analyse de la rentabilité client quel impact sur le contrôle de gestion bancaire cas attijariwaf

7/28/2019 Analyse de la rentabilité client Quel impact sur le contrôle de gestion bancaire Cas Attijariwaf

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Analyse de la rentabilité client : Quelimpact sur le contrôle de gestion

bancaire ? Cas Attijariwafa Bank Mlle ALAOUI ABDELLAOUI Charafa

Mémoire de fin d’études

Encadré par :

Mr. Biad

JUIN 2010



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Table des matières

Avant propos ............................................................................................................................... 4

Introduction ................................................................................................................................. 6

Chapitre premier : Le poids du groupe Attijariwafa Bank dans le système bancaire marocain ......... 7

Section 1 : L’évolution du secteur bancaire au Maroc ........................................................................ 7

1.1 : Historique du système bancaire marocain .............................................................................. 7

1.2- Les apports de la nouvelle loi bancaire .................................................................................... 9

1.3- Caractéristiques du marché bancaire marocain .................................................................... 11

Section 2 : Position du groupe Attijariwafa Bank dans le paysage bancaire marocain .................... 15

1.1 : Présentation du groupe Attijariwafa Bank ............................................................................ 15

1.2 : Organisation interne .............................................................................................................. 19

1.3 : Faits marquants pour le groupe en 2009 .............................................................................. 23

Deuxième chapitre : Approche de contrôle de gestion bancaire ................................................... 25

Section 1 : le contrôle de gestion comme outil de pilotage de la performance ............................... 25

1.1 : Objectifs du contrôle de gestion bancaire ............................................................................. 26

1.2 : Le cœur du contrôle de gestion bancaire .............................................................................. 28

1.3 : Les contraintes du contrôle de gestion bancaire ................................................................... 29

Section 2 : Pratique du contrôle de gestion groupe au sein du siège d’Attijariwafa Bank ............... 32

1.1 : Organisation et processus cibles de la fonction contrôle de gestion groupe ........................ 32

1.3 : Liens du contrôle de gestion avec la planification stratégique ............................................. 38

1.4 : Les outils du contrôle de gestion groupe mis en place .......................................................... 39

Troisième chapitre : Analyse de la rentabilité client dans le secteur bancaire ............................... 45

Section 1 : Mesure de la rentabilité bancaire globale ....................................................................... 45

1.1 : Enjeux d’une démarche analytique de la rentabilité ............................................................. 46

1.1 : Les trois approches d’analyse de la rentabilité bancaire....................................................... 48

1.2 : Les principaux indicateurs de la rentabilité bancaire globale ............................................... 51

1.3 : Les différents axes d’analyse de la rentabilité bancaire ........................................................ 52

1.4 : La gestion de la rentabilité bancaire ..................................................................................... 56

Section 2 : Analyse de la rentabilité de la banque par client ............................................................ 59

1.1 : Intérêts et principes de la rentabilité par client ..................................................................... 59

1.2 : Quelles sont les difficultés liées à la mesure de la rentabilité client ? .................................. 61



3

1.3 : Les préalables au calcul de la rentabilité par client ............................................................... 62

1.4 : Méthode de calcul du produit net bancaire client (PNB) ....................................................... 64

1.5 : Tableau de bord client : Reflet de la relation banque / client ............................................... 76

Section 3 : Contribution du client aux résultats de la banque .......................................................... 87

L’évaluation des coûts de traitement des opérations ................................................................... 89

L’évaluation des charges commerciales de l’agence attribuées à un client .................................. 89L’évaluation de la quote-part des frais de structure Siège attribuée à un client .......................... 90

L’évaluation éventuelle d’une quote- part des provisions pour risques de l’établi ssement attribuée

au client ......................................................................................................................................... 90

CONCLUSION : CRITIQUES, RECOMMANDATIONS ET APPORTS. ................................................... 91

CONCLUSION GENERALE ............................................................................................................. 96

BIBLIOGRAPHIE INDICATIVE ........................................................................................................ 97

WEBOGRAPHIE ........................................................................................................................... 97



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Avant propos

La réalisation de mon stage de fin d‘études m‘a permis de recenser toutes les questions

que se posent les futurs lauréats d‘une grande école de commerce à propos de la pratique de la

fonction du contrôle de gestion au niveau d‘un groupe bancaire. Ce stage m‘a donc fait sentir

l‘intérêt grandissant que portent les étudiants de disciplines économique et financière au

métier du contrôle de gestion bancaire qui a longtemps suscité ma curiosité.

Ce sont autant de raisons qui m‘ont incité à intégrer le département de contrôle de

gestion d‘ATTIJARIWAFA BANK, groupe bancaire et financier qui jouit d‘une excellente

réputation au Maroc. J‘ai profité de cette ultime occasion pour découvrir la dynamique de la

fonction du contrôle de gestion qui prend de plus en plus d‘importance dans le secteur

bancaire. Comme tout autre stagiaire, je m‘étais assignée des objectifs à atteindre à l‘issu de

mon stage.

La première phase de mon travail consistait en la maîtrise des techniques spécifiques

du contrôle de gestion bancaire qui diffèrent partiellement de celles appliquées au contrôle de

gestion des entreprises non financières.

La seconde finalité de ce stage était d‘assimiler le rôle de chaque contrôleur de

gestion, de me familiariser avec les méthodes qu‘il utilise et de comprendre la logique derrière

chaque tâche qu‘elle soit o pérationnelle ou stratégique, accomplie par les contrôleurs de

gestion. De cette façon, je pouvais approcher clairement l‘organisation et les particularités du

contrôle de gestion d‘Attijariwafa Bank.

La phase la plus importante était de mener une analyse critique du système de mesure

de la rentabilité bancaire du groupe afin d‘apporter de nouveaux outils d‘analyse de cette

rentabilité. Cette proposition d‘apport a été, toutefois, une tâche assez délicate qui n‘a pas été

accomplie faute de temps. Au fait, le département du contrôle de gestion du groupe

Attijariwafa Bank est un département jeune qui vient d‘être mis en place il y a quelques

années. De ce fait, un système de comptabilité analytique est en pleine élaboration et constitue

un projet à long terme pour la firme.



5

Parfaitement conscient de tous ces changements, ATTIJARIWAFA BANK a inscrit

son activité dans un rythme de croissance soutenu, marquant ainsi une nouvelle étape de son

développement; un certain nombre d‘outils sont en train d‘y être développés, et s‘y présentent

comme des solutions pratiques susceptibles de la faire évoluer vers une plus grande

rentabilité, maîtrise et suivi des dépenses afin de profiter largement des apports du nouveau

système d‘information.

C‘est dans ce sens que ce mémoire s‘adresse aux contrôleurs de gestion, soucieux de

la performance du pôle contrôle de gestion, et de l‘efficacité de son nouveau système de

mesure de la rentabilité.

En effet, ce travail s‘inscrit dans le cadre de sa nouvelle stratégie axée sur un meilleur

rendement de la fonction contrôle de gestion, dont les orientations puisent leurs forces dans la

volonté d‘explorer de nouveaux gisements de rentabilité.

Compte tenu de ce qui précède, j‘ai jugé opportun d‘adopter comme thème de mon

rapport : « Analyse de la rentabilité client : Quel impact sur le contrôle de

gestion bancaire ? »

Outre ma curiosité de vouloir découvrir les pratiques du contrôle de gestion bancaire,

la notion de rentabilité bancaire a toujours suscité mon intérêt. Plus particulièrement, la

rentabilité client a été mon choix pour plusieurs raisons notamment parce que que le

département de contrôle de gestion d‘Attijariwafa Bank focalise essentiellement sur la

rentabilité suivant l‘axe client.

Finalement, je sollicite l‘indulgence du lecteur en général et de mon encadreur en

particulier sur les imperfections qu‘il peut relever sur ce travail sachant com bien il est difficile

d‘écrire dans un domaine où peu d‘ouvrages marocains ont été édités, où les mémoires et

thèses, restent très limités et où les bases de données sont en perpétuelle mutation.



6

Introduction

Il y a une dizaine années, le contrôle de gestion était l‘apanage des seules entreprises

industrielles et commerciales, son champ d‘action n‘intégrait pas le secteur bancaire et

financier.

Or, quelques années plus tard, une nouvelle ère s‘annonce pour l‘industrie bancaire.

En effet, l‘environnement de la profession s‘est complètement bouleversé suite à la

déréglementation progressive du secteur et l‘éclosion d‘une concurrence acharnée entre les

institutions bancaires et financières au début des années 90. De même, l‘industrialisation de

leur processus de production va transformer les banques en des véritables entreprises. Ceschambardements n‘ont pas été sans effet sur le secteur. Désormais, les banques doivent faire

face à une chute brutale des marges, à une fragilisation de la rentabilité des opérations et

l‘augmentation des risques.

Cette nouvelle donne était suffisante pour convaincre les banques à mettre en place

une nouvelle fonction de contrôle de gestion, qui sera chargée, entre autres, d‘assurer le calcul

et le suivi de la rentabilité des opérations, la gestion des risques bancaires et financiers, et

servir ainsi comme une fonction d‘assistance et d‘aide à la prise des décisions aux différentsniveaux de la structure hiérarchique.

Aujourd‘hui, on parle de plus en plus des systèmes de mesure de la performance. Le

moyen le plus efficace et le plus efficient pour mesurer cette performance est d‘entreprendre

une démarche d‘analyse de la rentabilité selon un ou plusieurs axes. L‘axe analytique qui

suscite actuellement le plus d‘intérêt est l‘axe client. S‘inspirant des plus grandes banques

européennes, les banques marocaines mettent de plus en plus les clients au cœur de leur

stratégie et en font de véritables moteurs de croissance. La banque qui saura maîtriser son

capital client sera également la première banque à qui sera conféré un avantage concurrentiel

majeur. Ce qui explique pourquoi chacune des banques cherche, de façon continue, à

améliorer son système de mesure de la performance en s‘appuyant sur l‘implémentation de

nouvelles méthodes analytiques, en investissant sur les meilleurs systèmes d‘information et en

mettant en place un système de comptabilité analytique adéquat.



7

Chapitre premier : Le poids du groupe Attijariwafa Bank dans

le système bancaire marocain

Section 1 : L’évolution du secteur bancaire au Maroc

Le secteur bancaire joue un rôle prépondérant dans l'économie marocaine. Il a connudiverse réformes qui en font aujourd'hui un système moderne, adapté aux besoins de la société

comme à ceux des entreprises. Tous les services et produits bancaires modernes sont proposés

par les principales banques du pays.

Jusqu'en 1943, le système bancaire n'était soumis à aucune réglementation. Un arrêté a été

institué au mois de mars de la même année afin de tenter d'organiser et de contrôler l'activité

bancaire qui s'appliquait à la zone sud et qui a été étendu à Tanger. Ces mesures ont

provoqué, à partir de 1962, une situation d'écrémage sur les banques.Depuis 1991, un certain nombre de mesures ont été prises, il s‘agit en l‘occurrence de:

La levée, par les autorités monétaires, de l‘encadrement du crédit (qui a été mis en place en 1974) et la libéralisation de l‘ensemble des intérêts débiteurs et créditeurs(sauf pour les intérêts appliqués pour les crédits à l‘exportation et les crédits à moyenterme accordés aux PME);

La diversification des intermédiaires financiers, par la création de deux nouvelle banques, Bank Al Amal et la Banque de Développement des Collectivités Locales ;

L‘adoption de règles prudentielles permettant un contrôle adéquat de l‘activité bancaire ;

L‘adoption de normes internationales, notamment le ratio "Cook" correspondant à lacouverture de l‘ensemble des risques bancaires par des fonds propres.

Ces réformes ont permis au système bancaire marocain une plus large ouverture vers

l‘extérieur, plusieurs banques commerciales marocaines ayant ouvert des succursales à

l‘étranger.

1.1 : Historique du système bancaire marocain

L'ouverture des premiers guichets bancaires au Maroc date de la deuxième moitié du 19 ème

siècle.

L'Acte d'Algésiras, signé en 1906 par les délégués de douze pays européens, des Etats-Unis

d'Amérique et du Maroc, a institué la Banque d'Etat du Maroc qui sera effectivement créée, à



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Tanger, en 1907 sous forme de société anonyme, dont le capital était réparti entre les pays

signataires, à l'exception des Etats Unis. Outre les opérations à caractère commercial, la

Banque d'Etat du Maroc disposait du privilège de l'émission de la monnaie fiduciaire sur tout

le territoire du Royaume et assumait le rôle d'agent financier du gouvernement marocain.

Avec l'avènement du protectorat français en 1912, de nombreuses filiales de grandes banques

commerciales européennes, notamment françaises, de banques d'affaires et de groupesfinanciers étrangers se sont installées au Maroc. De même, ont vu le jour des institutions

financières marocaines remplissant des fonctions spécifiques et intervenant dans des

domaines particuliers. Il s'agit notamment de la Caisse des Prêts Immobiliers du Maroc, de

certaines caisses spécialisées dans le financement de l'agriculture, de la Caisse Centrale de

Garantie, de la Caisse Marocaine des Marchés et du Crédit Populaire.

Ainsi, la transformation graduelle du système bancaire marocain a été marquée par plusieurs

phases :1943 : 31 mars, date de promulgation du premier dahir relatif à la réglementation et à

l‘organisation de la profession bancaire. La portée de ce texte de loi qui était limitée aux

seules zones sous protectorat français a été étendue par les arrêtés du 14 août 1958 et du 31

mars 1960 respectivement à la zone sous occupation espagnole puis à la province de Tanger

qui disposait d‘un statut par ticulier.

1959 : Le 1er juillet, la Banque du Maroc, Institut d‘émission purement national, a été créée

par dahir N° 1.59.233 en remplacement de la Banque d‘Etat du Maroc qui cessa

officiellement d‘exister

Adoption en octobre de la même année d‘une nouvelle unité monétaire le dirham.

Furent créés la même année, les organismes financiers spécialisés comme outils de la mise en

œuvre de la politique nationale en matière de soutien et d‘accompagnement au développement

des secteurs prioritaires tels que le commerce extérieur (BMCE), le soutien aux industries de

substitution naissante (BNDE), l‘octroi des facilités aux collectivités locales le FEC (Fonds

d‘équipement communal) et la CDG (Caisse de dépôt et de gestion).

1907 : Création de la « Banque d‘Etat du Mar oc ».

1967 : Promulgation du décret royal N°1-67-66 du 21 Avril 1967 portant loi relative à la

profession bancaire et au crédit.

1969 : Le ratio de solvabilité minimum a été institué par le Ministère des Finances le

25 mars.

1987 (mars) : la dénomination de Banque Al-Maghrib a été substituée à celle de

Banque du Maroc.



9

Création à la même date de « DAR AS-SIKKAH » unité industrielle chargée de la fabrication

des billets de banque et de la frappe des pièces de monnaie.

1988 : Adoption du ratio Cooke (Bâle I)

1992 : Promulgation du dahir N°1-91-131 du 26 février 1992 relatifs aux places financières

off-shore.

1993 : Promulgation de la loi bancaire du 6 juillet 1993, qui sera abrogée par celle de2006.

2006 : Adoption de la Loi n°34-03 relative aux établissements de crédit et organismes

assimilés qui a intégré dans son champs d‘application outre les établissements de crédit

exerçant l‘activité bancaire, la Caisse d‘épargne nationale (CEN),la Caisse de Dépôt et de

gestion (CDG), les associations de micro crédit et les banques off shore.

Cette nouvelle loi est entrée en vigueur en janvier 2006.

2006 : Adoption des nouveaux statuts de Bank Al Maghrib en vertu des dispositions de la Loi N°76-03 (entrée en vigueur en 2006).

1.2- Les apports de la nouvelle loi bancaire

La législation bancaire qui était en application avant 1993 apparaissait à la fois vieillie,

disparate et incomplète.

Peu de règles régissaient les rapports de concertation entre les autorités monétaires et

les banques ainsi que les relations entre celles-ci et leur clientèle.

La loi bancaire du 6 juillet 1993, qui sera abrogée par celle de 2006, comble

pratiquement ces lacunes. Ses orientations qui étaient au nombre de trois avaient pour objet :

D‘unifier le dispositif juridique applicable à l‘ensemble des établissements bancaires

et financiers ;

D‘élargir le cadre de concertation entre les autorités monétaires et la profession et, de

renforcer la protection des déposants et des emprunteurs.Quelques années avant 2006, le secteur bancaire marocain avait entamé un ensemble de

réformes se traduisant par une refonte de la loi bancaire orienté vers la libéralisation et la

modernisation du secteur (libéralisation des taux, déréglementation de l‘activité bancaire...).

En effet, un nouveau cadre légal régissant tous les établissements de crédit ainsi qu‘un

nouveau statut de Bank Al Maghrib ont vu le jour l‘année dernière. Ainsi, la loi bancaire 1967

révisée en 1993, a-t-elle été remplacée par la loi 34-03, dite « loi bancaire », relative aux

établissements de crédit et organismes assimilés et le dahir 1-05-38 du 23 novembre 2005



10

portant promulgation de la loi 76-03 portant statut de Bank Al-Maghrib qui élargira les

pouvoir de ce dernier, lui conférant ainsi plus d‘indépendance, renforçant sa réglementation,

et appuyant son rôle de superviseur et de contrôleur.

Ainsi, dans une optique de conformité aux standards internationaux et afin de faire

face aux exigences de l‘ouverture internationale, cette loi a également renforcé des règles

prudentielles [capital minimum, ratio Cooke, coefficient de liquidité et de division desrisques, classification et provisionnement des créances en souffrance].

Le champ d‘application de cette nouvelle loi bancaire couvre désormais des organismes dits «

assimilés », à savoir notamment les banques off-shore, les associations de micro-crédit, la

Caisse Centrale de Garantie, la Caisse de Dépôt et de Gestion, la Caisse des Dépôts et

Consignations, la Caisse d‘Epargne Nationale ainsi que les services financiers de Barid Al-

Maghrib.

On observe notamment des évolutions dans les attributions des commissaires auxcomptes qui doivent contrôler de près les établissements de crédit et s‘assurer du respect par

ces derniers des textes en vigueur concernant la comptabilité, la mesure de contrôle interne

des établissements de crédit, et les dispositions prudentielles. Ils doivent en outre rendre

compte à Bank Al-Maghrib dès qu‘ils constatent une violation par un établissement de crédit

de dispositions législatives ou réglementaires.

Dans le domaine institutionnel, on note que le Conseil National de la Monnaie et de

l‘Epargne va devenir le Conseil National du Crédit et de l‘Epargne. Notons que ce conseil est

chargé de débattre de toute question intéressant le développement de l‘épargne ainsi que de

l‘évolution de l‘activité des établissements de crédit.

En matière de protection du consommateur, on relève l‘obligation d‘information

pesant sur les établissements de crédit lors d‘une fermeture d‘agence par exemple. Par

ailleurs, un déposant a la faculté de réclamer une indemnisation lorsque son dépôt se trouve

indisponible auprès d‘un établissement de crédit.Aussi, les nouveaux statuts de Bank Al-

Maghrib se distinguent par quelques points marquants.

On remarque, en effet, un accroissement de l‘autonomie de Bank Al-Maghrib vis-à-vis

du ministère des finances et de l‘administration en général, notamment dans le domaine de la

politique monétaire. Bank Al-Maghrib se voit ainsi confier la difficile tâche de lutter contre

l‘inflation et ainsi d‘assurer la stabilité des prix (tout comme la B.C.E. et la F.E.D, à noter

toutefois que cette dernière doit s‘acquitter de son travail en l‘inscrivant dans une perspective

de plein emploi). En matière de politique de change, et qui est déterminante pour les

importations des produits étrangers et surtout le volume des exportations des produits

marocains, le gouverneur de Bank Al-Maghrib doit suivre les orientations définies par le



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De 21 banques en 2000, le Maroc n‘en compte plus que 16 en 2006, l‘apparition de la

concurrence en 1998 ayant créé une dynamique de concentration des établissements

financiers.

Les banques publiques spécialisées, qui ont bénéficié d‘une restructuration par les autorités de

tutelle depuis 2000, ont pu dégager des résultats significatifs en 2006. Les banques

généralistes commerciales ont également connu une rentabilité et une situation prudentielle

satisfaisantes, facilitant leur adaptation au dispositif de Bale II entré en vigueur début 2007.

L‘année 2006 a été marquée par l‘entrée en vigueur de la réforme de la loi bancaire et des

statuts de la Banque centrale consacrant son autonomie.

1.3.2 -Un paysage bancaire marocain toujours plus concentré

Un potentiel de développement encore très important : A fin décembre 2006, les 16 banques

agréées marocaines offraient un guichet pour 7 300 habitants (1 pour 2 400 en France). Le

taux de bancarisation s‘élève à 37% de la population totale et 1/3 du réseau bancaire est

concentré sur l‘agglomération casablancaise. Deux banques (le Crédit Populaire du Maroc et

Attijariwafa Bank) détiennent près de la moitié de ce réseau en forte croissance.

Une présence marquée des banques étrangères : L‘ensemble des grandes banques privées du

royaume comptent dans leur actionnariat des banques étrangères plus ou moins impliquées

dans leur gestion :

a) Des filiales françaises :

- BNP Paribas BDDI Participations contrôle 65% de la Banque Marocaine pour le Commerce

et l‘Industrie (BMCI),

- La Société Générale contrôle 51,9% de la Société Générale Marocaine de Banque (SGMB),

- Le groupe Crédit Agricole contrôle 52,7% du Crédit du Maroc.

b) Des participations étrangères minoritaires mais significatives :

- Le Crédit Mutuel-CIC, depuis juin 2004, qui détient 10% du capital de la Banque

Marocaine du Commerce Extérieur (BMCE Bank),

- Santusa holding (Groupo Santander) et Corporation Financiera Caja de Madrid qui

participent respectivement à hauteur de 14,6% et de 3,4% du capital d‘Attijariwafa Bank,

- le Crédit Agricole qui détient 1,4% du capital d‘Attijariwafa Bank, mais présent à

hauteur de 35% dans les filiales stratégiques d‘Attijariwafa Bank que sont Wafasalaf (société

leader de crédit à la consommation) et Wafagestion.



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- Le Groupe Caisse d‘Epargne qui a racheté 35% de Massira Management, filiale de

la CDG qui détient 67% du capital du CIH. Le CIH est donc détenu indirectement à hauteur

de 25% environ par le Groupe Caisses d‘Epargne.

Le secteur bancaire marocain se partage en quatre catégories d‘établissements :

a – Les banques de dépôts classiques : aujourd‘hui au nombre de sept : parmi elles, on

trouve les cinq grandes banques privées qui réalisent près des deux tiers de la collecte desdépôts bancaires, à savoir : ATTIJARIWAFA BANK, la BANQUE MAROCAINE DU

COMMERCE EXTERIEUR (BMCE) et les trois filiales françaises, en l‘occurrence la

SGMB, la BMCI et le CREDIT DU MAROC.

b – Le crédit populaire du Maroc, constitué de la BANQUE CENTRALE POPULAIRE

(BCP) et son réseau de BANQUES POPULAIRES REGIONALES (BPR), qui est un

organisme public à caractère mutualiste, concerné en particulier par la collecte de la petite

épargne. le groupe des Banques Populaires se distingue par sa position dominante en terme decollecte des dépôts (28% de part de marché à fin 2003), en grande partie générée par des

relations privilégiées avec les marocains résidant à l‘étranger (60% de part de marché sur le

créneau MRE), et sa position leader dans la distribution de crédits aux PME. La BCP est

devenue une société anonyme en février 2002 à l'occasion de l'adoption de la loi modifiant ses

statuts. Elle est engagée depuis cette date dans un processus de privatisation. De fait, 21% du

capital de la BCP a été cédé par l'Etat aux Banques Populaires Régionales, et 20% a été

introduit en bourse en juin 2004.

c- Les anciens organismes financiers spécialisés dans le financement de secteurs d‘activités

particuliers : il s‘agit du Crédit Immobilier et Hôtelier (CIH), de la Caisse Nationale de Crédit

Agricole (CNCA) et de la Banque Nationale pour le Développement Economique (BNDE),

qui sont actuellement dans un processus de restructuration qui se traduit par un coûteux plan

de redressement pour les deux premières et par un démembrement en mars 2003 de la BNDE

entre la Caisse de Dépôts et de Gestion qui récupère l‘agrément bancaire et la CNCA qui

récupère le réseau d‘agences.

d - Diverses autres banques dont la création répond à des besoins spécifiques et dont

l‘objectif initial n‘est pas de remplir la fonction de banque de dépôt. On recense dans cette

catégorie Bank Al Amal, Médiafinance, Casablance Finance Markets et le Fond d‘équipement

Communal (FEC).

1.3.2- Les nouvelles tendances du secteur bancaire marocain :



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Le marché bancaire marocain a connu dernièrement l‘introduction de produits de

financement alternatifs : Après avoir rejeté plusieurs demandes d‘installation de banques

islamiques sur le territoire marocain, le Gouverneur de Bank Al-Maghrib, M. Adellatif

Jouahri, a annoncé le 23 mars 2007 l‘adoption prochaine d‘une recommandation relative aux

modes de financement alternatifs en vue de leur commercialisation par les établissements de

crédit. Cette recommandation, devra être adoptée par le Gouverneur de Bank Al-Maghrib sur le fondement de l‘article 19 de la nouvelle loi bancaire, en concertation avec le Groupement

Professionnel des Banques du Maroc (GPBM) et après une étude favorable du Comité des

établissements de crédit (CEC). Destinée aux établissements de crédit, la recommandation

définira le cadre devant régir l‘offre des produits alternatifs qu‘ils présenteront au public et

introduira sur le marché marocain trois nouveaux services financiers dénommés Ijara,

Mourabaha et Moucharaka.

a- Ijara : Le produit Ijara est défini comme un contrat par lequel un établissement de crédit

met, à titre locatif, un bien meuble corporel ou immeuble déterminé, identifié et propriété de

cet établissement, à la disposition d‘un client pour un usage autorisé par la loi. Ainsi, il est

possible de le considérer comme un instrument de quasi-dette.

Ce produit peut être structuré sous deux formes :

– I jara Tachghilia qui consiste en une location simple ;

– Ijara Wa Iqtina lorsque la location est assortie de l‘engagement ferme du locataire

d‘acquérir le bien loué à l‘issue d‘une période convenue d‘avance ; ce tte seconde forme

constituant un contrat de crédit-bail.

b- Mourabaha (contr at de vente avec rémunération) : La Mourabaha peut être classée

comme un instrument de dette. Elle est définie comme un contrat d‘achat et de revente dans

lequel l‘établissement de crédit achète à un fournisseur un bien mobilier ou immobilier à la

demande de son client ; le prix de revente étant fondé sur le coût plus une rémunération

convenue d‘avance et ne pouvant, en aucun cas, être révisée à la hausse par l‘établissement decrédit. Le règlement par le client donneur d‘ordre se fait en un ou plusieurs versements

pendant une durée n‘excédant pas quarante-huit mois. Ainsi, ce contrat peut être assimilé à

une vente à tempérament. Dans cette formule, le contrat est tripartite : il est conclu entre le

client donneur d‘ordre, l‘établissement de crédit et le vendeur. Il est à noter que ce contrat ne

peut avoir pour objet l‘acquisition de biens futurs.

c- Moucharaka (ou partenariat actif ou joint venture ) : La Moucharaka est une formule

pouvant être assimilée au capital investissement (private equity). Il s‘agit d‘un contrat de prise



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de participation (uniquement dans des sociétés de capitaux) aux termes duquel l‘établissement

de crédit et son client participent ensemble au financement d‘un projet. Dans ce contrat, le

propriétaire du capital et l‘entrepreneur participent tous deux à l‘apport du capital et à la

gestion de l‘affaire. Les bénéfices sont répartis entre eux selon des ratios prédéterminés alors

que les pertes sont supportées en fonction de l‘apport initial de chacun des deux partenaires.

Cette formule est donc un instrument de partage des bénéfices et des pertes.La Moucharaka peut revêtir deux formes :

– la Moucharaka Tabita (fixe) par laquelle l‘établissement de crédit et le client demeurent

partenaires au sein de la société jusqu‘à l‘expiration du contrat les liant ;

– la Moucharaka Moutanakissa (dégressive) par laquelle l‘établissement de crédit se retire

progressivement du capital social conformément aux stipulations contractuelles.

Section 2 : Position du groupe Attijariwafa Bank dans le

paysage bancaire marocain

1.1 : Présentation du groupe Attijariwafa Bank

Groupe Attijariwafa bank

Création 1911 : Création de la BCM2003 : Création d'Attijariwafa bank

Forme juridique

Société anonyme

Action MASI : ATW

http://fr.wikipedia.org/wiki/Cat%C3%A9gorie:Entreprise_par_date_de_fondation

http://fr.wikipedia.org/wiki/1911


http://fr.wikipedia.org/wiki/Cat%C3%A9gorie:Forme_juridique_des_entreprises


http://fr.wikipedia.org/wiki/Soci%C3%A9t%C3%A9_anonyme


http://fr.wikipedia.org/wiki/Action_(finance)

http://fr.wikipedia.org/wiki/Moroccan_All_Shares_Index

http://www.casablanca-bourse.com/cgi/ASP/Fiches/fiche.asp?TICKER=ATW

http://www.casablanca-bourse.com/cgi/ASP/Fiches/fiche.asp?TICKER=ATW

http://fr.wikipedia.org/wiki/Moroccan_All_Shares_Index

http://fr.wikipedia.org/wiki/Action_(finance)






http://fr.wikipedia.org/wiki/Cat%C3%A9gorie:Entreprise_par_date_de_fondation



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Slogan(s) « Ça change de la banque ! »

Siège social 20 000 Casablanca2, Bd Moulay Youssef (Maroc)

Direction Mohamed el-Kettani (PDG)

Actionnaires ONA, F3I, SNI, MAMDA , WAFA ASSURANCE,SANTUSA HOLDING, CAJA DE MADRID...

Activité(s) Banque,Finance et assurance

Société mère Groupe ONA

Filiale(s) wafasalaf, wafa assurance, wafacash, wafa immobilier, attijarifactoring...

Effectif 11 000 (au 31 décembre 2009)

Site Web www.attijariwafabank.com

Capitalisation 55,5 milliards de MAD (2008)

Chiffre

d’affaires

13 255 170 000,00 MAD (2009)

Résultat net 4 590 892 000,00 MAD (2009)

Domaines d’activité du groupe

Le groupe Attijariwafa Bank dispose de deux pôles moteurs du développement :

Pôle Banque de Détail

La Banque de l‘Entreprise offre à travers une entité dédiée au «

Financement de l‘investissement PME » une panoplie de produits et

services adaptés aux opérateurs.

La Banque des Particuliers et des Professionnels s‘impose comme le

leader sur l‘ensemble des segments du marché, que ce soit au niveau de

la collecte des ressources, de l‘octroi des crédits ou de la distribution des

produits de la bancassurance.

La Banque des Marocains sans Frontières ne cesse de gagner de

nouvelles parts de marché grâce à la cohérence de sa stratégie

commerciale et ses actions de proximité en faveur de la clientèle cible.

Pôle Banque de Financement, des Marchés & d’Investissement et

Filiales Financières

http://fr.wikipedia.org/wiki/Slogan_publicitaire

http://fr.wikipedia.org/wiki/Si%C3%A8ge_social

http://fr.wikipedia.org/wiki/Casablanca

http://fr.wikipedia.org/wiki/Maroc

http://fr.wikipedia.org/wiki/Chef_d%27entreprise

http://fr.wikipedia.org/wiki/Mohamed_el-Kettani

http://fr.wikipedia.org/wiki/Actionnaire

http://fr.wikipedia.org/wiki/Secteur_d%27activit%C3%A9

http://fr.wikipedia.org/wiki/Banque

http://fr.wikipedia.org/wiki/Finance

http://fr.wikipedia.org/wiki/Assurance

http://fr.wikipedia.org/wiki/Soci%C3%A9t%C3%A9_m%C3%A8re

http://fr.wikipedia.org/wiki/Groupe_ONA

http://fr.wikipedia.org/wiki/Filiale

http://fr.wikipedia.org/wiki/31_d%C3%A9cembre


http://fr.wikipedia.org/wiki/Site_Web

http://www.attijariwafabank.com/


http://fr.wikipedia.org/wiki/Capitalisation_boursi%C3%A8re

http://fr.wikipedia.org/wiki/Dirham_marocain


http://fr.wikipedia.org/wiki/Chiffre_d%27affaires





http://fr.wikipedia.org/wiki/R%C3%A9sultat_net





http://fr.wikipedia.org/wiki/R%C3%A9sultat_net







http://fr.wikipedia.org/wiki/Capitalisation_boursi%C3%A8re


http://fr.wikipedia.org/wiki/Site_Web


http://fr.wikipedia.org/wiki/31_d%C3%A9cembre

http://fr.wikipedia.org/wiki/Filiale

http://fr.wikipedia.org/wiki/Groupe_ONA

http://fr.wikipedia.org/wiki/Soci%C3%A9t%C3%A9_m%C3%A8re

http://fr.wikipedia.org/wiki/Assurance

http://fr.wikipedia.org/wiki/Finance

http://fr.wikipedia.org/wiki/Banque

http://fr.wikipedia.org/wiki/Secteur_d%27activit%C3%A9

http://fr.wikipedia.org/wiki/Actionnaire

http://fr.wikipedia.org/wiki/Mohamed_el-Kettani

http://fr.wikipedia.org/wiki/Chef_d%27entreprise

http://fr.wikipedia.org/wiki/Maroc

http://fr.wikipedia.org/wiki/Casablanca

http://fr.wikipedia.org/wiki/Si%C3%A8ge_social

http://fr.wikipedia.org/wiki/Slogan_publicitaire



17

La Banque de Financement se positionne comme l‘interlocuteur

privilégié de la grande entreprise en matière de financement de projets.

La Banque de Détail à l‘International est structurée autour d‘un réseau

de banques locales basées dans les pays du Maghreb et d‘Afrique sub-

saharienne, notamment Attijari bank Tunisie et Attijari bank Sénégal La Banque des Marchés et d‘Investissement favorise les synergies entre

les différentes lignes de métiers.

L‘entité « Capital Market » se distingue par une parfaite maîtrise des

métiers liés au change, produits dérivés, Trading, structuration des prêts

et syndication de placement.

L‘activité « Custody » constitue l‘autre activité-phare de la Banque des

Marchés et d‘Investissement pour laquelle Attijariwafa bank détient42% de part de marché.

À travers la gestion d‘actifs, Wafa Gestion se distingue par sa capacité

d‘anticipation des besoins de la clientèle et s‘appuie sur la synergie avec

la Banque des Particuliers et des Professionnels pour confirmer son

leadership.

Le Corporate Finance qui relève d‘Attijari Finance Corp. affiche de

bonnes performances en matière de conseil en fusion- acquisition.

Attijari Intermédiation se distingue par la réactivité commerciale de ses

équipes qui est à l‘origine d‘une croissance de 28% de son volume de

transactions sur le marché central de la Bourse de Casablanca.

De son côté, Attijari Invest, entité spécialisée dans le capital

investissement, a créé trois fonds sectoriels et un fonds régional.

Les Services Financiers Spécialisés offrent à la clientèle du Groupe

Attijariwafa bank une gamme complète de produits et services, grâce à

un effort d‘innovation continu et au professionnalisme de leurs équipes

respectives.

Ces services financiers sont assurés par sept filiales leaders dans leurs

métiers respectifs :

Wafa Assurance dans la bancassurance Wafasalaf dans le crédit à la consommation Wafa Immobilier dans le crédit immobilier Wafacash dans le transfert de fonds

Wafabail dans le crédit-bail mobilier



18

Wafa LLD dans la location longue durée Attijari Factoring Maroc dans le Factoring

Filiales du groupe

Attijariwafa bank a développé une offre para bancaire complète via ses filiales spécialisées

qui occupent des positions de premier plan dans leurs métiers et constituent un relais decroissance significatif dans le développement du groupe.

Au niveau national :

1. WAFASALAF

Leader sur le marché du crédit à la consommation au Maroc, Wafasalaf dispose de la

gamme de produits la plus diversifiée et la plus complète du marché : prêts personnels, crédits

renouvelables, cartes de crédits revolving, crédit automobile, location avec option d‘achat

(LOA), crédits d‘équipement des ménages et crédits voyages. 2. WAFA ASSURANCE

Leader du marché en 2008, Wafa Assurance développe notamment les métiers de

bancassurance au profit de la clientèle d‘AttijariWafabank et de plusieurs autres réseaux. Une

stratégie qui lui assure une proximité optimale et des perspectives de croissances

intéressantes.

3. WAFACASH

Wafacash offre aux clients bancarisés ou non bancarisés de leur faciliter toutes les opérationsliées à l‘argent : le transfert international (en partenariat avec Western Union), le transfert

local (Cash express) et le change manuel.

4. WAFABAIL

L‘offre de Waf abail, destinée aux professionnels et aux entreprises, couvre le financement des

locaux professionnels, véhicules utilitaires, équipement industriel, matériel informatique,

voitures de tourisme,…

5. WAFA IMMOBILIER

Spécialisée dans la distribution de crédits pour l‘acquisition, la construction et l‘aménagement

de logements, Wafa Immobilier intervient également dans le financement de la promotion

immobilière.

6. WAFA LLD



19

Wafa LLD est spécialisée dans la location longue durée de véhicule. Son activité consiste à

mettre à la disposition des entreprises un ou plusieurs véhicules neufs pour un kilométrage et

une durée convenus à l‘avance (de 12 à 60 mois), moyennant une redevance mensuelle nette.

7. ATTIJARI FACTORING

Attijari Factoring propose à sa clientèle une technique de gestion et de financement à travers

laquelle elle s‘engage par contrat à couvrir le risque d‘impayés de leurs clients marocains etétrangers, prendre en charge la gestion des comptes clients et le recouvrement des créances et

assurer le financement des factures.

A l’échelle mondiale :

1. ATTIJARI BANK EUROPE

Basée à Paris, Attijari bank Europe est une filiale bancaire française qui dispose du statut

juridique et social nécessaire pour déployer ses activités dans l‘ensemble des pays de l‘UnionEuropéenne.

2. ATTIJARI BANK TUNISIE

Attijariwafa bank, en consortium avec Grupo Santander, a acquis, dès 2005, 53,54% du

capital de la Banque du Sud, devenue depuis Attijari bank Tunisie.

Forte d‘un réseau d‘une centaine d‘agences et de 1 350 collaborateurs, Attijari bank, 4ème

banque de la place, entend se positionner en acteur de référence sur le marché tunisien,

garantissant à l‘ensemble de ses clients et partenaires une expertise multi -métiers.

Attijari bank Tunisie vise en parallèle la promotion des échanges commerciaux et des flux

d‘investissements entre la Tunisie et le Maroc, mais également avec l‘Espagne.

3. CBAO GROUPE ATTIJARIWAFA BANK

Filiale d'Attijariwafa bank, premier groupe bancaire et financier du Maghreb et huitième au

niveau Africain, la CBAO Groupe Attijariwafa bank, résultat de la fusion entre la CBAO et

Attijari bank Sénégal se veut une banque au service de tous les sénégalais et leader sur le

marché

1.2 : Organisation interne

L‘organisation d‘Atti jariwafa bank vise à placer le client au centre des

préoccupations du groupe, dans une optique de cross-selling, et à assurer un service conforme

aux meilleurs standards, grâce à une technologie à la pointe de l‘innovation.



20

Son fonctionnement s‘articule autour de 6 « business units » autonomes et dotées de

moyens propres, qui correspondent aux principales activités du groupe.

Elle obéit à trois principes : renforcer le management et la culture de la performance,

augmenter la responsabilisation et le niveau de délégation et enfin, professionnaliser

l‘exécution en perfectionnant les procédures de gestion et les outils de contrôle. Une

répartition des pouvoirs équilibrée et objectiveLe système de gouvernance mis en place respecte les principes généraux du

gouvernement d‘entreprise. Ainsi, le conseil d‘administration s‘est doté d‘un règlement

intérieur et d‘une charte de l‘administrateur, et prévoit la présence d‘administrateurs

indépendants. Parallèlement, trois organes de contrôle de gestion, issus du conseil

d‘administration ont été mis en place : un comité stratégique, un comité des rémunérations et

un comité des risques et des comptes.

Le système de gouvernance d‘Attijariwafa bank a également institué le principe decollégialité des décisions dans la gestion du groupe :

un comité exécutif dirige la banque sur le plan opérationnel, organisationnel et

administratif

des comités spécialisés présidés par le président directeur général ou un membre de la

direction générale qui s‘ajoutent aux organes de gouvernance et complètent le

dispositif.

Comité d'audit et des comptes

M José REIG

M. Abed YACOUBI SOUSSANE

M. Hassan OURIAGLI

Comité des grands risques

M. Mohamed EL KETTANI

M. Hassan BOUHEMOU

comité stratégique



21

M. José REIG

M. Mohamed El Kettani

M. Hassan BOUHEMOU

M. El Moatassim BELGHAZI

M. Antonio ESCAMEZ TORRES

M. José REIG

comité de direction générale

M. Mohamed EL KETTANI

M. Omar BOUNJOU

M. Boubker JAÏ

M. Ismaïl DOUIRI



22



23

1.3 : Faits marquants pour le groupe en 2009

Ouverture d’agences et développement sites centraux

Le groupe Attijariwafa bank termine l'excercice 2009 avec 1806 agences

Attijariwafa bank Maroc :

- +92 agences en 2009 (1er mouvement clientèle entre le 1-1 et le 31-12)

- Inauguration du nouveau site Yacoub Al Mansour opérationnel depuis avril 2009

Wafacash : +61 agences dont 12 en propre et 49 en réseau franchisé

Attijari bank Tunisie : +12 agences et lancement de travaux de construction d‘un

nouveau Siège

CBAO : +6 agences et 7 bureaux

BIM : +3 agences

Wafa Immobilier : mise en place d‘usines délocalisées à Meknes et Oujda

Wafa Assurance : +17 agents (réseau partenaire)

Nouveaux produits et conventions

Lancement du pacte vert afin de soutenir le plan « Maroc Vert 2020 »

Lancement du crédit logement Miftah Assaâd pour la classe moyenne

Lancement du pack Jeune Actif

Lancement du pack Hissab Faida

Lancement par le groupe Attijariwafa bank à travers sa filiale Wafacash de «Hssab

Bikhir »: concept novateur et révolutionnaire de Banque Economique ou « Low

Income Banking »

Wafa Assurance : Refonte de la gamme Automobile avec deux nouveaux produits

Attijari bank Tunisie : Mise en place du produit de bancassurance (retraite

complémentaire entreprises « Age d‘or Co »

Wafa Immobilier : Signature de plusieurs conventions avec PPR pour la mise en place

du prélèvement à la source pour les fonctionnaires de l‘État, l‘association des Oeuvres

Sociales du Ministère des Affaires Économiques et Générales, Shell du Maroc…

Wafacash : Signature d‘une convention avec MoneyGram



24

Réglementation

Attijariwafa bank Maroc : réduction du taux de la réserve obligatoire de 2 points à

10% en juin 2009 et de 2 points supplémentaires en octobre 2009 (8%)

Wafa Immobilier : incitation fiscale pour les promoteurs visant la redynamisation du

marché du logement social

Wafasalaf : promulgation en cours de la réduction à 10% de la TVA appliquée aux

produits alternatifs (Mourabaha)

Wafabail : suppression des avantages fiscaux sur le CBI au niveau de la loi de finance

2010

Wafacash : mise en place d‘un dispositif de lutte Anti-blanchiment

Croissance externe et financement

Attijariwafa bank Maroc : renforcement des fonds propres par l‘émission de deux

dettes subordonnées de 1 milliards de DH chacune

Attijari bank Tunisie : augmentation de capital de 56 millions de dinars

Septembre 2009 : finalisation de l‘acquisition du Crédit du Congo et de l‘Union

Gabonaise de Banque avec la cession de 15% de Wafasalaf au profit de Sofinco

Décembre 2009 : closing de deux autres banques: la Société Ivoirienne de Banque et le

Crédit du Sénégal, accompagné de la cession d'une partie (24%) de la participation de

Wafa Assurance dans le Crédit du Maroc au Crédit Agricole

Chiffres clés 2009 :



25

Deuxième chapitre : Approche de contrôle de gestion bancaire

Confrontées à une situation de croissance non maîtrisée, les banques ont réussi à partir des années quatre vingt à adopter le contrôle de gestion comme outil de pilotage. Cette

discipline dont la naissance remonte au début du siècle au sein des grandes firmes

internationales a connu des mutations profondes. Désormais, il est assimilé à une interface

entre les décisions stratégiques et les actions opérationnelles dans l‘entreprise, le contrôle de

gestion est omniprésent dans la gestion quotidienne vu le rôle prépondérant qui lui est

assigné.

Cependant, et eu égard aux aspects particuliers de l‘industrie bancaire, la mise en place du contrôle de gestion se trouve confronté à des contraintes entravant son parfaite

adaptation aux activités de service.

Section 1 : le contrôle de gestion comme outil de pilotage de la

performance

La mesure de la performance est le processus par lequel les dirigeants s‘assurent que

les ressources sont obtenues et utilisées avec efficacité et efficience pour réaliser les objectifs

de l‘organisation.

La mesure de la performance constitue l‘objectif principal d‘un système de contrôle de

gestion. Le contrôle de gestion constitue un outil de pilotage indispensable pour tout

responsable quel que soit son niveau hiérarchique. En effet, pour qu‘il y ait appropriation du

contrôle de gestion par les agents et responsables, l‘outil doit être d‘abord utile à ceux chargés

de l‘alimenter et de l‘animer à la base. Le contrôle de gestion a pour vocation de contrôler la mise en œuvre de la stratégie

globale de l‘organisation, il doit être distingué du contrôle opérationnel qui peut être défini

comme le contrôle des opérations quotidiennes (suivi de l‘activité, des réalisations et des

moyens...)

Le contrôle opérationnel constitue un préalable souvent indispensable à la mise en

place d‘un système de contrôle de gestion, dans la mesure où il permet de créer les éléments



26

fondamentaux du système d‘information qui vont être utilisés pour alimenter les outils de

mesure de la performance.

1.1 : Objectifs du contrôle de gestion bancaire

D‘une manière générale, le but principal du contrôle de gestion est de faire amener

l‘entreprise vers l‘objectif ultime de son organisation. Son rôle consiste à ce que les éléments

qui constituent cette organisation apportent le meilleur concours à la réalisation de son

objectif, et d‘aider les opérationnels à atteindre ensemble les buts visés par l‘entreprise « dans

de bonnes conditions d‘efficacité ».

Pour ce faire, il est impératif qu‘il y ait de bonnes conditions pour assurer une bonne

maîtrise de la gestion :

o Nécessité d‘une décentralisation des responsabilités avec le maintien de la

coordination.

o Nécessité d‘une décentralisation du système budgétaire en gérant les centres de

responsa bilités ou unités de gestion, dont le découpage est adapté à l‘organisation.

La maîtrise de la gestion doit être accompagnée d‘une maîtrise de l‘activité. Le

système de contrôle de gestion mis en place doit être capable de mesurer l‘activité de la

banque et de ses principales unités opérationnelles, en vue de rechercher des gains de

productivité et la rendre plus efficace.

La mesur e des performances :

En recherchant la meilleure allocation des ressources, une entreprise transforme des moyens

en résultats. Le contrôle de gestion a donc comme objet primordial de fournir aux

responsables des indicateurs de performance servant à évaluer l'efficacité de la gestion. Laconnaissance des coûts opératoires et de la rentabilité des différentes activités alimente ces

indicateurs et l'évaluation des performances s'effectue selon différentes optiques.

La tarification des services : Si les banques veulent faire payer aux clients certains

services qu'elles ne leur facturaient pas jusqu'à présent, il importe de connaître le coût

de revient de ces services afin que le prix facturé soit en rapport avec le coût effectif.

Traditionnellement les principaux services de caisse proposés par les banques

françaises à leur clientèle sont gratuits, ainsi la tenue des comptes (envoi de relevés,



27

remise de carnets de chèques) ou la gestion de ces comptes (dépôts et retraits

d'espèces, exécution d'ordres de virement ...). La remise en cause de la gratuité de ces

services nécessite de toute évidence la connaissance du coût des services.

L'amélioration de la productivité : Des écarts importants de coût de revient d'un

service à l'autre peuvent avoir comme origine des différences de productivité, la

productivité se définissant par le rapport : Quantité de produitsL'analyse des coûts permettra de mettre en évidence les zones de sous-productivité en

procédant à un examen minutieux des tâches accomplies. On notera que dans les banques, la

prestation de certains services peut être très irrégulière d'un jour ou d'un mois à l'autre. À

certains moments de la journée, certains jours du mois, des pointes d'activité se manifestent

nécessitant une capacité suffisante en personnel et en machines pour éviter les retards dans le

traitement des opérations. Le contrôleur de gestion doit donc tenir pour normal le sous emploi

de certains facteurs hors des périodes de pointe. Le contrôle de rentabilité : Afin de pouvoir arrêter la politique à moyen terme, les

dirigeants de la banque doivent connaître les activités les plus rentables, c'est-à-dire

celles qui par rapport aux moyens engagés engendrent le profit le plus élevé. On

retrouve alors la notion de coûts des capitaux investis avec le calcul de la rentabilité

des crédits et dépôts. On peut ainsi comparer au montant des capitaux mis en jeu le

profit net (produits-charges) issu du crédit ou du dépôt. L'objectif des analyses de

rentabilité est donc de faire apparaître une marge et non un prix de revient et le calcul

de marges dans une banque s'applique tout particulièrement :

o Au contrôle de rentabilité des produits ayant comme support des capitaux,

o Au contrôle de rentabilité des agences,

o Au contrôle de rentabilité des clients ou segments de clientèle.

Dans les trois cas, il s'agit de voir si la distribution d'un crédit donné, la collecte d'un dépôt

présentant un certain nombre de caractéristiques, le fonctionnement d'une agence ou les

relations avec telle clientèle seront des activités rentables pour la banque.

La mise au point d' un système de pi lotage

Piloter une organisation, c'est tout à la fois fixer des objectifs, mettre en œuvre des

moyens et se doter de régulations assurant l'adéquation objectifs-moyens. Comme le pilotage

ne saurait être aveugle, un système d'information de gestion (comptabilité générale,

indicateurs de performances, tableaux de bord) alimente le système de pilotage, composé

d'outils comme la planification stratégique, la gestion budgétaire ou le contrôle interne.



28

1.2 : Le cœur du contrôle de gestion bancaire

Budget, suivi et contrôle budgétaire, tableau de bord et comptabilité de gestion (ouanalytique) forment le coeur du métier de contrôleur de gestion. Dans beaucoup d‘entreprises,

petites ou grandes, le contrôle de gestion a également la responsabilité du plan d‘entreprise.

Le budget est un outil majeur de management qui traduit dans les chiffres les stratégies, les

politiques et les objectifs de l‘entreprise.

Il représente l‘objectif annuel de résultat de l‘entreprise et des différents centres de

responsabilité qui la composent. Contrairement à la prévision, qui revêt plutôt un caractère

réaliste, le budget est la traduction financière de l‘objectif et revêt un caractère volontariste.

Le contrôle de gestion a également la responsabilité, en cours d‘année ou lors de la période

budgétaire, de l‘élaboration des prévisions de l‘entreprise.

Le contrôle budgétaire se définit comme un suivi permanent des résultats réels et

l‘établissement périodique de comparaisons entre ces résultats et les prévisions chiffrées

figurant aux budgets, afin de :

– mettre en évidence les écarts,

– rechercher les causes de ces écarts,

– informer les différents niveaux hiérarchiques,

– proposer les mesures correctrices éventuellement nécessaires,

– suivre leur mise en œuvre et leurs effets.

Le tableau de bord peut se définir comme un outil de gestion qui sert à :

– donner aux différents responsables des mesures, à intervalle régulier, de l‘état des variables

qui sont considérées comme déterminantes dans le processus d‘atteinte des objectifs,

– suivre l‘effet des actions mises en oeuvre pour atteindre les objectifs et réduire les écarts

éventuels par rapport à ces derniers,

– évaluer les performances de l‘entreprise ou des entités qui la composent par rapport aux

objectifs définis dans le cadre de la procédure de planification et de budgétisation,

– être le support d‘un dialogue commun de gestion entre les dirigeants et les opérationnels.

Il s‘agit d‘un outil de gestion et d‘aide à la décision.

Selon le plan comptable général (PCG), « la comparabilité analytique d‘exploitation est un

mode de traitement de données dont les objectifs essentiels sont les suivants :

– connaître les coûts des différentes fonctions assumées par l‘entreprise,



29

– déterminer les bases d‘évaluation de certains éléments du bilan de l‘entreprise,

– expliquer les résultats en calculant les coûts des produits (biens et services) pour les

comparer aux prix de vente correspondants. »

Le PCG révisé ajoute à cette définition un aspect prévisionnel en citant les coûts préétablis et

la notion de contrôle des coûts.

Cette technique rétrospective, devenue également prospective, porte également le nom de «comptabilité de gestion » et a deux objectifs principaux :

– la mesure de la performance,

– l‘aide à la prise de décision.

Le plan d‘entreprise comprend en général deux volets :

– le plan stratégique général de l‘entreprise dont l‘objet est de préparer l‘avenir de celle-ci en

fonction de l‘état de l‘économie, la concurrence, l‘avance ou le retard technologique,

l‘évolution du marché. Il définit, pour une durée de deux à cinq ans, les résultats (activitésretenues, parts de marché, taux de pénétration des produits, etc) et les investissements ou

désinvestissements nécessaires ;

– la planification financière qui en est la traduction en termes financiers.

1.3 : Les contraintes du contrôle de gestion bancaire

Les contraintes qui ont présidé à l‘élaboration des méthodes sont naturellement

multiples avec en premier lieu les contraintes réglementaires, mais d‘autres contraintes, qui

tiennent à la nature des activités bancaires et financières, et qui influencent particulièrement la

mesure des rentabilités, doivent ici être évoquées :

il n‘y a pas de différence de nature entre la matière travaillée, l‘argent obtenu sur le

marché ou par dépôt, et le produit final, l‘argent prêté. Le processus de transformation

est abstrait et conduit à une « hypertrophie » de la fonction trésorerie : elle transforme

des durées et des agrégats monétaires en mettant en relation des clientèles atomisées.

Celle fongibilité de la « matière première » rend les calculs de rentabilité délicats car il

faut résoudre les difficultés de suivi de l‘affectation des ressources (l‘argent obtenu)

aux emplois (l‘argent prêté). Des méthodes spécifiques ont été développées pour

répondre à ce besoin, elles reposent sur la détermination de « pool » de trésorerie, aux

caractéristiques complexes, inconnues dans les entreprises industrielles et



30

commerciales. Reste néanmoins difficile de connaître avec précision l‘impact des

opérations sur la trésorerie et de séparer clairement les flux de trésorerie des flux de

résultat, voire des comptes de bilan.

La rentabilité prévisionnelle de l‘activité de crédit est délicate à mesurer de façon

précise, cette activité pouvant avoir une durée de vie de plusieurs années (jusqu‘à20ans) avec tous les imprévus et aléas qui caractérisent la relation banque/client

propre à l‘activité de crédit : remboursements anticipés, contentieux, changements

d‘adresse, renégociation .etc.

L‘activité bancaire traditionnelle repose sur la vente de produits liés, ce qui complique

l‘approche de la rentabilité par produit, les coûts directs étant relativement limités. Les

établissements généralistes développent d‘ailleurs de plus en plus des produits liés en

proposant des « package » , c‘est à dire la vente simultanée à un même client d‘unesérie de produits bancaires : dépôt à vue, dépôt à terme, compte d‘épargne, carte

bancaire, compte titre, etc.

De nombreux produits sont réglementés (compte sur carnet, dépôts à vue, opérations

de commerce extérieur…) ou banalisés. Les produits et services bancaires ne sont en

effet pas brevetables et la moindre innovation peut être immédiatement copiée par les

autres établissements. L‘anticipation stratégique est limitée sur le front du

développement de nouveaux produits ou services.

L‘activité bancaire se caractérise par une forte contrainte de rigidité des coûts, qui, de

plus, sont majoritairement indirects par rapport aux produits. Les fameux « frais

généraux » sont donc le plus souvent à la fois fixes et indirects. La complexité de

l‘organisation des établissements de crédit, le fait que de nombreux produits et

prestations soient liés, le poids des charges de structure et de support rendent, de fait,

difficiles la mise en place de suivis comptables analytiques fins. Ceux-ci ne peuvent

s‘appuyer que de façon limitée sur des saisies directes de temps, de consommation ou

d‘unités d‘œuvre physiques. Il est donc nécessaire de recourir à des conventions de

répartition afin de déterminer des coûts et des rentabilités, que ce soit d‘un produit,

d‘une prestation, d‘une fonction (comme l‘informatique, l‘imprimerie, etc.), d‘un

segment de clientèle ou encore d‘un centre de responsabilité (l‘agence, la région,

l‘ingénierie financière, etc.).



31

L‘éventail des outils et des méthodes susceptibles d‘être employés pour calculer des

coûts et mesurer des rentabilités est très large, seuls les critères de pertinence et de coût

d‘obtention de l‘information peuvent guider les choix comptables analytiques.

Ces caractéristiques, sur le plan du contrôle de gestion, ont des conséquences importantes.

La nécessité d‘une classification des activités bancaires est requise. La multiplicité des

produits se traduit par une grande hétérogénéité. Une classification est indispensable car d‘un type de produit à l‘autre, l‘analyse de coûts ne se fera pas selon la même démarche.

En premier lieu, il est très intéressant de distinguer entre deux grandes familles de

produits bancaires.

- les crédits et les dépôts

- les services

Les crédits et les dépôts sont des produits qui mettent en jeu des capitaux et ces

capitaux sont la cause même de l‘opération qui leur donne naissance. La banque effectueces opérations en tant qu‘intermédiaire financier donc pour son propre compte et sa

situation patrimoniale est immédiatement affectée par l‘offre de ces p roduits. Ainsi, une

facilité de caisse, un bon de caisse ou un dépôt à terme sont des produits appartenant à

cette catégorie. L‘évaluation du coût de ces produits pose des problèmes assez, complexes

car à côté des coûts de traitement (coûts de l‘étude de l a demande de crédit, coût de

maintenance d‘un dépôt à terme) il faut tenir compte des coûts et rendements des capitaux

mis en jeu.

Les services sont des produits issus d‘opérations que la banque effectue pour le

compte de ses clients, opérations qui leur sont soit destinés soit destinées à des tiers : la

situation patrimoniale de la banque n‘est pas obligatoirement affectée de façon immédiate

par, l‘offre de ces services. L‘exécution d‘un ordre de virement, la remise d‘un chèque à

l‘encaissement, l‘introduction d‘un titre en bourse sont des services et l‘analyse des coûts

de ces produits ne s‘attachera donc qu‘aux coûts de traitement et non aux coûts des

capitaux qui le cas échéant sont concernés (le coût d‘un virement est indépendant du

montant du virement).



32

Section 2 : Pratique du contrôle de gestion groupe au sein du siège

d’Attijariwafa Bank

1.1 : Organisation et processus cibles de la fonction contrôle de gestiongroupe

Le département contrôle de gestion groupe Attijariwafa Bank est constitué d‘un chef dedépartement, de cinq contrôleurs de gestion et de deux administrateurs fonctionnels.

Le chef du Département contrôle de gestion groupe (CDG)

Le chef du département contrôle de gestion groupe assure les responsabilités suivantes :

Planification et contrôle Animer le processus de planification du groupe Attijariwafa Bank ;

Animer le comité des performances ;

Assurer le suivi de la situation financière et la position réglementaire du groupe

Promouvoir la culture du contrôle de gestion.

Contribution à l‘efficacité des dépenses du groupe

Participer aux travaux des commissions d‘appel d‘offres ;

Assurer le contrôle des engagements de dépenses.

Organisation et gestion de l’entité :

Définir en concertation avec l‘équipe les objectifs à atteindre et leur ordre de

Priorité

Evaluer régulièrement les résultats obtenus tant sur le plan individuel que collectif et

mesurer les écarts ;

Mettre en place, le cas échéant, les actions correctives pour converger vers les

objectifs définis ;

Veiller à l‘évaluation et à l‘intégration de l‘impact des changements internes et

externes quant au fonctionnement de l‘entité ;

Animation de son équipe

Développer les compétences de l‘équipe et améliorer sa maturité professionnelle ;

Déterminer les besoins en formation et en apprécier la portée sur les compétences de

l‘équipe ;



33

Veiller à l‘appropriation par l‘équipe des composantes du dispositif réglementaire

interne

Evaluer les performances et proposer des plans de progrès et d‘évolution de carrière

adaptés.

Résultats attendus Aide à la décision pour une meilleure gestion du groupe ;

Amélioration continue de la rentabilité et de la productivité ;

Respect des grands équilibres sur les plans réglementaire et financier ;

Les contrôleurs de gestion groupe

La mission principale du contrôleur de gestion groupe est d‘animer le dispositif du suivi de

performance des filiales pour le profit du Directeur Général ou Président du Groupe.

Il s‘agit concrètement de :

Diagnostiquer les systèmes de contrôle de gestion des différentes filiales du Groupe ;

Mettre en place ou améliorer les indicateurs clé de suivi de performance des filiales du

Groupe, en travaillant en étroite collaboration avec les responsables ou les contrôleurs

de gestion de chacune des filiales ;

Recueillir et consolider les tableaux de bord des filiales basés sur les indicateurs

définis au préalable (avec une échéance et une fréquence précises) ;

Veiller à la convergence des résultats avec la vision stratégique et au budget court

terme validé par le Groupe (analyse des écarts) ;

R ecueillir les faits marquants d‘une manière périodique ;

Animer et piloter le processus de remontée des résultats périodiques des filiales à la

Direction Générale ou Présidence du Groupe ;

Elaborer éventuellement au niveau siège des re porting ‗retour‘ générateurs de valeur

ajoutée pour le compte des filiales ;

Et consolider ou historiser les données précitées dans un outil informatique pouvant

être une base de comparaison et d‘aide à la décision.

Les contrôleurs de gestion Groupe participaient également à des missions ponctuelles de

présentation des résultats du Groupe aux instances décisionnelles (commission de surveillance

ou organes de contrôle).



34

En outre, les contrôleurs de gestion groupe s‘occupe du pilotage du plan à moyen terme.

Celui-ci est un instrument qui permet :

La formalisation et la mise en oeuvre des décisions stratégiques du Comité Directeur ;

La révision annuelle des choix stratégiques tenant compte de l‘évolution de

l‘environnement économique et réglementaire et du niveau de réalisation des objectifs

du PMT.

Afin de définir l‘organisation cible de la fonction Contrôle de gestion au sein

d‘ATTIJARIWAFA BANK , il est important de répondre à certaines interrogations :

Quelle configuration de l’organisation de la fonction contrôle de gestion

adopter ?

– Fonction centralisée – Fonction décentralisé –

Si le choix porte sur la fonction décentralisée, quel serait le mode de rattachement

hiérarchique des correspondants locaux?

– Rattachement hiérarchique à l‘entité contrôle de gestion central et liensfonctionnels avec le responsable opérationnel,

– Rattachement hiérarchique au responsable opérationnel et entretien deliens fonctionnels avec le contrôle de gestion central.

– Quel mode d’organisation interne de l’entité contrôle de gestion choisir?

– Organisation interne par fonction (comptabilité analytique et mesure dela rentabilité, mesure de la performance, budget et contrôle budgétaire),

– Organisation interne par métier (international, réseau, activités demarché...

Fonction Contrôle de gestion centralisée ou décentralisée



35

Dans le cas d ’une organisation décentralisée du contrôle de gestion, deux options

de rattachement hiérarchique des correspondants sont possibles :



36

Deux options sont possibles pour la définition de l ‘or ganisation interne de l ‘entité

Contrôle de gestion :

Option 1: Organisation par f onction

Chaque contrôleur de gestion est en charge pour toutes les directions d ‘une des

fonctions de contrôle de gestion :

– Comptabilité analytique et mesure de la rentabilité

– Mesure de la performance

– Budget et Contrôle budgétaire

è Opti on 2: Organisation par métier

Chaque contrôleur de gestion est en charge d ‘un métier ou d ‘un portefeuille d ‘entités

dont il gère les 3 fonctions de contrôle de gestion citées ci-dessus.



37

Processus budgétaire et mesure de la performance



38

1.3 : Liens du contrôle de gestion avec la planification stratégique

Déclinaison de la vision stratégique du groupe

En raison de l‘intensification de la concurrence, l‘analyse stratégique devient de plus

en plus importante et les groupes d‘entreprises sont alors obligés de définir une feuille de

route appelée ‗vision stratégique‘. Cette vision stratégique est déclinée en plans d‘actions stratégiques au niveau siège et

filiales.

Lesquels plans définissent les objectifs de changement à long ou moyen terme. Ces

derniers sont élaborés compte tenu d‘une part de la vision stratégique du Groupe et d‘autre

part de l‘analyse SWOT et de l‘étude de positionnement effectuées au sein de chaque filiale.

Apr ès définition des plans d‘actions, il est estimé au niveau de chaque filiale les

conséquences en terme d‘organisation et d‘allocations de ressources sous forme de donnéeschiffrées au niveau des comptes de résultat, des bilans et des tableaux de financement

prévisionnels. Cette étape est appelée planification économique et financière ou budget.

Pilotage de l’activité opérationnelle des filiales

Comme il a été signalé auparavant, les plans stratégiques sont déclinés en objectifs

annuels. Lesquels objectifs sont suivis en terme de réalisations par les responsablesopérationnels des filiales. Et pour que ce suivi remonte à la Direction Générale du Groupe, le

contrôleur de gestion groupe a pour mission d‘animer ce dispositif en concertation avec les

responsables ou contrôleurs de gestion des différentes filiales ; qui consiste à définir des

indicateurs clés de performance, les objectifs de résultats afférents et à analyser

périodiquement les écarts avec les réalisations.

A préciser que la communication entre la fonction contrôle de gestion Groupe et la

fonction planification stratégique et les filiales peut être régie par une charte de

fonctionnement et doit répondre aux critères de confiance, de transparence, et de

responsabilité. Ce principe de communication mutuelle peut être schématisé comme suit :



39

1.4 : Les outils du contrôle de gestion groupe mis en place

Le tableau de bord : un outil d’évaluation de la performance bancaire

:

La tâche essentielle d‘un contrôleur de gestion consiste à aider les responsables de la banque à

atteindre leurs objectifs tout en s‘assurant que les ressources sont utilisées de façon efficace et

efficiente.

Pour répondre à cette principale méthode de conseil, le contrôleur de gestion utilise un certain

nombre d‘outils dont le tableau de bord de gestion. Cet outil fournit rapidement et

fréquemment les informations essentielles pour conduire l‘action et contrôler sa gestion.

Cela consiste surtout à maintenir l‘activité de la banque dans la ligne préalablement définie.

Le tableau de bord est donc une grille où apparaissent les écarts sur les prévisions et où l‘on

peut pointer les défaillances de certains organes du département plus particulièrement. Il reste

ensuite à y remédier ou à modifier le programme en fonction de contraintes nouvellement

apparues.

Par sa rapidité, sa fréquence, le tableau de bord constitue un élément essentiel de la réussite de

l‘entreprise. Mais à quoi bon un tableau de bord ?



40

Concrètement, le tableau de bord est un ensemble d‘indicateurs peu nombreux conçus pour

permettre aux gestionnaires de prendre connaissance de l‘état et de l‘évolution des systèmes

qu‘ils pilotent et d‘identifier les tendances qui les influenceront sur un horizon cohérent avec

leurs fonctions. Ainsi, le tableau de bord n‘est autre qu‘un outil efficace de pilotage et de

mesure des performances.

Comment est-il construit ?

Réussir la construction du tableau de bord nécessite le respect d‘un certain nombre d‘étapes.

Le schéma suivant explique la démarche traditionnelle d‘élaboration d‘un tableau de bord

Etablissement d‘un organigramme de gestion

Détermination des points clé de gestion

Choix des indicateurs caractéristiques

Collecte des informations

Construction et règles d‘utilisation .

Canevas de tableau de bord d’une filial e

A l‘issu de la définition des indicateurs clés de performance qui se fait en équipe constituée

par le contrôleur de gestion Groupe et les interlocuteurs au niveau filiale (Directeur,

contrôleur de gestion, responsable financier…), il est programmé l‘envoi périodique au siège

des réalisations périodiques de ces indicateurs à travers un support appelé ‗Tableau de bord‘.

Rappelons, par ailleurs, que les indicateurs clés au niveau du tableau de bord doivent être

rattachés à des objectifs annuels et en nombre réduit car trop d‘informations tue l‘information.

Ainsi, pour des raisons de lecture rapide, nous proposons un tableau de bord de filiale qui

tient uniquement sur une page et qui renseigne sur les éléments suivants :

- la période de suivi de performance ;

- les indicateurs clés classés par catégories : d‘activité, de coût et autres ;

- les réalisations périodiques des indicateurs (en terme chiffré) ;



41

- les réalisations de l‘année passée concernant la même période ou la fin de l‘année ;

- les objectifs à atteindre correspondant à chaque indicateur ;

- les cases sur les écarts de réalisations par rapport aux objectifs ;

- les commentaires expliquant les écarts ;

- et enfin les faits marquants relatifs à la période de suivi.

Exemple d’un tableau de bord d’une filiale adressé à la Direction

Générale

Canevas de tableau de bord consolidé

Après la réception des tableaux de bord des différentes filiales du Groupe, le contrôleur de

gestion Groupe procède à l‘élaboration d‘un tableau de bord consolidé pour la Direction

Générale.

Rappelons qu‘un tableau de bord pertinent doit être concis et clair, aussi le tableau de bord

consolidé devra-t-il rapporter les éléments les plus importants concernant chacune des filiales.

Nous proposons donc un tableau de bord segmenté par Activité (ou Business



42

Line).

Exemple d’un tableau de bord consolidé du Groupe adressé à la Direction Générale

Ainsi, pour chaque secteur d‘activité, nous choisissons les six (6) importants indicateurs

communs de suivi des filiales de ce secteur qui figureront au niveau du tableau de bord

consolidé. Il est important de noter que ce choix n‘est pas facile vu la spécificité de chaque

filiale même au sein d‘un même secteur d‘activité.

Les commentaires ainsi que les faits marquants sont aussi nécessaires au niveau de ce

reporting périodique pour justifier les écarts de réalisation des indicateurs de suivi par rapport

aux objectifs.



43

Le reporti ng mensuel : un support de li aison h iérar chique facil i tant la commun ication

Les responsables hiérarchiques, à la tête du département contrôle de gestion et de la

direction financière, doivent être informés des processus qui contribuent à la performance de

la banque. Les contrôleurs de gestion sont tenus notamment de leur communiquer les résultats

des tâches accomplies en vue d‘atteindre les objectifs qui leur ont été assignés. C‘est donc par le reporting qu‘ils peuvent communiquer à leur manager des éléments de résultats. Ce compte

rendu leur permettra justement de réaliser un suivi de synthèse des réalisations, de procéder à

leur analyse, de coordonner les éventuelles actions correctives à entreprendre pour atteindre

les objectifs visés pour enfin mesurer la performance.

Les contrôleurs de gestion d‘Attijariwafa Bank communiquent avec leurs supérieurs

hiérarchiques le plus souvent via des rapports de gestion qu‘ils remettent mensuellement. Ils

font l‘objet de la réunion du comité constitué par les directeurs généraux et le présidentdirecteur général. En phase de préparation du rapport, les contrôleurs de gestion ont

également recours au téléphone et à l‘intranet comme éléments de support.

Le contrôleur de gestion établit le reporting en collaboration avec d‘autres services

notamment opérationnels (comptabilité, contrôle budgétaire, gestion actif-passif (ALM...).

En effet, ceux-ci lui proposent des indicateurs susceptibles d‘apporter l‘information

demandée par le responsable hiérarchique et vérifient ainsi sa disponibilité ou la difficulté de

sa mesure. Il faut noter que les états de comptes rendus sont souvent des extraits d‘indicateurs

qu‘utilisent déjà les services.



44

Le travail du contrôleur de gestion dans le cadre de l‘élaboration du reporting ne

s‘arrête pas là. Par ailleurs, il est tenu de rédiger les fiches relatives aux indicateurs précisant

pour chacun d‘eux sa signification, l‘interprétation qui pourra en être faite, sa méthode de

calcul et la source de l‘information nécessaire à l‘alimentation de l‘indicateur.

Reporting mensuel et tableaux de bordQuelles différences y a-t-il entre les tableaux de bord et le reporting mensuel ?

• Les différences :

Le reporting mensuel financier est une synthèse destinée à la Direction générale de la banque

et à ses collaborateurs directs. Il n‘est donc pas une compilation des différents tableaux de

bord mais peut reprendre tout ou partie de l‘un d‘eux.

Le reporting mensuel est issu de la comptabilité ou totalement cohérent avec celle-ci.Le tableau de bord est utile aux différents responsables pour gérer leur activité au fil de l‘eau,

quotidiennement ou presque. Tandis que le reporting mensuel constitue un ―arrêt sur image‖

périodique qui aide justement à prendre du recul avec ce quotidien.

• Les similitudes :

De nombreux éléments des tableaux de bord peuvent être repris dans le reporting mensuel

(portefeuille des commandes, indicateurs de qualité, etc.) Le bon reporting mensuel comme le

tableau de bord ―Direction‖ doit mettre en avant les indicateurs liés à la stratégie. Ce n‘est pas

toujours le cas…



45

Troisième chapitre : Analyse de la rentabilité client dans le

secteur bancaire

Les grands vainqueurs de la recomposition du paysage bancaire aux Etats-Unis sont

ceux qui ont su développer systématiquement leur ―capital client‖. Les entreprises marocaines

doivent à leur tour tirer parti de ce moteur de croissance, ou risquer d‘être les victimes des

restructurations des prochaines années.

Les banques marocaines aspirent de plus en plus à développer leur capital client en

ajustant systématiquement leurs offres aux attentes et aux conditions de rentabilité à long

terme des divers segments de clientèle, d‘où la notion de la segmentation clientèle.

Le ―développement du capital client‖ concilie deux objectifs clés : la satisfaction des

clients et la création de valeur pour l‘actionnaire. L‘approche consiste en effet à fonder ses

choix stratégiques sur la connaissance fine des attentes et de la valeur financière de chaque

client ou groupe de clients. Sur cette base, il s‘agit alors d‘adapter systématiquement l‘offre à

chaque segment ou micro-segment, afin de répondre rentablement aux attentes les plus

valorisées par ces clients. Et pouvoir servir ainsi durablement des clients satisfaits… et

rentables !

Le principe est donc simple. Mais sa mise en œuvre l‘est beaucoup moins.

Cela suppose en effet :

de savoir évaluer la valeur financière à long terme de la relation avec chaque client ; de connaître finement les attentes de chaque segment ou micro-segment de clientèle ;

de savoir multiplier les offres sans multiplier les coûts

d‘introduire ou développer une démarche récurrente de test et apprentissage.

Section 1 : Mesure de la rentabilité bancaire globale

Tout comme l‘établissement des états de synthèse est l‘une des principales missions de

la comptabilité, la mesure de la rentabilité constitue une pure attribution du contrôle de

gestion. Complexe et revêtant plusieurs formes, cette mesure se fait suivant plusieurs axes,

notamment l‘axe client, centre de profit, ou produit.

En effet, la mesure des coûts et des rentabilités constitue un élément majeur demandé

au contrôle de gestion. Le calcul de la rentabilité constitue la base de toute analyse stratégique

et présente un préalable important à toute planification et budgétisation.



46

L‘objectif in fine est d‘apprécier la contribution au résultat global de chaque créneau,

de distinguer les créneaux porteurs de ceux qui ne le sont pas et d‘en déceler probablement les

causes.

Cependant, la mise en place d‘un système de comptabilité analytique est indispensable

à l‘appréhension de cet indicateur de performance qu‘est la rentabilité.

La mesure de la rentabilité des activités bancaires reste une tâche particulièrement complexe

pour diverses raisons notamment :

-La multiplicité des axes d‘analyse de la rentabilité entités (centres de profit), produits,

activités (lignes de métier), clients (ou classes de clientèles) et, dans certains cas, réseaux de

distribution. Tous ces axes d‘analyse sont nécessaires pour les besoins de la gestion et de la

stratégie et sont demandés par les interlocuteurs du contrôle de gestion.-L‘importance des charges de structure et de support à répartir sur les différents objets de

coût. La faiblesse relative des charges directes contraint en effet les concepteurs du système

d‘information à recourir à des refacturations internes et à des conventions de répartition qui

complexifient les systèmes analytiques.

-L‘aspect du risque du métier : L‘engagement de la banque envers ses clients comporte un

risque d‘insolvabilité plus ou moins élevé. Une gestion intégrée de la rentabilité pourrait

atténuer légèrement l‘impact du risque supporté par la banque.

1.1 : Enjeux d’une démarche analytique de la rentabilité

Le contexte actuel de concurrence extrêmement vive rend aujourd‘hui indispensable

une amélioration de la connaissance et du suivi des conditions de la rentabilité bancaire,

notamment en ce qui concerne les opérations de crédit.

Dans cet environnement, les établissements doivent prendre toute la mesure des enjeux qui

s‘imposent à eux afin d‘améliorer leur efficacité et leur rentabilité.

1er enjeu : La qualité du contrôle de gestion

Celle-ci représente aujourd‘hui un avantage concurrentiel déterminant. Il suppose la mise en

œuvre de systèmes d‘information performants et réactifs. L‘environnement des établissements

de crédit est caractérisé par une concurrence intense notamment liée à la création d‘un espace



47

monétaire unifié en prévision duquel les établissements souhaitent acquérir ou maintenir leurs

parts de marché.

Dès lors, l‘analyse précise de la rentabilité des opérations — notamment d‘intermédiation —

s‘avère indispensable afin que chaque établissement puisse être en mesure d‘adapter sa

stratégie. Dans ce cadre, un contrôle de gestion performant et réactif constitue un avantage

concurrentiel majeur permettant, en particulier, d‘affiner la tarification par une meilleureconnaissance des coûts de revient. Le contrôle de gestion nécessite d‘abord la mise en oeuvre

d‘un système d‘information détaillé pouvant se prêter à des analyses croisant différents axes.

Un tel système passe par une architecture moderne str ucturée à partir d‘entrepôts de données

et d‘outils d‘information adaptés.

2ème enjeu : La capacité d’adaptation de la banque

Celle-ci est subordonnée à l‘existence d‘une gestion fine de la rentabilité, permettant des

analyses multidimensionnelles et prévisionnelles de cette dernière. La possibilité d‘effectuer des analyses multi-axes est, en effet, la première caractéristique d‘un système d‘information

performant. Si l‘axe organisation est le plus classique, il devrait pouvoir être complété par

d‘autres (activités, produits, clients ou marchés).

3ème enjeu : une gestion fine de la rentabilité

Les enseignements tirés de l‘analyse de la rentabilité doivent se traduire dans la politique de

tarification de l‘établissement. En effet, le coût des risques doit naturellement être transféré

sur le client via une tarification adaptée. La politique de tarification relève de la compétencede la direction générale et des directions opérationnelles, mais elle doit être étroitement

corrélée aux mesures de rentabilité réalisées par la fonction contrôle de gestion. À ce titre,

cette tarification requiert, au préalable, une connaissance approfondie du coût de revient des

opérations. Celui-ci doit intégrer le coût de la ressource, la couverture adéquate des risques,

les coûts opératoires et une rémunération appropriée des fonds propres,

4ème enjeu : La réflexion stratégique et budgétaire doit être structurée àpartir de la mesure de la création de valeur pour chacune des activités de labanque

Cette démarche analytique peut, par ailleurs, servir de fondement aux orientations

stratégiques des directions générales. Il est indispensable que celles-ci disposent des

informations et orientent en connaissance de cause, et sous le contrôle des organes

délibérants, leur stratégie et leur politique commerciale. Différentes méthodes de calcul de la

rentabilité des activités ou des produits ainsi que de la valeur créée sont présentées dans les



48

annexes techniques, de même que les qualités requises d‘un système d‘information

performant.

Le positionnement actuel du système bancaire français par rapport à ces réflexions nécessite,

pour certains établissements, une évolution significative. Pour ce faire, une implication forte

des directions générales est nécessaire.

1.1 : Les trois approches d’analyse de la rentabilité bancaire

Plusieurs instruments peuvent être utilisés pour apprécier la rentabilité. Ces

instruments se répartissent généralement en trois grandes catégories.

Une première approche consiste à mettre en évidence les soldes intermédiaires de

gestion. Cela permet d'identifier les éléments ayant concouru à l'obtention du résultat final.

Ces soldes sont globalement le produit net bancaire, le produit global d'exploitation, le

résultat brut d'exploitation, le résultat d'exploitation et le résultat net.

Les soldes intermédiaires de gestion

Produit net bancaire : celui-ci représente toujours la marge brute dégagée par les

établissements de crédit sur l‘ensemble de leurs activités bancaires, à laquelle on ajoute les

produits accessoires et divers nets, précédemment regroupés dans le produit global

d‘exploitation. Il intègre également le résultat des opérations sur les titres de l‘activité de

portefeuille, considérées comme une activité structurée source d‘une rentabilité récurrente. En

revanche, les plus ou moins-values de cession sur immobilisations financières qui figuraient

auparavant dans le produit global d‘exploitation sont exclues à ce niveau.

- Charges générales d’exploitation

- Dotations aux amortissements et aux provisions sur immobilisations corporelles et

incorporelles

= Résultat brut d’exploitation : Il s‘agit de la marge dégagée par les établissements de crédit

après la prise en compte des coûts de fonctionnement de l‘ensemble de leurs structures. On

peut noter que du fait de la suppression du produit global d‘exploitation, la marge ainsi

calculée ne tient pas compte du résultat des cessions d‘immobilisations corporelles,

incorporelles et financières.

- Coût du risque



49

= Résultat d’exploitation : la marge calculée prend en com pte l‘ensemble du risque de

contrepartie. Le coût du risque de marché (dépréciation de la valeur d‘un actif par rapport à

son prix de marché) est toujours intégré au niveau du produit net bancaire. Ainsi, les dotations

nettes aux provisions sur les titres de placement et les titres de l‘activité de portefeuille sont

présumées correspondre à un risque de marché et non de crédit).

+/- Gai ns ou pertes sur acti fs immobil isés = Résultat courant avant impôt : ce solde représente la marge générée par les établissements

de crédit sur l‘ensemble de leurs activités courantes (y compris le résultat des cessions

d‘immobilisations), après la prise en compte de tous les coûts (coût de structure et coût du

risque).

+/- Résul tat exceptionnel

- Impôt sur les bénéfices

+/- Dotations/reprises de FRBG et provisions réglementées = Résultat net : ce résultat prend en compte l‘ensemble des produits et charges relatifs à

l‘exercice

Résumé

(Marge d‘intermédiation + Commissions) = PNB

+ (charges générales d‘exploitation, dotation aux amortissements, frais de personnel) = RBE

- (provisions pour risques, charges exceptionnelles, impôt sur les sociétés)

+ (résultats exceptionnels)

= RN



50

La seconde approche de mesure de rentabilité consiste à analyser les coûts, les

rendements et les marges. Cela est essentiellement motivé par la nécessité de prendre en

compte l'ensemble de l'activité bancaire, y compris les activités de service et de hors-bilan1, et

le souci de calculer un indicateur simple et facilement utilisable dans les comparaisons

internationales.

Les coûts, rendements et marges

L'évaluation de la rentabilité est le fruit des variations de taux et de volume qu'il importe de

pouvoir dissocier dans l'appréciation de la situation d'un établissement de crédit.

La mesure de l'effet prix et de l'effet volume passe par l'analyse des coûts et des rendements,

obtenus en rapprochant le montant des intérêts perçus et versés sur celui des prêts et des

emprunts correspondants.

Un calcul de marge peut dès lors être réalisé sur les différentes activités d'intermédiation(opérations avec la clientèle, opérations de trésorerie) et donner lieu en définitive à une

évaluation de la marge globale d'intermédiation.

Depuis 1993, ce ratio a fait place à celui de marge bancaire globale dont la création a été

motivée, d'une part, par la nécessité d'avoir un ratio prenant en compte l'ensemble de l'activité

bancaire, y compris les activités de service et de hors-bilan (la distinction entre intermédiation

et non intermédiation tendant à devenir plus imprécise), et, d'autre part, le souci de calculer un

indicateur simple facilement utilisable dans les comparaisons internationales.

Elle résulte du rapport du PGE sur le total de bilan et « l'équivalent crédit sur instruments

financiers à terme ».

Compte tenu du fort développement des opérations bancaires hors intermédiation (services de

conseil, opérations sur marchés dérivés...) il est souhaitable de tenir compte dans l'analyse des

produits et charges qu'elles génèrent et de rapporter l'ensemble des gains nets ainsi obtenus au

total des fonds utilisés, qui sont constitués des fonds empruntés et des capitaux propres.

Le taux ainsi calculé est un indicateur du rendement global d'un établissement de crédit. Cet

indicateur est resté inchangé par la réforme de 1993

La troisième approche comprend l'ensemble des ratios d'exploitation calculés afin de

mettre en évidence les structures d'exploitation. Il s'agit notamment du coefficient global

d'exploitation qui montre de façon synthétique la part des gains réalisés qui est absorbée par

les coûts fixes; Le coefficient de rentabilité (return on equity, ROE) qui exprime le rendement

du point de vue de l'actionnaire et ne recoupe pas forcement les besoins de l'analyse



51

financière; Le coefficient de rendement (return on assets, ROA) qui exprime de façon assez

globale le rendement des actifs. L'inconvénient de sa référence au total de bilan est qu'elle ne

fait aucune différence entre les actifs malgré les risques non convergents; L'indicateur de

fragilité financière qui doit être relativisé comme indicateur de poids des risques; et, du ratio

de solvabilité (Ratio de Cooke ) qui est un ratio prudentielle destiné à mesurer la solvabilité..

Un ratio moyen peut aussi être calculé. Il est égal au rapport entre Fonds propres et l'ensembledes engagements.

Les ratios d'exploitation

Plusieurs ratios peuvent être calculés afin de mettre en évidence les structures d'exploitation.

Les plus utilisés sont :

Le coefficient global d'exploitation : rapport des frais généraux au PGE. Il montre de

façon synthétique la part des gains réalisés qui est absorbée par les coûts fixes.

Le coefficient de rentabilité : rapport du résultat net aux fonds propres (capital,réserves et éléments assimilés, report à nouveau), autrement appelé return on equity

(ROE).

Le coefficient de rendement : rapport du résultat net au total du bilan, autrement

appelé return on assets (ROA)

1.2 : Les principaux indicateurs de la rentabilité bancaire globale

RENTABILITE DES FONDS PROPRES = Résultat Net / Fonds Propres Moyens

La Rentabilité des Fonds Propres se calcule en divisant le résultat net (après impôt) par les

fonds propres moyens de la période. La Rentabilité sur Fonds Propres (ROE) indique la

rentabilité globale de l‘institution bancaire. Ce ratio est particulièrement important pour les

entités privées ayant des actionnaires recherchant le profit. Pour ces investisseurs, ce ratio estd‘une importance primordiale, puisqu‘il mesure le retour sur leur investissement effectué dans

l‘institution. La prise en compte de ce ratio calculé sur une seule année est nettement

insuffisante pour avoir une idée sur la « véritable» rentabilité de l‘institution. Des pertes ou

des profits extraordinaires, basés par exemple sur la vente d‘un actif, peuvent avoir un impact

considérable sur le résultat net. Dans d‘autres cas par exemple, l‘institution peut sous

provisionner et donc montrer temporairement des résultats plus élevés. Les impôts sont

également un autre facteur à considérer.



52

RENTABILITE DES ACTIFS = Résultat Net / Actifs Moyens

La Rentabilité des Actifs (ROA) se calcule en divisant le résultat net (après impôt et exclu de

tout don) par les actifs moyens de la période. C‘est une mesure générale de rentabilité qui

reflète aussi bien la marge de profit que l‘efficacité de l‘institution. Plus simplement, elle

mesure la façon dont l‘institution bancaire utilise ses actifs.La Rentabilité des Actifs est une mesure simple et équitable. Cependant, comme c‘est

le cas pour la Rentabilité sur Fonds Propres, une évaluation correcte de la Rentabilité des

Actifs (ROA) dépendra fortement de l‘analyse des composants qui constituent le résultat

d‘exploitation, et particulièrement le rendement du portefeuille, le coût des ressources et

l‘efficacité opérationnelle.

RENDEMENT DU PORTEFEUILLE = Produits d‘intérêts et de Commissions/ EncoursMoyen du Portefeuille Brut de Crédits

Le Rendement du Portefeuille d‘une banque s‘obtient en divisant le total des revenus

d‘intérêts et de commissions perçus (tous les revenus générés par le portefeuille de crédits

excepté les intérêts à recevoir) par l‘encours moyen brut du portefeuille. Ce ratio mesure la

quantité de revenus (intérêts et commissions) effectivement perçus durant la période.

La comparaison entre le Rendement du Portefeuille et le taux d‘intérêt réel moyen de

l‘institution donne une indication sur sa capacité à collecter les paiements de ses clients. Elle

fournit également une indication sur la qualité de son portefeuille étant donné que pour la

plupart Des banques la mesure de rendement n‘inclut pas les prorata d‘intérêts dus sur les

crédits impayés.

Afin que le Rendement du Portefeuille puisse être significatif, il doit être interprété

dans le contexte du taux d‘intérêt pratiqué dans l‘environnement où l‘institution opère. Plus

généralement, le rendement de portefeuille est le premier indicateur de la capacité d‘une IMF

de générer des revenus qui puissent couvrir ses charges financières et opérationnelles.

1.3 : Les différents axes d’analyse de la rentabilité bancaire

On distingue différents axes d‘analyse de la rentabilité : métiers, produits, activités,

centres de profits, clients, réseaux de distribution... Les plus couramment utilisés privilégient



53

une approche par centre de profit et par activité ou métier. Toutefois, l‘ approche par client ou

segment de clientèle prend de plus en plus d‘importance dans le secteur bancaire.

La mise en place d‘une méthode de suivi de la rentabilité ne se limite pas au choix

d‘un ou de plusieurs axes. La direction générale doit, en effet, prendre en la matière d‘autres

types de décisions importantes concernant les modalités de l‘analyse elle-même.

Axe centre de profit :

Historiquement, l‘analyse de la rentabilité a d‘abord été effectuée en fonction de

l‘organisation de l‘établissement. Cet axe reste aujourd‘hui le plus couramment utilisé car il

constitue la suite logique de l‘analyse de l‘ensemble des coûts générés par l‘activité bancaire.

L‘établissement peut ainsi choisir de suivre sa rentabilité en fonction de centres d‘activités ou

de métiers. L‘établissement doit alors répartir analytiquement son activité en centres denatures distinctes afin que l‘ensemble des opérations soient couvertes. Il existe ainsi des types

différents de centres d‘activités selon qu‘ils génèrent des revenus (centres de profit), assument

des prestations de service ou de traitement des opérations bancaires. La typologie

généralement retenue est la suivante :

– centre de profit,

– centre opérationnel,

– centre fonctionnel ou de supports ou de moyens,

– centre de structure.

La comptabilité analytique vise, dans ce cas de figure, à répartir les charges comptables en

fonction des différents centres identifiés. Des retraitements sont à ce stade nécessaires.

Notamment, les frais généraux indirects à certains coûts particuliers tels que les coûts

commerciaux ou les coûts informatiques imposent la définition de clés de répartition entre les

différentes entités. Il peut être décidé de comptabiliser certains frais dans des centres

spécifiques afin de les suivre de plus près.

L‘étude des coûts doit prendre en compte le coût des risques dont l‘appréhension est

nécessaire à une étude pertinente de la profitabilité des opérations menées par le centre de

rentabilité.

Le cumul des charges, des frais directs et de la répartition des frais indirects imputés aux

différents centres permet de calculer et d‘imputer des coûts individualisés par opération. In

fine, cette méthode permet de calculer la rentabilité par type d‘opération, de produit ou de

métier en fonction des axes d‘analyse choisis



54

Suivi de la rentabilité par centre de profit

Ce mode de suivi de la rentabilité paraît bien adapté aux objectifs de pilotage de l‘action

commerciale et d‘amélioration de l‘organisation. Ce système requiert cependant plusieurs

conditions de mise en œuvre :

– l‘octroi de la responsabilité de la gestion de ses coûts directs au centre de crédit,

– une formation adéquate du personnel permettant de relativiser les chiffres délivrés par le

contrôle de gestion en fonction de critères complémentaires (volume de l‘activité, qualité du

travail accompli...),

– un consensus de l‘ensemble des opérationnels sur les modalités de calcul et de définition

des différents centres d‘activité,

– une transparence des modes de calcul des résultats,

– une permanence des méthodes.

Ces différentes conditions pourraient être obtenues en associant notamment les opérationnels

à la rédaction des procédures méthodologiques de la comptabilité analytique.

Cette démarche ne doit pas cependant conduire à une multiplication des créations de centres

de rentabilité susceptible de provoquer un alourdissement et une opacité accrue du système

d‘information.

Axe produit et méthode ABC

L‘axe produit est l‘approche retenue par le règlement n° 97-02 sur le contrôle interne qui

demande que la sélection des opérations soit faite en tenant compte de leur rentabilité



55

prévisionnelle. C‘est aussi l‘approche la plus couramment retenue par les établissements de

crédit anglo-saxons.

L‘analyse d‘une rentabilité par produit peut emprunter deux voies différentes qui se révèlent,

ina fine, complémentaires.

• La première méthode consiste à calculer des marges par produit en trois étapes :

– identifiction des produits de l‘établissement, – affectation des charges et des recettes par produit,

– calcul de marges par produit.

La méthodologie de l‘étude des marges ne diffère pas de celle réalisée pour l‘étude du produit

net bancaire. Notamment, une dimension temps doit être intégrée aux analyses.

L‘approche produit donne des résultats qui doivent être interprétés avec prudence. L‘analyse

menée au niveau d‘un produit s‘avère, en effet, moins adaptée pour une étude de la rentabilité

d‘une activité. Ainsi, il existe des produits d‘appel dont les marges sont négatives, dans un premier temps, mais dont la suppression serait susceptible d‘avoir un impact critique sur la

vente d‘autres produits. Cette méthode gagne ainsi souvent à être croisée avec d‘autres.

• Le second type de démarche revient à calculer l‘ensemble des coûts opératoires attachés au

produit. Il existe différents types de coûts qui peuvent être utilisés à ce stade de l‘analyse : les

coûts complets, les coûts standards, les prix de marché... Ces derniers autorisent à la fois une

simplicité du calcul et la prise en compte de coûts d‘opportunité. Cependant, ces prix ne

peuvent constituer une référence universelle compte tenu de la nature des activités bancaires

et du fait qu‘il n‘existe pas de prix de marché incontestables pour un grand nombre de

produits bancaires.

Parmi l‘ensemble des méthodes d‘analyse de la rentabilité existantes, la méthode ABC («

activity based costing ») permet de construire une démarche d‘analyse des coûts opératoires

originale à un double titre.

Cette méthode permet une répartition des coûts opératoires par type d‘opération et non plus

par produit. Cette répartition peut s‘effectuer à un niveau très fin selon la nomenclature des

opérations retenue.

La méthode ABC requiert :

– l‘identification des opérations types,

– l‘identification des charges liées à ces opérations,

– la définition d‘un inducteur de coût,

– le calcul d‘un coût unitaire par opération.

Il va de soi que la rentabilité par produit peut être suivie par d‘autres voies que la méthode

ABC.



56

Rentabilité par ligne de clientèle :

Les lignes de clientèles correspondent aux grands axes du marché de la banque, définis

chacun autour d‘une catégorie de clientèle déterminée,

ATTIJARIWAFA BANK compte trois lignes de clientèles :

- Pri / Pro (Particuliers & Professionnels),

- Petites & Moyennes Entreprises / Industries,- GEI (Grandes Entreprises et Institutionnels).

C‘est axe est très important, Il permet d‘orienter la stratégie de la banque vers les lignes de

clientèle les plus rentables et de mieux cibler les actions commerciales sur certaines d‘entre

elles.

Rentabilité par agence :

Elle consiste à mesurer la rentabilité dégagée par chaque agence et sa contribution au résultatglobal de la banque. Cependant, cette analyse ne devrait pas se limiter uniquement aux

agences mais à l‘ensemble des centres de profits existants et doit avoir une vision plus

poussée orientée vers la performance au lieu de la seule rentabilité.

Rentabilité par réseau de distribution :

La diffusion d‘un produit ou d‘un service peut être assurée par différents canaux (le réseau

d‘agences, un accord de partenariat…), il s‘agit donc d‘effectuer une comparaison de leurs

rentabilités respectives.

Autres axes d’analyse

L‘établissement peut choisir de privilégier d‘autres axes d‘analyse en fonction de la stratégie

de la direction générale et de ses besoins propres. Ainsi, l‘établissement peut décider de suivre

spécifiquement, par exemple, la rentabilité de ses réseaux de distribution.

À cet égard, il demeure certain qu‘un suivi de la rentabilité selon plusieurs axes différents

permet d‘enrichir l‘analyse et la connaissance de celle-ci. L‘analyse multi-dimensionnelle, pour les banques qui disposent d‘un système d‘information performant, autorise le croisement

des informations recueillies et une orientation plus fine du pilotage de la rentabilité

1.4 : La gestion de la rentabilité bancaire

L‘analyse de la rentabilité des opérations bancaires requiert une implication de la direction

générale et de l‘ensemble des directions opérationnelles afin de permettre une maîtrise



57

optimale et surtout durable, dans un contexte marqué par les évolutions rapides des modes de

gestion et des stratégies de la concurrence. Cette implication suppose une réflexion préalable

sur le rôle et le positionnement du contrôle de gestion au sein même de l‘établissement et,

généralement, une mise à niveau du système d‘information

Gestion de la rentabilité

For te implicati on de la direction générale :

La direction générale est nécessairement impliquée à chaque étape de la mise en place d‘une

analyse de la rentabilité de la banque. En effet, la validation de l‘approche principale retenue

(axes clients, produits, méthodes d‘allocation des fonds propres…) et des principales options

de mise en œuvre lui revient naturellement. Les dirigeants doivent se mettre d‘accord sur les

niveaux de stress envisagés s‘ils veulent avoir recours à la méthode des scénarios par

exemple. De même, l‘analyse de certains risques demande la validation d‘hypothèses «

lourdes » (classement des dépôts à vue, déclenchement des options implicites...). À cet égard,



58

la direction générale doit veiller à l‘harmonisation des conventions de gestion et des

hypothèses retenues au sein de l‘établissement.

La direction générale est également le principal destinataire des tableaux de bord

synthétiques reprenant les ratios et agrégats essentiels retraçant la profitabilité de la banque en

fonction des axes d‘analyse retenus. Il lui appartient de demander toutes les études

complémentaires et les éclairages particuliers en fonction de ses besoins et de la stratégie del‘établissement. Ainsi, il n‘existe pas un tableau de bord unique mais plusieurs, adaptés à

chaque direction générale et, au sein de chaque direction générale, adaptés à la stratégie

choisie.

Importance du système d’information

Visant la compétitivité, les banques investissent de plus en plus dans les systèmes

d‘information et de gestion. Ces investissements devraient être conduits dans une logique

permettant l‘intégration de la gestion prévisionnelle dans la maîtrise de la rentabilité.L‘architecture du système d‘information doit être adaptée aux besoins de la stratégie de

chaque banque.

En fait, la pertinence de l‘analyse de la rentabilité repose sur la qualité du système

d‘information lui-même. Ce système, dont l‘informatique n‘est qu‘un des multiples vecteurs,

doit répondre à plusieurs types de besoins de natures différentes. Il ne se limite pas au respect

des dispositions légales (piste d‘audit, tenue des comptes, fiscalité) et à la fourniture de

renseignements au contrôle de gestion stricto sensu, mais doit intégrer les demandes des

autres directions, par exemple, des services commerciaux. L‘architecture du système doit

prendre en compte les contraintes inhérentes à l‘existence d‘implantations étrangères, de

canaux de distribution différents et souvent décentralisés, de produits distincts ainsi que les

nécessités du contrôle interne. Cette architecture devrait donc être la plus souple et la plus

transversale possible par rapport à l‘organisation de l‘établissement afin de s‘adapter à ses

besoins. Une gestion efficiente du système d‘information devrait associer en continu la

fonction contrôle de gestion, la direction informatique et les utilisateurs des systèmes

d‘information. En collaborant avec les administrateurs fonctionnels, les contrôleurs de gestion

assurent mieux leur fonction et optimisent la gestion de la rentabilité. Quant à la direction

générale, elle se joint à leurs réflexions et ne fait que valider les principales options choisies.

En somme, l‘existence d‘un système d‘information efficace est, en effet, un atout

essentiel pour affronter un contexte marqué par la globalisation financière. Le renforcement

de la concurrence exige désormais une gestion de plus en plus fine et réactive de la rentabilité,

c‘est-à-dire une connaissance de plus en plus approfondie de l‘ensemble des coût s et des

produits de l‘établissement. L‘efficience de la fonction contrôle de gestion et la fiabilité du



59

système d‘information deviennent alors des composantes essentielles de la compétitivité des

établissements bancaires.

Section 2 : Analyse de la rentabilité de la banque par client

1.1 : Intérêts et principes de la rentabilité par client

Pourquoi parl e-t- on d’une rentabilité client ?

Un client est une personne physique ou morale, titulaire d‘au moins un compte auprès

de la banque. La rentabilité par client consiste à apprécier la marge réalisée via les rapports

avec un client, en procédant au rapprochement des produits générés avec le client et des coûtsengagés pour lui servir, elle permet également d‘encadrer la négociation commerciale en

relation avec le profil du client, d‘orienter le choix des clients cibles les plus porteurs pour la

banque, et d‘évaluer les résultats obtenus par les différents exploitants chargés de la gestion

des relations avec le client.

La détermination de la rentabilité client prend de plus en plus d‘ampleur au niveau du

contrôle de gestion. Son identification est devenue indispensable à l‘amélioration de la

rentabilité bancaire globale. Aujourd‘hui, ce qui est plutôt tendance, c‘est de mesurer unerentabilité globale par client individualisé.

Etant donné que toute banque aspire à mettre son client au cœur de sa stratégie, elle

adopte de plus en plus une approche orientée plus spécifiquement vers sa clientèle plutôt que

vers les produits ou services qu‘elle offre. Cette approche défend ainsi l‘argument que ce sont

les clients qui affectent directement le résultat de la banque, en étant les principaux

consommateurs de ressources de la banque, mais producteurs de valeur. Il apparaît normal,

dans ce sens là de s‘intéresser plus particulièrement à ces clients, plutôt qu‘à toute autreentité.

L‘analyse de la rentabilité client consiste donc grosso modo à comparer ce que le client

consomme et ce qu‘il apporte comme valeur ajouté à la banque. Ce rapprochement vise à

mesurer la marge que chaque client dégage. Ainsi, le contrôleur de gestion pourra avoir une

idée plus ou moins claire des différents profils de rentabilité des clients. L‘analyse de la

rentabilité par client ou segment de clients cherche donc à avoir une meilleure appréhension

de la profitabilité de la banque, à partir du portefeuille clients.



60

L‘application de l‘approche rentabilité client assure des résultats positifs et est très

conséquente au niveau de la stratégie de la banque. L‘ensemble des moyens visant à amélior er

la performance du portefeuille clients pourra être considéré. Ce ne sera pas forcément pas une

élimination impitoyable des comptes peu rémunérateurs, mais plutôt la mise en place de

politiques commerciales adaptées à la typologie du client, afin d‘en améliorer sa performance.

Cependant, on ne peut, à mon sens, parler de rentabilité client si on ne connaît passuffisamment sa clientèle. Il importe aux contrôleurs de gestion d‘identifier le niveau de

fidélité des clients, de connaître le profil des clients fidèles, volatil (CSP, âge, revenu, niveau

de connaissance financière…) ainsi que les raisons justifiant la fidélité de ces clients et la fuite

des autres. Les chargés de clientèle sont donc les premiers dépositaires vu qu‘ils entretiennent

des relations directes avec les clients.

Cette connaissance concrète de la rentabilité des clients de la part des gestionnaires

pourra servir largement une politique de mobilisation de réseaux d‘agences à travers unesensibilisation des équipes aux contraintes liées à la profitabilité et à la création de valeur, en

établissant un échange constructif d‘expériences.

Sur quoi se base l’approche rentabilité client ?

De prime abord, l‘approche rentabilité client nécessite que l‘on raisonne sur un cycle

de vie assez long du client pour prendre en considération le maximum d‘information qui

pourrait influencer sa performance et sa rentabilité. Ceci dit, le calcul de la rentabilité de

chaque client sera fait au moment où celui-ci intègre le portefeuille jusqu‘à ce qu‘il le quitte,

probablement. Il faudrait donc veiller à actualiser et anticiper les événements futurs qui

pourraient affecter, directement ou indirectement, les niveaux de chiffre d‘affaires qu‘il

devrait atteindre par la suite. Cette phase est donc consacrée en quelque sorte à l‘observation

et l‘analyse du comportement du client. Il est essentiel d‘évaluer correctement sa clientèle

pour pouvoir mener à bien la démarche rentabilité client.

Ensuite, il importerait de connaître la consommation effective du client. Il faut donc

procéder au calcul des coûts par client ou groupe de clients. Pour pouvoir analyser la

rentabilité de chaque client, il faut connaître ce que coûte réellement un client et ce coût ne

sera pas déterminé par la méthode des coûts complets mais plutôt celle des coûts partiels.

Enfin, la stratégie de la banque se charge de mettre en œuvre toutes les mesures visant

à améliorer la rentabilité client. Les responsables communiquent entre eux et mènent des

réflexions concernant les principaux clients à valeur ajoutée ainsi que les activités bancaires

les plus actives. A l‘issue de ces réflexions, ils tracent des tableaux de bord indiquant les



61

principaux indicateurs de performance à mettre en place. Ce principe est véritablement

d‘ordre stratégique.

L‘ensemble de ces informations permet de mener une véritable réflexion sur la

rentabilité des clients. L‘approche ne se limite plus à une simple minimisation des coûts,

comme cela est largement pratiqué dans des méthodes plus traditionnelles, mais s‘intéresse

aussi à augmenter la valeur des activités et des clients. Ceci nécessite une identification desresponsables qui peuvent agir sur la valeur des activités ou des clients, mais aussi sur les

coûts. Il faudra identifier les facteurs sur lesquels les gestionnaires devront agir et analyser

dans quelle mesure ils devront le faire.

Cette conception rend possible la mise en place d‘indicateurs de performance au sein

même des activités. Ils pourront être utilisés à l‘intérieur ou à l‘extérieur de la banque.

A l‘intérieur de l‘entreprise, selon le degré de valeur ajoutée, certaines activités ou

clients seront jugées non rentables (dans ce cas de figure, on tentera d‘en améliorer les performances, au pire, de les supprimer), ou rentables (il faudra alors développer ces activités

et accroître la catégorie de ces clients en fonction du degré de leur performance), cette

constatation pourra éventuellement conduire à une réorganisation de la banque (politique de

‗re-engeneering‘).

A l‘extérieur de la banque, ces indicateurs pourront servir de base de comparaison des

différentes activités, avec celles jugées meilleures dans les différents secteurs du marché.

Selon le niveau de la performance, certaines activités seront éventuellement amenées à être

sous-traitées par d‘autres mieux placées. Une approche parallèle pourra consister aussi à

comparer l‘évolution dans le temps de la performance des activités spécifiques de la banque

avec celles ‗leaders‘. Ce sera en effet l‘établissement du différentiel de performance qui

évalue l‘avantage compétitif de ces activités (opération de ‗benchmark‘).

1.2 : Quelles sont les difficultés liées à la mesure de la rentabilité client ?

Passer d‘une culture produit à une culture client est une tâche délicate. Ce changement

qu‘opèrent de plus en plus les banques marocaines crée d‘amples difficultés au niveau de la

mesure de la rentabilité client.

Pour réussir cette approche, il faut que la banque entreprenne un projet global visant

l‘évolution du fonctionnement de son organisation. Cette évolution doit concerner tous les

principaux services notamment le marketing, la finance. Un groupe bancaire qui mettra en



62

œuvre la démarche rentabilité client n‘exclura pas ses filiales, son réseau commercial, ses

back-offices, etc. Donc, l‘option pour une approche client ne se résume pas à des choix

technologiques. Elle ‗exige‘ de reconcevoir complètement les processus bancaires.

Les banques ont aujourd‘hui pris conscience de la difficulté à mettre en œuvre cette «

approche client ». Elles n‘arrivent toujours pas à admettre cette culture, celle de mettre leclient au centre de toute stratégie et de lui donner autant de valeur. C‘est tout à fait normal.

C‘est un concept nouveau mais c‘est plus un état d‘esprit auquel il faut adhérer. Tous les

métiers bancaires étaient focalisés sur le profit et structurés autour du produit, non pas du

client.

Ainsi et dans ce sens, deux à risque hantent particulièrement les gestionnaires :

La résistance au changement : c‘est l‘une des principales difficultés rencontrées.L‘approche client est un projet qui doit être porté par la direction générale.

Les actions permettent d‘encourager et donc de garantir la qualité de l‘information :Le

réseau de vente est au centre du développement de la connaissance client.

L‘introduction dune approche client au niveau de la banque implique une évolution

des pratiques des commerciaux bien sûr, mais aussi du management, et peut-être des

modes de rémunération, sous peine d‘échec du projet.

D‘un autre coté, un autre danger lié à la mesur e de la rentabilité client est celui de la

prépondérance d‘une vision court terme au détriment d‘une vision long terme. Une

prépondérance qui doit être normalement contrebalancée par la clairvoyance et l‘expérience

du chargé de clientèle.

1.3 : Les préalables au calcul de la rentabilité par client

Au niveau bancaire, on distingue trois catégories de clientèles : les particuliers, les

professionnels (qui se situe entre le particulier et l‘entreprise ) et les entreprises (caractérisés

par leurs formes juridiques et leur chiffre d‘affaire ).



63

La segmentati on de la cl ientèle

La banque a un objectif principal : l‘efficacité. Les banques ont recours à la

segmentation clientèle avant tout pour pouvoir calculer la rentabilité de chaque client ou

segment de clientèle. Le département de contrôle de gestion communique avec le service

marketing de la banque pour avoir toutes les informations relatives aux clients. Ce services‘occupe donc de regrouper ou de rassembler les clients de la banque en fonction de leu rs

caractères socio-démographiques, socio-culturels, géographiques, comportementaux ainsi que

leur valeur potentielle et leur souscription aux produits financiers. L‘objectif final est de

cadrer les enjeux par segment de clients, de définir des niveaux de services différenciés,

d‘allouer les ressources financières et commerciales et de piloter les investissements

commerciaux afin de satisfaire les besoins de la clientèle en termes de produit, qualité, timing.

Ces informations sont parallèlement intégrées dans le système d‘information de la banque pour qu‘elles soient exploitées par les contrôleurs de gestion.

En somme, la définition de profils de la clientèle est une étape très importante pour

l‘approche rentabilité client et constitue même une condition essentielle pour l‘application de

cette approche.

Homogénéisation des opérations, répartition en blocs et choix d’une typologie des activés

bancaires

Chaque établissement bancaire procède différemment pour définir les blocs et leurs

composantes. Les méthodes de définition varient d‘une banque à une autre. Mais le plus

commun reste de faire appel à une décomposition produits bancaires/services bancaires. Par

produits bancaire, je désigne les activités de prêt, les prestations financières soumises aux

commissions, les produits d‘épargne collective, de capitalisation et d‘assurance. Quant auxservices bancaires, ils regroupent un ensemble de prestations de services liées à l‘activité de

paiement / encaissement, à l‘activité de placement, à la fourniture de services informatisés par

exemple. La banque peut avoir recours également à une répartition par métiers :

Intermédiation Bancaire (base l‘Activité de Collecte, l‘Activité de Crédit), Gestion des

Moyens de Paiement, Service de Titres, Activités diverses. Enf in, et pour plus d‘efficacité, la

décomposition peut être faite suivant : Activités génératrices de risque pour la banque‖,

‖Activités non génératrices de risque‖. Le premier type d‘activités regroupant, outre l‘activité



64

de crédit proprement dite, les produits d‘assurances, les engagements par signature, les

opérations de placement de la clientèle à taux garanti, toutes activités entraînant pour la

banque un risque de clientèle, un risque de prix, un risque de signature, un risque de taux, ou

un risque de change. Le second type d‘activités regroupe l‘ensemble des autres activités.

1.4 : Méthode de calcul du produit net bancaire client (PNB)

Le produit net bancaire

La mesure des revenus s‘appuie traditionnellement sur l‘étude de la constitution du produit

net bancaire.

Cette méthode ne fait naturellement pas obstacle à la mise en place de démarches qui

s‘intéressent à la constitution des revenus générés au sein du produit net bancaire par la seule

production nouvelle.

Comme je l‘ai mentionné plus haut, le produit net bancaire se calcule à partir de la marge

d‘intermédiation globale, majorée des produits et des charges relatifs à diverses activités de

service. Il permet de définir une forme de valeur ajoutée propre au monde bancaire et peut

être ventilé suivant différents axes (métiers, centres de responsabilité, clients, produits…).

La détermination du produit net bancaire

La détermination du Produit Net Bancaire (PNB) constitue la première étape de ce calcul, Ce

premier solde relatif à l‘exploitation bancaire doit toutefois être affiné, il est utile à cet égard

de procéder à sa décomposition en termes des divers métiers associés à l‘activité bancaire,

décomposition permettant d‘apprécier les contributions relatives de ces divers métiers au

Produit Net bancaire de chaque client, Globalement on peut ramener l‘activité bancaire à

quatre métiers correspondant à quatre fonctions essentielles :

- la fonction d‘intermédiation bancaire, correspondant à l‘activité de collecte de ressources et

de mise à disposition de ces ressources à l‘ensemble des demandeurs de crédit ;- la fonction de gestion des moyens de paiement correspondant à la mise à disposition et à la

gestion des nombreux instruments de règlement permettant aux agents économiques d‘assurer

le paiement de leurs transactions; ces moyens sont généralement au nombre de cinq : la

monnaie, le chèque, les virements, les cartes bancaires et les effets de commerce.

- la fonction de service des titres regroupant l‘activité des banques sur les marchés financiers

primaire et secondaire pour le compte de leurs clients : rapprochement des investisseurs et des



65

demandeurs d‘épargne à long terme lors des émissions obligataires ou en capital, transmission

des ordres de la clientèle, gestion de portefeuille titres et activité de conservation des titres.

- la fonction Activités diverses concernant tant la réalisation d‘opérations effectuées pour leur

propre compte que la fourniture de divers services commerciaux à leur clientèle (ingénierie

financière, services de change, location de coffres, produits d‘assurances, produits

informatiques).Ce cadre étant précisé, il convient d‘aborder le problème de l‘évaluation des diverses

Composantes du Produit net bancaire associées à l‘activité bancaire avec un client au cours

d‘une pér iode donnée.

Comment arrive-t-on au PNB ?

Les concepts de revenus ne connaissent pas de définition unique dès lors qu‘un niveau de

détail commence à être recherché. C‘est le cas du produit net bancaire (PNB), dont la

composition économique peut être très différente d‘un établissement à un autre et refléter la

diversité des activités des établissements de crédit.

La dimension temps est un facteur indispensable d‘analyse à intégrer dans la mesure des

revenus. Les déclinaisons de cette approche sont nombreuses et montrent qu‘une analyse de la

rentabilité ne peut s‘étudier que sur la durée :

– dans la formation des marges, d‘abord, ce qui nécessite d‘appréhender le « float », les

options implicites et d‘actualiser les revenus ;

– dans une projection sur le futur, ensuite, car l‘analyse historique n‘est pas suffisante ;

– dans une approche de simulation enfin, quelle peut être la sensibilité du PNB à une

modification des décisions stratégiques de l‘établissement ?

La définition de ces axes de mesure des revenus est également une autre difficulté inhérente à

la diversité des établissements : même en ne retenant que les pratiques les plus usitées, faut-il

mesurer les revenus sous l‘angle des clients ou segments de clients, sous celui des produits ou

bien sous celui des activités ou métiers ? Un consensus semble toutefois se dégager pour

choisir des axes de mesure nécessitant un minimum de conventions et d‘hypothèses.

La comptabilité analytique et la mesure des revenus et des coûts doivent être convergentes

pour passer de l‘analyse des revenus à une approche suffisamment pertinente dans l‘analyse

fine de la rentabilité. Or les mécanismes constituant la comptabilité analytique ne peuvent être

complètement dissociés de ceux de la comptabilité générale. Celle-ci présente en principe une



66

grande fiabilité et une grande exhaustivité, mais n‘est pas forcément adaptée à une analyse

économique. Il semble donc souhaitable de relier les deux approches de la manière la plus

transparente et la plus précise possible.

La constitution de ce référentiel ne doit toutefois pas constituer une fin en soi. L‘objectif

ultime de la mesure des revenus est de pouvoir produire un diagnostic concluant, en

particulier sur le bon équilibre à atteindre pour assurer la pérennité de la rentabilité.

L’analyse de la rentabilité suivant l’axe client :

L‘analyse de la rentabilité client permet une bonne appréhension de la relation clientèle par

les responsables commerciaux et notamment par le réseau. C‘est pourquoi les chargés de

clientèle préfèrent suivre la rentabilité client par client plutôt que par segment de clientèle.

Le pilotage de la relation clientèle se révèle, en outre, d‘un grand intérêt pour l‘étude de

certaines opérations complexes comme le lancement de produits d‘appel susceptibles d‘être,

dans un premier temps, non rentables, mais qui peuvent permettre d‘attirer de nouveaux

clients dont la rentabilité, appréciée de manière générale, pourra être, à terme, positive.

En outre, la prise en compte de la relation clientèle est indispensable pour les principaux

clients compte tenu du contexte bancaire actuel marqué par le rétrécissement des marges et

une concurrence exacerbée. La profitabilité moyenne des opérations bancaires classiques esten effet en diminution en raison du comportement de la clientèle qui arbitre entre les

différentes conditions de rémunération des actifs proposées par les établissements, y compris

pour les plus liquides. Les produits tirés de la non-rémunération du float sont ainsi de moins

en moins importants. Cette situation touche aussi les conditions débitrices offertes à la

clientèle. Les comportements des établissements de crédit ont contribué à amplifier ce

phénomène en favorisant l‘accroissement des parts de marché au détriment du maintien des

marges.Il existe trois degrés dans l‘analyse de la rentabilité client :

– une analyse fondée sur les données issues de la comptabilité générale,

– une analyse fondée sur les données de la comptabilité analytique, réconciliées avec la

comptabilité générale,

– une analyse fondée sur des simulations à partir d‘études statistiques (scénarios...).

Dans le cadre de l‘analyse de la rentabilité de la relation clientèle, la démarche suivante, en

trois étapes, devrait être adoptée.



67

L‘analyse de la rentabilité client, au niveau le plus simple, agrège l‘ensemble des données

disponibles de la comptabilité générale et opère les retraitements nécessaires afin d‘acquérir

une vision complète de la rentabilité de la relation clientèle.

Cette démarche suppose une absence de cloisonnement entre les diverses entités de

l‘établissement ou du groupe et la fourniture par le système d‘information de données

transversales en fonction des clients et leur regroupement dans un compte unique.Cela suppose que l‘établissement soit en mesure d‘identifier les composantes de la relation

clientèle et de calculer la rentabilité des différentes opérations menées avec le client. On peut

isoler trois groupes principaux d‘opérations.

• Traitement des opérations liées aux moyens de paiement

L‘appréciation de la rentabilité clientèle passe d‘abord par la mesure du float généré par le

client et le calcul d‘un solde moyen de ses comptes courants et de ses comptes à terme. Ce

float fait l‘objet d‘une rémunération analytique à un taux conventionnel décidé conjointemententre les directions opérationnelles et le contrôle de gestion. À ce produit sont retranchés tous

les coûts liés au traitement des moyens de paiement comme la mise à disposition de chèques

gratuits et la rémunération éventuelle des liquidités déposées. On obtient alors le résultat net

généré par les liquidités déposées par le client au profit de la banque.

Cette analyse risque de prendre une importance renouvelée avec l‘avènement de l‘euro qui

conduira vraisemblablement, dans un horizon proche, à la fin de la non-rémunération des

dépôts à vue et, en regard, à la probable facturation de certains services bancaires.

• Traitement des opérations de marché (transmission d’ordres de bourse, opérations sur

produits dérivés...)

Les opérations de marché génèrent plusieurs types de produits différents, commissions ou

intérêts. La difficulté tient moins à l‘affectation des commissions de transmission d‘ordre et

des opérations assimilées à un client donné qu‘au traitement de la rentabilité de certaines

opérations de marché particulières. En l‘absence d‘une comptabilité analytique précise de la

salle de marché, il peut s‘avérer difficile d‘imputer des coûts et des produits à un client. Ainsi

de nombreuses opérations complexes ne donnent lieu qu‘à l‘enregistrement d‘une marge au

profit de la banque (opération d‘arbitrage...).

• Trai tement des opérations de crédi t

La prise en compte des opérations de crédit pour le calcul d‘une rentabilité globale par client

suppose le calcul de marges opération par opération. Il faut donc reprendre les intérêts versés

par le client et soustraire l‘ensemble des charges afférentes dont la principale reste le coût de

la ressource affectée.

Le taux de ce refinancement peut être apprécié de différentes façons :



68

– un taux de refinancement unique choisi de manière conventionnelle ou par référence à des

taux de marché (taux du marché interbancaire...),

– un taux de refinancement qui varie en fonction de l‘opération effectuée et qui est lié aux

conditions du marché observées sur ce type d‘activité. Il existe ainsi une multitude de taux

différents, ce qui suppose un système d‘information d‘autant plus performant que ces données

doivent être actualisées. Ces contraintes imposent donc un outil informatique puissant etrégulièrement mis à jour pour gérer l‘ensemble des données nécessaires.

Le calcul des marges :

La marge globale d’intermédiation :

La marge globale d‘intermédiation mesure la marge dégagée sur les opérations

d‘intermédiation au sens large ; tous les produits et toutes les charges résultant d‘opérations bancaires mettant en jeu des capitaux sont retenus pour calculer le numérateur de l‘indicateur,

y compris les produits nets du portefeuille-titres (dont les revenus des parts dans les

entreprises liées, des titres de l‘activité de portefeuille, des titres de participation et autres

immobilisations financières 1, et des prêts subordonnés). Ce produit net est rapporté au

montant des capitaux sur lesquels porte cette activité d‘intermédiation pour calculer une «

marge » exprimée en pourcentage. Le calcul du volume des opérations d‘intermédiation est

rendu difficile par le déséquilibre qui existe toujours entre le montant des « emplois » et celuides « ressources » dont les produits et charges sont repris pour le calcul du numérateur. Il a

été choisi d‘équilibrer les « emplois » et les « ressources » par une partie des éléments de bas

de bilan (fonds propres au passif et immobilisations à l‘actif), qui font eux aussi l‘objet d‘une

intermédiation ; en effet :

– soit une partie des valeurs immobilisées est financée par l‘excédent des ressources

empruntées sur les emplois,

– soit l‘excédent des emplois sur les ressources empruntées est financé par une partie des

fonds propres.

Ces parties prises en compte participent à la constitution du « fonds de roulement » (positif ou

négatif) de l‘établissement. Dès lors que ces éléments sont repris en compte dans les volumes,

il convient de déterminer le coût des fonds propres et le rendement des actifs immobilisés

pour les intégrer dans le calcul de la marge d‘intermédiation. Compte tenu des difficultés

méthodologiques très importantes pour déterminer ces coûts et rendements, il a été choisi —

par convention — de neutraliser l‘effet de structure 2 en estimant que les capitaux propres



69

coûtent autant qu‘ils rapportent (taux moyen des prêts) et que les immobilisations rapportent

autant qu‘elles coûtent (taux moyen des emprunts).

La marge d‘intermédiation globale peut être analysée plus finement et décomposée, par

exemple, en marge par nature de dépôts ou marge par nature de crédits.

Ainsi, il peut être envisagé de déterminer :

– la marge sur dépôts, elle même ventilée par nature plus ou moins fine de dépôts, tels que les

dépôts à vue...

– la marge sur crédits, elle même ventilée par nature plus ou moins fine de crédits.

Cela nécessite néanmoins une répartition des produits et/ou charges internes de trésorerie par

nature fine de dépôts et/ou de crédits selon certains critères. On peut, par exemple, citer :

– les produits et/ou charges de refinancement sur opérations à taux fixe,

– les produits et/ou charges de refinancement sur opérations à taux variable...

Il peut également être utile de distinguer les marges sur opérations en dirhams de celles sur

opérations en devises.

Décomposition de la marge d’intermédiation

En vue d‘avoir une marge sur les opérations avec la clientèle qui ne soit pas fondée sur des

critères purement comptables, mais réponde à une définition plus économique, les opérations

de crédit-bail et assimilées et les opérations de location simple sont ajoutées aux opérations de

crédit de la classe 2. De même, les titres de créances négociables émis sont repris dans les

ressources émanant de la clientèle. Cette solution présente en outre l‘avantage de réduire le

solde des encours de dépôts et de crédits à la clientèle. À l‘instar de ce qui a été fait pour la

marge globale d‘intermédiation, il a été choisi d‘équilibrer les capitaux pris en compte dans le

calcul de la marge clientèle ; le solde entre les ressources clientèle et les crédits est donc

supposé financer d‘autres emplois (lorsqu‘il est positif) ou être financé par d‘autres ressources

(s‘il est négatif). Ce solde est valorisé au taux moyen des autres ressources ou des autres

emplois selon son signe.

Les principaux indicateurs de marge

Coût moyen des ressources émanant de la clientèle

Charges des intérêts versés à la clientèle et aux détenteurs de titres de créances négociables= _________________________________________________________________________________________

Encours moyen4

des ressources émanant de la clientèle (y compris TCN émis)



70

Rendement moyen des crédits à la clientèle

Produits des opérations de crédit, de crédit-bail et assimilées et de location simple= ________________________________________________________________________________________ Encours moyen 4 des crédits, opérations de crédit-bail et assimilées et de location simple

N.B

Concernant le rendement moyen des crédits à la clientèle, les créances douteuses sontcomprises dans l’encours de crédit. Les produits sur créances douteuses ne sont pasretenus dans les produits des crédits

Les encours moyens sont calculés à partir de la moyenne des situations trimestrielles del’exercice

Marge sur les opérations avec la clientèle

C‘est la différence (en %) entre le rendement moyen des emplois clientèle et le coût moyen

des ressources clientèle. Le solde créditeur (ou débiteur) entre les encours correspondants est

valorisé au taux de rendement moyen des autres emprunts (ou au taux représentatif du coût

moyen des autres prêts). Les autres emprunts sont constitués des emprunts interbancaires, des

dettes représentées par un titre (hors titres de créances négociables) et des dettes

subordonnées. Les autres prêts sont constitués des prêts interbancaires et du portefeuille-titres

(y compris parts dans les entreprises liées, titres de participation et d‘activité de portefeuille et

prêts subordonnés).

Application :

Produits ou charges Encours

Crédits

Dépôts

Autr es Prêts

Autres emprunts

C1

D1

AP1

AE1

C2

D2

AP2

AE2



71

Dans le cas où D2>= C2, la marge clientèle sera calculée en se basant sur la formule

suivante

Marge clientèle = [[(C1/C2 × C2/D2) + (AP1/AP2 × (D2 – C2)/D2)] – D1/D2] × 100

Dans le cas où D2<C2, la marge clientèle sera calculée en se basant sur la formule suivante :

Marge clientèle (MC) = [C1/C2 – [(D1/D2 × D2/C2) + (AE1/AE2 × (C2 – D2)/C2)]] × 100

Marge globale d’intermédiation

C‘est le rapport (en %) entre les produits nets d‘intermédiation et les encours intermédiés.

PR1 = produits des prêts = C1 + AP1

PR2 = encours des prêts = C2 + AP2

EM1 = charges des emprunts = D1 + AE1

EM2 = encours des emprunts = D2 +AE2

Si EM2 > PR2,

MGI = [[(PR1/PR2 × PR2/EM2) + EM1/EM2 × (EM2 – PR2)/EM2] – EM1/EM2] × 100

Si PR2 EM2,

MGI = [PR1/PR2 – [(EM1/EM2 × EM2/PR2) + PR1/PR2 × (PR2 – EM2)/PR2)]] × 100

Décomposition du PNB d’attijariwafa Bank

Pour déterminer le produit net bancaire, il existe plusieurs approches d‘évaluation. Ainsi, on

distingue l‘évaluation du PNB associé aux activités d‘intermédiation financière, l‘évaluat ion

du PNB correspondant aux divers modes de paiement, l‘évaluation du PNB associé à la

fonction des services des titres, etc.

Dans mon travail, j‘ai focalisé sur la première évaluation à savoir Celle du PNB associé à lafonction d‘intermédiation financièr e.

Selon l‘INSEE, l‘intermédiation financière est activité par laquelle une unité

institutionnelle acquiert des actifs financiers et, simultanément, contracte des passifs pour son

propre compte par le biais d'opérations financières sur le marché. Les actifs des intermédiaires

financiers et leurs passifs présentent des caractéristiques différentes, ce qui suppose que, dans

http://www.insee.fr/fr/methodes/default.asp?page=definitions/unite-institutionnelle.htm


http://www.insee.fr/fr/methodes/default.asp?page=definitions/operations-financieres.htm

http://www.insee.fr/fr/methodes/default.asp?page=definitions/operations-financieres.htm





72

le processus d'intermédiation financière, les fonds collectés soient transformés ou regroupés

en fonction de leur échéance, leur volume, leur degré de risque.

L‘activité d‘intermédiaire financier consiste donc à s‘endetter pour prêter, à vendre des

créances sur soi-même pour acheter des créances sur les autres. Les intermédiaires financiers

apportent aux épargnants l‘assurance de la liquidité et d‘un faible risque. De l‘autre côté, ils répondent aux besoins des demandeurs de financement. Elle est incontestablement l‘activité

de base des établissements bancaires et celle qui draine l‘essentiel des revenus bancair es

Compte de produi ts et charges consolidé d’Attijariwafa Bank :

On obtient le PNB de l‘activité intermédiation bancaire par l‘agrégation de deux postes : la

marge sur intérêts et les commissions relatives.



73

La détermination de la marge sur intérêts

Conventionnellement, la marge sur intérêts est la résultante de deux activités essentielles que sont

pour une banque l‘activité de crédit et l‘activité de gestion de dépôts.

La rémunération bancaire associée à l‘activité de crédit résulte tout d‘abord de

l‘application du taux d‘intérêt débiteur applicable aux encours de crédits de toutes natures

(CT, MT, LT) dont bénéficie le client, déduction faite du coût des ressources engagéesdans cette activité de crédit évaluées sur la base d‘un taux de refinancement.

A cette première activité, il convient toutefois d‘ajouter une deuxième rémunération

correspondant aux revenus que tirera l‘établissement bancaire du réemploi des liquidités

placés par le client auprès de la banque sous forme de dépôts à terme ou laissés

gratuitement à sa disposition (dépôts à vue). Dans l‘un et l‘autre cas ces disponibilités ne

seront pas laissées inemployées par l‘établissement bancaire mais feront l‘objet d‘un

réemploi soit sous forme de prêts aux divers agents économiques, soit sous forme de

placements de trésorerie sur le marché interbancaire, réemploi générateur de revenus

additionnels.

Ainsi, la marge sur l‘activité d‘intermédiation bancaire se calcule de la façon suivante :

Intérêts et produits assimilés- Intérêts et charges assimilés

= MARGE D' INTERÊT

La détermination de la marge sur intérêts repose sur des mécanismes d‘affectation des

ressources) aux emplois (crédits, financements...) mis en place par les services de gestion

actif-passif et/ou de contrôle de gestion. Elle nécessite également des mécanismes de mesure

de capitaux et enfin la mise au point de taux de cession interne des capitaux.

La détermination de la marge sur commissions

Ce sont des commissions bancaires liées à l‘activité intermédiation financière. Dans la plupartdes cas, la ventilation de ces commissions par client se fait directement.

Commissions perçues-Commissions servies

=MARGE SUR COMMISSIONS



74

Comment sont af fectées les ressources aux emplois ?

Cette affectation repose sur deux approches : le pool unique et le pool multiple.

Le pool unique : est une approche qui considère que n‘importe qu‘elle ressource peut

financer de façon indifférenciée n‘importe quel emploi. La méthode du pool unique repose sur

le principe que toutes les ressources confiées par les clients à la banque, indépendamment de

leur exigibilité, sont mises en commun et versées dans un pool de fonds dans lequel la banque

puise pour financer les emplois accordés aux clients, ces flux sont bruts.

Illustration, cas pratique

Prenons le cas d‘une entreprise quelconque qui bénéficie auprès de la banque d‘un crédit

d‘investissement à moyen terme remboursable sur une période de 10 ans ainsi que d‘undécouvert à court terme.Cette entreprise a placé quant à elle auprès de cette banque deux comptes. Le premier constitue un placement à court terme et le deuxième un compte à moyen terme ( DAT d‘unedurée d‘un an). La banque, détenant ces placements, les verse à sa trésorerie qui lui prête, au pool unique,tous les encours dont elle a besoin.Dans une approche plus complexe, on établit le solde entre les ressources confiées par unclient et les emplois qui lui sont octroyés, si le solde de trésorerie /client est positif, c‘est -à-

dire un excédant de ressources par rapport aux emplois, il est reversé au pool central. Dans lecas d‘un solde de trésorerie négatif, l‘insuffisance de trésorerie est couverte par le pool centralde trésorerie, les flux sont alors des flux de trésorerie nets.

Le pool multiple : Vise par contre l‘affectation des ressources aux emplois en fonction

de leurs durées et leurs types de taux. Autrement dit, cette méthode consiste à faire correspondre

les ressources et les emplois en durée (court /moyen/long terme), et en taux (taux fixe/taux

variable). Contrairement à la méthode du pool unique, la méthode du pool multiple prend en

considération l‘hétérogénéité des emplois et ressources.

De cette façon, les ressources sont classées selon leur exigibilité :

Dépôts à vue : forte exigibilité

Dépôts d‘épargne et ressources de trésorerie : moyenne exigibilité

Capitaux permanents : faible exigibilité.

Et les emplois selon leur liquidité

Crédits à CT, Crédits à MT réescomptables et avoirs de trésorerie : forte liquidité.



75

Crédits à MT non réescomptables : moyenne liquidité

Crédits à long terme, Titres de participations et filiales : faible liquidité.

Une stratification des ressources et emplois est ainsi effectuée de même qu‘une correspondance

entre strates de ressources et strates d‘emplois. Les ressources à forte exigibilité financent les

emplois à forte liquidité, les ressources à moyenne exigibilité financent les emplois à moyen

exigibilité etc.… Entre chaque strate d‘emplois et de ressources correspondant, on constitue un

pool. Comme pour la méthode du «pool unique», deux situations peuvent se présenter suivant que

l‘on compense ou non les flux, à savoir soit des flux bruts ou bien des flux nets.

Il y a autant de pools qu‘il y a de strates d‘emplois ; chaque pool est alimenté par les strates de

ressources avec lesquelles une correspondance a été établie et sert au financement d‘un e strate

particulière d‘emplois. Se pose alors un problème de transferts. Les banques ont un rôle le

transformateur d‘échéances et il n‘y a pas d‘égalité entre le volume des fonds versés dans le pool

et le volume des fonds qui y est prélevé : il y a [avantage de ressources à forte exigibilité que

d‘emplois à forte liquidité- II faut prévoir des transferts d‘un pool à l‘autre, les pools de

ressources à forte exigibilité se déversant dans les pools à plus faible exigibilité.

Mesure des capitaux et le calcul du “float“ :

La mesure des capitaux est une opération primordiale pour la banque dans la mesure où elle

influence de façon significative le calcul des rentabilités par centre de profit, par produit ou par

client.

Elle repose sur trois méthodes détaillées comme suit : La mesure des capitaux moyens à la date d‘opération ou de comptabilisation.

La mesure des capitaux moyens en date de valeur, qui correspond à la date effective de

prise en compte financière par la banque, d‘une écriture.

Parallèlement à la mesure des capitaux, le calcul du float client est d‘une importance capitale pour

le banquier, dans la mesure où il constitue une rémunération pour la banque en contre partie d‘une

opération comptabilisée au crédit ou au débit d‘un compte.

Appelé aussi capitaux float correspond à des capitaux disponibles, non reconnus à la clientèle, qui

résultent de la différence entre les dates de valeurs imputées à la clientèle et la date d‘entrée ou de

sortie effective des fonds pour la banque



76

1.5 : Tableau de bord client : Reflet de la relation banque / client

Pour pouvoir apprécier la relation existante entre la banque et sa clientèle, il est essentiel

d‘avoir au préalable une base de données qui trace toutes les informations relatives aux

clients.

Ainsi, le contrôleur de gestion pourra élaborer un tableau de bord qui résume la situation de

chaque client par ‗business unit‘, marché, niveau de service , CSP, Etc. Dans ce tableau,

figurera le produit net bancaire de chaque client, les marges d‘intérêts analytiques, les marges

d‘intérêts directes, les intérêts sur cession interne des emplois. Bref, ce tableau regroupera le

maximum d‘indicateurs sur lesquels se base le contrôleur de gestion pour apprécier la

performance et la rentabilité des clients.

L‘indicateur phare reste le produit net bancaire analytique. Les clients qui ont un grand PNB

sont généralement très actifs et entretiennent donc une très bonne relation avec la banque.

Année N/ Mois n, le tableau de bord peut se présenter comme suit :

BU

analyt

ique

Niveau

de

service

CSP Tran

che

de

reven

ud’acti

vité

Marché PNB

analytiq

ue

Marges

d’intérêts

analytiques

Intérêts

sur

emplois

obligat

oires

Marge

d’intérêts

directe

Intérêts sur

cession

interne des

emplois

BPP CLUB AGENT,

GERANT

IMMOB,

SYNDIC

<5000

Dh

PARTIC

ULIER

BPP CLUB AMBASSA

DE,

CONSULA

T

NON

RENS

EIGN

E

PROFES

SIONEL

BPP CLUB ARTISANA

T,METIER

INDEPEND

< 5

Million

s DH

PARTIC

ULIER



77

BPP PRIVILE

GE

ARTS

CULTURE

SPORT

<5000

Dh

PROFES

SIONEL

BPP NOUVE

AU

CLIENT

CADRE

MOYEN

PARTIC

ULIER

BPP NOUVE

AU

CLIENT

CADRE

SUPERIEU

R

<5000

Dh

PARTIC

ULIER

BPP PRESTIG

E

COMMERC

- CAFE

< 5

Million

s

PROFES

SIONEL

Dans le cas du tableau de bord client, on parle plus souvent du compte d‘exploitation

client. C‘est justement un tableau qui centralise la décomposition du produit net bancaire par

client et son évolution au cours de l‘exercice en cours ainsi que les exercices antérieurs.Cette appréciation se fait dans le temps.

Le compte d‘exploitation client permet en également, par la comparaison du même

trimestre deux années consécutives, de neutraliser l‘éventuelle saisonnalité de l‘activité du

client. Il appartiendra à l‘établissement bancaire d‘en identifier la raison ou les raisons (baisse

des volumes liée à l‘achèvement du remboursement d‘un prêt en cours, baisse des volumes

liée à un appel plus prononcé de l‘entreprise à un concurrent, réduction des marges liée au

renchérissement des ressources sur le marché monétaire, réduction des marges liée à une

baisse des conditions débitrices de l‘entreprise obtenue au terme d‘une renégociation de ses

conditions). Le diagnostic étant fait, il appartiendra au fondé de pouvoir chargé du client de

prendre les décisions appropriées s‘il juge négative l‘évolution en cours (demande

d‘informations au client, visite au client).



78

1.6 : Utilisation des taux de cession interne pour la gestion de la rentabilité client

Il a été mentionné ci-dessus que la mise au point des taux de cession interne est

indispensable à la détermination de la marge globale d‘intermédiation.

Les taux de cession interne (TCI) sont également nécessaires pour déterminer la

contribution respective de tout axe d‘analyse (métier, client, produits etc) au résultat global del‘établissement. Tous les centres de responsabilité utilisent une ressource commune, la

liquidité. On s‘intéresse ici à l‘axe client vu qu‘il s‘agit d‘une rentabilité par client.

La fonction des systèmes de pools de capitaux et de prix de cession interne est

d‘échanger les ressources et les emplois entre les différents centres de responsabilité et une

trésorerie centrale.

Une fois qu‘on a déterminé comment affecter les ressources aux emplois suivant l‘une

des méthodes expliquées plus haut, il va falloir procéder au calcul du taux de cession internedes capitaux.

Mais avant de le déterminer, il est indispensable de prendre connaissance de quelques

informations concernant ce taux.

Pour plus de précision, c‘est le département de la gestion actif -passif ALM/GAP qui se

charge de déterminer ce taux.



79

Direction financière Réseau Client

*GAP=gestion actif-passif

Je présente ci-dessous un schéma qui simplifiera l‘assimilation et la compréhension des

échanges effectués entre les différentes entités de la banque en vue d‘en avoir une vision

globale :

Refinancement Transfert Epargne

Taux de marché TCI Taux client

Marché



80

Selon le niveau de finesse que recherche le contrôle de gestion dans l‘analyse de la rentabilité,

plusieurs méthodes d‘utilisation du taux de cession interne peuvent être adoptées et elles sont

très diverses.

Ces utilisations pratiques se résument en trois méthodes :

L‘utilisation d‘un taux pivot unique

Le recours aux taux de cession multiples L‘utilisation d‘un ensemble de taux de marché pour chaque opération

L‘objectif des trois méthodes reste commun : répercuter sur les centres de responsabilité, les

produits ou les clients, les coûts financiers tout en séparant les risques commerciaux des

risques financiers (qui sont pris en charge par la gestion financière et l‘ALM).

Ils servent ainsi à décomposer la marge d‘intermédiation globale (cf AT n° 1 Mesure des

revenus et définition des marges).Concrètement, les taux de cession interne correspondent au prix d‘achat et de vente de

capitaux entre plusieurs activités d‘un établissement. Bien qu‘ils soient fixés de manière

conventionnelle et puissent inclure une marge, il est souhaitable qu‘ils soient proches des

réalités du marché financier. Il importe également que leur détermination implique la

direction générale.

Les taux de cession interne



81

Méthodologie

Un taux de cession interne est attaché à un pool de capitaux. L‘organisation analytique en

pools multiples permet de distinguer les capitaux selon qu‘il s‘agit de collecte ou d‘emploi, decapitaux à taux fixe ou à taux variable, de capitaux ayant des échéances différentes, etc.

Deux approches peuvent être théoriquement utilisées pour définir les flux affectant chaque

pool de capitaux.

– La méthode des flux nets repose sur le fait que seul le solde des pools de chaque agence est

équilibré par la trésorerie centrale. Un seul taux de cession interne par pool sera utilisé pour

valoriser les emplois et les collectes de ce pool.

– La méthode des flux bruts, la trésorerie rachète toutes les ressources collectées et financetous les emplois vendus par les centres de responsabilité. La compensation des flux n‘est pas

effectuée au niveau du centre de responsabilité mais au niveau de la trésorerie centrale.

La méthode des flux bruts a l‘avantage de permettre une mesure de la rentabilité distincte

entre l‘emploi et la collecte.

La pratique la plus simple comme la plus répandue semble être l‘utilisation de taux uniques,

qui sont des taux composites assis sur des taux réels de marché à des échéances déterminées.

Il faut alors connaître : – les positions de trésorerie associées aux échéances considérées,

– la fréquence de remise à jour de ces taux uniques

La fréquence de remise à jour des taux apparaît cependant très diverse selon le profil de

l‘établissement.

Une autre pratique prend en compte les taux de marché en temps réel au moment de la mise

en force du contrat client, ce qui suppose la maîtrise d‘outils performants de gestion en temps

réel.

Les taux de cession interne permettent de traduire en termes de résultats l‘impact :

– des opérations de couverture internes valorisées selon les conventions choisies (taux

notionnels, taux réels, etc),

– du refinancement interne des opérations non couvertes valorisées soit à partir de la position

moyenne sur la période considérée au taux moyen de marché, soit à partir de la position

journalière valorisée au jour le jour. Les taux de refinancement peuvent en outre être majorés

ou non du coût représentatif du risque de liquidité.



82

En règle générale, quelle que soit la définition des taux de cession interne, la marge

d‘intermédiation globale de la banque est égale à la somme de la marge d‘intermédiation

clientèle au taux unique et de la marge de la cellule ALM/GAP.

L’utilisation d’un taux pivot unique

Tous les fonds apportés ou empruntés à la trésorerie sont valorisés à un seul taux, qui est en

général un taux de marché monétaire (un taux indexé sur les bons de trésors à 12 mois par

exemple). Cette méthode a le mérite de la simplicité mais ne paraît pas pertinente

économiquement car c‘est un indicateur externe de valorisation qui est sujet à des variations

importantes. Par ailleurs, il n‘est pas logique économiquement de refinancer des emplois à



83

long terme, comme un crédit immobilier sur quinze ans, par des ressources valorisées par un

indicateur qui, par définition, s‘applique aux ressources à court terme.

Le recours aux taux de cession mul tipl es

Pour résoudre les difficultés posées par l‘existence d‘un taux unique de cession interne des

capitaux pour l‘ensemble des opérations effectuées par les centres de profit, la mise en place

des taux de cession des capitaux différenciés s‘avère plus judicieuse. Cette méthode, plus

complexe à mettre en œuvre, est beaucoup plus précise économiquement que la méthode du

«taux unique». Elle consiste à séparer la marge commerciale de la marge de transformation

La marge commerciale, qui permet de neutraliser le risque de transformation pour le réseau

commercial, se calcule par crédit et par ressource, en retenant:

- pour chaque crédit, un taux de refinancement égal au coût de la ressource de même nature de

taux et de même échéance que celle du crédit;

- pour chaque ressource, un taux de placement égal au taux de l‘emploi, sans risque, de même

échéance et de même nature de taux.

La différence entre la marge totale et la marge commerciale représente alors la marge de

transformation. Cette dernière permet de couvrir les risques de taux, de change et de liquidité.

Dans la pratique, cette marge de transformation est affectée soit à un centre de responsabilité

déjà existant, par exemple la trésorerie de la banque, soit à un centre de responsabilité

spécifique qui s‘appelle généralement «centre de transformation» ou «centre de gestion actif-

passif ».

Rappel

Marge totale= marge commerciale + marge de transformation

Marge commerciale = marge sur crédits + marge sur ressources



84

Marge de transformation= marge sur risque des capitaux +marge sur risque de

change + marge sur risque de liquidité

Cas pratique

Détermination de la marge sur intérêt en utilisant les taux multiples et les flux bruts :

J‘étudierai une situation précise d‘un client A envers sa banque attijariwafa bank. Je précise

que tous les montants sont en Dirhams :

Aux emplois :

-Un crédit à la consommation dont la durée est de 8 ans, d‘un montant de 30 000 dh, accordé

au taux annuel de 8,5%.

-Un crédit à court terme dont la durée est de 10 ans, d‘un montant de 80 000 dh et accordé au

taux de 8,7%

-Un crédit immobilier dont la durée est de 10 ans, d‘un montant de 90 000 dh et accordé

suivant un taux annuel de 7,5%

Aux ressources :

-Un dépôt à terme (DAT 1) dont la durée est de 4 ans, d‘un montant de 70 000dh et rémunéré

à un taux annuel de 4,5%.

-Un deuxième dépôt à terme (DAT2) d‘une durée d‘1 an, d‘un montant de 90 000dh et

rémunéré au taux de 3,5%.

Attijariwafa bank a donc choisi la méthode des taux de cession interne multiples et des flux

bruts.

Les conventions sur lesquelles les responsables se sont mis d‘accord sont :

-Les taux de refinancement prévus sur l‘année N, des crédits, sont égaux aux taux applicables

pour les bons de trésors de la même maturité

Dans ce cas, on prend les taux respectifs suivants : 4 %, 5 % et 6 %.



85

- les taux de placement des dépôts à terme sont égaux au taux des réemplois sans risque à 1 an

et 4 ans

Dans ce cas, on prend les taux respectifs de 4.9 % et 3.8 %

La première étape consistera en le calcul de la marge totale de la première année.

Calcul de la marge totale

Calcul des intérêts reçus des clients :

- crédit court terme : 80 000*8,7%= 6960- crédit immobilier : 90 000* 7,5%= 6750- crédit à la consommation : 30 000* 8,5%= 2550

Total des intérêts reçus des clients = 16 260

Intérêts versés par la banque :

-DAT1 quatre ans : 70 000 x 4,5 % = 3150

-DAT2 un an : 90 000x3,5%= 3150

Total des intérêts payés = 6300

La marge totale =Total des intérêts perçus – Total des intérêts payés = 16 260- 6300

= 9960

La seconde étape sera de calculer les marges commerciales sur crédits et les margescommerciales sur ressources.

Marge commerciale sur crédit

La marge commerciale sur crédits est calculée à partir de la différence entre le taux client et le

taux de refinancement qui correspond à la durée du crédit.

Ainsi, on obtient pour chaque crédit :

Crédit immobilier : 90 000*(7,5%- 6%) = 1350



86

Crédit à la consommation : 30 000*( 8,5%- 4%) = 1350

Crédit à court terme : 80 000* ( 8,7%-5%)= 799,963 (^800)

Marge commerciale sur crédit totale= 3500

Marge commerciale sur ressources

La marge commerciale sur ressources en pourcentage est égale au taux de replacement de cesressources moins le taux offert au client.

Par conséquent, on obtient les résultats suivant :

DAT1 4 ans : 70 000 x (4,9 % - 4.5 %) = 280

DAT2 1 an : 90 000 x (3.8 % -3.5 %)= 270

Marge commerciale sur ressources = 550

Marge commerciale totale = Marge commerciale sur crédit+ Marge commerciale sur

ressources = 3500 + 550 = 4050

Calcul de la marge de transformation

On procède au calcul de la marge de transformation tout simplement par la différence entre la

marge totale et la marge commerciale

Marge de transformation= Marge totale – marge commerciale

MT= 9960- 4050= 5910



87

L’utilisation d’un ensemble de taux de marché pour chaque opération

Le raisonnement sur lequel est basée cette utilisation est marginal. En effet, à chaque

fois qu‘il y a un emploi qui se rajoute, il est considéré comme financé par des ressources

empruntées sur le marché monétaire qui est le marché d‘ajustement des trésoreries bancaires.

Le coût monétaire des ressources est le seul à être pris en compte. Il est valorisé par letaux du marché monétaire. C‘est pourquoi cette méthode est plus simple que les deux autres.

Elle est d‘une utilisation aisée pour les décisions quotidiennes et de court terme; elle permet

de répondre rapidement à des questions comme «Quel taux facturer pour un crédit à court

terme de type spot? ».

Néanmoins, elle rencontre vite des limites dans la mesure où le taux du marché

monétaire est un taux très f luctuant et qu‘il est délicat d‘utiliser comme critère de choix un

indicateur aussi variable.Selon la méthode des taux de marché, la trésorerie joue un rôle d‘intermédiaire entre le

marché et les entités commerciales. Il n‘existe pas de lien direct entre les emplois et les

ressources contrairement à la méthode du pool. En effet, on considère que la trésorerie

«rachète » toutes les ressources (dépôts...) des différents centres de profit avec le taux

acheteur du marché (taux de référence bancaire). Parallèlement, la trésorerie «vend » les fonds

nécessaires (pour accorder des crédits) aux différents centres de profit au taux «vendeur» du

marché.

Section 3 : Contribution du client aux résultats de la banque

L‘évaluation des soldes intermédiaires de gestion préoccupe de plus en plus les

établissements bancaires. Au niveau des banques, les soldes les plus souvent calculés dans le

cadre de l‘établissement du compte d‘exploitation client sont au nombre de trois :

La marge contributive du client au PNB

La marge contributive du client au résultat d‘exploitation bancaire

La marge contributive du client au résultat net bancaire



88

Marge contributive au produit net bancaire

-Coûts de traitement des opérations bancaires (coûts directs)

=Marges après coûts de traitement et avant charges commerciales

-Charges commerciales (agence) imputables au client

=Marge contributive à la couverture des frais de structure du siège

-Quote-part des frais de structure du siège attribuée au client

=Marge contributive au résultat d’exploitation bancaire

-Quote-part provisions pour risques attribuée au client

=Marge contributive au résultat net de la banque

En guise de simplification, la marge contributive du client au résultat d‘exploitation de la

banque est calculée à partir de la marge contributive du client au produit net bancaire à

laquelle on soustrait la marge contributive du client à la couverture des frais généraux du

siège.

Le passage de la marge contributive au Produit net bancaire à la marge contributive au

Résultat net d‘exploitation de la banque nécessite les évaluations successives que l‘on peut

classer comme suit :

L’évaluation des coûts de traitement des opérations

L’évaluation des charges commerciales de l’agence attribuées à un client

L’évaluation de la quote-part des frais de structure Siège attribuée à un client

L’évaluation éventuelle d’une quote-part des provisions pour risques de l’établissement

attribuée au client



89

L’évaluation des coûts de traitement des opérations

Avant de procéder à l‘évaluation des coûts de traitement des opérations, il faudra préalablement

déterminer la nature du coût que l‘on souhaite évaluer notamment, on aura le choix entre coûts

directs et coûts complets.

Coûts directs

=> il s‘agit du coût de traitement qui provient de l‘affectation aux opérations concernées des coûts

qui peuvent leur être directement rattachés, augmenté d‘une part des charges communes du centre

de traitement spécialisé assurant la réalisation matérielle de ces opérations.

Ce coût correspond donc à est à l‘ensemble des charges nécessaires au bon fonctionnement du

centre de traitement, réparties sur l‘ensemble des opérations effectuées selon des clés de

répartition propres au centre de traitement, et conduit à l‘élaboration de coûts unitaires par moyen

de paiement/encaissement facturés ensuite à l‘utilisateur banquier.

Notons toutefois que ces coûts directs, tels qu‘ils viennent d‘être définis ne constituent qu‘une partie du coût de traitement d‘une opération.

Récapitulons :

Un coût complet d‘une opération est égal aux coûts directs de traitement établis au niveau du

centre de traitement, majorés des coûts de suivi administratif des opérations et services bancaires

calculés au niveau de l‘agence auxquels on rajoute les coûts imputés des charges de

commercialisation pareillement établis au niveau de l‘agence pour finalement y ajouter les coûts

imputés des frais de structure du siège.

L’évaluation des charges commerciales de l’agence attribuées à un client

Au niveau d‘une agence, il s‘agit à titre essentiel, de frais de personnel: avec la difficulté que, le

personnel s‘occupant de quasiment tous les types de produits délivrés par la banque, il est difficile

d‘évaluer le temps passé pour telle ou telle activité.

Les réponses des établissements bancaires à ce problème sont diverses:

- dans les unes, c‘est par le biais d‘interviews ou de sondages annuels au niveau de l‘ensemble des

agences de la banque qu‘est réalisée l‘estimation des temps moyens passés à chacune des

activités. Lors de l‘élaboration du compte d‘exploitation d‘un client au cours d‘une période

donnée, il suffit dès lors d‘appliquer les temps moyens aux volumes d‘opérations apportées à la

banque par le client concerné.

- dans les autres, il est demandé au chef d‘agence d‘évaluer lui-même le temps consacré à un

client au cours d‘une période donnée, sur la base de la relation globale que l‘agence a, toutes

activités confondues, avec le client.



90

Sont parfois ajoutés à ces frais de personnel, les dépenses réellement encourues par l‘agence dans

le cadre de la relation commerciale avec le client concerné lorsque au niveau de l‘agence existe

une comptabilisation de ces charges commerciales.

L’évaluation de la quote-part des frais de structure Siège attribuée à un client

Cette évaluation ne s‘avère pas être une tâche facile. En effet, elle fait l‘objet de plusieurs

discussions au niveau du siège. Les responsables jugent indispensable d‘intégrer les frais de

structure, ne serait ce que pour permettre d‘assurer le lien entre le Résultat d‘exploitation de

chacune des agences et la rentabilité d‘exploitation de l‘ensemble de l‘établissement, et faciliter

ultérieurement l‘analyse de la rentabilité du réseau.

C‘est à cette fin qu‘il est souvent prévu dans les études de rentabilité client un coefficient de

majoration des coûts de production directs imposés par les services centraux, censé représenter la

part du client dans les frais de structure Siège

L’évaluation éventuelle d’une quote-part des provisions pour risques del’établissement attribuée au client

Les mêmes arguments que précédemment pourraient être utilisés pour justifier l‘inclusion d‘une

telle quote- part lors de l‘établissement d‘un compte d‘exploitation client. Notons toutefois qu‘une

telle inclusion, à un pourcentage défini par les services centraux, supposerait implicitement que le

degré de risque associé à chacun des clients est le même. Or, nous avons montré antérieurement

qu‘il n‘en était rien. Aussi, avons-nous comme d‘ailleurs la plupart des établissements bancaires

s‘efforçant d‘élaborer un compte d‘exploitation pour chacun de leurs clients, préféré ne pas

descendre jusqu‘à ce niveau de détail.



91

CONCLUSION : CRITIQUES, RECOMMANDATIONS ET APPORTS.

Le système de comptabilité analytique

Le groupe Attijariwafa Bank travaille actuellement sur le projet de la mise en place

d‘un système de comptabilité analytique. De ce fait, ce système reste très fragile et ne

fonctionne pas exactement comme il faudrait. Sa mise en œuvre demande beaucoup de temps

et rencontre souvent des problèmes issus du passage de la comptabilité générale à la

comptabilité analytique.

En matière d‘analyse des coûts, celle-ci effectuée par la comptabilité analytique doit se

caler sur les données issues de la comptabilité générale. Il demeure clair que les données

issues des deux systèmes ne coïncident pas toujours, compte tenu de la différence d‘optique

retenue pour l‘établissement des comptes généraux et analytiques. Ainsi, l‘amortissement des

coûts en comptabilité analytique peut s‘avérer plus long, ou plus court, que celui retenu en

comptabilité générale.

Certains coûts spécifiques, comme les coûts informatiques et les coûts commerciaux,

méritent une attention particulière en raison de leur importance. Leur étude répond, dans le

cadre d‘une architecture commune, à des modalités particulières qui doivent être prises en

considération.

Dans le cadre de l‘analyse de la rentabilité, toute méthode de comptabilité analytique

doit permettre d‘isoler les différents coûts ainsi que de les suivre et de les affecter en fonction

des axes d‘analyse choisis (par métiers, produits…).

Les coûts eux-mêmes (coûts réels, standards, moyens…) doivent être choisis en fonction des

objectifs retenus (aide au pilotage commercial, réduction des coûts, suivi des frais

généraux…).

Il existe de nombr eux axes possibles d‘imputation des coûts retenus par les contrôleurs

de gestion dans la mise en place de leur comptabilité analytique. La définition d‘un ou deux

axes à privilégier par les établissements de crédit paraît difficile. Se limiter à un seul axe

d‘analyse comme celui de l‘analyse des coûts par centre de responsabilité semble réducteur.

L‘ensemble des axes d‘analyse retenus par les établissements, ou ceux qui sont les plus usités,

sont les suivants :

– produits ou services, filières,

– clients ou segments de clientèle,



92

– centres de responsabilité (centres de profits),

– métiers,

– réseaux de distribution.

L‘axe d‘analyse par clients est l‘axe le plus usité par les contrôleurs de gestion du

groupe.

Toutefois, en s‘inspirant des banques universelles, l‘axe d‘analyse par centre de

responsabilité ou « centres de profit » devrait être le plus utilisé. L‘idéal serait de produire des

informations opérationnelles selon tous les axes cités ci-dessus. Cependant, je crois que les

moyens matériels et analytiques qui permettent d‘atteindre cette exhaustivité sont très limités.

Toutefois, il serait judicieux trois axes d‘analyse ce qui permet d‘obtenir une information plus

fiable. Les autres axes d‘analyse seront ensuite traités par assemblage des informations

(reprenant par exemple les informations par centre de responsabilité pour conduire une

analyse par canal de distribution). Il peut exister plusieurs portes d‘entrée dans une

comptabilité analytique : la transaction élémentaire ou la comptabilité générale, par exemple.

Cependant, la comptabilité analytique ne peut opérer sans établir de rapprochement

périodique avec la comptabilité générale. L‘organisation d‘une collecte d‘information unique

entre la comptabilité analytique et la comptabilité générale résoudrait naturellement ce

problème. Même si chacune d‘entre elle applique ensuite des méthodologies qui peuvent être

distinctes, la base de départ ne saurait être divergente. Un rapprochement entre la comptabilité

générale et la comptabilité analytique nécessite une analyse fine des écarts existant entre lesdeux pour assurer une bonne concordance dans l‘interprétation des résultats.

Différents problèmes subsistent comme, par exemple, ce qui concerne le passage d‘un

calcul des frais sur encours à une analyse de frais sur la production. Les coûts peuvent-ils être

amortis sur plusieurs années ou doivent-ils être pris en compte l‘année de mise en place du

crédit ? L‘amortissement en comptabilité analytique peut être plus long qu‘en comptabilité

générale. Dans ce cas, il est difficile de réconcilier les deux types de comptabilités.

Généralement, les principes sur lesquels devraient être fondé le système de comptabilité

analytique et qui serviront de repères pour l‘analyse des coûts sont :

– possibilité d‘isoler les différents coûts : principe non encore validé

– suivi des coûts de chaque fonction ou secteur : validé

– mise en place d‘une structure par centres de responsabilité (indicateurs de suivi, nominations de responsables) : valide

– suivi du produit net bancaire sur la production nouvelle : non validé



93

– suivi des coûts cibles ou d‘objectifs de réduction de coûts : validé

– définition des axes produits/services pour permettre un découpage plus fin des coûts par métiers, par clients... : validé

Je relève un point essentiel qui porte sur le suivi du produit net bancaire sur la productionnouvelle.

Intégration de la rentabilité de l a production nouvelle dans la démarche analytique

Le poids du facteur temps est une particularité bancaire du fait des nombreux décalages temporels

qui existent entre :

– la signature d‘un contrat et le revenu qu‘il dégage, étalé sur la durée de vie de l‘engagement ;

– la prise de décision sur l‘appréciation du risque et le moment où celui-ci va se concrétiser ;

– la perception de commissions et la durée de vie du contrat concerné.

Il est donc souhaitable d‘intégrer non seulement une étude de la production nouvelle dans

l‘analyse de la rentabilité sans se limiter à une approche en termes de stocks (approche comptable)

mais aussi d‘envisager l‘évolution prévisionnelle de celle-ci. Si, pour la direction générale, la

rentabilité doit ainsi s‘apprécier non seulement par rapport à la production nouvelle, mais

également par rapport aux encours gérés, la première approche (production nouvelle) est bien

adaptée, par exemple, à la dynamisation d‘un réseau d‘agences.

Différentes méthodes peuvent être utilisées : l‘approche actuarielle sur les flux complète ainsi

l‘approche historique et comptable en permettant d‘anticiper les revenus futurs d‘un acte

commercial ou financier. Elle offre, en outre, la possibilité de communiquer sur les revenus

dégagés par l‘activité commerciale et de mieux aire apprécier à l‘acteur commercial l‘impact

financier de son activité. Le choix du taux d‘actualisation à retenir dépend des conditions de

marché et des taux de rendement attendus.

Concept des marges :

Les contrôleurs de gestion définissent les marges selon une approche comptable en stocks.

C'est-à-dire qu‘ils procèdent à un rapprochement avec la comptabilité générale. Elle permet ainsi

de cerner l‘impact des revenus accumulés, sur une période, sur le compte de résultat de

l‘établissement. Son inconvénient est d‘être très sensible au montant du stock initial pour

interpréter les variations de marge d‘une année sur l‘autre.



94

Cette approche permet de dégager un indicateur de marge clientèle, il correspond à un

indicateur de taux de marge clientèle, défini comme la différence entre le taux moyen des crédits

et le taux moyen des dépôts, l‘analyse en taux étant plus pertinente que l‘analyse en volume.

De plus, pour ventiler la marge, les contrôleurs de gestion intégrent le refinancement ou le

replacement de la position nette crédits/dépôts. Cette approche permet donc de ventiler la marge

en tenant compte de la position nette crédits/dépôts qui peut être valorisée. L‘impact des stocks

d‘encours est important mais cette analyse conserve un format facile à rapprocher avec la

comptabilité générale. La base même de cette approche est d‘introduire le taux de cession interne

suivant l‘une des méthodes déjà citée. L‘objectif est de définir une marge clientèle après

utilisation des taux de cession interne. La méthode de détermination de ce TCI doit être

descriptible et observable. Sauf que ce travail sort du champ de travail des contrôleurs de gestion.

Ce sont les opérationnels de la gestion Actif- passif qui s‘en occupent.

La rentabilité de l‘excédent des fonds propres sur les immobilisations devrait être isolée de

la marge d‘intermédiation globale afin de rendre compa rable la rentabilité des différentes entités.

Cette rentabilité de l‘excédent des fonds propres sur les immobilisations n‘est en revanche pas

aisément ventilable selon des axes analytiques. Justement, il n‘existe aucune ventilation de

l‘excédent selon la clientèle.

Je juge utile de compléter ces deux approches par la prise en considération des risques

potentiels généralement représentés par les options implicites au niveau de la marge

d‘intermédiation clientèle ou des TCI. Le principe revient à étaler la charge du risque attendu sur

la durée de vie du contrat dans l‘approche historique.

Les principales options implicites sont généralement :

– le risque de remboursement anticipé,

– le risque de renégociation,

– le risque attenant aux plans d‘épargne-logement,

– le risque de changement de nature de taux.

Pour l‘approche en stocks, les risques potentiels sont la charge de risques attendue sur la durée de

vie résiduelle du contrat divisée par le nombre d‘années.



95

Pour l‘approche en flux , les risques potentiels sont le coût moyen du risque attendu sur les actes

commerciaux sur la durée de vie du contrat.



96

CONCLUSION GENERALE

A travers ce travail, il paraît bien que le contrôle de gestion Groupe est une fonction

multidimensionnelle, très vaste, évolutive et nullement ennuyeuse compte tenu de la diversité

des activités suivies, de la multiplicité des outils de suivi, de l‘évolution des objectifs…

En fait, nous pouvons comparer ce métier à ce que fait chacun de nous pour son

développement personnel et pour la gestion de sa vie en général. Nous sommes tous depuis

notre enfance, d‘une manière consciente ou inconsciente, à la recherche de la performance et

de l‘amélioration continue en vue de la réalisation de nos rêves ou de nos objectifs les plus

chers.

Pareillement, le Groupe d‘entreprises recherche continuellement à progresser et aller

de l‘avant. Ceci dit, il focalise ses efforts pour être plus rentable et compétitif. La maîtrise

durable de la rentabilité des activités bancaires doit permettre ainsi à la banque d‘assurer

l‘efficacité de son exploitation. À cet égard, les investissements continus relatifs à

l‘amélioration des systèmes d‘information jouent un rôle majeur dans la restauration de la

compétitivité des principaux établissements en autorisant, par exemple, une analyse

multidimensionnelle de l‘activité. L‘existence d‘un système d‘information efficace est, eneffet, un atout essentiel pour affronter un contexte marqué par la globalisation financière. Le

renforcement de la concurrence exige désormais une gestion de plus en plus fine et réactive de

la rentabilité, c‘est-à-dire une connaissance de plus en plus approfondie de l‘ensemble des

coûts et des produits de l‘établissement.

L‘efficience de la fonction contrôle de gestion et la fiabilité du système d‘information

deviennent alors des composantes essentielles de la compétitivité des établissements

bancaires. Sans oublier bien sûr la qualité du système de comptabilité mis en place sans lequelon ne peut pas vraiment parler d‘une rentabilité pertinente.



BIBLIOGRAPHIE INDICATIVE

GERVAIS M., Contrôle de gestion et planification de l'entreprise, Economica, 3e édition,

Paris, 1988

ARDOIN J. L., MICHEL D., SCHMIDT J., Le contrôle de gestion, Publi-Union, Paris, 1986

‘Le contrôle de gestion bancaire et financier’, Michel ROUACH, Gérard NAULLEAU, Banque éditeur 3ème édition

‘Contrôle de gestion et stratégie dans la banque’, Gérard NAULLEAU, MichelROUACH, Banque éditeur

‘Les nouveaux tableaux de bord pour piloter l’entreprise’, Alain FERNANDEZ,

Editions d‘organisation 1999 Le livre blanc du comité de Bâle en 1998 : mesure de la rentabilité bancaire

WEBOGRAPHIE

The Balanced Scorecard Institutehttp://www.balancedscorecard.org

Tableau de bord de gestion et balanced scorecard. Le concevoir, le réaliser, le faire vivre.Mesurer et piloter la performance. Le projet décisionnel.http://www.nodesway.com

Piloter la performance. Le portail francophone du management de la performance.http://www.piloter.org

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