administration se projette. Sur la durée du PAGAM/GFP II, les services de l’assiette collaboreront au déploiement d’une série d’initiatives visant à améliorer les services aux usa-gers et, ce faisant, à rehausser l’image de l’administration fiscale malienne. Parmi celles-ci, notons entre autres : la diffusion du code de déontologie, l’établissement de normes de services aux contribuables, le respect des lois et règlements et le renforcement des communications avec les usagers. La fourniture d'un service de qualité est une nécessité qui s'impose à une administration fiscale pour amener le maximum de contribuables à s'acquitter de leur devoir civique c'est-à-dire payer correctement leurs impôts. Note : La répartition des responsabilités et des coûts devra être assurée par les trois entités responsables.


Taux de satisfaction des contribuables ≥ 75 % d’ici 2013



2011 2012 2013

1.2.1.1 Elaborer, valider, diffuser et/ou faire respecter le code de déontologie

DGI, DNDC, DGD

35 25 15

1.2.1.2 Elaborer et diffuser les normes de service DGI, DNDC, DGD

45 10 10

1.2.1.3 Former les agents aux normes de services aux usagers et mettre à leur disposition les textes et outils néces-saires à leur application

DGI, DNDC, DGD

100 150 150

1.2.1.4 Développer un système de partenariat pour la fiscali-sation de l'économie parallèle

DGI 50

1.2.1.5 Améliorer et étendre les supports d’information aux contribuables

DGI, DNDC, DGD

10 10 10

1.2.1.6 Faire une étude sur l’image des administrations fisca-les en tenant compte du genre

DGI, DNDC, DGD

30 15 15

22

1.2.1.7 Mettre en place une documentation source compre-nant les textes indispensables à l’exécution des servi-ces fiscaux

DGI, DNDC, DGD

40 60 50

Extrant 1.2.2 : L’assiette fiscale est élargie et maîtrisée Priorité : 1

Présentation : L'efficacité dans le recouvrement des recettes exige : une parfaite connaissance et une bonne maîtrise de l’assiette fiscale ; une bonne exécution des activités de recensement ; des agents bien formés et dotés en matériels et équipements adéquats ; et un système de lutte contre l’économie paral-lèle performant.


Nombre de contribuables nets recensés Amélioration annuelle

Montant des émissions Amélioration annuelle



2011 2012 2013

1.2.2.1 Former les agents de recensement DGI 50 50 50

1.2.2.2 Doter les agents de recensement en matériels et équi-pements adéquats

DGI 50

1.2.2.3 Doter les agents de recouvrement en matériels et équipements adéquats

DGI 250 250 250

1.2.2.4 Réaliser une étude pour déterminer le potentiel fiscal de l’économie malienne

DGI, DGD, DNDC

100

Extrant 1.2.3 : Les administrations fiscales sont modernisées Priorité : 2

Présentation : La modernisation des administrations fiscales vise l'utilisation optimale des TIC par toutes les structures. L'impact recherché est l'efficacité et l'efficience dans la gestion de l'information et le ser-vice aux contribuables. Il est aussi question ici d’assurer l’informatisation et la connexion de tous les bu-reaux des douanes.


Nombre de structures (sites) utilisant les TIC par rapport au nombre total de structures

95 % de sites informatisés d’ici la fin du PAGAM/GFP II



2011 2012 2013

1.2.3.1 Accroître l’utilisation des TIC dans les systèmes de gestion de l’information et de service aux contribua-bles

DGI, DGB, DNDC

109 206 45

1.2.3.2 Informatiser la gestion des ressources matérielles et financières

DGI, DGB, DNDC

40 20 10

1.2.3.3 Etendre le réseau informatique Sydonia aux structures non encore informatisées de la Douane

DGD 100 100 100

1.2.3.4 Migrer vers le Sydonia Word DGD 100 200

1.2.3.5 Interconnecter les réseaux informatiques des Douanes du Mali, de la Côte D’ivoire, du Sénégal et du Burkina Faso

DGD 100 50

23

Extrant 1.2.4 : Le programme national de transition fiscale est mis en œuvre Priorité : 1

Présentation : La création d'un espace économique régional homogène à l'image de l'UEMOA a eu comme conséquence la réduction des recettes douanières dites de porte. Ainsi les nouvelles tendances économi-ques visent à renforcer la mobilisation des recettes fiscales intérieures de façon à réussir une transition fiscale avantageuse pour le financement du CSCRP. Les indicateurs et cibles de performance du pro-gramme concernent toutes les structures de recettes principalement la DGI, la DGD, la DNDC, la DNTCP.


Ratio des Recettes fiscalité intérieure (directe et indi-recte)/Recettes fiscales de porte

≥ 1,5 d’ici 2013



2011 2012 2013

1.2.4.1 Intégrer les critères du programme national de transi-tion fiscale dans la Loi de finances

DGI 0

1.2.4.2 Mettre en place et opérationnaliser les organes de pilotage, de suivi et d'évaluation du programme de transition fiscale

DGI 0

1.2.4.3 Mettre en œuvre le programme DGI 50 50 50 Extrant 1.2.5 : Le plan national de lutte contre la fraude et la carte de la surveillance

douanière sont mis en œuvre Priorité : 1

Présentation : L’étendue du territoire et la porosité des frontières nécessitent la mise en place de postes de surveillance dans le cadre de la lutte contre la fraude. L’établissement de la carte douanière permet-tra de maitriser les flux de marchandise et rendra plus efficace la mobilité de la brigade de surveillance.


Nombre de poste de surveillance et de brigade opérationnels 19 en 2011, 4 en 2012, 19 en 2013



2011 2012 2013

1.2.5.1 Maîtriser les flux de marchandises conformément à la carte

DGD 0 0 0

1.2.5.2 Informatiser les bureaux principaux de Sébénicoro et Bougouni, 13 BMI, 22 postes de surveillance 5 brigades fluviales

DGD 130 150

1.2.5.3 Améliorer et maîtriser le PVI et le scanning à travers des programmes de formation

DGD 0

1.2.5.4 Elaborer et mettre en œuvre le plan national de lutte contre la fraude

DGD 0

1.2.5.5 Mettre en place et rendre opérationnelles les brigades mixtes de surveillance et de recouvrement

DGD 50 100 100

1.2.5.6 Former les informaticiens en Cisco-Oracles-10G DGD 50 40

1.2.5.7 Réhabiliter le centre de formation de la Direction Générale des Douanes

DGD 150 20

1.2.5.8 Former les agents de brigade aux nouvelles techniques de brigade

DGD 50 25 25

24

Extrant 1.2.6 : Les recettes domaniales reflètent le potentiel de l’assiette Priorité : 1

Présentation : La multiplicité des acteurs intervenants dans le secteur rend difficile la quantification des potentialités réelles du service des domaines en matière de recouvrement de recettes domaniales. Il est reconnu que le plein potentiel de recouvrement des recettes domaniales est loin d’être atteint et consti-tue un manque à gagner important pour l’État. Dans le cadre du PAGAM/GFP II, la DNDC entreprendra une série d’actions de modernisation et de renforcement des capacités qui auront pour effet un accrois-sement durable des recettes domaniales.


Taux d’accroissement des recettes domaniales 9% par année



2011 2012 2013

1.2.6.1 Faire une étude sur le potentiel des recettes domania-les

DNDC 50

1.2.6.2 Relire les textes régissant le recouvrement des pro-duits domaniaux en vue de leur rationalisation

DNDC 0

1.2.6.3 Doter les services des domaines en structures de re-couvrement et de contrôle/vérification

DNDC 50 50 50

1.2.6.4 Améliorer et moderniser le processus de recouvre-ment, de collecte et de centralisation des recettes domaniales et des droits et taxes issus des transac-tions foncières

DNDC 25 25 25

1.2.6.5 Former les agents aux techniques de liquidation, de contrôle et de recouvrement des recettes domaniales (baux, locations verbales, droits d’enregistrement etc.) et à l’utilisation des logiciels et applications sur mesure (de l’outil informatique)

DNDC 30 30 30

1.2.6.6 Informatiser la DNDC et ses démembrements régio-naux et subrégionaux

DNDC 30 30 30

1.2.6.7 Définir un cadre cohérent et efficace de recouvrement des dividendes et autres produits de domanialité pu-blique

DNDC 60

Extrant 1.2.7 : Les transactions foncières sont mieux suivies Priorité : 1

Présentation : L’inexistence de Bureaux des domaines dans beaucoup de localités est un handicap sérieux à la maitrise des transactions foncières. Le suivi des transactions foncières nécessite une couverture to-tale du territoire national par le service des domaines.


Nombre de missions de Contrôle/vérification 49 avant 2012



2011 2012 2013

1.2.7.1 Assurer la couverture du territoire national par le service des domaines

DNDC 50 50 50

1.2.7.2 Former les agents à la législation, la règlementation et aux techniques de contrôle/vérification

DNDC 15 15 15

25

1.2.7.3 Relire les textes sur la plus value de cession immobi-lière en vue de faciliter leur application

DNDC 0

1.2.7.4 Former les agents sur la plus value de cessions immo-bilières

DNDC 15 15 15

1.2.7.5 Elaborer le plan de communication de la DNDC et met-tre l’information fiscale à la disposition des usagers

DNDC 50 25 25

Effet intermédiaire 1.3 : Les émissions de titres publics permettent de couvrir les

besoins de trésorerie Indicateur de rendement : Objectif lié à l’indicateur :

Taux de couverture des émissions 100 % annuellement

Extrants :

1.3.1 : La programmation des titres publics est cohérente avec le plan de trésorerie de l’Etat

1.3.2 : Une stratégie d'élargissement de la base des investisseurs est définie Extrant 1.3.1 : La programmation des titres publics est cohérente avec le plan de tréso-

rerie de l’Etat Priorité : 2

Présentation : La modernisation de la gestion de la dette publique, dans le contexte de libéralisation et de l’abandon des concours monétaires de la BCEAO aux Etats, permet aux Trésors publics d'accéder à l’épargne intérieure pour la couverture de leurs besoins à des conditions avantageuses. Il est nécessaire de procéder à une rationalisation de la gestion de la trésorerie publique, prenant en compte une pro-grammation systématique des émissions et une présence régulière sur le marché. À cet égard, les capaci-tés des services concernés du MEF devraient être renforcées pour permettre une bonne maîtrise des tech-niques d'adjudication relatives aux émissions de bons et d'obligations du Trésor, en mettant l'accent sur la préparation et la communication.


Écart entre le besoin de trésorerie et le montant mis en adjudi-cation

0



2011 2012 2013

1.3.1.1 Former les agents du trésor à la maîtrise du plan de trésorerie et à la formulation de stratégie de la dette publique

DNTCP 55 20 15

1.3.1.2 Prévoir et programmer les émissions de titres publics sur la base de cadrages budgétaires

DNTCP, DGDP 10 10

Extrant 1.3.2 : Une stratégie d'élargissement de la base des investisseurs est définie Priorité : 2

Présentation : L’essor du marché financier requiert une présence plus régulière de l'ensemble des États sur le marché de titres publics, afin de tirer pleinement profit du potentiel dudit marché. A cet égard, le Mali devra poursuivre les efforts d'assainissement des finances publiques et de rationalisation de la gestion de la trésorerie publique pour assurer sa crédibilité. Le succès des émissions réside aussi dans l'améliora-tion du système d'information et de communication aux investisseurs, en particulier à une meilleure orga-nisation des campagnes de marketing dans le processus d'émission des obligations du Trésor

26


Taux de croissance du nombre d’investisseurs locaux 10% par année



2011 2012 2013

1.3.2.1 Développer une stratégie de marketing régionale DNTCP 35

1.3.2.2 Organiser des campagnes de commercialisation et de sensibilisation afin de toucher un grand nombre d’investisseurs locaux. (Compagnie d'assurances, caisse de retraite, ménages, etc.).

DNTCP 17 13

1.3.2.3 Organiser des campagnes de sensibilisation destinées aux femmes

DNTCP 15 15 15

Effet intermédiaire 1.4 : Une fiscalité locale efficiente, efficace et cohérente avec la

fiscalité de l’État est mise en place Indicateur de rendement : Objectif lié à l’indicateur :

Taux des recettes fiscales locales / recettes totales locales Amélioration annuelle

Extrants :

1.4.1 : Une politique de fiscalité locale est définie et mise en œuvre

1.4.2 : Les capacités de mobilisation des recettes des collectivités locales sont renforcées

1.4.3 : La taxe foncière est instituée

1.4.4 : Un système d’information foncière et cadastrale sécurisé est mis en place Extrant 1.4.1 : Une politique de fiscalité locale est définie et mise en œuvre Priorité : 1

Présentation : Pour favoriser la mobilisation des ressources locales propres, il convient tout d'abord de mettre en place un système de fiscalité locale pertinent et cohérent avec la fiscalité de l’État et, en co-rollaire, un mode d'administration adapté à ce système. La réussite de la décentralisation repose sur une bonne maîtrise des ressources locales en particulier les ressources financières, la recherche de l'efficacité et de l'efficience de la fiscalité locale s'inscrit dans ce cadre.


Adoption du document de politique fiscale locale 2011


Activités à réaliser :

Responsable

2011 2012 2013

1.4.1.1 Elaborer une politique de fiscalité locale définissant clairement les rôles et les responsabilités des acteurs

DGI 0

1.4.1.2 Elaborer et mettre en œuvre une stratégie de déve-loppement de la fiscalité locale

DGI 45 40 45

Extrant 1.4.2 : Les capacités de mobilisation des recettes des collectivités locales sont Priorité : 1

27

renforcées

Présentation : Présentement, la plupart des collectivités territoriales ne dispose pas de structure de re-couvrement. Face à cette situation, il importe d’instituer progressivement des structures de recouvre-ment même légères dans ces collectivités et de former des agents dédiés à ces structures.


Nombre de bureaux spécialisés opérationnels Un bureau par commune urbaine d’ici 2013



2011 2012 2013

1.4.2.1 Former les agents des structures techniques (DGI, DNDC, DNCT) et des CT en matière de recensement et de recouvrement des recettes fiscales locales

DGI 70 45 45

1.4.2.2 Doter le centre des impôts du District en personnel suffisant

DGI 0 0 0

1.4.2.3 Doter le centre des impôts du District de la DGI, du Trésor, de la DNDC, des communes en équipement et matériel adéquats

DGI 20 10 10

1.4.2.4 Former les agents du centre des impôts du District, ceux du Trésor et ceux de la DNDC

DGI 25 25

1.4.2.5 Ouvrir des bureaux spécialisés des domaines dans les communes urbaines

DNDC 90 50 50

Extrant 1.4.3 : La taxe foncière est instituée Priorité : 1

Présentation : L'objectif recherché à travers l'institution de la taxe foncière est de contribuer à l'élargis-sement et la maîtrise de l'assiette fiscale locale. Une vaste campagne d'information et de sensibilisation des populations doit accompagner la mise en œuvre des textes.


Adoption des textes sur la taxe foncière 2011



2011 2012 2013

1.4.3.1 Préparer les projets de textes DGI 0

1.4.3.2 Faire adopter les projets de textes DGI 0

1.4.3.3 Former les agents de la DGI, de la DNDC et les élus sur la taxe foncière

DGI, DNDC 50 25

1.4.3.4 Faire la communication autour des textes adoptés DGI, DNDC, DNCT

25 25

Extrant 1.4.4 : Un système d’information foncière et cadastrale sécurisé est mis en

place Priorité : 1

Présentation : L’avènement d’un cadastre polyvalent est un passage obligé pour la cohérence de ces deux types de fiscalités. Présentement, la DNDC travaille à mettre en place une base de don-nées sur les informations cadastrales.


28

Taux de migration des données existant dans le DATA-CENTER 100 % en 2013



2011 2012 2013

1.4.4.1 Assurer la collecte des données foncières et cadastra-les en vue de leur migration dans la base du DATA CENTER

DNDC 100 100 100

1.4.4.2 Former les agents de la DNDC, de la DGI, de la DNCT au système d’information foncière et cadastrale

DNDC 15 15 15

1.4.4.3 Créer les sites distants et assurer leur fonctionnement correct

DNDC 25 15 5

1.4.4.4 Assurer la sécurité, l’entretien et le bon fonctionne-ment du DATA CENTER

DNDC 10 10 10

1.4.4.5 Mettre en place un système d’archivage (numérique et physique) performant et sécurisé

DNDC 100 25 25

29


Effet stratégique 2 : La qualité de préparation et d’exécution du budget corres-pond aux normes internationales et permet la généralisa-tion des appuis budgétaires17

Effet intermédiaire 2.1 : Le budget est exhaustif, cohérent, réaliste et crédible Indicateur de rendement : Objectif lié à l’indicateur :

Dépenses réelles totales/ Budget initial approuvé 94 % annuellement

Extrants :

2.1.1 : Le processus annuel de préparation du budget est mieux cadré et participatif

2.1.2 : Les opérations budgétaires des EP et des CT sont consolidées dans la documentation budgétaire Extrant 2.1.1 : Le processus annuel de préparation du budget est mieux cadré et parti-

cipatif Priorité : 2

Présentation : Le budget est établi dans une perspective annuelle, mais il importe qu’il s’inscrive dans des objectifs de politiques macroéconomiques qui assurent : (i) la discipline globale et sa durabilité ; (ii) la définition d’un cadre de ressources cohérent et réaliste, favorable à la création d’un environnement macroéconomique équilibré ; (iii) un système de répartition des ressources plus conforme aux priorités stratégiques sectorielles et intersectorielles. Ainsi, pour assurer un budget plus réaliste, centré sur les besoin de la population, il importe que les dirigeants politiques et la société civile soient associés de ma-nière active à la détermination des allocations globales et ce, dès les premières phases du processus de préparation du budget.


Le CBMT est discuté à l’Assemblée Nationale et diffusé sur le site web du MEF

A partir de 2011



2011 2012 2013

2.1.1.1 Renforcer la qualité du CBMT par une implication plus active des parties prenantes

DGB 30

2.1.1.2 Augmenter la performance du modèle de prévision du CBMT

DGB 60

2.1.1.3 Organiser les débats d'orientation budgétaire DGB 0 0 0

2.1.1.4

Inclure dans la documentation budgétaire des infor-mations sur 1) le stock de la dette, 2) les avoirs finan-ciers et 3) les résultats budgétaires des trois années précédentes

DGB 0 0 0

16 La principale référence à cette partie est constituée du rapport final du groupe thématique 2 (Touré, 2010). La liste détaillée des démembrements et des participants au groupe est présenté à l’annexe 4. 17 Le séquençage des activités et le budget triennal glissant sont juxtaposés, de manière à éviter les répétitions. Un coût égal ou supérieur à 0 indique qu’une activité est prévue à l’année indiquée. Une case vide indique qu’aucune activité n’est prévue à l’année indiquée.

30

Extrant 2.1.2 : Les opérations budgétaires des EP et des CT sont consolidées dans la documentation budgétaire

Priorité : 1

Présentation : La documentation budgétaire (le budget annuel et les documents annexés) et le document comptable soumis au Parlement pour examen et approbation doivent donner une image complète des opérations budgétaires des administrations publiques. Outre les informations détaillées sur le budget de l’Etat central, la documentation budgétaire et comptable, pour être considérée comme complète, doit inclure les informations de tous les EP, CT et projets financés par les ressources extérieures.


Disponibilité des annexes budgétaires sur les EP et les CT Disponibilité de toutes les annexes en 2013



2011 2012 2013

2.1.2.1 Réaliser une étude de faisabilité de la présentation d'un budget entièrement consolidé des administra-tions

DGB 25

2.1.2.2 Produire des annexes budgétaires présentant les données budgétaires et les opérations de trésorerie des collectivités locales et des EP

DGB 0 0

2.1.2.3 Produire le TOFE directement à partir de la balance des comptes du Trésor

DNTCP 15 15

2.1.2.4 Installer un bureau comptable du trésor à la direc-tion de la dette publique et y nommer un comptable public

DNTCP 10

2.1.2.5 Harmoniser le calendrier budgétaire des CT et des EP avec le cycle budgétaire de l'Etat

DGB 25

2.1.2.6 Élargir le champ du CBMT aux EP et aux CT DGB 30

2.1.2.7 Compléter l’inscription de tous les EP et des res-sources d’investissement sur l'état "K"

DGB 0 0 0

Effet intermédiaire 2.2 : Les allocations budgétaires reposent sur des politiques sec-

torielles bien définies et sur une gestion axée sur les résul-tats


Niveau d’atteinte des objectifs d’allocations budgétaires du CSCRP

100 % annuellement

Extrants :

2.2.1 : Le budget est élaboré et exécuté en mode budget-programmes

2.2.2 : Un dispositif de suivi-évaluation du budget- programmes intégrant les P/P est en place

2.2.3 : Les procédures de gestion des P/P d’investissement sont harmonisées et simplifiées

2.2.4 : Les P/P sectoriels programmés (BSI, PTI) correspondent à des politiques sectorielles bien définies

31

Extrant 2.2.1 : Le budget est élaboré et exécuté en mode budget-programmes Priorité : 2

Présentation : Depuis 1998, le Mali a entrepris l’élaboration des budgets-programmes. Cette pratique a coexisté avec la méthode classique d’allocation des crédits budgétaires. L’expérience n’a pas atteint les résultats escomptés à cause du cadre institutionnel qui est resté inchangé et de la faible appropriation des acteurs. L’opérationnalisation du budget-programmes sera au cœur de la modernisation de la gestion des finances publiques dans le cadre de la gestion axée sur les résultats pour les prochaines années.


Présentation du budget selon le mode budget-programmes 2013



2011 2012 2013

2.2.1.1 Relire le règlement financier DGB 0

2.2.1.2 Créer un comité interministériel de réforme de la budgétisation

DGB 0

2.2.1.3 Élaborer une stratégie d'introduction des budgets pro-grammes au niveau déconcentré

DGB 100

2.2.1.4 Revoir les procédures d'exécution du budget en vue de les adapter au budget-programmes

DGB 50

2.2.1.5 Encadrer un groupe de ministères-pilotes pour la mise en œuvre de la fongibilité

DGB 0

2.2.1.6 Définir les principes du nouveau cadre de responsabili-té du responsable de programme

DGB 30

2.2.1.7 Mettre en œuvre les budgets opérationnels DGB 300

2.2.1.8 Former les cadres sur le CDMT DGB 30 30 30

2.2.1.9 Former les cadres en budgétisation axée sur les résul-tats

DGB 30 30 30

Extrant 2.2.2 : Un dispositif de suivi-évaluation du budget-programmes intégrant les P/P

est en place Priorité : 1

Présentation : La réussite de la mise en œuvre du budget de programmes est fortement liée à la mise en place d’un mécanisme de suivi-évaluation efficace qui permettra de mieux apprécier la performance des programmes publics au vu de l’efficacité de la dépense. Ce mécanisme devra également prendre en charge la préoccupation relative au suivi du Programme d’investissements publics de l’État. Malgré la mise à disposition d’un Manuel de procédures par le PNUD dans le cadre des activités du Programme de Renforcement des Capacités nationales pour une Gestion Stratégique du Développement (PRECAGED), le suivi des investissements publics demeure largement insuffisant et doit faire l’objet d’une révision.


Disponibilité du rapport de suivi-évaluation 2012



2011 2012 2013

2.2.2.1 Créer une commission interministérielle de revue des programmes et faire la revue des programmes

DGB 60

2.2.2.2 Intégrer un module dans l’application PRED destinée à assurer une surveillance active du budget-programmes

DGB 0 0

32

2.2.2.3 Élaborer un guide de suivi et d’évaluation de la per-formance des programmes

DGB 60

2.2.2.4 Elaborer et adopter un nouveau dispositif de suivi-évaluation des P/P d’investissements publics au Mali

DNPD 13

2.2.2.5 Renforcer les capacités des cadres de la DNPD, des CPS, des DAF et des ministères sur le nouveau disposi-tif de suivi-évaluation (2 ateliers).

DNPD 5,2 5,2

2.2.2.6 Faire l’acquisition de logiciels pour les travaux de prospective : MIC-MAC, MACTOR et SMIC-PROB-EXPERT

DNPD 12

2.2.2.7 Former 30 cadres nationaux et 40 cadres régionaux et locaux à l’analyse prospective et la planification stra-tégique

DNPD 34,2 60

2.2.2.8 Organiser des missions périodiques de suivi physique et financier des P/P (2 missions/an)

DNPD 19,3 19,3 19,3

2.2.2.9 Former les cadres de la DNPD et des CPS à la maîtrise des outils de modélisation et de prévision macroéco-nomiques

DNPD 20 20

Extrant 2.2.3 : Les procédures de gestion des P/P d’investissement sont harmonisées et

simplifiées Priorité : 1

Présentation : L’évolution vers l’harmonisation des procédures de gestion des P/P d’investissement des PTF avec celles de l’Etat permet de rendre accessibles les ressources extérieures et d’améliorer considé-rablement leur taux de décaissement annuel. En effet, les PTF sont fortement impliqués dans la gestion des fonds alloués aux P/P pour un souci de transparence et d’utilisation effective de ces ressources. Mais, les procédures retenues pour cela comportent des faiblesses auxquelles il faut accorder une importance toute particulière. Une solution consiste à faciliter le dialogue entre les autorités maliennes et les PTF pour évoluer progressivement vers l’harmonisation des procédures de gestion financière et comptable des P/P d’investissement.


Taux de décaissement des ressources extérieures du BSI 80% en 2013



2011 2012 2013

2.2.3.1 Créer et animer un cadre de concertations entre la DNPD, les PTF, les CPS sectorielles, les DAF, la DGB, la DGDP, la DNTCP, la DNCF, la DGMP et la DCI (trois rencontres)

DNPD, DGB 8,6 5,8 5,8

2.2.3.2 Elaborer une stratégie d’utilisation progressive des procédures nationales de gestion des P/P d’investissement

DNPD, DGB 6,2

2.2.3.3 Former les cadres des unités de gestion des P/P sur les procédures de gestion des PTF

DNPD, DGB 50 50 50

33

Extrant 2.2.4 : Les P/P sectoriels programmés (BSI, PTI) correspondent à des politiques

sectorielles bien définies Priorité : 1

Présentation : L’objectif visé ici est de renforcer d’avantage les liens entre les politiques sectorielles et nationales avec le CSCRP. Le respect de ce lien est la condition principale pour l’allocation des ressources aux P/P sectoriels. Des mesures importantes du plan d’action des P/P (5ème revue des P/P) qui permettent de mieux cadrer les P/P sectoriels n’ont pas été mises en œuvre. Il s’agit de 1) l’évaluation du cadre ins-titutionnel de mise en œuvre des P/P, 2) la prise en compte des besoins exprimés par les régions dans les P/P au moment des arbitrages au niveau central et 3) l’évaluation des besoins et des capacités contributi-ves des populations.


% de l’allocation sectorielle du BSI par axe du CSCRP Cibles par axe du CSCRP en 2013



2011 2012 2013

2.2.4.1 Organiser trois rencontres de concertation entre la DNPD, la DGB, la Cellule CSLP, les CPS et les DAF au-tour des nouveaux projets et programmes

DNPD 3,7 3,7 3,7

2.2.4.2 Réaliser une étude sur la prise en compte du genre et de la création d’emploi comme critères d’investissement pour le PTI/BSI

DNPD 30

2.2.4.3 Adopter une procédure de sélection rigoureuse pour la priorisation des nouveaux P/P à programmer en arbi-trage (3 rencontres).

DNPD 2,4 2,4 2,4

Effet intermédiaire 2.3 : Le système d’exécution de la dépense est performant et

correspond aux disponibilités financières Indicateur de rendement : Objectif lié à l’indicateur :

Instances de paiement de plus de trois mois Réduction du stock des instances d’au moins 30 % annuellement

Extrants :

2.3.1 : Un mécanisme de régulation budgétaire opérationnel existe

2.3.2 : Les instruments de suivi budgétaire et financier des EP sont appliqués

2.3.3 : La viabilité et la soutenabilité de la dette publique sont assurées Extrant 2.3.1 : Un mécanisme de régulation budgétaire opérationnel existe Priorité : 2

Présentation : Dans un contexte où la mobilisation des ressources internes et externes est difficile, la régulation budgétaire devient une nécessité incontournable. Outre le plan de trésorerie, les outils de ré-gulation budgétaire comprennent l’utilisation d’une période comptable complémentaire, le report de cré-dits et l’engagement pluriannuel de crédits d’investissements.


Durée moyenne du float Float équivalent à 1 mois de paiement d’ici 2013

34



2011 2012 2013

2.3.1.1 Mettre en place une période complémentaire uni-quement comptable

DNCTP 15

2.3.1.2 Mettre en œuvre les mécanismes d'autorisations de programme/crédits de paiement, de reports de crédits

DGB 0

2.3.1.3 Définir et mettre en œuvre une gestion des dépen-ses d'investissements appuyée sur un engagement pluriannuel et pratique de reports de crédits

DGB 0

Extrant 2.3.2 : Les instruments de suivi budgétaire et financier des EP sont appliqués Priorité : 1

Présentation : Il manque une stratégie cohérente pour la création des EP. Ceci engendre une progression constante du nombre des EP. Certains EP ont une nature juridique et des attributions qui manquent de clarté et exercent conjointement des missions de service public à caractère administratif et des missions de service public à caractère industriel et commercial. Le suivi du ministère chargé des finances a pro-gressé, mais une part significative des EP ne fournissent pas de données. Les rapports de synthèse de la DNTCP sont incomplets et ne comportent pas d’analyse des risques. Le plan comptable harmonisé n’est pas utilisé par les EP. Les contrats plan et contrats de performance ne sont pas suffisamment connus et utilisés. Dans ce contexte, une série de mesures doivent être prises dans le but d’améliorer l’encadrement et la redevabilité des EP au vu des ressources qui leur sont allouées.


% des EP régis par un contrat plan 50% en 2013



2011 2012 2013

2.3.2.1 Poursuivre l'extension des contrats-plans aux EP et dont les résultats peuvent être évalués sur la base d'indicateurs mesurables

DGB 0 0 0

2.3.2.2 Mettre en œuvre le plan comptable des EP DNTCP 20 15 10

2.3.2.3 Suivre l'exécution et les risques financiers du budget des EP

DGB 0 0 0

2.3.2.4 Organiser la représentation et la participation du ministère chargé des finances aux conseils d'adminis-tration et comités de suivi et développer une appro-che comparative des performances

DGB 0 0 0

2.3.2.5 Définir les critères d'allocation des subventions aux EPN basés sur une analyse des performances

DGB 25

Extrant 2.3.3 : La viabilité et la soutenabilité de la dette publique sont assurées Priorité : 1

Présentation : Le règlement sur l’endettement public et la gestion de la dette publique de l’UEMOA vise entre autres à mettre en place dans chaque Etat membre une politique d’endettement fixant les orienta-tions globales en matière d’emprunts publics et de gestion de la dette afin d’assurer la viabilité de celle-ci. L’objectif de la politique d’endettement étant de pourvoir aux besoins de financement de l’Etat au moindre coût possible à long terme, la stratégie d’endettement vise la mise en cohérence et la coordina-tion entre les politiques macroéconomiques et la politique d’endettement tout en veillant au maintien de la dette publique.


35

Encours de la dette par rapport au PIB ≤ 70% en 2013



2011 2012 2013

2.3.3.1 Mettre en place une procédure de gestion de la dette répondant aux normes internationales

DGDP 30

2.3.3.2 Mettre à jour le document de stratégie d’endettement DGDP 0

2.3.3.3 Mettre en œuvre le document de stratégie d’endettement et en assurer le suivi

DGDP 20 20 20

2.3.3.4 Rendre publique l’information sur la stratégie d’endettement

DGDP 10 10 10

2.3.3.5 Former les membres du Comité National de la Dette publique à l’analyse de la viabilité et de la soutenabi-lité de la dette

DGDP 20 20 20

Effet intermédiaire 2.4 : La prévision et la gestion des dépenses et de la trésorerie

sont supportées par un système d’information intégré, per-formant et sécurisé


Disponibilité en temps réel de l’état de l’exécution budgétaire Disponible ≤ 1 mois après la fin de la période (2011 – budget de l’État ; 2013 – incluant les EP)

Extrants :

2.4.1 : Le système informatique de gestion des dépenses est intégré, interconnecté entre tous les niveaux et adapté à la gestion axée sur les résultats

2.4.2 : La sécurisation des systèmes informatiques est assurée

2.4.3 : Le MEF dispose d’un Schéma Directeur Informatique Extrant 2.4.1 : Le système informatique de Gestion des dépenses est intégré, inter-

connecté entre tous les niveaux et adapté à la gestion axée sur les résultats.

Priorité : 1

Présentation : Les informations sur l’exécution de la loi des finances doivent reposer sur un bon système d’information qui permet de retracer l’exécution des recettes et leur utilisation. Le système actuel per-met d’établir une correspondance entre la nomenclature budgétaire et le plan comptable du Trésor. Il existe une grille de passage entre les deux nomenclatures et l’opération s’effectue correctement. Le sys-tème reste rudimentaire, il devra être perfectionné avec la mise en place de l’informatisation de la chaîne des dépenses. Un système d’information intégré est en développement au niveau de la DNTCP avec WACOM Informatique. Cette application informatique doit permettre un système de reporting en phase avec les applications déployées au niveau des autres structures impliquées dans la confection de la loi de règlement. L’application informatique doit être développée en intégrant les opérations des paieries régio-nales, des perceptions et des postes diplomatiques. Le système informatique du Trésor devra coexister avec celui qui sera mis en place par l’ordonnateur principal délégué (DRB) et la DNCF.


Taux de ressaisie des informations budgétaires et comptables ≤ 5 % d’ici 2013

36



Responsable

2011 2012 2013

2.4.1.1 Procéder à la migration de l’actuel système de gestion des dépenses «PRED4».

CAISFF 40

2.4.1.2 Former des informaticiens au système d’exploitation AIX / IBM utilisé sur les serveurs d’exploitation

CARFIP, CAISFF

9 9 9

2.4.1.3 Centraliser les données et assurer l’échange d’informations entre les systèmes

CAISFF 25 25

2.4.1.4 Mettre en place un serveur de développement et un serveur de test sous système d’exploitation AIX / IBM pour les différents projets

DGB, CAISFF

40

2.4.1.5 Recruter des ingénieurs de gestion, de systèmes, de réseaux ainsi que des analystes programmeurs et des techniciens supérieurs de gestion et d’industrie.

DAF, CAISFF

0 0 0

2.4.1.6 Généraliser et interconnecter le plan de trésore-rie aux comptables supérieurs du réseau du Trésor Public

DNTCP 30 20 20

2.4.1.7 Finaliser et déployer le système intégré dans les postes comptables

DNTCP 40 40 40

2.4.1.8 Renforcer le parc informatique de la DNTCP DNTCP 50 50 50

2.4.1.9 Assurer la mise à jour des licences Microsoft rela-tive à l’application intégrée du trésor

DNTCP 25 20 35

2.4.1.10 Renforcer le personnel de la cellule informatique du trésor en techniciens et ingénieurs informati-ques

DNTCP 10 10 10

2.4.1.11 Former les utilisateurs et les informaticiens à l’application intégrée

DNTCP 30 20 30

2.4.1.12 Etudier la possibilité d’utiliser à terme les vire-ments magnétiques ou les interfaces avec les sys-tèmes informatiques des banques

DNTCP 30

2.4.1.13 Assurer l’interfaçage du PRED avec le logiciel de gestion de la dette

CAISFF 0

2.4.1.14 Poursuivre la réalisation et le déploiement de l’entrepôt des données

CAISFF 0 0

Extrant 2.4.2 : La sécurisation des systèmes informatiques est assurée Priorité : 1

Présentation : Les insuffisances constatées dans la sécurisation de l’infrastructure réseau utilisée dans le cadre de l’interconnexion de la chaîne de la dépense et l’absence de plan de sécurité nécessitent la pour-suite de ces actions dans le PAGAM/GFP I. Voir rapport PAGAM/GFP I, Axe 1- Extrant 6.

Indicateur de rendement : Objectif lié à l’indicateur : Nombre d’intrusions dans le système 0 d’ici 2013



2011 2012 2013

37

2.4.2.1 Assurer la sécurisation des systèmes, des données et des réseaux pour atteindre un niveau de sécurité con-forme aux architectures 3/3

CAISFF 50 50 50

2.4.2.2 Asseoir un plan de sauvegarde des données informati-ques et de sécurisation des locaux techniques du MEF

CAISFF 0

2.4.2.3 Réaliser l’audit de la sécurité du système d’information

CAISFF 25

2.4.2.4 Mettre en œuvre les recommandations de l’audit de la sécurité du système d’information

CAISFF 100 50

Extrant 2.4.3 : Le MEF dispose d’un Schéma Directeur Informatique Priorité : 1

Présentation : II est nécessaire d’avoir, au niveau du MEF, une vision traduite dans un document stratégi-que de pilotage et de coordination des programmes d’informatisation à court, moyen et long terme.


Schéma Directeur Informatique adopté 2011



2011 2012 2013

2.4.3.1 Réaliser l’étude sur le Schéma Directeur Informatique CAISFF 0

2.4.3.2 Mettre en œuvre le Schéma Directeur Informatique du MEF

CAISFF 200 150 100

Effet intermédiaire 2.5 : La gestion de la trésorerie permet un financement rapide

et au moindre coût des dépenses publiques Indicateur de performance : Objectif lié à l’indicateur :

Taux de couverture de l’émission des bons du trésor ≥ 100% annuellement

Extrants :

2.5.1 : L’ensemble des flux financiers de l’Etat, des CT et des EP est centralisé sur un compte unique

2.5.2 : Le plan de trésorerie est révisé et amélioré

2.5.3 : Le service de la dette publique est payé à bonne date Extrant 2.5.1 : L’ensemble des flux financiers de l’Etat, des CT et des EP est centralisé

sur un compte unique Priorité : 1

Présentation : L’unicité de caisse, qui est l’un des principes de gestion des finances publiques est devenu l’exception au Mali. Il a été remplacé par la multiplicité de caisse et la gestion des fonds publics hors réseau du Trésor. Chaque gestionnaire détient un ou plusieurs comptes dans les banques commerciales qui ont souvent des soldes dormants servant à souscrire aux bons du Trésor. Ces fonds publics sont alors prê-tés au Trésor avec des taux d’intérêt de plus en plus élevés. Un compte unique ouvert à la BCEAO permet-tra de ramener tous les comptes publics au niveau des banques commerciales dans des sous comptes ou dans des comptes sous la supervision du Trésor public.

Indicateur de performance : Objectif lié à l’indicateur :

% de comptes d’EP centralisés 50% en 2013

38



2011 2012 2013

2.5.1.1 Recenser l'ensemble des comptes bancaires des admi-nistrations publiques et élaborer une stratégie de fer-meture des comptes

DNTCP

20 20

2.5.1.2 Rétablir le compte unique du Trésor DNTCP 10 10 Extrant 2.5.2 : Le plan de trésorerie est révisé et amélioré Priorité : 2

Présentation : Le plan de trésorerie est un tableau de bord de la gestion de la trésorerie qui tire ses don-nées de l’exécution du budget. L’inexistence d’une chaîne intégrée de dépenses, fait aujourd’hui que le plan de trésorerie n’est pas généré par un système informatique. L’interfaçage de l’application intégrée du Trésor avec les autres tout au long de la chaîne de la dépense permettra d’avoir un plan de trésorerie fiable et de qualité.


Instances de paiement de plus de 3 mois Réduction du stock des instances d’au moins 30 % annuellement



2011 2012 2013

2.5.2.1 Créer une base de données pour le suivi de la gestion de trésorerie

DNTCP 30

2.5.2.2 Créer une réserve de trésorerie pour dépenses impré-vues

DNTCP 0

2.5.2.3 Instaurer un système de mise à jour du plan de tréso-rerie

DNTCP 10 10 10

2.5.2.4 Préparer et utiliser des plans d’engagement (plafonds) conformes au plan de trésorerie

DNTCP/ DNCF 0

2.5.2.5 Renforcer la capacité du personnel par une formation sur la gestion prévisionnelle de la trésorerie

DNTCP 25 25 25

Extrant 2.5.3 : Le service de la dette publique est payé à bonne date Priorité : 1

Présentation : Le but visé est d’assurer le respect des engagements financiers de l’Etat vis-à-vis de ses partenaires en évitant, notamment, l’accumulation d’arriéré de paiements.


Taux d’arriérés de paiement de la dette extérieure (arriérés/paiements dus)

0 % annuellement



2011 2012 2013

2.5.3.1 Assurer la communication de la prévision du service de la dette mensualisée à la DNTCP

DNCTP, DGDP

0 0 0

2.5.3.2 Instaurer l’envoi des ordres de transfert DNTCP 20 jours avant la date d'échéance des paiements

DGDP 0 0 0

2.5.3.3 Réconcilier la base de données avec les créanciers DGDP 30 30 30

39

Effet intermédiaire 2.6 : Le cadre comptable respecte les normes internationales Indicateur de rendement : Objectif lié à l’indicateur :

Conformité du cadre comptable avec les nouvelles directives de l’UEMOA

2012

Extrant :

2.6.1 : La transposition des Directives de l’UEMOA relatives à la comptabilité publique est effective

2.6.2 : Un système et une organisation comptables applicables à la comptabilité-matières et conformes aux directives de l’UEMOA sont mis en œuvre

Extrant 2.6.1 : La transposition des Directives de l’UEMOA relatives à la comptabilité publique est effective

Priorité : 1

Présentation : Le conseil des Ministres a adopté, entre 1997 et 2000, six Directives relatives au cadre harmonisé des finances publiques dans l’espace UEMOA. Ces Directives portent sur la Loi de finances, le Règlement Général sur la Comptabilité Publique, la Nomenclature Budgétaire de l’Etat, le Plan Comptable de l’Etat, le Tableau des Opérations Financières de l’Etat et le Code de Transparence. L’adoption de ces Directives s’inscrit dans le processus de définition d’un cadre budgétaire moderne permettant une gestion transparente et prévisible des finances publiques, ainsi qu’une comparabilité des données en vue de la surveillance multilatérale des politiques budgétaires nationales.


Conformité du cadre comptable avec les nouvelles directives de l’UEMOA

2012



2011 2012 2013

2.6.1.1 Transcrire dans l'ordre juridique interne les Directives de l'UEMOA révisées

DNTCP 25 25 25

2.6.1.2 Former les acteurs du système au nouveau cadre juri-dique, comptable et statistique de l’UEMOA

DNTCP 35 30 25

Extrant 2.6.2 : Un système et une organisation comptables applicables à la comptabili-té-matières et conformes aux directives de l’UEMOA sont mis en œuvre.

Priorité : 1

Présentation : L’organisation et le système comptable applicables à la comptabilité-matières sont définis par la réglementation nationale et doivent être conformes aux directives de l’UEMOA. Ils permettent un suivi des immobilisations incorporelles, des immobilisations corporelles des stocks et des valeurs inactives. Le dispositif réglementaire, actuel qui définit les modalités, les méthodes, les techniques et outils, souf-frent d’insuffisances qu’il faut corriger à travers l’utilisation d’un référentiel harmonisé à l’usage des acteurs de la comptabilité-matières.


Disponibilité de l’information comptable sur les biens immobi-liers et mobiliers de l’État

70 % des biens sont comptabilisés d’ici 2013



2011 2012 2013

40

2.6.2.1 Relire le cadre réglementaire de la comptabilité-matières pour le simplifier

DGABE 0

2.6.2.2 Mettre à jour le manuel de procédures de la compta-bilité-matières

DGABE 25

2.6.2.3 Développer et mettre en place un système de gestion informatisée de la comptabilité-matières

DGABE 150

2.6.2.4 Former les comptables-matières à l’utilisation du nou-veau système informatique de gestion de la comptabi-lité-matières

DGABE 30 30 30

2.6.2.5 Constituer et tenir un fichier centralisateur des biens mobiliers et immobiliers de l’Etat dans la perspective d’une comptabilité patrimoniale

DGABE 30 30 30

2.6.2.6 Inclure dans la comptabilité-matières des informations contenant a) les stocks de marchandises, b) les maté-riaux et objets mobiliers, c) les titres détenus par les organismes publics et d) les formules, titres, tickets, timbres et vignettes destinés à l’émission et à la vente

DGABE 0 0 0

Effet intermédiaire 2.7 : Les marchés publics sont efficaces et respectent les exi-

gences de l’UEMOA Indicateur de rendement : Objectif lié à l’indicateur :

% de marchés passés par appels d’offre ouverts 80% d’ici 2013

Extrants :

2.7.1 : Les nouvelles procédures sont diffusées et bien maîtrisées par les acteurs

2.7.2 : Les directions régionales des Marchés Publics et des Délégations de Service Public sont opération-nelles

2.7.3 : Un système d’information intégré sur les marchés publics est mis en place

2.7.4 : Les plans de passation des marchés publics sont effectifs et conformes dans tous les Ministères, les établissements publics et les collectivités

2.7.5 : Un manuel d’instruction pour les procédures d’appréciation des études techniques et de l’enveloppe financière prévisionnelle des marchés publics est disponible

Extrant 2.7.1 : Les nouvelles procédures sont diffusées et bien maîtrisées par les ac-

teurs Priorité : 2

Présentation : Le Gouvernement a adopté en 2005 la première phase du PAGAM/GFP dont l’un des princi-paux objectifs était d’améliorer le cadre institutionnel, législatif et règlementaire des marchés publics et des délégations de service public. Les actions réalisées dans ce cadre ont abouti entre 2008 et 2009 à l’adoption des nouvelles procédures de passation, d’exécution et de règlement des marchés publics et des délégations de service et leurs textes d’application qu’il convient de diffuser pour espérer atteindre les résultats escomptés. il s’agit maintenant de poursuivre les efforts pour assurer la diffusion et la mise en application effective des nouvelles dispositions.


% des marchés passés par entente directe ≤ 9% d’ici 2013

Activités à réaliser : Responsable Budget triennal (en Millions FCFA)

41

2011 2012 2013

2.7.1.1 Elaborer les modules de formation pour les services techniques des autorités contractantes

DGMP-DSP

10

2.7.1.2 Assurer la formation des formateurs DGMP-DSP 30

2.7.1.3 Élaborer et diffuser un guide de l’acheteur public, un mémento à l’usage du candidat aux marchés publics adaptés au nouveau cadre réglementaire et institu-tionnel

DGMP-DSP

50

2.7.1.4 Imprimer et diffuser les nouvelles procédures de pas-sation, d’exécution et de règlement des marchés pu-blics et des délégations de service public et leurs tex-tes d’application

DGMP-DSP

60

2.7.1.5 Mettre en place un mode d’archivage standardisé et d’une capacité chargée de former les personnels d’archivages

DGMP-DSP 26,6 26,6 26,6

2.7.1.6 Réaliser l’évaluation du système de passation des marchés publics sur la base des indicateurs de l’OCDE

DGMP-DSP 5

Extrant 2.7.2 : Les directions régionales des Marchés Publics et des Délégations de Ser-

vice Public sont opérationnelles Priorité : 1

Présentation : Les structures déconcentrées sont désormais chargées du contrôle des procédures de pas-sation et d’exécution des marchés publics ainsi que de la formation des acteurs au niveau régional et lo-cal. La création des directions régionales est consacrée par la loi n° 08-022 du 23 juillet 2008 portant création de la direction générale des Marchés Publics et des Délégations de Service Public. Cette loi fut adoptée pendant la mise en œuvre de la 1ère phase du PAGAM/GFP.


Délais moyen de traitement des dossiers de passation des mar-chés

90 jours d’ici 2013



2011 2012 2013

2.7.2.1 Recruter et former le personnel complémentaire DGMP-DSP 5 5 5

2.7.2.2 Former les agents des CT DGMP-DSP 170 170 170

2.7.2.3 Équiper les DRMP en équipement informatique et ré-seau

DGMP-DSP 125 125

Extrant 2.7.3 : Un système d’information intégré sur les marchés publics est mis en

place Priorité : 1

Présentation : Plusieurs innovations ont été apportées au système de passation des marchés publics de-puis la mise en œuvre de la première phase du PAGAM/GFP. On retrouve entre autres la publication des plans annuels de passation des marchés, la publication des résultats des appels d’offres et la communica-tion aux candidats des motifs de leur élimination. Le renforcement de la transparence dans la passation des marchés, par le biais d’une plus grande interconnexion entre les structures, permettra une gestion efficiente et équitable des ressources publiques qui constitue l’un des piliers fondamentaux de la bonne gouvernance.


% des structures interconnectées (DRMP et DAF) 100 % d’ici 2013

42



2011 2012 2013

2.7.3.1 Interconnecter les structures (DRMP – DAF) à la base de données des marchés publics

DGMP-DSP 125 125

2.7.3.2 Adapter et déployer la nouvelle application DGMP aux directions régionales et aux DAF pilotes

DGMP-DSP, CAISFF

0 0 0

Extrant 2.7.4 : Les plans de passation des marchés publics sont effectifs et conformes

dans tous les Ministères, les établissements publics et les collectivités Priorité : 1

Présentation : La problématique de la maîtrise des délais de passation des marchés publics constitue l’un des problèmes majeurs des opérations d’acquisition de biens et services nécessaires à la bonne marche de l’administration et de l’Etat. La plupart du temps, les délais excessifs découlent d’une absence de planifi-cation des marchés et d’une mauvaise organisation du travail de la part de ces services. Le plan de passa-tion des marchés demeure l’outil de travail qui, pour le respect de l’annualité budgétaire, permettra de comprimer les délais de passation et d’exécution des marchés pour les rendre compatibles avec la durée de l’exercice budgétaire.


Nombre de plans de passation élaborés et validés 70% d’ici 2013



2011 2012 2013

2.7.4.1 Former les responsables des achats de tous les minis-tères, EP et CT à la préparation des plans de passation des marchés publics

DGMP-DSP 5 5 5

2.7.4.2 Faire adopter les plans de passation des marchés DGMP-DSP 0 0 0

2.7.4.3 Mettre en conformité les plans de passation avec les allocations budgétaires

DGMP-DSP 0 0 0

Extrant 2.7.5 : Un manuel d’instruction pour les procédures d’appréciation des études

techniques et de l’enveloppe financière prévisionnelle des marchés pu-blics est disponible

Priorité : 2

Présentation : Il s’agit ici de réaliser une étude devant aboutir à la mise en place d’un manuel de procé-dures d’appréciation des études techniques et de l’enveloppe financière des marchés publics. Le décret n°08-481/P-RM du 11 aoûte 2008 fixant l’organisation et les modalités de fonctionnement de la Direction Générale des Marchés Publics et des Délégations de Service Public prévoit en son article 8 une Sous-direction Etude et Suivi qui a entre autres comme attributions, l’analyse des avant-projets de dossiers de marchés, l’appréciation des études techniques et l’évaluation de l’enveloppe financière prévisionnelle des marchés.


Nombre de cadres formés au manuel d’instruction 45 cadres d’ici 2013



2011 2012 2013

2.7.5.1 Préparer un manuel d’instruction pour l’appréciation des études techniques et de l’enveloppe financière prévisionnelle des marchés

DGMP-DSP 30

2.7.5.2 Assurer la formation des agents de la DGMP DGMP-DSP 5 5 5

43


Effet stratégique 3 : Le système de gouvernance financière responsabilise les acteurs et accroît la transparence et la visibilité de la ges-tion des finances publiques19

Effet intermédiaire 3.1 : L’information sur les finances publiques est compréhensible, fiable et aisément accessible en temps opportun, tant pour les services publics que pour les citoyens


Taux de satisfaction du public par rapport à l’accessibilité à l’information financière

Amélioration annuelle

Extrants :

3.1.1 : L’Assemblée nationale dispose d’une stratégie de communication destinée au citoyen

3.1.2 : L’accessibilité du public aux principales informations financières est améliorée

3.1.3 : La reddition de comptes relative à l’exécution du budget de l’Etat et à la Loi de règlement est assu-rée

3.1.4 : Les rapports de la Section des Comptes sont produits conformément aux normes internationales et publiés dans les délais

Extrant 3.1.1 : L’Assemblée nationale dispose d’une stratégie de communication desti-née au citoyen

Priorité : 2

Présentation : Une démocratie est plus saine lorsque les citoyens connaissent leurs institutions, compren-nent leur rôle et participent aux affaires publiques. Or, la population a une connaissance insuffisante du Parlement. L’Assemblée nationale veut donc améliorer la connaissance et la compréhension des citoyens à l’égard de la mission et du travail des parlementaires. L’Assemblée Nationale doit développer une véritable stratégie de communication pour atteindre le plus grand nombre de citoyens.


Nouvelles sources médiatiques utilisées par l’AN 3 nouvelles sources d’ici 2013



2011 2012 2013

3.1.1.1 Créer un ensemble de médias parlementaires CF/AN 30 30 30

3.1.1.2 Créer et animer un site Internet CF/AN 15 12 12

3.1.1.3 Publier sur le site internet de l’AN les rapports de vérification des entités de contrôle internes et exter-nes (incluant leurs recommandations)

CF/AN 0 0 0

18 La principale référence à cette partie est constituée des divers documents qui nous ont été fournis par le groupe thématique 3. 19 Le séquençage des activités et le budget triennal glissant sont juxtaposés, de manière à éviter les répétitions. Un coût égal ou supérieur à 0 indique qu’une activité est prévue à l’année indiquée. Une case vide indique qu’aucune activité n’est prévue à l’année indiquée.

44

3.1.1.4 Publier sur le site internet de l’AN les engagements nationaux et internationaux touchant l’inclusion de l’approche «genre» en finances publiques

CF/AN 0 0 0

3.1.1.5 Former les parlementaires aux techniques de commu-nication

CF/AN 10 10 10

Extrant 3.1.2 : L’accessibilité aux principales informations financières est améliorée Priorité : 1

Présentation : Dans un système démocratique parlementaire et de responsabilisation gouvernementale, les informations sur l’exécution de la Loi de finances doivent être disponibles en temps opportun et facilement accessibles par les citoyens. Le système actuel d’exécution des recettes et des dépenses est effectué sur plusieurs applications informatiques sans interfaçage entre elles. Ce qui pose d’énormes problèmes de con-solidation des informations financières et comptables. Cet extrant capitalise sur l’intégration des systèmes prévue sous l’effet intermédiaire 2.4 pour accroître l’accessibilité de l’information pour les citoyens.


Taux de satisfaction du public par rapport à l’accessibilité à l’information financière




2011 2012 2013

3.1.2.1 Produire et diffuser les documents et états statisti-ques (loi de règlement, TOFE, Balance du Trésor…) à la date prévue

DNTCP 0 0 0

3.1.2.2 Diffuser les états financiers sur le site Web du MEF DNTCP 0 0 0

3.1.2.3 Créer et rendre opérationnelle une salle de documen-tation sur les finances publiques

CARFIP 10 5 5

Extrant 3.1.3 : La reddition des comptes relative à l’exécution du budget de l’Etat et à la Loi de règlement est assurée

Priorité : 1

Présentation : Dans un contexte de promotion de la bonne gouvernance, la responsabilité renvoie à l’obligation faite à tout responsable de rendre compte à périodicité définie de l’exercice de ses attribu-tions en matière de gestion des finances publiques. La réalisation de cet extrant contribuera à répondre à l’obligation de rendre compte de la gestion des deniers publics prévue par la législation en vigueur. La pu-blication de la loi de règlement sur le site du MEF permettra au public d’accéder aisément aux informa-tions financières et comptables et à faire des observations sur l’usage des fonds publics.


Délai de production de la Loi de règlement PLR de l’année n-1 déposé à l’AN le premier lundi du mois d’octobre suivant (à partir de 2011)



2011 2012 2013

3.1.3.1 Former les ordonnateurs de crédits à la nomenclature budgétaire et à la confection des comptes administra-tifs

DNTCP 25 20 20

3.1.3.2 Relire le guide pour la mise en place d’un système de reddition des comptes de l’Etat

DNTCP 20

45

3.1.3.3 Inclure dans les comptes administratifs les informa-tions concernant les prévisions de recettes, les crédits définitifs, les engagements de dépenses, les dépenses visées et les dépenses ordonnancées

DNTCP 0 0 0

3.1.3.4 Former les comptables à la reddition des comptes DNTCP 45 45

3.1.3.5 Mettre en place un comité de pilotage pour l’élaboration de la loi de règlement

DNTCP 10

3.1.3.6 Présenter les dépenses dans la loi de règlement selon les classifications économique, administrative et fonc-tionnelle

DNTCP 0 0 0

Extrant 3.1.4 : Les rapports de la Section des Comptes sont produits conformément aux normes internationales et publiés dans les délais

Priorité : 1

Présentation : La transparence dans la gestion des finances publiques est fortement tributaire de la pro-duction des comptes publics selon les normes internationales et leur publication dans les délais requis ; ce souci de normalisation est le seul gage de la bonne gouvernance


Taux de rapports produits dans les délais ≤ 3 mois suivant le début de l’année (à partir de 2011)



2011 2012 2013

3.1.4.1 Mettre en place les outils et les procédures de publi-cation des rapports selon les normes internationales

SC/CS

0 0 0

3.1.4.2 Mettre en place un comité de rédaction du rapport annuel

SC/CS 0 0 0

3.1.4.3 Former les cadres de la SC aux nouvelles normes in-ternationales régissant la publication des rapports de la SC/CS

SC/CS 10 10 10

3.1.4.4 Assurer la publication des rapports sur le site web de la SC/CS

SC/CS 0 0 0

3.1.4.5 Transmettre à l’Assemblée nationale les recommanda-tions formulées par la SC/CS et l’état de leur mise en œuvre

SC/CS 0 0 0

Effet intermédiaire 3.2 : Les systèmes de contrôle interne assurent la prévention et la détection efficaces des irrégularités dans les recettes et les dépenses des services de l’État et des Collectivités Terri-toriales


Nombre de cas rapportés d’irrégularités dans l’exécution budgétaire


46

Extrants :

3.2.1 : Les structures de contrôle et d’inspection appliquent systématiquement les normes INTOSAI

3.2.2 : Un système de suivi des recommandations issues des rapports de contrôle est effectif

3.2.3 : Des systèmes de contrôle interne performants sont mis en place dans les administrations

3.2.4 : Un contrôle d’effectivité de la prestation est mis en place

3.2.5 : Le dispositif de contrôle interne est développé dans les postes comptables

3.2.6 : Les procédures précontentieuses et contentieuses sont plus efficaces

3.2.7 : Le programme de missions de l’Inspection des finances est élargi à l’ensemble des services finan-ciers publics, parapublics et des CT

Extrant 3.2.1 : Les structures de contrôle et d’inspection appliquent systématiquement les normes INTOSAI

Priorité : 1

Présentation : Les missions d’inspection et de contrôle sont exécutées conformément aux normes des procédures INTOSAI. A cet égard, on se doit de poursuivre l’effort de formation et de mettre en place un contrôle de qualité des rapports produits.


% de missions respectant les normes INTOSAI 100 % d’ici 2013



2011 2012 2013

3.2.1.1 Elaborer un programme annuel de formation et de perfectionnement défini conformément aux normes INTOSAI et mis en œuvre à l’intention des Contrô-leurs et Inspecteurs

CGSP 35 40 40

3.2.1.2 Programmer des missions et des formations conjoin-tes des contrôleurs et Inspecteurs avec les auditeurs privés dans le cadre de partenariat

CGSP 25 25 30

3.2.1.3 Mettre en place, pour chaque structure, une commis-sion de contrôle de qualité en matière d’audit in-terne

CGSP 0

Extrant 3.2.2 : Un système de suivi des recommandations issues des rapports de con-trôle est effectif

Priorité : 1

Présentation : Les missions de contrôle et d’inspection doivent prendre en compte les modalités de per-fectionnement des systèmes de contrôle interne des entités auditées sur la base des constats effectués. Des recommandations sont formulées à cet effet et portées à l’adresse desdites entités contrôlées pour en assurer la mise en œuvre. Un compte rendu de cette mise en œuvre est régulièrement élaboré et transmis à l’autorité de tutelle.


Taux de recommandations exécutées 70 % des recommandations de l’année n-2 exécutées



2011 2012 2013

3.2.2.1 Développer un logiciel de suivi et de mise en œuvre CGSP 25

47

des recommandations du contrôle administratif

3.2.2.2 Renforcer le dialogue avec les partenaires techniques sur l'état de la mise en œuvre annuelle des recom-mandations

CGSP 0 0 0

3.2.2.3 Évaluer la mise en œuvre des recommandations des missions de contrôle et d’inspection par les entités contrôlées

CGSP 0 0 0

Extrant 3.2.3 : Des systèmes de contrôle interne performants sont mis en place dans les administrations

Priorité : 1

Présentation : En amont du contrôle a posteriori, les services et organismes publics sont responsables de mettre en place des procédures et des systèmes de contrôle interne adéquats. Mais cette tâche n’est pas acquise. Les organes de contrôle interne sont bien positionnés pour aider les services et organismes pu-blics à évaluer et renforcer leurs procédures et systèmes de contrôle interne. Là encore, de nouvelles approches et outils d’intervention, dont l’analyse des risques, doivent être développés pour permettre aux contrôleurs et inspecteurs de jouer efficacement ce rôle.


% de structures disposant de mécanismes de contrôle satisfai-sants




2011 2012 2013

3.2.3.1 Programmer des missions d’évaluation des risques et des systèmes de contrôle interne dans les services et organismes publics

CGSP 27 27 27

3.2.3.2 Organiser des ateliers de sensibilisation sur le con-trôle interne à l’intention des responsables des ser-vices et des organismes publics

CGSP 10 10 10

3.2.3.3 Suivre l'élaboration et valider les manuels de procé-dures des services et organismes publics

CGSP 0 0 0

3.2.3.4 Renforcer les capacités opérationnelles du CGSP CGSP 50 25 25

Extrant 3.2.4 : Des contrôles de conformité sont mis en place Priorité : 1

Présentation : La vérification de l’effectivité de l’exécution budgétaire doit correspondre à la matérialité de la prestation qui y est reliée. Ce contrôle appelle le contrôle financier à participer aux différentes commissions de réception des prestations au niveau des services et organismes bénéficiaires.


Nombre de missions de contrôle de conformité réalisées Amélioration annuelle



2011 2012 2013

3.2.4.1 Réaliser une étude sur les contrôles de conformité dans la chaîne des dépenses

DNCF 25

3.2.4.2 Former les agents du contrôle financier aux procédu-res de réception

DNCF 90 90 90

3.2.4.3 Renforcer les capacités opérationnelles de la DNCF DNCF 50 25 25

48

Extrant 3.2.5 : Le dispositif de contrôle interne est développé dans les postes compta-bles

Priorité : 2

Présentation : Le dispositif du contrôle interne est un ensemble de processus organisés, formalisés et permanents visant à maîtriser le fonctionnement des activités de l’administration. Ce dispositif comprend une panoplie d’outils concourant à l’atteinte de l’objectif de qualité comptable, notamment les manuels de procédures, les organigrammes fonctionnels, les fiches de procédures, les fiches de contrôle, les fiches de diagnostics de poste. La disponibilité de ces outils dans les services du réseau du Trésor permettra de maîtriser les opérations et par conséquent de minimiser les risques d’erreurs imputables à l’insuffisance de documents explicatifs des procédures de gestion des deniers publics dans le réseau du Trésor. L’extrant a été programmé dans le PAGAM/GFPI mais il n’a pas été réalisé par manque de moyen finan-cier.


Nombre de postes comptables appliquant le dispositif de con-trôle interne

Tous les postes d’ici 2013



2011 2012 2013

3.2.5.1 Finaliser le guide des procédures de contrôle interne et le distribuer dans les postes comptables

DNTCP 25 20

3.2.5.2 Former les cadres, agents et contrôleurs internes aux procédures du contrôle interne

DNTCP 35 25 20

3.2.5.3 Mettre en place d’une cellule de contrôle interne dans les grands postes comptables

DNTCP 50 50

3.2.5.4 Mettre en place un mécanisme d’évaluation périodi-que de la fiabilité des dispositifs de contrôle comp-table

DNTCP 35 10 10

Extrant 3.2.6 : Les procédures précontentieuses et contentieuses sont plus efficaces Priorité : 2

Présentation : Les défis cumulés de l’Etat de droit, de la décentralisation et de l’intégration sous-régionale ont conduit à une floraison des affaires contentieuses impliquant l’Etat, les organismes person-nalisés et les Collectivités Territoriales. L'on comprend dès lors que les relations de la Direction Générale du Contentieux de l'Etat avec ses partenaires, y compris ceux disposant d'un service contentieux, doivent être articulées de manière à créer une synergie dans la collaboration en vue de faciliter l’assistance et la représentation de qualité de l'Etat et de ses démembrements afin d'assainir la gestion et le suivi des affai-res les concernant.


% de procès gagnés par l’Etat et ses démembrements dans les affaires de corruption et de délinquance financière.




2011 2012 2013

3.2.6.1 Mettre en place un cadre de collaboration entre la DGCE, les services de contrôle et de vérification

DGCE 15

3.2.6.2 Faire l’acquisition d’équipements logistiques pour les missions de défense et de représentation

DGCE

3.2.6.3 Former 15 agents dans la défense des intérêts de l’Etat dans les procédures contentieuses liées à la corruption et à la délinquance financière

DGCE

250

200

200

49

3.2.6.4 Acquérir des matériels informatiques pour mieux traquer les délinquants et les corrompus

DGCE

Extrant 3.2.7 : Le programme de missions de l’Inspection des finances est élargi à l’ensemble des services financiers publics, parapublics et des CT

Priorité : 1

Présentation : Les missions de l’Inspection des finances permettent la vérification de l’application cor-recte des textes régissant la gestion des finances publiques au niveau aussi bien des recettes que des dé-penses. Ces missions revêtent à la fois un caractère pédagogique et dissuasif pour les administrations con-trôlées. Une couverture élargie des missions de l’Inspection des finances et un meilleur suivi des recom-mandations permettront une lutte plus efficace contre la corruption et la délinquance financière. L’objectif est de couvrir tous les services et organismes annuellement.


Nombre de missions de contrôle effectuées Conforme à la programmation an-nuelle



2011 2012 2013

3.2.7.1 Doter l'Inspection des Finances en moyens logistiques adéquats

IF 103 73 73

3.2.7.2 Renforcer l’effectif des Inspecteurs IF 0 0 0

3.2.7.3 Former les inspecteurs aux techniques d’audit inter-national

IF 14 14 14

3.2.7.4 Créer un centre de documentation et d’archivage IF 15

3.2.7.5 Tenir un tableau de bord de suivi de la mise en œu-vre des recommandations des missions

IF 0 0 0

Effet intermédiaire 3.3 : Les contrôles externes renforcent la bonne gouvernance et assurent la fiabilité et la complémentarité des systèmes de reddition de compte


n.d. n.d.

Extrants :

3.3.1 : Le plan d’action de l’étude sur les modalités de certification des comptes publics est mis en œu-vre

3.3.2 : Les pratiques du BVG sont conformes aux normes internationales applicables

3.3.3 : Le suivi de la mise en œuvre des recommandations du rapport annuel du VG est amélioré

3.3.4 : Un cadre de concertation entre le BVG et les autres organes de contrôle (CGSP, SC/CS, DNCF, IF) est développé

50

Extrant 3.3.1 : Le Plan d’action de l’Étude sur les modalités de certification des comp-tes publics est mis en œuvre

Priorité : 1

Présentation : Force est de constater que la SC/CS, en raison principalement de manque de moyens hu-mains et matériels, ne parvient pas à assumer pleinement ses missions de juridiction financière. Ainsi, depuis l’indépendance, aucun compte public n’a été jugé. Il est alors paré incontournable de proposer un Plan d’action en vue de l’apurement des comptes et de la création de la Cour des comptes.


% des comptes jugés à l’intérieur des délais prescrits 100 % à partir de 2013



2011 2012 2013

3.3.1.1 Réaliser les activités prévues au Plan d’action (sous réserve de leur adoption par le Gouvernement)

SC/CS 227,8 719,9 561,2

Extrant 3.3.2 : Les pratiques du BVG sont conformes aux normes internationales appli-

cables Priorité : 1

Présentation : Depuis le démarrage de ses activités, en 2004, le BVG a appliqué les normes de vérifica-tion de l’INTOSAI. Les sessions de formation en vérification financière (comme en vérification de perfor-mance) que le BVG a organisées jusqu’ici à l’intention de son personnel de vérification étaient largement inspirées des normes internationales de vérification. Le BVG s’est donné un manuel de vérification de performance et est en train de consigner dans un manuel ses procédures de vérification financière. L’application de ces manuels assurera le respect des normes de l’INTOSAI.


Proportion de missions de vérification du BVG conformes aux normes internationales applicables

100% annuellement



2011 2012 2013

3.3.2.1 Apporter un appui au personnel de vérification aux fins de l’approfondissement des manuels de vérifica-tion financière et de performance

BVG 115

3.3.2.2 Mettre en place un Cadre de Gestion de la Qualité (CGQ) pour les missions de vérification financières et de performance

BVG 75

3.3.2.3 Créer un centre d’excellence en vérification BVG 15

Extrant 3.3.3 : Le suivi de la mise en œuvre des recommandations du rapport annuel du VG est amélioré

Priorité : 1

Présentation : Dans le cadre de ses missions de vérification, le BVG formule des recommandations visant à promouvoir les bonnes pratiques de gestion. Depuis quelque temps, il réalise des missions de suivi desdi-tes recommandations, dont le taux de mise en œuvre s’améliore au fil du temps (entre 75 et 80% actuel-lement).


% de mise en œuvre des recommandations du rapport annuel du VG

≥ 90% d’ici 2013

Activités à réaliser : Responsable Budget triennal (en Millions FCFA)

51

2011 2012 2013

3.3.3.1 Appuyer l’Assemblée nationale dans toute démarche entreprise par elle pour se prévaloir d’un soutien technique et financier pour l’exploitation et le suivi des recommandations du rapport annuel du VG

BVG 45 0 0

3.3.3.2 Mettre en place un mécanisme de suivi des recom-mandations du rapport annuel du VG

BVG 28

Extrant 3.3.4 : Un cadre de concertation entre le BVG et les autres organes de contrôle (CGSP, SC/CS, DNCF, IF) est développé

Priorité : 2

Présentation : Depuis le démarrage de ses activités, en 2004, le BVG a œuvré pour la recherche d’une synergie entre son action et celle des autres organes de contrôle. Dans ce cadre il a réalisé notamment des missions de vérification conjointement avec l’Inspection du Ministère de la Santé et celle du Ministère de l’Administration Territoriale et des Collectivités Locales. La Banque Mondiale finance le Projet d’Appui aux Institutions d’Audit et Structures de Contrôle des Finances Publiques du Mali. Présidé par la CARFIP, le Comité de Pilotage de ce Projet comprend le BVG, la SC/CS, la CF/AN, le CGSP, la DNCF, l’IF, l’ONECCAM, et l’ACIAM. Le BVG est l’Agence d’Exécution du Projet.


Nombre d’initiatives menées par le BVG en relation avec d’autres organes de contrôle

6 missions de vérification conjointes et 6 ateliers de formation conjoints d’ici 2013



2011 2012 2013

3.3.4.1 Déployer un cadre de concertation entre les organes de contrôle du Mali

BVG 15 15 15

3.3.4.2 Organiser des sessions de formation à l’intention des gestionnaires des entités vérifiées sur les attentes, rôles et responsabilités ainsi que sur le processus de vérification de performance

BVG 20 20 20

Effet intermédiaire 3.4 : Le contrôle parlementaire s’appuie sur une information et des capacités adéquates pour jouer son rôle en matière de saine gestion des finances publiques


Qualité des travaux de la CF/AN Amélioration

Extrants :

3.4.1 : Le contrôle parlementaire sur l’adoption et l’exécution du budget d’Etat est exercé efficacement

3.4.2 : Les rapports de vérification externe sont exploités par l'Assemblée Nationale

52

Extrant 3.4.1 : Le contrôle parlementaire sur l’adoption et l’exécution du budget d’Etat est exercé efficacement.

Priorité : 2

Présentation : Pour permettre à l’Assemblée Nationale de jouer pleinement et efficacement son rôle d’Institution privilégiée de contre pouvoir, et de contribuer, par voie de conséquence, à l’enracinement de la démocratie, elle doit se donner des moyens adéquats. Or les députés viennent de diverses régions du Mali avec des niveaux de formation et de compétence disparates. La nécessité se fait sentir de renfor-cer les capacités des parlementaires en matière de contrôle de l’action gouvernementale, spécifiquement en matière de gestion des finances publiques. L’UNACEM est créée et devrait permettre d’appuyer l’Assemblée Nationale, notamment la Commission des Finances, à l’occasion de l’examen des lois de Fi-nances et de Règlement budgétaires. Mais en attendant, l’Assemblée doit achever le recrutement des experts pour l’UNACEM.


Nombre de députés et de membres de l’UNACEM formés aux finances publiques

Tous d’ici 2013



2011 2012 2013

3.4.1.1 Former les députés, incluant les femmes parlementai-res, en analyse financière, économique, budgétaire, sur le code des marchés publics et en fiscalité

CF/AN 20 20 20

3.4.1.2 Développer la diplomatie parlementaire CF/AN 20 10 20

3.4.1.3 Établir les procédures parlementaires régissant l’examen annuel du budget par l’AN et les respecter

CF/AN 0

3.4.1.4 Établir les règles régissant les modifications apportées au budget en cours d’exercice et les respecter

CF/AN 0

3.4.1.5 Compléter le manuel de procédures relatives à l’examen législatif du budget

CF/AN 15

3.4.1.6 Former le personnel de l'UNACEM en évaluation de la gestion budgétaire

CF/AN 10 10 10

3.4.1.7 Créer un Centre de documentation spécialisé en ma-tière économique financière et budgétaire

CF/AN 10 5 5

3.4.1.8 Apporter un appui technique à la Commission des Fi-nances de l'AN en matière de contrôle sur le terrain

CF/AN 120 120 120

Extrant 3.4.2 : Les rapports de vérification externe sont exploités par l'Assemblée Na-tionale

Priorité : 1

Présentation : Pour exercer un contrôle parlementaire efficace, l’Assemblée nationale doit disposer d’une information indépendante et fiable. À cet effet, les rapports du BVG et de la SC/CS constituent des sources d’information privilégiées.


Nombre d’auditions organisées par la CF/AN Amélioration annuelle



2011 2012 2013

3.4.2.1 Organiser de façon systématique des auditions des entités de Contrôle externe

CF/AN 10 10 10

53

3.4.2.2 S'assurer du suivi de la mise en œuvre des recomman-dations auprès du Gouvernement

CF/AN 0 0 0

Effet intermédiaire 3.5 : Le système de gestion des finances publiques favorise la mobilisation et la participation des citoyens et des acteurs gouvernementaux


Nombre de débats publics sur les finances publics Amélioration annuelle

Extrants :

3.5.1 : Les OSC faîtières sont utilisées comme centre d’information au citoyen sur les finances publiques

3.5.2 : La stratégie de gestion du changement est élaborée et déployée

Extrant 3.5.1 : Les OSC faîtières sont utilisées comme centre d’information au citoyen sur les finances publiques

Priorité : 2

Présentation : La transparence financière et la démocratie se traduisent notamment par un accès plus facile du citoyen aux informations sur les finances publiques et par sa contribution à une information plus réaliste provenant de la société civile.


Nombre d’OSC faîtières impliquées dans la diffusion d’informations sur les finances publiques à la population

Toutes d’ici 2013



2011 2012 2013

3.5.1.1 Diffuser les rapports publics des entités de contrôle (BVG, SC/CS, CGSP, IF) sur les sites des OSC faîtières

CNSC 5 5 5

3.5.1.2 Réaliser des campagnes d’information et de sensibili-sation des citoyens sur le contenu des finances publi-ques

CNSC 10 10 10

3.5.1.3 Développer un mécanisme d’appui aux activités de collecte de données et d’analyse financière par les comités de veille des citoyens

CNSC 25 25 25

3.5.1.4 Organiser des espaces de concertation sur les enjeux financiers touchant les aspects reliés au genre

CNSC 20 20 20

Extrant 3.5.2 : Une stratégie de gestion du changement est élaborée et déployée Priorité : 2

Présentation : Le plan d’action PAGAM/GFP 1 avait prévu de faire une étude sur l’information, éducation et communication en vue d’atténuer la résistance aux changements. Cette étude n’a pas été réalisée. Donc pour renforcer la mobilisation et la participation des acteurs autour du PAGAM/GFP, les activités de gestion du changement apparaissent très importantes ayant pour finalité d’informer de sensibiliser, de mobiliser et de conduire les changements indispensables. Une culture de changement relative à la ges-tion des finances publiques doit émerger, tant pour partager en interne que pour éclairer les citoyens et

54

les élus sur tous les aspects de la gestion des deniers publics.


Date de début de mise en opération de la stratégie de gestion du changement

2012



2011 2012 2013

3.5.2.1 Elaborer la stratégie de gestion du changement en considérant les enjeux reliés au genre

CARFIP 25

3.5.2.2 Organiser des ateliers de formation sur la stratégie de gestion du changement, sur le leadership et sur la responsabilisation

CARFIP 8 10 6

3.5.2.3 Développer un plan de communication externe pour le PAGAM/GFP II

CARFIP 37 15 15

3.5.2.4 Créer un site web dédié au PAGAM/GFP II CARFIP 5

3.5.2.5 Organiser des campagnes de sensibilisation sur les enjeux de la réforme des finances publiques

CARFIP 25 25

Effet intermédiaire 3.6 : Le cadre institutionnel est favorable à la modernisation de la gestion des finances publiques


% des postes dotés selon les cadres organiques adoptés des structures participantes au PAGAM/GFP II


Extrants :

3.6.1 : La disponibilité des ressources humaines (RH) compétentes est assurée

3.6.2 : Un système moderne de gestion des carrières et d’incitation au rendement sont mis en place au MEF

3.6.3 : Les recommandations de l'audit institutionnel et organisationnel du MEF sont appliquées

3.6.4 : Un programme de perfectionnement à distance en gestion des finances publiques est mis en œuvre par le CFD Mali

Extrant 3.6.1 : La disponibilité des ressources humaines (RH) compétentes est assurée Priorité : 1

Présentation : Le PAGAM/GFP I a accordé une grande importance au renforcement des capacités des ressources au sein du MEF. Le Centre de formation a été créé et les programmes de formation annuels ont été réalisés avec un résultat mitigé depuis 2006. Le principal écueil réside dans la relative rareté de res-sources humaines de haut niveau et dans une faible mobilisation des échelons intermédiaires. Dans le cadre du PAGAM/GFP II, un système de gestion prévisionnel des effectifs et un plan pluriannuel de forma-tion continue des cadres de toutes les structures participantes seront élaborés sur la base des profils de compétences nécessaires à la réforme des finances publiques.


55

% des postes dotés selon les cadres organiques adoptés Amélioration annuelle



2011 2012 2013

3.6.1.1 Faire l’évaluation des compétences existantes et éta-blir les profils de compétences attendues pour la ges-tion des finances publiques

DRH 60

3.6.1.2 Elaborer et mettre en œuvre un plan pluriannuel glis-sant de formation continue des cadres relative à la modernisation des finances publiques

CARFIP 280 250 250

3.6.1.3 Élaborer et mettre en place un système prévisionnel de gestion des effectifs, qui assure un recensement des effectifs par genre

DRH 30 0 0

Extrant 3.6.2 : Un système moderne de gestion des carrières et d’incitation au rende-ment est mis en place

Priorité : 2

Présentation : La motivation du personnel est le gage de réussite de tout programme de réforme. Le sys-tème actuel d’intéressement doit être revisité. La révision des grilles d’intéressement existantes est d’autant plus nécessaire qu’elle permettra d’instituer un système de motivation plus performant pouvant constituer un levier positif de changement.


Taux de satisfaction des agents 55% d’ici 2013



2011 2012 2013

3.6.3.1 Elaborer et faire adopter les plans de carrière DRH 0 0 0

3.6.3.2 Revoir les systèmes d'intéressement DRH 30

Extrant 3.6.3 : Les recommandations de l'audit institutionnel et organisationnel du MEF sont appliquées

Priorité : 2

Présentation : Les services du MEF ont fait l’objet d’un audit institutionnel depuis 2006. Les travaux de cette dernière étape ont été validés au cours des divers ateliers tenus en janvier 2010. L’application des recommandations issues des ateliers de validation réalisés en janvier 2010 est d’une grande importance pour l’accomplissement des missions assignées aux différentes structures du MEF.


Nombre de cadres organiques adoptés Tous d’ici 2013



2011 2012 2013

3.6.4.1 Faire adopter les cadres organiques DRH 0 0 0

3.6.4.2 Décrire les tâches pour chaque poste de travail dans les structures

DRH 25 25 25

3.6.4.3 Assurer le suivi de la mise en œuvre au niveau des services techniques centraux et déconcentrés du MEF

CADD-MEF 15 15 15

56

Extrant 3.6.4 : Un programme de perfectionnement à distance en gestion des finances publiques est mis en œuvre par le CFD Mali

Priorité : 2

Présentation : Le Centre de Formation pour le Développement du Mali (CFD Mali) est sous la tutelle du Ministère de l’Économie et des Finances. C’est un projet du Gouvernement du Mali et de la Banque Mon-diale avec un appui du PNUD. Les outils et techniques de formation à distance du CFD Mali seront mis à contribution pour assurer le perfectionnement des agents dans le cadre du PAGAM/GFP II.


Nombre d’agents ayant participé à une activité de perfection-nement du CFD reliée à la GFP




2011 2012 2013

3.6.4.1 Développer et rendre accessibles des modules de per-fectionnement prioritaires dans le domaine de la GFP

CFD 40

3.6.4.2 Organiser des forums d’échanges en matière de GFP entre les cadres maliens et leurs homologues régio-naux et sous-régionaux

CFD 15 15

57


Effet stratégique 4 : La déconcentration et la décentralisation sont renforcées par un système de gestion des finances publiques adéquat21

Effet intermédiaire 4.1 : Le transfert des ressources est arrimé aux compétences

attribuées Indicateur de rendement : Objectif lié à l’indicateur :

Taux d’accroissement annuel des transferts aux CT (global et par secteur)

Les cibles seront attribuées en 2012 en fonction des plans de transfert qui se-ront adoptés la première année

Extrants :

4.1.1 : Les ressources à transférer aux CT sont identifiées et mises à leur disposition

4.1.2 : Le transfert des ressources est appuyé par une déconcentration adéquate des services financiers de l’Etat

Extrant 4.1.1 : Les ressources à transférer aux CT sont identifiées et mises à leur dispo-sition

Priorité : 1

Présentation : Pour une décentralisation effective des ressources financières aux CT, un travail prélimi-naire devra se faire suivant un processus logique qui permettra de déterminer les types et les montants des ressources à transférer, ainsi que les conditions dans lesquelles ces ressources devront être transfé-rées. Suite à ce processus, ces ressources devront effectivement être mises à la disposition des CT.


% du budget de l’État transféré aux CT Amélioration annuelle



2011 2012 2013

4.1.1.1 Répertorier l’ensemble des ressources (budget d’Etat et fonds sectoriels)

DGB, CADD-MEF

10

4.1.1.2 Identifier les ressources à transférer aux CT en con-certation avec les parties prenantes

DNCT 15

4.1.1.3 Établir les critères et clés de répartition et de mise à disposition des fonds sectoriels à l’ANICT

DGB, CADD-MEF

86

4.1.1.4 Évaluer les ressources financières liées aux secteurs DGB, CADD-MEF

15

4.1.1.5 Définir les critères d’allocation des ressources aux CT en privilégiant les activités des femmes

DGB, CADD-MEF

5

20 La principale référence à cette partie est constituée du rapport final du groupe thématique 4 (Maïga, 2010). La liste détaillée des démembrements et des participants au groupe est présentée à l’annexe 4. 21 Le séquençage des activités et le budget triennal glissant sont juxtaposés, de manière à éviter les répétitions. Un coût égal ou supérieur à 0 indique qu’une activité est prévue à l’année indiquée. Une case vide indique qu’aucune activité n’est prévue à l’année indiquée.

58

4.1.1.6 Déterminer les contributions de l’Etat à la constitution de chacune des dotations du FNACT en privilégiant les activités des femmes

DGB, CADD-MEF

5

4.1.1.7 Adopter les textes des transferts DGB, CADD-MEF

10

Extrant 4.1.2 : Le transfert des ressources est appuyé par une déconcentration adéquate

des services financiers de l’Etat Priorité : 2

Présentation : La décentralisation nécessite le transfert des ressources financières arrimées aux compé-tences transférées. Ainsi, pour un meilleur rendement de la gestion de ces ressources par les CT, devient-il indispensable que l’Etat accompagne la décentralisation par une déconcentration des différents sec-teurs de l’Etat concernés, en particulier les services financiers.


Nombre de services financiers déconcentrés fonctionnels Amélioration annuelle



Responsable 2011 2012 2013

4.1.2.1 Déconcentrer les services financiers du Budget DGB, CADD-MEF

50

4.1.2.2 Opérationnaliser les structures déconcentrées (dotées en matériel et équipement)

CADD-MEF 100

4.1.2.3 Mettre en adéquation les cadres organiques des servi-ces déconcentrés en rapport avec leur mission au ni-veau des CT

CADD-MEF 80

4.1.2.4 Organiser des formations des agents des structures déconcentrées

CADD-MEF 100

Effet intermédiaire 4.2 : Le système d’information comptable est cohérent avec les

besoins des services déconcentrés de l’État et des collecti-vités locales


Nombre de comptes de gestion transmis à la SC/CS dans les délais

100 % annuellement

Extrants :

4.2.1 : La comptabilité à partie double est généralisée à toutes les Recettes Perceptions du Trésor

4.2.2 : La DNTCP dispose d’un système informatique de gestion budgétaire et comptable interconnecté avec les Collectivités locales

59

Extrant 4.2.1 : La comptabilité à partie double est généralisée à toutes les Recettes Per-

ceptions du Trésor Priorité : 1

Présentation : L’exécution du budget d’une collectivité se fait dans le cadre d’une nomenclature budgé-taire et d’un plan comptable. L’application de cette nomenclature a nécessité l’élaboration et l’adoption de la comptabilité à partie double de même que d’un système de documents périodiques et de gestion que les ordonnateurs et les comptables publics doivent produire. Il est donc nécessaire que les receveurs/ percepteurs s’approprient cette nomenclature dans le cadre de formations appropriées qui leur permet-tront de mieux comprendre les différents schémas d’écriture comptables.


Nombre de RP appliquant la comptabilité à partie double Tous les RP en 2013



2011 2012 2013

4.2.1.1 Former les agents des Recettes Perceptions à la no-menclature budgétaire et comptable des collectivités territoriales

DNTCP 17 15 15

4.2.1.2 Mettre à la disposition des Recettes Perceptions des imprimés pour l’application de la comptabilité à par-tie double

DNTCP 15 15 15

Extrant 4.2.2 : La DNTCP dispose d’un système informatique de gestion budgétaire et

comptable interconnecté avec les Collectivités locales Priorité : 1

Présentation : L’absence d'un système intégré de gestion comptable et budgétaire a conduit à une frag-mentation de l'information financière des Collectivités territoriales. Le traitement automatique de la phase comptable étant déjà réalisé pour les recettes au Trésor, il s’agira d’intégrer dans cette application existante des modules afin de prendre en charge le traitement automatique des dépenses. Les CT seront alors en mesure de restituer, au rythme prévu, l’information comptable dans le format normalisé défini par la réglementation.


Taux de CT interconnectés avec la DNTCP 50 % avant la fin du PAGAM/GFP II



2011 2012 2013

4.2.2.1 Déployer l’application intégrée dans toutes les Recet-tes Perceptions et dans toutes les CT

DNTCP 35 20 20

4.2.2.2 Intégrer les systèmes de gestion des CT (COLLOC) à l'application de comptabilité intégrée du Trésor

DNTCP 30

4.2.2.3 Construire et équiper 30 centres de Recettes Per-ceptions en matériels Informatiques et Kits Solaires

DNTCP 500 500 500

4.2.2.4 Former les agents de Collectivités Territoriales à l’application intégrée « COLLOC »

DNTCP 25 25 25

4.2.2.5 Mettre en place un système d’archivage des docu-ments comptables et pièces justificatives des CT

DNTCP 55 55 55

60

Effet intermédiaire 4.3 : La déconcentration et la décentralisation budgétaires sont

supportées par un système de responsabilisation et de red-dition des comptes propres à réduire le risque fiduciaire et assurer la transparence


Nombre de comptes réédités 100% d’ici 2013

Extrants :

4.3.1 : Les relations financières de l’Etat avec les Collectivités Territoriales sont régies par des Contrats plans

4.3.2 : Les services déconcentrés et les collectivités locales disposent d’un cadre de reddition de comptes

4.3.3 : Les relations fonctionnelles entre les services financiers centraux et déconcentrés et les CT sont améliorées

4.3.4 : Les représentants de l’Etat exécutent leurs missions dans de bonnes conditions Extrant 4.3.1 : Les relations financières de l’Etat avec les CT (niveau régional) sont régies

par des Contrats-Plans Priorité : 1

Présentation : Actuellement l’Etat contribue au financement des CT à travers, d’une part, une dotation de fonctionnement annuelle provenant du Budget d’Etat et, d’autre part, à travers le Fonds National d’Appui aux Collectivités Territoriales (FNACT) géré par l’ANICT. Malgré ces acquis, le processus est con-fronté à de nombreuses contraintes qui sont entre autres la faible déconcentration des services centraux, la faible capacité des CT et le timide transfert des ressources liées à l’exercice des compétences transfé-rées. Ces difficultés dans la mise en œuvre de transfert des ressources sont souvent justifiées par : 1) l’insuffisance de cohérence et d’articulation entre les politiques publiques au niveau des CT et les straté-gies nationales et 2) le manque de cadre institutionnel de suivi de l’exécution des ressources transférées. Le meilleur moyen de lever ces contraintes est la contractualisation des relations financières entre l’Etat et les CT.


Pourcentage de CT (niveau régional) sous Contrat-Plan 100 % d’ici 2013



2011 2012 2013

4.3.1.1 Élaborer la méthodologie et le guide d’élaboration des Contrats Plans

DGB 0

4.3.1.2 Mettre en œuvre les Contrats-Plans DGB 0 0 0

4.3.1.3 Suivre et évaluer l’exécution des Contrats-Plans DNPD 0 0 0 Extrant 4.3.2 : Les services déconcentrés et les collectivités locales disposent d’un cadre

de reddition de comptes Priorité : 1

Présentation : L’exécution des opérations budgétaires et comptables des collectivités est assurée par les Ordonnateurs des Collectivités et les Receveurs percepteurs qui ont l’obligation de rendre compte de leur gestion par la production d’un compte administratif et d’un compte de gestion. À cet effet, l’instruction Générale N°93-0002/DNTCP doit être relue pour l’adapter à la comptabilité en partie double.


Instruction numéro 008/PM-RM du 21 novembre 2008 est appli-quée

2011

61



2011 2012 2013

4.3.2.1 Relire le guide pour la mise en place d’un système de reddition des comptes de gestion des comptables

DNTCP 17

4.3.2.2 Former les receveurs percepteurs au nouveau guide DNTCP 25 25 25

4.3.2.3 Élaborer un guide de confection des comptes adminis-tratifs des CT

DNTCP 17

4.3.2.4 Former les élus et les agents des CT au nouveau guide CFCT 25 25 25

Extrant 4.3.3 : Les relations fonctionnelles entre les services financiers centraux et dé-concentrés et les CT sont clarifiées

Priorité : 3

Présentation : A la date d’aujourd’hui, un des problèmes les plus épineux de la décentralisation reste le principe du parallélisme avec la déconcentration (financière et administrative). Il en résulte qu’en ma-tière de déconcentration, les structures déconcentrées se sentent souvent plus au service de la hiérarchie que des CT. Ce réflexe hiérarchique explique l’insuffisance d’une véritable politique de collaboration et de communication avec les autorités décentralisées. Pour palier ces insuffisances, le MEF a jugé néces-saire de mener un audit organisationnel et institutionnel de ses services centraux et déconcentrés.


Existence d’un document clarifiant et harmonisant les rôles de tous les acteurs

D’ici 2012



Responsable

2011 2012 2013

4.3.3.1 Élaborer un document qui clarifie et harmonise le rôle de tous les acteurs

DNCT 30

4.3.3.2 Créer et faire fonctionner les comités locaux de ges-tion des finances locales

DNCT 0 0 0

Extrant 4.3.4 : Les capacités des représentants de l’Etat sont renforcées Priorité : 2

Présentation : Les représentants de l’État ne disposent pas aujourd’hui de ressources humaines, maté-rielles et financières suffisantes pour mener à bien leur mission. Ainsi, il est impérieux d’élaborer et de mettre en œuvre un plan de renforcement des capacités à leur endroit.


Disponibilité d’un plan de renforcement des représentants de l’Etat

2011



2011 2012 2013

4.3.4.1 Élaborer et mettre en œuvre un plan de renforcement de capacités des représentants de l’Etat sur les plans humain, matériel et financier

DNI 30 20 20

4.3.4.2 Relire les textes en vue de faire des préfets des or-donnateurs secondaires

DGB 0

4.3.4.3 Opérationnaliser le nouveau dispositif d’appui techni-que

DNCT 30

62

4.3.4.4 Relire le décret de création des CROCSAD, CLOCSAD et CCOCSAD afin de les rendre plus fonctionnels

DNCT 0

Effet intermédiaire 4.4 : Les ressources des Collectivités Territoriales deviennent prévisibles et mieux gérées


Taux de réalisation annuel du budget des CT 100 % d’ici 2013

Nombre de comptes administratifs approuvés Amélioration annuelle

Extrants :

4.4.1 : Les dotations du Fonds National d’Appui aux Collectivités Territoriales (FNACT) sont optimisées

4.4.2 : Le mécanisme de gestion prévisionnelle des CT est renforcé

4.4.3 : Le Comité National des Finances Locales (CNFL) est renforcé et dynamisé Extrant 4.4.1 : Les guichets du FNACT sont abondés Priorité : 1

Présentation : Le FNACT est constitué de cinq guichets qui sont : la Dotation d’Investissement (DIN), la Dotation pour les Appuis Techniques (DAT), la Dotation pour l’Appui au Fonctionnement des Collectivités Territoriales (DAFCT), la Dotation pour la Garantie des Emprunts des Collectivités Territoriales (DGECT), la Dotation pour l’Inter collectives (DIC). Présentement, seuls la DIN et la DAT sont opérationnels. Il s’agit de rendre opérationnels les trois autres guichets, afin que leurs ressources soient accessibles aux CT.


Date de mise à disposition des fonds du FNACT aux CT Avant le 31 mars de chaque année


Activités à réaliser : Respon-sable

2011 2012 2013

4.4.1.1 Définir et appliquer les mesures appropriées pour l’information effective de l’ANICT sur les engagements financiers (FNACT) dès le mois de janvier

DGB 0

4.4.1.2 Notifier les ressources du FNACT allouées aux CT avant l’adoption de leur budget

ANICT 0

4.4.1.3 Inscrire une ligne dans les budgets des CT pour l’entretien des investissements

DNCT 0

Extrant 4.4.2 : Le mécanisme de gestion prévisionnelle des CT est renforcé Priorité : 2

Présentation : Les ressources propres des CT étant faibles, il est nécessaire que celles-ci aient des infor-mations sûres sur les dotations provenant de l’Etat et des PTF, au moment de l’élaboration de leurs bud-gets.


Taux de réalisation du budget des CT 100 % d’ici 2013



2011 2012 2013

63

4.4.2.1 Mettre en œuvre les recommandations de l’Étude sur le potentiel fiscal et de l’Étude socioéconomique des communes

DNCT 30

4.4.2.1 Elaborer un mécanisme de répartition des ressources des PTF dans les différentes dotations du FNACT

ANICT 10

4.4.2.2 Assurer la participation de toutes les parties prenantes (femmes et jeunes compris) dans l’élaboration d’un mécanisme de répartition des ressources provenant des PTF

ANICT 60

Extrant 4.4.3 : Le Comité National des Finances Locales (CNFL) est renforcé et dynamisé Priorité : 3

Présentation : Le CNFL est un cadre de concertation entre différents acteurs sur les questions relatives aux finances locales, notamment : les services financiers du MEF impliqués dans la décentralisation, les services du MATCL, les associations représentantes des collectivités territoriales, les organisations de la société civile et les PTF. Malgré quelques acquis, le CNFL n’a pas encore une structure d’animation et ne dispose pas de budget afin de mener à bien toutes ses missions.


Nombre de sessions du CNFL tenues Au moins 4 par année



2011 2012 2013

4.4.3.1 Assurer le financement du fonctionnement du Comité National de Finances Locales (CNFL)

DNCT 30 30 30

4.4.3.2 Doter le CNFL d’un secrétariat permanent DNCT 10 10 10

4.4.3.3 Equiper le CNFL en matériel de travail adéquat DNTC 30

4.4.3.4 Dynamiser les commissions de finance locales au niveau des CT

CNFL 50

4.4.3.5 Réserver au budget de fonctionnement des CFL une ligne spécifique à la formation destinée aux femmes et aux élus

CNFL 60 60 60

64

9. Système de Pilotage du PAGAM/GFP II

Cette section présente le système de pilotage pour la mise en œuvre du PAGAM/GFP II. Le sys-tème a été construit sur la base des leçons tirées de la première phase du PAGAM/GFP. Il pour-suit les cinq objectifs suivants :

1. Assurer un flux constant d’information vers les décideurs du Plan d’action

2. Assurer une coordination et un suivi efficaces de l’exécution du Plan d’action

3. Permettre la détection des problèmes et leur résolution en temps opportun

4. Favoriser la concertation entre l’ensemble des parties prenantes du Plan d’action

5. Produire une rétroaction objective sur les risques et la performance du Plan d’action

Il convient de noter que le système de pilotage du PAGAM/GFP II décrit dans la Figure 8 vient compléter et non se substituer aux responsabilités des structures techniques. Ces dernières de-meurent les premières imputables de la bonne exécution de leurs portions respectives du Plan d'action. À ce titre, chacune devra s’assurer d’avoir en place les processus nécessaires à la bon-ne gestion, au suivi, au redressement et au reportage de l’exécution du Plan d'action.

Figure 8 : Composantes du système de pilotage du PAGAM/GFP II

65

Pour répondre aux diverses préoccupations soulevées par les PTF et l'évaluation externe du PA-GAM/GFP I, les fonctions évaluation et monitoring sont maintenant mieux distinguées. La gestion des risques est un nouvel élément qui, bien que traité dans le document original du PAGAM/GFP, n'a pas fait l'objet d'un suivi régulier pendant la période de mise en œuvre. La programmation inclut le processus d'actualisation du plan sur la période 2011-2015, la détermination des priorités annuelles et l'ancrage avec le processus budgétaire de l'État. Au centre, le dispositif institution-nel contribue à la bonne gouvernance de tous ces éléments.

Dispositif institutionnel

Le cœur du dispositif institutionnel demeure le Comité technique. Il est présidé par le Secréta-riat Général du MEF et composé des responsables techniques du Plan d'action et autres parties prenantes, dont des représentants de la Société Civile et des PTF.

Les responsabilités du Comité technique incluent, entre autres :

• formuler des recommandations au Ministre chargé des finances concernant les orientations et les priorités du Plan d'action et les ajustements à y apporter;

• valider les chronogrammes annuels chiffrés du Plan d'action;

• valider les rapports de suivi et le Rapport annuel sur le rendement du Plan d'action;

• procéder à l'évaluation des risques et des stratégies d'atténuation;

• valider les outils et procédures associés au pilotage du Plan d'action;

• mandater des comités d'experts ad hoc par rapport à des problématiques ciblées;

• recevoir les audits et/ou évaluations externes conduites sur la base du Plan d'action.

Le Comité technique est appuyé par le Secrétariat technique, qui est assuré par la CARFIP. Le Secrétariat est l'organe exécutif du Comité technique et apporte un appui opérationnel aux res-ponsables techniques du Plan d'action.

Les responsabilités du Secrétariat technique incluent, entre autres :

• assurer l'organisation des réunions du Comité technique;

• coordonner les travaux des comités de coordination technique;

• coordonner les travaux des comités d'experts ad hoc;

• coordonner la production du chronogramme annuel chiffré;

• coordonner la mise à jour du Plan d'action prévue à mi-parcours;

• coordonner la collecte, et assurer la centralisation, des données issues du suivi;

• produire les rapports de suivi consolidés et le Rapport annuel sur le rendement;

• tenir à jour le registre des risques et faire le suivi des actions d'atténuation;

• mandater et encadrer les évaluations externes reliées au Plan d'action;

• veiller à la cohérence globale des actions des responsables techniques du Plan d'action.

Par rapport au dernier point "veiller à la cohérence globale des actions des responsables techni-ques du Plan d'action", le système de pilotage du PAGAM/GFP II capitalise sur les missions et at-tributions de structures existantes pour la coordination des aspects transversaux de la mise en œuvre du Plan d'action. Plus spécifiquement, ces structures seront chargées de l’animation de

66

comités dits de coordination technique autour de ces aspects. Ces comités constituent une assu-rance supplémentaire en matière de cohérence, d'efficacité et d'efficience du Plan d’action.

Le Tableau 4 présente la liste initiale des comités de coordination et les structures responsables de leur gestion :

Tableau 4 : Liste des comités de coordination des thématiques transversales

Thématiques transversales Structure responsable

Directives de l'UEMOA DGB

Programme de transition fiscale (regroupe les ser-vices de l'assiette)

DGI

Gestion des ressources humaines DRH (CARFIP dans l'intérim)

Communication et accès à l'information CARFIP

Systèmes d'information de la GFP CAISFF

Déconcentration / décentralisation financières DNCT

Systèmes de contrôle interne et externe CGSP

Plus spécifiquement, les comités de coordination techniques seront responsables de :

• coordonner l'exécution de champs d'activités transversales et veiller à réduire les chevau-chements improductifs entre les structures et exploiter les synergies potentielles;

• valider les chronogrammes annuels en effectuant un test de cohérence sur la base des ac-tivités proposées avant leur acheminement au Comité technique;

• contribuer, au besoin, à la production des rapports techniques et financiers touchant les aspects transversaux du Plan d'action;

• signaler tout problème de nature transversale au Comité technique et proposer des pistes de solutions pour sa résolution.

La Figure 9 montre les acteurs du dispositif institutionnel du PAGAM/GFP II, les relations qui exis-tent entre eux et les ancrages avec le CSCRP et le PDI.

67

Figure 9 : Dispositif institutionnel du PAGAM/GFP II

Programmation

Le PAGAM/GFP II est un plan glissant couvrant la période 2011-2015. Selon le principe des plans glissant, le Plan d'action serait actualisé annuellement pour retrancher une année et en ajouter une autre de sorte que la période couverte reste trois ans jusqu'à l'échéance (2015). En pratique, cependant, l'application de ce principe pose ses difficultés. D’une part, il y a un risque d'alourdir inutilement la gestion du Plan de par la charge de travail supplémentaire qui en résulterait pour le Secrétariat technique et les structures techniques. D’autre part, la bonne exécution du Plan, et la continuité dans la poursuite des résultats recherchés, pourrait être perturbées par des changements d'orientation trop fréquents.

Le compromis choisi pour le PAGAM/GFP II est le suivant : le Plan d'action glissera effectivement sur la période de 5 ans, mais ne sera remis à jour intégralement qu'une seule fois à mi-parcours en 2013. Pour toutes les autres années, l'actualisation du Plan d'action se fera via la production d'un chronogramme chiffré de type "1+2 ans" qui présentera les données ventilées par trimestre pour la première année et des données annualisées estimatives pour les deux années suivantes. Pour chaque activité qui y sera inscrite, le chronogramme devra minimalement inclure les infor-mations suivantes :

• niveau de priorité des activités retenues;

• structure(s) responsable(s);

• budget triennal, ventilé par trimestre pour la première année d'exécution;

68

• source (ABG, ABS, appui institutionnel) et répartition du financement (si plus d'une struc-ture responsable).

Le chronogramme chiffré sera accompagné d'une note technique expliquant la logique retenue pour la priorisation des activités et signalant toute déviation ou modification importante par rap-port au document original du PAGAM/GFP II (2011-2013) et ses motivations. Comme le montre la Figure 10, il servira d'intrant au processus budgétaire du Gouvernement au titre du financement annuel du PAGAM/GFP. L'allocation du financement se fera dans le cadre des arbitrages budgétai-res. Au final, chaque structure responsable du Plan d'action aura une inscription individuelle dans la Loi de Finances.

Figure 10 : Processus annuel d'actualisation / budgétisation du Plan d'action

Monitoring

Le monitoring comporte deux aspects fondamentaux :

• le suivi de l'exécution;

• le suivi des indicateurs de performance.

À noter que le monitoring exclus l’évaluation du Plan d’action, autrefois assurée par la CARFIP.

Le suivi de l'exécution concerne à la fois le suivi technique et le suivi financier. Il est assuré en premier lieu par les structures techniques du Plan d'action qui sont responsables de :

• assurer la bonne exécution des activités placées sous leur responsabilité;

• faire preuve de diligence dans l'utilisation des ressources mises à leur disposition;

• conserver les pièces justificatives selon les dispositions prévues à cet effet;

• produire des rapports trimestriels sur l'exécution des activités et du budget vers l'atteinte des résultats attendus;

• effectuer tout suivi à la demande du Comité technique et en rendre compte.

69

Le Secrétariat technique (CARFIP), à son tour, est responsable de :

• coordonner les processus et concevoir les outils associés au suivi de l'exécution;

• produire les rapports trimestriels consolidés sur l'exécution des activités et du budget pour le Comité technique (sur la base des rapports trimestriels des structures techniques).

Le suivi des indicateurs concerne la production et la collecte des données nécessaires à la mesure des indicateurs de performance du PAGAM/GFP II. Les sources des données, les fréquences de mesure et les structures responsables pour chaque indicateur sont clairement indiquées dans le Cadre de mesure du rendement du Plan d'action. Les structures responsables doivent acheminer les données au Secrétariat technique suivant les fréquences et les modalités de transmission pré-vues.

Le Secrétariat technique assurera la centralisation des données sur la performance du Plan d'ac-tion et en rendra compte au Comité technique dans le cadre de son Rapport annuel sur le rende-ment. Ce rapport se penchera sur l'impact des actions d'amélioration et de modernisation entre-prises pendant l'année, en mettant l’emphase sur les indicateurs clés qui auront été sélectionnés par le Comité technique en début d’année. L'analyse fera ressortir les écarts vis-à-vis des cibles de performance qui ont été fixées et leurs causes. Les rapports trimestriels sur l'exécution des activités et du budget serviront à nourrir l’analyse et l’explication des écarts.

Suivant l'actualisation des chronogrammes et du Plan d'action à mi-parcours, le Secrétariat tech-nique sera responsable de coordonner la mise à jour du Cadre de mesure du rendement pour tenir des comptes des modifications qui pourraient être apportées aux extrants, des besoins d’information du Comité technique et aussi des difficultés techniques reliées au renseignement des indicateurs.

Gestion des risques

Dans le contexte du pilotage du PAGAM/GFP II, la gestion des risques poursuit deux objectifs :

• s'assurer que le Plan d'actions contribue, dans son ensemble, à la réduction des risques re-liés au système de gestion des finances publiques (ex. risque de liquidité, risque fidu-ciaire, risque de fongibilité);

• veiller à ce que les risques susceptibles d'entraver l'opérationnalisation du Plan d'action soient détecter et gérés en temps opportun (ex. risque associé à la disponibilité des res-sources, risque associé à l’adoption des textes législatifs en appui aux réformes).

Le premier objectif est indissociable de la raison d'être du PAGAM/GFP. Le Plan d'action est en soit la réponse du Gouvernement du Mali à la probabilité d'occurrence de ce type de risques. Ain-si, l'évaluation périodique des risques systémiques fournit une indication supplémentaire sur l'ef-ficacité réelle des mesures qui sont prévues au Plan d'action. De même l’analyse a priori des ex-trants du Plan d’action en relation avec les risques élevés reliés au système de gestion des finan-ces publiques fournit une assurance supplémentaire de la robustesse du Plan d’action. Cette ana-lyse est disponible dans la section 10 de ce document (Registre des risques).

Le deuxième objectif est étroitement lié aux hypothèses qui sont dérivées du cadre logique du PAGAM/GFP II. Ces hypothèses sont les conditions nécessaires à la réalisation des extrants du Plan d'action. Tout facteur susceptible de venir infirmer une hypothèse, et donc d'entraver la réalisation d'un extrant, représente un risque opérationnel. Certains risques à ce niveau sont dif-ficilement gérables (ex. volonté politique), alors que d'autres peuvent être gérés efficacement en mettant en place des stratégies d'atténuation et en assurant leur suivi. La Figure 11 montre que la gestion des risques est de nature cyclique, comme tout autre processus de gestion.

70

Figure 11 : Une représentation du cycle de gestion des risques

Dans le cadre de la préparation du PAGAM/GFP II, des hypothèses et des risques ont été identifiés par les structures techniques et ensuite consolidés dans le Registre des risques. Le Registre des risques présente les éléments suivants :

• la liste des risques clés (risques systémiques et risques opérationnels);

• les stratégies d'atténuation pour les risques élevés.

Le Secrétariat technique sera responsable de tenir à jour le Registre des risques à jour en effec-tuant les opérations suivantes :

1. conduire annuellement une consultation auprès des parties prenantes du PAGAM/GFP pour l'identification et l’évaluation des risques associés au Plan d'action;

2. définir pour les risques élevés les stratégies d'atténuation les plus appropriées;

3. coordonner la mise en œuvre des stratégies d'atténuation et faire rapport au Comité tech-nique;

4. inclure l’évaluation des risques et de la mise en œuvre des stratégies d’atténuation dans les revues annuelles et les évaluations externes.

Évaluation

En administration des programmes publics, l’évaluation est un processus systématique pour col-lecter et interpréter de l’information afin de répondre à des questions à propos de l’initiative.22 Ces questions peuvent porter sur sa pertinence (son utilité par rapport au besoin à la base de son existence), l’efficacité et l’efficience de sa mise en œuvre, ses coûts-bénéfices et l’existence de meilleures alternatives, l’attribution des effets observés et l’identification d’effets secondaires,

22 Par initiative on entend ici politique, programme, projet, etc.

Communiquer

71

positifs ou non, etc. L’évaluation vient ainsi appuyer une prise de décision informée sur la pour-suite, la modification, l’abandon de l’initiative en question. L’évaluation vient aussi alimenter la reddition de comptes et le processus d’apprentissage continu en complétant l’information issue du monitoring. Elle est généralement menée de façon indépendante par des professionnels.

Figure 12 : Une représentation de l’évaluation dans le cycle de gestion

Bien qu'il soit théoriquement possible de procéder à l'évaluation annuelle d'une initiative, au moins deux facteurs rendent moins intéressante cette option : 1) les coûts généralement élevés associés à une évaluation externe; et 2) le temps requis avant qu'un programme génère des résul-tats (effets) qui puissent être observés objectivement.

Pour ces raisons, deux évaluations externes sont programmées sur la durée du PAGAM/GFP II :

• une évaluation à mi-parcours (2013)

o l’évaluation à mi-parcours se penchera plus particulièrement sur l’évolution de la mise en œuvre du PAGAM/GFP II. Parmi les questions typiques abordées par l’évaluation mi-parcours on retrouve : Le Plan est-il exécuté de la manière prévue? Quelles sont les forces et les faiblesses des approches utilisées? Les risques ont-ils été bien identifiés, des stratégies d’atténuation efficaces ont-elles été prévues et mises en œuvre et les autorités compétentes saisies en temps opportuns le cas échéant? Qu’a-t-on produit à date? Jusqu’à quel point les objectifs sont-ils at-teints? Que s’est-il produit depuis la mise en œuvre du PAGAM/GFP II? Observe-t-on des effets inattendus, positifs ou négatifs? Ça fonctionne ou pas, et quels ajus-tements devrait-on apporter pour maximiser les probabilités de succès? Des leçons ont-elles été apprises et disséminées?

72

• une évaluation de fin de parcours (2016)

o en plus de l’ensemble des éléments mentionnés au paragraphe précédent, l’évaluation de fin de parcours portera sur les grandes questions de pertinence et d’alternatives. Par exemple : Le PAGAM/GFP II est-il toujours valable par rapport aux besoins courants? Est-il toujours bien aligné sur les priorités gouvernementa-les? Génère-t-il les améliorations attendues? Jusqu’à quel point peut-on attribuer les améliorations ou effets observés, ou leur absence, aux activités du PAGAM/GFP II? Jusqu’à quel point le PAGAM/GFP II a-t-il bien fonctionné? Quelles leçons peut-on en tirer et quels changements devrait-on apporter dans la conception d’un PA-GAM/GFP III pour mieux répondre aux besoins du moment?

Tableau 5 : Récapitulatif des principales activités de pilotage du PAGAM/GFP II

Activités Maître d'œuvre Fréquence (indicative)

Réunions du Comité technique Secrétariat Général du MEF trimestrielle

Réunions des Comités de coordination Structures désignées trimestrielle

Rapports sur l'exécution des activités et du budget

Structures responsables du Plan d'action

trimestrielle

Rapports consolidés sur l'exécution des activités et du budget

CARFIP trimestrielle

Collecte / transmission des données pour la mesure des indicateurs

CARFIP / Structures responsa-bles du Plan d'action

Selon les fréquen-ces prévues

Rapport annuel sur le rendement CARFIP trimestrielle

Actualisation du chronogramme chiffré CARFIP annuelle

Allocation des ressources au titre du finan-cement PAGAM/GFP

DBG annuelle

Mise à jour du Registre des risques CARFIP annuelle

Mise à jour du Cadre de mesure du rende-ment

CARFIP annuelle

Mise à jour complète du Plan d'action CARFIP 2013 (2ème semes-tre)

Évaluations externes sur la performance CARFIP/firme indépendante 2013 (1er semes-tre)

2016

73

Conditions critiques pour un pilotage effectif

Pour assurer le bon fonctionnement du système de pilotage, le PAGAM/GFP II devra y consacrer les ressources nécessaires. Le Tableau 6 répertorie les financements à mobiliser à ce titre.

Tableau 6 : Évaluation du financement nécessaire pour le système de pilotage du PA-GAM/GFP II

Budgets prévus (en Millions FCFA)

Investissements

2011 2012 2013 Total

Acquisition et mise en place d'un système informatisé de monitoring

28 28

Dotation des points focaux en équipement informatique 137 137

Organisation de formations en suivi-évaluation et en ges-tion des risques

52 52 104

Animation des réunions des comités de coordination 12 12 12 36

Animation des réunions des comités d'expert ad hoc 12 12 12 36

Première évaluation externe sur la performance 96 96

Total : 437

74

10. Registre des risques23

Tel qu’indiqué au chapitre sur le système de pilotage, la gestion des risques dans le contexte du PAGAM/GFP II poursuit deux objectifs :

• s'assurer que le Plan d'action contribue, dans son ensemble, à la réduction des risques dé-jà identifiés dans la gestion des finances publiques; et

• veiller à ce que les risques susceptibles d'entraver l'opérationnalisation du Plan d'action soient détectés et gérés en temps opportun.

Conformément à ces deux objectifs, le registre des risques du PAGAM/GFP II se décline en deux composantes :

• une première composante qui recense les risques reliés à l’occurrence de défaillances au niveau du système de gestion des finances publiques (les risques systémiques);

• une deuxième composante qui recense les risques reliés à des facteurs qui pourraient en-traver l’opérationnalisation du Plan d’action (les risques opérationnels).

Composante 1 : les risques systémiques

Trois sources principales ont guidé le recensement initial des risques systémiques :

1. Le ‘Plan d’Action Gouvernemental sur l’Amélioration / Modernisation de la Gestion des Finances Publiques, Rapport Final, 30 mai 2005’ qui identifiait 12 risques principaux ;

2. Mali, Revue des dépenses publiques et de la responsabilité financière de l’État, mars 2009 dont le Tableau 1, page xiv, identifiait six risques financiers élevés ;

3. Le document intitulé ‘Description et stratégie de gestion des risques budgétaires au 1er juin 2009. Mali’ produit par les PTF qui identifiait 9 ‘risques budgétaires’; et

Le tableau 7 présente la synthèse des risques spécifiques jugés importants/élevés identifiés dans les trois documents produits par les PTF et démontre que les extrants prévus dans le PAGAM/GFP II contribuent à l’atténuation de ces risques. L’évolution de ces risques constituant une des me-sures de l’efficacité du Plan d’actions, elle devra donc être examinée lors de l’évaluation du PAGAM/GFP II.

23 Le traitement des risques tel qu’il est ébauché dans ce Plan d’action n’est qu’un déclencheur dans un processus qui devrait être éminemment participatif. Dans un prochain cycle annuel de mise à jour du Plan, les démembrements du PAGAM/GFP II devraient s’approprier la gestion du risque pour faire évoluer l’identification des risques, leur évalua-tion et les stratégies d’atténuation.

75

Tableau 7 : PAGAM/GFP II comme stratégie d’atténuation des risques identifiés par les PTF quant à la gestion des finances publiques

Élément de risque Description Document source Éléments du Plan d’action contribuant à l’atténuation des risques

Fiabilité du Budget et cohé-rence par rapport aux priori-tés du CSCRP

Difficulté à programmer et budgétiser les dépenses du fait d’un manque de prévisibli-té/lisibilité de l’enveloppe de ressources d’Appui Budgétaire

1

• Effet intermédiaire 1.1 Les recettes et les appuis budgétaires sont prévisibles : o Extrant 1.1.1 La fiabilité des statistiques prévisionnelles sur les recettes est

améliorée o Extrant 1.1.3 Un mécanisme efficace de suivi des appuis budgétaires est mis

en place. • Effet intermédiaire 2.1 Le budget est exhaustif, cohérent, réaliste et crédible :

o Extrant 2.1.1 Le processus annuel de préparation du budget est mieux cadré et participatif

• Effet intermédiaire 2.2 Les allocations budgétaires reposent sur des politiques sectorielles bien définies et sur une gestion axées sur les résultats : o Extrant 2.2.1 Le budget est élaboré et exécuté en mode budget-programme o Extrant 2.2.4 Les P/P sectoriels programmés (BSI, PTI) correspondent à des

politiques sectorielles bien définies.

Exécution budgétaire et arrié-rés de paiement

• Difficultés de financement dues à une mauvaise gestion des conditionnalités, décalage de trésorerie entre engage-ments de dépenses et versement des appuis budgétaires au Trésor, retard de décaissement des PTF

• Vulnérabilité du SIG aux pannes, acci-dent, virus

1

• Effet intermédiaire 1.1 Les recettes et les appuis budgétaires sont prévisibles : o Extrant 1.1.3 Un mécanisme efficace de suivi des appuis budgétaires est mis

en place. • Effet intermédiaire 2.2 Les allocations budgétaires reposent sur des politiques

sectorielles bien définies et sur une gestion axées sur les résultats : o Extrant 2.2.1 Le budget est élaboré et exécuté en mode budget-programme o Extrant 2.2.3 Les procédures d’interventions des PTF sont harmonisées et

simplifiées • Effet intermédiaire 2.3 Le système d’exécution de la dépense est performant et

correspond aux disponibilités financières : o Extrant 2.3.1 Un mécanisme de régulation budgétaire opérationnel existe.

• Effet intermédiaire 2.4 la prévision et la gestion des dépenses et de la trésorerie sont supportées par un système d’information intégré, performant et sécurisé : o Extrant 2.4.1 Le système informatique de gestion des dépenses est intégré,

interconnecté entre tous les niveaux et adapté à la gestion axée sur les résul-tats

o Extrant 2.4.2 La sécurisation des systèmes informatiques est assurée o Extrant 2.4.3 Le MEF dispose d’un Schéma Directeur Informatique

76


Efficacité des contrôles inter-nes et externes de l’exécution budgétaire

Inadaptation du contrôle de conformité et faiblesse du contrôle interne dans les servi-ces

1

• Effet intermédiaire 3.2 Les systèmes de contrôle interne assurent la prévention et la détection efficaces des irrégularités dans les recettes et les dépenses des ser-vices de l’État et des Collectivités Territoriales : o Extrant 3.2.1 Les structures de contrôle et d’inspection appliquent systémati-

quement les normes de l’INTOSAI o 3.2.2 Un système de suivi des recommandations issues des rapports de con-

trôle est effectif o 3.2.3 Des systèmes de contrôle interne performants sont mis en place dans les

administrations o 3.2.4 Un contrôle d’effectivité de la prestation est mis en place o 3.2.5 Le dispositif de contrôle interne est développé dans les postes compta-

bles o 3.2.6 Les procédures précontentieuses et contentieuses sont plus efficaces o 3.2.7 Le programme de missions de l’Inspection des finances est élargi à

l’ensemble des services financiers publics, parapublics et des CT • Effet intermédiaire 3.3 Les contrôles internes renforcent la bonne gouvernance

assurent la fiabilité et la complémentarité des systèmes de reddition de compte o 3.3.2 Les pratiques du BVG sont conformes aux normes internationales appli-

cables o 3.3.4 Un système de suivi efficace de mise en œuvre des recommandations du

BVG est mis en place o 3.3.5 Un cadre de concertation entre le BVG et les autres organes de contrôle

(CGSP, SC/CS, DNCF, IF) est développé

Efficacité et efficience du système de passation des marchés

Mauvaise optimisation du rapport qualité-prix et non crédibilité du système de passa-tion des marchés du fait de l’absence d’audit indépendant et du manque de transparence des procédures de décision

1

• Effet intermédiaire 2.7 Les marchés publiques sont efficaces et respectent les exigences de l’UÉMOA : o Extrant 2.7.1 Les nouvelles procédures sont diffusées et bien maîtrisées par

les acteurs o 2.7.2 Les directions régionales des Marchés Publics et les Délégations de Ser-

vice Public sont opérationnelles o 2.7.3 Un système d’information intégré sur les marchés publics est mis en

place o 2.7.4 Les plans de passation des marchés publics sont effectifs et conformes

dans tous les Ministères, les établissements publics et les collectivités o 2.7.5 Un manuel d’instruction pour les procédures d’appréciation des études

techniques et de l’enveloppe financière prévisionnelle des marchés publics est disponible

77


Capacité d’absorption

Évolution de l’aide projet vers l’appui bud-gétaire entraînant une sollicitation accrue des structures nationales de planification, d’exécution et de contrôle

1

• Effet intermédiaire 1.4 Une fiscalité locale efficiente, efficace et cohérente avec la fiscalité de l’État est mise en place : o Extrant 1.4.3 Les capacités de mobilisation des recettes des collectivités loca-

les sont renforcées • Effet intermédiaire 3.2 Les systèmes de contrôle interne assurent la prévention et

la détection efficaces des irrégularités dans les recettes et les dépenses des ser-vices de l’État et des Collectivités Territoriales : o Extrant 3.2.3 Des systèmes de contrôle interne performants sont mis en place

dans les administrations o Extrant 3.2.4 Un contrôle d’effectivité de la prestation est mis en place o Extrant 3.2.5 Le dispositif de contrôle interne est développé dans les postes

comptables o Extrant 3.2.7 Le programme de missions de l’Inspection des finances est élargi

à l’ensemble des services financiers publics, parapublics et des CT • Effet intermédiaire 3.3 Les contrôles internes renforcent la bonne gouvernance

assurent la fiabilité et la complémentarité des systèmes de reddition de compte o 3.3.5 Un cadre de concertation entre le BVG et les autres organes de contrôle

(CGSP, SC/CS, DNCF, IF) est développé • Effet intermédiaire 3.6 Le cadre juridique et institutionnel est conforme aux

normes internationales, et favorable à la modernisation de la gestion des finances publiques. o Extrant 3.6.1 La disponibilité des ressources humaines compétentes est assu-

rée

78


Inadéquation des structures décentralisées ou déconcen-trées

• Le traitement de l’aide par les procé-dures nationales risque d’augmenter la concentration des engagements et des ordonnancements de dépenses par rapport au niveau actuel d’exécution de l’aide projet

• Mauvaise utilisation/faible taux d’exécution des crédits budgétaires dé-légués aux niveaux déconcentrés des départements ministériels et dans les structures décentralisées

1

• Effet intermédiaire 3.2 Les systèmes de contrôle interne assurent la prévention et la détection efficaces des irrégularités dans les recettes et les dépenses des ser-vices de l’État et des Collectivités Territoriales : o Extrant 3.2.3 Des systèmes de contrôle interne performants sont mis en place



à l’ensemble des services financiers publics, parapublics et des CT • Effet intermédiaire 3.3 Les contrôles externes renforcent la bonne gouvernance

et assurent la fiabilité et la complémentarité des systèmes de reddition de comp-tes : o Extrant 3.3.4 Un cadre de concertation entre le BVG et les autres organes de

contrôle (SC/CS, CGSP, DNCF, IF) est développé • Effet intermédiaire 4.1 Le transfert des ressources est arrimé aux compétences

attribuées : o Extrant 4.1.1 Les ressources à transférer aux CT sont identifiées et mises à

leur disposition o Extrant 4.1.2 La gestion financière des Collectivités Territoriales est perfor-

mante • Effet intermédiaire 4.2 Le système d’information comptable est cohérent avec les

besoins des services déconcentrés de l’État et des Collectivités locales : o Extrant 4.2.2 La DNTCP dispose d’un système informatique de gestion budgé-

taire et comptable interconnecté avec les Collectivités locales

Adhésion des fonctionnaires de l’État et des CT en place aux réformes du système de gestion des finances publiques

Les comportements ne s’adaptent pas au nouveau cadre institutionnel et aux nou-veaux outils (résistance au changement, rejet par les agents de l’utilisation de l’outil informatique), risque renforcé par le vieillissement des effectifs de la Fonction publique

1

• Effet intermédiaire 3.5 Le système de gestion des finances publiques favorise la mobilisation et la participation des citoyens et des acteurs gouvernementaux o Extrant 3.5.2 La stratégie de gestion du changement est élaborée et déployée o Extrant 3.5.3 Le plan de communication externe du PAGAM/GFP II est élaboré

et mis en œuvre

79


Ressources d’appui budgétaire utilisées à d’autres fins

Affectation des ressources d’Appui Budgé-taire aux dépenses courantes du fait de la réduction des recettes fiscales provenant d’événements politiques et économiques exogènes

1

• Effet intermédiaire 1.1 Les recettes et les appuis budgétaires sont prévisible : o Extrant 1.1.3 Un mécanisme efficace de suivi des appuis budgétaires est mis

en place • Effet intermédiaire 3.3 Les contrôles externes renforcent la bonne gouvernance

et assurent la fiabilité et la complémentarité des systèmes de reddition de comp-tes : o Extrant 3.3.1 Le Plan d’action de l’Étude sur les modalités de certification des

comptes publics est mis en œuvre o Extrant 3.3.4 Un cadre de concertation entre le BVG et les autres organes de

contrôle (SC/CS, CGSP, DNCF, IF) est développé • Hors PAGAM/GFPII : Les PTF sont responsables d’assurer un suivi de l’utilisation

des appuis budgétaires.

Dégradation des investisse-ments financés par l’Appui Budgétaire

• Les dépenses récurrentes des investis-sements financés par l’Appui Budgé-taire dépassent les capacités financiè-res de l’État, les projets ne sont pas maintenus

• Non pérennisation/dégradation des bénéfices des investissements des Ad-ministrations Fiscales en systèmes in-formatiques (SIGTAS, SYDONIA++) après le départ des équipes projet

1

• Effet intermédiaire 1.2 Les recettes fiscales et non fiscales sont mobilisées de façon efficace et efficiente dans le cadre de la transition fiscale : o Extrant 1.2.2 L’assiette fiscale est élargie et maîtrisée o Extrant 1.2.3 Les administrations fiscales sont modernisées o Extrant 1.2.4 Le programme national de transition fiscale est mis en œuvre o Extrant 1.2.5 Le plan national de lutte contre la fraude et la carte de la sur-

veillance douanière sont mises en œuvre o Extrant 1.2.6 Les recettes domaniales reflètent le potentiel de l’assiette o Extrant 1.2.7 Les transactions foncières sont mieux suivies

• Effet intermédiaire 1.4 Une fiscalité locale efficiente, efficace et cohérente avec la fiscalité de l’État est mise en place : o Extrant 1.4.2 Les capacités de mobilisation des recettes des CT sont renfor-

cées o Extrant 1.4.3 La taxe foncière est instituée o Extrant 1.4.4 Un système d’information foncière et cadastrale sécurisé est mis

en œuvre • Effet intermédiaire 2.1 Le budget est exhaustif, cohérent, réaliste et crédible :


• Effet intermédiaire 2.2 Les allocations budgétaires reposent sur des politiques sectorielles bien définies et sur une gestion axée sur les résultats : o Extrant 2.2.1 Le budget est élaboré et exécuté en mode budget-programme

80


Exécution du paiement des dépenses budgétaires (phase comptable)

Les risque financier de cette phase est systémique. Les contrôles indispensables indépendants pour réduire ce risque ne sont pas en place.

2

• Effet intermédiaire 2.3 Le système d’exécution de la dépense est performant et correspond aux disponibilités financières : o Extrant 2.3.1 Un mécanisme de régulation budgétaire opérationnel existe.

• Effet intermédiaire 2.4 La prévision et la gestion des dépenses et de la trésorerie sont supportées par un système d’information intégré, performant et sécurisé : o Extrant 2.4.1 Le système informatique de gestion des dépenses est intégré,


• Effet intermédiaire 3.2 Les systèmes de contrôle interne assurent la prévention et la détection efficaces des irrégularités dans les recettes et les dépenses des ser-vices de l’État et des Collectivités Territoriales : o Extrant 3.2.1 Les structures de contrôle et d’Inspection appliquent systémati-

quement les normes INTOSAI o Extrant 3.2.2 Un système de suivi des recommandations issues des rapports de

contrôle est effectif o Extrant 3.2.3 Des systèmes de contrôle interne performants sont mis en place



à l’ensemble des services financiers publics, parapublics et des CT • Effet intermédiaire 3.3 Les contrôles externes renforcent la bonne gouvernance

et assurent la fiabilité et la complémentarité des systèmes de reddition de comp-tes : o Extrant 3.3.1 Le Plan d’action de l’Étude sur les modalités de certification des

comptes publics est mis en œuvre o Extrant 3.3.4 Un cadre de concertation entre le BVG et les autres organes de

contrôle (SC/CS, CGSP, DNCF, IF) est développé

81


Exécution des dépenses de personnel

Le dispositif d’exécution des dépenses de personnel est complet mais des contrôles insuffisants font apparaître un risque fidu-ciaire. Ce risque récurrent en matière de gestion de la solde apparaît élevé.

2






à l’ensemble des services financiers publics, parapublics et des CT

Exécution des recettes budgé-taires

Le risque financier est élevé et n’est pas compensé par des contrôles internes au sein des services chargés de l’émission et du recouvrement des recettes. Par ailleurs le régime des exonérations permet un pou-voir discrétionnaire d’attribution.

2







Comptabilité publique

Le long délai de confection des balances comptables définitives annuelles fait appa-raître un risque élevé sur la gestion des fonds disponibles.

2




82


Rapportage

La combinaison de la faiblesse du contrôle interne et la production très tardive des comptes de gestion font apparaître un risque financier élevé que les erreurs et malversations ne soient pas découvertes et affaiblissent la responsabilisation pour un contrôle externe de l’utilisation des res-sources publiques.

2









à l’ensemble des services financiers publics, parapublics et des CT • Effet intermédiaire 4.3 La déconcentration et la décentralisation budgétaires sont

supportées par un système de responsabilisation et de reddition de comptes pro-pres à réduire le risque fiduciaire et assurer la transparence o Extrant 4.3.1 Les relations financières de l’Etat avec les CT (niveau régional)

sont régies par des Contrats Plans o Extrant 4.3.2 Les services déconcentrés et les collectivités locales disposent

d’un cadre de reddition de comptes

83


Gestion de la Trésorerie

L’absence de contrôles internes indépen-dants au sein des services responsables de la trésorerie de l’État, et les retards dans les rapprochements comptables, y compris le suivi des comptes d’imputation provi-soire, créent un risque élevé sur la gestion de la trésorerie.

2


• Effet intermédiaire 2.4 La prévision et la gestion des dépenses et de la trésorerie sont supportées par un système d’information intégré, performant et sécurisé : o Extrant 2.4.1 Le système informatique de gestion des dépenses est intégré,








84


Gestion de la Trésorerie

• Les TOFE n’indiquent pas l’existence d’arriérés. L’absence de dispositif clair de suivi peut nuire à la crédibilité du budget, de l’État face à ses créan-ciers

• Le système actuel de gestion de la trésorerie est peu efficace.

• Les prévisions de recettes ne sont pas fiables au niveau trimestriel.

• La gestion de la trésorerie est fragili-sée par la prolifération des comptes dans les banques commerciales des en-tités étatiques, des EPN et des comp-tes de projets.

3

• Effet intermédiaire 1.1 Les recettes et les appuis budgétaires sont prévisibles : o Extrant 1.1.1 La fiabilité des statistiques prévisionnelles sur les recettes est

améliorée o Extrant 1.1.3 Un mécanisme efficace de suivi des appuis budgétaires est mis

en place. • Effet intermédiaire 2.1 Le budget est exhaustif, cohérent, réaliste et crédible :

o Extrant 2.1.2 Les opérations budgétaires des EP et des CT sont consolidées dans la documentation budgétaire

• Effet intermédiaire 2.3 Le système d’exécution de la dépense est performant et correspond aux disponibilités financières : o Extrant 2.3.1 Un mécanisme de régulation budgétaire opérationnel existe. o Extrant 2.3.2 Les instruments de suivi budgétaire et financier des EP sont ap-

pliqués. • Effet intermédiaire 2.4 La prévision et la gestion des dépenses et de la trésorerie

sont supportées par un système d’information intégré, performant et sécurisé : o Extrant 2.4.1 Le système informatique de gestion des dépenses est intégré,


• Effet intermédiaire 2.5 La gestion de la trésorerie permet un financement rapide et au moindre coût des dépenses publiques o Extrant 2.5.1 L’ensemble des flux financiers de l’Etat, des CT et des EP est

centralisé sur un compte unique

Passation des marchés publics

Malgré l’adoption du nouveau Code, la création de l’ARMP et la déconcentration de la DGMP, ces réformes pourraient ne pas être opérationnalisées de manières effi-cace. Un système de passation des mar-chés publics inadéquat risque d’augmenter le coût des biens publics et l’efficience de la dépense.

3

• Effet intermédiaire 2.7 Les marchés publiques sont efficaces et respectent les exigences de l’UÉMOA : o Extrant 2.7.1 Les nouvelles procédures sont diffusées et bien maîtrisées par

les acteurs o 2.7.2 Les directions régionales des MP et les Délégations de Service Public

sont opérationnelles o 2.7.3 Un système d’information intégré sur les marchés publics est mis en

place o 2.7.4 Les plans de passation des marchés publics sont effectifs et conformes

dans tous les Ministères, les établissements publics et les collectivités o 2.7.5 Un manuel d’instruction pour les procédures d’appréciation des études

techniques et de l’enveloppe financière prévisionnelle des marchés publics est disponible

85


Contrôle interne

Les services de contrôle interne (IF, CGSP) n’ont pas une capacité d’intervention adé-quate par rapport à leurs champs d’investigation. De plus, il existe des pro-blèmes de coordination et de programma-tion entre les services. Cette situation ne peut qu’être propice au manque de rigueur dans la gestion des fonds publics.

3







Effectivité de la dépense

L’absence de contrôle sur la matérialité des dépenses présente le risque que les autori-tés publiques et les contribuables n’obtiennent pas la garantie de leur enga-gement financier.

3

• Effet intermédiaire 3.2 Les systèmes de contrôle interne assurent la prévention et la détection efficaces des irrégularités dans les recettes et les dépenses des ser-vices de l’État et des Collectivités Territoriales : o Extrant 3.2.4 Un contrôle d’effectivité de la prestation est mis en place

Étendue et nature de la vérifi-cation externe

La SC/CS effectue peu de missions d’audit en raison de ses capacités limitées. De plus, la définition des rôles entre elle et le BVG manque de clarté, ce qui risque d’entraîner une coordination sub-optimale entre les deux institutions de contrôle et un manque d’efficience.

3

• Effet intermédiaire 3.3 Les contrôles externes renforcent la bonne gouvernance et assurent la fiabilité et la complémentarité des systèmes de reddition de comp-tes : o Extrant 3.3.1 Le Plan d’action de l’Étude sur les modalités de certification des

comptes publics est mis en œuvre o Extrant 3.2.2 Les pratiques du BVG sont conformes aux normes internationales

applicables o Extrant 3.3.3 Le suivi de la mise en œuvre des recommandations du VG est

amélioré

86


Les rapports de la SC/CS

• La Loi de règlement est produite mais les informations sont incomplètes car elles ne sont pas accompagnées par les comptes de Gestion et les Comptes Administratifs. Le MÉF n’établit pas d’état financier consolidé.

• Les rapports de vérifications sont pré-sentés en retard par la SC/CS à l’AN. (…) Il s’ensuit un risque que l’on dé-couvre des anomalies dans l’exécution de la Loi des finances avec trop de re-tard pour pouvoir agir efficacement dans les délais appropriés.

• Des retards importants sont constatés pour l’examen des LdR par l’AN.

3

• Effet intermédiaire 3.1 L’information sur les finances publiques est compréhensi-ble, fiable et aisément accessible en temps opportun, tant pour les services pu-blics que pour les citoyens : o Extrant 3.1.3 La reddition de comptes relative à l’exécution du budget de

l’Etat et à la loi de règlement est améliorée o Extrant 3.1.4 : Les rapports de la Section des Comptes sont produits confor-

mément aux normes internationales et publiés dans les délais • Effet intermédiaire 3.3 Les contrôles externes renforcent la bonne gouvernance

et assurent la complémentarité des systèmes de reddition de comptes o Extrant 3.3.1 Le Plan d’action de l’Étude sur les modalités de certification

des comptes publics est mis en œuvre o Extrant 3.3.4 Un cadre de concertation entre le BVG et les autres organes de

contrôle (SC/CS, CGSP, DNCF, IF) est développé • Effet intermédiaire 3.4 Le contrôle parlementaire s’appuie sur une information et

des capacités adéquates pour jouer son rôle en matière de saine gestion des fi-nances publiques : o Extrant 3.4.1 Le contrôle parlementaire sur l’adoption et l’exécution du bud-

get d’Etat est exercé efficacement o Extrant 3.4.2 : Les rapports de vérification externe sont exploités par l'Assem-

blée Nationale

Suivi des recommandations

L’AN n’engage, de manière formelle, au-cune action visant l’exécution des recom-mandations formulées par les institutions de contrôle externe. Cela entraîne le ris-que de la répétition des anomalies.

3

• Effet intermédiaire 3.3 Les contrôles externes renforcent la bonne gouvernance et assurent la complémentarité des systèmes de reddition de comptes o Extrant 3.3.1 Le Plan d’action de l’Étude sur les modalités de certification

des comptes publics est mis en œuvre o Extrant 3.3.3 le suivi de la mise en œuvre des recommandations du rapport

annuel du VG est amélioré o Extrant 3.3.4 Un cadre de concertation entre le BVG et les autres organes de


des capacités adéquates pour jouer son rôle en matière de saine gestion des fi-nances publiques : o Extrant 3.4.1 Le contrôle parlementaire sur l’adoption et l’exécution du bud-

get d’Etat est exercé efficacement o Extrant 3.4.2 : Les rapports de vérification externe sont exploités par l'Assem-

blée Nationale • Hors PAGAM/GFPII : La décision de l’AN d’assurer ou non un suivi de l’exécution

ne relève que d’elle.

87


Appui budgétaire et dépen-dance

Les résultats atteints dans le CSCRP pour-raient ne pas être viables parce que les recettes budgétaires auto-générées de l’État malien n’augmentent pas à un niveau suffisant pour se substituer progressive-ment à l’appui budgétaire. Le GdM pour-rait s’engager dans des dépenses d’investissement qui entraînent des coûts récurrents au-delà de ce que les recettes fiscales peuvent prendre en charge sur une base durable.

3

• Effet intermédiaire 1.2 Les recettes fiscales et non fiscales sont mobilisées de façon efficace et efficiente dans le cadre de la transition fiscale : o Extrant 1.2.2 L’assiette fiscale est élargie et maîtrisée o Extrant 1.2.3 Les administrations fiscales sont modernisées o Extrant 1.2.4 Le programme national de transition fiscale est mis en œuvre o Extrant 1.2.5 Le plan national de lutte contre la fraude et la carte de la sur-

veillance douanière sont mises en œuvre o Extrant 1.2.6 Les recettes domaniales reflètent le potentiel de l’assiette o Extrant 1.2.7 Les transactions foncières sont mieux suivies

• Effet intermédiaire 1.4 Une fiscalité locale efficiente, efficace et cohérente avec la fiscalité de l’État est mise en place : o Extrant 1.4.2 Les capacités de mobilisation des recettes des collectivités loca-

les sont renforcées o Extrant 1.4.3 La taxe foncière est instituée o Extrant 1.4.4 Un système d’information foncière et cadastrale sécurisée est

mis en place • Effet intermédiaire 2.1 Le budget est exhaustif, cohérent, réaliste et crédible :


• Effet intermédiaire 2.2 Les allocations budgétaires reposent sur des politiques sectorielles bien définies et sur une gestion axée sur les résultats : o Extrant 2.2.1 Le budget est élaboré et exécuté en mode budget-programme o Extrant 2.2.2 Un dispositif de suivi-évaluation du budget-programmes inté-

grants les P/P est en place o Extrant 2.2.3 Les procédures de gestion des P/P d’investissement sont harmo-

nisées et simplifiées o Extrant 2.2.4 Les P/P sectoriels programmés (BSI, PTI) correspondent à des

politiques sectorielles bien définies • Effet intermédiaire 2.5 La gestion de la trésorerie permet un financement rapide

et au moindre coût des dépenses publiques : o Extrant 2.5.3 Le service de la dette est payé à bonne date

88


Appui budgétaire et gestion budgétaire/ macroéconomi-que

• L’appui budgétaire pourrait affaiblir la volonté du GdM pour prendre des me-sures impopulaires visant à augmenter la pression fiscale.

• Le GdM pourrait multiplier les exonéra-tions fiscales et les politiques de sub-vention controversées.

• La majorité des AB sont conditionnées à une conclusion favorable du FRPC. Le jugement du FMI pourrait se trouver inhibé par cette responsabilité lourde de conséquences en termes budgétai-res.

3

• Hors PAGAM/GFP II • Effet intermédiaire 3.3 Les contrôles externes renforcent la bonne gouvernance

et assurent la complémentarité des systèmes de reddition de comptes o Extrant 3.3.1 Le Plan d’action de l’Étude sur les modalités de certification

des comptes publics est mis en œuvre o Extrant 3.3.3 le suivi de la mise en œuvre des recommandations du rapport

annuel du VG est amélioré o Extrant 3.3.4 Un cadre de concertation entre le BVG et les autres organes de


des capacités adéquates pour jouer son rôle en matière de saine gestion des fi-nances publiques : o Extrant 3.4.2 : Les rapports de vérification externe sont exploités par l'Assem-

blée Nationale • Hors PAGAM/GFP II

89

Composante 2 : les risques opérationnels La gestion des risques opérationnels permettra une exécution plus performante du Plan d’action, et ultimement, l’atténuation des risques systémiques en matière de finances publiques. Les ris-ques opérationnels recensés sous cette composante proviennent principalement des soumissions des groupes thématiques. Le Tableau 8 présente les risques jugés de niveau élevé par rapport à la réalisation d’un ou plusieurs extrants, ainsi que les mesures d’atténuation qui s’y rattachent. Tableau 8 : Risques jugés élevés relatifs à la réalisation des extrants du PAGAM/GFP II

Élément de risque Description Mesure d’atténuation

Volonté politique soutenue et démontrée

Plusieurs extrants du PAGAM sont tributaires de l’élaboration de poli-tiques ou de textes légaux. Tout délai à ce niveau entraîne nécessai-rement inefficacité et inefficience face à la qualité et la quantité des services à la population, en plus de faire courir des risques à la crédibi-lité et à la réputation de la gouver-nance économique et politique.

Hors PAGAM/GFP II : Suivi et appui par les PTF

Disponibilité des ressources financières au temps op-portuns

Ce risque a été identifié par la ma-jorité des démembrements.

Au départ, dans chaque démembre-ment, le gestionnaire responsable de la mise en œuvre devrait : • s’assurer de la cohérence des

allocations de ressources et des activités planifiées pour la pé-riode – son plan d’opération doit donc être ventilé sur une base compatible avec la nature des activités (un calendrier d’opération ventilé sur une base trimestrielle serait inutile pour gérer des activités ayant un cycle hebdomadaire, par exemple);

• avoir mis en place un système de suivi permettant une gestion proactive, prévisionnelle, et non simplement réactive du plan de mise en œuvre dans chaque dé-membrement;

• saisir la Haute direction du dé-membrement de tout écart signi-ficatif se développant afin que des correctifs ou ajustements soient apportés avec toute la di-ligence requise.

La haute direction du démembre-ment doit informer, ou saisir le cas échéant, le Secrétariat technique d’écarts pouvant affecter le respect du calendrier de réalisation du PA-GAM/GFP II.

90


(Les actions managériales recom-mandées ne créent pas de contrôles supplémentaires. Les efforts relatifs à la prévisibilité des ressources, l’harmonisation des procédures des PTF et l’amélioration des contrôles déjà prévus au PAGAM/GFP atté-nuent eux aussi le risque en ques-tion.)

Disponibilité des ressources humaines compétentes et capacité d’absorption

Cette préoccupation est particuliè-rement importante vu l’ampleur du chantier de modernisation, dé-concentration et décentralisation. Le nombre d’agents à former et la complexité des fonctions à maîtri-ser font craindre des contraintes au niveau de la capacité d’absorption.

• Chaque gestionnaire responsable de la mise en œuvre doit s’assurer que le plan d’opérations prend en compte, le cas échéant, les délais habituels dans le processus de recrutement et les causes derrières tout écart significatif au niveau du recru-tement doivent être identifiées, palliées et leurs conséquences répercutées sur le plan de forma-tion.

• Des partenariats avec les institu-tions de formation profession-nelle pourraient être mis en place pour appuyer le dévelop-pement et/ou la livraison des formations.

• L’efficacité des formations est évaluée et les mesures correctri-ces requises appliquées en temps opportuns. Un suivi des résultats individuels au travail est opéra-tionnel.

La Haute direction du démembre-ment doit informer, ou saisir le cas échéant, le Secrétariat technique du PAGAM d’écarts pouvant affecter le respect du calendrier de réalisation du PAGAM/GFP II.

Disponibilité des ressources matérielles (équipements, technologie, etc.)

Cette préoccupation, souventes fois mentionnée, est elle aussi exacer-bée par l’ampleur des chantiers de modernisation, déconcentration et décentralisation.

Au départ, dans chaque démembre-ment, le gestionnaire responsable de la mise en œuvre devrait : • s’assurer de la cohérence des

allocations de ressources et des activités planifiées pour la pé-riode;

• s’assurer que le calendrier d’opérations prend en compte, le cas échéant, les exigences et dé-lais habituels du processus de passation des marchés publics.

La Haute direction du démembre-ment doit informer, ou saisir le cas échéant, le Secrétariat technique du

91


PAGAM d’écarts pouvant affecter le respect du calendrier de réalisation du PAGAM/GFP II.

Mobilisation des ressources humaines

Bon nombre de démembrements ont identifié des préoccupations quant à l’efficacité de la mobilisa-tion du personnel. Des causes po-tentielles comme la résistance au changement, les conditions / l’environnement de travail et les incitatifs sont mentionnées.

L’efficacité du programme de com-munication et de gestion du change-ment est suivie, les causes de tout écart significatif quant au change-ment ou à l’absence de changement de comportement des individus iden-tifiées et les ajustements éventuel-lement requis aux programmes ap-portés. Les causes d’écart ne pou-vant pas être traitées par les pro-grammes de communication et de gestion du changement sont rappor-tées à la Haute direction. La Haute direction du démembre-ment doit informer, ou saisir le cas échéant, le Secrétariat technique du PAGAM d’écarts pouvant affecter le respect du calendrier de réalisation du PAGAM/GFP II.

Mobilisation de la popula-tion

La gestion axée sur les résultats veut favoriser la participation ci-toyenne et vient s’appuyer sur elle. Cette participation citoyenne peut être complexe à réaliser considé-rant les écarts au niveau de l’alphabétisation et des préoccupa-tions différentes entre les milieux urbain et rural, et d’une région à l’autre, et l’ampleur des change-ments que vont amener la moderni-sation, la déconcentration et la décentralisation.

Un programme de communication / marketing mobilisant les différents médias, et différentes formes de communication, est mis en place et son efficacité suivie auprès de clien-tèles-cibles. Un tel programme pourrait être pangouvernemental et possiblement piloté par une structure supra PAGAM/GFP II (et PDI).

Maîtrise des processus et systèmes de gestion

Les activités de modernisation, déconcentration et décentralisation vont créer un environnement ma-nagérial complexe et en mouvance constante. Les compétences tech-niques et les habilités des diffé-rents niveaux de gestionnaires se-ront particulièrement sollicitées par le pilotage du PAGAM/GFP II.

Un programme de formation / per-fectionnement en habilités et com-pétences de gestion devra être conçu pour renforcer les capacités des ca-dres/gestionnaires de tous les ni-veaux. L’efficacité du programme de formation / perfectionnement devra être suivie quant aux causes de succès/insuccès de changement des comportements et d’amélioration du rendement des organisations. Des réseaux regroupant les cadres pour faciliter leurs échanges et des parte-nariats avec les institutions supérieu-res d’enseignement pourraient être formés.

92

11. Cadre de mesure du rendement

Cette section présente le Cadre de mesure du rendement (CMR) destiné à appuyer le Comité technique chargé du pilotage du PAGAM/GFP II dans son ensemble.

Le CMR a été compilé et synthétisé à partir des informations présentées par les groupes théma-tiques. Il doit permettre au Comité technique de suivre la réalisation de 4 effets stratégiques, 20 effets intermédiaires et 76 extrants au travers d’une vingtaine de démembrements. Par soucis d’efficacité et de convivialité, un seul indicateur a été conservé pour chaque effet ou extrant avec, au total, environ une centaine d’éléments d’information. Parmi ces éléments, certains sont davantage pertinents pour les besoins en information du Comité technique. Ainsi, le Comité technique identifiera, annuellement, une vingtaine d’indicateurs jugés clés pour le pilotage du Plan d’action.

Cela n’enlève aucunement la responsabilité qui incombe aux services responsables de la mise en œuvre d’assurer le suivi de l’ensemble des indicateurs à leur niveau. Il est entendu que pour s’acquitter correctement de leurs responsabilités opérationnelles, ils auront besoin d’une infor-mation beaucoup plus détaillée pour gérer la consommation des intrants, la conduite des activi-tés et la production des extrants dont ils doivent rendre-compte.

93

Cibles Effet Stratégique

Effet Intermédiaire Extrant Indicateur

Référence Cible

Source de données Fréquence Responsa-

bilité

1. Les recettes de l’État sont optimi-sées de façon dura-ble

Recettes de l'État sur PIB 15,6 % 17%

d’ici 2013

Tableau comptes économiques de la Nation- TOFE

Annuelle DNTCP

1.1 Les recettes et les appuis budgétaires sont prévisibles

Existence d’un méca-nisme performant de prévision des recettes et des appuis budgé-taires

2012 Rapport sur l’exécution des recettes

Annuelle DNTCP

1.1.1 La fiabilité des statistiques prévision-nelles sur les recettes est améliorée

Taux de réalisation des prévisions des recettes

100% annuel

Tableau de suivi des recettes Mensuelle DNDC

1.1.2 La CPF est opéra-tionnelle à la DGI

Nombre d’études réalisées 0 n.d. Rapport annuel

de la DGI Annuelle DGI

1.1.3 Un mécanisme efficace de suivi des appuis budgétaires est mis en place

Taux de décaissement de l’appui budgétaire

89 % 100% Balance du Tré-sor Mensuelle DNTCP, SHA

DGB

1.2 Les recettes fisca-les et non fiscales sont mobilisées de façon efficace et efficiente dans le cadre de la transition fiscale

Taux d’accroissement des recettes fiscales et non fiscales

19,44 % ≥9 % d’ici 2013

TOFE, Plan de trésorerie Annuelle DNTCP

94



Référence Cible


bilité

1.2.1 Des services de qualité sont offerts aux contribuables

Taux de satisfaction des contribuables

59% ≥ 75 % d’ici 2013 Sondage Triennale DGI

1.2.2 L’assiette fiscale est élargie et maîtrisée

Nombre de contribua-bles nets recensés Montant des émissions

Amélioration annuelle Sondage Annuelle DGI/DNDC

1.2.3 Les administra-tions fiscales sont mo-dernisées

Nombre de structures (sites) utilisant les TIC par rapport au nom-bre total de structu-res

95% de sites informatisés

Rapport d'éva-luation Annuelle

DGI DGD DNDC

1.2.4 Le programme national de transition fiscale est mis en œuvre

Ratio des Recettes fiscalité intérieure (directe et indirecte)/ Recettes fiscales de porte

1,33 ≥1,5 fois d’ici 2013

Rapport du Co-mité National de Transition Fis-cale

Annuelle DGI

1.2.5 Le plan national de lute contre la fraude et la carte de la surveil-lance douanière sont mises en œuvre

Nombre de poste de surveillance et de brigade opérationnel-les

14 19 en 2011 4 en 2012 19 en 2013

Rapport annuel de la DGD Annuelle DGD

1.2.6 Les recettes do-maniales reflètent le potentiel de l’assiette

Taux d’accroissement des recettes domania-les

7 % 9% annuellement Loi de règlement Annuelle DNTCP

1.2.7 Les transactions foncières sont mieux suivies

Nombre de missions de contrôle/ vérifica-tion

2 / année 49 d’ici 2012 Rapport annuel Annuelle DNDC

95



Référence Cible


bilité

1.3 Les émissions de titres publics permet-tent de couvrir les besoins de trésorerie

Taux de couverture des émissions 100% 100%

annuellement PV d’adjudication périodique DNTCP

1.3.1 La programmation des titres publics est cohérente avec le plan de trésorerie de l’État

Écart entre besoin de trésorerie et le mon-tant mis en adjudica-tion

100% 0 PV d’adjudication Annuelle DNTCP

1.3.2 Une stratégie d’élargissement de la base des investisseurs est définie

Taux de croissance du nombre d’investisseurs locaux

0% 10% annuellement n.d. Annuelle DNTCP

1.4 Une fiscalité locale efficiente, efficace et cohérente avec la fiscalité de l’État est mise en place.

Taux des recettes fiscales locales/ re-cettes totales locales

Amélioration annuelle Base OISE Annuelle DGI

1.4.1 Une politique de fiscalité locale est défi-nie et mis en œuvre

Adoption du docu-ment de politique fiscale

2011 Rapport d'éva-luation 2013 DGI

1.4.2 Les capacités de mobilisation des recet-tes des collectivités locales sont renforcées

Nombre de bureaux spécialisés opération-nels

3 29 d’ici 2013

Rapport annuel de la DGI Annuelle DNDC

DGI

1.4.3 La taxe foncière est instituée

Adoption des textes sur la taxe foncière 2011 Répertoire des

textes de la DGI 2011 DGI

96



Référence Cible


bilité

1.4.4 Un système d’information foncière et cadastrale sécurisé est mis en place

Taux de migration des données existantes dans le DATA-CENTER

0% 100% en 2013 Rapport annuel Annuelle DNDC

2. La qualité de préparation et d’exécution du budget correspond aux normes interna-tionales et permet la généralisation des appuis budgé-taires

Proportion de l’aide internationale qui transite par l’appui budgétaire


PTF et Documents bud-gétaires

Annuelle DGB

2.1 Le budget est exhaustif, cohérent, réaliste et crédible

Dépenses réelles totales/ Budget initial approuvé

83,66% 94% annuellement Loi de règlement Annuelle DNTCP

2.1.1 Le processus an-nuel de préparation du budget est mieux cadré et participatif

Le CBMT est discuté à l’Assemblée nationale et diffusé sur le site web du MEF

À partir de 2011 n.d. Annuelle DGB

2.1.2 Les opérations budgétaires des EP et des CT sont consolidées dans la documentation budgétaire

Disponibilité des an-nexes budgétaires sur les EP et les CT

Disponibilité de toutes les annexes en

2013

Loi de finances Annuelle DGB

97



Référence Cible


bilité

2.2 Les allocations budgétaires reposent sur des politiques sectorielles bien défi-nies et sur une gestion axée sur les résultants

Niveau d’atteinte des objectifs d’allocations budgétaires du CSCRP

100% annuellement CBMT Annuelle DGB, DNPD

2.2.1 Le budget est éla-boré et exécuté en mode budget-programmes

Présentation du bud-get selon le mode budget-programmes

2013 Document budgétaire Annuelle DGB

2.2.2 Un dispositif de suivi-évaluation du budget-programmes intégrant les P/P est en place

Disponibilité du rap-port de suivi-évaluation

2012

Rapport de suivi des P/P, revues sectorielles des P/P, revue des P/P

Annuelle DNPD

2.2.3 Les procédures de gestion de P/P d’investissements sont harmonisées et simpli-fiées.

Taux de décaissement des ressources exté-rieures du BSI

70% en 2009

80% en 2013

Revue des P/P et revues sectorielles

Annuelle DNPD

2.2.4 Les P/P sectoriels programmés (BSI, PTI) correspondent à des politiques sectorielles bien définies

% de l’allocation sectorielle du BSI par axe du CSCRP

Cibles par

axe du CSCRP en 2013

BSI, PTI Annuelle DNPD

98



Référence Cible


bilité

2.3 Le système d’exécution de la dépense est perfor-mant et correspond aux disponibilités financières

Instances de paiement de plus de 3 mois

Réduction du stock des instances

d’au moins 30% annuel-

lement

Balance du trésor Trimestrielle DNCTP

2.3.1 Un mécanisme de régulation budgétaire opérationnel existe

Durée moyenne du float

Float équiva-lent à 1 mois de paiement

d’ici 2013

Plan de trésorerie Mensuelle DNTCP

2.3.2 Les instruments de suivi budgétaire et financier des EP sont appliqués

% des EP régis par un contrat plan 50%

en 2013 Rapport des comités de suivi Annuelle DGB

2.3.3 La viabilité et la soutenabilité de la dette publique sont assures

Encours de la dette par rapport au PIB ≤ 70%

en 2013 Loi de finances Annuelle DGDP

2.4 La prévision et la gestion des dépenses et de la trésorerie sont supportées par un système d’information intégré, performant et sécurisé

Disponibilité en temps réel de l’état de l’exécution budgé-taire

>1 mois

Disponible ≤ 1 mois

après la fin de la période (2011 budget

de l’État ; 2013 incluant

les EP)

Projet de loi de règlement Annuelle DNTCP

2.4.1 Le système infor-matique de gestion des dépenses est intégré, interconnecté entre tous les niveaux et adapté à la gestion axée sur les résultats

Taux de ressaisie des informations budgé-taires et comptables

≤ 5% d’ici 2013

Rapport d’activités Annuelle CAISFF

99



Référence Cible


bilité

2.4.2 La sécurisation des systèmes informatiques est assurée

Taux d’intrusion dans le système 0

d’ici 2013 Rapport CAISFF Annuelle CAISFF

2.4.3 Le MEF dispose d’un Schéma Directeur Informatique

Schéma Directeur Informatique adopté 2011 Rapport CAISFF CAISFF

2.5 La gestion de la trésorerie permet un financement rapide et au moindre coût des dépenses publiques

Taux de couverture de l’émission des bons du Trésor

100% ≥100% annuellement

PV d’adjudication Annuelle DNTCP

2.5.1 L’ensemble des flux financiers de l’État, des CT et des EP est centralisé sur un compte unique

% de comptes d’EP centralisés 0% 50%

en 2013 États financiers Annuelle DNTCP

2.5.2 Le plan de trésore-rie est révisé et amélioré

Instances de paiement de plus de 3 mois

Réduction du stock des instances

d’au moins 30% annuel-

lement

Balance du Trésor Trimestrielle DNTCP

2.5.3 Le service de la dette est payé à bonne date

Taux d’arriérés de paiement de la dette extérieure (arriérés/ paiements dus)

0% annuellement

Balance du Tré-sor Annuelle DNTCP, DGDP

100



Référence Cible


bilité

2.6 Le cadre compta-ble respecte les nor-mes internationales

Conformité du cadre comptable avec les directives de l’UEMOA

2012 Journal officiel DNTCP, DGABE, DGB

2.6.1 La transposition des Directives de l’UEMOA relatives à la comptabilité publique est effective

Conformité du cadre comptable avec les directives de l’UEMOA

2012 Journal officiel DNTCP, DGABE, DGB

2.6.2 Un système et une organisation comptables applicables à la comp-tabilité-matières et conformes aux directi-ves de l’UEMOA sont mis en œuvre

Disponibilité de l’information comp-table sur les biens immobiliers et mobi-liers de l’État

70% des biens sont

comptabilisés d’ici 2013

Document d’inventaire annuel des biens de l’État

Annuelle DNTCP, DGABE

2.7 Les marchés pu-blics sont efficaces et respectent les exigen-ces de l’UEMOA

% de marchés passés par appels d’offre ouverts

75% en 2009

80% d’ici 2013

Base de données des marchés publics

Annuelle DGMP

2.7.1 Les nouvelles pro-cédures sont diffusées et bien maîtrisées par les acteurs

% des marchés passés par entente directe 9,8% ≤ 9%

d’ici 2013 DGMP Annuelle DGMP

2.7.2 Les directions régionales des Marchés Publics et les Déléga-tions de Service Publics sont opérationnelles

Délais moyen de trai-tement des dossiers de passation des mar-chés

90 jours d’ici 2013

Base de données des marchés publics

Annuelle DGMP

101



Référence Cible


bilité

2.7.3 Un système d’information intégré sur les marchés publics est mis en place

% des structures in-terconnectées (DRMP et DAF)

100% d’ici 2013 Rapport CAISFF Annuelle DGMP, CAISFF,

DAF

2.7.4 Les plans de pas-sation des marchés pu-blics sont effectifs et conformes dans tous les Ministères, les établis-sements publics et les collectivités

Nombre de plans de passation élaborés et validés

70% d’ici 2013

Base de données DGMP Annuelle DGMP, DAF

2.7.5 Un manuel d’instruction pour les procédures d’appréciation des étu-des techniques et de l’enveloppe financière prévisionnelle des mar-chés publics est disponi-ble

2.7.5 Nombre de cadres formés au manuel d’instruction

45 cadres d’ici 2013 DGMP DGMP, DAF

3. Le système de gouvernance finan-cière responsabilise les acteurs et ac-croît la transpa-rence et la visibilité de la gestion des finances publiques

Nombre d’articles et de reportages radio et télé sur les finances

publiques

amélioration Journaux, radios, télé Annuelle MÉF

102



Référence Cible


bilité

Taux de satisfaction du public par rapport à l’accessibilité de l’information financière

Amélioration annuelle Sondage Annuelle MÉF

3.1.1 L’Assemblée na-tionale dispose d’une stratégie de communication destinée au citoyen

Nouvelles sources médiatiques utilisées par l’AN

3 d’ici 2013 CF/AN Annuelle CF/AN

3.1.2 L’accessibilité du public aux principales informations financières est améliorée

Taux de satisfaction du public par rapport à l’accessibilité de l’information financière

Amélioration annuelle Sondage Annuelle DNTCP

3.1.3 La reddition de comptes relative à l’exécution du budget de l’État et à la Loi de règlement est assurée

Délai de production de la Loi de règlement

30%

PLR déposé le 1er

lundi d’octobre suivant

(à partir de 2011)

Déclaration de conformité de la

SC/CS Annuelle DNTCP

3.1 L’information sur les finances publiques est compréhensible, fiable et aisément accessible en temps opportun, tant pour les services publics que pour les citoyens

3.1.4 Les rapports de la Section des Comptes sont produits conformé-ment aux normes inter-nationales et publiés dans les délais

Délai de production du rapport annuel de la SC/CS

≤ 3 mois suivant le début de l’année

(à partir de 2011)

SC/CS Annuelle SC/CS

103



Référence Cible


bilité

Nombre de cas rap-portés d’irrégularités dans l’exécution bud-gétaire


Rapports du CGSP Annuelle CGSP

3.2.1 Les structures de contrôle et d’inspection appliquent systémati-quement les normes INTOSAI

% de missions respec-tant les normes INTOSAI

100% d’ici 2103 CGSP Annuelle CGSP

3.2.2 Un système de suivi des recommanda-tions issues des rapports de contrôle est effectif

% de recommanda-tions exécutées

70% des re-commanda-

tions de l’année n-2

CGSP Trimestrielle CGSP

3.2.3 Des systèmes de contrôle interne perfor-mants sont mis en place dans les administrations

% des structures dis-posant de mécanis-mes de contrôle satis-faisants

Amélioration annuelle CGSP Trimestrielle CGSP

3.2.4 Des contrôles de conformité mis en place

Nombre de missions de contrôle de con-formités réalisées

Amélioration annuelle DNCF Annuelle DNCF

3.2 Les systèmes de contrôle interne assu-rent la prévention et la détection efficaces des irrégularités dans les recettes et les dépenses des services de l’État et des CT

3.2.5 Le dispositif de contrôle interne est développé dans les pos-tes comptables

Nombre de postes comptables appli-quant le dispositif de contrôle interne

Tous les pos-

tes d’ici 2013

Rapport d’activité de la DNTCP

Annuelle DNTCP

104



Référence Cible


bilité

3.2.6 Les procédures précontentieuses et contentieuses sont plus efficaces

% de procès gagnés par l’État et ses dé-membrements dans les affaires de corrup-tion et de délin-quance financière

Amélioration annuelle DGCE Annuelle DGCE

3.2.7 Le programme annuel de missions de l’Inspection des finances est élargi à l’ensemble des services financiers publics, parapublics et des CT

Nombre de missions de contrôle effec-tuées

Conforme à la program-

mation annuelle

Inspection des Finances Annuelle IF

n.d. n.d

3.3.1 Le Plan d’action de l’Étude sur les modalités de certification des comptes publics est mis en œuvre.

% des comptes jugés à l’intérieur des délais prescrits

100%

à partir de 2013

3.3.2 Les pratiques du BVG sont conformes aux normes internationales applicables

Proportion de mis-sions de vérification du BVG conformes aux normes INTOSAI

100% annuellement BVG Annuelle BVG

3.3 Les contrôles ex-ternes renforcent la bonne gouvernance et assurent la fiabilité et la complémentarité des systèmes de reddition de compte

3.3.3 Le suivi de la mise en œuvre des recom-mandations du rapport annuel du VG est amé-lioré

% de mise en œuvre des recommandations du rapport du VG

75%

≥90% des recommanda-

tions de l’année n-2 d’ici 2013

BVG Annuelle BVG

105



Référence Cible


bilité

3.3.4 Un cadre de con-certation entre le BVG et les autres organes du contrôle est développé

Nombre d’initiatives menées par le BVG en relation avec d’autres organes de contrôle

0

6 missions de vérification

conjointes et 6 ateliers de

formation conjoints d’ici 2013

BVG Annuelle BVG

3.4 Le contrôle parle-mentaire s’appuie sur une information et des capacités adéquates pour jouer son rôle en matière de saine gestion des finances publiques

Qualité des travaux du Comité des finances de l’AN

n.d. Amélioration annuelle

Sondage auprès des députés de

l’AN Annuelle CF/AN

3.4.1 Le contrôle parle-mentaire sur l’adoption et l’exécution du budget d’État est exercé efficacement

Nombre de députés et de membres de l’UNACEM formés aux finances publiques

Tous d’ici 2013 CF/AN Annuelle CF/AN

3.4.2 Les rapports de vérification externe sont exploités par l'Assem-blée Nationale

Nombre d’auditions organisées par la CF/AN

Amélioration annuelle CF/AN Annuelle CF/AN

3.5 Le système de gestion des finances publiques favorise la mobilisation et la participation des ci-toyens et des acteurs gouvernementaux

Nombre de débats

publics sur les finan-ces publics


Journaux, radios, télé Annuelle MÉF

106



Référence Cible


bilité

3.5.1 Les OSC faîtières sont utilisées comme centre d’information au citoyen sur les finances publiques

Nombre d’OSC faîtiè-res impliquées dans la diffusion d’informations sur les finances publiques à la population

Toutes d’ici 2013 CNSC Annuelle CNSC

3.5.2 La stratégie de gestion du changement est élaborée et déployée

Date de début de mise en opération de la stratégie de gestion du changement

2012 CARFIP Annuelle CARFIP

3.6 Le cadre institu-tionnel est favorable à la modernisation de la gestion des finances publiques

% des postes dotés selon les cadres orga-niques des structures participantes au PA-GAM/GFP II


Cadres organiques Annuelle DRH

3.6.1 La disponibilité de RH compétentes est assurée

% des postes dotés selon les cadres orga-niques des structures participantes au PA-GAM/GFP II


Cadres organiques Annuelle DAF

3.6.2 Un système mo-derne de gestion des carrières et d’incitation au rendement est mis en place

Taux de satisfaction des agents 55%

d’ici 2013 DRH Annuelle DRH

3.6.3 Les recommanda-tions de l'audit institu-tionnel et organisation-nel du MEF sont appli-quées

Nombre de cadres organiques adoptés Tous

d’ici 2013 Cadres organiques Annuelle DAF

107



Référence Cible


bilité

3.6.4 Un programme de perfectionnement à distance en GFP est mis en œuvre par le CFD

Nombre d’agents ayant participé à une activité de perfec-tionnement du CFD reliée à la GFP

CFD Annuelle CFD

4 La déconcentra-tion et la décentra-lisation sont renfor-cées par un système de gestion des fi-nances publiques adéquat

Nombre de situations de blocages dans la décentralisation & déconcentration im-putables à un système de gestion des finances publique inadéquat

MÉF MATCL Annuelle CARFIP

4.1 Le transfert des ressources est arrimé aux compétences attribuées

Taux d’accroissement annuel des transferts aux CT (global et par secteur).

Cibles attri-buées en 2012 en fonc-tion des plans de transfert adoptés la première année

DGB Annuelle DGB

4.1.1 Les ressources à transférer aux CT sont identifiées et mises à leur disposition

% du budget de l’État transféré aux CT Amélioration

annuelle MEF Annuelle MEF

4.1.2 Le transfert des ressources est appuyé par une déconcentration adéquate des services financiers de l’État

Nombre de services financiers déconcen-trés fonctionnels

Amélioration annuelle MEF, DAF Selon les

textes MEF

108



Référence Cible


bilité

4.2 Le système d’information comp-table est cohérent avec les besoins des services déconcentrés de l’État et des CT

Nombre de comptes de gestion transmis à la SC/CS dans les délais

50% 100% Rapports SC/CS Annuelle DNTCP

4.2.1 La comptabilité à partie double est géné-ralisée à toutes les Re-cettes Perceptions du Trésor

Nombre de RP appli-quant la comptabilité à partie double

30% Tous les RB d’ici fin 2013

Rapports d’activités de la

DNTCP Annuelle DNTCP

4.2.2 La DNTCP dispose d’un système informati-que budgétaire et comp-table interconnecté avec les CT

Taux de CT intercon-nectés avec la DNTCP 0%

50%

Rapport d’activités

DNTCP Annuelle DNTCP

4.3 La déconcentra-tion et la décentralisa-tion budgétaires sont supportées par un système de responsa-bilisation et reddition des comptes propres à réduire le risque fidu-ciaire et assurer la transparence

Nombre de comptes réédités 100%

d’ici 2013 MÉF

MATCL Annuelle MÉF

4.3.1 Les relations fi-nancières de l’État avec les CT (niveau régional) sont régies par des Con-trats Plans

Pourcentage de CT (niveau régional) sous Contrat Plan

100% d’ici 2013

MATCL (DNCT-ANICT) Annuelle MATCL

(DNCT-ANICT)

109



Référence Cible


bilité

4.3.2 Les services dé-concentrés et les collec-tivités locales disposent d’un cadre de reddition de compte

Instruction #008/PM-RM du 21 novembre 2008 est appliquée

2011 Rapport d’activités de la DNTCP

Annuelle DNTCP

4.3.3 Les relations fonc-tionnelles entre les ser-vices financiers centraux et déconcentrés et les CT sont clarifiées

Existence d’un docu-ment clarifiant et harmonisant les rôles de tous les acteurs

Avant 2012 Loi de Finances Annuelle MEF (DGB)

4.3.4 Les capacités des représentants de l’État sont renforcé

Disponibilité d’un plan de renforcement des représentants de l’État

2011 n.d. Annuelle MTFPRE (CDI), MATCL, MEF

4.4 Les ressources des Collectivités Territo-riales deviennent prévisibles et mieux gérées

Taux de réalisation annuel du budget des CT Nombre de comptes administratifs ap-prouvés

100% d’ici 2013

Amélioration

annuelle

MÉF MÉF

4.4.1 Les dotations du Fonds National d’Appui aux Collectivités Terri-toriales (FNACT) sont optimisées

Date de mise à dispo-sition des fonds du FNACT aux CT

Avant le 31 mars de

chaque an-née

ANICT Annuelle ANICT

4.4.2 Le mécanisme de gestion prévisionnelle des CT est renforcé

Taux de réalisation du budget des CT 100%

d’ici 2013 Compte adminis-tratif Annuelle CT

110



Référence Cible


bilité

4.4.3 CNFL est renforcé et dynamisé

Nombre de sessions du CNFL tenues 4 au moins

par année Rapports de sessions Trimestrielle Secrétariat du

CNFL

111

12. Tableau synthèse du Plan d’action triennal glissant 2010-2013

Budgets Estimés en millions FCFA Extrants Activités Responsables Priorité

2011 2012 2013 Total Effet stratégique 1 : Les recettes de l’État sont optimisées de façon durable

Effet intermédiaire 1.1 : Les recettes et les appuis budgétaires sont prévisibles

1.1.1 La fiabilité des statistiques prévisionnelles sur les recet-tes est améliorée

1.1.1.1 Doter les services en structures de planification et en agents planifica-teurs

DGI, DGD, DNDC

2 0 0

1.1.1.2 Former les agents en informatique, en technique de prévision et en techni-que de recouvrement

DGI, DGD, DNDC

2 20 20 10 50

1.1.1.3 Equiper les structures de planification en moyens adéquats de travail

DGI, DGD, DNDC

2 100 100 30 230

1.1.1.4 Elaborer le calendrier de recouvre-ment à l’aide de coefficients saison-niers plus représentatifs (série supé-rieure à 5 ans)

DGI 2 10 10 10 30

1.1.1.5 Mettre en place un système informati-sé de prévision des recettes

DNDC 1 60 60

1.1.1.6 Elaborer une stratégie d'identification des recettes fiscales et non fiscales

DNDC 1 40 40

Budget total extrant 1.1.1 410 1.1.2 La Cellule de Politiques Fisca-

les (CPF) est opérationnelle à la DGI

1.1.2.1 Doter la CPF en ressources humaines qualifiées

DGI 2

1.1.2.2 Equiper la CPF en matériels adéquats DGI 2

1.1.2.3 Ecrire, valider et diffuser les procédu-res et les fiches de description de poste

DGI 2

213

213

112

Budgets Estimés en millions FCFA Extrants Activités Responsables Priorité 2011 2012 2013 Total

1.1.2.4 Élaborer et mettre en œuvre le plan de travail de la Cellule

DGI 2 0

0

Budget total extrant 1.1.2 213 1.1.3 Un mécanisme efficace de

suivi des appuis budgétaires est mis en place

1.1.3.1 Mettre en place un dispositif institu-tionnel des appuis budgétaires

DNTCP, DGDP 1

1.1.3.2 Informatiser le suivi des délais et des conditions de décaissement des appuis budgétaires

DNTCP, DGDP 1 65

65

1.1.3.3 Former les utilisateurs à l’outil de suivi informatisé des appuis budgétai-res

DNTCP, DGDP 2 15 15

Budget total extrant 1.1.3 80

Budget total effet intermédiaire 1.1 703 Effet intermédiaire 1.2 : Les recettes fiscales et non fiscales sont mobilisées de façon efficace et efficiente dans le cadre de la transition fiscale 1.2.1 Des services de qualité sont

offerts aux contribuables 1.2.1.1 Elaborer, valider, diffuser et/ou faire

respecter le code de déontologie DGI, DNDC,

DGD 2 35 25 15 75

1.2.1.2 Elaborer et diffuser les normes de service

DGI, DNDC, DGD

2 45 10 10 65

1.2.1.3 Former les agents aux normes de ser-vices aux usagers et mettre à leur disposition les textes et outils néces-saires à leur application

DGI, DNDC, DGD

2 100 150 150 400

1.2.1.4 Développer un système de partenariat pour la fiscalisation de l'économie parallèle

DGI 2 50 50

1.2.1.5 Améliorer et étendre les supports d’information aux contribuables

DGI, DNDC, DGD

2 10 10 10 30

113


1.2.1.6 Faire une étude sur l’image des admi-nistrations fiscales en tenant compte du genre

DGI, DNDC, DGD

1 30 15 15 60

1.2.1.7 Mettre en place une documentation source comprenant les textes indis-pensables à l’exécution des services fiscaux

DGI, DNDC, DGD

2 40 60 50 150

Budget total extrant 1.2.1 830 1.2.2 L’assiette fiscale est élargie

et maîtrisée 1.2.2.1 Former les agents de recensement DGI 1 50 50 50 150

1.2.2.2 Doter les agents de recensement en matériels et équipements adéquats

DGI 1 50 50

1.2.2.3 Doter les agents de recouvrement en matériels et équipements adéquats

DGI 1 250 250 250 750

1.2.2.4 Réaliser une étude pour déterminer potentiel fiscal de l’économie ma-lienne

DGI, DGD, DNDC

1 100 0 0 100

Budget total extrant 1.2.2 1050 1.2.3 Les administrations fiscales

sont modernisées 1.2.3.1 Accroître l’utilisation des TIC dans les

systèmes de gestion de l’information et de service aux contribuables

DGI, DGD, DNDC

2 109 206 45 360

1.2.3.2 Informatiser la gestion des ressources matérielles et financières

DGI, DGD, DNDC

2 40 20 10 70

1.2.3.3 Etendre le réseau informatique Sydo-nia aux structures non encore infor-matisées de la Douane

DGD 2 100 100 100 300

1.2.3.4 Migrer vers le Sydonia Word DGD 2 100 200 300

114


1.2.3.5 Interconnecter les réseaux informati-ques des Douanes du Mali, de la Côte D’ivoire, du Sénégal et du Burkina Faso

DGD 2 100 50 150

Budget total extrant 1.2.3 1180 1.2.4 Le programme national de

transition fiscale est mis en œuvre

1.2.4.1 Intégrer les critères du programme national de transition fiscale dans la Loi de finances

DGI 1 0 0

1.2.4.2 Mettre en place et opérationnaliser les organes de pilotage, de suivi et d'éva-luation du programme de transition fiscale

DGI 1 0 0

1.2.4.3 Mettre en œuvre le programme DGI 1 50 50 50 150 Budget total extrant 1.2.4 150

1.2.5 Le plan national de lutte contre la fraude et la carte de la surveillance douanière sont mis en œuvre

1.2.5.1 Maîtriser les flux de marchandises conformément à la carte

DGD 1 0 0 0 0

1.2.5.2 Informatiser les bureaux principaux de Sébénicoro et Bougouni, 13 BMI, 22 postes de surveillance 5 brigades flu-viales

DGD 1 130 150 280

1.2.5.3 Améliorer et maîtriser le PVI et le scanning à travers des programmes de formation

DGD 1 0 0

1.2.5.4 Elaborer et mettre en œuvre le plan national de lutte contre la fraude

DGD 1 0 0

1.2.5.5 Mettre en place et rendre opération-nelles les brigades mixtes de surveil-lance et de recouvrement

DGD 2 50 100 100 250

115


1.2.5.6 Former les informaticiens en Cisco-Oracles-10G

DGD 2 50 40 90

1.2.5.7 Réhabiliter le centre de formation de la Direction Générale des Douanes

DGD 2 150 20 170

1.2.5.8 Former les agents de brigade aux nou-velles techniques de brigade

DGD 1 50 25 25 100

Budget total extrant 1.2.5 890 1.2.6 Les recettes domaniales re-

flètent le potentiel de l’assiette

1.2.6.1 Faire une étude sur le potentiel des recettes domaniales

DNDC 1 50 50

1.2.6.2 Relire les textes régissant le recou-vrement des produits domaniaux en vue de leur rationalisation

DNDC 1 0 0

1.2.6.3 Doter les services des domaines en structures de recouvrement et de contrôle/vérification

DNDC 1 50 50 50 150

1.2.6.4 Améliorer et moderniser le processus de recouvrement, de collecte et de centralisation des recettes domaniales et des droits et taxes issus des tran-sactions foncières

DNDC 1 25 25 25 75

1.2.6.5 Former les agents aux techniques de liquidation, de contrôle et de recou-vrement des recettes domaniales et à l’utilisation des logiciels et applica-tions sur mesure (de l’outil informati-que)

DNDC 1 30 30 30 90

1.2.6.6 Informatiser la DNDC et ses démem-brements régionaux et subrégionaux

DNDC 1 30 30 30 90

116


1.2.6.7 Définir un cadre cohérent et efficace de recouvrement des dividendes et autres produits de domanialité publi-que

DNDC 1 60 60

Budget total extrant 1.2.6 515 1.2.7 Les transactions foncières

sont mieux suivies 1.2.7.1 Assurer la couverture du territoire

national par le service des domaines DNDC 1 50 50 50 150

1.2.7.2 Former les agents à la législation, la règlementation et aux techniques de contrôle/vérification

DNDC 1 15 15 15 45

1.2.7.3 Relire les textes sur la plus value de cession immobilière en vue de faciliter leur application

DNDC 1 0 0

1.2.7.4 Former les agents sur la plus value de cessions immobilières

DNDC 1 15 15 15 45

1.2.7.5 Elaborer le plan de communication de la DNDC et mettre l’information fis-cale à la disposition des usagers

DNDC 2 50 25 25 100


Budget total effet intermédiaire 1.2 4955 Effet intermédiaire 1.3 : La programmation des émissions de titres d’emprunt est crédible et efficace 1.3.1 La programmation des titres

publics est cohérente avec le plan de trésorerie de l’Etat

1.3.1.1 Former les agents du Trésor à la maî-trise du plan de trésorerie et à la for-mulation de stratégie de la dette pu-blique

DNTCP 1 55 20 15 90

1.3.1.2 Prévoir et programmer les émissions de titres publics sur la base de cadra-ges budgétaires

DNTCP, DGDP 1 10 10 20


117


1.3.2 Une stratégie d'élargissement de la base des investisseurs est définie

1.3.2.1 Développer une stratégie de marke-ting régionale

DNTCP 1 35 35

1.3.2.2 Organiser des campagnes de commer-cialisation et de sensibilisation afin de toucher un grand nombre d’investisseurs locaux (Compagnie d'assurances, caisse de retraite, mé-nages, etc.)

DNTCP 1 17 13 30

1.3.2.3 Organiser des campagnes de sensibili-sation destinées aux femmes

DNTCP 2 15 15 15 45


Budget total effet intermédiaire 1.3 220 Effet intermédiaire 1.4 : Une fiscalité locale efficiente, efficace et cohérente avec la fiscalité de l’État est mise en place 1.4.1 Une politique de fiscalité

locale est définie et mise en œuvre

1.4.1.1 Elaborer une politique de fiscalité locale définissant clairement les rôles et les responsabilités des acteurs

DGI 1 0 0

1.4.1.2 Elaborer et mettre en œuvre une stra-tégie de développement de la fiscalité locale

DGI 1 45 40 45 130

Budget total extrant 1.4.1 130 1.4.2 Les capacités de mobilisation

des recettes des collectivités locales sont renforcées

1.4.2.1 Former les agents des structures tech-niques (DGI, DNDC, DNCT) et des CT en matière de recensement et de re-couvrement des recettes fiscales loca-les

DGI 1 70 45 45 160

1.4.2.2 Doter le centre des impôts du District en personnel suffisant

DGI 1 0 0 0 0

118


1.4.2.3 Doter le centre des impôts du District de la DGI, du Trésor, de la DNDC, des communes en équipement et matériel adéquats

DGI 1 20 10 10 40

1.4.2.4 Former les agents du centre des im-pôts du District, ceux du Trésor et ceux de la DNDC

DGI 1 25 25 50

1.4.2.5 Ouvrir des bureaux spécialisés des domaines dans les communes urbaines

DNDC 1 90 50 50 190

Budget total extrant 1.4.2 440 1.4.3 La taxe foncière est instituée 1.4.3.1 Préparer les projets de textes DGI 1 0 0 1.4.3.2 Faire adopter les projets de textes DGI 1 0 0

1.4.3.3 Former les agents de la DGI, de la DNDC et les élus sur la taxe foncière

DGI, DNDC 1 50 25 75

1.4.3.4 Faire la communication autour des textes adoptés

DGI, DNDC, DNCT

1 25 25 50

Budget total extrant 1.4.3 125 1.4.4 Un système d’information

foncière et cadastrale sécuri-sé est mis en place

1.4.4.1 Assurer la collecte des données fon-cières et cadastrales en vue de leur migration dans la base du DATA CEN-TER

DNDC 1 100 100 100 300

1.4.4.2 Former les agents de la DNDC, de la DGI, de la DNCT au système d’information foncière et cadastrale

DNDC 1 15 15 15 45

1.4.4.3 Créer les sites distants et assurer leur fonctionnement correct

DNDC 1 25 15 5 45

1.4.4.4 Assurer la sécurité, l’entretien et le bon fonctionnement du DATA CENTER

DNDC 1 10 10 10 30

119


1.4.4.5 Mettre en place un système d’archivage (numérique et physique) performant et sécurisé

DNDC 1 100 25 25 150


Budget total effet intermédiaire 1.4 1265

Budget total effet stratégique 1 7143 Effet stratégique 2 : La qualité de préparation et d’exécution du budget correspond aux normes internationales et permet la généralisation des appuis budgétaires

Effet intermédiaire 2.1 : Le budget est exhaustif, cohérent, réaliste et crédible

2.1.1 Le processus annuel de pré-paration du budget est mieux cadré et participatif

2.1.1.1 Renforcer la qualité du CBMT par une implication plus active des parties prenantes

DGB 2 30 30

2.1.1.2 Augmenter la performance du modèle de prévision du CBMT

DGB 1 60 60

2.1.1.3 Organiser les débats d'orientation budgétaire

DGB 1 0 0 0 0

2.1.1.5 Inclure dans la documentation budgé-taire des informations sur 1) le stock de la dette, 2) les avoirs financiers et 3) les résultats budgétaires des trois années précédentes

DGB 2 0 0 0 0

Budget total extrant 2.1.1 90 2.1.2 Les opérations budgétaires

des EP et des CT sont consoli-dées dans la documentation budgétaire

2.1.2.1 Réaliser une étude de faisabilité de la présentation d'un budget entièrement consolidé des administrations

DGB 1 25 25

120


2.1.2.2 Produire des annexes budgétaires présentant les données budgétaires et les opérations de trésorerie des col-lectivités locales et des EP

DGB 1 0 0 0

2.1.2.3 Produire le TOFE directement à partir de la balance des comptes du Trésor

DNTCP 2 15 15 30

2.1.2.4 Installer un bureau comptable du Tré-sor à la direction de la dette et y nommer un comptable public

DNTCP 1 10 10

2.1.2.5 Harmoniser le calendrier budgétaire des CT et des EP avec le cycle budgé-taire de l'Etat

DGB 3 25 25

2.1.2.6 Élargir le champ du CBMT aux EP et aux CT

DGB 2 30 30

2.1.2.7 Compléter l’inscription de tous les EP et des ressources d’investissement sur l'état "K"

DGB 2 0 0 0 0


Budget total effet intermédiaire 2.1 210 Effet intermédiaire 2.2 : Les allocations budgétaires reposent sur des politiques sectorielles bien définies et sur une gestion axée sur les résultats 2.2.1 Le budget est élaboré et exé-

cuté en mode budget-programmes

2.2.1.1 Relire le règlement financier DGB 2 0 0

2.2.1.2 Créer un comite interministériel de réforme de la budgétisation

DGB 1 0 0

2.2.1.3 Élaborer une stratégie d'introduction des budgets programmes au niveau déconcentré

DGB 1 100 100

121


2.2.1.4 Revoir les procédures d'exécution du budget en vue de les adapter au bud-get-programmes

DGB 1 50 50

2.2.1.5 Encadrer un groupe de ministères-pilotes pour la mise en œuvre de la fongibilité

DGB 1 0 0

2.2.1.6 Définir les principes du nouveau cadre de responsabilité du responsable de programme

DGB 1 30 30

2.2.1.7 Mettre en œuvre les budgets opéra-tionnels

DGB 1 300 300

2.2.1.8 Former les cadres sur le CDMT DGB 2 30 30 30 90 2.2.1.9 Former les cadres en budgétisation

axée sur les résultats DGB 2 30 30 30 90

Budget total extrant 2.2.1 660 2.2.2 Un dispositif de suivi-

évaluation du budget-programmes intégrant les P/P est en place

2.2.2.1 Créer une commission interministé-rielle de revue des programmes et faire la revue des programmes

DGB 2 60 60

2.2.2.2 Intégrer un module dans l’application PRED destinée à assurer une surveil-lance active du budget-programmes

DGB 2 0 0 0

2.2.2.3 Élaborer un guide de suivi et d’évaluation de la performance des programmes

DGB 2 60 60

2.2.2.4 Elaborer et adopter un nouveau dispo-sitif de suivi-évaluation des P/P d’investissements publics au Mali

DNPD 1 13 13

122


2.2.2.5 Renforcer les capacités des cadres de la DNPD, des CPS, des DAF et des mi-nistères sur le nouveau dispositif de suivi-évaluation (2 ateliers)

DNPD 2 5,2 5,2 10,4

2.2.2.6 Faire l’acquisition de logiciels pour les travaux de prospective : MIC-MAC, MACTOR et SMIC-PROB-EXPERT

DNPD 3 12 12

2.2.2.7 Former 30 cadres nationaux et 40 cadres régionaux et locaux à l'analyse prospective et la planification straté-gique

DNPD 3 34,2 60 94,2

2.2.2.8 Organiser des missions périodiques de suivi physique et financier des P/P (2 missions/an)

DNPD 1 19,3 19,3 19,3 57,9

2.2.2.9 Former les cadres de la DNPD et des CPS à la maîtrise des outils de modéli-sation et de prévision macro économi-que

DNPD 2 20 20 40

Budget total extrant 2.2.2 347,5

2.2.3 Les procédures de gestion des P/P d'investissement sont harmonisées et simplifiées

2.2.3.1 Créer et animer un cadre de concerta-tions entre la DNPD, les PTF, les CPS sectorielles, les DAF, la DGB, la DGDP, la DNTCP, la DNCF, la DGMP et la DCI (trois rencontres)

DNPD, DGB 1 8,6 5,8 5,8 20,2

2.2.3.2 Elaborer une stratégie d’utilisation progressive des procédures nationales de gestion des P/P d'investissement

DNPD, DGB 2 6,2 6,2

2.2.3.3 Former les cadres des unités de ges-tion des P/P sur les procédures de gestion financière des PTF

DNPD, DGB 2 50 50 50 150

123


Budget total extrant 2.2.3 176,4 2.2.4 Les P/P sectoriels program-

més (BSI, PTI) correspondent à des politiques sectorielles bien définies

2.2.4.1 Organiser trois rencontres de concer-tation entre la DNPD, la DGB, la Cel-lule CSLP, les CPS et les DAF autour des nouveaux projets et programmes

DNPD 1 3,7 3,7 3,7 11,1

2.2.4.2 Réaliser une étude sur la prise en compte du genre et de la création d'emploi comme critères d'investisse-ment pour le PTI/BSI

DNPD 2 30 30

2.2.4.3 Adopter une procédure de sélection rigoureuse pour la priorisation des nouveaux P/P à programmer en arbi-trage (3 rencontres)

DNPD 2 2,4 2,4 2,4 7,2

Budget total extrant 2.2.4 48,3

Budget total effet intermédiaire 2.2 1232 Effet intermédiaire 2.3 : Le système d’exécution de la dépense est performant et correspond aux disponibilités financières 2.3.1 Un mécanisme de régulation

budgétaire opérationnel exis-te

2.3.1.1 Mettre en place une période complé-mentaire uniquement comptable

DNTCP 2 15 15

2.3.1.2 Mettre en œuvre les mécanismes d'au-torisations de programme/crédits de paiement, de reports de crédits

DGB 1 0 0

2.3.1.3 Définir et mettre en œuvre une ges-tion des dépenses d'investissements appuyée sur un engagement plurian-nuel et pratique de reports de crédits

DGB 2 0 0


124


2.3.2 Les instruments de suivi bud-gétaire et financier des EP sont appliqués

2.3.2.1 Poursuivre l'extension des contrats-plans aux EP et dont les résultats peu-vent être évalués sur la base d'indica-teurs mesurables

DGB 1 0 0 0 0

2.3.2.3 Mettre en œuvre le plan comptable des EP

DNTCP 1 20 15 10 45

2.3.2.4 Suivre l'exécution et les risques finan-ciers du budget des EP

DGB 2 0 0 0 0

2.3.2.5 Organiser la représentation et la par-ticipation du ministère chargé des Finances aux conseils d'administration et comités de suivi et développer une approche comparative des performan-ces

DGB 2 0 0 0 0

2.3.2.6 Définir les critères d'allocation des subventions aux EP basés sur une analyse des performances

DGB 3 25 25

Budget total extrant 2.3.2 70 2.3.3 La viabilité et la soutenabilité

de la dette publique sont assurées

2.3.3.1 Mettre en place une procédure de gestion de la dette publique répon-dant aux normes internationales

DGDP 2 30 30

2.3.3.2 Mettre à jour le document de straté-gie d’endettement

DGDP 1 0 0

2.3.3.3 Mettre en œuvre le document de stratégie d’endettement et en assurer le suivi

DGDP 1 20 20 20 60

2.3.3.4 Rendre publique l’information sur la stratégie d’endettement

DGDP 2 10 10 10 30

125


2.3.3.5 Former les membres du Comité Natio-nal de la Dette publique à l’analyse de la viabilité et de la soutenabilité de la dette

DGDP 2 20 20 20 60


Budget total effet intermédiaire 2.3 265 Effet intermédiaire 2.4 : La prévision et la gestion des dépenses et de la trésorerie sont supportées par un système d’information intégré, per-formant et sécurisé

2.4.1 Le système informatique de gestion des dépenses est in-tégré, interconnecté entre tous les niveaux et adapté à la gestion axée sur les résul-tats

2.4.1.1 Procéder à la migration de l’actuel système de gestion des dépenses «PRED4»

CAISFF 1 40 40

2.4.1.2 Former des informaticiens au système d’exploitation AIX / IBM utilisé sur les serveurs d’exploitation

CAISFF 2 9 9 9 27

2.4.1.3 Centraliser les données et assurer l’échange d’informations entre les systèmes

CAISFF 2 25 25 50

2.4.1.4 Mettre en place un serveur de déve-loppement et un serveur de test sous système d’exploitation AIX / IBM pour les différents projets

DGB, CAISFF 3 40 40

2.4.1.5 Recruter des ingénieurs de gestion, de systèmes, de réseaux ainsi que des analystes programmeurs et des tech-niciens supérieurs de gestion et d’industrie

DAF, CAISFF 2 0 0 0 0

126


2.4.1.6 Généraliser et interconnecter le plan de trésorerie aux comptables supé-rieurs du réseau du Trésor Public

DNTCP 2 30 20 20 70

2.4.1.7 Finaliser et déployer le système inté-gré dans les postes comptables

DNTCP 1 40 40 40 120

2.4.1.8 Renforcer le parc informatique de la DNTCP

DNTCP 1 50 50 50 150

2.4.1.9 Assurer la mise à jour des licences Microsoft relative à l’application inté-grée du trésor

DNTCP 2 25 20 35 80

2.4.1.10 Renforcer le personnel de la cellule informatique du trésor en techniciens et ingénieurs informatiques

DNTCP 2 10 10 10 30

2.4.1.11 Former les utilisateurs et les informa-ticiens à l’application intégrée

DNTCP 1 30 20 30 80

2.4.1.12 Etudier la possibilité d’utiliser à terme les virements magnétiques ou les in-terfaces avec les systèmes informati-ques des banques

DNTCP 2 30 30

2.4.1.13 Assurer l’interfaçage du PRED avec le logiciel de gestion de la dette

CAISFF 1 0 0

2.4.1.14 Poursuivre la réalisation et le dé-ploiement de l’entrepôt des données

CAISFF 2 0 0 0

Budget total extrant 2.4.1 717 2.4.2 La sécurisation des systèmes

informatiques est assurée 2.4.2.1 Assurer la sécurisation des systèmes,

des données et des réseaux pour at-teindre un niveau de sécurité confor-me aux architectures 3/3

CAISFF 2 50 50 50 150

127


2.4.2.2 Asseoir un plan de sauvegarde des données informatiques et de sécurisa-tion des locaux techniques du MEF

CAISFF 2 0 0

2.4.2.3 Réaliser l’audit de la sécurité du sys-tème d’information

CAISFF 2 25 25

2.4.2.4 Mettre en œuvre les recommandations de l’audit de la sécurité du système d’information

CAISFF 2 100 50 150

Budget total extrant 2.4.2 325 2.4.3 Le MEF dispose d’un Schéma

Directeur Informatique 2.4.3.1 Réaliser l’étude sur le Schéma Direc-

teur Informatique CAISFF 1 0 0

2.4.3.2 Mettre en œuvre le Schéma Directeur Informatique du MEF

CAISFF 1 200 150 100 450


Budget total effet intermédiaire 2.4 1492 Effet intermédiaire 2.5 : La gestion de la trésorerie permet un financement rapide et au moindre coût des dépenses publiques

2.5.1 L’ensemble des flux finan-ciers de l’Etat, des CT et des EP est centralisé sur un compte unique

2.5.1.1 Recenser l'ensemble des comptes ban-caires des administrations publiques et élaborer une stratégie de ferme-ture des comptes

DNTCP 1 20 20 40

2.5.1.2 Rétablir le compte unique du Trésor DNTCP 2 10 10 20 Budget total extrant 2.5.1 60

2.5.2 Le plan de trésorerie est révi-sé et amélioré

2.5.2.1 Créer une base de données pour le suivi de la gestion de trésorerie

DNTCP 1 30 30

2.5.2.2 Créer une réserve de trésorerie pour dépenses imprévues

DNTCP 2 0 0

2.5.2.3 Instaurer un système de mise à jour du plan de trésorerie

DNTCP 2 10 10 10 30

128


2.5.2.4 Préparer et utiliser des plans d’engagement (plafonds) conformes au plan de trésorerie

DNTCP/DNCF 1 0 0

2.5.2.5 Renforcer la capacité du personnel par une formation sur la gestion prévi-sionnelle de la trésorerie

DNTCP 1 25 25 25 75

Budget total extrant 2.5.2 135 2.5.3 Le service de la dette publi-

que est payé à bonne date 2.5.3.1 Assurer la communication de la prévi-

sion du service de la dette mensuali-sée à la DNTCP

DNCTP, DGDP 1 0 0 0 0

2.5.3.2 Instaurer l’envoi des ordres de trans-fert DNTCP 20 jours avant la date d'échéance des paiements

DGDP 2 0 0 0 0

2.5.3.3 Réconcilier la base de données avec les créanciers

DGDP 2 30 30 30 90


Budget total effet intermédiaire 2.5 285 Effet intermédiaire 2.6 : Le cadre comptable respecte les normes internationales

2.6.1 La transposition des Directi-ves de l’UEMOA relatives à la comptabilité publique est effective

2.6.1.1 Transcrire dans l'ordre juridique in-terne les Directives de l'UEMOA révi-sées

DNTCP 1 25 25 25 75

2.6.1.2 Former les acteurs du système au nou-veau cadre juridique, comptable et statistique de l'UEMOA

DNTCP 2 35 30 25 90


129


2.6.2 Un système et une organisa-tion comptables applicables à la comptabilité-matières et conformes aux directives de l’UEMOA sont mis en œuvre

2.6.2.1 Relire le cadre réglementaire de la comptabilité-matières pour le simpli-fier

DGABE 2 0 0

2.6.2.2 Mettre à jour le manuel de procédures de la comptabilité-matières

DGABE 2 25 25

2.6.2.3 Développer et mettre en place un système de gestion informatisée de la comptabilité-matières

DGABE 2 150 150

2.6.2.4 Former les comptables-matières à l’utilisation du nouveau système in-formatique de gestion de la comptabi-lité-matières

DGABE 3 30 30 30 90

2.6.2.5 Constituer et tenir un fichier centrali-sateur des biens mobiliers et immobi-liers de l’Etat dans la perspective d’une comptabilité patrimoniale

DGABE 3 30 30 30 90

2.6.2.6 Inclure dans la comptabilité-matières des informations contenant a) les stocks de marchandises, b) les maté-riaux et objets mobiliers, c) les titres détenus par les organismes publics et d) les formules, titres, tickets, tim-bres et vignettes destinés à l’émission et à la vente

DGABE 3 0 0 0 0



130


Effet intermédiaire 2.7 : Les marchés publics sont efficaces et respectent les exigences de l’UEMOA 2.7.1 Les nouvelles procédures sont

diffusées et bien maîtrisées par les acteurs

2.7.1.1 Elaborer les modules de formation pour les services techniques des auto-rités contractantes

DGMP-DSP 1 10 10

2.7.1.2 Assurer la formation des formateurs DGMP-DSP 1 30 30 2.7.1.3 Élaborer et diffuser un guide de

l’acheteur public, un mémento à l’usage du candidat aux marchés pu-blics adaptés au nouveau cadre régle-mentaire et institutionnel

DGMP-DSP 2 50 50

2.7.1.4 Imprimer et diffuser les nouvelles procédures de passation, d’exécution et de règlement des marchés publics et des délégations de service public et leurs textes d’application

DGMP-DSP 1 60 60

2.7.1.5 Mettre en place un mode d’archivage standardisé et d’une capacité chargée de former les personnels d’archivages

DGMP-DSP 2 26,6 26,6 26,6 79,8

2.7.1.6 Réaliser l’évaluation du système de passation des marchés publics sur la base des indicateurs de l’OCDE

DGMP-DSP 2 5 5

Budget total extrant 2.7.1 234,8 2.7.2 Les directions régionales des

Marchés Publics et des Délé-gations de Service Public sont opérationnelles

2.7.2.1 Recruter et former le personnel com-plémentaire

DGMP-DSP 1 5 5 5 15

2.7.2.2 Former des agents des CT DGMP-DSP 2 170 170 170 510

2.7.2.3 Équiper les DRMP en équipement in-formatique et réseau

DGMP-DSP 2 125 125 250


131


2.7.3 Un système d’information intégré sur les marchés pu-blics est mis en place

2.7.3.1 Interconnecter les structures (DRMP – DAF) à la base de données des mar-chés publics

DGMP-DSP 1 125 125 250

2.7.3.2 Adapter et déployer la nouvelle appli-cation DGMP aux directions régionales et aux DAF pilotes

DGMP-DSP, CAISFF

1 0 0 0 0

Budget total extrant 2.7.3 250 2.7.4 Les plans de passation des

marchés publics sont effectifs et conformes dans tous les Ministères, les établissements publics et les collectivités

2.7.4.1 Former les responsables des achats de tous les ministères, EP et CT à la pré-paration des plans de passation des marchés publics

DGMP-DSP 2 5 5 5 15

2.7.4.2 Faire adopter les plans de passation des marchés

DGMP-DSP 1 0 0 0 0

2.7.4.3 Mettre en conformité les plans de passation avec les allocations budgé-taires

DGMP-DSP 1 0 0 0 0

Budget total extrant 2.7.4 15 2.7.5 Un manuel d’instruction pour

les procédures d’appréciation des études techniques et de l’enveloppe financière prévi-sionnelle des marchés publics est disponible

2.7.5.1 Préparer un manuel d’instruction pour l’appréciation des études techniques et de l’enveloppe financière prévi-sionnelle des marchés

DGMP-DSP 2 30 30

2.7.5.2 Assurer la formation des agents de la DGMP

DGMP-DSP 2 5 5 5 15



Budget total effet stratégique 2 5324

132


Effet stratégique 3 : Le système de gouvernance financière responsabilise les acteurs et accroît la transparence et la visibilité de la gestion des finances publiques Effet intermédiaire 3.1 : L’information sur les finances publiques est compréhensible, fiable et aisément accessible en temps opportun, tant pour les services publics que pour les citoyens

3.1.1 L’Assemblée nationale dis-pose d’une stratégie de com-munication destinée au ci-toyen

3.1.1.1 Créer un ensemble de médias parle-mentaires

CF/AN 1 30 30 30 90

3.1.1.2 Créer et animer un site Internet CF/AN 1 15 12 12 39 3.1.1.3 Publier sur le site internet de l’AN les

rapports de vérification des entités de contrôle internes et externes (incluant leurs recommandations)

CF/AN 1 0 0 0 0

3.1.1.4 Publier sur le site internet de l’AN les engagements nationaux et internatio-naux touchant l’inclusion de l’approche «genre» en finances publi-ques

CF/AN 1 0 0 0 0

3.1.1.5 Former les parlementaires aux techni-ques de communication

CF/AN 2 10 10 10 30

Budget total extrant 3.1.1 159 3.1.2 L'accessibilité aux principales

informations financières est améliorée

3.1.2.1 Produire et diffuser les documents et états statistiques (loi de règlement, TOFE, Balance du Trésor…) à la date prévue

DNTCP 2 0 0 0 0

3.1.2.2 Diffuser les états financiers sur le site Web du MEF

DNTCP 1 0 0 0 0

3.1.2.3 Créer et rendre opérationelle une salle de documentation sur les finan-ces publiques

CARFIP 1 10 5 5 20

133


Budget total extrant 3.1.2 20 3.1.3 La reddition des comptes

relative à l’exécution du bud-get de l’Etat et à la Loi de règlement est assurée

3.1.3.1 Former les ordonnateurs de crédits à la nomenclature budgétaire et à la confection des comptes administratifs

DNTCP 2 25 20 20 65

3.1.3.2 Relire le guide pour la mise en place d’un système de reddition des comp-tes de l’Etat

DNTCP 1 20 20

3.1.3.3 Inclure dans les comptes administra-tifs les informations concernant les prévisions de recettes, les crédits définitifs, les engagements de dépen-ses, les dépenses visées et les dépen-ses ordonnancées

DNTCP 1 0 0 0 0

3.1.3.4 Former les comptables à la reddition des comptes

DNTCP 2 45 45 90

3.1.3.5 Mettre en place un comité de pilo-tage pour l’élaboration de La loi de règlement

DNTCP 1 10 10

3.1.3.6 Présenter les dépenses dans la loi de règlement selon les classifications économique, administrative et fonc-tionnelle

DNTCP 2 0 0 0 0

Budget total extrant 3.1.3 185 3.1.4 Les rapports de la Section des

Comptes sont produits conformément aux normes internationales et publiés dans les délais

3.1.4.1 Mettre en place les outils et les pro-cédures de publication des rapports selon les normes internationales

SC/CS 1 0 0 0 0

3.1.4.2 Mettre en place un comité de rédac-tion du rapport annuel

SC/CS 2 0 0 0 0

134


3.1.4.3 Former les cadres de la SC aux nouvel-les normes internationales régissant la publication des rapports de la SC/CS

SC/CS 2 10 10 10 30

3.1.4.4 Assurer la publication des rapports sur le site web de la SC/CS

SC/CS 2 0 0 0 0

3.1.4.5 Transmettre à l’Assemblée nationale les recommandations formulées par la SC/CS et l’état de leur mise en œuvre

SC/CS 1 0 0 0 0



Effet intermédiaire 3.2 : Les systèmes de contrôle interne assurent la prévention et la détection efficaces des irrégularités dans les recettes et les dépenses des services de l’État et des Collectivités Territoriales

3.2.1 Les structures de contrôle et d’inspection appliquent sys-tématiquement les normes INTOSAI

3.2.1.1 Elaborer un programme annuel de formation et de perfectionnement défini conformément aux normes IN-TOSAI et mis en œuvre à l’intention des Contrôleurs et Inspecteurs

CGSP 1 35 40 40 115

3.2.1.2 Programmer des missions et des for-mations conjointes des contrôleurs et Inspecteurs avec les auditeurs privés dans le cadre de partenariat

CGSP 1 25 25 30 80

3.2.1.3 Mettre en place, pour chaque struc-ture, une commission de contrôle de qualité en matière d'audit interne

CGSP 2 0

Budget total extrant 3.2.1 195 3.2.2 Un système de suivi des re-

commandations issues des rapports de contrôle est ef-fectif

3.2.2.1 Développer un logiciel de suivi et de mise en œuvre des recommandations du contrôle administratif

CGSP 1 25 25

135


3.2.2.2 Renforcer le dialogue avec les parte-naires techniques sur l'état de la mise en œuvre annuelle des recommanda-tions

CGSP 2 0 0 0 0

3.2.2.3 Évaluer la mise en œuvre des recom-mandations des missions de contrôle et d’inspection par les entités contrô-lées

CGSP 1 0 0 0 0

Budget total extrant 3.2.2 25 3.2.3 Des systèmes de contrôle

interne performants sont mis en place dans les administra-tions

3.2.3.1 Programmer des missions d’évaluation des risques et des systè-mes de contrôle interne dans les ser-vices et organismes publics

CGSP 1 27 27 27 81

3.2.3.2 Organiser des ateliers de sensibilisa-tion sur le contrôle interne à l’intention des responsables des servi-ces et des organismes publics

CGSP 3 10 10 10 30

3.2.3.3 Suivre l'élaboration et valider les ma-nuels de procédures des services et organismes publics

CGSP 2 0 0 0 0

3.2.3.4 Renforcer les capacités opérationnel-les de la CGSP

CGSP 2 50 25 25 100

Budget total extrant 3.2.3 211 3.2.4 Les contrôles de conformité

sont mis en place 3.2.4.1 Réaliser une étude sur les contrôles de

conformité dans la chaîne de dépenses DNCF 1 25 25

3.2.4.2 Former les agents du contrôle finan-cier aux procédures de réception

DNCF 2 90 90 90 270

3.2.4.3 Renforcer les capacités opérationnel-les de la DNCF

DNCF 2 50 25 25 100


136


3.2.5 Le dispositif de contrôle in-terne est développé dans les postes comptables

3.2.5.1 Finaliser le guide des procédures de contrôle interne et le distribuer dans les postes comptables

DNTCP 1 25 20 45

3.2.5.2 Former les cadres, agents et contrô-leurs internes aux procédures du contrôle interne

DNTCP 1 35 25 20 80

3.2.5.3 Mettre en place une cellule de contrô-le interne dans les grands postes comptables

DNTCP 1 50 50 100

3.2.5.4 Mettre en place un mécanisme d'éva-luation périodique de la fiablité des dispositifs de contrôle comptable

DNTCP 2 35 10 10 55

Budget total extrant 3.2.5 280 3.2.6 Les procédures préconten-

tieuses et contentieuses sont plus efficaces

3.2.6.1 Mettre en place un cadre de collabo-ration entre la DGCE, les services de contrôle et de vérification

DGCE 1 15 15

3.2.6.2 Faire l’acquisition d'équipements lo-gistiques pour les missions de défense et de représentation

DGCE 2

3.2.6.3 Former 15 agents dans la défense des intérêts de l’Etat dans les procédures contentieuses liées à la corruption et à la délinquance financière

DGCE 2

3.2.6.4 Acquérir des matériels informatiques pour mieux traquer les délinquants et les corrompus

DGCE 2

250 200 200 650


137


3.2.7 Le programme annuel de mis-sions de l’Inspection des Fi-nances est élargi à l’ensemble des services fi-nanciers publics, parapublics et des CT

3.2.7.1 Doter l'Inspection des Finances en moyens logistiques adéquats

IF 1 103 73 73 249

3.2.7.2 Renforcer l’effectif des Inspecteurs IF 2 0 0 0 0 3.2.7.3 Former les inspecteurs aux techniques

d’audit international IF 2 14 14 14 42

3.2.7.4 Créer un centre de documentation et d’archivage

IF 2 15 15

3.2.7.5 Tenir un tableau de bord de suivi de la mise en œuvre des recommandations des missions

IF 2 0 0 0 0



Effet intermédiaire 3.3 : Les contrôles externes renforcent la bonne gouvernance et assurent la fiabilité et la complémentarité des systèmes de reddition de comptes

3.3.1 Le Plan d'action de l'Étude sur les modalités de certification des comptes publics est mis en oeuvre

3.3.3.1 Réaliser les activités prévues au Plan d'action (sous réserve de leur adoption par le Gouvernement)

SC/CS 1 n.d. n.d. n.d. 0

Budget total extrant 3.3.1 0 3.3.2 Les pratiques du BVG sont

conformes aux normes inter-nationales applicables

3.3.2.1 Apporter un appui au personnel de vérification aux fins de l’approfondissement des manuels de vérification financière et de perfor-mance

BVG 1 115 115

138


3.3.2.2 Mettre en place un Cadre de Gestion de la Qualité (CGQ) pour les missions de vérification financières et de per-formance

BVG 1 75 75

3.3.2.3 Créer un centre d’excellence en véri-fication

BVG 2 15 15

Budget total extrant 3.3.2 205 3.3.3 Le suivi de la mise en œuvre

des recommandations du rap-port annuel du VG est amélio-ré

3.3.3.1 Appuyer l’Assemblée nationale dans toute démarche entreprise par elle pour se prévaloir d’un soutien techni-que et financier pour l’exploitation et le suivi des recommandations du rap-port annuel du VG

BVG 1 45 45

3.3.3.2 Mettre en place un mécanisme de suivi des recommandations du rapport annuel du VG

BVG 2 28 28

Budget total extrant 3.3.3 73 3.3.4 Un cadre de concertation

entre le BVG et les autres organes de contrôle (CGSP, SC/CS, DNCF, IF) est dévelop-pé

3.3.4.1 Déployer un cadre de concertation entre les organes de contrôle du Mali

BVG 1 15 15 15 45

3.3.4.2 Organiser des sessions de formation à l’intention des gestionnaires des enti-tés vérifiées sur les attentes, rôles et responsabilités ainsi que sur le proces-sus de vérification de performance

BVG 2 20 20 20 60



139



3.4.1 Le contrôle parlementaire sur l’adoption et l’exécution du budget d’Etat est exercé effi-cacement

3.4.1.1 Former les députés, incluant les fem-mes parlementaires, en analyse finan-cière, économique, budgétaire, sur le code des marchés publics et en fiscali-té

CF/AN 2 20 20 20 60

3.4.1.2 Développer la diplomatie parlemen-taire

CF/AN 2 20 10 20 50

3.4.1.3 Établir les procédures parlementaires régissant l’examen annuel du budget par l’AN et les respecter

CF/AN 2 0 0

3.4.1.4 Établir les règles régissant les modifi-cations apportées au budget en cours d’exercice et les respecter

CF/AN 2 0 0

3.4.1.5 Compléter le manuel de procédures relatives à l’examen législatif du bud-get

CF/AN 2 15 15

3.4.1.6 Former le personnel de l'UNACEM en évaluation de la gestion budgétaire

CF/AN 1 10 10 10 30

3.4.1.7 Créer un Centre de documentation spécialisé en matière économique financière et budgétaire

CF/AN 1 10 5 5 20

3.4.1.8 Apporter un appui technique à la Commission des Finances de l'AN en matière de contrôle sur le terrain

CF/AN 2 120 120 120 360

Budget total extrant 3.4.1 535 3.4.2 Les rapports de vérification

externe sont exploités par l'Assemblée Nationale

3.4.2.1 Organiser de façon systématique des auditions des entités de contrôle ex-terne

CF/AN 2 10 10 10 30

140


3.4.2.2 S'assurer du suivi de la mise en œuvre des recommandations auprès du Gou-vernement

CF/AN 2 0 0 0 0


Budget total effet intermédiaire 3.4 565 Effet intermédiaire 3.5 : Le système de gestion des finances publiques favorise la mobilisation et la participation des citoyens et des acteurs gou-vernementaux 3.5.1 Les OSC faîtières sont utili-

sées comme centre d’information au citoyen sur les finances publiques

3.5.1.1 Diffuser les rapports publics des enti-tés de contrôle (BVG, SC/CS, CGSP, IF) sur les sites des OSC faîtières

CNSC 2 5 5 5 15

3.5.1.2 Réaliser des campagnes d’information et de sensibilisation des citoyens sur le contenu des finances publiques

CNSC 2 10 10 10 30

3.5.1.3 Développer un mécanisme d’appui aux activités de collecte de données et d'analyse financière par les comités de veille des citoyens

CNSC 2 25 25 25 75

3.5.1.4 Organiser des espaces de concertation sur les enjeux financiers touchant les aspects reliés au genre

CNSC 2 20 20 20 60

Budget total extrant 3.5.1 180 3.5.2 Une stratégie de gestion du

changement est élaborée et déployée

3.5.2.1 Élaborer la stratégie de gestion du changement en considérant les enjeux reliés au genre

CARFIP 1 25 25

3.5.2.2 Organiser des ateliers de formation sur la stratégie de gestion du change-ment, sur le leadership et sur la res-ponsabilisation

CARFIP 1 8 10 6 24

141


3.5.2.3 Développer un plan de communication externe pour le PAGAM/GFP II

CARFIP 1 37 15 15 67

3.5.2.4 Créer un site web dédié au PA-GAM/GFP II

CARFIP 2 5 5

3.5.2.5 Organiser des campagnes de sensibili-sation sur les enjeux de la reforme des finances publiques

CARFIP 2 25 25 50


Budget total effet intermédiaire 3.5 351 Effet intermédiaire 3.6 : Le cadre institutionnel est favorable à la modernisation de la gestion des finances publiques 3.6.1 La disponibilité des ressour-

ces humaines (RH) compéten-tes est assurée

3.6.1.1 Faire l’évaluation des compétences existantes et établir les profils de compétences attendues pour la ges-tion des finances publiques

DRH 1 60 60

3.6.1.3 Elaborer et mettre en œuvre un plan pluriannuel glissant de formation continue des cadres relative à la mo-dernisation des finances publiques

CARFIP 1 280 250 250 780

3.6.1.4 Élaborer et mettre en place un sys-tème prévisionnel de gestion des ef-fectifs, qui assure un recensement des effectifs par genre

DRH 2 30 0 0 30

Budget total extrant 3.6.1 870 3.6.2 Un système moderne de ges-

tion des carrières et d’incitation au rendement sont mis en place

3.6.2.1 Elaborer et faire adopter les plans de carrière

DRH 2 0 0 0 0

3.6.2.2 Revoir les systèmes d'intéressement DRH 1 30 30 Budget total extrant 3.6.2 30

142


3.6.3 Les recommandations de l'au-dit institutionnel et organisa-tionnel du MEF sont appli-quées

3.6.3.1 Faire adopter les cadres organiques DRH 1 0 0 0 0

3.6.3.2 Décrire les tâches pour chaque poste de travail dans les structures

DRH 1 25 25 25 75

3.6.3.3 Assurer le suivi de la mise en œuvre au niveau des services techniques centraux et déconcentrés du MEF

CADD-MEF 2 15 15 15 45

Budget total extrant 3.6.3 120 3.6.4 Un programme de perfection-

nement à distance en gestion des finances publiques est mis en œuvre par le CFD Mali

3.6.4.1 Développer et rendre accessibles des modules de perfectionnement priori-taires dans le domaine de la GFP

CFD 2 40 40

3.6.4.2 Organiser des forums d'échanges en matière de GFP entre les cadres ma-liens et leurs homologues régionaux et sous-régionaux

CFD 2 15 15 30




143


Effet stratégique 4 : La déconcentration et la décentralisation sont renforcées par un système de gestion des finances publiques adéquat Effet intermédiaire 4.1 : Le transfert des ressources est arrimé aux compétences attribuées 4.1.1 Les ressources à transférer

aux CT sont identifiées et mises à leur disposition

4.1.1.1 Répertorier l’ensemble des ressources (budget d’Etat et fonds sectoriels)

DGB, CADD-MEF 1 10 10

4.1.1.2 Identifier les ressources à transférer aux CT en concertation avec les par-ties prenantes

DNCT 1 15 15

4.1.1.3 Établir les critères et clés de réparti-tion et de mise à disposition des fonds sectoriels à l’ANICT


4.1.1.4 Évaluer les ressources financières liées aux secteurs


4.1.1.5 Définir les critères d’allocation des ressources aux CT en privilégiant les activités des femmes

DGB, CADD-MEF 1 5 5

4.1.1.6 Déterminer les contributions de l’Etat à la constitution de chacune des dota-tions du FNACT en privilégiant les activités des femmes

DGB, CADD-MEF 2 5 5

4.1.1.7 Adopter les textes des transferts DGB, CADD-MEF 1 10 10

Budget total extrant 4.1.1 146 4.1.2 Le transfert des ressources

est appuyé par une déconcen-tration adéquate des services financiers de l’Etat

4.1.2.1 Déconcentrer les services financiers du Budget


4.1.2.2 Opérationnaliser les structures dé-concentrées (dotées en matériel et équipement)

CADD-MEF 1 100 100

144


4.1.2.3 Mettre en adéquation les cadres orga-niques des services déconcentrés en rapport avec leur mission au niveau des CT

CADD-MEF 1 80 80

4.1.2.4 Organiser des formations des agents des structures déconcentrées

CADD-MEF 1 100 100


Budget total effet intermédiaire 4.1 476 Effet intermédiaire 4.2 : Le système d’information comptable est cohérent avec les besoins des services déconcentrés de l’État et des collectivi-tés locales 4.2.1 La comptabilité à partie dou-

ble est généralisée à toutes les Recettes Perceptions du Trésor

4.2.1.1 Former les agents des Recettes Per-ceptions à la nomenclature budgétaire et comptable des collectivités territo-riales

DNTCP 1 17 15 15 47

4.2.1.2 Mettre à la disposition des Recettes Perceptions des imprimés pour l’application de la comptabilité à par-tie double

DNTCP 1 15 15 15 45

Budget total extrant 4.2.1 92 4.2.2 La DNTCP dispose d’un sys-

tème informatique de gestion budgétaire et comptable in-terconnecté avec les Collecti-vités locales

4.2.2.1 Déployer l’application intégrée dans toutes les Recettes Perceptions et dans toutes les CT

DNTCP 1 35 20 20 75

4.2.2.2 Intégrer les systèmes de gestion des CT (COLLOC) à l'application de comp-tabilité intégrée du Trésor

DNTCP 2 30 30

145


4.2.2.3 Construire et équiper 30 centres de Recettes Perceptions en matériels Informatiques et Kits Solaires

DNTCP 1 500 500 500 1500

4.2.2.4 Former les agents de CT à l’application intégrée « COLLOC »

DNTCP 1 25 25 25 75

4.2.2.5 Mettre en place un système d’archivage des documents compta-bles et pièces justificatives des CT

DNTCP 1 55 55 55 165



Effet intermédiaire 4.3 : La déconcentration et la décentralisation budgétaires sont supportées par un système de responsabilisation et de reddi-tion des comptes propres à réduire le risque fiduciaire et assurer la transparence

4.3.1 Les relations financières de l’Etat avec les CT au niveau régional sont régies par des Contrats-Plans

4.3.1.1 Élaborer la méthodologie et le guide d’élaboration des Contrats-Plans

DGB 1 0 0

4.3.1.2 Mettre en œuvre les Contrats-Plans DGB 1 0 0 0 0 4.3.1.3 Suivre et évaluer l’exécution des

Contrats-Plans DNPD 1 0 0 0 0

Budget total extrant 4.3.1 0 4.3.2 Les services déconcentrés et

les collectivités locales dispo-sent d’un cadre de reddition de comptes

4.3.2.1 Relire le guide pour la mise en place d’un système de reddition des comp-tes de gestion des comptables

DNTCP 2 17 17

4.3.2.2 Former les receveurs percepteurs au nouveau guide

DNTCP 2 25 25 25 75

146


4.3.2.3 Élaborer un guide de confection des comptes administratifs des CT

DNTCP 2 17 17

4.3.2.4 Former les élus et les agents des CT au nouveau guide

CFCT 2 25 25 25 75

Budget total extrant 4.3.2 184 4.3.3 Les relations fonctionnelles

entre les services financiers centraux et déconcentrés et les CT sont clarifiées

4.3.3.1 Élaborer un document qui clarifie et harmonise les rôles de tous les acteurs

DNCT 1 30 30

4.3.3.2 Créer et faire fonctionner les comités locaux de gestion des finances locales

DNCT 1 0 0 0 0

Budget total extrant 4.3.3 30 4.3.4 Les capacités des représen-

tants de l’Etat sont renfor-cées

4.3.4.1 Élaborer et mettre en œuvre un plan de renforcement de capacités des représentants de l’Etat sur les plans humain, matériel et financier

DNI 1 30 20 20 70

4.3.4.2 Relire les textes en vue de faire des préfets des ordonnateurs secondaires

DGB 1 0 0

4.3.4.3 Opérationnaliser le nouveau dispositif d’appui technique

DNCT 1 30 30

4.3.4.4 Relire le décret de création des CROC-SAD, CLOCSAD et CCOCSAD afin de les rendre plus fonctionnels

DNCT 1 0 0



147


Effet intermédiaire 4.4 : Les ressources des Collectivités Territoriales deviennent prévisibles et mieux gérées 4.4.1 Les guichets du FNAC sont

abondés 4.4.1.1 Définir et appliquer les mesures ap-

propriées pour l’information effective de l’ANICT sur les engagements finan-ciers (FNACT) dès le mois de janvier

DGB 1 0 0

4.4.1.2 Notifier les ressources du FNACT al-louées aux CT avant l’adoption de leur budget

ANICT 1 0 0

4.4.1.3 Inscrire une ligne dans les budgets des CT pour l’entretien des investisse-ments

DNCT 1 0 0

Budget total extrant 4.4.1 0 4.4.2 Le mécanisme de gestion

prévisionnelle des CT est renforcé

4.4.2.1 Mettre en œuvre les recommandations de l'Étude sur le potentiel fiscal et de l'Étude socioéconomique des commu-nes

DNCT 2 30 30

4.4.2.2 Elaborer un mécanisme de répartition des ressources des PTF dans les diffé-rentes dotations du FNACT

ANICT 2 10 10

4.4.2.3 Assurer la participation de toutes les parties prenantes (femmes et jeunes compris) dans l’élaboration d’un mé-canisme de répartition des ressources provenant des PTF

ANICT 2 60 60

Budget total extrant 4.4.2 100 4.4.3 Le Comité National des Fi-

nances Locales (CNFL) est renforcé et dynamisé

4.4.3.1 Assurer le financement du fonction-nement du Comité National de Finan-ces Locales (CNFL)

DNCT 1 30 30 30 90

4.4.3.2 Doter le CNFL d’un secrétariat perma-nent

DNCT 1 10 10 10 30

148


4.4.3.3 Equiper le CNFL en matériel de travail adéquat

DNTC 1 30 30

4.4.3.4 Dynamiser les commissions de finances locales au niveau des CT

CNFL 1 50 50

4.4.3.5 Réserver au budget de fonctionnement des CFL une ligne spécifique à la for-mation destinée aux femmes et aux élus

CNFL 1 60 60 60 180




Budget pour le système de pilotage du PAGAM/GFP II 437

Budget total PAGAM/GFP II 20971

149

Bibliographie

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Ministère de l’Économie et des Finances (2005). Plan d’Action Gouvernemental sur l’Amélioration/Modernisation de la Gestion des Finances Publiques : Rapport final.

150

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PTF (2010a). Préparation du PAGAM/GFP II : Commentaires et inputs des PTF sur la base des rapports élaborés par les 4 groupes thématiques.

PTF (2010b). Appréciation conjointe des PTF de la mise en œuvre du PAGAMGFP en 2009 et de la programmation 2010 du PAGAMGFP.

République du Mali (2009). Programme de développement institutionnel : Plan opération-nel 2010-2013, Ministère du Travail, de la Fonction Publique et de la Réforme de l’État, Commissariat au Développement Institutionnel.

Touré, Abdoulaye, Président (2010). Rapport final du groupe thématique II, Préparation du PAGAM/GFP II

151

ANNEXE 1

Termes de référence pour l’élaboration du PAGAM/GFP II A. Contexte et renseigne-ments généraux sur l’institution Décrire brièvement le contexte et le partenaire local.

Le Gouvernement de la République du Mali, a adopté en sa session du 20 Avril 2005, le PAGAM/GFP. Pour la mise en œuvre et le suivi de ce programme de reformes de la gestion des finances publiques il a été mis en place, un dispositif institutionnel comprenant : - un Comité Technique chargé du pilotage et du suivi de la mise en

œuvre du Plan d’action. Le Comité Technique est présidé par le Secrétaire Général du Ministère des Finances (MF) et comprend les représentants de l’administration, de la société civile et des partenaires techniques et financiers (PTF) ; et

- un Secrétariat Technique dénommé Cellule d’Appui à la Reforme des Finances Publiques (CARFIP) ; créée suivant la Loi N°06 – 035 / AN – RM du 03 Août 2006, la CARFIP est chargée d’animer et de coordonner toutes les activités se rapportant à la politique de réforme des Finances Publiques au Mali, notamment le suivi éva-luation du PAGAM/GFP. A cet effet, elle est chargée de : • mener des études et de proposer des mesures de réforme vi-

sant à accroître la performance de la Gestion des Finances Publiques ;

• suivre la mise en œuvre des reformes entreprises dans le domaine des Finances Publiques, notamment celles retenues dans le PAGAM/GFP, et en évaluer les résultats ;

• assurer la communication et veiller à la formation du person-nel dans le cadre de la réforme des Finances Publiques. La CARFIP est dirigée par un coordinateur nommé par décret pris en Conseil des Ministres.

B. Contribution au pro-gramme-pays En quoi l’initiative contribuera-t-elle à l’obtention des résultats escomptés du programme-pays? S’il n’y a pas de programme-pays, comment l’initiative contribuera-t-elle au plan de développement du partenaire local?

L’initiative proposée d’appui à l’élaboration du PAGAM/GFP est con-forme aux orientations du cadre de programmation pays (CPP) du Programme du Mali, sous l’axe « Gouvernance démocratique ». Elle intègre l’axe transversal de l’égalité entre les femmes et les hommes et contribuera à l’atteinte des objectifs de l’axe « développement social (santé et éducation) ». Le Canada appuie directement la mise en œuvre du PAGAM/GFP à travers un appui budgétaire sectoriel (13 millions de dollars de 2008 à 2011). Un volet de renforcement des capacités de la CARFIP, des directions administratives et financières (DAF) et des cellules de plani-fication et statistiques (CPS) des ministères des Finances, de la Santé et de l’Éducation devrait par ailleurs débuter au cours de l’année 2009, de même qu’un projet d’appui à la mobilisation des recettes intérieures (PAMORI II). L’initiative proposée permettra de renforcer les fonde-ments de la réforme des finances publiques sur laquelle repose en grande partie le succès de plusieurs interventions de l’ACDI au Mali. De plus, l’initiative proposée permettra au Mali d’avancer vers les ob-jectifs du millénaire pour le développement. Par ailleurs le PA-GAM/GFP, s’inscrit dans le Programme de Développement Institution-nel, qui s’inscrit lui-même dans le Cadre stratégique de lutte contre la pauvreté (CSCRP 2007-2011).

C. Description des tâches Décrire brièvement les tâches à assumer

Appuyer la CARFIP dans la conception et l’élaboration de la 2ième phase du PAGAM/GFP.

152

D. Éléments de gouver-nance démocratique

Liberté et démocratisation �

Droits de la personne �

Primauté du droit �

Institutions publiques responsables �

Prévention des conflits et consolidation de la paix �

E. Type de compétences requises

Connaissances, aptitudes et expériences nécessai-res

Pour définir le Plan d’action, la CARFIP aura besoin de deux experts internationaux spécialistes des finances publiques. Le Chef de mission devra avoir une formation supérieure en finances publiques. Il aura une expérience avérée de 15 ans minimum en con-ception de programmes de réformes de la gestion des finances publi-ques. L’expert chef de mission devra avoir une expérience probante dans la gestion axée sur les résultats (GAR). Le 2ième expert international aura une formation supérieure en scien-ces économiques ou équivalent, avec une expérience d’au moins 10 ans en finances publiques, notamment en appui à la décentralisation. Cet expert aura des aptitudes dans le domaine du renforcement des capacités et de la valorisation des ressources humaines. La réalisation de cette mission requiert des compétences permettant à la fois d’analyser les intrants, activités, produits, effets et impacts du PAGAM/GFP. Un expert malien, financé sur ressources nationales se joindra à l’équipe. La langue de communication sera le français ; les rapports seront rédigés dans cette langue.

F. Impacts sur l’égalité entre les sexes Décrire quels pourraient être les impacts de l’initiative sur les hom-mes et les femmes.

Y a-t-il des questions particulières qui devront être considérées?

Le mandat d’un des deux experts recruté sera de contribuer à une meilleure intégration de la dimension genre dans le PAGAM/GFP.

G. Estimation des coûts locaux Indiquer les coûts locaux estimés pour la mission d’élaboration du plan de travail (coûts d’hébergement, de transports (taxis, location de voitu-res, etc.) et autres coûts (accès à l’Internet, reproduction, interpréta-tion et traduction, etc.)

Les coûts locaux quotidiens à Bamako sont estimés à 125 000 FCFA (soit environ 300 $CAN/jour), incluant l'hébergement, les indemnités et le transport.

153

Énoncés des résultats de l’initiative (Cadre logique sommaire)

1.But de l’initiative Appuyer le Gouvernement du Mali dans la conception et l’élaboration de la 2ième phase du plan d’action visant à améliorer et moderniser la gestion des finances publiques.

2. Activités principales et programme proposé Décrire les activités principales de l’initiative (les activités seront préci-sées au moment de la mission d’élaboration du plan de travail).

Les consultant(e)s établiront l’état des lieux des méthodes de gestion des finances publiques pour la mise en œuvre du PAGAM/GFP. Une comparaison des méthodes appliquées au Mali et dans d’autres ré-gions du monde permettra de présenter les améliorations pouvant être apportées. Les principales activités des consultant(e)s consisteront à :

− proposer une stratégie de mise en œuvre de la réforme des finances publiques qui tienne compte des priorités du GdM et tire les enseignements de l’évaluation du PAGAM/GFP-Phase 1, du dernier exercice PEFA et de toutes autres études ou diagnostics effectués sur la gestion des finances publiques au Mali depuis l’année 2007 ;

− décliner la stratégie en un programme triennal glissant tenant compte des priorités du GdM et établies suivant un ordre sé-quentiel. Dans ce cadre, les consultant(e)s développeront des propositions en vue d’évoluer vers un programme sectoriel complet.

− assurer une articulation optimale entre la Phase 1 et la Phase 2 du PAGAM/GFP, notamment dans l’enchaînement des ac-tions et l’approfondissement des résultats attendus d’une phase à l’autre.

− proposer un dispositif institutionnel adéquat pour la mise en œuvre du PAGAM/GFP et examiner la nécessité d’un renfor-cement des capacités

− examiner des modes de financement du PAGAM/GFP (finan-cements intérieur et extérieur, ABG ou ABS, aide projet etc.) et préciser les conditions préalables de leur mobilisation

− élaborer une stratégie et des mécanismes de suivi évaluation de la mise en œuvre du PAGAM/GFP. Le consultant explorera les possibilités de synergie entre les dispositifs de suivi du PAGAM/GFP et du PDI.

154

3. Résultats escomptés et indicateurs de rendement

Décrire les résultats escomptés de l’initiative à court terme (extrants) et à moyen-terme (effets). Donner quelques exemples d’indicateurs de rendement.

À long terme, la gestion des finances publiques est efficace et effi-ciente. Les effets attendus sont :

• une meilleure prévisibilité et une maîtrise améliorée des recet-tes de l’État ;

• une meilleure exécution de la Loi des finances en dépenses (avec le contrôle de l’effectivité de la dépense) ;

• une plus grande exhaustivité et une meilleure prévisibilité des opérations des financements extérieurs ;

• un système de gestion budgétaire plus transparent, plus fiable et plus efficace ;

• une meilleure utilisation des ressources de l’État ; • un contrôle de la gestion des finances publiques plus efficace.

Les extrants attendus sont : • un plan d’action chiffré et axé sur les résultats ; • un cadre de mesure de rendement disponible, avec données

de base et cibles, indicateurs de suivi et méthode de collecte des données.

4. Principales conditions déterminantes Quelles sont les conditions qui doivent être réunies pour que la mission ait lieu et qu’elle soit une réussite? Quels sont les risques pou-vant mettre en péril cette réussite?

Le succès de l’initiative repose sur : • le leadership du gouvernement du Mali en matière de réfor-

mes des finances publiques; • l’engagement de toutes les parties prenantes dans la mise en

œuvre du PAGAM/GFP; • l’élaboration d’un cadre logique cohérent répondant aux pro-

cédures des reformes des finances publiques; • la présence d’experts ayant les compétences requises..

Les consultant(e)s devront être disponibles pendant environ 45 jours durant la période d’avril à juin 2009. Une mission pourrait aussi être requise en septembre 2009 afin de finaliser les travaux devant condui-re à l’approbation par le GdM de la 2ième phase du PAGAM/GFP.

155

ANNEXE 2

Glossaire des termes utilisés dans ce document24

Termes / Expressions

Définitions

Activité Opération de transformation des ressources (intrants) en produits ou services (extrants).

Effet Une contribution spécifique d’un ministère ou d’une organisation publique à un résultat global (contenu, par exemple, dans le DSCRP). C’est un change-ment constaté, une conséquence mesurable d’un projet ou d’un programme. Il peut se décliner en un continuum d’effets observables à court, moyen et à long terme. L’effet à long terme d’un programme ou d’une organisation est aussi appelé effet ultime, final ou stratégique.

Extrant Une conséquence immédiate, visible et concrète du traitement des intrants d'un programme ou projet. C’est un produit ou un service public qui pourra prendre la forme d’un service à la population (santé, éducation, etc.), d’un service de soutien (perception des impôts et taxes, émission de bons du tré-sor, etc.) ou d’un paiement de transfert (subvention, contribution, etc.).

Gouvernance L’ensemble des valeurs, des règles, des normes, des pratiques, des structures, des systèmes, etc. créés par un gouvernement pour rendre l’action publique plus efficace et plus démocratique.

De façon générale, on considère que toute bonne gouvernance s’appuie sur quatre piliers : l’imputabilité (ou la responsabilité), la transparence, la prévi-sibilité et la participation.25

Impact Un changement dans la condition générale d’une société. C’est un résultat global poursuivi par un gouvernement qui, généralement, transcende les limi-tes d’un ministère et déborde l’horizon temporel et l’envergure d’un pro-gramme. De ce fait, plusieurs projets, programmes, voire mêmes ministères doivent concourir pour la production d’un impact.

À cause de sa nature interministérielle (souvent multisectorielle) et de son ho-rizon temporel qui dépassent la responsabilité et la durée du PAGAM, la notion d’impact est évacuée de la chaîne de résultats du PAGAM/GFP II.

Imputabilité L’obligation d’un administrateur public ou d’un gouvernement de rendre compte de ses décisions, de ses actions et de ses résultats.

Indicateur/

Mesure

Attribut, caractéristique, paramètre que l’on observe et qui sert à apprécier un phénomène, un résultat d’une organisation. L’indicateur est une mesure significative, relative ou non, utilisée pour apprécier les résultats obtenus,

24 La plupart de ces définitions sont inspirées principalement du Glossaire des principaux termes relatifs à l’évaluation et la gestion axée sur les résultats publié par l’OCDE (www.oecd.org/findDocument/0,2350,en_2649_34435_1_119678_1_1_1,00.html) et du Lexique de la gestion axée sur les résultats publié par le Conseil du Trésor du Canada (www.tbs-sct.gc.ca/rma/lex-lex_f.asp). 25 Ces termes sont définis plus bas. Source : Schiavo-Campo, S., D. Tommasi (1999) Managing Governement Expendi-ture, ABD.

156

l’utilisation des ressources, l’état d’avancement des travaux, etc.

Intrant Les ressources (temps, argent, personnel, équipements, information, infras-tructure, etc.) requises pour réaliser une activité.

Modernisation Transformation profonde de l’existant supposant l’adaptation des structures, des procédures et des compétences aux enjeux formulés.26

Participation citoyenne

L’ensemble des mécanismes mis en place pour permettre aux citoyens d’exercer un contrôle de pertinence sur l’action gouvernementale.

Prévisibilité La présence de règles et de procédures claires, connues de tous (écrites) et appliquées avec vigueur.

Renforcement des capacités

L’accroissement des compétences pour (i) comprendre et maîtriser un savoir-faire, des mécanismes, méthodes, processus ; (ii) savoir les mettre en œuvre conformément à des règles et normes ; et (iii) obtenir les résultats escomptés ou alors être en mesure d’établir un diagnostic permettant les ajustements requis. Ce renforcement peut se faire de 3 façons : le remplacement (généra-lement difficile dans le milieu de l’administration publique) ; la mise à niveau (en fait la formation et le perfectionnement continus) ; et l’externalisation, substitution (souvent la création de structures d’appui et d’expertise externe au ministère).27

Transparence L’accessibilité à peu de frais et en temps opportun par les personnes intéres-sées à une information qu’elles jugent utiles.

26 Source : ADE (2009) Évaluation de la mise en œuvre du PAGAM-GFP sur le période 2006-mi 2009, Rapport final. 27 Adapté de : République du Mali, Commission européenne. Définition et analyse des modalités de mise en œuvre des appuis institutionnels attachés au contrat OMD pour le Mali, Rapport de programmation (mars 2009) pp. 61-64.

157

ANNEXE 3

Matrices de priorisation des extrants Préambule : Les trois critères qui sont utilisés pour établir la priorité des extrants sont la portée systémique de l’extrant, sa contribution à l’atténuation des risques liés à la gestion des finances publiques au Mali et sa contribution à l’amélioration des notations PEFA. La cotation est établie de 1 à 3 et correspond à une priorisation individuelle de l’extrant en regard d’un critère énoncé. Une cote 1 signifie une priorité élevée de l’extrant, une cote 2 signifie une priorité moyenne de l’extrant et une cote 3 signifie une faible priorité de l’extrant, toujours en regard du critère utilisé. Chaque critère ayant le même poids dans l’attribution d’une priorité pondérée, celle-ci est donc le ré-sultat de la moyenne des trois cotes individuelles28. a) Portée systémique de l’extrant :

• la cote 1 est attribuée si l’extrant peut contribuer à plusieurs effets intermédiaires ré-partis sous au moins deux effets stratégiques différents

• la cote 2 est attribuée si l’extrant peut contribuer à plus d'un effet intermédiaire pour un même effet stratégique

• la cote 3 est attribuée si l’extrant peut contribuer à la réalisation d'un seul effet inter-médiaire

Note : Bien que chaque extrant ait été attribué à un seul effet intermédaire, l'analyse transver-sale montre qu'un même extrant peut contribuer à plusieurs effets intermédiaires, voire plu-sieurs effets stratégiques. Ce critère de priorisation tient compte de la dimension transversale de l'extrant. b) Contribution de l’extrant à l’atténuation des risques :

• risque jugé important : cote 1 • risque jugé moyen : cote 2 • risque jugé faible : cote 3

c) Contribution de l’extrant à l’amélioration des notations PEFA :

• la cote 1 est attribuée si l’extrant peut contribuer à l’amélioration d’un indice PEFA qui est évalué faiblement (D, D+)

• la cote 2 est attribuée si l’extrant peut contribuer à l’amélioration d’un indice PEFA qui est évalué moyennement (C, C+)

• la cote 3 est attribuée si l’extrant n’est pas relié à un indice PEFA ou si son évaluation au regard d’un un indice PEFA est déjà élevée (B, A)

Note : Les notations PEFA utilisées pour cette cotation proviennent de la «Revue des dépenses publiques et de la responsabilité financière de l’État » (Banque mondiale, 2009, p.63

28 Les priorités pondérées (PP) sont arrondies : PP 1 à 1,6 = 1 ; PP 1,7 à 2,3 = 2 ; PP 2,4 à 3 = 3.

158

EFFET STRATEGIQUE 1 : LES RECETTES DE L’ÉTAT SONT OPTIMISEES DE FAÇON DURABLE

Critères de priorisation (1 à 3) de l’extrant

Extrant

Portée de

l’extrant

Contribution à l’atténuation des risques

Contribution aux notations

PEFA

Priorité

pondérée

Effet intermédiaire 1.1 : Les recettes et les appuis budgétaires sont prévisibles

1.1.1 La fiabilité des statistiques prévisionnelles sur les recettes est améliorée

1 1 2 1

1.1.2 La cellule de Politiques Fiscales (CPF) est opérationnelle à la DGI

2 2 3 2

1.1.3 Un mécanisme efficace de suivi des appuis budgétaires est mis en place

1 1 1 1

Effet intermédiaire 1.2 : Les recettes fiscales et non fiscales sont mobilisées de façon efficace et efficiente dans le cadre de la transition fiscale

1.2.1 Des services de qualité sont offerts aux contribuables

2 2 2 2

1.2.2 L’assiette fiscale est élargie et maîtrisée 1 1 2 1

1.2.3 Les administrations fiscales sont moderni-sées

2 1 2 2

1.2.4 Le programme national de transition fis-cale est mis en œuvre

1 1 2 1

1.2.5 Le plan national de lutte contre la fraude et la carte de la surveillance douanière sont mises en œuvre

1 1 2 1

1.2.6 Les recettes domaniales reflètent le po-tentiel de l’assiette

1 1 2 1

1.2.7 Les transactions foncières sont mieux sui-vies

1 1 2 1

Effet intermédiaire 1.3 : La programmation des émissions de titres d’emprunt est crédible et efficace

1.3.1 La programmation des titres publics est cohérente avec le plan de trésorerie de l’Etat

1 2 2 2

1.3.2 Une stratégie d'élargissement de la base des investisseurs est définie

1 2 3 2

Effet intermédiaire 1.4 : Une fiscalité locale efficiente, efficace et cohérente avec la fiscalité de l’État est mise en place

1.4.1 Une politique de fiscalité locale est défi-nie et mise en œuvre

1 1 2 1

1.4.2 Les capacités de mobilisation des recettes des collectivités locales sont renforcées

1 1 2 1

1.4.3 La taxe foncière est instituée 1 1 2 1

1.4.4 Un système d’information foncière et ca-dastrale sécurisé est mis en place

1 1 1 1

159

EFFET STRATEGIQUE 2 : LA QUALITE DE PREPARATION ET D’EXECUTION DU BUDGET CORRESPOND AUX NORMES INTERNATIONALES ET PERMET LA GENERALISATION DES APPUIS BUDGETAIRES


Extrant

Portée de

l’extrant



PEFA

Priorité pondérée

Effet intermédiaire 2.1 : Le budget est exhaustif, cohérent, réaliste et crédible

2.1.1 Le processus annuel de préparation du budget est mieux cadré et participatif

1 1 3 2

2.1.2 Les opérations budgétaires des EP et des CT sont consolidées dans la documentation budgétaire

1 1 1 1

Effet intermédiaire 2.2 : Les allocations budgétaires reposent sur des politiques sectorielles bien définies et sur une gestion axée sur les résultats

2.2.1 Le budget est élaboré et exécuté en mode budget-programmes

1 1 3 2

2.2.2 Un dispositif de suivi-évaluation du bud-get-programmes intégrant les P/P est en place

1 2 1 1

2.2.3 Les procédures de gestion des P/P d’investissement sont harmonisées et sim-plifiées

1 1 1 1

2.2.4 Les P/P sectoriels programmés (BSI, PTI) correspondent à des politiques sectorielles bien définies

2 1 1 1

Effet intermédiaire 2.3 : Le système d’exécution de la dépense est performant et correspond aux disponibilités financières

2.3.1 Un mécanisme de régulation budgétaire opérationnel existe

3 1 3 2

2.3.2 Les instruments de suivi budgétaire et financier des EP sont appliqués

1 1 2 1

2.3.3 La viabilité et la soutenabilité de la dette sont assurées

1 1 2 1

Effet intermédiaire 2.4 : La prévision et la gestion des dépenses et de la trésorerie sont supportées par un sys-tème d’information intégré, performant et sécurisé

2.4.1 Le système informatique de gestion des dépenses est intégré, interconnecté entre tous les niveaux et adapté à la gestion axée sur les résultats

1 1 1 1

2.4.2 La sécurisation des systèmes informati-ques est assurée

1 1 1 1

2.4.3 Le MEF dispose d’un Schéma Directeur Informatique

1 1 1 1

160

EFFET STRATEGIQUE 2 : LA QUALITE DE PREPARATION ET D’EXECUTION DU BUDGET CORRESPOND AUX NORMES INTERNATIONALES ET PERMET LA GENERALISATION DES APPUIS BUDGETAIRES


Extrant

Portée de

l’extrant



PEFA

Priorité pondérée

Effet intermédiaire 2.5 : La gestion de la trésorerie permet un financement rapide et au moindre coût des dé-penses publiques

2.5.1 L’ensemble des flux financiers de l’Etat, des CT et des EP est centralisé sur un compte unique

2 1 1 1

2.5.2 Le plan de trésorerie est révisé et amélio-ré

2 2 1 2

2.5.3 Le service de la dette est payé à bonne date

2 1 1 1

Effet intermédiaire 2.6 : Le cadre comptable respecte les normes internationales

2.6.1 La transposition des Directives de l’UÉMOA relatives à la comptabilité publique est effective

1 1 1 1

2.6.2 Un système et une organisation compta-bles applicables à la comptabilité-matières et conformes aux directives de l’UEMOA sont mis en œuvre

1 2 1 1

Effet intermédiaire 2.7 : Les marchés publics sont efficaces et respectent les exigences de l’UEMOA

2.7.1 Les nouvelles procédures sont diffusées et bien maîtrisées par les acteurs

2 1 2 1

2.7.2 Les directions régionales des MP et les Délégations de Service Public sont opéra-tionnelles

1 1 2 1

2.7.3 Un système d’information intégré sur les marchés publics est mis en place

1 1 1 1

2.7.4 Les plans de passation des marchés publics sont effectifs et conformes dans tous les Ministères, les établissements publics et les collectivités

2 1 1 1

2.7.5 Un manuel d’instruction pour les procédu-res d’appréciation des études techniques et de l’enveloppe financière prévision-nelle des marchés publics est disponible

3 1 2 2

161

EFFET STRATEGIQUE 3 : LE SYSTEME DE GOUVERNANCE FINANCIERE RESPONSABILISE LES ACTEURS ET ACCROIT LA TRANSPARENCE ET

LA VISIBILITE DE LA GESTION DES FINANCES PUBLIQUES

Critères de priorisation (1, 2 ou 3) de l’extrant

Extrant

Portée de

l’extrant



PEFA

Priorité

pondérée

Effet intermédiaire 3.1 : L’information sur les finances publiques est compréhensible, fiable et aisément acces-sible en temps opportun, tant pour les services publics que pour les citoyens

3.1.1 L’Assemblée nationale dispose d’une stra-tégie de communication destinée au ci-toyen

2 2 3 2

3.1.2 L’accessibilité du public aux principales informations financières est améliorée

1 1 1 1

3.1.3 La reddition de comptes relative à l’exécution du budget de l’Etat et à la Loi de règlement est assurée

2 1 1 1

3.1.4 Les rapports de la Section des Comptes sont produits conformément aux normes internationales et publiés dans les délais

2 1 1 1

Effet intermédiaire 3.2 : Les systèmes de contrôle interne assurent la prévention et la détection efficaces des irrégularités dans les recettes et les dépenses des services de l’État et des Collectivités Territoriales

3.2.1 Les structures de contrôle et d’inspection appliquent systématiquement les normes INTOSAI

1 1 1 1

3.2.2 Un système de suivi des recommandations issues des rapports de contrôle est effectif

2 1 1 1

3.2.3 Des systèmes de contrôle interne perfor-mants sont mis en place dans les adminis-trations

1 1 1 1

3.2.4 Un contrôle d’effectivité de la prestation est mis en place

1 1 2 1

3.2.5 Le dispositif de contrôle interne est déve-loppé dans les postes comptables

3 1 1 2

3.2.6 Les procédures précontentieuses et con-tentieuses sont plus efficaces

3 1 3 2

3.2.7 Le programme de missions de l’Inspection des finances est élargi à l’ensemble des services financiers publics, parapublics et des CT

1 1 1 1

Effet intermédiaire 3.3 : Les contrôles externes renforcent la bonne gouvernance et assurent la fiabilité et la complémentarité des systèmes de reddition de comptes

3.3.1 Le Plan d’action de l’Étude sur les modali-tés de certification des comptes publics est mis en œuvre

1 1 1 1

162

EFFET STRATEGIQUE 3 : LE SYSTEME DE GOUVERNANCE FINANCIERE RESPONSABILISE LES ACTEURS ET ACCROIT LA TRANSPARENCE ET LA VISIBILITE DE LA GESTION DES FINANCES PUBLIQUES


Extrant

Portée de

l’extrant



PEFA

Priorité

pondérée

3.3.2 Les pratiques du BVG sont conformes aux normes internationales applicables

2 1 1 1

3.3.3 Le suivi efficace de la mise en œuvre des recommandations du BVG est amélioré

2 1 1 1

3.3.4 Un cadre de concertation entre le BVG et les autres organes de contrôle (SC/CS, CGSP, DNCF, IF) est développé

2 1 3 2


3.4.1 Le contrôle parlementaire sur l’adoption et l’exécution du budget d’Etat est exercé efficacement

2 1 3 2

3.4.2 Les rapports de vérification externe sont exploités par l'Assemblée Nationale

2 1 1 1

Effet intermédiaire 3.5 : Le système de gestion des finances publiques favorise la mobilisation et la participation des citoyens et des acteurs gouvernementaux

3.5.1 Les OSC faîtières sont utilisées comme centre d’information au citoyen sur les finances publiques

3 2 2 2

3.5.2 La stratégie de gestion du changement est élaborée et déployée

1 1 3 2

Effet intermédiaire 3.6 : Le cadre institutionnel est favorable à la modernisation de la gestion des finances pu-bliques

3.6.1 La disponibilité des ressources humaines (RH) compétentes est assurée

1 1 1 1

3.6.2 Un système moderne de gestion des car-rières et d’incitation au rendement est mis en place au MEF

1 2 3 2

3.6.3 Les recommandations de l'audit institu-tionnel et organisationnel du MEF sont appliquées

1 2 3 2

3.6.4 Un programme de perfectionnement à distance en GFP est mis en œuvre par le CFD du Mali

1 2 3 2

163

EFFET STRATEGIQUE 4 : La déconcentration et la décentralisation sont renforcées par un système de gestion des

finances publiques adéquat


Extrant

Portée de

l’extrant


Contribution à l’évaluation

PEFA

Priorité

pondérée

Effet intermédiaire 4.1 : Le transfert des ressources est arrimé aux compétences attribuées

4.1.1 Les ressources à transférer aux CT sont identifiées et mises à leur disposition

1 1 1 1

4.1.2 Le transfert des ressources est appuyé par une déconcentration adéquate des servi-ces financiers de l’Etat

2 1 2 2

Effet intermédiaire 4.2 : Le système d’information comptable est cohérent avec les besoins des services dé-concentrés de l’État et des collectivités locales

4.2.1 La comptabilité à partie double est géné-ralisée à toutes les Recettes Perceptions du Trésor

1 2 1 1

4.2.2 La DNTCP dispose d’un système informati-que de gestion budgétaire et comptable interconnecté avec les Collectivités loca-les

1 1 1 1

Effet intermédiaire 4.3 : La déconcentration et la décentralisation budgétaires sont supportées par un système de responsabilisation et de reddition des comptes propres à réduire le risque fiduciaire et assurer la transparence

4.3.1 Les relations financières de l’Etat avec les CT (niveau régional) sont régies par des Contrats plans

1 1 2 1

4.3.2 Les services déconcentrés et les Collecti-vités locales disposent d’un cadre de red-dition de compte

1 1 1 1

4.3.3 Les relations fonctionnelles entre les ser-vices financiers centraux et déconcentrés et les CT sont améliorées

3 2 3 3

4.3.4 Les représentants de l’Etat exécutent leurs missions dans de bonnes conditions

2 2 3 2

Effet intermédiaire 4.4 : Les ressources des Collectivités Te1rritoriales deviennent prévisibles et mieux gérées

4.4.1 Les dotations du Fonds National d’Appui aux Collectivités Territoriales (FNACT) sont optimisées

1 1 1 1

4.4.2 Le mécanisme de gestion prévisionnelle des CT est renforcé

3 1 1 2

4.4.3 Le Comité National des Finances Locales (CNFL) est renforcé et dynamisé

3 2 3 3

164

ANNEXE 4

Liste des démembrements et des participants aux groupes thématiques

Liste des démembrements et des personnes membres du groupe thématique 1

Démembrements Participants

Direction Générale des Impôts (DGI) Dionké DIARRA, Baba KOKAÏNA, Bou-bacar BALAHIRA, Jacqueline DEMBA

Direction Nationale des Domaines et du Cadastre (DNDC) Maméry BAGAYOKO, Moussa Sega DIALLO, Mery Issa TRAORE

Direction Générales des Douanes (DGD) Aly COULIBALY, Élie POUDIOUGOU, Mohamed AG AHAMEDOU

Direction Nationale du Trésor et de la Comptabilité Publique (DNTCP)

Moussa OUOLOGEM, Aly B CISSE, Siaka CAMARA, Mahamadou ALNOU-NERE

Direction Générale de la Dette Publique (DGDP) Adama COUMARE, Bah Aly BAH

Coopération canadienne Gérard Gagnon, Nouhoum SANKARE

Cellule d’Appui à la Réforme des Finances Publiques (CARFIP) Bounafou TOURE, Marimpa SAMOU-RA, Ibrahim FAYE, Jean-Philippe LAPOINTE



Direction Générale du Budget (DGB) Abdoulaye TOURE, Mahamadou Ab-doul Aziz, Ismaïl KONATE, Mure-Ravaud Georges, Bakary COULIBALY, Lassana SACKO, Zenadine MAIGA, Assan DEMBELE

Direction Nationale de la Planification du Développement (DNPD)

Bamoussa KONE, Mohamed A. I. TOURE, Mr Modibo DOLO


Aly Boubacar CISSE, Moussa OULO-GUEM

Direction Générale de la Dette Publique (DGDP) Adama COUMARE

Direction Générales des Marchés Publics et des Délégations de Services Publics (DGMP-DSP)

Bakary THERA

Direction Générale de l’Administration des Biens de l’État (DGABE)

Abdoul Karim KONE

Cellule d’Appui à l’Informatisation des Services Fiscaux et Fi-nanciers (CAISFF)

Mohamed Chérif KEITA, Mahamadou CISSE

Conseil National de la Société Civile (CNSC) Bassidy DIABATE, Barry Aminata

165


TOURE

Banque Mondiale Tawtik Ramtoolah

Banque Africaine de Développement Hamaciré DICKO

AFRITAC Taïclet BENOIT, Félicienne Padonou Guinikoukou

Cellule d’Appui à la Réforme des Finances Publiques (CARFIP) Bounafou TOURE, Marimpa SAMOU-RA, Aliou DIAKITE, Jean-Philippe LAPOINTE



Commission des Finances de l’Assemblée Nationale (CF/AN) Ouali DIAWARA, Soukoutou SISSOKO

Contrôle Générale des Services Publics (CGSP) Harouna BOUARE

Direction Générales des Marchés Publics et des Délégations de Services Publics (DGMP-DSP)

Soungalo KONE, Souleymane DIENG

Direction Générale du Contentieux de l’État (DGCE) Mme BA Haoua TOUMAGNON

Inspection des Finances (IF) Tiecoura COULIBALY

Commissariat au Développement Institutionnel (CDI) Adama DIALLO, Alkaïdi TOURE

Bureau du Vérificateur Général (BVG) Amadou DAO


Ibrahim TRAORE, Adama COULIBALY, Aly BOUBACAR

Section des Comptes de la Cour Suprême (SC/CS) Kloussama GOITA

Direction National du Contrôle Financier (DNCF) Moussa FOFANA, Al Hassan Ag Moussa

Conseil National de la Société Civile (CNSC) Mme BARRY Aminata TOURE

Délégation de l’Union Européenne (DUE) Mathias ROBERT

Ambassade des Pays-Bas Peter PLOEGER

Cellule d’Appui à la Réforme des Finances Publiques (CARFIP) Bounafou TOURE, Aliou DIAKITE, Jean-Philippe LAPOINTE

166



Direction Nationale des Collectivités Territoriales (DNCT) Pathé MAIGA, Mme SOW Oumou , Bagayoko , Mama KONTA, Foune-mankan SISSOKO, Bakary KEITA

Direction Nationale de l’Intérieur (DNI) Omar B. KANE

Agence Nationale d’Investissement des Collectivités Territoriales (ANICT)

Abdoul Salam TRAORE, Mme KONE Fanta

Direction Générale du Budget (DGB) Mme Assitan DEMBELE, Ismaëla KO-NATE

Direction Générale des Impôts (DGI) Mme BAGAYOKO Jacqueline


Siaka CAMARA, Moussa OUELEGUEM, Aly B. CISSE

Direction Nationale de la Planification du Développement (DNPD) Hatiga DIAKITE, Mme DIALLO Sali-matou Traoré

Institut National de la Statistique (INSTAT) Mme KOUATE Cissé Sylla

Direction Administrative et Financière du Ministère de l’Education de Base

Naganfou BOUARE

Direction Administrative et Financière du Ministère de la Santé Moussa B. COULIBALY

Direction Administrative et Financière du Ministère de l’Energie et de l’Eau l’Energie et de l’Eau

Mlle Kadiatou FOFANA

Cellule d’Appui à la Décentralisation/Déconcentration du ME-BALN

Mme FOFANA Fily Traoré, Sylvain BOKO

Cellule d’Appui à la Décentralisation/Déconcentration du Minis-tère de la Santé

Fademba SISSOKO

Cellule d’Appui à la Décentralisation/Déconcentration du Minis-tère de l’Energie

Ahmédou IMNAR

Gouvernorat du District de Bamako Balla BAMBA

Association des Municipalités du Mali (AMM) Bakary SEMEGA, Hariétou DIANE, Nènè SOUKOUNA

Conseil National de la Société Civile (CNSC) Bréhima TRAORE

AFRITAC Mme Félicienne PADONOU

Partenaires Techniques et Financiers (PTF) Christophe CASAS, Tawfik RAM-TOOLAH, Mamadou N. TRAORE, MariamKANE/BAH, Baeten SVEN

Cellule d’Appui à la Réforme des Finances Publiques (CARFIP) Bounafou TOURE, Ibrahim FAYE, Marimpa SAMOURA, Aliou DIAKITE, Mme Julia KEITA

167

ANNEXE 5

Méthodologie pour la Budgétisation du Coût des Activités (BCA)29 Contexte et justification : Avec la venue à terme prochaine du premier Plan d’Action (PAGAM/GFP I), le Ministère de l’Economie et des Finances (MEF) a initié la préparation de la deuxième phase de mise en œuvre de sa réforme des finances publiques (PAGAM/GFP II). La Cellule d’Appui à la Ré-forme des Finances Publiques (CARFIP) est la structure chargée de la coordination de cette initiative, appuyée par des consultants canadiens et le consultant en budgétisation et pla-nification. L’effort de planification intégrée s’inscrit dans le cadre de la programmation de la deuxième phase du PAGAM/GFP. La méthodologie adoptée vise à assurer la continuité des travaux déjà réalisés au cours de la première phase du plan et à tenir compte des conclu-sions et des recommandations de l’évaluation externe, laquelle constitue une assise indis-pensable à la programmation du PAGAM/GFP II. Ainsi, la démarche proposée dans ce guide d’élaboration, en plus d’assurer une nécessaire standardisation des efforts, permettra une identification plus exhaustive des activités et extrants nécessaires à une véritable moder-nisation de la gestion des finances publiques du Gouvernement malien. Dans le cadre de la démarche participative et axée sur les résultats proposée, quatre(4) groupes thématiques ont été mis sur pied avec pour mandat de préparer des propositions d'extrants et d'activités en lien avec les effets attendus du PAGAM/GFP II. La composition de ces groupes est présentée dans l’annexe 4.

Cet exercice implique la détermination des coûts des activités. La Direction Administrative et Financière (DAF) du Ministère de l’Economie et des Finances (MEF) est responsable de fournir une méthode harmonisée pour la budgétisation des activités du PAGAM/GFP II et d'accompagner les groupes thématiques dans son application. Cinq étapes sont essentielles à l’élaboration d’un plan d’action à moyen terme (PAMT) :

1. Détermination des effets stratégiques et intermédiaires 2. Définition des extrants et des activités 3. Évaluation des besoins physiques et des coûts unitaires 4. Identification des sources de financement 5. Détermination du financement à rechercher

Conformément aux étapes sus-indiquées, le présent guide a pour objet de présenter la démarche harmonisée, incluant des barèmes communs, de détermination du coût des acti-vités inscrites dans le PAGAM/GFP II. Objectifs et Résultats :

• Assurer l’harmonisation de la méthode de budgétisation des activités, • Accroître les résultats et les bénéfices directs, • Augmenter l’impact et l’efficacité du PAGAM/GFP II • Fournir une budgétisation des activités crédible.

29 Cette annexe a été fournie par le consultant DIAWARA, Abdoulaye

168

Méthodologie préconisée :

• Elaboration d’un guide de l’utilisateur servant d’instrument de détermination du coût des activités du PAGAM/GFP II

• Traitement des données o contribution du groupe à la programmation du PAGAM/GFP II o analyse et examen technique des activités proposées par la structure o maîtrise des procédures

• Plan d’action / contribution de la structure bénéficiaire au PAGAM/GFP II

1. Aperçu général sur la méthode L’instrument d’évaluation des activités du PAGAM/GFP II permet d’estimer les ressources nécessaires pour financer les interventions dans le domaine des finances publiques, dans le cadre d’une stratégie de réalisation des objectifs du CSCRP et des politiques sectorielles en vigueur dans le domaine des finances publiques. Les activités seront analysées en fonction de la nature du produit réellement obtenu et du niveau de priorité rattaché à chacune (essentielle, importante ou utile). Elles peuvent être d’ordre matériel (achat de bâtiments, d’équipements) ou de nature procédurale (change-ments législatifs, réglementaires ou normatifs), toucher l’achat ou l’installation de logi-ciels, viser le renforcement des ressources humaines sous forme de recrutements ou de formations.

Mode d’emploi du Guide :

Identification et recensement des extrants et des activités retenus et vali-dés par la CARFIP

Calcul des coûts des besoins

Étapes à réaliser :

Dresser une liste des activités Spécifier les cibles pour chaque activité ou groupe d’activités Estimer les ressources nécessaires Vérifier les résultats.

2. Identification des activités du PAGAM/GFP II

- Recensement des activités retenues par les groupes thématiques PAGAM/GFP II - Activités validées par la CARFIP :

Groupe 1: Recettes de l’Etat Groupe 2: Préparation et Exécution du Budget de l’Etat Groupe 3: Gouvernance et Transparence Groupe 4: Déconcentration- Décentralisation.

3. Détermination du coût des activités

Méthode : Détermination des ressources nécessaires

le modèle suit la méthode générale d’évaluation des besoins. les ressources nécessaires pour la réalisation d’une activité sont calculées

par simple multiplication.

169

Méthodologie du calcul :

Tout d’abord, il ya lieu de rappeler que le calcul des coûts des besoins comporte des éta-pes, qui peuvent être schématisées comme suit : De façon plus simple, pour obtenir les ressources nécessaires pour la réalisation d’une activité on multiplie le nombre d’unités d’interventions (quantité/indicateur) par le coût unitaire. Paramétrage des trois colonnes dans la feuille de calcul :

« Objet » : indique à quel objectif spécifique correspond l’activité/intervention ;

« Struct » : indique la structure qui exécute l’activité/intervention ;

« ChapEco » : spécifie le type de compte économique

les codes des trois paramètres sont indiqués dans la feuille « indexcodes » : - Formation : OSC1 - Etudes : OSC2 - Informatique/SIG : OSC3 - Constructions/Equipements : OSC4

2. Spécifier les cibles pour chaque activités ou ensemble d’activité

3. Estimer les ressources nécessaires

1. Dresser une liste des activités

4. Vérifier les résultats

Nombre d’unité d’intervention nécessaires

Coûts unitaires

Ressources né-cessaires X =

170

Coûts détaillés par action : Les coûts présentés dans le tableau de synthèse ont été détaillés au niveau de chaque ac-tivité, par exemple pour les activités de la Direction Générale du Budget (DGB) :

Actions Coût unitaire Quantités Nb de jours TotalCoût Coaching 15980

Expert budgétisation-Consultant intern 600 1 20 12000Voyage-logistique 980 1 980

per diem 150 20 3000Equipement 232100

véhicules 4X4 44000 3 132000véhicules légers 18900 3 56700

2 roues 1600 5 8000photocopieuses 8000 3 24000vidéoprojecteur 2700 2 5400

matériel de bureau 6000Informatique 86000

micro portables 2200 15 33000micro ordinateurs 1800 20 36000

onduleurs 400 20 8000imprimantes 450 20 9000

total (milliers de fcfa) 652180

171

BUDGET ESTIMATIF D’UN ATELIER DE FORMATION

TYPE DE FORMATION : DUREE : 10 jours

PARTICIPANTS : 30

Désignation Unité Quantité Prix unitaire Coût

1 Formateur Principal Jour 15 200 000 3 000 000

1 Formateur Assistant Jour 15 150 000 2 250 000

Honoraires

1 Modérateur Jour 10 100 000 1 000 000

Total honoraires 6 250 000 (1)

Location salle Jour 10 100 000 1 000 000

Location rétropro-jecteur

Jour 10 75 000 750 000

Papier A4 Carton 10 16 950 200 010

Chemise à rabat 30 1 500 53 100

Couvertures et an-neaux

1 30 1.000 35 400

Blocs notes GF 1 30 1 000 35 400

Bics bleus 1 30 75 2 655

Organisation

matérielle

Marker Paquet 1 7 500 8 850

172

Désignation Unité Quantité Prix unitaire Coût

Cartouche-Photocopieur

1 80 000 94 400

Total Organisation matérielle

2 179 815

Pause café Total 40 1 500 792 960

Déjeuner 40 per-sonnes

Jour 10 jours 4 000 1 972 960

Frais déplacement 32 pers.

Jour 10 jours 5 000 1 605 000

Frais participants

Total Restauration 4 370 920

TOTAL HT

TVA 18%

TOTALGENERAL TTC

11 800 735

2 124 132

13 924 867

173

ANNEXE 6

Synthèse des diagnostics et des recommandations issues d’études sur le système financier du Gouvernement du Mali

Depuis l’adoption, en mai 2005, de la première phase du PAGAM/GFP, un certain nombre d’études ont permis de dresser des diagnostics sur l’état des finances publiques au Mali. Les re-commandations issues ces études ont représenté une source d’inspiration pour la préparation du PAGAM/GFP II. Elles touchent les sujets suivants :

- La gestion budgétaire au Mali (Hélis et autres, 2008) et, en sous-ensembles :

La situation des systèmes de contrôle (MEF, 2005 ; MEIC, 2008, Hélis, 2008) La planification et la gestion de la trésorerie (Bouder, 2009) Le budget de programmes (Lazare et autres, 2009) La gestion des établissements publics (Bendrik et autre, 2008) L’informatisation de la chaîne des dépenses (Guinikoukou et autre, 2008)

(Rapport confidentiel)

- La situation générale des finances publiques (selon le rapport PEFA)

La performance générale du système de gestion des finances publique (Banque mondiale, 2009)

La cohérence entre le PAGAM/GFP et les critères PEFA (Achour, 2007)

La gestion budgétaire dans son ensemble

Le système de gestion budgétaire au Mali a fait l’objet d’un diagnostic approfondi dans une étude menée conjointement par le FMI et AFRITAC de l’Ouest en 2008 (Hélis et autres, 2008). L’étude se fondait sur une revue de la gestion des finances publiques PEFA (OCDE, 2007) pour souligner les progrès réalisés par le Mali en termes de gestion des finances publiques et pour identifier aussi les progrès nécessaires pour poursuivre l’amélioration et la modernisation du système. Les constats se résument de la façon suivante :

- une multiplication des outils de prévision et de planification qui mobilisent une grande partie de la capacité des ordonnateurs, au détriment de leurs capacités d’exécution et de con-trôle ;

- une progression du nombre d’EPN sans politique claire propre à assurer la qualité de leur gestion financière et comptable et de leur contrôle ;

- l’absence d’un véritable système intégré de gestion de la chaîne des dépenses (absence de certaines interfaces entre les applications existantes, absence d’un schéma directeur infor-matique au MEF, insuffisance au niveau de la sécurité des données et du réseau) ;

- le nombre de contrôles de régularité et leur redondance ; l’insuffisance des contrôles d’effectivité des recettes ; le manque de coordination dans les organes de contrôle ;

- un certain nombre de problèmes au niveau de la fiabilité des documents budgétaires et comptables et de leur périodicité ;

174

- des insuffisances au niveau de l’organisation de la trésorerie (fragmentation des comptes gouvernementaux, plan de trésorerie et plans d’engagement) qui posent des risques au ni-veau des arriérés de paiement ; (Hélis, p.9)

Le diagnostic posé par la mission laissait alors entrevoir le besoin de mesures prioritaires afin de stabiliser les procédures existantes, d’instaurer une plus grande transparence et de renforcer la discipline budgétaire en gestion des finances publiques. Les recommandations touchaient les six thèmes suivants : 1) les contrôles et audit internes, 2) le budget de programmes, 3) la gestion de trésorerie, 4) la gestion des établissements publics, 5) les systèmes d’information et 6) la comp-tabilité générale de l’état. Les cinq premiers thèmes abordés ont fait l’objet d’études subsé-quentes, dont les quatre premières sont abordées plus bas.

Le cinquième thème, qui touche les systèmes d’information, est confidentiel et le rapport pro-duit en 2008 sous l’égide du FMI ne peut être communiqué à des tiers, ni cité dans le présent document.

En ce qui concerne le sixième thème, la comptabilité générale de l’État, la mission faisait les recommandations suivantes :

- généraliser la comptabilité à partie double au niveau de tous les postes comptables - accélérer la production de l’information comptable et améliorer sa qualité - pour les opérations sur les recettes :

procéder à l’imputation définitive après chaque versement ; initier des poursuites à l’encontre des redevables concernés ou, en cas d’insolvabilité,

envisager la procédure d’admission en non-valeur ; s’assurer que les receveurs sont responsables de toutes leurs opérations financières.

- pour les opérations de dépenses :

recenser les arriérés intérieurs existants et apurer les comptes de gestion ; mettre à jour le recensement des immeubles de l’État et mettre à jour les textes concer-

nant la comptabilité matière.

La situation des systèmes de contrôle (MEF, 2005 ; MEIC, 2008, Hélis, 2008)

« Élément central du système de gouvernance, les institutions de contrôle doivent être renfor-cées et dynamisées » (MEF, 2005, p. 6).

En lisant les résumés des diagnostics posés sur les systèmes de contrôle au Gouvernement du Mali, on est frappé par le caractère répétitif des observations faites au cours des ans et des re-commandations qui les accompagnent. Déjà, en 2005, le rapport final du PAGAM/GFP faisait mention d’enjeux qui sont toujours à l’ordre du jour pour la seconde phase du PAGAM/GFP (MEF, 2005, p.7). Ces enjeux, de même que les recommandations qui y sont associées, sont résumés dans le Tableau 1 :

175

Tableau 1 : Sommaire des enjeux et des recommandations touchant contrôle

Enjeux identifiés Recommandations

Un manque de clarté au niveau des responsabili-tés et des périmètres entre les différentes insti-tutions de contrôle

- créer une Cour des Comptes

- clarifier les périmètres entre l’IF, le CGSP et le VG

Un contrôle législatif pratiquement inexistant - renforcer les moyens d’action de l’Assemblée nationale

Une faiblesse généralisée des compétences au niveau du contrôle financier

- créer un statut pour les magistrats de la Cour des Comptes et un corps unique de contrô-leurs

- former les contrôleurs en techniques d’audit

L’inefficacité des systèmes de contrôle interne, en particulier en ce qui touche la qualité des rap-ports budgétaires et financiers, ainsi que l’efficacité et l’effectivité de la dépense

- renforcer les capacités du CGSP et de l’IF

- diffuser l’information au grand public concer-nant les résultats des contrôles et les mesures prises

En 2008, deux rapports présentant un diagnostic des systèmes de contrôle public au Mali (Hélis, 2008 ; MEIC, 2008) présentaient des propositions similaires, que la seconde mission a précisé, toutefois : 1) Créer une Cour des Comptes et fournir entretemps à la SC/CS les moyens d’exercer ses attributions ; 2) réunir, au sein du CGSP les compétences techniques lui permettant non seu-lement de jouer un rôle central en matière de contrôle du secteur public mais aussi de devenir un pôle de compétence pour la mise en place et le suivi des systèmes modernes de gestion ; 3) rattacher le BVG au pouvoir législatif et centrer sa mission sur l’évaluation des politiques publi-ques. En 2009, le rapport de la Banque mondiale sur la Revue des dépenses publiques réitérait les même propositions (BM, 2009, p.84).

On remarquera qu’à la différence d’autres enjeux plus techniques (comme la modernisation des systèmes informatiques, la mise en place du budget programmes, ou l’efficacité du système de gestion de la trésorerie), le contrôle est un enjeu qui présente un caractère politique. Ne pas reconnaître cette caractéristique importante condamnerait le PAGAM/GFP II à reproduire les mêmes insuffisances déjà identifiées dans l’évaluation des résultats de la première phase du PAGAM/GFP. Une recommandation issue des travaux du PAGAM/GFP II est donc d’élaborer, de façon prioritaire, une stratégie nationale du contrôle. Celle-ci, bien que favorisant la recherche de consensus entre les parties prenantes, sera ancrée dans une volonté politique claire, écrite et transmise à toutes les entités responsables du contrôle gouvernemental.

La planification et la gestion de la trésorerie (Le Bouder, 2009)

Ce rapport, préparé sous l’égide du FMI, découle d’une demande du MEF. L’auteur fait état des principaux enjeux concernant le système de gestion de la trésorerie au Mali et émet des recom-mandations correspondantes, qui peuvent se résumer dans le Tableau 2 :

176

Tableau 2 : Sommaire des enjeux et des recommandations touchant la gestion de la trésore-rie


Un plan de trésorerie qui ne permet pas de faire une prévision juste des flux mensuels de trésore-rie, à cause principalement de la prise en compte des recettes par compensation, d’une difficulté à établir la saisonnalité des recettes et de l’utilisation d’une période complémentaire au calendrier régulier

- créer un comité interministériel de trésorerie assisté d’un secrétariat technique permanent

- préparer un plan de trésorerie annuel prévi-sionnel

- introduire des plafonds d’engagement et de dépenses trimestriels pour les ministères

- simplifier et réduire le cycle d’encaissement des recettes

- inclure uniquement les recettes définitives et liquides dans le plan de trésorerie

Une information incomplète sur la totalité des appuis budgétaires à inclure dans le PLF

- renforcer le dialogue avec les PTF en vue de recevoir les informations sur leurs appuis budgétaires à temps pour en prendre compte dans le PLF

Une prolifération des comptes dans les banques commerciales, dont certains ont des soldes incon-nus du Trésor

- consolider les comptes du Trésor à la BCEAO

- accélérer le regroupement des comptes gou-vernementaux

- transférer les comptes des PTF à la BCEAO

- utiliser les sous-comptes du Trésor pour la gestion de trésorerie à court terme

L’existence de plusieurs systèmes informatiques qui rendent difficiles l’accès instantané à toute l’information utile sur les dépenses

- finaliser l’harmonisation et l’unification des systèmes informatiques

La budgétisation de programmes (Lazare et autres, 2009)

Dans leur présentation des enjeux reliés au budget de programmes (BP), les auteurs rappellent que la planification du BP est débutée depuis d’une dizaine d’années et qu’elle constitue un élément-clé du processus budgétaire. Toutefois, il ressort que la préparation du BP a un carac-tère essentiellement technique et qu’il n’est pas utilisé comme un instrument de conduite des politiques publiques. Malgré l’élaboration d’un BP, le budget du Mali est approuvé et exécuté sous forme de moyens et l’évaluation des résultats reste encore peu développée. En ce sens, les auteurs sont d’avis que « le plein leadership nécessaire à une réforme de l’ampleur des BP n’est pas encore tout à fait mobilisé (p. 10). On peut représenter les principaux enjeux du BP et les recommandations des auteurs dans le Tableau 3 :

177

Tableau 3 : Sommaire des enjeux et des recommandations touchant la mise en place du bud-get de programmes


Le cadre législatif et règlementaire n’est pas encore approprié pour une réforme complète du BP

- corriger les textes législatifs pour répondre aux exigences de l’UEMOA révisées en 2009

- assurer les conditions légales pour que le budget annuel soit approuvé et exécuté sous forme de programmes

La nomenclature actuelle des dépenses est prin-cipalement conçue pour présenter et exécuter un budget de moyens

- développer une classification par programmes

La structure des programmes n’a pas été exami-née depuis plusieurs années et présente une fai-blesse au niveau de sa cohérence avec les priori-tés actuelles du gouvernement et du CSCRP

- créer une commission interministérielle d’audit des programmes

Les rôles des responsables de programmes ne sont pas clarifiés et leur responsabilité est insuffisante

- rééquilibrer le rôle du responsable de pro-gramme par rapport à la DAF et au CPS au bénéfice du premier

- instituer un mécanisme d’intégration des EP dans la gestion des programmes

Les responsables de programmes disposent de peu de flexibilité pour faire les mouvements de cré-dits nécessaires à une bonne gestion

- réaliser un audit des procédures de la chaîne de dépense

- assurer une responsabilisation progressive des responsables de programmes au travers de l’établissement de programmes pilotes

- agréger certaines dépenses de fonctionne-ment

- examiner à plus long terme la possibilité d’introduire une fongibilité plus complète des crédits

Le budget n’est pas utilisé comme un instrument de conduite des politiques publiques

- organiser un débat annuel d’orientation sur le PLF

- lancer une revue nationale des politiques et des programmes

- renforcer la cohérence entre le CSCRP, le CBMT et le CDMT et le BP

La gestion des établissements publics (Benbrik et Leca, 2008)

Le rapport qui suit a été préparé par le département AFRITAC de l’Ouest du FMI. La mission était reliée à un diagnostic précédent, réalisé par le FMI, qui avait identifié les établissements publics comme un enjeu majeur de la gestion des finances publiques au Mali. Cette seconde mission

178

avait pour objectif principal « d’approfondir l’analyse de la gestion des établissements publics en vue d’améliorer leur gestion comptable et financière et assurer des prestations de service meilleures à la population » (Benbrik et Leca, p. 6). Les enjeux identifiés dans le rapport et ses recommandations sont présentés dans le Tableau 4 :

Tableau 4 : Sommaire des enjeux et des recommandations touchant la gestion des établis-sements publics


Le nombre d’EPs a proliféré au cours des derniè-res années, créant une diversité de statuts, de pratiques de gestion et de conflit de compétence avec d’autres services intervenant dans les mê-mes champs d’activités

- sursoir à de nouvelles créations de EPs

- mettre fin aux chevauchements d’attributions entre services administratifs et EPs

- revoir le statut des EPs dont les attributions ne nécessitent pas l’application de critères économiques et financiers différents

Le système de contrôle interne est défaillant dans les EPs

- renforcer la tutelle et le pilotage financiers exercés par le MEF

- Assurer le contrôle hiérarchique du DNTCP sur la gestion des agents comptables des EPs

- organiser des sessions de formation à destina-tion des agents comptables

Les prévisions en matière de recettes propres sont rarement réalisées

- exiger la viabilité financière des EPs

Le système de rémunération et la masse salariale des EPs sont mal maîtrisés

- introduire dans les budgets des établisse-ments, un plafond d’emploi global

Il existe de multiples dérogations au principe d’unité de caisse pour les EPs

- poser en principe l’unité de caisse et de tré-sorerie entre l’État et ses EPs

Les contrats plans sont peu utilisés, leur contenu est hétérogène et l’évaluation du rendement n’est pas clairement établie

- relancer la démarche de contractualisation à l’ensemble des EPs

- élaborer les futurs contrats sur la base d’un modèle-type (présenté à la p. 12)

- renforcer l’analyse des résultats a posteriori

- tenir compte de la performance pour l’allocation des moyens aux EPs

La situation générale des finances publiques (selon le rapport PEFA)

La revue des dépenses publiques (Banque mondiale, 2009) touche plusieurs aspects des finances publiques, dans une perspective d’accompagnement de la stratégie de réduction de la pauvreté au Mali, et en particulier d’appui au PAGAM/GFP. L’évaluation des pratiques de gestion des fi-nances publiques est fondée sur les conclusions de l’exercice PEFA réalisé en 2007. Les enjeux identifiés et les recommandations prioritaires correspondantes sont présentés au Tableau 5 :

179

Tableau 5 : Sommaire des enjeux et des recommandations issus de la Revue des dépenses Publiques et de la responsabilité Financière de l’état (Banque mondiale, 2009)


L’indépendance de la SC/CS n’est pas assurée - créer une Cour des comptes

- soumettre à l’Assemblée nationale les projets de loi visant à renforcer la SC/CS

Absence d’un système efficace d’identification et de contrôle des arriérés de paiement

- appliquer la définition UEMOA des arriérés de paiement

- mettre en place un système de suivi des ar-riés

Les autorisations de crédits ne sont pas reliées à la capacité de financement

- adapter le rythme d’engagement des dépen-ses budgétaires à la capacité de financement en cours d’année

L’information disponible sur le budget, sur le dé-ficit et sur la dette est limitée

- publier régulièrement l’information budgé-taire sur les sites web du MEF

La consolidation budgétaire entre l’État et les CT n’est pas réalisée

- recueillir l’information financière

Les CT ne disposent pas suffisamment tôt d’informations concernant le niveau de transferts prévus par l’État

- communiquer aux CT les informations finan-cières les concernant dès septembre

Le système informatique comptable doit être amélioré

- compléter la modernisation de l’informatique du Trésor

Le suivi des comptes d’imputation provisoire est insuffisant

- assurer un apurement des comptes d’imputation provisoire dans les délais

Le niveau d’interconnexion entre les services tra-vaillant sur la dépense est limité

- Publier en temps utile des rapports réguliers, précis et exhaustifs sur l’exécution budgé-taire basé sur un système intégré informatisé (PRED et TABOR)

Les comptes de gestion sur l’exécution budgétaire sont soumis trop tardivement à la SC/CS

- développer au sein du Trésor des capacités à produire des comptes de gestion en temps utile

Absence de lien entre la base de données de la DGI et les autres systèmes de données du MEF

- Interconnecter le NIF aux fichiers des autres organismes publics (comme la sécurité sociale et la statistique)

L’octroi des exonérations fiscales n’est pas étroi-tement encadré par une application rigoureuse des dispositions dérogatoires règlementaires

- mettre strictement en application les règle-ments relatifs à l’exonération d’impôts

Les programmes d’inspection de la DGI et de la DGD ne sont pas suffisamment ciblés

- définir des critères bien établis pour l’évaluation des risques

Des lacunes persistent au niveau du système de recours des contribuables

- organiser l’enregistrement et le suivi du trai-tement des recours

180


La planification et la programmation des marchés publics sont quasi-inexistantes en dehors des mar-chés financés de l’extérieur

- rendre opérationnels les nouveaux organes de passation des marchés conformément aux dispositions de l’UEMOA

Information inadéquate sur la passation des mar-chés publics

- publier périodiquement un journal officiel des marchés publics

Attribution fréquente de contrats à fournisseur exclusif

- Assurer la préparation de plan de passation des marchés, comme mesure d’application du Code.

Un autre rapport réalisé en 2007 sur la situation générale des finances publiques s’inspirait du rapport PEFA publié plus tôt la même année (Achour, 2007). Il visait essentiellement à détermi-ner dans quelle mesure le PAGAM/GFP pouvait améliorer la notation des indicateurs PEFA. Nous avons retenu les propositions touchant les éléments moyennement ou faiblement évalués en 2007 (notes C ou D). Elles sont présentées dans le Tableau 6 :

Tableau 6 : Sommaire des actions recommandées pour améliorer certains indicateurs PEFA (Achour, 2007)

Indicateur PEFA Note en

2007

Recommandations

PI-4. Disponibilité de données pour le suivi du stock d’arriérés de paiement sur les dépenses

D+ - formaliser les définitions des arriérés de paiement en rapport avec les directives de l’UEMOA

PI-5 Classification du budget C - Ajouter dans la loi de règlement les dépenses pré-sentées dans les mêmes formes que dans le projet de budget (classification économique, administra-tive et fonctionnelle)

PI-6 Exhaustivité de l’information contenue dans la documentation bud-gétaire

C - ajouter 3 des 5 catégories d’informations suivan-tes :

financement du déficit stock de la dette avoirs financiers exécution des budgets des exercices anté-rieurs analyse d’impact des mesures nouvelles

PI-7 Niveau des dépenses extrabudgé-taires

C+ - inclure dans les lois de finances les données bud-gétaires des EPs

PI-8 Transparence des relations bud-gétaires intergouvernementales

C - créer ou renforcer un service au sein du MEF char-gé spécifiquement du suivi des EPs et de la centra-lisation de l’information budgétaire et comptable des CTs

- communiquer le projet du budget aux CTs dès le mois de septembre

PI-9 Surveillance du risque budgétaire global imputable aux autres entités du secteur public

C - prévoir la production d’un rapport infra annuel de l’exécution des budgets des EPs

- prévoir explicitement la centralisation annuelle

181

Indicateur PEFA Note en

2007

Recommandations

des comptes financiers des EPs et d’un rapport sur leur situation financière

- prévoir des dispositifs similaires pour les CTs

PI-13 Transparence de l’assujettisse-ment et des obligations des contri-buables

C+ - Prévoir, de manière explicite un mécanisme de recours au niveau des administrations fiscales et douanières

PI-14 Efficacité des mesures d’immatriculation

C - faire les liens entre le NIF et les identifiants sta-tistiques nationaux

- élaborer des plans annuels de contrôle fiscal basés sur des critères d’évaluation des risques

PI-15 Efficacité du recouvrement des contributions fiscales et douanières

C+ - traiter le problème des arriérés irrécouvrables dus par les entreprises liquidées

PI-16 Prévisibilité de la disponibilité des fonds pour l’engagement des dé-penses

C+ - prévoir une actualisation trimestrielle du plan de trésorerie

PI-17 Suivi et gestion de la trésore-rie, des dettes et des garanties

C - Veiller à l’enregistrement de toutes les opérations relatives à la dette

- Introduire dans les publications trimestrielles les encours de la dette intérieure

- élaborer un rapport sur la situation de la dette publique

- clarifier les dispositifs de contraction des prêts et d’octroi de garanties selon les directives de l’UEMOA

PI-19 Marchés publics C - intégrer dans le code des marchés publics les mé-canismes de recours prévus par l’UEMOA

PI-20 Contrôles internes C - mettre en place une procédure de limitation des engagements de dépenses selon les prévisions ac-tualisées des ressources

PI-24 Qualité et respect des délais des rapports d’exécution budgétaire produits en cours d’année

D+ - produire un rapport analytique trimestriel incluant les EPs

- veiller au fonctionnement de la comptabilité ma-tière

PI-25 Respect des délais des états financiers annuels

D+ - respecter les délais de production des comptes

- respecter les normes du plan comptable

PI-28 Examen des rapports de vérifica-tion externe par le pouvoir législatif

D - assurer une structure d’appui au Parlement et élargir sa mission