vwork: evaluer les avantages de la souplesse au travail

Une étude de Mark Dixon et Philip Ross Mai 2011

Evaluer les avantagesde la souplesse au travail

Virtue

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tage

Valeur

VWork : évaluer les avantages de la souplesse au travail © Unwired Ventures Ltd, 2011 Tous droits réservés 1

SOMMAIRE

V1.1 Résumé 2

V1.2 Introduction 3

V1.3 V comme virtuel 4

V1.4 Collaboration 9

V1.5 aVantage : les moteurs du changement des méthodes de travail au sein de votre entreprise 12

V1.6 Evaluation de la souplesse en termes financiers 14

Etudes de cas 18

Conclusions 19

Annexes 20


V1.1 Résumé

Il identifie les trois V (Virtuel, aVantage et Valeur) permettant de définir les avantages de la souplesse au travail telle qu'elle se profile pour les dix années à venir. Alors que le concept de « virtualité » gagne du terrain, il devient indispensable d'évaluer la souplesse en termes financiers et de mettre au point une étude de cas au sujet de nos modes de travail. La réussite est au cœur de toutes les stratégies d'entreprise : pour l'employeur bien sûr, mais également pour l'employé, puisque les avantages du concept VWork sont nombreux.

« De nouveaux modes de travail » voient déjà le jour. Dans notre enquête, seulement 8,5 % des personnes interrogées employées dans de grandes entreprises ont indiqué qu'aucun programme n'avait été mis en place. Au contraire, 62,5 % des grandes entreprises interrogées ont déjà développé de nouvelles méthodes de travail.

Ces dernières décennies, le travail virtuel a fait couler beaucoup d'encre. Le développement du télétravail, tel que défini traditionnellement, ne s'est pas concrétisé. Notre enquête révèle que seulement 1,6 % des employés des grandes entreprises travaillent depuis leur domicile et qu'une majorité (63,5 %) continue à se rendre à leur bureau quatre ou cinq jours par semaine. Il est intéressant, malgré tout, de constater que seuls 9,7% des employés de ces entreprises aimeraient travailler depuis leur domicile. Ils se déclarent volontiers davantage intéressés par un travail local, c'est-à-dire situé à 10 minutes du domicile.

Face à l'immobilité croissante des villes, nous prévoyons une augmentation du concept de la ville « perméable » dans laquelle les habitants pourraient travailler à partir d'un large choix d'emplacements. Selon les résultats de notre enquête, les esprits sont désormais prêts à assumer le travail nomade, 59 % des personnes interrogées estimant avoir désormais à leur disposition les outils technologiques appropriés leur permettant de travailler partout.

Le travail virtuel est une réponse à toutes ces pressions. Il remet en question la notion traditionnelle d'espace de travail fixe en tant que lieu d'accueil des collaborateurs et décrit plutôt une vision plus éclectique du travail « Martini » : à tout moment et partout ; une fragmentation des règles de la vie au bureau et dans l'entreprise qui sera à l'origine du développement du travail réparti, matérialisé non seulement par l'externalisation mais également par une approche collaborative.

De toute évidence, il faut s'attendre à ce que la jeune génération (jeunes professionnels, génération Y et enfants scolarisés) adopte pleinement le travail virtuel en se détournant des bureaux traditionnels. 74 % des personnes interrogées travaillant dans de grandes entreprises avaient anticipé cette évolution. Sans grande surprise, 71,9 % d'entre elles ont donc prévu pour l'avenir une réduction des surfaces de bureau nécessaires. Elles considèrent désormais le bureau comme un espace à exploiter de façon occasionnelle (51,2 %) et préféreraient un lieu de travail plus proche de leur domicile (moins de 20 minutes contre plus de 40 minutes aujourd'hui).

Les atouts susceptibles d'engendrer une meilleure compétitivité, une réduction des coûts ou tout autre aVantage pour l'entreprise révèlent que la productivité des employés est le principal moteur de toute évolution. Si les aVantages varient en fonction de la taille des entreprises, les résultats de notre enquête ont révélé très clairement deux tendances principales : la réduction des coûts immobiliers des entreprises et l'amélioration de l'équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle des employés.

Ce travail de recherche a pour objectif, entre autres, de parvenir à évaluer les impacts financiers de la souplesse sur le lieu de travail. Dans un environnement chaque jour un peu plus virtuel, l'approche traditionnelle consistant à mesurer les performances des espaces de travail en prix au mètre carré ou sur la base du ratio bureaux/personnes perd tout son sens. Nous avons donc adopté une approche plaçant les employés au cœur du système et reflétant le modèle de l'informatique en ligne dans un monde où « chacun achète directement ce dont il a besoin ». La mise à disposition de services en temps réel et à la demande dans le cadre du travail, ainsi qu'un coût d'« approvisionnement » en travail par personne et par mois nous permettent de comprendre différemment les coûts du travail tout en présentant et en évaluant ses avantages en termes financiers.

Toutes les études de cas des entreprises pionnières en matière d'approche virtuelle, telles que Yell, Boeing ou Cisco, révèlent des réductions de coûts significatives, ainsi que des avantages commerciaux non négligeables. Nous avons identifié trois étapes clés sur le chemin de la virtualité : convergence du « réel », tendance vers la réalité augmentée et transition finale vers une réalité virtuelle.

Pour la plupart d'entre nous, le travail virtuel, VWork, fera partie intégrante de notre quotidien au fur et à mesure que les réseaux sociaux feront voler en éclat les frontières des espaces de travail physiques. Alors que la collaboration entre les entreprises gagne du terrain, que le travail est désormais réparti sur des centres à moindres coûts et que nos villes ont une tendance de plus en plus forte à l'immobilisme, la société commence à rechercher et à adopter de nouvelles approches.

Les entreprises doivent planifier la mise en œuvre de méthodes de travail stratégiques assurant leur croissance et leur réussite.


V1.2 Introduction

Dans notre précédent rapport, La souplesse au travail (publié en mars 2010), nous avions identifié les six forces à l'origine du nouveau visage du travail tout en présentant quelques idées permettant aux entreprises d'adopter le « pack entreprise en six mesures » et de s'adapter au mieux à l'évolution des activités.

Aujourd'hui, nous allons un peu plus loin dans notre rapport VWork : nous évaluons les avantages de la souplesse au travail en présentant le concept des 3 V qui permettent de définir des critères de mesure susceptibles d'évaluer la souplesse au travail en termes financiers.

Ces idées sont nées suite à un énorme travail de réflexion et de recherche. Nous avons en effet collaboré avec quelques-unes des plus grandes sociétés au monde afin de comprendre leurs problèmes et les moteurs de leur croissance. Nous avons également analysé quelques tendances clés qui dessineront le travail virtuel de demain. Contrairement à la précédente discussion au sujet du télétravail, notre étude du travail virtuel repose cette fois sur la mobilité et la volatilité du lieu et du moment où le travail est réalisé.

Une fois définis les principaux avantages de la souplesse au travail pour les entreprises, nous avons évalué la souplesse en termes financiers et présenté l'idée d'une valeur Souplesse qui permet à une entreprise de mesurer et de quantifier l'impact de cette souplesse sur ses résultats financiers.

La souplesse a donné naissance à une nouvelle philosophie de travail, bien qu'il soit assez difficile de définir sa valeur pour l'entreprise. Le présent rapport se présente comme un guide de référence sur lequel s'appuyer tout au long de cette démarche.

1 Immobilier Analyser la stratégie adoptée en matière d'espace de travail et introduire les notions de mobilité et de travail basé sur l'activité. Recueillir les données sur les taux d'exploitation, les coûts réels d'occupation et les coûts associés aux renouvellements. Créer une image dynamique des nouveaux modes de travail.

2 Culture Introduire la notion de gestion du changement pour préparer les esprits aux nouveaux modes de travail. Passer d'une gestion par supervision à une approche basée sur les résultats. Repérer les champions de l'innovation et du changement.

3 Ressources humaines

Comprendre les données démographiques et identifier le profil des collaborateurs pour définir les besoins des différents groupes en fonction de leur âge, de leur fonction et de leur évaluation psychométrique. S'impliquer avec les collaborateurs pour développer des opportunités de changement.

4 Technologie Identifier les principaux moteurs et les leviers du changement. Adapter la technologie à la stratégie immobilière et introduire les outils nécessaires au développement de nouveaux modes de travail.

5 Transport Comprendre que la réduction du stress lié au transport implique une nouvelle définition de la politique des transports et de la mobilité et l'adoption d'une pensée polycentrique.

6 Développement durable

La réduction du nombre de bureaux commerciaux en location, combinée à une meilleure gestion des biens immobiliers, une réduction des temps de transport et un développement des technologies plus vertes permettront à la société d'atteindre ses objectifs.


V1.3 V comme virtuel

L'histoire du travail virtuel

En 1964, lorsque que Stephanie « Steve » Shirley créa F International (FI), elle était loin de s'imaginer que cette entreprise serait un jour l'une des plus grandes sociétés virtuelles. Pourtant, dès 1985, FI comptait plus de 1 000 collaborateurs et recevait de nombreuses distinctions et récompenses. Vingt-trois ans plus tard, en 1987, l'ouvrage de Francis Kinsman The Telecommutersi était consacré à la croissance de FI et d'autres sociétés innovantes, telles qu'ICI et Rank Xerox.

Comme l'indiquait Kinsman à l'époque, « ICI utilise désormais de plus en plus de dispositifs radio cellulaires lors de ses opérations. » Difficile de s'en souvenir, mais en 1987, le Royaume-Uni ne comptait que 160 000 abonnés mobiles et faisait figure de pionnier européen face à ses voisins français (13 000 abonnés) et allemands (25 000). Aujourd'hui, le Royaume-Uni compte 33 millions d'abonnés mobiles.

Depuis la publication de cet ouvrage, soit en près de 25 ans, quel chemin a-t-on parcouru aujourd'hui, en 2011 ? Pourquoi la révolution tant annoncée prévoyant que 20 % des collaborateurs travailleraient depuis leur domicile n'a pas eu lieu ? Les leviers technologiques de l'époque étaient perçus par Kinsman comme la « miniaturisation continue des équipements électroniques, et notamment le fax ou la mémoire encyclopédique des CD… ».

Il est toutefois intéressant de constater que l'autre technologie sur laquelle s'appuyait ICI à cette époque avant-gardiste « pointe aujourd'hui le bout de son nez ». En 1987, Ken Edwards, l'un des membres du service informatique stratégique d'ICI, précisait que 100 responsables des ventes et 700 de leurs 900 commerciaux disposaient déjà de messagerie électronique. « Les responsables des ventes travaillent sur des terminaux passifs directement connectés au système… les commerciaux, quant à eux, disposent d'équipements de visualisation de données vidéotexte qui leur permettent d'échanger des informations avec le centre local. »

Si le « télétravail » a eu du mal à se développer, c'est, entre autres, probablement à cause du fait qu'il ne s'agit pas de travail à domicile. Le domicile représente effectivement l'une des possibilités offertes par la sphère de travail. Il n'en reste pas moins qu'il existe bien d'autres lieux où chacun aimerait travailler. En outre, il y a 25 ans, la technologie n'était vraisemblablement pas prête.

Dans les faits, ICI avait recours à des technologies basées sur le cloud. Les données étaient envoyées aux utilisateurs à partir de centres de données distants. Il aura fallu 25 ans pour sortir de l'ère complexe et sédentaire des ordinateurs en réseau. Aujourd'hui, à l'heure des technologies Web 2.0, la boucle est bouclée.

Sur le chemin de la virtualité

Dans leur ouvrage, Becoming Virtualii, Jane Klobas et Paul Jackson expliquent qu'« un nombre de plus en plus important d'entreprises aux profils variés ont recours aux nouvelles technologies pour repenser leur environnement de travail en le distribuant, plus que jamais, sur plusieurs sites distants, plusieurs fuseaux horaires, voire sur diverses organisations. » Et d'ajouter que « le monde devient de plus en plus « virtuel », la solidité des entreprises n'étant qu'apparente : en réalité, des réseaux dynamiques et hautement performants permettent de connecter les collaborateurs, les entreprises, les processus et les expertises. La recherche de production ou de concurrence a remplacé le besoin permanent de structuration. »

« Le symbole traditionnel du monde de l'entreprise, à savoir le siège social, vit actuellement ses dernières heures. Les jours des sièges sociaux, tout puissants dans leur implantation géographique unique, sont comptés », admet Anil Gupta, professeur en stratégies des entreprises à la Smith School of Business de l'université du Maryland. « Ce concept sera transposé d'un emplacement physique à un réseau virtuel. »

Le dernier symbole de la solidité, le bureau d'entreprise, est donc mis à mal. Sa justification économique fait d'ailleurs l'objet d'une nouvelle définition. Comme nous l'avons vu, les toutes premières expériences de télétravail ont évolué et ont donné naissance à de nouvelles formes de travail au sein des entreprises : équipes virtuelles utilisant de nouveaux modes de connexion, de communication et de collaboration, travailleurs itinérants qui peuvent facilement se passer d'un bureau fixe, externalisation de plus en plus importante de fonctions mises à la disposition par des spécialistes afin que l'entreprise puisse se concentrer sur son cœur de métier.

Comme le souligne Gupta, « la prochaine génération d'entreprises mondiales évoluera au sein d'un réseau d'infrastructures international doté de solutions intelligentes réparties et en mesure d'assurer une collaboration pair-à-pair. Les principaux responsables se trouveront au plus près de l'action plutôt que dans des tours d'ivoire à des milliers de kilomètres. »

De toute évidence, nous nous acheminons vers une configuration de plus en plus virtuelle, à l'image des réseaux sociaux, dans laquelle les sociétés tisseront ensemble leur propre « réseau d'entreprises ».

« Les technologies, et notamment la façon dont elles permettent

d'accompagner les collaborateurs, sont la condition sine qua none

d'une mise en œuvre réussie de la souplesse au travail. »

Patrick Foord, Standard Chartered


Le travail virtuel

Il ne fait aucun doute que le changement culturel ne pourra être amorcé et dynamisé que par la collaboration des services Ressources humaines, Informatique et Immobilier au sein de l'entreprise.

Plus que le conflit entre les différents silos traditionnels pour la mise en place de fonctions de services centralisées, c'est la recherche de l'innovation par l'adoption de modes de travail inédits qui sera à l'origine d'une nouvelle approche. Et c'est au niveau du chevauchement des différents domaines que naîtra l'innovation au fur et à mesure que les entreprises prendront conscience de leur possibilité de changer l'infrastructure, les comportements, leur cœur de métier et leurs processus de travail.

Les entreprises ayant fait le choix de la virtualité affichent certaines caractéristiques, ont développé de nouvelles compétences et s'appuient sur des leviers leur permettant de garantir leur réussite. A la fois physiques et émotionnels.

PHYS

IQ

UE

VIRTUEL

PSYCHOLOGIQUE

Technolo-gies de l'informa-tion et de la communication

Environnement et espace de travail

Infra-structure

TRAVAIL

Comporte-ment

Processus

Organisations et collaborateurs

Les leviers du travail virtuel

Technologie Des outils appropriés Des solutions technologiques orientées utilisateur

La mise en œuvre de la légèreté

Toutes les solutions technologiques doivent migrer dans le cloud computing, aucune infrastructure ne doit être développée dans le bureau physique

Ressources humaines

Anticipation et leadership

Engagement de la part des collaborateurs au plus haut niveau et gestion par l'exemple

Comportement Gestion du changement dans le but d'introduire de nouvelles fonctions et de nouvelles compétences, évaluation des performances et mentorat d'entreprise

Processus Processus non linéaires reposant sur des tâches et des responsabilités définies

Immobilier Emplacement Identification des sphères de travail sur le modèle d'analyse du quotidien (DILO) pour une adaptation du travail aux activités et aux profils de chacun


Le bureau virtuel : de l'état à l'action

Le terme « travail » ne désigne plus le lieu où l'on se rend. Mais plutôt ce que l'on fait. De simple état, il est devenu action. Ce changement de perception s'est accompagné de la prise de conscience que le travail « Martini » est désormais une réalité : à tout moment et partout…

Nous avons déjà identifié les changements à l'origine du nouveau visage du travail dans notre précédent rapport, La souplesse au travail : l'adoption du pack entreprise en six mesures. Nous y avons démontré que la combinaison des forces exercées par la culture, les personnes, les technologies, l'immobilier, les transports et le développement durable permettait aux entreprises et à leurs collaborateurs de réévaluer fondamentalement la notion de travail tout en remettant en cause sa vraie nature et la notion d'espace de travail.

Selon les Nations Unies, la population mondiale actuellement de 6,5 milliards d'habitants devrait atteindre 9 milliards d'ici 2050. Si 3 milliards de personnes vivent aujourd'hui dans des zones urbaines, cette proportion atteindra 6,5 milliards d'ici 2050, soit deux tiers de la population mondiale.

Selon ces prévisions, la population urbaine enregistrerait une augmentation de 50 % dans les 40 prochaines années. Alors que nous avions démontré dans notre rapport La souplesse au travail que la plupart des villes étaient aujourd'hui congestionnées, la croissance anticipée par les Nations Unies non seulement amplifiera cette saturation, mais renforcera également l'immobilisme de certaines villes dans la mesure où le développement des transports ne peut tout simplement pas évoluer au même rythme que la croissance de la population mondiale.

Qu'arrive-t-il à une ville frappée d'immobilisme ? Lorsqu'il faut deux heures pour traverser un quartier d'affaires situé en centre ville, les réunions physiques et les trajets pour rejoindre son bureau ne sont plus des modes de travail pérennes.

Aujourd'hui, de plus en plus de collaborateurs ont la possibilité de travailler partout. Selon notre étude, 59 % des personnes interrogées ont déclaré qu'il leur était désormais plus facile de travailler efficacement en dehors de leur lieu de travail. Les technologies permettant les connexions à distance et le travail mobile ont enfin rattrapé leur retard. Les collaborateurs peuvent en effet désormais jouir du statut de travailleur nomade, rendant ainsi les villes plus perméables et les dotant de toute une série de lieux de travail.

Grâce à l'émergence des technologies, la situation ne peut que s'améliorer. Alors que les nouveaux périphériques, comme les tablettes ou les smartphones, décuplent la puissance informatique, les réseaux 4G renforcent la connectivité en mettant à disposition de ses utilisateurs des applications et des services de cloud quel que soit leur emplacement.

Cultureworkstyle and flexible working

Peopledemographics, expectations and behaviour

POPULATION TOTALEPOPULATION RURALEPOPULATION URBAINE

9 mrds

01950

Source : Nations Unies20302010

Cultureworkstyle and flexible working

Peopledemographics, expectations and behaviour

Transport

CARBUSMETROTRAINAUTRE

Heure de départ

1.8m

1.0m

0

Nom

bre

d'ét

apes

du

traj

et

CultureMode de travail et travail flexible

HumainPersonnes, attentes et comportement

Développement durable

TICInformations, communications, WebTransport

Immobilier Immeubles, villes et espace de tra-vail

59 % des personnes estiment avoir aujourd'hui à leur disposition les outils technologiques nécessaires pour travailler partout.


Le travail à l'échelle locale

De gros progrès restent encore à faire aujourd'hui en matière de transport. 32,1 % des personnes interrogées travaillant dans une grande entreprise passaient chaque jour entre 41 minutes et une heure dans les transports ; 27,4 % d'entre elles effectuaient plus d'une heure de trajet. Si 47 % d'entre elles continuent aujourd'hui de faire les trajets jusqu'à leur bureau cinq jours par semaine, seulement 1,4% travaillent depuis leur domicile.

Ces statistiques étaient encore bien plus prononcées pour les moyennes entreprises, où 67,3 % des collaborateurs continuent de se rendre à leur bureau cinq jours par semaine. Le modèle de gestion le plus répandu pour les petites entreprises reposait donc encore sur la présence de leurs collaborateurs.

Mais aujourd'hui, la réalité n'est pas en phase avec les idéaux exprimés par la population active. Lorsqu'on leur demande quels seraient les temps de transport idéaux, 25,2 % des personnes interrogées répondent 10 minutes et 38,4 % entre 11 et 20 minutes. Il apparaît donc que 63,5 % des professionnels ne souhaitent pas dépendre de trajets supérieurs à 20 minutes, ce qui est bien en deçà de la moyenne définie aujourd'hui à 40 minutes.

Il est intéressant de noter que seules 12,3 % des personnes interrogées aimeraient travailler depuis leur domicile.

A l'avenir, la notion de communauté sera au cœur du travail, qui s'éloignera du concept de l'espace de travail centralisé vers lequel converger quotidiennement. Une nouvelle catégorie de « sphères de travail » voit le jour, composée de nouveaux emplacements proches du lieu de résidence des collaborateurs.

Au niveau mondial, l'heure est au localisme, dans la mesure où les collaborateurs cherchent à dynamiser leurs communautés en s'éloignant des modèles impersonnels et en intégrant de nouveaux réseaux dans l'univers Web 2.0. Les expériences intergénérationnelles aussi bien dans le domaine professionnel que privé seront à l'origine du changement de la nature des acquis.

En observant l'évolution des expériences professionnelles au sein d'une carrière, l'individu, et non l'entreprise, sera au cœur du capital humain. L'atomisation du « monde des travailleurs indépendants » sera compensée par de nouvelles façons d'intégrer et d'accueillir les « collaborateurs occasionnels » qui représenteront, selon les estimations, 40 % de la population active des Etats-Unis d'ici 2020iii. Une société plus fragmentée, plus localisée impliquera la mise en place de nouvelles formes de connexion.

DOMICILE

TRANSPORT

BUREAU

Le temps de trajet idéal domicile-travail est inférieur à 20 minutes (63,5 %) et 25,2 % des personnes interrogées aimeraient réduire ce temps à moins de 10 minutes

REGUS

TRAINCAFE

AVION

BUREAU

VOITURE

BUS BIBLIO.

HOTEL

DOMICILE


La collaboration virtuelle

«Un tiers de nos collaborateurs britanniques sont placés sous la responsabilité d'un supérieur implanté à l'étranger », déclare Tim Caiger, employé d'Oracle ; « tout se fait en ligne ». Cette tendance de la gestion à distance n'est plus l'apanage des seules multinationales. La délocalisation et l'externalisation ont incité de nombreuses entreprises à changer leurs modèles organisationnels dans le but de réduire leurs coûts et de renforcer leur efficacité : des centres d'appels en Inde aux centres de saisie en Afrique du Sud, il apparaît aujourd'hui évident que la juxtaposition de toutes les fonctions au sein d'un même bureau physique ne soit plus la seule et unique façon de fournir des services et des fonctions d'assistance. L'abolition des distances implique les mêmes possibilités de connexion pour les centres de production à bas coûts à l'autre bout du monde que le service situé deux étages plus bas. En outre, la disparition des coûts d'interaction entraîne la redéfinition de l'entreprise elle-même.

L'annonce récente par le cabinet juridique CMS Cameron McKenna au sujet de l'externalisation de toutes ses fonctions d'assistance auprès de la société Integreon, y compris ses services financiers et informatiques, est bel et bien le signe des mutations qui affecteront, sans aucun doute, toutes les entreprises implantées dans des centres d'affaires centralisés aux coûts élevés. La volonté de recruter et d'accueillir des centaines voire des milliers de collaborateurs au sein d'équipes d'assistance sur site n'est plus justifiée d'un point de vue économique.

L'organisation Shamrock ou le principe du « cœur » et de sa « périphérie » décrit depuis de nombreuses années par Charles Handy dans son ouvrage The Age of Unreasoniv, ainsi que son identification des « travailleurs indépendants » deviennent aujourd'hui une réalité, à grande échelle, parmi les grosses multinationales.

En tout état de cause, le travail virtuel ne peut reposer que sur l'utilisation de nouveaux outils de collaboration. Fini le temps des collègues sur le même plateau ou des services Ressources Humaines au troisième étage du bâtiment : de nouvelles méthodes permettant de connecter les collaborateurs entre eux doivent voir le jour.

Des entreprises à la fois physiques et virtuelles

Notre étude révèle que 78,7 % des personnes interrogées estiment avoir aujourd'hui à leur disposition les outils technologiques nécessaires pour garantir leur productivité sur leur lieu de travail. De plus en plus de moyens technologiques leur sont d'ailleurs confiés pour leur permettre de travailler partout. Parmi les collaborateurs de grandes entreprises, 50,8 % disposent de tous les outils dont ils ont besoin alors que 42,6 % admettent pouvoir s'appuyer sur quelques outils mais « les conditions pourraient être meilleures ». Les obstacles à la collaboration tout en souplesse tombent les uns après les autres.

Les services et les postes reposant sur la connaissance et pour lesquels les

collaborateurs travaillent en « étroite relation » avec les clients sont les premières

fonctions à s'engager sur le chemin de la virtualité.

Comme le reconnaît Vito Chiodo de l'entreprise Telstra : « Nous devons

prendre conscience des différents modes de fonctionnement des services. Nous devons comprendre les besoins des clients. Et voir

en chacun des employés un client. »


V1.4 Collaboration

Comme le précise Patrick Foord, nous voulons créer un environnement permettant une « collaboration pathologique ». A l'heure où le travail est de plus en plus réparti, c'est d'ailleurs un thème récurrent. Aujourd'hui, nous traitons des sources uniques de données, généralement asynchrones. Perçues et utilisées «hors ligne », elles sont « brutes », c'est-à-dire que ce qui apparaît à l'écran peut être reproduit sur papier. Demain, nous utiliserons les données de toute autre manière ; elles proviendront de nombreuses sources, généralement synchrones, en temps réel ou « en direct », et seront échangées sur de nouveaux périphériques toujours activés exécutant simultanément de nombreuses applications. Le « flux numérique » va révolutionner la nature des données qui seront présentées sous la forme d'URL ou d'informations multimédia incorporées. Certaines de ces informations ne sont accessibles qu'à l'écran et ne peuvent plus être reproduites sur papier.

Aujourd'hui, la plupart des collaborations ont lieu entre les employés d'une même entreprise. Cisco estime ce type de collaboration à 80 %. A l'avenir, cette tendance devrait s'inverser sensiblement. Selon Cisco, 80 % des efforts de collaboration auront lieu entre collaborateurs d'entreprises différentes dans la mesure où les équipes dispersées auront de plus en plus besoin d'être connectées.

De toute évidence, de nouvelles solutions technologiques vont révolutionner le visage de la collaboration, aussi bien au sein d'un même environnement physique qu'entre des sites distants. Ces technologies sont dites transformationnelles car elles ont le pouvoir de reconsidérer comment, pourquoi et où nous travaillons.

La puissance de la vidéo

La vidéoconférence a connu une expansion bien trop précoce. Les entreprises ayant adopté les premiers systèmes se sont plaintes d'un fonctionnement chaotique où les participants avaient des allures et des voix de robots. Mettre en place l'appel à partir d'équipements surdimensionnés installés dans d'immenses salles techniques spécialisées était un véritable parcours du combattant.

Aujourd'hui, la situation est totalement différente. L'évolution de la vidéoconférence haute définition, comme les solutions proposées par Polycom, combinée aux solutions fixes haut de gamme, comme Telepresence de Cisco et Halo d'HP, ont ouvert la voie à une nouvelle ère dominée par une collaboration vidéo de qualité où les communications, quelles que soient leur distance, sont proches d'un échange entre des personnes situées dans une même pièce.

Par les réductions des coûts de déplacement qu'elle offre, la vidéoconférence a été largement adoptée par les entreprises au fur et à mesure qu'elles ont pris conscience qu'elles pouvaient rester connectées à leurs clients, à la chaîne d'approvisionnement et à leurs collaborateurs à travers le monde tout en tirant pleinement parti de réunions efficaces et de sessions d'échange diverses.

Mais l'avènement de la vidéo ne se résume pas aux seules solutions de vidéoconférence haut de gamme. L'introduction de « webcams » de moindre qualité dans les périphériques portables (ordinateurs ou téléphones) ou fixes (PC de bureau) a entraîné une forte augmentation de l'utilisation de la vidéo dans les activités de communication et de collaboration. Grâce à des systèmes grand public tels que Skype et FaceTime ou encore des outils d'entreprise comme WebEx, les collaborateurs s'habituent chaque jour un peu plus à voir le visage de leur interlocuteur.

Selon Cisco, 60 % de ses flux IP sur le réseau correspondent à des données vidéo. L'entreprise prévoit même que d'ici 2012 les vidéo devraient représenter la plus grande partie des échanges sur l'Internet public. Cette évolution témoigne également du développement important de la vidéo en tant que mode de communication. L'utilisation de sites comme YouTube ou la possibilité de publier soi-même des vidéos ont permis aux internautes de se familiariser avec le format vidéo et ses multiples possibilités.

« Au-delà de la mobilité, c'est la problématique de la virtualité sur laquelle il faudra s'attarder. »

Ronen Journo, Cisco

Etude de cas : Tesco

Tesco, par exemple, utilise à 80 – 90 % ses systèmes de téléprésence et a adopté massivement le logiciel collaboratif WebEx. L'entreprise déclare gagner deux heures par utilisateur WebEx et par semaine en étant parvenue à réduire ses frais de déplacements de 45 %.

Le système de vidéoconférence Roundtable de Polycom met à la disposition de ses utilisateurs des outils efficaces permettant de lutter contre la virtualité. La représentation vidéo automatisée des participants, ainsi que les puces électroniques et l'espace de travail collaboratif permettent aux employés de se sentir connectés malgré les distances.


Le potentiel de la mobilité

La mobilité a plusieurs visages. Rien n'est toutefois possible dans ce domaine sans périphérique portable ni connexion haut débit. L'avènement du cloud computing ouvre aujourd'hui de nouveaux horizons en matière de mobilité. La mise à disposition de logiciels à la demande (SaaS) à partir de centres de données distants arrive à point nommé pour les périphériques portables limités en puissance, en capacité de stockage et en autonomie. Les traitements pris en charge par le cloud computing donnent naissance au concept de client léger auquel chacun d'entre nous peut avoir accès via un « environnement de bureau virtuel ». Dans ce contexte, le concept de « virtualisation » s'applique à tous les périphériques fixes ou mobiles, puisque les logiciels utilisés dans le cadre du travail sont hébergés sur des serveurs distants.

Ces outils et les données hébergées à distance seront à l'origine d'un tout nouveau paradigme : si des collaborateurs font le déplacement jusqu'à un bureau, c'est qu'ils ont besoin d'être présents sur le site ou qu'ils le veulent. Ils n'auront plus à se « rendre sur leur lieu de travail » uniquement pour exploiter les infrastructures informatiques de l'entreprise.

Vers un monde plus léger

Dans la mesure où les ressources sont désormais mises à la disposition des collaborateurs où qu'ils se trouvent et qu'il est aujourd'hui inutile d'équiper les bureaux de serveurs fixes et de toute l'infrastructure correspondante (alimentation électrique, climatisation, faux-planchers et système de lutte contre les incendies), les bâtiments devront jouer la carte de la simplicité et de la connectivité : finis les locaux très techniques, aux coûts élevés et aux aménagements technologiques complexes. Ils devront être « légers » et se délester du poids que représentent aujourd'hui le papier et le matériel. De véritables espaces de travail pour les collaborateurs et non plus des lieux de stockage de fichiers et de serveurs.

Présence virtuelle, Web 2.0, communications unifiées… et l'émergence des puces électroniques

La finalité du Web évolue : simple interface de « recherche et d'utilisation » d'informations à ses débuts, aujourd'hui véritable plate-forme permettant également le « partage et le développement ». Cette évolution correspond à une migration naturelle dans le monde de la collaboration, où le web sémantique, selon son appellation, repose essentiellement sur le partage d'expériences. La prise de conscience par les internautes des avantages et de la valeur ajoutée du partage, de l'identification et de la découverte d'informations favorisera l'émergence d'un nouvel univers de collaboration.

L'un des changements les plus profonds sera l'omniprésence d'indicateurs de présence, les fameuses « puces électroniques », qui vont progressivement agrémenter toutes les applications de tous les périphériques. Des indicateurs de présence empruntés au monde de l'entreprise, tels que « en réunion » ou « absent » apparaissent déjà aux côtés des noms dans les listes d'adresses et d'amis. Demain, ces informations seront affichées dans toutes les applications aux côtés des coordonnées des collaborateurs de façon à voir instantanément le statut de ses collègues, de ses clients et de tous les autres membres des réseaux répartis.

Grâce à l'intelligence des systèmes poussée à l'extrême, ces « puces électroniques » seront mises à jour automatiquement par des calendriers, et, à l'avenir, par des capteurs d'emplacement, des accéléromètres, des compas numériques et des données GPS émises par les périphériques mobiles.

Reposant sur des données de contexte, de situation géographique et de statut, ces systèmes vont progressivement abolir les frontières spatio-temporelles tout en permettant, à l'avenir, le « développement technique » de rencontres fortuites à partir des profils, des informations contextuelles et de l'emplacement géographique en temps réel des collaborateurs.

Lorsque la NASA a lancé son projet expérimental « Clickworkers », elle a intégré dans son équipe tout un réseau de volontaires qui participent à l'identification de cratères sur la planète Mars. La croissance de LinkedIn, de Facebook et des autres réseaux sociaux permet d'étendre la puissance physique des activités actuelles et de garantir la superpuissance de la connexion et de la collaboration virtuelles illimitées. Les frontières de nos futures activités commerciales seront de nature plus virtuelle que physique.

Peu à peu la collaboration en temps réel ainsi que la co-réalisation se démocratiseront en nous permettant de travailler ensemble quelles que soient les distances, de nous connecter en temps réel et d'être localisés en permanence par nos « puces électroniques ».

Source : Microsoft


La sécurisation des échanges entre les entreprises étant progressivement assurée, ces dernières vont intensifier leur collaboration. Cette collaboration reposera essentiellement sur des données vocales et vidéo via des infrastructures et des périphériques intelligents permettant de mettre à la disposition des collaborateurs des outils nécessaires à la manipulation des informations et à la communication des idées.

La géoprésence sera en mesure d'afficher non seulement le statut du collaborateur mais également ses activités en temps réel. Toutes ces informations gagneront même en précision une fois la mise en place de systèmes de détection de présence contextuelle, un concept selon lequel seuls les collaborateurs nécessaires à un projet, un échange de connaissances, une communication ou un fuseau horaire apparaissent.

Nous allons assister à la convergence des systèmes actuellement souvent disparates et, éventuellement, à l'émergence d'une suite de communication et de collaboration unifiée qui s'imposera comme la norme. Les progrès réalisés par les systèmes d'entreprise en matière d'outils de détection de présence géographique ou contextuelle nous donneront accès à un monde de collaboration en temps réel entre les différentes communautés, un univers de « collaboration en continu ».

Et le bureau virtuel dans tout ça ?

« A quoi bon posséder un bureau ? » s'interroge Ronen Journo. Question fondamentale à une époque où les technologies numériques et l'émergence du cloud computing poussent les entreprises à ne garder que leurs collaborateurs au sein de leurs bureaux. Lorsque les serveurs, les logiciels et les données sont hébergés dans le cloud et que les services informatiques sont proposés aux collaborateurs comme tout autre utilitaire par un simple navigateur, où qu'ils se trouvent, quelle est l'utilité d'un espace de travail ?

Pour rassembler et rapprocher les collaborateurs rétorquent la plupart des entreprises. Mais alors, comment expliquer la situation contradictoire suivante ? Une grande multinationale a remarqué qu'en participant à des forums de discussion sur le Web plutôt qu'en envoyant ses questions par e-mail à son équipe composée de plus de 100 000 collaborateurs, la moitié des réponses provenait d'interlocuteurs inconnus. Et en analysant les réponses reçues, il s'avère que les solutions les plus utiles sont fournies par ces mêmes personnes. Les ressources capables de résoudre nos problèmes sont-elles donc bien celles qui travaillent à nos côtés, dans le même bureau ? Les résultats de cette petite enquête tendraient à penser que non.

Les premiers réseaux sociaux ont vu le jour il y a cinq ans. Aujourd'hui, ils inondent le Web, Facebook caracolant en tête avec 500 millions d'utilisateurs actifs, dont la moitié reconnaît s'y connecter tous les jours. Avec 700 milliards de minutes par mois consacrées à Facebook, que se passe-t-il lorsque les réseaux virtuels s'invitent dans les réseaux réels implantés dans « l'espace de travail » ?

La cartographie des réseaux présentée ci-dessus fournit un aperçu des années à venir. Les collaborateurs y sont représentés par leurs échanges d'e-mails à partir d'un serveur de messagerie, ce qui permet d'indiquer quels sont les collaborateurs connectés au sein d'une entreprise. Cette carte s'appuie sur le modèle du réseau organisationnel « réel », à savoir les collaborateurs véritablement au travail, et non sur une structure statique et hypothétique de services et de divisions. Nous devrions peut-être utiliser ce modèle pour comprendre le concept de « bureau virtuel » plutôt que de nous évertuer à convertir un graphique organisationnel en « bureau physique ».

Si ces analyses annoncent très clairement le remplacement des réseaux physiques par des réseaux virtuels sur le lieu de travail, un nouvel ouvrage publié par Stephen Johnson, Where Good Ideas Come Fromv vient contredire cette thèse. L'auteur retrace l'histoire de l'innovation au cours des deux derniers siècles et nous rappelle que la plupart des inventions les plus significatives de cette période ne sont PAS nées d'éclairs de génie mais de recherches communes progressives. Selon Johnson, « l'innovation jaillit de la « sphère des possibles », des environnements les plus créateurs que sont les pépinières d'activités, ces univers de rassemblement et de partage d'idées. » Avons-nous donc besoin d'être ensemble pour innover ?

La prochaine décennie, au cours de laquelle les entreprises vont explorer les différentes possibilités de travailler, sera caractérisée par le recours combiné à des « espaces de travail » virtuels et réels. La réussite des entreprises ne pourra être assurée que par une collaboration efficace entre leurs employés. La productivité des ressources humaines sera le moteur du changement.

Les logiciels de suivi des e-mails sont en mesure de représenter visuellement un réseau social au sein d'une entreprise en affichant un aperçu en temps réel de son ampleur, des équipes et des collaborateurs.

Source : Trampoline Systems


V1.5 aVantage : les moteurs du changement des méthodes de travail au sein de votre entreprise

L'une des façons de mesurer la souplesse des entreprises consiste à évaluer les avantages induits par leur adoption de nouveaux modes de travail. Les facteurs de cette évolution ont fait l'objet d'un classement dans notre enquête mondiale. « La souplesse du travail ne se résume pas à la souplesse des travailleurs, mais implique une souplesse de l'entreprise au sens large du

terme », explique l'une des plus grandes sociétés immobilières au monde. La souplesse au travail est bien plus qu'une simple réorganisation spatiale suite à l'évolution des modes de travail. Les réponses à la question suivante en sont la preuve : selon vous, quels sont les facteurs permettant de faire évoluer les modes de travail de votre entreprise ?

Parmi les autres critères suggérés par les personnes interrogées figurent les points suivants :

Rentabilité Besoins des entreprises Besoin d'espaces de travail intelligents

Problèmes de sécurité matérielle et logicielle Proximité des clients

Besoin d'interaction physique Culture d'entreprise

Règlementation et sécurité Besoin d'interaction et d'échange d'idées

Processus non linéaires reposant sur des tâches et des responsabilités définies

Attentes des clients Besoins des clients

Collaboration Prix du carburant

Gestion par le travail accompli plutôt que par la présence Nature globale de l'activité

Recrutement et fidélisation de collaborateurs compétents Besoins de la direction

Souhaits des collaborateurs Collaboration et créativité

Productiv

ité des c

ollaborateurs

Technologie émerg

ente

Coûts im

mobiliers

Innovation

Equilibre tr

avail/vie priv

ée

Avantage compétit

if

Développement durable

Attentes d

e la génératio

n futu

re

Entrepris

e rapide

Voyage/transp

ort

PetiteMoyenneGrande


La productivité des collaborateurs apparaît très clairement comme l'un des éléments clés dans la dynamique de changement, comme le confirment certaines déclarations lors du sommet de Berne. Selon Patrick Foord, « nous devons exploiter la souplesse au maximum. »

Mais comment s'y prendre ?

« Nous devons nous écarter progressivement du modèle du lieu de travail fixe tout en nous focalisant sur la mesure de la productivité. J'entends par là qu'il faut mettre en place une gestion d'équipe reposant sur l'évaluation des résultats et sur la réalisation de missions en fonction du lieu, du moment et de la façon choisis par les collaborateurs eux-mêmes, plutôt que de disposer d'équipes à un emplacement géographique fixe à un moment bien précis » explique Michael Ansah. Il est absolument indispensable de privilégier avant tout cette efficacité.

La performance des collaborateurs reste l'un des critères de mesure les plus difficiles. Il est vrai cependant qu'aujourd'hui les enquêtes révèlent très clairement le manque de motivation de la plupart des travailleurs. Selon des enquêtes réalisées par Gallup à propos de l'implication des collaborateurs, 20 % seulement des employés se sentent motivés par leur travail.

De toute évidence, les attentes de la prochaine génération vont faire voler en éclat le statu quo préservé par une génération actuelle caractérisée par des collaborateurs plongés dans un monde numérique après des années passées dans l'univers analogique.

Parmi les personnes interrogées, 70,9 % d'entre elles pensent toujours que la jeune génération (jeunes professionnels, génération Y et enfants scolarisés) sera plus ouverte à la collaboration virtuelle et qu'elle se détournera des bureaux traditionnels. Parmi les collaborateurs des grandes entreprises, seuls 8,9 % d'entre eux estiment que la prochaine génération continuera à travailler dans les mêmes espaces de travail que ceux disponibles aujourd'hui.

Parmi les principales raisons avancées en faveur du travail virtuel dans le cadre d'autres études figurent les points suivants :

1. Réduction des temps de transport et des coûts

2. Plus grande concentration au travail avec moins de possibilités de distraction

3. Bien-être et stress

4. Meilleur équilibre entre vie privée et vie professionnelle, et possibilité de travailler partout

Les autres raisons invoquées concernent la garde des enfants et des personnes âgées, les besoins spéciaux et les handicaps, le développement durable et la qualité de vie. Les avantages pour l'entreprise sont indiscutables.

La fin des bureaux traditionnels ?

Sans grande surprise, 58,2 % des personnes travaillant dans de grandes entreprises pensent que les besoins en bureaux vont diminuer du fait de l'évolution des modes de travail ; seules 7 % d'entre elles estiment, en revanche, que ces besoins vont augmenter. Pour 51,2 % des personnes évoluant dans de grandes entreprises, le bureau fera donc à l'avenir l'objet d'une utilisation occasionnelle. Ce qui n'est pas le cas des collaborateurs des petites entreprises, qui ressentent vraiment le besoin de se rendre quasiment tous les jours à leur bureau (41,6 %).

Nous avons découvert également que la plupart des grandes entreprises ont adopté de nouveaux modes de travail. 38 % d'entre elles seulement continuent d'affecter une seule personne par bureau. Parmi les entreprises interrogées dans le cadre de cette enquête, si 15,4 % d'entre elles déclarent avoir adopté et développé de nouveaux modes de travail et les avoir intégrés à leur culture, 25,1 % reconnaissent qu'une politique a été mise en place au niveau de l'entreprise mais que des efforts restent encore à faire ». Seules 8,5 % des grandes entreprises n'ont toujours pas mis en place de nouveaux modes de travail.

« Nous allons assister à une explosion de la souplesse lors de l'arrivée sur le marché

du travail de la prochaine génération. Nous devons veiller à garantir la créativité et la

productivité de ces nouveaux collaborateurs. »

Chris Kane, BBC

8,5 % seulement des grandes entreprises n'ont toujours pas mis en place de nouveaux modes de travail.


V1.6 Evaluation de la souplesse en termes financiers

Evaluer la souplesse du travail en termes financiers représente le prochain défi à relever pour les entreprises. Nous devons être capables de mesurer le coût de l'« approvisionnement en travail », qui supplante désormais les approches plus traditionnelles de la location et des tarifs fixes pratiqués au « mètre carré ».

Alors que nous nous éloignons de l'approche traditionnelle d'un bureau par collaborateur au profit d'un modèle reposant sur l'approvisionnement en travail, nous devons développer de nouvelles méthodes permettant de mesurer l'efficacité d'un portefeuille immobilier. Cette nécessité est d'autant plus évidente que les collaborateurs ont besoin de nouveaux outils, de nouvelles technologies et de nouveaux emplacements pour garantir la souplesse des modes de travail.

« Dans un premier temps, nous pouvons évaluer tout simplement la souplesse au travail en termes financiers en prenant en compte la flexibilité des solutions globales et des sites, ainsi que leur efficacité à répondre aux besoins de nos employés », déclare Colin King. « Ceci implique non seulement une réduction de l'espace physique mais également une plus grande flexibilité et un meilleur alignement de nos engagements immobiliers sur nos objectifs commerciaux. »

Il n'en reste pas moins que l'évaluation financière de la souplesse ne repose pas uniquement sur la simple réduction de la superficie des bureaux en location. Dans le but d'avoir une vision un peu plus large, nous avons pu identifier toute une série d'éléments à forte valeur ajoutée qui forgent l'image que nous avons de l'« approvisionnement en travail » dans un monde où « chacun achète directement ce dont il a besoin » :

La mesure de la souplesse : le cas de l'entreprise X

La société X emploie 1 500 collaborateurs et possède un bureau dans le quartier de la City, à Londres. Elle a souscrit un bail de 15 ans pour une superficie de 14 000 mètres carrés et un coût annuel total de 14 millions d'euros (loyer, frais, équipements, frais de fonctionnement), ramenant ainsi le prix annuel au mètre carré à 1 000 euros. Ces données ont permis de mettre au point le modèle principal à utiliser pour la mesure de l'efficacité. Au cours des 15 années, le loyer représente un passif de 206 millions d'euros (300 millions de dollars) soit 140 000 euros (200 000 dollars) par personne.

Mais quelle est aujourd'hui l'exploitation du bâtiment ?

La société X répartit l'espace de la façon suivante :

La majeure partie de l'espace au sol est occupée par des stations de travail spécifiques ou partagées, ainsi que par des bureaux privés et les équipements correspondants. Le plus frappant dans l'organisation actuelle de cet espace est l'absence de salles de réunion ou de projet. Quasiment toutes les entreprises se plaignent aujourd'hui de manquer de ce type de ressources dans un monde où la collaboration incite les équipes à travailler ensemble.

En règle générale, 45 % seulement de la surface d'un bureau sont aujourd'hui exploités, ce qui signifie qu'à un moment donné, 55 % des bureaux alloués restent vides. Pour l'entreprise X, cela représenterait 825 bureaux vides.

« Dans un premier temps, nous pouvons évaluer tout simplement la souplesse au travail en termes financiers en prenant en compte la flexibilité des solutions globales. »

Colin King, GlaxoSmithKline

Espace de circulation

Salles de réunion

Bureaux �xes

Stations de travail ouvertes

Stockage

Autre

59 %

4 %5 %15 %

3 %

14 %

Vide

Inoccupé

En pause

Papiers

Lecture

Rédaction

Communication

Téléphone

Ordinateur

Réunion

Time of day

100%

75%

50%

25%

0%


X étant une entreprise de pointe, elle a déjà introduit un système de partage des bureaux selon un taux de 1,2 collaborateurs par bureau (1,2:1). L'immeuble héberge 1 150 bureaux ; le coût annuel par bureau atteint donc 12 000 euros (17 500 dollars). Avec une utilisation de 45 %, 632 bureaux sont inoccupés, impliquant un coût d'espace inutilisé de 7,5 millions d'euros par an (10,8 millions de dollars). Bien que ce taux d'utilisation puisse être amélioré et atteindre 70 %, le coût de l'espace inutilisé pendant un seul jour, quel qu'il soit, s'élève à 4,2 millions d'euros par an (6 millions de dollars) avec une moyenne de 345 bureaux vides à chaque instant.

Les bureaux inoccupés n'ont plus de sens aujourd'hui dans un monde où les entreprises ont pris conscience que la mobilité et la souplesse sont les deux modes de travail les plus efficaces et les plus pérennes.

L'évaluation des avantages de la souplesse des entreprises ne se résume pas à la limitation des mètres carrés ni à la réduction des coûts immobiliers.

Entreprise X – Evaluer la souplesse en termes financiers dans une grande entreprise ayant déjà adopté le partage des espaces de travail

Prenons l'exemple d'un immeuble de bureaux londonien traditionnel de près de 14 000 mètres carrés pouvant accueillir chaque jour 1 500 personnes, pour un ratio de partage des bureaux modéré de 1,2 personne par bureau (1,2 : 1). Le coût total annuel de l'immeuble s'élève à 14 millions d'euros (loyer, frais, équipements, frais de fonctionnement), soit un coût annuel au mètre carré de 1000 euros.

L'immeuble héberge 1 150 bureaux ; le coût annuel par bureau atteint donc 12 000 euros (17 500 dollars).Si le taux d'utilisation est de 45 %, l'espace inutilisé représente une dépense de 7,5 millions d'euros (11 millions de dollars).Pour un taux d'utilisation de 70 %, l'espace inutilisé coûte 4,2 millions d'euros (6 millions de dollars).Une utilisation de 45 % implique que 632 bureaux restent inutilisés chaque jour.Une utilisation de 70% implique que 345 bureaux restent inutilisés chaque jour.

Si le ratio est de 1,2:1 (personne:bureau), cela signifie que l'espace est divisé en zones de 21 mètres carrés par bureau (la moyenne étant comprise entre 8 et 13 mètres carrés) ou de 10 mètres carrés par personne (la moyenne étant comprise entre 6 et 11 mètres carrés).

Le simple fait d'adopter un mode de travail basé sur l'activité, érigeant l'immeuble en véritable ressource utilisable selon les besoins avec un taux d'occupation de 95 % (en prévision d'éventuelles augmentations de personnel) ou un volume d'espace réduit de 30 %, pourrait permettre à l'entreprise X d'économiser entre 3,5 et 7 millions d'euros (5 et 10 millions de dollars) à l'année.

Moteur pour l'entreprise Avantages et économies induits par la souplesse

Empreinte carbone L'un des critères permettant d'évaluer la souplesse en termes financiers : dans la mesure où les bâtiments commerciaux sont l'un des principaux responsables de l'émission de carbone, le chauffage ou la climatisation, l'éclairage et le nettoyage de bureaux inoccupés ne peuvent plus être justifiés.

Temps de renouvellement et d'interruption Les coûts de renouvellement sont généralement mesurés à partir des frais induits par les opérations de déménagement et d'aménagement des locaux, mais ils masquent les coûts d'inefficacité générés lorsque des collaborateurs ne peuvent pas être regroupés alors qu'ils doivent travailler en collaboration.

Réduction du papier : vitesse (collaboration), carbone, espace (imprimante/papier/toners/classement/recyclage/déchets), coût (impression/assistance/maintenance)

Fabrication du papier, distribution, impression, stockage et recyclage : le coût du cycle de vie est incroyablement élevé. Un mode de travail souple repose sur la réduction de l'utilisation du papier en privilégiant les « flux numériques ».

Une banque de détail londonienne imprime plus d'un milliard de pages par an. Le secteur financier produit en moyenne 70 pages par personne et par jour. Le stockage des dossiers papier dans la société X occupe 4 % de la surface au sol et coûte 0,60 millions d'euros par an.

Fusions et acquisitions Les fusions et acquisitions sont à l'origine de gros problèmes d'intégration notamment en raison de la diversité des portefeuilles. Un mode de travail souple reposant sur des « ressources propriétaires » non spécifiques et non affectées garantit une plus grande flexibilité dans la planification et la vitesse d'allocation des collaborateurs et des emplacements de travail.

Accueil L'accueil de nouveaux employés ou de nouveaux partenaires (dans le cas de l'externalisation) reste l'un des obstacles les plus importants à la souplesse d'entreprise. La souplesse permet de rationaliser le processus en abolissant les « barrières à l'entrée » pour toutes les nouvelles recrues ou tous les nouveaux partenaires.

Durée de développement des projets et livraison

La réactivité représentera un critère de plus en plus décisif dans la souplesse d'une entreprise. Les « entreprises réactives » adoptent un comportement hybride, agile et font preuve d'innovation. La prise de décision, la mise sur le marché et les cycles de développement sont autant d'aspects pouvant être accélérés par la mise en place d'un mode de travail souple.

Complexité de gestion La simplification, notamment dans les fonctions de services métier, est également l'une des priorités abordées.

Parmi les autres critères de mesure, citons, entre autres, les points suivants :


Bien entendu, la capacité à « libérer de l'espace » reste le facteur principal permettant aux entreprises d'injecter de la souplesse dans leurs structures. Les ventes ou les sous-locations génèrent de la trésorerie, suppriment les postes d'investissement des bilans et réduisent les dépenses d'exploitation. Alors que la propriété reste la deuxième catégorie de frais généraux la plus importante, après les salaires, pour la plupart des entreprises, ce critère devra faire l'objet de toutes les attentions dans le cadre des processus d'évaluation de la souplesse en termes financiers.

Un monde où « chacun achète directement ce dont il a besoin »

En 2009, Citrix a donné à ses employés la possibilité d'« acheter leur propre ordinateur » (programme BYOC). Un budget de 1 500 euros (2 100 dollars) a été prévu pour l'achat par les collaborateurs de la société de l'ordinateur de leur choix. Mick Hollinson, vice-président marketing, a reconnu que cette initiative avait non seulement permis de réduire les coûts mais qu'elle avait également séduit les employés. « Les employés adorent avoir la liberté de choisir ce qu'ils aiment » a-t-il ajouté. « En réalité, il existe un certain nombre de périphériques de grande consommation qui fournissent des services que l'on ne retrouve pas sur un portable professionnel et, désormais, les employés apprécient tout simplement davantage leur outil informatique. » (Les personnes souhaitant bénéficier de ce programme doivent souscrire à un contrat de service de trois ans.)

Kraft Foods est un autre exemple de société ayant appliqué ce concept. Elle a annoncé en 2010 la mise en place de son programme BYOC innovant permettant à ses employés d'acheter et d'utiliser l'ordinateur de leur choix sur leur lieu de travail. Le programme a permis à l'entreprise de réduire ses coûts et d'apporter de la souplesse aux employés. « Notre équipe informatique s'attache à fournir à tous nos employés les meilleures expériences de travail possibles » explique Mark Dajani, vice-président senior et directeur des systèmes informatiques. « Nous souhaitons que nos employés soient productifs et à l'aise avec les outils qu'ils utilisent au quotidien dans leurs tâches. S'ils préfèrent donc un ordinateur portable à un autre, pourquoi ne pas leur laisser la liberté de personnaliser leur environnement de travail ? »

Le programme BYOC est une approche très souple, qui, dans un monde principalement en ligne et dynamisé par l'émergence du cloud, commence à s'imposer comme une solution d'avenir pour la mise à disposition des outils technologiques d'entreprise. Comme le précise Mick Hollinson, « le périphérique est sous leur responsabilité, pas sous celle de l'entreprise. Nous ne le prenons pas en compte dans notre gestion des actifs. » Et d'ajouter : « Cette initiative nous a permis d'économiser en moyenne 15 à 20 % par rapport à un déploiement traditionnel de matériel informatique de bureau. »

Cette approche « d'achat de son propre équipement » pourrait-elle être transposée à l'espace de travail ? Les entreprises auront-elles vraiment besoin de leurs propres bureaux à l'avenir ? Les employés peuvent-ils se voir confier un budget annuel d'« approvisionnement en travail » comprenant les technologies, l'espace et l'assistance dont ils ont besoin dans le cadre de leurs missions et de leurs objectifs ?

Dans l'entreprise X, le coût de mise à disposition d'un espace de travail d'après le modèle actuel s'élève à 9 200 euros (13 300 dollars) par personne et par an. En prenant en compte ce coût annuel comme critère de mesure de la souplesse au travail en termes financiers, les résultats sont parfaitement en phase avec l'approche technologique du programme BYOC. 1 875 personnes travaillant selon les méthodes actuelles pourraient donc considérer le bâtiment comme un « lieu d'accueil » ou 2 000 personnes selon la nouvelle configuration reposant sur un travail basé sur l'activité et la mise à disposition d'espaces. Cette approche représenterait un coût de 7 000 euros (10 000 dollars) par personne et par an pour la mise à disposition de « sphères de travail » dans un univers en libre-service où « chacun achèterait directement ce dont il aurait besoin », soit une économie de 25 % dans les résultats nets de l'entreprise. Les entreprises moins évoluées reposant sur une vision plus traditionnelle peuvent compter sur une réduction des coûts de propriété de plus de 40 %.

La mesure de la souplesse en termes financiers consiste à évaluer le coût d'achat par personne de son propre équipement. A l'image du cloud computing offrant par exemple un logiciel de communication sous la forme d'un service pour 6 euros (8 dollars) par utilisateur et par mois, l'espace de travail pourrait devenir une ressource à la demande.

L'évaluation de la souplesse des moyennes et grandes entreprises en termes financiers fera l'objet de plusieurs phases distinctes, bien que les petites entreprises tout comme les start-up soient

« Notre équipe informatique s'attache à fournir à tous nos employés les meilleures expériences de travail possibles. »

Mark Dajani, Kraft Foods

L'évaluation de la souplesse en termes financiers ne repose plus sur le calcul des coûts fixes physiques par personne mais implique désormais la prise en compte globale du collaborateur et de tous ses outils de travail. Nous plongeons dans un monde de collaboration « open source » ouvert à tous les choix de la part de l'utilisateur.

Dans l'entreprise X, le coût par personne correspondant à la mise à disposition d'un espace de travail d'après le modèle actuel s'élève à 9 200 euros (13 300 dollars) par personne et par an. Ce coût annuel permet donc de mesurer la souplesse du travail en termes financiers. Il est en phase avec l'approche technologique du programme selon lequel chacun achète son propre équipement, une approche de plus en plus plébiscitée par les directeurs des services informatiques désormais tournés vers une vision en ligne de l'informatique à la demande.

1 875 personnes travaillant selon les méthodes actuelles pourraient donc considérer le bâtiment comme un « lieu d'accueil » ou 2 000 personnes selon la nouvelle configuration reposant sur un travail basé sur l'activité et la mise à disposition d'espaces. Cette approche représenterait un coût de 7 000 euros (10 000 dollars) par personne et par an pour la mise à disposition de « sphères de travail » dans un univers en libre-service où « chacun achète directement ce dont il a besoin », soit une économie de 25 % dans les résultats nets de l'entreprise. Les entreprises moins évoluées reposant sur une vision plus traditionnelle peuvent compter sur une réduction des coûts de propriété de plus de 40 %.

La mesure de la souplesse en termes financiers consiste à évaluer le coût d'achat par personne de son propre équipement. A l'image du cloud computing offrant par exemple un logiciel de communication sous la forme d'un service pour 6 euros (8 dollars) par utilisateur et par mois, l'espace de travail pourrait devenir une ressource à la demande.


en mesure de prendre une longueur d'avance dans ce domaine. Dans un premier temps, le bureau, tel que nous le connaissons aujourd'hui, sera allégé : l'adoption de modes de travail basés sur l'activité participera à la réduction des coûts fixes comme prélude à une plus grande souplesse alors que la diminution de la superficie permettra de revoir à la baisse les frais généraux liés à la propriété de plus de 30 %. En conséquence, les coûts d'exploitation seront, eux aussi, diminués grâce à une utilisation de surfaces plus petites (baisse des coûts des aménagements et des équipements), des renouvellements moins fréquents et l'externalisation de services clés.

La souplesse au travail verra l'avènement des espaces fournis et utilisés à la demande. Cette tendance reflètera le développement du cloud qui fait passer la technologie du rang de dépense d'investissement de capital au rang de dépense d'exploitation proposée telle une commodité supplémentaire, de la manière dont les personnes le souhaitent et au moment où elles en ont besoin. Ajoutez à cette tendance des espaces à la demande et vous verrez émerger un modèle où « chacun achète directement ce dont il a besoin » pour l'« approvisionnement en travail ».

Comme le souligne Colin King, « le véritable avantage… sera perçu le jour où nous créerons des environnements capables de prendre en charge quasiment tout ce dont les collaborateurs ont besoin aussi bien dans les espaces de travail physiques que virtuels. Nous avons déjà constaté que les innovations métier de cette nature permettent de réduire les coûts, limiter les risques et assurer la croissance du chiffre d'affaires de notre entreprise. »

Le programme BYO met à la disposition des collaborateurs un budget annuel ou une réserve d'argent leur permettant de choisir les outils, les espaces et les services nécessaires à la réalisation des résultats souhaités.

La valeur « Souplesse »

Aux côtés de la valeur « Efficacité » liée à l'utilisation plus ou moins importante de l'espace, nous avons identifié deux autres valeurs clés qui peuvent naître d'un mode de travail souple : la valeur « Bonheur » et la valeur « Productivité ».

Notre enquête, ainsi que d'autres études, ont permis de démontrer que les personnes n'étaient pas réfractaires au changement de leurs habitudes de transport. Les transports nécessitent du temps et ont un coût non négligeable, auxquels s'ajoute le stress des heures de pointe. Ainsi, au mode de travail traditionnel peu souple s'ajoute le désagrément des embouteillages et du coût élevé. En faisant ce choix, les personnes peuvent changer totalement leur mode de travail et ainsi découvrir la valeur « Bonheur », laquelle s'inscrit dans un mouvement bien plus général promouvant la reconnaissance de la santé et du bien-être au travail.

Il est également indéniable que la diminution du temps d'interruption permet un gain considérable en termes de productivité, à une époque où les technologies informatiques « in the cloud » disponibles en permanence et les appareils portables permettent d'adopter un mode de travail souple.

Valeur Efficacité propriété (p) économies de coûts fixes (f) et d'exploitation (e)

Valeur Bonheur transport (t) économies de temps (t) et d'argent (a)

Valeur Productivité interruption (i) coûts salariaux (s)

Ces trois éléments peuvent être pondérés et il est aussi possible de leur attribuer un coefficient selon leur importance pour l'entreprise. Ils permettent de créer une équation pour le calcul suivant de la valeur Souplesse :

Valeur Souplesse = p (f+e) + t (t+a) + i (s)

Coûts fixes (CapEx)

Coûts variables (OpEx)

Coûts fixes (CapEx)

Coûts variables (OpEx)

Coûts variables (OpEx / BYO)£

£££

AUJOURD'HUI

Bureau traditionnel Externalisation Travail en fonction de l'activité

Bureau virtuel Travail flexible Cloud Computing

DEMAIN FUTUR

Vers la virtualité : modèle de valeur

« L'augmentation de la productivité permet d'économiser entre 5 et 10 %

sur le résultat net. »

Chris Kane, BBC


Etudes de cas

Des entreprises pionnières

Dans les années 1980, de nombreuses entreprises se sont essayées au travail virtuel. Comme le précise Lisa Lion Wolfe de l'entreprise Hewlett-Packard : « Les responsables doivent être en mesure de définir et de mesurer les performances. Ils doivent véritablement analyser les résultats et ne pas se contenter de jeter un coup d'œil aux tâches ou aux processus. » vi. Elles ont utilisé les technologies à leur disposition à l'époque. Parmi ces pionniers figuraient les entreprises suivantes :

Société Solution Avantage pour l'entreprise

Hewlett-Packard Salesforce Mobility Augmentation du revenu par personne

Andersen Consulting C o l l a b o r a t i o n virtuelle

Réduction des frais généraux liés aux bureaux

Lotus Development Travail virtuel Rapprochement des collaborateurs et des clients, et meilleur équilibre entre vie privée et vie professionnelle

IBM SMART Augmentation des contacts avec les clients et réduction des coûts immobiliers de 40 à 60 %

Comme le montre notre enquête, nous assistons aujourd'hui à l'émergence de nouveaux modes de travail, bien que, pour la plupart des entreprises, ces approches n'aient pas encore débouché réellement sur une migration vers le monde virtuel. Maintenant que les collaborateurs sont équipés des outils technologiques leur permettant de travailler n'importe où, nous pouvons nous attendre à une mise en œuvre des principes du travail virtuel de plus en plus fréquemment.

Yell

L'équipe des ventes de Yell compte plus de 700 collaborateurs, répartis sur 35 bureaux de vente à travers le monde. Comme la plupart de ces commerciaux sillonnaient les routes du monde entier, les bureaux de la société étaient sous-exploités et leur coût devenait trop élevé. L'entreprise a tout d'abord réduit de 35 à 20 le nombre de ses sites, puis a assuré la mobilité de ses équipes commerciales en les dotant d'équipements technologiques portables et de cartes Businessworld Gold de façon à ce qu'elles puissent utiliser les nombreux emplacements Regus mis à leur disposition dans le cadre de leur stratégie d'espace de travail réparti.

Selon Simon Taylor, responsable des biens immobiliers auprès de Yell au Royaume-Uni : « Les habitudes d'utilisation d'un emplacement de travail physique par ses équipes commerciales de terrain ont profondément changé au cours de l'année dernière grâce à l'évolution de la technologie, à tel point que la société n'a plus vraiment besoin de son réseau de bureaux de vente. »

Aujourd'hui, une équipe mobile équipée d'ordinateurs portables et de solutions de connexion à distance est en mesure de travailler à partir de nouveaux emplacements, ce qui permet à Yell de réduire ses frais généraux liés à la propriété de 1,7 millions d'euros (2,5 millions de dollars) par an tout en augmentant la productivité grâce à des temps d'interruption réduits au minimum.

Cisco

Cisco a fait appel à Media Net pour développer et mettre en place des réunions d'entreprise virtuelles. Cette initiative a permis non seulement d'organiser des sessions à un coût situé entre 1/3 et 1/10 du coût d'une manifestation physique mais également d'étendre la portée de l'événement selon un rapport de 5 à 10. La conférence annuelle des ventes GSX de Cisco était traditionnellement organisée à Las Vegas à l'attention de 13 000 personnes et le coût de son organisation s'élevait à 3 065 euros (4 307 dollars) par personne. L'année dernière, ce même événement a été organisé de façon virtuelle pour un coût de 311 euros (437 dollars) par personne seulement. De plus, 3 000 invités supplémentaires ont pu y « assister ». Il est intéressant de constater que les participants ont beaucoup plus apprécié son contenu que celui de la session physique organisée l'année précédente.

En tant que pionnier en la matière, Cisco est un exemple intéressant dans le cadre de l'étude de l'avenir de la collaboration. Par exemple, au deuxième trimestre 2009, 100 millions de minutes ont été passées à organiser et suivre des conférences WebEx. Avec 700 salles de téléprésence à travers le monde, Cisco a encore économisé 180 millions d'euros (250 millions de dollars) en frais de transport.

En 2009, Cisco a enregistré des économies à hauteur de plus de 0,8 milliards d'euros (1,1 milliard de dollars), réparties de la façon suivante :

Télécommunication 212 millions d'euros (299 millions de dollars)

Espace de travail connecté 8,5 millions d'euros (12 millions de dollars)

Expert virtuel 89 millions d'euros (125 millions de dollars)

Collaboration à distance 427 millions d'euros (601 millions de dollars)

Ventes et marketing 10 millions d'euros (15 millions de dollars)

Sur son site britannique de Bedfont Lakes, l'entreprise a augmenté ses capacités de 60 % en adoptant de nouveaux modes de travail et en encourageant le travail à domicile. Tous les outils sont maintenant en place pour que la collaboration nouvelle génération devienne une réalité.

Boeing

Chez Boeing, par exemple, plus de 27 000 fournisseurs externes ont collaboré avec les équipes de développement internes sur le projet Dreamliner. En l'espace de 12 mois, plus d'un million de sessions de collaboration ont été organisées au cours desquelles cette « communauté étendue » a utilisé des outils tels que WebEx. L'entreprise a ainsi pu réduire le temps de mise sur le marché de ses produits.

Selon une étude du gouvernement américain, si 20 000 employés fédéraux pouvaient télétravailler un seul jour par semaine, ils économiseraient plus de 3 218 000 kilomètres de transport et réduiraient les émissions de CO2 de 36 964 kg chaque semaine.


Conclusions

L'évaluation de la souplesse en termes financiers sera l'un des critères les plus importants à maîtriser par les entreprises pour garantir leur compétitivité et l'abolition des derniers obstacles à leur croissance et à leur souplesse.

L'une des conclusions principales du sommet de Berne mettait en exergue le besoin de « productiviser » la souplesse et d'encourager un dialogue plus efficace, au sein de l'entreprise, entre les fonctions Ressources humaines, Informatique et Immobilier. Seule la synergie entre ces trois services clés permettra de créer un monde où « chacun achète directement ce dont il a besoin » et d'exploiter la valeur qui lui est associée. Il est donc absolument indispensable d'encourager une pensée commune pour garantir l'émergence de la souplesse au travail.

Il ne fait aucun doute que la collaboration virtuelle sera bientôt une réalité dans le monde de l'entreprise au vu de l'émergence des nouvelles technologies et des autres forces encourageant les entreprises à adopter le modèle « VWork » et à exploiter les avantages métier qui en découlent. Nous prévoyons une adoption du travail virtuel en trois étapes, de la convergence du « réel » à la réalité « virtuelle » en passant par la réalité « augmentée ».

Etape 1 Convergence des services métier

Les principaux services métier ont fusionné au sein de l'entreprise et ont permis de rassembler des fonctions autrefois en silo, telles que les ressources humaines, les technologies, l'immobilier, la gestion des installations, les finances et l'approvisionnement. Les indicateurs de performance clés et la valeur Souplesse sont définis.

Etape 2 Phase de réalité augmentée du travail

Externalisation des fonctions et des services clés, introduction du travail basé sur l'activité et réduction des frais généraux liés aux biens immobiliers. Leviers technologiques mobiles.

Etape 3 Réalité virtuelle

Migration vers le cloud computing en exploitant tous les leviers technologiques, modification des processus métier, nouveaux modes de collaboration et gestion sur la base des résultats. Approvisionnement du travail par Internet, orienté utilisateur. Approche orientée vers l'achat de son propre équipement et programme de changement correspondant.

Les entreprises doivent désormais identifier les efforts qu'elles doivent fournir dans leur environnement réel actuel pour atteindre la phase de réalité augmentée où elles pourront profiter des premiers avantages de la souplesse et les mesurer. L'évaluation de la souplesse en termes financiers se traduit par l'allocation d'un budget par personne et par an pour l'approvisionnement en travail. Elle assimile les bâtiments à des ressources partagées, place l'utilisateur au cœur de ses priorités et considère le travail comme une activité répartie.

La mise à disposition d'espaces de travail à la demande sera un élément clé de l'avenir et permettra d'adapter les biens immobiliers aux fluctuations des cycles métier. « Concentrons-nous de nouveau sur les besoins métier » conseille Ronen Journo. « Pouvons-nous nous passer de posséder des biens immobiliers ? » En fin de compte, comme le fait remarquer un responsable de la propriété, avons-nous réellement besoin de nos propres espaces ? Alors que les services « à la demande » explosent et que les collaborateurs acceptent la notion d'« auto-approvisionnement », nous allons modifier notre mode et nos espaces de travail : le bureau du futur aura un tout autre visage.


Annexes

1. L'enquête UnWork.com

UnWork.com a réalisé une enquête auprès de plus de 600 hauts responsables d'entreprise à travers le monde pour comprendre les comportements et les idées au sujet de l'avenir du travail.

Les participants peuvent être classés selon les catégories suivantes :

Taille de l'entreprise interrogée

Petites entreprises (moins de 100 employés)

Moyennes entreprises (entre 100 et 1 000 employés)

Grandes entreprises (plus de 1 000 employés)

Situation géographique

La plupart des personnes interrogées dans le cadre de cette enquête avaient sous leur responsabilité des régions géographiques très diversifiées, situées hors du Royaume-Uni.

Fonction

Nous avons étudié les trois fonctions clés de l'entreprise (Propriété, Ressources humaines et Technologies) pour vérifier si les perspectives étaient différentes.

Les résultats de cette enquête sont exploités tout au long du présent rapport.

Grande 50 %

Petite 28 %

Moyenne 22 %

Autres 4 %

APAC 7 %

EMEA 18 %

Royaume-Uni 43 %

Etats-Unis 10 %

Monde 18 %

Propriété 29 %

Gestion générale 33 %

Autres 27 %

Ressources humaines

1 %

Technologie 10 %

Situation géographique

Taille de l'entreprise

Fonction


2. Le sommet de Berne

En octobre 2010, 16 responsables immobiliers du monde entier ont assisté au sommet de Berne. Ce sommet avait pour objectif de discuter de l'avenir du travail, d'observer la synergie des fonctions Propriété, Ressources humaines et Technologies et de comprendre la façon dont les tendances décrites dans notre précédent rapport, La souplesse au travail, ont été développées et adoptées. Les débats et les discussions lors du sommet de Berne ont permis d'orienter un certain nombre de travaux de recherche présentés dans ce rapport.

Date du mercredi 20 octobre au vendredi 22 octobre 2010

Lieu Château de Berne, Lorgues, France

Participants

Simon Ward, directeur général, responsable de Barclays Property, Barclays

Chris Kane, responsable des espaces de travail, BBC

Ulrich Kerber, responsable du parc immobilier d'entreprise, Beiersdorf, aujourd'hui collaborateur de Vodafone

Kathryn Bell, responsable mondial du parc immobilier, Accenture, aujourd'hui collaboratrice de Boston Consulting Group

Steve Probert, responsable du parc immobilier et de la gestion des installations, BSKYB

Ronen Journo, directeur, WPR, immobilier d'entreprise, Europe et marchés émergents, Cisco

Tony Wong, membre du Conseil d'administration de CoreNet, aujourd'hui collaborateur de JP Morgan

Michael Ansah, directeur du parc immobilier et des installations Dell EMEA,

Michelle Marwood, directrice du parc immobilier d'entreprise, Kirkland Ellis

Colin King, directeur mondial du parc immobilier auprès de Nokia, désormais vice-président du parc immobilier et des espaces de travail, GlaxoSmithKline

Tim Caiger, vice-président du parc immobilier et des installations Oracle, aujourd'hui à la retraite

David Medlock, Shire Pharmaceuticals

Patrick Foord, responsable des projets du Groupe, Standard Chartered

Vito Chiodo, directeur des propriétés Telstra, Telstra

Christopher Staal, responsable mondial du parc immobilier, Thomson Reuters

Simon Taylor, responsable des propriétés britanniques, Yell.com

A eux seuls, ils représentaient plus de 22 600 000 mètres carrés de superficie immobilière.

Organisateurs Hôtes

Philip Ross, PDG, UnWork.com Mark Dixon, fondateur et PDG, Regus

Monica Parker, directrice associée, UnWork.com Andrew Brown, Regus

Barry Varcoe, ReResonance, aujourd'hui collaborateur de Zurich Financial

Ally Charles, Regus

Bob Gaudreau, Regus

Scott Hartman, Regus

Kurt Mroncz, Regus


Principales conclusions du sommet de Berne

Le « consommateur d'espace de travail »

De A

2 à 3 générations 4 générations

Collaborateurs ayant adopté le numérique + Collaborateurs nés dans le monde numérique

Plus de 50 expériences Plus de 20 expériences

Accro au travail/fidélité à l'entreprise Accro à la vie personnelle/fidélité à soi-même

Besoin métier + Besoin humain

Migration des collaborateurs vers le travail Migration du travail vers les collaborateurs

Travail synchrone + Travail asynchrone

L'entreprise en tant que machine (survie par l'efficacité) L'entreprise en tant qu'organisme (survie par l'adaptabilité)

Individus et équipes + Communauté(s)

La chaîne de valeur

De A

Facteur de réduction des coûts + Créateur de valeur

Facteur de suppression des tensions/contraintes Leviers du travail et du changement

Responsables des ressources spatiales

Assistance en matière de prise de décision basée sur le folklore et les anecdotes

Assistance en matière de prise de décision basée sur les outils et les faits

Rhétorique de l'innovation Culture et mise à disposition de l'innovation

Programmes de développement durable Culture du développement durable

Leaders techniques talentueux Leaders managériaux talentueux

Composants fragmentés et coordonnés Processus et modèles commerciaux intégrés entièrement fonctionnels

Orienté client + Orienté plate-forme/compétence


L'avenir du « produit »

De A

Mise à disposition des bureaux Générateur de travail et d'événements personnels

Connexions physiques + Connexions numériques

1 % -10 % de communications 80 % -100 % de communications

Réalité visuelle + Contexte (= réalité augmentée)

Ressources humaines homogènes Compréhension individuelle des collaborateurs (psychologie du travail)

Nos espaces, notre temps Partout, tout le temps

Confort de l'entreprise Confort du collaborateur

Niveaux de service Personnalisations de masse « fabriquées »

4ème dimension (gestion du temps) 5ème dimension (modification de la gestion du temps)

Pas de menu ni de table d’hôte A la carte

Le « bureau », espace physique Le « bureau », espace intellectuel

3. Sources

i The Telecommuters, Francis Kinsman, John Wiley & Sons, 1987ii Becoming Virtual, Jane Klobas et Paul Jackson, Physica-Verlag, 2008iii Rapport Intuit 2020iv The Age of Unreason, Business Books, 1989v Where Good Ideas Come From, Stephen Johnson, Allen Lane, 2010vi HR Magazine, mars 1996


Philip Ross

Philip Ross est le PDG de Cordless Group et de UnWork.com, un cabinet de conseil en gestion qui étudie l'avenir du travail et effectue des analyses de rentabilité en matière de souplesse au travail. Il s'est spécialisé dans l'étude de l'impact des technologies émergentes sur les ressources humaines, leurs performances et les processus tout en développant de nouveaux modes de travail et des solutions innovantes en matière d'espace de travail.

Il a collaboré avec des entreprises telles qu'Ernst & Young, Allen & Overy, GlaxoSmithKline, Cisco, McKinsey & Co, la municipalité de Nottingham, PriceWaterhouseCoopers, Royal Bank of Scotland, Jones Lang LaSalle et Ericsson dans le cadre de nouveaux concepts reposant sur les technologies émergentes.

Philip Ross est intervenu dans des conférences du monde entier, dont le forum Wall Street Journal Europe CEO Forum sur la convergence des technologies, alt.office aux Etats-Unis et les sommets CoreNet Global à Pékin, Auckland, Orlando, San Diego et Melbourne. Il a écrit et publié en 1994 le rapport Cordless Office et fondé le Cordless Group.

Il est l'auteur de trois ouvrages sur l'avenir des villes, du travail et des espaces de travail : The Creative Office, The 21st Century Office et Space to Work (tous co-écrits avec Jeremy Myerson). Il a également contribué à la rédaction d'un certain nombres d'ouvrages, dont Corporate Fool et Responsible Workplace.

Mark Dixon

Directeur général et fondateur de la société, Mark Dixon est l'un des entrepreneurs les plus célèbres d'Europe. Depuis la création de Regus à Bruxelles, en Belgique, en 1989, il s'est forgé une solide réputation en termes de leadership et d'innovation. Avant de diriger Regus, il a fondé diverses entreprises dans les secteurs de l'alimentation en gros et de la grande distribution. Titulaire de plusieurs récompenses pour son esprit d'entrepreneur, Mark Dixon a révolutionné la manière dont les entreprises gèrent leurs besoins immobiliers grâce à sa vision des futures méthodes de travail.

4. A propos des auteurs

Pour plus d'informations, veuillez contacter [email protected].

A propos d'Unwired

travail • espace de travail • technologie • innovation

Unwired est spécialisé dans l'étude de l'avenir du travail. Grâce à ses travaux de recherche, ses prévisions, ses publications et ses événements, le cabinet analyse les évolutions de nos modes de travail sous l'influence des changements politiques, socio-économiques et technologiques.

Fondé en 1996, Unwired a publié plus de 50 rapports de recherche, dont « Creative Places » pour la BBC, « New Millennials » pour Nokia et Rio Tinto, et « Workplace Sustainability ».

Les événements qu'il organise incluent, entre autres, les conférences WorkTech tenues à Londres, New York, Shanghai et Amsterdam.

Pour plus d'informations, consultez le site suivant :www.unwired.eu.com

A propos de Regus

Regus est le plus important fournisseur au monde d'espaces de travail d'une grande souplesse. Il propose des produits et solutions allant des bureaux entièrement équipés aux salles de réunion professionnelles, en passant par les salons d'affaires, sans oublier le plus vaste réseau mondial de studios de communication vidéo. Regus permet aux professionnels de travailler comme ils le souhaitent, que ce soit à domicile, lors d'un déplacement ou depuis un bureau. Des clients tels que Google, GlaxoSmithKline ou encore Nokia ont rejoint les centaines de milliers de petites et moyennes entreprises en expansion qui font confiance à Regus pour sous-traiter leurs besoins en locaux et en espaces de travail. Ils peuvent ainsi se concentrer exclusivement sur leur cœur d'activité.

Chaque jour, plus de 800 000 clients bénéficient des équipements proposés par Regus sur 1 100 sites répartis dans 500 villes et 88 pays. De cette manière, les collaborateurs et les entreprises peuvent travailler quand ils en ont besoin, où qu'ils se trouvent. La société Regus a été créée à Bruxelles (Belgique) en 1989. Son siège social se situe au Luxembourg et elle est cotée au London Stock Exchange.

Pour en savoir plus, consultez le site suivant : www.regus.fr

£200

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