1 © gaëtan morin éditeur ltée, prévisions, contrôle budgétaire et mesure de la performance....
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10. Les études de coûts et la prise
de décision Éléments de compétence :
Être à même de prendre une décision en ce qui a trait au fait :
– d’accepter une commande spéciale ;– de produire ou d’acheter un produit ;– d’abandonner la fabrication d’un produit ;– d’embaucher une équipe supplémentaire.
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• Autrefois, les entreprises évoluaient dans un milieu économique qui pouvait demeurer stable durant de nombreuses années.
• Aujourd’hui, la réalité est tout autre. L’entreprise moderne est en évolution constante. Elle doit relever de nombreux défis qui se traduisent souvent par des décisions rapides concernant la gestion.
• Les décisions peuvent porter sur :– l’abandon d’un produit ;– la fermeture d’une usine ;– l’acceptation ou le refus d’une commande spéciale.
• Les gestionnaires doivent réagir promptement. C’est pourquoi la connaissance de méthodes permettant de prendre rapidement de bonnes décisions est si importante.
10.1 Introduction
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• Plutôt que de se limiter à la simple compilation des données, la comptabilité de gestion exige une recherche approfondie des données et une importante réflexion à leur sujet.
• Lorsqu’une situation exige une décision de gestion, le comptable doit d’abord déterminer les données pertinentes, c’est-à-dire celles qui permettent de quantifier les options possibles.
• De plus, il doit proposer une méthode d’analyse de ces données. Ainsi, les gestionnaires pourront faire un choix éclairé.
10.2 Le rôle de la comptabilité dans la prise de décision
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• Les données quantitatives sont celles qui peuvent s’exprimer sous forme de chiffres.
• Lorsqu’une décision de gestion s’impose, on pense d’abord à cette catégorie de données. Avant tout, le comptable considère les coûts et les bénéfices qui découlent d’une décision.
• Voici un aperçu des différents types de données avec lesquelles on travaillera dans ce chapitre.
10.3 Les données quantitatives
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• Les coûts et les produits pertinents sont les montants qui varient, à la hausse ou à la baisse, à la suite de la réalisation d’un projet.
• Par exemple, si on décide d’abandonner la fabrication d’un produit, les salaires des ouvriers affectés à la fabrication de ce produit et les matières premières requises seront considérés comme des coûts pertinents à la décision, car ils sont directement liés au produit en question.
• On peut donc affirmer que si un coût demeure inchangé à la suite d’une décision, ce coût n’est pas pertinent. En somme, les coûts
non pertinents restent les mêmes, peu importe la décision prise.
10.3.1 Les produits et les coûts pertinents
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• Aussi appelés « coûts d’option » ou « coûts d’opportunité », les coûts de renonciation représentent le bénéfice auquel on renonce en choisissant une option plutôt qu’une autre.
• On peut donc affirmer que si on a le choix entre plusieurs options, on devra considérer le coût de renonciation. Bien que ces coûts ne soient pas enregistrés dans les registres comptables, il faut tout de même en tenir compte dans la prise de décision.
• Prenons l’exemple d’une entreprise qui hésite entre un investissement de 100 000 $ dans l’acquisition d’une nouvelle machine ou le placement de cette somme dans un certificat de placement garanti. Ce dernier lui rapporterait des intérêts annuels de 12 000 $, alors que la nouvelle machine lui permettrait, grâce à l’amélioration de la productivité, d’augmenter son bénéfice annuel de 15 000 $. Si on opte pour l’achat de la nouvelle machine, le coût de renonciation est de 12 000 $. En effet, c’est le bénéfice auquel on renonce en choisissant l’autre option.
10.3.2 Les coûts de renonciation
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• Il est important de ne pas confondre les coûts évitables ou non avec les coûts pertinents ou non. Bien qu’ils se ressemblent, leur relation n’est pas toujours linéaire. En effet, un coût évitable n’est pas nécessairement pertinent et un coût inévitable n’est pas nécessairement non pertinent. Les coûts évitables sont directement liés à l’option choisie.
• Les coûts inévitables sont engagés, peu importe la décision prise.• Prenons l’exemple d’une entreprise qui possède un terrain sur
lequel elle désire bâtir une nouvelle usine. Si l'entreprise doit procéder à une analyse du sol pour en vérifier le degré de contamination avant de construire le nouveau bâtiment, il s’agit d’un coût évitable. En réalité, si on décide de ne pas construire, on évitera ces coûts. Cependant, les impôts fonciers pour ce terrain doivent être payés, qu’on décide de bâtir ou non. Ce sont donc des coûts inévitables.
10.3.3 Les coûts évitables et les coûts inévitables
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ce.• Les coûts fixes sont des coûts qui demeurent inchangés, peu importe le niveau
d’activité de l'entreprise.• Les coûts variables sont ceux qui varient proportionnellement au niveau d’activité de
l'entreprise. Par exemple, les achats de matières premières et la main-d’œuvre directe sont des coûts variables, alors que les frais d’administration, le loyer, les assurances et l’amortissement sont des coûts fixes.
• En général, on peut affirmer que les coûts variables sont pertinents et que les coûts fixes sont non pertinents. Bien que cette affirmation soit souvent vraie, ce n’est pas toujours le cas. On ne peut donc en faire une règle de base car, dans certains cas, un coût fixe peut être pertinent et un coût variable non pertinent. Par exemple, si une convention collective empêche le licenciement d’ouvriers malgré le fait qu’on abandonne la fabrication d’un produit, l'entreprise devra quand même subir la charge des salaires. Même si les salaires de la main-d’œuvre directe sont considérés comme un coût variable, dans ce cas, le coût est non pertinent, car la convention collective nous oblige à engager ces coûts, peu importe la décision.
• Certains coûts fixes ne le sont que pour un certain niveau d’activité seulement. C’est le cas notamment de l’éclairage et du chauffage de l’usine. Bien que ces coûts soient habituellement considérés comme des coûts fixes, si on réduit de façon significative le niveau d’activité d’une usine à la suite de l’abandon d’un produit, les coûts d’éclairage et de chauffage diminueront. On considérera alors la variation des coûts fixes comme étant pertinente à notre décision.
10.3.4 Les coûts fixes et les coûts variables
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• Comme on l’a mentionné précédemment, il arrive assez souvent que les coûts variables soient des coûts pertinents et que les coûts fixes soient des coûts non pertinents. Toutefois, ce n’est pas une règle absolue. Dans la résolution de problème, on se référera à la notion de la marge sur coûts variables. L’utilisation de ce concept rendra les analyses plus faciles et la distinction entre les coûts pertinents et non pertinents plus évidente.
10.3.5 L’utilité de la marge sur coûts variables
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ce.• Considérons le cas de la société Voiliers Leclerc inc., une entreprise qui
fabrique de petits voiliers de six mètres. Sa production annuelle est de 1500 unités, et les données quantitatives se détaillent comme suit.
Exemple de l’utilisation de la marge sur coûts variables dans l’étude de coûts
et la prise de décision
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ce.• Tel qu’on l’a mentionné au chapitre 3, en comptabilité financière, on
présente les données selon les normes dictées par l’Institut canadien des comptables agréés (ICCA). Ainsi, l’état des résultats pour un exercice où les ventes et la production ont été de 1500 unités se détaillerait comme suit.
Exemple de l’utilisation de la marge sur coûts variables dans l’étude de coûts
et la prise de décision (suite)
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ce.• Cette dernière présentation respecte les normes mentionnées précédemment.
Toutefois, ce n’est pas la meilleure quand il s’agit de prendre une décision. Dans ce chapitre, on optera plutôt pour la présentation des données avec la méthode des coûts variables (voir le chapitre 3). Voici les mêmes données si on utilise cette présentation.
Exemple de l’utilisation de la marge sur coûts variables dans l’étude de coûts
et la prise de décision (suite)
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• La méthode des coûts variables permet de visualiser rapidement le bénéfice dégagé avant de considérer les coûts fixes. On l’appelle la « contribution marginale » ou la « marge sur coûts variables ». On peut mieux évaluer l’effet de la vente d’une unité supplémentaire sur le bénéfice net. En effet, si on ajoute une unité, les coûts fixes demeurent inchangés. Après un calcul rapide, on peut estimer que la vente de cette unité supplémentaire résultera en une augmentation du bénéfice net de 2 225 $.– Contribution marginale pour 1500 unités 3 337 500 $– Contribution marginale pour 1 unité (3 337 500/1500) 2 225 $
• Ainsi, chaque unité vendue contribue directement à absorber les frais fixes pour une somme de 2 225 $.
Exemple de l’utilisation de la marge sur coûts variables dans l’étude de coûts
et la prise de décision (suite)
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• Contrairement aux données quantitatives, les données qualitatives ne peuvent s’exprimer sous forme de chiffres disponibles dans l’immédiat. Toutefois, ces données sont très importantes. Au moment de prendre une décision, on doit tenir compte de tous ces facteurs, mais on peut difficilement calculer leur incidence sur les coûts ou le bénéfice. En voici des exemples :
– la diminution de la part du marché d’un concurrent ;– la résistance au changement ;– la difficulté d’obtenir de la main-d’œuvre compétente ; – la difficulté d’obtenir de la main-d’œuvre à un prix raisonnable ;– les relations avec le syndicat ;– les réactions et l’influence des différents organismes gouvernementaux ;– Les lois et les règlements ;– la réaction des clients ou des concurrents ;– la dépendance par rapport à un fournisseur ;– la qualité des produits et des services ;– l’influence de la haute direction ;– la culture d’entreprise ;– la réaction du public en général.
10.4 Les données qualitatives
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• La vision de l'entreprise moderne se caractérise par l’approche systémique ou l’approche globale.
• Dans le domaine de la gestion, l’approche systémique nous incite à considérer l’entreprise comme un ensemble d’éléments interreliés. Ces derniers se divisent également en sous-systèmes tels que le marketing, la gestion des ressources humaines, la finance et la production.
• Ce système évolue dans un macro-environnement (politique, économique, social, technologique et écologique) qui, à son tour, influe sur l’entreprise. Dans toute prise de décision, cette influence doit être prise en considération.
• En considérant l’approche systémique dans la prise de décision, on peut maintenant examiner comment les composantes du système (c’est-à-dire les sous-systèmes et l’environnement de l'entreprise) peuvent influer sur cette démarche.
10.4.1 L’approche systémique : l’intégration des sous-systèmes
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• L’équipe de marketing a comme objectif premier d’augmenter les ventes de l'entreprise.
• Bien que ce but soit fondé, la direction doit parfois prendre des décisions qui sont contraires à l’atteinte de cet objectif. Par exemple, si la direction décide d’abandonner un produit peu rentable, les ventes diminueront. Dans ce cas, l’équipe de marketing ne pourra atteindre son objectif. De plus, les commissions touchées par les vendeurs diminueront.
• L’objectif visé par les gestionnaires ayant décidé d’abandonner le produit est la maximisation des profits. Toutefois, cette décision va à l’encontre de l’objectif premier de l’équipe de marketing et peut créer des frictions internes.
Le sous-système de marketing
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• L’objectif premier de l’équipe de production est de fabriquer les produits dans les délais et selon les spécifications préétablies.
• Il est également possible que certaines décisions aillent à l’encontre de ces objectifs. Par exemple, une commande spéciale peut faire en sorte de surcharger la capacité de production actuelle. Cet ajout peut aussi rendre plus difficile la production des quantités promises aux clients habituels dans les délais prévus.
• De plus, les commandes spéciales se rapportent souvent à des produits non standards qui demandent plus de temps et d’effort à fabriquer, ce qui risque de surcharger l’équipe de production.
Le sous-système de production
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• Le sous-système de gestion des ressources humaines est le seul qui a pour fonction de servir à la fois l’entreprise et les employés.
• Un premier objectif consiste à s’assurer que l'entreprise possède les ressources humaines en quantité suffisante et que celles-ci correspondent à ses besoins.
• Un deuxième objectif est de s’assurer que les employés sont motivés, bien informés de leurs avantages sociaux et que leurs conditions de travail sont satisfaisantes.
• La fermeture d’une usine entraîne souvent des mises à pied. Cette décision vise possiblement l’atteinte d’objectifs stratégiques tels que l’abandon d’une ligne de produits non rentables ou la sous-traitance de certaines pièces. Elle peut être dictée par le désir de demeurer compétitif sur le marché international. Quoi qu'il en soit, l’effet sera néfaste sur la motivation des employés qui demeurent en place.
Le sous-système de gestion des ressources humaines
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• Le sous-système de finance a pour objectif global de s’assurer de la rentabilité et de la solvabilité de l'entreprise, ce qui se traduit souvent par la maximisation des profits.
• Cependant, il peut arriver qu’une décision soit prise même si elle semble aller à l’encontre de l’objectif de maximisation des profits de l'entreprise. Par exemple, dans l’industrie du commerce de détail, une entreprise peut décider volontairement de maintenir ouverte une succursale qui fonctionne à perte.
• Dans ce cas, le fait de fermer la succursale pourrait donner la possibilité à un concurrent de s’emparer de l’emplacement et, par conséquent, d’occuper une part du marché de l'entreprise.
• Ainsi, bien que cette décision entraîne la réalisation d’un bénéfice plus faible, elle permet d’atteindre un objectif plus stratégique de positionnement de l'entreprise sur le marché par rapport à un concurrent.
Le sous-système de finance
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• L’environnement externe (ou macro-environnement) comprend tous les éléments externes qui influent sur l'entreprise.
• Il peut s’agir du gouvernement, des établissements financiers, des fournisseurs, des clients, etc. La réaction de ces derniers est parfois très difficile à prévoir et à gérer.
• En effet, les objectifs visés par ces organismes ou ces personnes peuvent différer complètement de ceux de l'entreprise.
• Prenons l’exemple d’une société qui accepte une commande spéciale à un prix de vente inférieur au prix courant. Bien que la commande permette d’utiliser une capacité de production inutilisée et d’augmenter le bénéfice, il faut se demander comment les clients actuels de l'entreprise réagiront : ces derniers ont payé le plein prix pour un produit, alors que le nouveau client l’obtient à rabais.
– Crieront-ils à l’injustice ? – Demanderont-ils un rabais ? – Feront-ils désormais des affaires avec un concurrent ?
• On constate qu’une simple commande spéciale peut avoir des effets désastreux à cause de la réaction d’un des acteurs faisant partie de l’environnement externe de l'entreprise.
10.4.2 L’environnement externe
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• La prise de décision concerne souvent l’acceptation ou le refus d’une commande spéciale. Cette situation se produit notamment lorsqu’une entreprise n’utilise pas sa pleine capacité à 100 % et qu’un client lui confie une commande particulière. En général, une commande spéciale est unique et doit être évaluée séparément.
Les commandes spéciales
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ce.• Par exemple, la société Kiwi inc. fabrique et vend un produit unique, une
veste de sauvetage qui porte la marque de commerce Kiwi M2. Sa production actuelle se chiffre à 7000 unités par année. Voici le détail des coûts du Kiwi M2 pour le dernier exercice financier.
10.5 Un exemple résolu d’une commande spéciale
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• Une société qui exploite un parc national dans l’Utah propose à Kiwi inc. d’acheter 3000 Kiwi M2 au prix de 275 $ l’unité. Les 3000 unités doivent être prêtes exactement dans 6 mois.
• La société fonctionne actuellement à 50 % de sa capacité, et la direction ne prévoit aucun problème à livrer les 3000 unités à temps. En effet, la production des vestes pour sa clientèle habituelle pourra être accélérée une fois la production de la commande spéciale terminée. On prévoit que la production des commandes normales devrait s’élever, encore cette année, à environ 7000 unités. La commande spéciale devrait prendre six mois. Cependant, en plus des coûts habituels, la commande spéciale exigera les dépenses supplémentaires suivantes :
– contremaître à contrat pour une durée de six mois 15 000 $ ;– location d’outillage supplémentaire (coût mensuel) 1 000 $ ;– location d’un espace d’entreposage (coût mensuel) 1 750 $.
• Il faut noter que cette commande a été négociée directement par les directeurs des deux sociétés. De plus, le client s’engage à venir chercher les vestes directement chez Kiwi inc.
10.5 Un exemple résolu d’une commande spéciale (suite)
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• La vérification de la capacité de production– L’entreprise produit actuellement 7000 vestes par année, ce
qui représente 50 % de sa capacité maximale. La production de la commande spéciale en ajouterait 3000 échelonnées sur 6 mois. En effet, si 7000 vestes représentent 50 % de la capacité annuelle, on peut en déduire que la capacité annuelle maximale est de 14 000 unités.
– Les dirigeants de Kiwi inc. affirment que la commande spéciale ne présentera pas de problème de surcharge de la capacité de production, car la production des vestes pour sa clientèle habituelle pourra être accélérée une fois la production de la commande spéciale terminée.
– Le coût de renonciation est donc nul. À première vue, Kiwi inc. n’aura pas à renoncer à ses ventes habituelles pour être en mesure de produire la commande spéciale.
10.5.1 La solution
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ce.• Le calcul du bénéfice supplémentaire
– La deuxième étape consiste à calculer le bénéfice supplémentaire que la commande spéciale permettra de réaliser. Pour y arriver, on peut utiliser deux approches : l’approche marginale et l’approche globale.
10.5.1 La solution (suite)
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10.5.1 La solution (suite)
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• En acceptant cette commande spéciale, Kiwi inc. réalisera un bénéfice additionnel de 73 500 $. Les frais de vente variables de 12 $ ne sont pas pertinents parce qu’il n’y a pas de commissions de vente ou de frais de livraison dans le cas de cette commande spéciale. En effet, le client négocie avec la direction et vient chercher les vestes directement chez Kiwi inc.
• De plus, les frais fixes de vente et d’administration, qui sont respectivement de 125 000 $ et de 250 000 $, ne sont pas pertinents. Ces frais doivent être engagés, peu importe si on accepte ou non la commande spéciale.
• Finalement, les frais fixes additionnels pour le contremaître, la location de l’outillage et de l’espace d’entreposage sont pertinents. Bien que ces coûts soient fixes par nature, ils résultent directement de l’acceptation de la commande. En conséquence, du point de vue strictement quantitatif, Kiwi inc. devrait accepter la commande spéciale, car elle permettra de réaliser un bénéfice supplémentaire de 73 500 $.
10.5.1 La solution (suite)
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• L’évaluation des facteurs qualitatifs– D’un point de vue strictement quantitatif, il est opportun d’accepter la
commande spéciale, car elle contribuera à augmenter le bénéfice net de 73 500 $. Toutefois, qu’en est-il des facteurs qualitatifs ? Quels sont les aspects non monétaires dont il faudrait tenir compte avant de prendre une décision ? Comme on possède peu d’information sur les différents sous-systèmes et l’environnement de Kiwi inc., on peut se poser les questions suivantes en fonction des diverses composantes de l'entreprise.
La production
• Quels problèmes peuvent résulter d’un bris de machinerie ou d’un retard ?
• Quelle sera la réaction du directeur de production ?
• Les fournisseurs actuels pourront-ils livrer les matières requises à temps tout en maintenant la qualité actuelle ?
10.5.1 La solution (suite)
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Le marketing• Quelle sera la réaction des clients habituels de Kiwi inc. s’ils
apprennent la réduction de prix consentie à ce client ?• Quelle sera la réaction des vendeurs lorsqu’ils apprendront
qu’aucune commission ne sera versée sur les ventes de la commande spéciale ? Les employés du marketing préféreraient sûrement garder cette capacité de production afin d’augmenter les ventes normales sur lesquelles des commissions seraient versées.
• Le client étant une société américaine située loin de l’entreprise, quels problèmes peuvent en découler au sujet, par exemple, des douanes ou de la réglementation ?
10.5.1 La solution (suite)
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La finance• Si les prévisions de ventes aux clients habituels sont sous-
estimées, Kiwi inc. aura des problèmes de capacité. Un coût de renonciation annulera possiblement le bénéfice supplémentaire.
• L'entreprise possède-t-elle suffisamment de liquidités pour faire face aux débours additionnels que représentent l’achat de matières premières supplémentaires, la location de l’entrepôt, le salaire du nouveau contremaître, etc. ?
La gestion des ressources humaines• Quelle sera la réaction du syndicat ?• Les employés peuvent-ils perdre leur motivation si
l’augmentation de la charge de travail est trop grande ?
10.5.1 La solution (suite)
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La prise de décision• En tenant compte du profit supplémentaire que cette commande engendrerait
(73 500 $/136 000 $ = 54 % du bénéfice actuel), on serait porté à accepter la commande.
• Cependant, il faudra consulter le service de marketing pour s’assurer que les prévisions des ventes ne sont pas sous-estimées, et le directeur de production afin de prévoir des solutions possibles en cas de problèmes.
• L’acceptation d’une commande spéciale est une pratique courante en affaires. Pour ne pas concurrencer son produit d’origine, Kiwi inc. pourrait fabriquer et vendre le produit sous une autre marque de commerce.
• Cette façon de procéder est fréquente dans l’industrie des produits alimentaires. Par exemple, une entreprise qui fabrique des céréales pourrait utiliser sa capacité excédentaire (qui est perdue de toute façon) pour produire des céréales sous la marque d’un détaillant. Cette pratique avantage tous les intervenants. En effet, le fabricant utilise sa capacité de production excédentaire perdue, le détaillant enrichit ses stocks d’une marque maison et le consommateur peut payer moins cher un produit de qualité comparable.
10.5.1 La solution (suite)
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• Faut-il produire ou acheter ? Cette question se pose de plus en plus dans le monde des affaires actuel. En effet, de nombreuses industries ont recours à la sous-traitance pour fabriquer certaines pièces plutôt que de les fabriquer. C’est le cas, entre autres, dans le secteur de l’industrie automobile.
• La plupart des grands manufacturiers d’automobiles tels que Chrysler, Ford ou Honda concluent des ententes avec des fournisseurs-partenaires. Ces ententes portent sur la fabrication de pièces et même de composants complets préassemblés, par exemple les tableaux de bord, les transmissions, les blocs moteurs, les sièges, etc. Il est souvent moins coûteux de procéder de cette façon.
La production ou l’achat
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• La société Plasticom fabrique divers articles de sport. D’abord reconnue à cause de son produit vedette, les bâtons de hockey intérieur, elle a diversifié sa production.
• Elle est maintenant experte en extrusion et moulage de matières plastiques. L’entreprise produit plus de 75 articles de sport différents. Depuis deux ans, elle fabrique un modèle unique de patins à roulettes pour professionnels mis en marché sous la marque de commerce Rollerpro. La paire se vend au prix de détail de 350 $, et la société en vend environ 3000 paires par an. Voici le détail des coûts unitaires pour une paire de Rollerpro.
Production Production
de 1 paire de 3000 paires
Matières premières 115 $ 345 000 $Main-d’œuvre directe 50 150 000 Frais généraux de fabrication variables 25 75 000 Frais généraux de fabrication fixes* 90 270 000 Total 280 $ 840 000 $
* Les frais généraux de fabrication fixes sont constitués du salaire du directeur de l’usine, du salaire des contremaîtres, du salaire du magasinier, du salaire des employés d’entretien, de l’amortissement de l’usine et de la machinerie, des assurances de l’usine ; de l’éclairage et du chauffage de l’usine.
10.6 Un exemple résolu : la production ou l’achat
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• Plasticom fabrique elle-même toutes les pièces qui entrent dans la fabrication des Rollerpro. Cependant, les dirigeants viennent de rencontrer les représentants d’une entreprise qui se spécialise dans la fabrication de roulettes à roulement à billes pour patins.
• Ce fournisseur propose de vendre à Plasticom des roulettes de même qualité que les roulettes actuelles au prix de 28 $ pour un ensemble de 8 roulettes (soit la quantité requise pour une paire de patins).
• À la suite d’une recherche plus approfondie, le contrôleur le Plasticom vous remet le détail du coût de fabrication actuel pour un ensemble de roulettes.
Production Production de 1 ensemble de 3000 ensembles
Matières premières 22,00 $ 66 000 $Main-d’œuvre directe 9,25 27 750Frais généraux de fabrication variables 1,75 5 250Frais généraux de fabrication fixes 4,00 12 000 Total 37,00 $ 111 000 $
10.6 Un exemple résolu : la production ou l’achat (suite)
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10.6.1 La solution
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10.6.1 La solution (suite)
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• Dans ce cas, l’achat des roulettes représente une économie annuelle de 15 000 $ ou de 5 $ par paire de patins. Les frais généraux de fabrication fixes ne sont pas pertinents, car l'entreprise devra les engager, peu importe la décision.
• Bien entendu, par suite de la décision, si on apprenait qu’on disposerait de certaines machines, le montant des amortissements annuels changerait. La variation des frais généraux de fabrication fixes serait alors un coût pertinent qu’il faudrait considérer.
• Les coûts pertinents sont les coûts éliminés si on cesse la production des roulettes : les frais variables tels que les matières premières, la main-d’œuvre directe et les frais généraux de fabrication variables.
10.6.1 La solution (suite)
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• L’évaluation des facteurs qualitatifsOn sait maintenant que certains facteurs qualitatifs entrent en ligne de compte. En voici quelques-uns.
La production
– Ce fournisseur est-il fiable ?
– La qualité sera-t-elle constante ?
– Le fournisseur livrera-t-il toujours à temps ?
– Deviendra-t-on trop dépendant du fournisseur ?
Le marketing
– La satisfaction de la clientèle restera-t-elle la même ?
– Comment cette décision influera-t-elle sur les ventes ?
La finance
– L’entreprise est-elle à l’abri d’une augmentation de prix de la part du fournisseur ?
– Certains actifs seront-ils inutilisés par suite de l’abandon de la fabrication des roulettes ?
La gestion des ressources humaines
– Cette décision entraînera-t-elle des mises à pied chez Plasticom ?
– Dans le cas de mises à pied, quelle sera la réaction des employés, du syndicat ?
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• La prise de décision
– Du point de vue strictement quantitatif, on devrait accepter la proposition du sous-traitant. En effet, cette décision permettrait d’économiser 15 000 $ annuellement.
– Cependant, dans un cas de sous-traitance d’un composant important d’un produit, il est important de s’interroger au sujet de certains aspects qualitatifs, surtout en ce qui concerne la fiabilité du fournisseur et en ce qui a trait aux délais de livraison, à la qualité, etc.
– De plus, le rendement de ce projet est de 7 % (15 000 $ 210 000 $). Un tel changement en vaut-il la peine ? On peut croire que non. La décision d’accepter ou non ce projet est donc très difficile à prendre.
– On devra mieux connaître les orientations stratégiques à long terme des dirigeants de Plasticom.
10.6.1 La solution (suite)
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• Toute entreprise qui fabrique de nombreux produits désire que chacun d’eux soit rentable.
• Grâce à la comptabilité de gestion et des notions relatives au prix de revient, les comptables calculent sans cesse les marges de rentabilité des différents produits.
• Ainsi, il peut arriver qu’on veuille abandonner un produit qui n’est plus rentable.
L’abandon d’un produit
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ce.• Gobin inc. est un fabricant de guitares acoustiques et électriques établi au Québec
depuis maintenant 10 ans. À ses débuts, la société ne fabriquait qu’un seul modèle de guitare acoustique bas de gamme. Elle offre maintenant un modèle de guitare électrique et deux modèles de guitare acoustique. Voici l’état des résultats pour l’exercice terminé le 31 décembre dernier.
10.7 Un exemple résolu d’abandon d’un produit
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ce.• Le président s’inquiète au sujet de la rentabilité de son entreprise. Il estime avoir quelque
peu perdu le contrôle des coûts. Comme l'entreprise a subi une perte nette de 15 000 $ durant le dernier exercice financier, il a demandé à son comptable de lui présenter une analyse qui précise la rentabilité par produit. Voici le document préparé par le comptable.
10.7 Un exemple résolu d’abandon d’un produit (suite)
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• Les facteurs quantitatifs– Le président a fondé sa décision sur une analyse des coûts
complets sans tenir compte de la contribution marginale. Cela signifie que la perte de 105 000 $ engendrée par la vente du produit G1200 inclut une part de coûts fixes.
– On sait que toute répartition des coûts fixes est arbitraire, quelle que soit la méthode choisie. Voyons maintenant les chiffres obtenus selon l’approche de la contribution marginale.
10.7.1 La solution
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10.7.1 La solution (suite)
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• À la lumière de cette analyse, on constate que le produit G1200 apporte une contribution marginale de 40 000 $. Cela signifie que, grâce à ce produit, l'entreprise possède 40 000 $ de plus pour amortir ses coûts fixes.
• Des coûts fixes de 925 000 $ devront être engagés même après l’abandon du produit G1200. Donc, si le président décide d’abandonner ce produit sans le remplacer, la perte sera plus élevée de 40 000 $. Elle se chiffrera à 55 000 $.
• La société devra remplacer le modèle G1200 par un autre produit plus rentable qui contribuerait à amortir les coûts fixes.
10.7.1 La solution (suite)
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• Les facteurs qualitatifs– Bien entendu, si on prend une décision aussi importante que
l’abandon d’un produit, certains facteurs qualitatifs doivent aussi être considérés. Voici quelques-uns de ces facteurs.
La production• Quel sera l’effet de cette décision sur la planification de la
production ?
Le marketing• Si ce produit est abandonné, une part du marché deviendra-t-
elle accessible aux concurrents ?
• Quelle sera la réaction des clients ? La stabilité financière de l'entreprise sera-t-elle mise en cause ?
10.7.1 La solution (suite)
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La finance• S’il y a lieu, comment les actionnaires réagiront-ils ?
• Cette décision entraînera-t-elle un mouvement de panique de la part des créanciers ?
La gestion des ressources humaines• Cette décision provoquera-t-elle des mises à pied ?
• Quelle sera la réaction du syndicat, des employés ?
10.7.1 La solution (suite)
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• La prise de décision– À la suite de cette analyse, on peut conclure qu'il serait inutile
d’abandonner ce produit, car ce dernier contribue à amortir les coûts fixes pour une somme de 40 000 $.
– Si le président persiste dans ce choix, il pourrait remplacer le produit G1200 par un nouveau produit plus rentable ou augmenter les ventes des produits dont la contribution marginale est plus élevée.
– D’un autre côté, le président pourrait opter pour une fabrication à moindre coût (par exemple en trouvant des moyens de réduire les coûts des matières premières du G1200).
– Il pourrait aussi tenter d’augmenter les ventes totales des trois produits (par exemple à l’aide d’une campagne publicitaire) afin d’augmenter la contribution marginale totale et, par le fait même, d’accroître le bénéfice net global.
– Si cette dernière solution était retenue, il faudrait d’abord vérifier si Gobin inc. a la capacité de production nécessaire pour faire face à l’augmentation de la production des trois modèles.
10.7.1 La solution (suite)
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• Les entreprises en expansion se retrouvent souvent dans une situation qui nécessite l’embauche d’une équipe supplémentaire de travail.
• Lorsque l’augmentation du volume des ventes est telle que l'entreprise excède sa capacité de production (en ce qui concerne l’équipement ou la main-d’œuvre), ses gestionnaires doivent alors analyser les coûts des différentes options possibles pour gérer la demande excédentaire.
Embauche d’une équipe supplémentaire de travail
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• La société NFG ltée est une petite entreprise qui se spécialise dans le formage des métaux d’aluminium pour l’industrie du transport. À ses débuts, il y a 6 ans, la société n’avait que 5 employés. Elle en compte maintenant 60, dont 10 employés administratifs, et la croissance demeure constante.
• L’usine est fermée durant 2 semaines par année, et la capacité annuelle est de 100 000 unités (2000 heures par employé x 50 employés).
• L’usine fonctionne actuellement à pleine capacité, et on prévoit que la production du prochain exercice demandera 150 000 heures de travail pour une production totale de 150 000 unités. Voici l’état des résultats pour le dernier exercice.
10.8 Un exemple résolu d’embauche d’une équipe supplémentaire
de travail
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10.8 Un exemple résolu d’embauche d’une équipe supplémentaire de
travail (suite)
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• Pour suffire à la demande future, la direction envisage les deux options suivantes :
– La main-d’œuvre actuelle peut faire des heures supplémentaires. Toutes ces heures devront cependant être rémunérées au taux et demi. Le salaire horaire actuel est de 15 $ l’heure.
– La société peut embaucher une nouvelle équipe qui travaillera en soirée. Le salaire horaire sera également de 15 $ l’heure, sauf que l'entreprise devra verser une prime de soirée de 1,00 $ l’heure. De plus, la nouvelle équipe nécessitera l’embauche d’un contremaître de production au salaire annuel de 30 000 $. Comme l’utilisation de la machinerie s’intensifiera, on prévoit que les charges d’entretien et de réparation annuelles augmenteront de 150 000 $ et les frais d’administration de 200 000 $.
10.8 Un exemple résolu d’embauche d’une équipe supplémentaire
de travail (suite)
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10.8.1 La solution
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• Dans ce cas, il est préférable de recourir aux heures supplémentaires. En effet, cette option représente un bénéfice supplémentaire annuel de 55 000 $.
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• Les facteurs qualitatifs– Comme dans chaque cas de prise de décision, il convient de
s’interroger sur les aspects qualitatifs. Voici quelques-uns de ces facteurs.
La production• Quel sera l’effet de cette décision sur la qualité des produits ?
• L’utilisation accrue de l’équipement provoquera-t-elle une usure prématurée ?
Le marketing• Si la demande continue de croître, l'entreprise pourra-t-elle suffire à
la demande et satisfaire ses clients ?
• Si la qualité des produits varie, la société risque-t-elle de perdre des ventes ?
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La finance• Certains coûts ont-t-ils été négligés ?
La gestion des ressources humaines• Quel sera l’effet des heures supplémentaires sur la santé et
le moral des employés ?
• Quel sera l’effet des heures supplémentaires sur les risques d’accidents de travail ?
• Le recrutement et la formation des nouveaux employés soulèveront-ils des problèmes ?
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• La prise de décision– Du point de vue strictement quantitatif, l’ajout des heures
supplémentaires est préférable, car cette option permettrait une économie de 55 000 $ par rapport à l’option qui consiste à embaucher une équipe supplémentaire de travail.
– Cependant, l’économie de 55 000 $ ne représente que 1 % du bénéfice actuel (55 000 $/600 000 $). De plus, une surestimation ou une sous-estimation des heures supplémentaires nécessaires pourrait changer complètement cette donnée.
– Finalement, il faut préciser qu’à long terme, si l'entreprise continue de croître, l’embauche d’une nouvelle équipe est inévitable. On ne peut demander aux employés de faire continuellement des heures supplémentaires.
10.8.1 La solution (suite)