Chaire La Capitale en leadership dans le secteur public

École nationale d’administration publique

TLQ360: LE QUESTIONNAIRE

SUR LE LEADERSHIP

TRANSFORMATIONNEL

INTRODUCTION: ORIGINE ET DESCRIPTION DU TLQ

2

Développé par deux chercheurs anglais : Beverly

Alimo-Metcalfe et John Alban-Metcalfe

Théorie sous-jacente

La compréhension du concept de leadership a évolué

Le modèle individuel nord-américain est difficilement

généralisable, surtout dans le secteur public

On suppose un type de leadership plus inclusif

Développement d’un instrument permettant de

mesurer ce nouveau style de leadership :

Le Transformationnal Leadership Questionnaire (TLQ) à

360°ou TLQ360

ORIGINE DU TLQ360

3

Conception et validation du TLQ360 (1998-2001)

Approche: théorisation ancrée ou Grounded Theory

Émergence d’un modèle de leadership transformationnel

(LT), de proximité

Validation des construits et de l’outil auprès

d’échantillons inclusifs (n > 5 000):

Professionnels et Managers de tous les niveaux

Secteur privé et Secteur public

Hommes et Femmes

Différentes cultures et origines ethniques

Personnes souffrant d’incapacité(s)

ORIGINE DU TLQ360

4

Chronologiquement, l’étude du leadership a traversé

cinq grandes phases:

Phase 1: La théorie des traits (le grand homme)

Phase 2: La théorie behavioriste (les comportements de

leadership)

Phase 3: La théorie de la contingence (le leadership

situationnel)

Phase 4: La théorie du nouveau paradigme (le leader héros)

Phase 5: La théorie du leadership authentique (le leader

inclusif)

5

FONDEMENTS THÉORIQUES

Le « Quoi »

Ce que fait un leader,

réfère à l’ensemble de

ses compétences.

Le « Comment »

Comment il agit est

une mesure de son

style de leadership.

6

LE LEADER INCLUSIF

Qu

oi

Comment

C A

B

Secteurs

Réseaux de santé

Gouvernements locaux

Administrations publiques

Corps de police et de pompiers

Universités

Secteur privé (banques, pétrolières, etc.)

Régions

Angleterre et Pays de Galles

Écosse

Hong Kong

Nouvelle-Zélande

Singapour

Australie

Irlande

États-Unis

VALIDATION EN MILIEUX PRATIQUES

7

Développement d’un outil généralisable, adapté au genre, à l’origine ethnique, au niveau hiérarchique et au secteur d’activité

Réalisation d’études longitudinales démontrant l’influence positive du LT sur divers indicateurs dont: la satisfaction, la motivation et l’engagement au travail; la performance individuelle et organisationnelle

Obtention d’une typologie des comportements de savoir-faire et de savoir-être du leader transformationnel en organisation

Création du Real World Group

RÉSULTATS DE LA PHASE DE VALIDATION

8

TLQ360: BRÈVE

DESCRIPTION

9

Quatorze i tems

regroupés

autour de

quat re

d imensions

MODÈLE

ÉMERGEANT

10

DIRIGER LES AUTRES ET LES AMENER À SE DÉVELOPPER

Cette dimension mesure les qualités de leader qui sont manifestées lorsque que l’on interagit

avec un seul individu à la fois. Cette section du questionnaire évalue principalement les rapports

individuels via les compétences suivantes :

Démontrer un intérêt

véritable

Manifester un intérêt véritable envers ses employés en tant

qu’individus, valoriser leur contribution, développer leurs points forts

et exprimer des attentes positives sur ce que chacun peut réaliser.

Être accessible

Démontrer que l’on est accessible, prêt à écouter le point de vue

des autres et à adapter ses positions, pour aider le personnel à se

sentir plus engagé et mieux intégré.

Habiliter

Laisser les employés prendre des décisions et travailler de leur

propre initiative pour faire évoluer les choses conformément à leurs

compétences et à leur potentiel; les amener à développer leurs

capacités individuelles.

Favoriser le changement

Encourager le personnel à remettre en question les façons de faire

habituelles et à proposer des idées sur la manière d’améliorer les

choses afin de réaliser les objectifs globaux.

14 COMPÉTENCES REGROUPÉES

AUTOUR DE 4 DIMENSIONS

11

DIRIGER ET DÉVELOPPER L’ORGANISATION

Ici, on met l’accent sur le développement de l’équipe comme un tout cohérent plutôt que sur le

développement individuel. On prend donc également en considération la façon dont le leadership

d’un gestionnaire permet à son équipe de travailler plus efficacement au sein de l’organisation.

Favoriser une culture de

développement

Soutenir l’équipe lorsque des erreurs sont commises tout en

l’encourageant à l’aide de commentaires constructifs, tant sur les

réalisations personnelles que sur les réalisations d’équipe.

Inspirer les autres

Inciter ses collègues de travail à réaliser ensemble les objectifs;

communiquer de manière efficace et se tenir au courant de ce qui

se passe tout en se rendant disponible, en prônant l’écoute et la

discussion.

Diriger les efforts de

l’équipe

Établir des objectifs à atteindre, définir les normes à respecter par

les employés et les limites de leurs responsabilités tout en les

impliquant afin qu’ils développent un sentiment d’appartenance,

soit le sentiment d’être considéré et de pouvoir participer.

Être résolu

Être prêt à penser autrement lorsque des problèmes surviennent, à

prendre des risques calculés et des décisions difficiles si nécessaire,

à maintenir une dynamique d’équipe orientée vers le changement.

14 COMPÉTENCES REGROUPÉES

AUTOUR DE 4 DIMENSIONS

12

MONTRER LA VOIE À SUIVRE

Afin d’être performants, les leaders doivent travailler en étroite collaboration par-delà leurs

équipes et départements respectifs. Cette dimension porte sur la façon dont le leader comprend

son organisation et aide les autres à comprendre ce que l’organisation cherche à accomplir et

comment une approche intégrée favorise le changement.

Bâtir une vision commune

Acquérir et partager sa compréhension quant aux aspirations de

l’organisation et au rôle joué par l’équipe et par les autres

départements / services pour y parvenir.

Réseauter

Chercher activement l’appui d’intervenants internes et externes afin

d’élaborer une vision pour l’organisation et de mettre en œuvre les

moyens pour y parvenir; le tout, en tenant compte de leurs buts et de

leurs besoins respectifs.

Résoudre des problèmes

complexes

Surmonter les dilemmes en gardant à l’esprit leur contexte plus large

au sein de l’organisation; se rappeler que les solutions efficaces

résident dans le décloisonnement plutôt que dans le travail en silo.

Faciliter le changement

avec tact

Maintenir l’équilibre entre le besoin d’apporter des changements et

celui d’assurer une certaine stabilité tout en étant sensible aux

diverses répercussions du changement dans l’organisation.

14 COMPÉTENCES REGROUPÉES

AUTOUR DE 4 DIMENSIONS

13

VALEURS ET QUALITÉS PERSONNELLES

Cette dimension se situe au cœur du modèle de leadership transformationnel et comprend deux

compétences. La compétence ultime « Se comporter avec intégrité » s’inspire de certains éléments

des 13 autres compétences.

En effet, un leader transformationnel qui se comporte avec intégrité indique aux individus de

manière positive dans quelle mesure leur travail est bien fait. Il encourage les autres à envisager

de nouvelles façons de faire en vue d’améliorer les choses. Ainsi, ces derniers seront davantage en

mesure d’atteindre leurs objectifs, tant à titre individuel qu’en équipe, leur procurant satisfaction

et bien-être.

Être honnête et cohérent

Être cohérent afin d’être en mesure de développer facilement des

relations de travail étroites avec les autres, des relations qui

reposent sur la confiance mutuelle, le respect et sur les besoins de

l’organisation.

Se comporter avec intégrité

Avoir l’humilité de reconnaître ses erreurs, intégrer les autres dans

la prise de décision et faire preuve d’ouverture face à leurs

préoccupations et à leurs désaccords.

14 COMPÉTENCES REGROUPÉES

AUTOUR DE 4 DIMENSIONS

14

Le TLQ360 comporte 98 énoncés (ou indicateurs comportementaux)

Chaque énoncé est évalué via une échelle en six points allant de « fortement en désaccord » à « fortement en accord »

TLQ360: INDICES PSYCHOMÉTRIQUES

Certaines des 14 compétences comportent plus d’énoncés en raison de l’importance qu’elles revêtent

15

TLQ360: INDICES PSYCHOMÉTRIQUES

DIRIGER LES AUTRES/

AMENER À SE DÉVELOPPER

DIRIGER ET DÉVELOPPER

L’ORGANISATION

MONTRER LA VOIE À

SUIVRE

VALEURS ET QUALITÉS

PERSONNELLES

Démontrer un intérêt

véritable : valorise la

contribution des autres;

développe leurs forces.

(13 items; α = ,95)

Favoriser une culture de

développement : soutien

tles autres malgré les

erreurs; encourage la

critique. (9 items; α = ,90)

Bâtir une vision

commune: propose une

vision claire; rassemble

les autres autour de la

vision. (7 items; α = ,90)

Être honnête et cohérent :

comportement crédible et

constant; préoccupé par le

bien de l’organisation.

(4 items; α = ,93)

Être accessible : se rend

disponible; privilégie les

face-à-face; se tient au

courant de ce qui se

passe. (5 items; α = ,84)

Inspirer les autres :

excellentes habiletés de

communication; inspire

les autres à le joindre.

(5 items; α = ,84)

Réseauter: gagne la

confiance de différents

groupes; tient compte des

besoins des partenaires.

(12 items; α = ,92)

Se comporter avec

intégrité : ouvert à la

critique; implique les

autres dans la décision.

(9 items; α = ,89)

Habiliter : délègue

efficacement; encourage

la prise de décision.

(6 items; α = ,86)

Diriger les efforts de

l’équipe : clarifie les

objectifs; établit des

balises; définit les valeurs.

(9 items; α = ,90)

Résoudre des problèmes

complexes : propose des

solutions créatives; à

l’aise en environnement

complexe.

(5 items; α = ,85)

Favoriser le changement:

encourage les nouvelles

approches et solutions

(8 items; α = ,88)

Être résolu: sait prendre

des décisions difficiles;

sait prendre des risques.

(5 items; α = ,83)

Faciliter le changement

avec tact: est sensible aux

effets du changement.

(6 items; α = ,86)

Source: Alimo-Metcalfe, B. &

Alban-Metcalfe, J. (2005).

Leadership: Time for a new

direction? Leadership, 1(1),

51-71.

16

UTILISATION DU TLQ360

DANS LE SECTEUR PUBLIC

QUÉBÉCOIS

17

RECHERCHE-ACTION

Validation interculturelle

Mesure du leadership des managers dans les organisations publiques

Identification des particularités dans les administrations publiques québécoises et canadiennes

DÉVELOPPEMENT DU LEADERSHIP

Obtention d’un portrait des compétences à développer dans le secteur public

Contribution à la stratégie générale de développement des managers

Prédiction d’indicateurs de performance

UTILISATIONS DU TLQ360

18

L’équipe de la Chaire en leadership est la première au monde à avoir traduit le TLQ360 en français

Le TLQ360 s’inscrit dans l’axe 4 de notre programmation de recherche : Évaluation des compétences et profil des leaders

Une stratégie de recherche longitudinale en sol canadien en partenariat avec les créateurs du TLQ360 est en préparation

Le TLQ360 est un outil qui s’arrime à notre mission de « contribuer à l’avancement des savoirs et de répondre aux besoins des gestionnaires du secteur public en matière de développement du leadership »

LE TLQ360 À LA CHAIRE EN LEADERSHIP

19

Pour l’organisation

Anticiper et modifier les comportements

Créer une culture de leadership

Orienter le plan de développement de la main-d’œuvre

Améliorer la performance organisationnelle et la QVT

Pour les individus

Bénéficier de coaching et d’un plan individuel de développement du leadership

Développer des liens plus forts avec l’équipe

Se sentir préparé pour le changement

Être reconnu comme un leader

BÉNÉFICES DE L’UTILISATION DU TLQ360

20

21

APERÇU DU RAPPORT

INDIVIDUEL

22

REPRÉSENTATION GRAPHIQUE D’UN ITEM

Donne un

aperçu des

résul tats

g lobaux

23

LA CARTE

RADAR

Publications scientifiques l iées au TLQ360

Alban-Metcalfe, Jtte. & Al imo-Metcalfe, B. (2013) Reliabil ity and val idity of the Leadership Competencies and Engaging Leadership Scale. International Journal of Public Sector Management , 26 (1) , 56-73.

Alimo-Metcalfe, B. & Alban-Metcalfe, Jtte. (2013). Transforming the the culture in the NHS. Health Service Journal , 26 avri l , 28-29. (Analyses pour le “Board Leadership & Governance360”).

Alimo-Metcalfe, B. , Bradley, M., Alban -Metcalfe, J . & Locker, A . (2013). Leading to Quality: An investigation of the impact of leadership & team working on staf f morale & wellbeing, & team performance, among mental health teams within Yorkshire & the Humber Strategic Health Authority . University of Bradford School of Management.

Alimo-Metcalfe, B. & Alban-Metcalfe, Jul iette. (2011). Leadership & its development in public sector organisations . Dans J . Storey (Dir. ) Leadership in Organisations: Current Issues & Key Trends. Londres: Routledge, 2e édit ion.

SOURCES DE RÉFÉRENCES

24

Publications scientifiques liées au TLQ

Alimo-Metcalfe, B., Alban-Metcalfe, J., Bradley, M., Mariathasan, J. & Samele, C. (2008). The impact of engaging leadership on performance, attitudes to work and well -being at work: a longitudinal study. The Journal of Health Organization & Management , 22(6) , 586-598.

Alban-Metcalfe, Jtte. (2008) Effective Leadership and Organisational Culture for the Recruitment and Retention of People with Disabilit ies in the Irish Public Sector . Dublin: National Disability Authority.

Alban-Metcalfe, J., & Alimo-Metcalfe, B. (2007). Development of a private sector version of the (Engaging) Transformational Leadership Questionnaire. Leadership & Organisation Development Journal, 28, 104–121.

Alimo-Metcalfe, B. & Alban-Metcalfe, J. (2006). More (good) leaders for the public sector. International Journal of Public Sector Management , 19(4) , 293-315.

SOURCES DE RÉFÉRENCES

25

Publications scientifiques liées au TLQ

Alimo-Metcalfe, B. & Alban-Metcalfe, J. (2005). Leadership: Time for a new direction?. Leadership , 1(1), 51-71.

Alimo-Metcalfe, B. & Alban-Metcalfe, R.J. (2001). The development of a new transformational leadership questionnaire. The Journal of Occupational & Organizational Psychology , 74, 1-27.

Alban-Metcalfe, R. J. & Alimo-Metcalfe, B. (2000a). An analysis of the convergent and discriminant validity of the Transformational Leadership Questionnaire. International Journal of Selection & Assessment , 8(3) 158-175.

Alban-Metcalfe, R.J. & Alimo-Metcalfe, B. (2000b). The Transformational Leadership Questionnaire (TLQ -LGV): A convergent and discriminant validity study. Leadership & Organisation Development Journal , 21(5) 280-296.

SOURCES DE RÉFÉRENCES

26

En ligne

Le Real World Group: http://www.realworld-group.com

La Chaire en leadership: http://www.chairelacapitale.enap.ca

La page de Beverly Alimo-Metclafe à l ’Université Bradford:

http://www.bradford.ac.uk/management/about -the-

school/our-people/profile/?name=balimome

SOURCES DE RÉFÉRENCES

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Chai re La Capi ta le en leadership dans le

secteur publ ic

École nat ionale d 'administrat ion publ ique

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