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Août 2014 | MBA 3

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Bulletin officiel de l’AssociAtion des MBA du quéBec1370, notre-Dame ouest, montréal (Québec) H3C 1K8téléphone : 514 323-8480 | télécopieur : 514 282-4292www.ambaq.com

conseil d’AdMinistrAtion 2013-2014

Président du conseilJean-Luc Geha | Professeur associé | HeC montRÉAl

PrésidentJean-Sébastien Lamoureux | Directeur | Cabinet de relations publiques nAtionAl

Président sortAntJean-Pierre Chabot | vice-Président opérations | Financière Sun life (Canada)

secrétAire-trésorierJohn Lanni | vice-président régional, Québec Leclerc Distribution | Financière Sun life (Canada)

AdMinistrAteurs(trices)Me Claude Auger | Associé | Fasken martienauAnand Beejan | Associé | Raymond Chabot Grant thorntonLuc Bisaillon | Directeur général | Groupe des entreprises nationales, RBC Banque RoyaleSylvie Chagnon | vice-Présidente au crédit et aux produits financiers | investissement QuébecClaude Dutil | vice-Président | Défi marketingFrançois Gagner | Directeur de portefeuille, Services financiers et aux entreprises | Fonds de solidarité FtQHélène Jacques | vice-présidente, initiatives stratégiques et services aux déposants | Caisse de dépôt et placement du QuébecIsabelle Maréchal | Animatrice, Réseau Cogeco ; vice-présidente, novidev Active ; Présidente, les productions isabelle maréchal.Laurent Pepin | Associé | Cabinet de relations publiques nAtionAlNatalie Roussel | Chef - Relations avec le milieu et projets spéciaux | Hydro-QuébecLyne Rowley | Directrice générale | Fondation Hôpital Pierre-Boucher

directeur GénérAlThomas Berber

BureAu de direction 2013-2014

PrésidentJean-Sébastien Lamoureux | Directeur | Cabinet de relations publiques nAtionAl

secrétAire-trésorier John Lanni | vice-Président régional, Québec Leclerc Distribution | Financière Sun life (Canada)

Vice-Président(e)s

cercles d’écHAnGes François Bazinet | Associé directeur | BGC

réseAux sociAuxJérôme Fortin

PuBlicAtions Emmanuel Goulet | Avocat | Énergie valero inc.

réGion de QuéBecRémi Lachance | Président-directeur général | Proxima Centauri

GAlA Pierre Lafrenière | Président du conseil d’administration de la Société canadienne du cancer | Division Québec

MeMBersHiP et FidélisAtion Carole Larouche | Directrice nationale des finances | la Fondation canadienne du rein

Midis-conFérencesPierre Lefebvre | Associé – KPmG s.r.l./s.e.n.c.r.l. | SeCoR

réGion de l’outAouAisNelson Picard | Président | nelson Picard international

réGion de sHerBrooKeStéphane Pilette | vice-président, Soutien aux investissements, Responsable, Secteur d’expertise Santé et Bien-être | Anges Québec

relAtions AVec les uniVersités Julie Ricard | manager business developement | École de gestion John molson

GolF Lucie Chouinard | Directrice principale | mnP

coMMunicAtions et coMMAndites Benoit Bourguignon | Président | Cogniox

écHAnGes et découVertes Maxim Vézina | Conseiller en placement | RBC Dominion valeurs mobilières inc.

comité du bulletinEmmanuel Goulet | Avocat | Énergie valero inc.Christelle Masson | Spécialiste, développement durable Claudia Camirand | AvocateDenyse Thiffault | Conseillère stratégique | marketing et Communications d’affaires

PerMAnenceThomas Berber | Directeur généralÉlisabeth Gosselin | CoordonnatriceMylaine Dubois | ComptableSophie Tessier | Éliane Dagenais | Benoît Blossier – Service aux membresVéronique Bélanger | Responsable des évènements

suPerVision de l’éditionGestias

GrAPHisteJason Sanders | Financière Sun life

iMPriMéService des documents Canadiens Services d’impression, Financière Sun Life (Canada) Inc.

Dépôt légal : iSSn 4001-2638 Bibliothèque nationale du Canada Bibliothèque nationale du Québec

AgEndA 2014ne manqUez pas les activités de l’amBaqPour inforMAtion et réservAtion serVice Aux MeMBres514 323-8480 ou www.ambaq.com

mARDi 16 septembre 2014

mARDi 23 septembre 2014

mARDi 23 septembre 2014

meRCReDi 17 septembre 2014

JeuDi 30 octobre 2014

meRCReDi 19 novembre 2014

Midi-conférence M. Stéphane Glorieux, MBAPrésident Keurig Canada & Royaume-UniHôtel Omni Mont-Royal

Assemblée générale annuellePlace Ville-Marie, salon privé de la RBC

cocktail rBc acceuil des nouveaux membres de l’AMBAqPlace Ville-Marie, salon privé de la RBC

Activité en estrie Madame Andrée Dupont Psycho-sociologue, formatrice et conseillère sénior en communicationLe rôle de l’intelligence émotionnelle dans la réussite de ses relations professionnelles ! Université de Sherbrooke

Gala MBA de l’année M. Jean Gattuso, MBAPrésident et Chef de l’exploitation d’Industries Lassonde inc. L’Arsenal

Midi-conférence M. François Gratton Président TELUS Québec et provinces de l’AtlantiqueHôtel Omni Mont-Royal

sommaire

5 mot Du PRÉSiDent lA PErtinEncE d’un MBA En 2014

6 un MAgnifiquE voYAgE

9 lE lEAdErshiP AuthEntiquE 11 Du RÉSeAutAGe Au GolF SummeRleA

13 un EntrEPrEnEur huMAin 15 ReCHeRCHe D’emPloi en enviRonnement : coMMEnt s’Y PrEndrE ?

18 AdMinistrAtEurs noMinés Et conflits

20 réMunérAtion dEs hAuts dirigEAnts

22 tABleAu De BoRD : rEssourcEs huMAinEs

26 soYons Motivés !

Programme d’assuranceshabitation et auto

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Août 2014 | MBA 5

mot Du PRÉSiDentLa pertinence d’un MBA en 2014

Un bulletin qui porte sur les ressources humaines nous amène nécessairement à se poser la question : le MBA est-il toujours aussi pertinent ? Je n’ai aucun doute qu’en 2014, cette formation de 2e cycle demeure un atout tant pour ceux qui détiennent ce titre que pour les organisations qui peuvent s’appuyer sur eux.

Nous sommes nombreux à s’être fait poser la ques-tion : « devrais-je faire mon MBA ? » Je réponds invariablement que le MBA ne cherche pas à for-mer des spécialistes, mais plutôt des gestionnaires qui développent les outils nécessaires pour com-prendre la dynamique organisationnelle dans son ensemble. Je considère que cette polyvalence est fort utile dans tous les milieux. Il y a une base que l’on retrouve depuis toujours dans l’enseignement, mais force est d’admettre que sur le plan académique, la formation a su évoluer et s’adapter aux réalités d’aujourd’hui… et de demain. Plus question de former seulement des gestionnaires froids et calculateurs. Les cours de développement durable et de responsabilité sociale des entre- prises amènent les étudiants à comprendre qu’il n’y a pas que les chiffres qui comptent et que leurs décisions peuvent avoir un impact bien au-delà du bilan financier.

Un MBA, c’est quelqu’un qui voit large, qui est curieux, qui s’intéresse à toutes les fonctions de

MISSIoN

L’Association des MBA du Québec a pour mission la promotion de ses membres et la valorisation du titre MBA. Pour ce faire, l’association offre des services et des activités de réseautage, d’échanges, de visibilité et de développement qui contribuent à l’enrichissement professionnel de ses membres.

Maintenant disponible !Adhésions aux membres corporatifs et membres de cohortes finissantes.

Vous avez un intérêt ? Élisabeth Gosselin, mBAegosselin@gestias.qc.ca

l’entreprise et c’est quelqu’un… de persévérant et tenace ! Ces trois lettres valent beaucoup pour tous ceux qui ont fait les efforts pour les obtenir. Elles sont synonymes de connaissance, de rigueur, de structure de pensée et de détermination. J’ajouterai qu’elles sont également source de fierté et c’est pourquoi je vous encourage à faire rayonner le titre auprès de tous les employeurs du Québec.

Une nouvelle saison qui s’amorce

L’AMBAQ amorce déjà une nouvelle saison et nous vous promettons cette année quelques petites surprises. Certains détails restent encore à peau-finer, mais nous allons offrir quelques activités jumelant formation professionnelle et réseautage. Cette nouveau formule découle des commentaires de nos membres qui souhaitent pouvoir joindre l’utile à l’agréable. Je vous invite à surveiller l’info-lettre que l’AMBAQ vous envoie par courriel pour plus de détails.

Nos activités traditionnelles comme les midis- conférences, le Gala du MBA de l’année, Échanges et découvertes et les cercles d’échanges vont bien évidemment se poursuivre. J’espère vous y rencontrer. £

Jean-sébastien lamoureux MBA

directeur cabinet de relations publiques nAtionAl

6 MBA | Août 2014

un MAGnifique voyAGe

danielle michaud, mBa, Cpa, CGa

coach de gestionstratégie globaledmichaud@strategieglobale.ca514 442-9332

en tant que gestionnaire, j’ai été inspirée par Antoine de saint-exupéry qui exprimait l’idée suivante : « si tu veux construire un bateau, ne rassemble pas tes hommes et femmes pour leur donner des ordres, expliquer chaque détail, leur dire où trouver chaque chose, fais plutôt naître dans leur cœur le goût du voyage et le désir de la mer. » sans le savoir, je met-tais en œuvre des qualités de gestionnaire coach.

le désir de prendre le large représente, pour moi, la multitude de possibilités et le sens donné au voyage. est-ce qu’il se fera en bateau de croisière, en voilier, version christophe colomb ou à la rame comme l’a fait dernièrement Mylène Paquette ? Peu importe, c’est la passion de la mer qui compte. c’est le cœur qui parle.

le goût du voyage, c’est la détermination des mem-bres de l’équipage, d’apprendre et de se dépasser. en plus des apprentissages prévus, le voyage en-traîne son lot de découvertes in-soupçonnées.

de plus, à mon avis, le plaisir est indispensable. il est souligné indirectement dans l’idée de saint-exupéry. le goût et le désir ne peuvent qu’engendrer le plaisir de construire quelque chose plus grand que soi.

l’annonce du voyage

la responsabilité d’amener l’équipe dans un monde de découvertes et atteindre des résultats insoupçon-nés appartient au gestionnaire coach. lancer des défis différencie le gestionnaire coach des autres ges-tionnaires. comment fait-il ?

d’abord, connaître. connaître la destination rêvée et l’intensité de ses propres motivations à vouloir attein-dre cette destination. connaître les forces et les motivations de chacun des membres de l’équipage. À ce niveau, l’écoute, l’observation et les questions « choc » garnis-sent le coffre à outils du bon gestion-naire coach. Une connaissance fine des équipiers assure de meilleures décisions avant, pendant et après le voyage.

Août 2014 | MBA 7

ensuite, la volonté de maximiser le potentiel de chacun et de les voir progresser durant l’expédition. sans cette volonté, le gestionnaire ne peut accéder au fondement d’une « attitude coach ». Pour celui qui se reconnaît les qualités du gestionnaire coach, les prises de cons-cience et les progrès des équipiers procurent inévitablement une satisfaction indescriptible.

Puis, l’alignement. en quoi les forces et les motiva-tions des membres de l’équipe sont-elles en lien avec la destination, la mission et la vision de l’entreprise? Chaque équipier joue un rôle significatif dans le groupe. Plus l’alignement est robuste, plus l’équipage se met aisément en action et dépasse les résultats attendus.

Facile à faire ? certainement pas. l’unicité des équip-iers crée une multitude de combinaisons et l’équipe parfaite tient parfois à des détails. chacun doit, toutefois, ressentir le bénéfice de sa participation au projet. l’important, pour le gestionnaire coach, est d’écouter « sa tête et son coeur» pour les mettre au profit du « coeur » de chaque membre de l’équipe.

Finalement, la présentation de cette destination at-trayante demeure la responsabilité du ges-tionnaire coach. Les meilleurs ingrédients : le rêve et le défi.

souvenirs de voyage

christophe colomb voulait découvrir de nouvelles terres pour en christianiser les âmes. il était sûrement convaincu que chaque membre de l’équipage ressen-tait ce besoin intrinsèque de dé-couvrir de nouvelles contrées. Ils sont partis pour l’Inde et ont finalement touché la côte de l’Amérique. le résultat atteint était plus grand qu’ils l’auraient imaginé. la carte du monde a été changée à jamais…

l’un des objectifs de Mylène Paquette était de sensibiliser les gens à l’importance des écosystèmes marins. elle a constitué une importante équipe au sol. stimuler la participation des gens est une de ses forces. elle a, sans aucun doute, choisi son équipage en fonction de leurs moti-vations profondes. elle a réussi à soulever l’engouement des Québécois, des plus jeunes aux plus vieux et, a largement dépassé son objectif.

comme christophe colomb et Mylène Paquette, les voyageurs sont confrontés à de forts vents et à des mers houleuses. Une fois ces difficultés surmontées, la croisade provoque des appren-tissages perma-nents. le bon gestionnaire coach contribue à cette durabilité en prodiguant les rétroactions constructives au moment opportun. ces instants privilégiés aug-mentent l’intensité du voyage et entraînent le dépassement des résultats. la satisfaction de l’équipe et la fierté du gestionnaire coach nourriront des souvenirs impérissables.

le premier voyage vers l’inconnu occasionne souvent beaucoup d’inquiétude. ensuite, les voyages dével-oppent fréquemment un goût plus grand pour de futures découvertes. et si les voyages se perpétuaient sans cesse…

Bon voyage!

Avez-vous des anecdotes de voyage ? Faites-moi les connaître et faites vos commentaires à dmichaud@strategieglobale.ca. £

le premier voyage vers l’inconnu occa-sionne souvent beaucoup d’inquiétude.

® / MC Marque(s) de commerce de la Banque Royale du Canada. RBC et Banque Royale sont des marques déposées de la Banque Royale du Canada. 104080 (08/2013)

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Notre nomination au titre de « Meilleure banque commerciale au Canada » est élogieuse tant pour nos clients que pour nous.

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Août 2014 | MBA 9

Le leadership authentique – une approche temporelle des comportements structurants

Yannick dumais

diplômé des Hec et de l’esG de l’uQÀM, Yannick dumais est actuellement conseiller principal en stratégies d’affaires au sein de la Direction Planification des déploiements et logistique à la Fédération des caisses desjardins du Québec.

une compréhension des comportements cycliques et organisationnels dans le temps nous permet de constater à quel point l’idée de nouveauté, en tant qu’innovation structurante doit être nuancée. une brève analyse de l’histoire du management nous démontre que ce domaine, tout comme celui de l’économie notamment est aussi le lot de « mouve-ments de balanciers » ou de « contre-réactions ». Que nous ayons peu de mots pour décrire ces phénomènes de retour à l’équilibre nous révèle par ailleurs que nous sommes devant une certaine inconscience face à ces mouvements cycliques.

Quant au management et à la gestion des res- sources humaines, concrètement, nous sommes passés du travail de l’artisan et avec l’avènement de l’industrialisation au 19e siècle, au travail spécial-isé, puis surspécialisé des individus travaillant avec une vue parcellaire de l’organisation, pour en revenir vers le dernier quart du siècle dernier à des structures organisationnelles aplanies, adoptant la transversalité et amenant ainsi une vue d’ensemble pour l’individu; se rapprochant alors de la forme initiale du travail « complet » de l’artisan, au cœur de l’ensemble des processus de création.

ce survol historique de l’évolution de l’organisation du travail nous démontre que les cycles en manage-ment suivent eux aussi, ceux sociétaux, industriels et technologiques, mais également lorsque nous cherchons à optimiser un processus, ou un travail quel qu’il soit, nous sommes confrontés comme individus à constater l’absolue nécessité d’un retour aux choses, à l’origine même de la notion du travail, et à son essence. Force est de constater que nous nous sommes éloignés du cadre premier dans lequel

le travail doit s’inscrire, soit celui où développement personnel et professionnel cohabitent équitablement et apportent un équilibre à l’individu et lui donne la motivation de poursuivre ce dernier.

le leadership authentique, en vogue depuis un peu plus d’une décennie dans la littérature managériale est une réelle démonstration de cet oubli de nos so-ciétés occidentales et de nos organisations que des principes d’un fondamentalisme déconcertant finis-sent par nous échapper dans cette quête incessante de l’amélioration de la productivité des organisations. nous avons désormais droit à des séminaires, des formations et à une pléiade d’activités portant sur le leadership authentique, alors que le monde de la gestion n’aurait dû et ne devrait oublier que l’exis-tence même du travail est aussi celui par lequel l’individu se développe et évolue, celui où il apprend à se connaître et à revisiter la conscience qu’il a de lui-même et sa vision du monde extérieur.

La définition du leadership authentique et de l’authen-ticité des relations professionnelles réside dans le comportement du gestionnaire et de l’employé à con-naître l’autre, tout comme à être connu; à partager, s’exposer et s’ouvrir à l’autre, tout en s’engageant en retour à accueillir l’autre personne; en somme, à être vrai, authentique. c’est en s’ouvrant ainsi aux autres au fil du temps que l’on crée l’intimité dans les relations et qu’une relation authentique avec l’autre devient alors possible.

tal Ben-shahar, professeur spécialisé en psychologie du leadership au centre interdisciplinaire d’Herzliya en israël reconnaît que « se comporter de manière authentique n’est pas facile, puisqu’il faut savoir pren-dre des risques. en s’ouvrant aux autres, on se rend

en s’ouvrant aux autres, on se rend vulnérable.

10 MBA | Août 2014

vulnérable » 1. néanmoins, selon l’auteur c’est le seul moyen d’établir un lien authentique avec l’autre. ce type de relation est à la base même du bien- être au travail, du travail d’équipe et de relations saines et durables, tant au niveau professionnel, qu’interpersonnel.2 toujours selon le spécialiste, les gestionnaires, enseignants et partenaires efficaces entretiennent de tels types de relations.

Ainsi, l’on redécouvre, ou l’on prend conscience, que la valeur ajoutée des échanges se trouve dans les relations qu’ont les employés entre eux, dans la collégialité qui s’installe entre eux et dans la com-préhension du parcours et du quotidien de chacun. en outre, un tel climat de travail, de par sa nature équilibrée et de confiance, favorise la créativité et l’innovation lors des échanges professionnels, amène les employés à être orientés vers l’action et la

résolution de problèmes, rend les organisations plus flexibles, et enfin, favorise leur essor et par sur-croît, leur pérennité.

En guise de réflexion, l’individu doit aussi pouvoir transcender l’essence des problématiques auxquelles il est confronté et ce, sur un horizon temporel à long terme. ce savoir-être collectif est sans aucun doute l’élément sur lequel nous devons nous pencher et réaliser que les solutions structurantes et durables que nous devons trouver pour mieux être et mieux vivre tant au niveau personnel, qu’organisationnel ne peuvent être dissociées de la nature même des êtres et des choses. £

1 lesechos.fr, section Business, directions ressources humaines, rechercher l’authenticité pour entretenir des relations saines au travail, novembre 2013, site web : business.lesechos.fr

2 ibidem.

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Août 2014 | MBA 11

dominique cambron-Goulet

du réseautage au golf summerlea

en avant-midi, une clinique de golf avait été organisée par nautilus. Puis vers midi, les 65 participants des 17 équipes ont foulé les verts du parcours dorion.

Au trou numéro 14, l’organisme comptables profes-sionnels agréés sans frontières (cPA sans frontières) proposait aux participants un tirage moitié-moitié afin de recueillir des fonds et de se faire connaître. « CPA sans frontières est le pendant de Médecins sans fron-tières pour les comptables professionnels, expose stéphane Morin de l’organisme. On vient en aide à de petites organisations non gouvernementales (ONG) en matière de gouvernance et de comptabilité. »

cPA sans frontières a été fondé il y a un peu plus d’un an, au même moment où les différents ordres professionnels de comptables ont fusionné. « Nous

arrivons sur place alors que la zone est déjà sécurisée pour offrir notre temps et notre expertise en gouvernance, poursuit-il. Mais bien souvent, nos bénévoles apprennent plus qu’il n’enseignent dans cette expérience. » l’organisme a déjà réalisé trois missions en Haïti depuis octobre 2013. « Nous irons en Tanzanie cet automne et également au Burundi pour aller travailler avec l’Université de Grands-Lacs. »

desjardins proposait également l’activité trou d’un coup pour remporter une loge au centre Bell, mais aucun participant n’a réussi le défi.

Après un après-midi chaud et humide, les partici-pants au tournoi de golf de l’AMBAQ ont pu éviter la pluie en prenant part au cocktail et au souper sur place. £

une soixantaine de membres ont pris part à la classique de golf annuelle de l’amBaQ, le 17 juin dernier au club de golf summerlea à vaudreuil-dorion.

lucie chouinard – directrice principal, MnP sencrl, srl et directrice, classique de golf, Bureau de direction de l’AMBAQ

Bruno Bourque – directeur développement des affaires,desjardins Assurances générales

françois Gagner – Directeur de portefeuille, Services financiers et aux entreprises, Fonds de solidarité FtQ et Administrateur, AMBAQ

daniel lefebvre – responsable de clientèle, desjardins

Marie cacchione – directrice principale, Marché de l’affinité, TD Assurance Meloche Monnexx

éric lacroix – chef de service à la détention, centre de santé et de services sociaux de laval

Mathieu rinaldi – directeur de comptes, services bancaires commerciaux, td Assurance Meloche Monnex

yannick véronneau – directeur des relations-clients, td Assurance Meloche Monnex

lyne rowley – directrice générale, Fondation Hôpital Pierre-Boucher et Administratrice, AMBAQ

Jacynthe Bergeron – directrice, services aux entreprises, Banque nationale du canada

Marie-Josée Bolduc – directrice de comptes, telus

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Août 2014 | MBA 13

un entrepreneur humain

Yves Plouffe est un vrai passionné des ressources humaines et a baigné dans ce secteur toute sa car-rière. « J’ai toujours aimé avoir des contacts humains, se remémore M. Plouffe. À la sortie du secondaire, j’hésitais entre les métiers de psychologue, journaliste ou enseignant. Les ressources humaines allient ces trois vocations que j’avais, car on est amené à faire de la formation, mais aussi à rédiger des bulletins et des mémos. »

Après un baccalauréat en relations industrielles, l’ac-tuel président de PcA a commencé sa carrière dans les années 70 chez Québecair et domtar avant d’aller chercher un MBA à Hec Montréal. « J’ai fait cette formation, car je voulais mieux comprendre la logique de la gestion, explique-t-il. J’avais parcouru la prov-ince pour recruter des professionnels pour Domtar et un an plus tard on les mettait à pied. Je ne compre-nais pas du tout comment on en arrivait à cela. »

Yves Plouffe souhaitait également devenir MBA, car il avait la fibre entrepreneuriale. « Je souhaitais me donner de la force pour le moment où je repartirais à mon compte, dit-il. Je n’étais pas sûr de la date, mais c’était écrit dans le ciel que je le ferais et que je finirais ma carrière comme entrepreneur. »

c’est donc exactement ce souhait que M. Plouffe réalise aujourd’hui, ayant lancé PcA en 2013 après plusieurs années passées chez raymond chabot Grand thornton. « Pour terminer ma carrière, je voulais repartir dans ce que j’aimais le plus : la recher-che de cadre, soutient-il. Je suis donc parti avec mon associé Yves Chapoux qui est aussi spécialisé là-dedans. Nous faisons de la recherche de profession-nels clés jusqu’à président inclusivement. » il convient que son bagage MBA lui sert encore aujourd’hui dans sa mini entreprise. « Je consulte encore mes livres des fois, avoue-t-il. Quand tu es ton propre patron, c’est difficile de consulter le conseil d’administration. »

Gérer sa propre entreprise permet à M. Plouffe de faire ce qu’il préfère. « J’aime l’entreprise, mais tu n’as qu’un seul client et c’est ton employeur, juge-t-il. Tu dois donc toucher un peu à tout et moi faire des relations de travail ce n’est pas ce qui me passionne le plus. C’est la formation et le recrutement. »

Pour lui, avoir sa propre firme permet une plus grande liberté. Quand j’étais vice-président aux ressources humaines, je ne pouvais pas me permettre d’appeler chez un concurrent pour inviter un de ses cadres à venir travailler chez nous, souligne-t-il. là ça reste confidentiel et c’est un avantage que les chasseurs de têtes ont. » il explique aussi que d’être indépen-dant lui permet de faire plus de vérifications de références, de crédit et même judiciaires.

Yves plouffe possède près de 40 ans d’expérience dans le domaine des ressources humaines.

aujourd’hui président de sa propre entreprise, pca Gestion des ressources humaines, il a mis à

profit son mBa tout au long de sa carrière afin de mieux comprendre les besoins des divers

employeurs pour lesquels il a travaillé.

dominique cambron-Goulet

Yves plouffe

14 MBA | Août 2014

Des mandats difficiles

Yves Plouffe insiste sur le fait que la recherche de cadre n’est pas plus facile qu’avant, même si la ges-tion est un domaine de plus en plus populaire dans les universités. « C’est sûr que lorsqu’on fait appel à un headhunter c’est parce que c’est difficile, mais avec tous les départs à la retraite, il y a moins de candidats. »

l’aspect que M. Plouffe regarde le plus lorsqu’il fait du recrutement est ce qu’il appelle le « fit ». « Encore plus important que les qualifications, il y a le fit avec le supérieur immédiat, insiste-t-il. C’est pourquoi je demande toujours à rencontrer cette personne afin de connaître quels sont ses besoins réels, de quelle sorte de personne il a besoin. » selon lui, cela permet de s’assurer que le candidat restera plus longtemps avec sa nouvelle entreprise. « Le fit est ce qui permet de rester au moins deux ans », croit-il.

il est si convaincu, qu’il offre même une garantie d’un an à ses clients. « Mon travail se termine quand le cadre supérieur est satisfait », dit-il. Pour ce faire, il effectue un suivi durant les premiers mois d’em-bauche. « Après deux à quatre semaines je vérifie auprès du candidat et du supérieur que le fit est encore bon et je regarde si j’ai besoin d’intervenir, assure-t-il. Puis après trois mois et six mois égale-ment. » selon lui, si cela fonctionne bien pendant six mois, il n’y aura pas de problème pour au moins deux ans.

Yves Plouffe s’est surtout spécialisé dans le secteur minier, manufacturier et métallurgique au fil des années. il juge que la spécialisation en ressources humaines est primordiale. « C’est sûr que le réseau de contacts aide, mais si on ne l’a pas, on doit bâtir le contact, pense-t-il. Toutefois connaître le secteur industriel est presque un prérequis parce que cela permet d’aller plus vite pour déterminer les entre-prises les plus intéressantes pour notre client. Si une entreprise est sur son déclin, des fois les cadres sont plus intéressés à aller ailleurs. »

il précise d’ailleurs qu’en tant que chasseur de têtes il n’est jamais dans le secret des performances des entreprises. « On sait ce qui se passe réellement, autrement que ce qui est véhiculé dans les médias, expose-t-il. Avec les candidats et les clients, on a toujours l’heure juste. On apprend énormément de choses. » c’est aussi une des raisons qui font que M. Plouffe apprécie particulièrement son travail de recruteur indépendant. £

Les professionnels peuvent économiser plus.Chez TD Assurance, nous sommes conscients du temps et des efforts que vous avez investis pour arriver là où vous êtes. C’est pourquoi, en tant que membre de l’Association des MBA du Québec, vous bénéficiez de tarifs de groupe préférentiels et de divers autres rabais grâce au programme TD Assurance Meloche Monnex. Mieux encore, vous obtiendrez un service personnalisé et une protection adaptée à vos besoins.

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Dossier # : 33-MM9208-13_MMI.FRambaq (2.25x6)

Province : Québec

Publication : Bulletin MBA

Format : 2.25x6

Couleur : Quad

Épreuve # : 1

Date de tombée : 27/11/2013

Graphiste : Yannick Decosse

Hamelin-Martineau Inc. • 505, boul. de Maisonneuve O, Bureau 300 • Montréal (Québec) H3A 3C2 • T : 514 842-4416 C : yannick.decosse@hamelin-martineau.ca

ATTENTION : MERCI DE VÉRIFIER ATTENTIVEMENT CETTE ÉPREUVE AFIN D’ÉVITER TOUTE ERREUR/PLEASE CHECK THIS PROOF FOR ERRORS

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Août 2014 | MBA 15

recherche d’emploi en environnement : comment s’y prendre ?

robert a. dubé

Biologiste, avocat et MBA, président du conseil d’Atout Recrutement, firme de recrutement spécialisée en environnement.

robert.dube@atoutrecrutement.com

M. Dubé cumule plus de 30 années d’expérience dans la direction générale d’entreprises et le démarrage de projets innovants visant à créer de la valeur pour les actionnaires. Il a œuvré dans les secteurs de l’environnement, des biotechnologies et des TIC, tant au sein d’entreprises privées et publiques que dans la haute fonction publique fédérale.

vous êtes fraîchement diplômé, sans expérience, mais débordant de dynamisme avec une seule

idée en tête, soit décrocher l’emploi de vos rêves et contribuer à améliorer l’état de l’environne-

ment en mettant à profit vos connaissances ? Ou encore, vous exercez déjà un métier ou une

profession dans le secteur de l’environnement et voulez vous « recycler » en mettant à profit

votre expérience ? voici quelques outils pour orienter votre recherche d’emploi !

il existe plusieurs outils de recherche d’emploi qui peuvent servir autant le jeune diplômé que le travailleur expérimenté. Parmi ceux-ci se trouvent les réseaux, les sites Internet et les firmes de recrute-ment spécialisées.

les réseaux

il existe deux types de réseaux : les réseaux de con-tacts personnels et les réseaux sociaux. le réseau de contacts personnels est constitué de gens que vous connaissez : votre famille, vos amis, les per-sonnes que vous avez côtoyées professionnellement, etc. il s’agit d’un outil important, puisqu’un bon nom-bre d’emplois sont comblés par le bouche-à-oreille. il faut donc être à l’affût, mais surtout être au bon endroit au bon moment et avoir de bonnes relations.

comment doit-on s’y prendre ? en tout premier lieu, laissez savoir à votre réseau de contacts ce que vous recherchez, que ce soit un emploi permanent ou de nouveaux défis. Participez également à des activités organisées par des associations professionnelles : des séminaires de formation, colloques, symposiums, tournois de golf, soirées-bénéfice, etc. RÉSEAU envi-ronnement est une association qui organise ce genre d’activités pour les professionnels de l’environne-ment. un petit truc? Arrivez préparé avec vos cartes professionnelles en mains et un objectif bien précis. il faut avoir une cible précise et savoir susciter l’intérêt d’un employeur en quelques minutes. et n’oubliez surtout pas que la première impression est capitale !

en ce qui a trait aux réseaux sociaux – du type linkedin ou encore, dans une certaine mesure, Facebook –, ils constituent des outils très structurés et rapides de faire valoir ses compétences et son intérêt auprès d’un large auditoire. il faut prendre le temps de bien rédiger son profil et l’actualiser régulièrement. la clé du succès réside dans le suivi quotidien auprès de ses contacts « virtuels ». Vous pouvez également demander à vos précédents gestionnaires de faire une recommandation profes-sionnelle sur linkedin. toutefois, la prudence est de rigueur sur ce que vous écrivez à votre sujet; tous vos « amis » y ont accès… et les futurs employeurs aussi !

les sites internet

les sites spécialisés en environnement sont peu nombreux et très consultés par les employeurs soucieux d’y trouver la « perle rare ». il faut donc les connaître et y avoir recours régulièrement. créez votre profil pour recevoir les offres d’emplois pertinentes qui correspondent à vos aspirations.

envirocompétences (csmoe.org) et eco canada (eco.ca), de même que le tout nouveau site lancé le 17 juin 2014 par réseau environnement et envirocom-pétences (t) sont les trois sources de référence par excellence. ces sites ont l’avantage de présenter des offres d’emplois spécifiques pour un employeur en environnement et de bien décrire les exigences rela-tives au poste. Assurez-vous d’avoir les compétences requises avant d’envoyer votre curriculum vitæ (cV).

il existe deux types de réseaux : les réseaux de contacts personnels et les réseaux sociaux.

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si le poste exige un nombre d’an-nées d’expérience et que vous commencez votre carrière, vous pouvez postuler, mais en ayant des attentes réalistes au regard des compétences recherchées.

Les firmes de recrutement spécialisées

il existe environ 350 agences de placement et près de 40 firmes de recrutement de cadres au Québec. Bien que la plupart peuvent faire du recrutement dans le secteur de l’environnement, il y en a très peu qui se spécialisent dans les métiers et professions de l’envi-ronnement. Les employeurs ont recours à ces firmes lorsqu’ils recherchent un candidat avec une expertise particulière et qu’ils ne réussissent pas à le trouver par les « outils » énumérés précédemment, ou encore, lorsqu’ils veulent conserver la confidentialité de leurs démarches afin de ne pas éveiller la compétition. l’expertise du recruteur et sa connaissance des enjeux et du marché de l’environnement font sans contredit une grande différence.

Il faut savoir que ces firmes travaillent pour leurs clients (des employeurs) et que les candidats n’ont pas à payer pour leurs services. Après avoir pris con-naissance des besoins du client, des compétences recherchées, ainsi que décrit le profil idéal, le recruteur part « à la chasse »

(d’où l’expression « chasseur de têtes »).

les personnes contactées par le recruteur sont in-vitées à considérer le nouveau défi et à rencontrer le client selon le cas. Les firmes spécialisées ont des banques de candidats potentiels qu’elles constituent au fil des ans. Elles vont souvent utiliser leurs propres banques internes pour démarrer la recherche. ces firmes médiatrices représentent donc une excellente source pour les chercheurs d’emploi.

Pour être considéré par un recruteur et pour faire partie de la banque, il faut soit solliciter une rencontre directement avec le recruteur ou faire parvenir son CV quand l’offre d’emploi est affichée sur le site de la firme.

Le réseau LTE le plus vaste au pays. bell.ca/reseauLTE

il existe plusieurs outils de recherche d’emploi qui peu-

vent servir autant le jeune diplômé que le travailleur

expérimenté. parmi ceux-ci se trouvent les réseaux, les sites

Internet et les firmes de recrutement spécialisées.

Août 2014 | MBA 17

notons ici l’importance de se créer une bonne répu-tation au sein de son réseau de contacts, puisque c’est souvent ces personnes qui peuvent vous recommander s’ils reçoivent des appels de chasseurs de têtes. Vous gagnez donc à faire connaître votre intérêt et les compétences qui vous démarquent !

savoir se distinguer

l’activité économique du secteur de l’environnement connaît un taux de croissance de 9 % par année depuis cinq ans. c’est le secteur qui a la meilleure performance au Québec et qui présente un avenir prometteur. Montréal accueille 27,6 % des 4 000 entreprises en environnement installées au Québec, dont la plupart

(80 %) sont composées de moins de 50 employés (envirocompétences – diagnostic de la main-d’œuvre – mars 2013).

il y a approximativement 680 000 personnes qui travaillent plus de 50 % de leur temps dans des

activités environnementales au canada, et environ 2 millions de travailleurs (sur 16 millions dans l’ensemble du canada) qui y consacrent une partie de

leur temps. on compte aussi 320 000 entreprises qui ont un ou plus d’un employé en environnement (étude d’eco canada sur l’emploi en environnement – juillet 2010). l’environnement représente ainsi un secteur stimulant et prometteur à qui sait faire valoir ses compétences ! £

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l’environnement représente ainsi un secteur stimulant et prometteur à qui sait faire valoir ses compétences !

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AdMinistrAteurs noMinés et conflits

hugues lacroix, MBA, CPA-CA, IAS.A

hlacroix@lacroixconseil.com www.lacroixconseil.com/blogue Président de lacroix Groupe conseil, une firme de conseils stratégiques en gouvernance et gestion d’entreprise auprès de PMe et oBnl, il est Administrateur Accrédité de l’institut des Administrateurs de société (iAs) et collaborateur d’Anges Québec. il est également co-auteur de plusieurs recueils de cours sur la gouvernance qu’il enseigne via divers programmes incluant ceux des MPA du MFe, de l’ocPAQ, aux MBA de diverses universités et au programme de développement des administrateurs de l’iAs.

Mal gérée, la présence au cA de nominés ou représentants d’investisseurs institutionnels s’avère souvent une cause de discorde et de perte de crédibilité face aux entrepreneurs et dirigeants. ces derniers deviennent parfois frustrés de se voir inter-pelés de façon inappropriée par des professionnels qui s’ingèrent, souvent sans s’en rendre compte, dans leurs opérations.

les risques liés à la politique de nomination

Que ce soit en exprimant des avis plus ou moins pertinents au cA ou en insistant pour débattre d’éléments qui concernent plutôt les actionnaires, ils mettent la réputation de leur institution en jeu auprès de ceux présents au conseil (et de l’équipe de direction). le même phénomène se retrouve fréquemment sur les cA d’oBnl, lorsqu’un adminis-trateur est désigné par une autre organisation (bailleur de fonds, partenaire, ministère) ou nommé de par la fonction qu’il occupe.

Mais encore plus problématique, est cette mécon-naissance généralisée quant à l’existence et surtout l’impact de certains devoirs (notamment de loyauté et de confidentialité) qui incombent aux nominés et qui résultent fréquemment en conflits d’intérêts (apparents ou non). Ces conflits, sources de discord-es entres administrateurs amène une dynamique négative et sont une cause fréquente de dys-fonctionnement au sein de ces cA.

Vous avez probablement constaté que les obliga-tions, devoirs, responsabilités et rôles des administra-teurs ne cessent de s’élargir avec les années via toutes sortes de lois et règlements qui font en sorte

qu’ils doivent assumer de plus en plus d’obligations à titre de fiduciaires et de mandataires. De plus, la per-ception de la communauté d’affaires est de plus en plus intransigeante.

des situations pouvant engager la responsabilité des organisations impliquées (qui nomment ou qui utilisent les administrateurs) résultent du choix de ces nominés qui agissent, parfois et souvent involon-tairement, de façons inappropriées. ceux qui font des nominations ne peuvent plus ignorer l’impact, en terme de risque réputationnel, pouvant découler de ces situations qui, il n’y a pas si longtemps, passaient presque totalement inaperçues.

L’origine de ces conflits

On trouve l’origine des risques de conflits évoqués dans les 4 concepts suivants :

exigences législatives : il existe une pléthore de lois et règlements de toutes sortes (plus d’une centaine) qui rendent l’administrateur d’une com-pagnie (ou oBnl) redevable de ses actes envers celle-ci, ses actionnaires ou membres et les tiers. les principales incluent le Code civil du Québec; la Loi sur les sociétés par actions du Québec; la Loi canadienne sur les sociétés par actions; la Loi sur les valeurs mobilières; les lois portant sur l’environnement; celles sur la santé et la sécurité des travailleurs, etc... il en découle notam-ment des devoirs de loyauté et de confidentialité qui fréquemment entrent en conflit entre eux, tout particulièrement dans les cas d’employés d’institu-tions qui siègent à l’externe à titre de nominés ou encore suite à des nominations multiples.

chronique GouvernAnce et strAtéGie | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | |

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exigences contractuelles : les principaux engagements des nominés et employés envers l’institution sont pris via divers contrats et docu-ments corporatifs (et personnels) signés entre les parties et qui incluent notamment les codes d’éthique; les conventions d’indemnisation ou d’engagements à titre d’administrateur externe; les conventions d’actionnaires ou de financement et ainsi de suite.

Concept d’indépendance (communauté d’in-térêts vs conflit d’intérêts) : Je vous ai souvent soulevé, lors d’une nomination, l’importance du statut d’indépendance du candidat (en tant que concept) qui est un pré-requis essentiel mais aussi, que l’absence quasi totale de liens d’affaires avec l’organisation pouvait rendre l’administrateur telle-ment détaché de celle-ci, qu’il en perd sa crédibilité face au dG et son équipe et sa pertinence face à l’organisation.

le fait de vouloir recruter des administrateurs « pertinents » rend la dynamique de proximité incontournable et le conflit d’intérêts plus probable. les organisations qui réussissent à favoriser la « communauté d’intérêts » et recruter des adminis-trateurs pertinents maximiseront leur potentiel de création de valeur mieux que les autres. Mais ce faisant, il accroît considérablement le risque que des conflits d’intérêts émergent.

Comportements individuels : un nominé peut se mettre à risque (ou vous y entraîner) par ses propres agissements comme par exemple s’il :

– ne déclare pas une situation conflictuelle (par inadvertance, méconnaissance ou intention-nellement);

– participe à des décisions au cA alors qu’il est en conflit (déclaré ou non);

– s’ingère dans les opérations de l’organisation;

– partage de l’information confidentielle, et ce, en bris de l’un de ses devoirs de loyauté ou de confidentialité qu’il a soit envers l’une ou l’autre des entreprises où il siège, l’organisation qui le nomme ou encore son employeur;

– ne respecte pas des normes d’éthique en vigueur ou minimales (personnellement ou en laissant faire les autres).

comment minimiser son risque ?

il serait trop long de tenter d’illustrer les divers types de situations et de problématiques qui peuvent surve-nir, je vais me contenter d’offrir l’avenue de solution qui m’apparaît la plus évidente pour les organisations qui font de telles nominations. À mon avis, celles-ci devraient minimalement s’assurer que leurs adminis-trateurs savent comment :

identifier les situations à risque pour les nominés;

discerner les principales ambiguïtés liées aux nom-inations et emplois multiples;

comprendre le cadre juridique avec lequel les nominés et observateurs doivent composer;

minimiser leur responsabilité personnelle et celle de l’organisation qui les nomme;

mettre en place un code d’éthique pour le cA qui serait approprié aux circonstances.

Bien sûr que la formation n’enlèvera pas les conflits, mais au moins, les administrateurs qui y seront con-frontés seront mieux équipés pour y faire face. £

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20 MBA | Août 2014

Rémunération des hauts dirigeants : une question de valeur au sein de notre société

louise Champoux-paillé, C.Q. MBA, ASC

Ancienne présidente de l’Association des MBA du Québecchargée de cours à l’uQÀM

récemment, je participais à dijon à la 13e conférence internationale de Gouvernance de l’AAiG et présen-tais une communication sur la rémunération des hauts dirigeants. intitulée Au-delà du ratio d’équité, un nouveau paradigme de gouvernance s’impose, j’y abordais la question de la rémunération des hauts dirigeants. Je vous présente dans cet article quelques constats dégagés de cette analyse.

les structures de rémunération pour nos plus hauts dirigeants n’ont pas toujours été aussi complexes et reliées aussi étroitement à la valeur des actions pour évaluer la performance de nos dirigeants. dans les livres américains de management du milieu du siècle dernier, cette rémunération était décrite comme étant composée d’un salaire avec invitation à la prudence quant aux rémunérations incitatives : « In mid-twentieth-century business articles and text-books, one finds references to executive “salaries”; mention of incentives (in cash, stock, or options) is an exception. As a management professor stated in 1951, “It is usually unwise to have a large proportion

of executive pay consist of incentives.”1 ». cette ap-proche à la rémunération fît par la suite l’objet de vives critiques (Jenson, Murphy et al.) : « In most publicly held companies, the compensation of top executives is virtually independent of performance. On average, corporate America pays its most import-ant leaders like bureaucrats. Is it any wonder that so many CEOs act like bureaucrats rather than the value-maximisation entrepreneurs companies need2 ».

le fer de lance d’une nouvelle approche stratégique en matière de fixation de la rémunération fut sûrement la publication de l’article de Michael c. Jensen et William H. Meckling, Theory of the Firm: Managerial Behavior, Agency Costs and Ownership Structure3, qui, s’appuyant sur la théorie des intérêts divergents entre hauts dirigeants et actionnaires, prônaient la primauté des actionnaires et le recours à une nouvelle formule pour aligner leurs intérêts et ceux des action-naires soit, une rémunération incitative basée sur le cours de l’action. le tableau suivant illustre bien le changement d’orientation4.

1 lorsch, J. et r. Khurana. 2010. The Pay Problem. Mai-Juin 2010. Harvard Magazine. harvardmagazine.com.

2 Murphy, Kevin J. 2012. Executive Compensation: Where We Are, and How We Got There. papers.ssrn.com

3 Jensen. Michael c. et William H. Meckling. 1976. Theory of the Firm: Managerial Behavior, Agency Costs and Ownership Structure. sfu.ca

4 Jensen c. Michael et al. 2004. Remuneration : Where We’ve Been, How We Got to Here, What Are the Problems, and How to Fix Them. p. 25.

EXECUTIVE REMUNERATION Jensen, Murphy and Wruck

-25-

Figure 1 Average Cash and Total Remuneration for CEOs in S&P 500 Firms,

1970-2002

1970 1975 1980 1985 1990 1995 2000$0

$2,000

$4,000

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$8,000

$10,000

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$14,000

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00

s) Average CEO Total Remuneration

including options valued at grant date

Average CEO Cash Remuneration

Note: Sample is based on all CEOs included in the S&P 500, using data from Forbes and ExecuComp. CEO total pay

includes cash pay, restricted stock, payouts from long-term pay programs and the value of stock options

granted using ExecuComp’s modified Black-Scholes approach. (Total pay prior to 1978 excludes option grants,

while total pay between 1978 and 1991 is computed using the amounts realized from exercising stock options

during the year, rather than grant-date values.)

Over this time period, the average grant-date Black-Scholes value of options soared from near

zero in 1970 to over $7.0 million in 2000, falling to $4.4 million in 2002. The difference between

the $7.0 million option grant value in 2000 and the $14 million total compensation is made up of

cash compensation, restricted stock, retirement benefits, and payouts from a variety of long-term

incentive plans. Even base salaries and bonuses (“cash remuneration”) tripled over this time

period. As shown in Figure 1 and emphasized in Figure 2, inflation-adjusted cash remuneration

increased from about $850,000 in 1970 to over $2.2 million by 2002.

Août 2014 | MBA 21

la primauté de la maximisation de la valeur pour l’actionnaire a conduit la majorité des comités de rémunération à retenir presque exclusivement des indicateurs financiers pour évaluer la performance des dirigeants (voir tableau ci-dessous5), à accorder

un poids important à la rémunération variable dans la structure de rémunération des hauts dirigeants et à utiliser les régimes d’option d’achat d’actions ou toute autre rémunération à base d’actions.

elle a également invité certains hauts dirigeants à une prise de risque excessive et fut même proposée par plusieurs comme l’un des facteurs explicatifs de la dernière crise financière : « Risk-taking incentives provided by incentive compensation arrangements in the financial industry were a contribution factor to the financial crisis that began in 20076 ». Enfin, ce changement de paradigme a conduit à des écarts de plus en plus importants entre la rémunération des hauts dirigeants et la rémunération moyenne ou médiane des employés (« ratio d’équité »).

sans entrer dans le débat du ratio d’équité, cette nouvelle formule faisant appel à une forte proportion de rémunération variable appuyée presque exclusive-ment sur des indicateurs financiers soulève la question de ces impacts sur le milieu du travail et sur la société dans son ensemble.

comme développée par la professeure lynn A. stout dans son article intitulé Killing Conscience: the Unintended Behavorial Consequences of Pay for Performances, je crois que cette formule de rémunération a conduit à un milieu de travail où la performance individuelle prime sur la performance d’équipe, où l’argent devient quasi la seule source de motivation des dirigeants et des employés et où la performance d’une organisation ne s’exprime que par l’évolution du cours de son action.

l’objectif de cet article n’est pas de défendre une rémunération fixe uniquement, mais de proposer de faire appel à des facteurs permettant d’évaluer la performance d’une organisation de manière intégrale, non seulement financière. Des indicateurs sur le plan environnemental, social et de saine gouvernance (« esG ») ne devraient-ils pas être intégrés dans le mécanisme d’évaluation et avoir une importance aussi grande que les indicateurs financiers ? Est-ce que l’argent doit continuer d’être quasi la seule façon de reconnaître la performance ? dans une perspective plus globale, est-ce que la raison d’être de nos entreprises doit s’exprimer uniquement en regard des attentes de ses action-naires ou de l’ensemble de ses parties prenantes ?

Pour plusieurs, le modèle actuel de rémunération est l’un des facteurs explicatifs de la dernière crise financière et de la croissance des inégalités de reve-nus. il doit être restructuré dans la perspective de créer une valeur durable à long terme pour toutes les parties prenantes fondée sur des valeurs d’équité, de justice sociale et d’une société meilleure pour tous. £

5 Placements nei. Une crise, quelle crise. neiinvestments.com

6 Board of Governors of the Federal reserve system. Incentive Compensation Practices: A Report on the Horizontal Review of Practices at Large Banking Institutions. octobre 2011. p. 1. federalreserve.gov

22 MBA | Août 2014

tABleAu de Bord : ressources huMAines

sophie marchand, m.sc., Cpa, CGa Auteure du blogue Mon cher Watson et du site le cFo masqué, sophie Marchand est détentrice d’une M.Sc. en finance corporative et d’un titre comptable cPA, cGA et cumule plus de 12 années d’expérience dans le milieu des affaires. elle se spécialise particulièrement en modélisation financière et en intelligence d’affaires. À ce titre, elle développe des modèles financiers rigoureux, des tableaux de bord sophistiqués et des outils de gestion performants. elle offre ses services en tant que consultante, formatrice et conférencière.

si vous occupez un poste de gestionnaire des ressources humaines, un tableau de bord pourrait améliorer considérablement votre rendement et vous permettre de prendre des décisions éclairées, en plus de vous sauver temps et argent.

les indicateurs de performance et leur utilité

un tableau de bord dédié aux ressources humaines peut contenir toute une gamme d’indicateurs de per-formance utiles à la gestion. ces indicateurs feront état de la performance passée de l’entreprise mais également de la performance future. les paramètres ainsi mesurés pourront également servir d’inducteurs dans vos modèles financiers et dans vos analyses financières. Notez qu’il est intéressant de mesurer des indicateurs bruts, mais également de suivre leur évolution au fil du temps et/ou de les comparer, avec leur rendement antérieur, avec votre budget ou avec la compétition.

Planification de l’occupation

Parmi les indicateurs de planification de l’occupation des ressources humaines, votre tableau de bord pourrait inclure :

le taux d’occupation passé et futur par ressource, par semaine ou par toute autre plage de temps;

le taux de temps supplémentaire prévu par ressource, par semaine ou selon toute autre plage de temps;

le coût total des ressources, par semaine ou selon toute autre plage de temps.

en disposant des indicateurs ci-haut mentionnés, votre entreprise pourra plus facilement planifier ses activités et attribuer les tâches aux employés qui dis-posent réellement de temps pour les effectuer. de même, l’entreprise pourra mieux gérer ses dépenses en temps supplémentaire, si elle effectue une meilleure allocation de ses ressources sur ses divers projets. ce faisant, il y a fort à parier qu’elle pourra trouver des manières de rentabiliser les temps morts, autrement traduits par des pertes.

indicateurs de revenus

Parmi les indicateurs de revenus, votre tableau de bord pourrait inclure :

le revenu par employé ou par Fte (« Full time em-ployee » ou équivalence en termes de nombre d’employés à temps plein);

les revenus par département, par expertise ou par division;

les revenus par territoire, par région ou par filiale.

ces indicateurs vous permettront de mieux compren-dre ce qui génère le plus de revenus et ce qui génère le moins de revenus, tout en vous informant de

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l’amélioration ou de la détérioration des revenus pour chacune des dimensions sous analyse. Ainsi, vous serez en mesure de faire les mises à pied nécessaires, le cas échéant, de procéder à des réaf-fectations de postes ou de projets ou d’ordonner la fermeture de filiales, etc. Cela dit, s’il est intéressant de mesurer les revenus, il est encore plus intéressants d’analyser les marges brutes (ventes moins coût des ventes) avant de procéder à ce type de décision.

coûts directs

Parmi les indicateurs de coûts directs, votre tableau de bord pourrait inclure :

le coût des salaires par employé;

le coût total des salaires;

le nombre d’employés par tranche de salaires;

le coût des employés à temps plein en % des revenus;

le coût des employés à temps partiel en % des revenus;

les bonus versés, en % du salaire total;

le % des avantages sociaux par employé;

le coût du « surtemps » par employé en $ et en % du salaire;

les coûts variables vs les coûts fixes.

il est intéressant de bien comprendre comment est composée la rémunération totale par employé et la rémunération totale versée par l’entreprise : réparti-tion entre salaire de base, temps supplémentaire, avantages sociaux, régime de pension, bonus et autres et voir comment celle-ci évolue dans le temps.

Habituellement, on souhaitera une répartition en pourcentage, constante au fil du temps. Si une catégorie de coûts augmente en pourcentage, il faudra tenter de comprendre pourquoi et apporter des modifications pour la contrôler. Par exemple, si

les bonus sont de plus en plus importants en pourcentage des autres composantes de la rémunération, on voudra peut-être revoir la base de calcul des bonus. si le temps supplémentaire augmente de plus en plus, en pourcentage des autres composantes de la rémunération, on voudra peut-être chercher à trouver des sol- utions alternatives au temps supplémentaires (ajout d’employés, réallocation du temps de travail par employé, etc.). le tout dans l’objectif de maintenir les coûts directs à un niveau acceptable.

24 MBA | Août 2014

coûts indirects

Parmi les indicateurs de coûts indirects, votre tableau de bord pourrait inclure :

le coût de loyer par employé;

le coût de repas et frais de représentation par employé;

le coût des comptes de dépenses par employé;

le coût de recrutement par employé;

le coût des services de communication par employé (téléphone, internet, etc.);

le coût du matériel/équipement par employé (ordinateur, etc.).

en effectuant le calcul des coûts indirects rattachés à vos ressources humaines et en additionnant ces coûts aux coûts directs, vous obtiendrez les coûts totaux par employé. le résultat pourrait vous surprendre. dans certains cas, il serait peut-être plus intéressant de chercher à combler certaines positions par des postes contractuels ou des consultants. Pour le savoir, vous pourriez mener une analyse comparative de taux équivalent, en fonction du taux d’occupation de chaque ressource et de son expertise. il peut arriver qu’une telle analyse révèle que certaines ressources, embauchées comme

employés à temps plein, seraient plus rentables sur une base contractuelle, et vice versa.

caractéristiques des employés

Parmi les indicateurs de caractéristiques des em-ployés, votre tableau de bord pourrait inclure :

nombre d’employés au total et par département;

pourcentage d’employés avec des diplômes (et catégories de diplômes);

âge moyen des employés;

ratio employés vs contractuels (nombre et coût);

pourcentage des employés syndiqués;

pourcentage des employés femmes vs hommes;

pourcentage des employés qui représentent des minorités;

pourcentage employés à temps partiel;

pourcentage des employés qui sont contractuels;

pourcentage de satisfaction des employés.

ces informations vous permettront de fournir certaines statistiques, lorsque demandées, et de répondre à certaines normes gouvernementales, en plus de disposer de données prêtes à l’emploi pour l’obtention de certaines subventions.

Performance des employés

Parmi les indicateurs de la performance des em-ployés, votre tableau de bord pourrait inclure :

indice de compétence par employé (compétences requises pour le poste);

indice de compétence par département.

il est intéressant de présenter aux employés leur indice de compétence et de montrer où ils se situent par rapport au groupe. de même, il est intéressant de comprendre qui sont les employés et les départe-ments les plus compétents et qui sont les employés et les départements les moins compétents et ensuite analyser les raisons de cette sous-performance.

Août 2014 | MBA 25

ceci aidera à cibler les efforts au niveau notamment de la mise à niveau des compétences et servira à préciser les besoins de formation des employés. de plus, l’indice de compétence sera souvent lié à un versement de bonus et donc, ce bonus pourra être provisionné en conséquence.

Gestion du département rh

Parmi les indicateurs de gestion du département rH, votre tableau de bord pourrait inclure :

le délai d’embauche;

le nombre de positions ouvertes;

le nombre de positions comblées dans un interval-le de temps;

le taux de roulement des employés;

le nombre de jours d’absence par employé.

ces informations pourront servir à évaluer le rende-ment du département de ressources humaines et le taux de succès des embauches. il sera ainsi possible de savoir quand il est temps d’embaucher une nouvelle ressource ou de changer ou améliorer les méthodes et outils d’embauche.

conclusion

un tableau de bord concernant les ressources humaines est donc un outil de gestion, de contrôle et de planification fort utile pour toute entreprise. comme on le dit souvent dans notre métier, on ne peut pas améliorer ce que l’on ne mesure pas. et je dirais même plus, on ne peut pas améliorer ce que l’on ne compare pas. ce faisant, un tableau de bord permettant de mesurer et de comparer tous les paramètres de vos ressources humaines, vous permettra à coup sûr d’améliorer considérablement le rendement de votre entreprise. £

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26 MBA | Août 2014

chronique question de style | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | |

François Proust, dans son livre Maximes à l’usage des dirigés et de leurs dirigeants, affirme que « Motiver, c’est inverser le sens de l’énergie », c’est-à-dire la renouveler en la transformant. et, il est aussi vrai, que « l’échec provient plus souvent d’un manque d’éner-gie que d’un manque d’argent » comme le souligne si bien daniel Webster, homme d’état américain. Généralement la motivation est directement propor-tionnelle à l’énergie que l’on est prêt à dépenser. Jules Renard affirmait d’ailleurs qu’il est bon de ne pas regarder à la dépense de son énergie!

il y a des personnes énergiques et d’autres plus lym-phatiques mais quel que soit notre degré d’énergie, il nous arrive à tous d’avoir un coup de pompe et de sentir que nos batteries sont à plat. Mis à part les occasionnels ennuis de santé qui viennent saper notre moral et miner notre énergie physique en nous rappelant que notre corps à besoin de repos et d’attentions, notre énergie mentale peut être victime d’attaques beaucoup plus sournoises! le plus petit incident peut parfois nous faire perdre tous nos moy-ens et nous laisser complètement démotivés, comme si tout d’un coup plus rien n’importait, comme si plus rien ne valait que l’on dépense notre énergie à quoi que ce soit.

si, de toutes les sources d’énergie, la chaleur humaine est la moins coûteuse, la froideur humaine est sans doute la meilleure façon de démotiver quelqu’un. Vous avez certainement dans votre entourage des gens qui sont des « voleurs » d’énergie, dont l’attitude est un véritable siphon pour le moral, soit qu’ils se pensent bien au-dessus des autres et s’amusent à rabaisser leurs confrères pour se rehausser à leurs propres yeux, soit qu’ils se sentent tellement inférieurs à vous qu’ils exigent continuellement votre pitié et votre prise en charge.

il y a aussi des situations qui sont comme de véritables trous noirs et aspirent irrémédiablement la moindre parcelle d’énergie sur laquelle vous pensiez pouvoir compter. il est des batailles que l’on gagne plus sûrement en ne les livrant pas. il vaut

mieux éviter certaines situations que chercher à les affronter toutes en même temps, surtout si celles-ci sont énergivores et nous laissent K.o. face à ce qui est réellement important et en vaut la peine.

la capacité de choisir notre réaction face à une personne ou un événement qui nous affecte est la clé de notre énergie, la meilleure façon de rester motivé malgré tout. Personne n’aime se sentir insignifiant aux yeux d’autrui et la prochaine fois que vous ferez face à la froideur humaine dans toutes ses expressions, plutôt que de vous abaisser à vos propres yeux, deman-dez-vous si l’opinion de la personne en question ou le dénouement de l’événement est réellement important pour vous et choisissez votre réaction, ne les laissez pas vous voler votre énergie et votre bonne humeur !

Personne ne peut vous obliger à prendre les événe-ments du mauvais côté. £

sOYOns mOtivés !

sandrine dupriez, mBa

sandrine dupriez vit au Mexique depuis 2002. elle est la directrice Générale de Phonak, connect Hearing et Advanced Bionics, trois entreprises du groupe suisse sonova, leader mondial en solutions auditives.

JEUDI 30 octobre 2014 - 18 H 30À L’Arsenal | 2020 rue William, Montréal H3J 1R8Stationnement sur place avec service de valet(accès par la rue William ou Notre-Dame)

Pour réservation:ASSOCIATION DES MBA DU QUÉBECT 514.323.8480 | info@ambaq.com | ambaq.com

GALA DU MBADE L’ANNÉE

34e

2014

L’Association des MBA du Québecvous invite à la 34e édition de son galaannuel, au cours duquel sera honoréM. Jean Gattuso, MBA, président et chef de l’exploitation d’Industries Lassonde inc.

Chaque année, le gala vise à rendre hommage à un MBA dont la carrière exemplaire a contribué de façon signifi cative au développement économiquedu Québec.

Dîner dansantCravate noire et robe longue

Jean Gattuso, MBA,président et chef de l’exploitation

d’Industries Lassonde inc.

27 MBA | Août 2014

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Pour réservation:ASSOCIATION DES MBA DU QUÉBECT 514.323.8480 | info@ambaq.com | ambaq.com

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28 MBA | Août 2014

La vie est plus radieuse sous le soleil

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La Financière Sun Life et ses 1 800 employés québécois sont fiers de collaborer avec l’Association des MBA du Québec.

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