cas 2014 et grille d'évaluation

AVEC LE SOUTIEN DE

P A R T E N A I R E S D E L ’ O P É R A T I O N

MINISTÈRE DE L’ENSEIGNEMENT SUPÉRIEUR ET DE

LA RECHERCHE

CONCOURS NATIONAL DE LA COMMERCIALISATION

20 MARS 2014

www.reseau-dcf. fr

1 villa George Sand 75016 ParisTél. 01 45 25 11 44Fax 01 40 50 15 56Mél. [email protected]

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CONCOURS NATIONAL DE LA COMMERCIALISATION - 20 MARS 2014

Préambule

Les Dirigeants Commerciaux de France (DCF), fondés en 1930, sont un réseau de managers commerciaux. Le mouvement DCF, fort de 2500 membres regroupés au sein de 80 associa-

tions locales dans 21 régions, a pour objectif de développer l’expertise professionnelle et les résultats des entreprises de ses membres. Il s’engage pour promouvoir la fonction commer-ciale dans la société et auprès des jeunes.

Le Concours National de la Commercialisation, fondé par les DCF en 1961, est le plus grand événement destiné à promouvoir l’excellence commerciale des étudiants de France.

Néanmoins et malgré ces efforts, nous faisons le constat que la culture commerciale de-meure insuffisante en France. Dans la société, dans le débat public, dans les écoles de com-merce et même parfois au sein des entreprises, le développement des ventes est un enjeu trop mal considéré. A l’heure où nombre d’entreprises souffrent de volumes d’activité en baisse et de marges financières faibles, cela devrait être une priorité nationale.

Au travers de ce concours, organisé avec le soutien du Ministère de l’Éducation Nationale et du Ministère de l’Enseignement Supérieur et de la Recherche, nous unissons les efforts de 10000 étudiants dans toute la France, métropole et outre-mer, pour définir une stratégie et des moyens pour « vendre » la culture commerciale aux français !

Avec les entreprises partenaires, Renault et JCDecaux, vous trouverez avec ce cas l’occasion d’exprimer votre savoir-faire et peut-être d’être distingué au niveau local, régional ou national. Le jury, composé de professionnels, appréciera particulièrement votre approche pragma-tique et votre connaissance des réalités.

En accédant aux finales locales, régionales ou à la grande finale nationale, vous aurez l’op-portunité de soutenir votre proposition devant des chefs d’entreprise et des responsables de service commercial. En plus de cet enjeu personnel, vous pourrez remporter des dotations financières : 200€ pour le premier prix régional, 500€ pour le 3ème prix national, 700 pour le 2ème et 1000€ pour le premier prix national. Tous ces prix sont bien sûr remis au sein de chaque ca-tégorie, bac +2/3 et bac +4/5. Les cadeaux des partenaires locaux ou nationaux venant s’ajou-ter à ces prix, vous avez toutes les bonnes raisons de donner dès maintenant le meilleur de vous-même !

Vous avez 4 heures pour relever le défi, 4 heures qui mèneront les meilleurs d’entre vous à Biarritz, le 21 juin 2014, pour la finale nationale !

Merci de votre participation, bonne réussite !

Jacques BENN Président National des Dirigeants Commerciaux de France

3


Comment développer la culture commerciale en France ?

Vous veillerez à ce que votre réponse respecte la forme exigée, lorsque la question le précise (note structurée, tableau, etc.). Les réponses doivent être apportées sur votre copie d’examen et non sur la brochure du sujet, que vous conserverez à l’issue de l’épreuve.

Vous porterez aussi toute votre attention sur le respect des règles orthographiques et grammati-cales de vos réponses.

Enfin, il vous est conseillé de bien identifier chaque annexe documentaire qui peut concerner plu-sieurs questions du concours.

Annexes Intitulé et contenu Page

Annexe 1 « Commerce, Vente : Passeport pour l’emploi », Béatrice Girard, Le Nouvel Observateur, 30 jan.- 5 Fév 2014

8

Annexe 2 « Salaire : Les commerciaux ont bénéficié des plus fortes augmenta-tions cette année », Christine Piédalu, Le Figaro.fr, 12 fév. 2014

9

Annexe 3 « Les jeunes diplômés restent peu attirés par la vente », Bruno Askenazi, Le Figaro étudiant, 12 nov. 2012

10

Annexe 4 « Construire un parcours de carrière pour attirer les talents et fidéliser les meilleurs commerciaux », Jean Muller, Tribu n°21, novembre 2013

11

Annexe 5 « Le Baromètre des Entreprises de Croissance », Sondage Opinionway pour Croissanceplus et Astorg, 10ème vague, septembre 2013 (extraits)

12

Annexe 6 « Mondialisation : quels sont les produits que la France exporte », Fa-bien Piliu, La Tribune, 3 jan. 2014

14

Annexe 7 « Panorama entreprises françaises », Altares, fév. 2014 15

Annexe 8 Pascal Py, « Savoir vendre ou Mourir », Eyrolles, 2013 (4ème de couver-ture)

16

Annexe 9 Présentation du groupe JCDecaux 17

Annexe 10 Présentation du groupe Renault 20

Annexe 11 Présentation des Dirigeants Commerciaux de France 22

Sujet page 1/5

4


Sujet page 2/5

Quel est le contexte du cas ?

Vous venez de terminer votre cursus de formation et vous avez obtenu votre diplôme. Dans le cadre de votre recherche d’emploi, vous avez été retenu par la Fédération des Dirigeants Commer-ciaux de France pour conduire une mission d’étude et de conseil en stratégie sur le redressement commercial français.

Cette mission est financée par deux entreprises françaises particulièrement sensibles au sujet. Elles considèrent que le développement de la culture commerciale est un axe majeur de perfor-mance et de croissance sur leurs marchés respectifs. Ces entreprises sont :

• JCDecaux

JCDecaux est le N°1 mondial de la communication extérieure et le N°1 du vélo en libre-service. JCDecaux est coté sur Euronext Paris et fait partie de l’indice Euronext 100.

Inventeur du concept du Mobilier Urbain en 1964, JCDecaux est le seul acteur mondial à exer-cer exclusivement le métier de la communication extérieure et à en développer toutes les acti-vités : mobilier urbain, publicité dans les transports et affichage grand format.

Avec ses 10 400 collaborateurs, JCDecaux est présent dans plus de 60 pays sur les 5 continents et dans 3 700 villes de plus de 10 000 habitants. Le Groupe a réalisé un chiffre d’affaires de 2 676 M€ en 2013.

En France (qui représente près de 25% du CA total du groupe) JCDecaux compte 3 500 collabo-rateurs, dont 365 au sein de la Direction Générale Commerce et Développement (DGCD), 220 d’entre eux composant la force de vente. La Direction Générale Commerce & Développement de JCDecaux France est composée d’une équipe commerciale nationale, d’équipes commer-ciales locales, et d’une équipe commerciale Airport Paris (Voir le détail en annexe).

• Renault

Présent dans plus de 118 pays, le groupe Renault conçoit, fabrique et commercialise des véhi-cules sous trois marques : Renault, Dacia et Renault Samsung Motors. Il a également une activi-té de financement des ventes grâce à sa filiale RCI banque.

Il propose une gamme de véhicules capables de répondre aux besoins de mobilité et adaptés aux spécificités de ses différents marchés.

En 2013, le groupe Renault a commercialisé 2 628 208 véhicules. Son activité est organisée en deux branches : l’activité automobile (conception, fabrication, vente) et le financement des ventes. Les Immatriculations en hausse : + 3,1 % permettent de réaliser un chiffre d’affaires du Groupe de 40 932 millions d’euros, en hausse de 0,5 % par rapport à l’année 2012.

Cette mission se décompose en quatre parties :

Partie 1 : Vous devez faire un diagnostic précis de l’appréciation de la fonction commerciale en France auprès de toutes les parties prenantes : étudiants, parents, enseignants, chefs d’entreprises, État et institutionnels.

Partie 2 : Vous devez démontrer en quoi le développement de la fonction commerciale peut être une source de croissance, de compétitivité et de performance économique pour notre pays.

5


Sujet page 3/5

Partie 3 : Vous devez conseiller le mouvement des DCF sur toutes les actions à mettre en œuvre pour développer la culture commerciale dans notre pays.

Partie 4 : Vous êtes force de proposition pour Renault, leader sur le marché automobile et pour JCDecaux, n°1 mondial de la communication extérieure dont le cœur de métier est la vente de dispositifs publicitaires. A votre avis, comment chacune de ces entreprises pourrait encore plus renforcer la transmission de sa culture commerciale, au quotidien dans la formation, l’animation des ventes et des forces des ventes ?

Partie 1 - Que pensez-vous de la culture commerciale en France ?

1.1 Vous vous exprimez librement en fonction de votre propre expérience

En 15 lignes maximumBac + 2/3 Bac + 4/5

Points attribués à la question 1.1 3 2

1.2 Analyse et diagnostic de la fonction commerciale au sein de l’Entreprise France

Vous utilisez à la fois vos connaissances et les informations contenues dans les annexes de ce cas pour procéder à un diagnostic plus précis de la situation actuelle.

Exemples de critères Forces FaiblessesAppréciation dans le monde familialContenu et Qualité de l’enseignement commercial et de la rechercheImage de la fonction commerciale auprès des étudiantsAppréciation de la fonction commerciale auprès des institutionnels Valorisation de la fonction commerciale dans l’entrepriseOffre actuelle (métiers de la fonction commerciale)Rôle des syndicats et organisations professionnellesAutres critères

Opportunités MenacesEnvironnement politiqueActeurs économiquesEnvironnement socialEnvironnement technologiqueEnvironnement internationalAutres

Bac + 2/3 Bac + 4/5Points attribués à la question 1.2 4 4

6


Sujet page 4/5

Partie 2 - Le développement des ventes : une source de croissance pour la France

D’après votre diagnostic, vous identifiez en quoi le développement de la culture commerciale est une source de croissance et de compétitivité pour « l’entreprise France ».

Explicitez vos réponses en 5 à 10 lignes maximum.

Bac + 2/3 Bac + 4/5Points attribués à la question 2 3 2

Partie 3 - Plan d’actions et stratégie de communication à mener par le mouvement des DCF

3.1 Plan d’actions

En votre qualité de conseiller, vous allez décrire précisément vos 3 principales recommandations pour que le mouvement DCF mette en place un plan d’actions sur 3 ans pour développer la culture commerciale en France.

Pour chacune de ces recommandations, vous identifierez précisément la cible, l’objectif poursuivi et l’action durable à poursuivre de manière concrète pour atteindre l’objectif de « mieux vendre la fonction commerciale » en France.

détail justificationCible(s)PositionnementRecommandation 1Recommandation 2Recommandation 3


3.2 La Fédération des Dirigeants Commerciaux de France dispose d’un budget de 50 000 € maximum. Vous mettrez en avant vos qualités d’imagination pour construire une stratégie de communication adaptée, pour la période allant de juin 2014 à dé-cembre 2014.


7


Sujet page 5/5

Partie 4 - Vous êtes force de proposition pour Renault, leader sur le marché automobile et pour JCDecaux, n°1 dans le monde et en France de la communication extérieure.

À votre avis, comment chacune de ces deux entreprises pourrait encore plus ren-forcer la transmission de sa culture commerciale, au quotidien dans la formation, l’animation des ventes et des forces des ventes ?

Renault :

JCDecaux :

Rappel : les réponses sont à apporter sur votre copie d’examen

Bac + 2/3 Bac + 4/5Points attribués à la question 4 4 4

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Annexe 2

Salaires : les commerciaux ont bénéficié

des plus fortes augmentations

cette annéePar Christine Piédalu Publié le

13/12/2013 à 17:22

Les commerciaux sont les grands ga-gnants de l’année 2013 avec des aug-mentations de salaires de 8 à 9% se-lon l’étude sur les rémunérations des fonctions marketing, vente, commu-nication et numérique réalisée par le cabinet de recrutement Maesina en partenariat avec le conseil en rému-nération Aon Hewitt.

2012 avait été une mauvaise année pour les managers et de leurs équipes. Leurs salaires avaient péniblement progressé de 2%. Ils se sont rattrapés cette année avec des hausses variant entre 6% et 9,5%. Mais tous ne tirent pas leur épingle du jeu. Les directions commerciales bénéficient de l’aug-mentation la plus forte (9,5%) par rap-port à l’année dernière selon l’étude sur les rémunération des profession-nels du marketing, de la vente, de la communication et du numérique ré-alisée par le cabinet de recrutement Maesina en partenariat avec le conseil en rémunération Aon Hewitt. 2791 so-ciétés présentes dans 5 secteurs d’acti-vités ont été interrogées. 20 fonctions ont été analysées.

Les commerciaux de terrain em-pochent une hausse 7 % par rapport à l’année dernière. Les managers se contentent, eux, d’une progression de 6% en moyenne.

« 2012 a été une année difficile pour les commerciaux, explique Eric Gandibleu, directeur général de Maesina. Les ob-jectifs avaient été revus à la baisse pour 2013 compte tenu des résultats 2012 et du climat général. Mais les résultats ont été globalement positifs pour un grand

nombre de sociétés, en particulier les grands groupes internationaux. Les commerciaux ont atteint leurs objectifs. Ils ont donc obtenu une augmentation grâce à la part variable de leur rémuné-ration. »

Les professionnels du marketing et du numérique ne sont pas aussi bien traités. La progression salariale des premiers qui sont pourtant très de-mandés s’est stabilisée autour de 5%. Le type de poste et le niveau de res-ponsabilité n’y changent rien.

Les métiers du numérique rentrent dans le rang

Dans le numérique, les dirigeants et les managers s’en sortent toujours très bien avec une hausse annuelle de 7%. Les augmentations des responsable référencement, community manager ou chef de projet digital se calment. Elles avoisinent les 5%. « Ces fonctions sont toujours très demandées, mais s’in-tègrent de plus en plus dans les organi-sations, avec une gestion plus classique de leur rémunération et donc de leur évolution », observe Eric Gandibleu, qui reconnaît un décalage entre les com-pétences existant sur le marché et les hausses mesurées des salaires.

Les femmes ne sont pas obligatoi-rement moins bien payées que les hommes. L’écart moyen en faveur des hommes est certes de 4% pour la par-tie fixe, et de 5% pour la partie variable. « Mais plus on monte en responsabilité et en qualification, plus cette différence s’estompe », affirme Valérie Thollot, consultante associée chez Maesina. Les écarts au bénéfice des hommes s’observent surtout dans les postes de category manager, de directeur de la communication ou de responsable grands comptes. La tendance s’in-verse au bénéfice des femmes pour les postes de directeur des achats, de di-recteur commercial et de community manager.

Les grands groupes utilisent de plus en plus des avantages complémentaires aux salaires pour attirer et fidéliser leurs salariés. Ils proposent des plans d’épargne à long terme. Cette pratique creuse l’écart entre les grands groupes et les PME car ces dernières n’ont pas

les moyens financiers de proposer de tels montages et des systèmes de participation et d’intéressement aussi avantageux.

Les PME et les entreprises employant entre 250 et 5 000 salariés baptisées entreprises de taille intermédiaire (ETI) peuvent en revanche proposer des promotions et progressions salariales parfois plus rapides. Aux cadres d’ap-précier!

Combien gagne-t-il par an?

• Directeur commercial ensemble du marché: 146 500 euros par an. Variable (pourcentage fixe + variable) 20 %.

• Responsable grands-comptes en-semble du marché: 71 900 euros. Va-riable 14,8 %.

• Responsable grands-comptes mé-tallurgie aéronautique automobile: 78 700 euros. Variable 7,8 %.

• Responsable grands-comptes Com-merce distribution négoce: 61 900 eu-ros. Variable 11,5 %.

• Directeur des ventes ensemble du marché: 113 500 euros. Variable 14,1 %

• Category manager ensemble du mar-ché: 43 000 euros. Variable 10 %

• Directeur des achats ensemble du marché: 130 800 euros. Variable 14,8 %

• Responsable e-business ensemble du marché: 80 100 euros. Variable 12 %

• Directeur digital ensemble du mar-ché: 94 000 euros. Variable 10 %

• Directeur marketing ensemble du marché: 137 5000 euros. Variable 15,1 %.

• Directeur marketing Produits aux particuliers: 158 400 euros. Variable 16,9 %.

• Directeur marketing commerce dis-tribution négoce: 132 700 euros. Va-riable 16,8 %

• Chef de produits ensemble du mar-ché 54 000 euros par an. Variable 9,3 %.

* Etude salaires 2014: Rémunération des professionnels Marketing, Vente, Commu-nication & Digital. Etude Maesina en parte-nariat avec Aon Hewitt réalisée à partir de 2791 sociétés, sur 5 secteurs d’activités. 20 fonctions analysées.

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Annexe 3

Les jeunes diplômés restent peu attirés par

la ventePar Bruno Askenazi Publié le 12/11/2012 à 04:44

Les métiers du commercial souffrent toujours d’un déficit d’image auprès des étudiants. Les écoles de management tentent d’inverser la ten-dance. Avec quelques succès.

Pour rien au monde, Cécile Sauvage ne lâcherait son métier de Category Manager. Chez Unile-ver, elle détermine la politique commerciale des marques de glaces de son groupe pour une en-seigne de la grande distribution. À 27 ans, cette diplômée de l’Istec, une école de commerce pari-sienne, occupe déjà un poste clé. Un beau début de parcours qui pourtant laisserait de marbre la plupart des jeunes des écoles de management.

« Ce n’est pas la fonction commerciale qui fait briller spontanément les yeux de nos étudiants », recon-naît Anne Stéfanini, directrice de Novancia. Faire carrière dans la finance, l’audit ou le marketing… apparaît clairement plus valorisant. Une vision qui néanmoins évolue durant les cinq années de master grâce aux efforts de certaines écoles. Chez Novancia, par exemple, la moitié des diplômés in-tègrent finalement les fonctions commerciales. Il est vrai que cet établissement accorde dès le dé-part une large place à la vente et à la négociation dans ses cursus. « Notre majeure développement commercial et achat est une rampe de lancement ef-ficace vers ces métiers », rappelle Stéphane Vincent, responsable relations entreprises.

« Pour deux personnes au marketing, il y en a cent sur le terrain »

Dans ces écoles de management post-bac, les étudiants sont très vite ramenés à la « réalité du marché ». Malgré la crise, les métiers du commer-cial restent parmi les rares à regorger encore d’op-portunités pour des débutants bien formés. « C’est un discours de transparence qu’il faut tenir aux étu-diants, poursuit Stéphane Vincent. Pour deux per-sonnes au marketing, il y en a cent sur le terrain. »

Mais développer un discours réaliste ne rend pas pour autant le commerce plus « sexy ». C’est pour-quoi des professionnels de la vente sont invités ré-gulièrement à intervenir dans les établissements. Ces personnalités du monde de l’entreprise vont apporter une touche concrète aux enseignements et casser nombre de clichés. « Par exemple, à l’issue d’un cours sur les relations entre marketing et vente, le directeur commercial d’un groupe industriel de ma-tériel électrique va dire comment ça se passe concrè-tement dans son entreprise, complète Stéphane Vincent. De cette manière, les étudiants se rendent compte aussi que les managers commerciaux ne sont pas de vulgaires Jean-Claude Convenant (*) mais des gens de haut niveau. »

Faire tomber les préjugés

À l’Istec, les étudiants sont dès le début confrontés à la réalité du terrain. Ce sont les jeunes de première année qui tiennent les boutiques bordant les allées des Internationaux de France de Roland-Garros. « C’est un exemple parmi d’autres. Sur cinq ans, nous organisons neuf stages de ce type dont la durée aug-mente d’année en année », précise François Legros, directeur de la pédagogie à l’Istec. Pour Cécile Sau-vage qui a vécu l’expérience Roland- Garros, « cela permet de découvrir les aspects positifs du métier et de toucher du doigt les contraintes. Beaucoup de pré-jugés tombent. »

En progressant dans leurs parcours, les étudiants découvrent une palette de métiers plus complexes et plus riches qu’ils ne l’imaginaient au départ. « L’acte commercial n’est pas seulement un acte de vente, affirme Anne Stéfanini. Dans le métier de bu-siness developper, il y a une dimension importante de veille, d’anticipation marketing, de création de nouveaux business. » Dans les PME ou les ETI (en-treprises de taille intermédiaire), la fonction com-merciale peut aller jusqu’à la création de nouveaux marchés. C’est pourquoi ces entreprises familiales sont à la recherche de profils d’entrepreneurs, ca-pables de conduire en interne des projets business de A à Z: conquête d’un pays à l’export, ouverture au canal de distribution Internet… Un nouveau débouché d’ « intrapreneurs » valorisant pour des jeunes diplômés friands d’au tonomie et de projets à développer.

*Le vendeur de la série Caméra Café, interprété par Yvan Le Bolloc’h (M6).

11


Annexe 4

Tribu n° 21Tribu n° 2112 13

CONGRÈS 2012EXPERTISE

Construire un parcours de carrière pour attirer les talents et fidéliser les meilleurs commerciaux

Jean Muller, Directeur général délégué commerce et développement, JCDecaux

« Chez JCDecaux nous avons mis en place un parcours des carrières com-merciales. Le CA de l'entreprise repose à plus de 80% sur la vente d’espaces publicitaires. Nous avons donc besoin d’attirer les meilleurs talents commer-ciaux, notamment issus des grandes écoles, et ensuite de les fidéliser.

Pour cela, il est nécessaire de leur proposer un véritable parcours de carrière, faute de quoi les meilleurs éléments, une fois formés, pourraient partir vers d’autres opportu-nités. Nous devons à la fois proposer des opportunités d’évolution, pour donner envie aux meilleurs collaborateurs de s’investir durablement dans la fonction commerciale et mettre en place un système de motivation de nature à récompenser les meilleurs.

Ce parcours peut prendre plusieurs formes. La première est une évolution par marché géographique qui permet par

Malakoff Médéric : des parcours commerciaux dynamiques

Entretien avec Valérie de Launay, Directrice des Ressources Humaines, Communication interne et RSE Groupe, Malakoff Médéric

Les mobilités et la progression en respon-sabilité interviennent en grande partie au sein de la filière commerciale par exemple en passant de Conseiller commercial à Commercial grands comptes ou encore à Délégué régional.Elles peuvent également intervenir vers des fonctions non commerciales.Ainsi, nous pourvoyons des postes de management avec des profils de commerciaux en interne.Au sein de la DRH, le Directeur du réseau RH était précédemment Directeur commercial régional. Il nous offre aujourd’hui une approche qui vient enrichir celles des profils RH plus classiques.Les évolutions de carrière des commerciaux se font également dans nos filiales. Ainsi, c’est un Directeur commercial qui a pris le poste de Directeur Général de notre filiale AUXIA.

Chez Malakoff Médéric, nous sommes convaincus que l’évolution des carrières des commerciaux peut être multiforme, voire atypique. Pour attirer des profils dynamiques, nous construisons des parcours dynamiques.

Quels profils de commerciaux recrutez-vous ?

Malakoff Médéric exerce deux métiers : la gestion de la retraite complémentaire par répartition pour le compte de l’Agirc-Arrco, et l’assurance de personnes (santé, prévoyance, épargne). Paritaire, mutualiste et à but non lucratif, le Groupe a des valeurs fortes : la solidarité, la responsabilité et l’exigence. Au cœur des enjeux de la protection sociale, notre secteur d’activité doit relever des défis d’envergure dans les années qui viennent, la complémentaire santé devenant désormais obligatoire pour tous les salariés. Pour participer à son développement, Malakoff Médéric recherche des profils dynamiques. Nous recrutons chaque année près de 250 commerciaux sur plusieurs activités : B to B, B to C, B to B to C. L’éventail des postes ouverts est très varié : commerciaux et inspecteurs grands comptes, responsables d’agences commerciales (appelés délégués régionaux), commerciaux terrain, téléconseillers. Nous développons depuis plusieurs années notre présence sur le marché de l’individuel, notamment via nos Boutiques Malakoff Médéric en région pour lesquelles nous recrutons régulièrement.

Comment intégrez-vous les commerciaux au sein de votre Groupe ?

Chaque commercial que nous recrutons dans le Groupe bénéficie d’un véritable dispositif d’intégration : un séminaire de connaissance du Groupe commun à tous les nouveaux entrants ainsi qu’un parcours de formation approfondie propre aux fonctions commerciales. Chaque nouvel arrivant est guidé dans sa première année par un tuteur rompu aux métiers de Malakoff Médéric.Tout au long de l’année commerciale, le collaborateur participe à des challenges internes et des événements tels la Convention commerciale qui clot la campagne commerciale et permet de lancer les objectifs de la nouvelle année.Nous favorisons également de plus en plus les échanges entre commerciaux et fonctions de gestion et relation clients du Groupe.

Comment soutenez-vous la mobilité et la montée en responsabilité des commerciaux ?

L’évolution des responsabilités passe souvent par une mobilité géographique que nous accompagnons.La montée en compétence est un véritable mode de management au sein des équipes commerciales. D’où le nom du programme de formation lancé par Christophe Scherrer, notre Directeur du Développement : Crescendo.

EXPERTISE

Évoluer vers un poste de management, c’est d’abord changer de culture Entretien avec Laurent Chartier, Directeur des Ventes, Euler Hermes SFAC Direct

Tribu : Comment gérez-vous dans vos équipes l’accès des commerciaux à des postes de management ?Laurent Chartier : Évoluer de la force de vente vers le middle ma-nagement implique un change-ment de culture. La difficulté principale pour évoluer c’est le fait de « changer de camp ». Passer du côté « je crie avec les loups » au côté « chef de meute ». Il faut donc accompagner la promotion d’un changement d’équipe pour que le nouveau manager ne dirige pas des personnes avec lesquelles il a travaillé auparavant. Les managers issus des forces de vente n’arrivent pas à abandonner complètement leur ancien métier de com-mercial, cependant ils doivent intégrer le fait de ne plus être dans la défense d’intérêts individuels mais dans la mise en place d’une politique d’entreprise, à laquelle il faut qu’ils adhèrent.

Tribu : Quel conseil donneriez-vous à un commer-cial qui souhaite évoluer vers le management, ou un middle manager qui souhaite passer en direc-tion générale ?L.C. : C’est être capable de rester opérationnel tout en prenant du recul, ce qui n’est pas donné à tout le monde ! Prendre du recul, c’est notamment savoir ne pas faire d’un cas particulier une généralité. Par exemple le manager, lorsqu’il est personnellement confronté à un client mécontent d’un produit, doit comprendre que ce n’est pas forcément le produit qui est mauvais et que d’autres clients, auxquels il n’est pas confronté, peuvent être très satisfaits. Pour l’accès aux postes de direction générale, ça peut être plus compliqué, car d’autres compétences sont de-mandées et ça dépendra aussi des cultures d’entreprise. Selon mon expérience, les anglo-saxons privilégient le recrutement interne, alors que dans la culture française on ira plutôt chercher une expertise à l’extérieur.

exemple de commencer à commercialiser localement nos dispositifs, d’évoluer vers les grands comptes régionaux, l’échelon national, jusqu’à des opportunités à l’internatio-nal. La seconde est une évolution possible vers des postes d'animation et d'encadrement ; pour cela nous avons créé des postes de management intermédiaire tant au sein de nos équipes locales que nationales.

En parallèle de ce parcours des carrières nous avons for-malisé des process structurés en matière de formation. Nos collaborateurs bénéficient de nos Universités internes, la JCDecaux Media Academy et la JCDecaux Manage-ment Academy, qui forment à la fois les collaborateurs commerciaux sur les techniques de vente, de coaching et de management. Cela permet un véritable accompa-gnement des commerciaux dans leur évolution vers des grands comptes, au niveau international ou en matière de management : 25 collaborateurs au sein de nos forces de vente ont été concernés par ces évolutions sur les 12 der-niers mois »

12


Annexe 5

Synthèse (1/3)

Activité des entreprises de croissance : Miser sur le développement commercial, l’innovation et l’export

• 63% des entreprises de croissance seulement ont atteint voire dépassé leurs objectifs sur les 6 derniers mois. • Lorsque la croissance est au rendez-vous, elle est essentiellement dûe à la stratégie commerciale, à

l’innovation (+11 points) – un levier de croissance de plus en plus important - à l’organisation interne et au positionnement sur de nouveaux marchés.

• Pour la plupart des entreprises qui exportent (87%), la part du CA à l’export s’est maintenue ou a augmenté. • Près de la moitié des entreprises (45%) ont vu leur taux de marge baisser.

Perspectives à 6 mois :

• Les perspectives d’augmentation de l’activité à 6 mois gagnent du terrain (38%, +8 points) . Les entreprises qui envisagent une baisse de l’activité à 6 mois sont très minoritaires et de moins en moins nombreuses (16%, -12 points).

• Les perspectives concernant les investissements sont également stables : 86% des entreprises entendent maintenir voire augmenter leur niveau d’investissement dans les 6 prochains mois.

Recherche & Développement : Maintenir les investissements en R&D pour conquérir de nouveaux clients, se différencier et préparer l’avenir

• Une entreprise de croissance sur quatre (24%) bénéficie du Crédit d’Impôt Recherche. • La grande majorité des entreprises de croissance (69%) ont maintenu voire augmenté leurs investissements

en R&D cette année. • Les motivations premières à l’investissement en R&D pour les entreprises de croissance sont : la conquête clients

(85%), la différenciation concurrentielle (82%) et l’investissement à long terme (82%).

Synthèse (2/3)

Emploi et climat social : Un climat stable • Le climat social est globalement stable (73%), même si 15% des entreprises déclarent qu’il s’est détérioré. • Sur les 12 derniers mois, 84% des entreprises de croissance ont globalement maintenu voire fait croître

leurs effectifs. Les augmentations d’effectifs gagnent d’ailleurs du terrain (34%, +5 points). • Pour les 6 mois à venir, moins d’une entreprise de croissance sur 3 (31%) envisage de recruter, 50% de maintenir

globalement leurs effectifs et 16% de les réduire. Le contrat de génération, pour sa part, semble peu à même d’inciter les entreprises de croissance à maintenir des seniors dans l’emploi (19%), et encore moins à susciter des embauches de jeunes (10%).

• Les entreprises qui ont globalement augmenté le salaire de leurs salariés restent majoritaires (53%) même si dans 41% des entreprises de croissance, les salaires ont globalement stagné. Notons que la proportion d’entreprises de croissance où les salaires ont diminué croit régulièrement depuis 2011 (même si elle reste très faible à 6%).

• Dans les entreprises de croissance, les dispositifs de rémunération qui complètent le salaire sont le plus souvent : l’intéressement (39%), la participation (33%) et le PEE (32%), suivis du PERCO (17%).

Financement : Les enjeux liés aux délais de paiement continuent à peser sur les entreprises de croissance

• Les délais de paiement des clients ont augmenté pour 44% des entreprises de croissance. • Le BFR reste stable pour la moitié des entreprises (52%) et augmente pour un tiers d’entre elles (35%). • Pour résoudre les problèmes de délais de paiement, les dirigeants d’entreprises de croissance plébiscitent le

recours à des sanctions financières (74%) et une réduction du délai de paiement légal à 30 jours (69%).

Confiance : Un optimisme qui prospère mais reste en deçà des niveaux de 2009-2011 • Les entrepreneurs de croissance sont particulièrement confiants dans l’activité de leur entreprise, plus

encore que les autres dirigeants de PME-ETI (79% vs. 69%), et cet optimisme gagne du terrain (+ 5 points). • Leur confiance dans le secteur d’activité de leur entreprise remonte en cette rentrée avec 60% d’optimistes

(+ 13 points). • La confiance en l’économie française et européenne redémarre (+ 12 points; + 19 points) mais reste

largement minoritaire (et très inférieur à celle des années 2009-2011) même si les dirigeants d’entreprises de croissance se montrent plus sceptiques que les autres sur le dynamisme de l’économie française (20% de confiants vs. 27%) et sur l’économie mondiale (47% vs. 52%).

« Le Baromètre des Entreprises de Croissance »Sondage Opinionway pour Croissanceplus et Astorg, 10ème vague, septembre 2013 (extraits)

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Annexe 5Synthèse (3/3)

Mesures clés de développement : Pour une baisse du coût du travail, plus de flexibilité et des économies à tous les niveaux

• Selon leurs dirigeants, les enjeux majeurs pour l’avenir des entreprises de croissance sont, en premier lieu le coût du travail (68%), suivi par la trésorerie (51%) , le niveau de la demande (49%) et le taux d’IS (47%).

• Pour relancer la croissance et combattre le chômage, les chefs d’entreprise plébiscitent la simplification du droit du travail (69%), une diminution des dépenses publiques (68%), une baisse de la fiscalité sur les entreprises (66%) et le transfert de charges sur la TVA/ la CSG (62%).

• Quant à la compétitivité sur le marché mondial, pour plus de deux tiers des chefs d’entreprises de croissance, elle passe par un remplacement du CICE par un allégement des charges patronales, une annualisation du temps de travail, un contrat de travail unique aux droits progressifs, la mise en place d’un crédit d’impôt export et une suppression des effets de seuil.

Action gouvernementale : Une confiance très limitée dans l’efficacité économique du gouvernement

• Plus de 85% des chefs d’entreprise ne font pas confiance au gouvernement pour relancer la croissance (89%), créer des emplois (89%), améliorer la compétitivité des entreprises (87%) ou alléger la dépense publique (87%).

• L’image de la BPI est globalement mauvaise. Seules 4 entreprises de croissance sur 10 environ la jugent moderne, innovante, efficace et réactive.

• 29% des entreprises de croissance utilisent le CICE. Quand c’est le cas, les dirigeants estiment en majorité (57%) que le montant en est insuffisant. Ceux qui ne l’utilisent pas estiment pour la plupart que ce dispositif manque de clarté.

• Seuls 35% des entrepreneurs de croissance s’estiment bien informés sur les dispositifs d’aide à l’internationalisation de l’activité. La mise en place d’un Crédit d’Impôt Export pourrait inciter près de la moitié des dirigeants d’entreprises de croissance (42%) à s’internationaliser davantage.

Image des chefs d’entreprise : Un fort déficit d’image

• Pour les dirigeants d’entreprises de croissance, en France l’image des entrepreneurs est globalement mauvaise, tant auprès du grand public (77% d’image négative) qu’auprès des pouvoirs publics (75% d’images négative).

• A noter toutefois, une image qui s’améliore très légèrement auprès des pouvoirs publics (23% d’image positive, +3 points) selon les dirigeants d’entreprises de croissance.

15


Annexe 7

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Annexe 7

Savoir Vendre ou Mourir, Pascal Py

La négligence commerciale, le handicap de l’entreprise française. La plupart des dirigeants français confinent les directions com-merciales à un rôle subalterne et mésestiment l’impact des forces commerciales sur la décision finale des clients. Ignorant la vente, ils voient dans la baisse des prix la seule réponse pertinente pour combattre la concurrence. S’ensuit une spirale d’échec : la baisse tarifaire contraint à réduire les coûts ; cette baisse s’opère au détri-ment de la qualité des produits et du service aux clients ; de là une perte mécanique d’attractivité, entraînant mévente et hémorragie de clientèle au profit des concurrents, déclenchant une nouvelle baisse de prix... Chronique d’un crash assuré !

Référence : Pascal PY, « Savoir Vendre ou Mourir », Eyrolles, 2013 (4ème de couverture)

Annexe 8

17


Annexe 9

JCDecaux : Numéro 1 Mondial de la Communication Extérieure

• Chiffre d’affaires 2012 : €2 623 millions Chiffre d’affaires 2013 : €2 676 millions • JCDecaux est coté sur l’Eurolist d’Euronext Paris et fait partie de l’indice Euronext 100• N°1 mondial du mobilier urbain (434 700 faces publicitaires) • N°1 mondial de la publicité dans les transports avec plus de 150 aéroports et plus de 280

contrats de transport dans les métros, bus, trains et tramways (358 100 faces publicitaires) • N°1 européen de l’affichage grand format (199 600 faces publicitaires) • N°1 de la communication extérieure en Asie-Pacifique (205 000 faces publicitaires) • N°1 mondial du vélo en libre-service • 1 002 800 faces publicitaires dans plus de 55 pays • Une présence dans 3 700 villes de plus de 10 000 habitants • 10 484 collaborateurs

Nº1 MONDIAL DE LA COMMUNICATION EXTÉRIEURE

LA COMMUNICATION EXTÉRIEURE : JCDECAUX UN OPÉRATEUR LEADER

Vélos en libre-service

Nº1 mondial

Publicité dansles aéroports

Nº1 mondial

Publicité dansles transports

Nº1 mondial

Mobilier urbain

Nº1 mondial

Affichagegrand format

Nº1 en Europe

AUJOURD’HUI PRÉSENT SUR 5 CONTINENTS DANS PLUS DE 55 PAYS

LettonieLituanieLuxembourgMalaisieNorvègeOmanOuzbékistanPays-BasPologne

Afrique du SudAlgérieAllemagneArabie SaouditeArgentineAustralieAutricheAzerbaïdjanBelgiqueBrésilBulgarie

PortugalQatarRépublique TchèqueRoyaume-UniRussieSingapourSlovaquie

CamerounCanadaChiliChine**Corée du SudCroatieDanemarkEmirats Arabes UnisEspagneEstonie

Etats-UnisFinlandeFranceHongrie*IndeIrlandeIslandeIsraëlItalieJaponKazakhstan

SlovénieSuèdeSuisse*ThaïlandeTurquieUkraineUruguay

* Présence grâce au partenariat avec Affichage Holding (les villes et les dispositifs de ces pays ne sont pas comptabilisés dans cette présentation).

** dont Hong Kong et Macao

18


Annexe 9

4

Nº1 MONDIAL DE LA COMMUNICATION EXTÉRIEURE

LONDRES

CHICAGO

SANTIAGO

TACHKENT SYDNEY

HONG KONG

TOYAMA

SHANGHAI

DUBAI

PARIS

Le principe : fournir des biens et

services (Abribus, vélos en libre services, supports de communication, etc…) aux collectivités et autorités de transports, totalement financés par la publicité

JCDecaux : un business modèle innovant

MarquesVilles/Mandants

Servir les Citoyens & Passagersvendre nos audiences aux marques et aux annonceurs

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Annexe 9

• JCDecaux : en France

Chiffre d’affaires annuel : + 600 Millions d’Euros Opérateur de communication extérieure multi univers

• mobilier urbain• affichage grands formats• offre événementielle : toiles, opérations événementielles JCDecaux Innovate, publicités lumineuses• publicité en aéroports

Affichage temporaire ou permanent : plus de 200 agglomérations couvertes en France, et plus de 150 000 faces publicitaires.

Aéroports :• 32 aéroports, dont 29 en régions.• Top 5 aéroports offrant une offre digitale : Paris (CDG et Orly en full digital), Marseille, Lyon, Bordeaux, Nice,

Lyon

Nombre total de collaborateurs en France : 3 500• effectifs commerciaux : 365 collaborateurs au sein de la D.G.C.D. dont 220 composent la force de vente

INTRODUCTION

• Effectifs Direction Générale Commerce & Développement JCDecaux France

Effectifs 2013 Forces de VenteÉquipes Nationales 70 37Équipes JCDecaux Airport Paris 16 13Équipes Locales 279 166Total 365 216

Organisation Commerciale JCDecaux France

• Effectifs Direction Générale Commerce & Développement JCDecaux France


Équipe Nationale Siège :

1 Directeur Commercial1 Directeur de Publicité5 Directeurs de Pôles18 Commerciaux

Équipe JCDecaux Airport :

Paris1 Directeur Commercial2 Directeurs de Publicité3 Directeurs de Pôles5 Commerciaux

Province1 Directrice des Ventes2 Responsables de Clientèle5 Commerciaux

Équipes Locales

1 Directeur Commercial1 Directeur des Ventes6 Directeurs Commerciaux de Zone17 Directeurs Commerciaux Régions/Responsables Commerciaux Régions12 Responsables Commerciaux Grands Comptes Développement7 Responsables Commerciaux Grands Comptes


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Annexe 10

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Annexe 10

Résultats financiers groupe Renault

Force commerciale Renault France

• Direction Commerciale France : 665 personnes

• Conseillers Commerciaux : 4 847 personnes

• Nombre de points de vente : 4 207 unités

En millions d’euros 20132012 2012

Retraité1 Publié

Chiffre d’affaires Groupe 40 932 40 720 41 270

Marge opérationnelle 1 242 782 729

En % du chiffre d’affaires 3,00% 1,90% 1,80%

Autres produits et charges d’exploitation -1 276 -599 -607

Résultat d’exploitation -34 183 122

Résultat financier -282 -321 -266

Plus-value de cession des titres A d’AB Volvo - 924 924

Part dans le résultat des SME 1 444 1 475 1 504

Dont : Nissan 1 498 1 213 1 234

Volvo - 80 80

AVTOVAZ -34 186 186

Impôts courants et différés -433 -549 -549

Résultat net 695 1 712 1 735

Résultat net part du Groupe 586 1 749 1 772

Free Cash Flow opérationnel de l’Automobile 827 609 597

[1] Retraités pour refléter l’application rétrospective des normes IFRS 11 « Partenariats » et IAS 19 révisée «Avantages du personnel»

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Annexe 11

Présentation de la fédération DCF

Mouvement fondé en 1930 afin de regrouper les directeurs commerciaux, les Dirigeants Commer-ciaux de France sont devenus en 1948 une fédération d’associations locales, rapidement présente dans toute la France. Aujourd’hui, 80 associations fédèrent, à l’échelle de leur bassin économique, les décideurs commerciaux.

Structure du mouvement

Les associations locales disposent d’une certaine autonomie. Elles ont leurs statuts, leur budget, leur bureau. Du fait de leur appartenance au mouvement DCF, elles versent une cotisation à la fédération nationale (un montant fixe par membre).

Au niveau des régions administratives, les présidents des associations de la région se coordonnent et peuvent mener des initiatives com-munes au sein d’une association régionale.

Le mouvement DCF totalise 2500 membres, qui sont pour les deux tiers des chefs d’entreprise (assumant de fait la fonction commerciale de leur entreprise), le tiers restant étant principalement composé de directeurs commerciaux, ainsi que de quelques enseignants.

Il existe trois statuts de membres :

• les « DCF Juniors », jeunes professionnels de la fonction com-merciale de moins de 30 ans souhaitant accéder à des fonctions managériales. Ils représentent 3% des membres.

• les « actifs », managers commerciaux en activité qui représentent 90% des effectifs.

• les « seniors », d’anciens membres DCF « actifs » souhaitant rester au sein du mouvement. Ils re-présentent 7% des membres.

Les DCF comportent en outre une association DCF Premier, qui fédère les Directeurs commerciaux de grandes entreprises (une seule par secteur d’activité). Les membres des DCF Premier se réunissent sous forme d’atelier de travail afin d’échanger sur leurs stratégies, leurs perspectives, leurs modes de manage-ment etc.

Les Actions de la fédération DCF

La Fédération DCF organise des événements et mène des travaux récurrents parmi lesquels :

• Le Concours National de la Commercialisation, chaque année en Mars, permet à près de 10 000 étudiants de concourir sur un cas commercial

• Le Congrès DCF, tous les deux ans, les années paires, au mois de Juin. La prochaine édition aura lieu du 19 au 21 juin 2014 à Biarritz sur le thème « L’innovation, moteur du développement commer-cial ». 600 à 800 personnes participent aux congrès DCF, temps fort d’échanges, de conférences, de tables rondes. C’est aussi l’occasion de la finale du Concours National de la Commercialisation (CNC).

23


Annexe 11

• La Semaine Nationale de la Performance Commerciale (SNPC), en alternance tous les deux ans avec le congrès DCF. Cet événement qui se déroule dans les associations locales et se conclut par une finale nationale vise à récompenser les entreprises qui se distinguent par leur performance éco-nomique. Des prix sont remis au niveau local, régional et national pour les meilleures entreprises.

• Les Universités DCF, tous les deux ans les années impaires. Cet événement se tient en général à Paris, regroupe environ 200 membres DCF et est l’occa-sion de tenir la finale du CNC ainsi que la finale natio-nale de la SNPC.

• Les études de l’Observatoire National des Dirigeants Commerciaux de France, et notamment le Baromètre, produisent des chiffres et données qualitatives sur la fonction commerciale.

• Le Prix du Livre de la fonction commerciale récom-pense chaque année les meilleurs ouvrages parmi ceux publiés récemment.

• L’Assemblée générale DCF, événement statutaire qui réunit tous les ans en Janvier les présidents des 80 as-sociations et 20 régions DCF, ainsi que les membres du comité exécutif.

Supports de communication

La fédération DCF dispose de divers moyens de communication :

• Un site Internet institutionnel

• Un magazine des membres DCF, Tribu, édité trois fois par an

• Des publications (livres blancs, études) issues des travaux des membres DCF

• Une tribune mensuelle dans le mensuel Action commerciale, ce magazine édité par une société extérieure étant également envoyé à tous les membres DCF

• Un compte Twitter

• Une page Facebook

• Une chaîne Youtube

Budget et moyens

Les associations DCF tirent leurs ressources des cotisations des membres (environ 500 à 1 000€ annuels, parfois pris en charge par leur entreprise), des partenariats avec des entreprises, ainsi que des ressources pouvant être tirés de certains événements.

La fédération DCF dispose d’un budget annuel d’environ 700 000€, composé à 80% des cotisations, à 15% de l’apport des partenaires et pour 5% de ressources diverses (événements, publicités etc.). Ce budget sert à supporter les coûts structurels (locaux, 4 salariés) et frais de fonctionnement (déplacements, organisation du CNC et autres opérations).

Les quatre salariés de la fédération assurent son fonctionnement quotidien. Ils assurent les tâches d’ad-ministration générale, comptabilité, relation avec les associations et les partenaires, gestion de projets, communication, édition, relations institutionnelles et relation presse. Les tâches liées au fonctionnement habituel du mouvement occupent la majeure partie du temps des collaborateurs, qui de fait ne peuvent consacrer qu’un temps limité à tout projet supplémentaire.

La fédération DCF dispose de logiciels bureautiques et graphiques, de matériel de prise de photo et vidéo, ainsi que d’un système de webconférence.

Les locaux de la Fédération DCF, situés à Paris 16ème, comportent une salle de réunion d’une capacité de 20 personnes.

AVEC LE SOUTIEN DE

P A R T E N A I R E S D E L ’ O P É R A T I O N

MINISTÈRE DE L’ENSEIGNEMENT SUPÉRIEUR ET DE

LA RECHERCHE

CONCOURS NATIONAL DE LA COMMERCIALISATION

20 MARS 2014

www.reseau-dcf. fr

1 villa George Sand 75016 ParisTél. 01 45 25 11 44Fax 01 40 50 15 56Mél. [email protected]

@FederationDCF

fb.com/ReseauDCF Flas

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1/6

53ème Concours National de la Commercialisation

SUPPORT DE CORRECTION

GRILLE D’ÉVALUATION

Observations générales relatives à l’évaluation des copies.

Au-delà des copies sélectionnées pour le concours, chaque association fera remonter au total ses dix meilleures copies afin de permettre à la Fédération d’encore plus tirer profit du travail des étudiants.

Le sujet du concours 2014 porte sur le développement de la culture commerciale en France.

Les questions 1.2, 2, et 3.1 font appel à la capacité qu’ont les étudiants en formation commerciale de synthétiser des informations variées, alors que les questions 1.1, 2, 3.2 et 4 relèvent de la polyvalence des compétences nécessaires à la fonction commerciale, la créativité comme l’inventivité en faisant partie.

Il est donc souhaitable, pour des raisons d’équité, que les réponses apportées aux quatre questions soient évaluées selon quelques principes simples de forme et de fond.

Sur la forme, le niveau des étudiants exige que soient valorisées les copies présentant des développements structurés, y compris avec un plan apparent ; de même la qualité de l’expression écrite et le respect des règles grammaticales et orthographiques sont à prendre en compte.

2/6

Sur le fond, certains candidats engagés dans des formations mettant l’accent sur la communication pourront mieux maîtriser que d’autres les éléments de communication. C’est pourquoi, il s’agira avant tout de valoriser la vraisemblance et la cohérence des propositions, ainsi bien sûr que la qualité de l’argumentation justifiant ces choix.

Enfin, dans la limite des points attribués à chacune des questions, la créativité et l’originalité sont à privilégier comme le bon sens de l’utilisation des budgets financiers pour traduire cet « effet concours » propre au CNC.

Évaluation de la partie 1 : Que pensez-vous de la culture commerciale en France ?

Recommandations :

- clarté de l’expression des idées et argumentation adaptée - structure des phrases avec l’application d’une idée par phrase et d’une phrase par idée - la référence à des acquis pédagogiques et culturels, au-delà du contenu des annexes, sera appréciée, notamment pour les bac +4/5

3/6

Recommandations

- vous vous assurerez que les informations retenues dans les cellules Forces/Faiblesses et Opportunités/Menaces sont à la bonne place et qu’il n’y ait pas de confusion entre Force (interne) et Opportunité (externe) ainsi qu’entre faiblesse (interne) et menace (externe). Pour plus de détails, vous pouvez consulter internet sur l’outil de diagnostic SWOT ou EMOFF. - comme il s’agit d’un diagnostic, les éléments sélectionnés par les candidats doivent réduits en nombre, important en termes de signification. La compréhension des éléments et leur présentation détaillée doivent les rendre tout à fait clairs pour le jury. - le diagnostic doit être exploitable, c'est-à-dire permettre l’identification du facteur clé de succès correspondant au critère retenu.

4/6

Évaluation de la partie 2 : Le développement des ventes : une source de croissance pour la France

Le jury devra apprécier principalement l’originalité des idées, leur caractère concret et leur mise en œuvre réaliste.

Évaluation de la partie 3 : Plan d’actions et stratégie de communication à mener par le mouvement des DCF

Le plan d’actions doit être adapté et cohérent par rapport aux recommandations, justifié et réaliste. Le côté pragmatique du candidat doit être récompensé.

5/6

- Sur la forme, l’utilisation d’un tableau permettant une lecture facile de la planification mensuelle des actions et des budgets doit être considérée comme adaptée.

- La stratégie doit avoir un sens clairement identifiable par le jury

- les actions médias et hors médias doivent être justifiées, la préconisation du multi canal est de circonstance, sans négliger d’autres approches.

6/6

Évaluation de la partie 4 : La transmission de la culture commerciale chez JCDecaux et Renault

Juger la pertinence, l’originalité mais aussi la capacité à implémenter facilement les recommandations.

Les 4 points sont à utiliser pour noter de manière globale la qualité des recommandations relatives aux deux entreprises.

cas 2014 et grille d'évaluation

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