theme 3- les modeles daide aux choix strategiques
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Management stratégique coursTRANSCRIPT
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Thme n 3:
Les modles daide aux choix
stratgiques
Management Stratgique
09/05/2015 1 Management Stratgique- S8- ENCG-Fs- Larbi TAMNINE- 2013/2014
ECOLE NATIONALE DE COMMERCE ET DE GESTION
FES
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09/05/2015 2 Management Stratgique- S8- ENCG-Fs- Larbi TAMNINE- 2013/2014
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Le Modle LCAG (Learned, Christensen, Andrew, Guth), plus connu
sous le nom de SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats)
ou (Forces Faiblesses Opportunits Menaces), constitue une
analyse en deux temps: dune part, un diagnostic externe, dautre part,
un diagnostic interne;
Le modle consiste distinguer quatre types de facteurs stratgiques :
au niveau interne, les forces et les faiblesses, au niveau externe, les
opportunits et les menaces: les forces et les opportunits sont des
leviers de la performance de lorganisation, les faiblesses et les menaces
sont susceptibles de remettre en cause sa performance;
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3-1 Le modle LCAG / SWOT
Management Stratgique- S8- ENCG-Fs- Larbi TAMNINE- 2013/2014
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3-1 Le modle LCAG / SWOT
Management Stratgique- S8- ENCG-Fs- Larbi TAMNINE- 2013/2014
Diagnostic externe March
Concurrence
Economique
Politique et Social
Diagnostic interne Comptences
Mtiers
Motivations
Contraintes/opportunits Forces /faiblesses
Objectifs
Stratgies possibles
Choix
Mise en uvre
Le Modle LCAG
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3-1-1 Les composantes de la matrice SWOT
Les grandes axes de lvaluation interne et externe
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3-1 Le modle LCAG / SWOT
Management Stratgique- S8- ENCG-Fs- Larbi TAMNINE- 2013/2014
Evaluation de lenvironnement Evaluation interne de lentreprise
Changements socitaux : changement
des gots du client, volution
dmographique
Changements politiques : nouvelles
lgislations, nouvelles priorits
Changements conomiques : taux
dintrt, taux de change, changement dans les revenus individuels
Changements concurrentiels : adoption
de nouvelles technologies, nouveaux
concurrents, variation des prix, nouveaux
produits
Changements en matire
dapprovisionnement : changement des cots, changement de loffre, changement du nombre des fournisseurs
Changement du march : nouvelle
utilisation du produit, nouveaux marchs,
obsolescence des produits
Marketing : qualit du produit, gammes,
diffrenciation, part de march, services
R&D : capacit de R&D sur les produits,
sur les processus,
Systme de gestion de linformation : rapidit et ractivit, qualit de
linformation, capacit dexpansion Equipe de direction : comptences, esprit
dquipe, exprience, coordination de leffort Oprations : Contrle des matires
premires, capacits de production, gestion
des stocks, contrle qualit, installation et
quipements
Finance : puissance financire, puissance
oprationnelle, ratios de bilan, rapport avec
les actionnaires
Ressources humaines : systme de
gestion, comptences du personnel, taux
de rotation, dveloppement du personnel,
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Lanalyse Externe
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3-1 Le modle LCAG / SWOT
Management Stratgique- S8- ENCG-Fs- Larbi TAMNINE- 2013/2014
Environnement
conomique
Socioculturel
Lgal
Politique
Technologique
cologique
Opportunits
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Lanalyse Interne
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3-1 Le modle LCAG / SWOT
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Environnement
Faiblesses
Forces
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Lanalyse SWOT (Interne/externe)
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3-1 Le modle LCAG / SWOT
Management Stratgique- S8- ENCG-Fs- Larbi TAMNINE- 2013/2014
Environnement
Opportunit
Menace
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Les principales variables de la matrice SWOT
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3-1 Le modle LCAG / SWOT
Management Stratgique- S8- ENCG-Fs- Larbi TAMNINE- 2013/2014
POSITIF (pour atteindre lobjectif)
NGATIF (pour atteindre lobjectif)
Origine Interne
(Organisation)
Forces - Strenghts -Expertise / Brevets
-Nouveau produit ou service
-Bonne implantation de l'activit
- Avantage cot / savoir-faire
-Processus et procdures
Qualit
- Marque ou rputation forte
Faiblesses Weaknesses - Manque d'expertise
- Produits et services
indiffrencis
-Mauvaise implantation
- Faible accs aux canaux de
distribution
- Mauvaise qualit des
produits/ services
- Mauvaise rputation
Origine externe
(Environnement)
Opportunits -Opportunities - March mergent
-Fusions, Joint-venture, alliances
stratgiques
- Un nouveau march
international
- Rduction de la rglementation
- Suppression barrires
commerciales
Menaces Threats - Nouveau concurrent sur
march et Guerre des prix
- Nouveau produit de
substitution
- Nouvelles rglementations
- Entraves aux changes
- Nouvelle imposition sur
produit
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3-1-2 Les choix stratgiques selon la confrontation
La confrontation entre lanalyse interne (forces et faiblesse) et lanalyse externe (menaces et opportunits) permet didentifier quatre choix stratgiques ci-dessous:
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3-1 Le modle LCAG / SWOT
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EXTERNE
INTERNE
OPPORTUNITS
(Opportunities)
MENACES
(Threats)
POINTS FORTS
(Strengths)
Stratgie d'Attaque
Tirer en le Maximum
Stratgie d'Ajustement
Rtablisser les points
forts
FAIBLESSES
(Weaknesses)
Stratgie de Dfense
Surveiller troitement
la concurrence
Stratgie de Survie
Contourner les
difficults
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3-1-3 Intrts et limites de lanalyse SWOT
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3-1 Le modle LCAG / SWOT
Management Stratgique- S8- ENCG-Fs- Larbi TAMNINE- 2013/2014
INTRTS LIMITES
-Elle permet de mettre lorganisation
dans son contexte (environnement)
pour envisager des stratgies
pertinentes
- Elle montre la complexit des
relations entre lenvironnement et les
caractristiques internes de lentreprise
- Elle permet une connaissance
approfondie de lentreprise et des
marchs
- Elle permet de prparer lentreprise
dventuels changements ou
tendances.
-.
-Lopposition entre analyse interne et
analyse externe peut parfois paratre
artificielle dans le contexte actuel
caractris par la porosit des
frontires : les deux analyses sont
rarement ralises de manire
indpendante
- La distinction entre bon/mauvais est
souvent relatives: une menace ou
opportunit dpend des
caractristiques de lentreprise;
linverse la force et la faiblesse dpend
de lenvironnement;
- Analyse longue et coteuse
implanter ,
-
Les premiers raisonnements sur la position concurrentielle dune
entreprise conduisent analyser les relations entre le produit et son
march sur des critres exclusivement quantitatives(quantit vendue,
niveaux des cots,) dont le fondement est le couple Produit/March.
Avec le dveloppement des stratgies de diversification, le diagnostic
concurrentiel devrait permettre lentreprise de connaitre sa position,
non pas seulement sur un march, mais sur les diffrents segments de
marchs de manire pouvoir grer plusieurs activits simultanment;
Ainsi, plusieurs cabinets de consultants amricains ont mis en place,
dans les annes 60, des diagnostics de portefeuille dactivits :
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3-2 Les modles de portefeuille dactivits (diagnostic interne)
Management Stratgique- S8- ENCG-Fs- Larbi TAMNINE- 2013/2014
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3-2-1 Le cycle de vie du produit
La thorie conomique a conceptualis la notion de cycle de vie de
lentreprise en dfinissant ainsi les tapes de son dveloppement depuis
sa cration jusqu sa disparation;
Dans les annes 60, les analystes ont mis en vidence les
caractristiques des diffrents phases de du cycle de vie du produit sur
lesquelles se sont appuys les diagnostics stratgiques concurrentiels.
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3-2 Les modles de portefeuille dactivits (diagnostic interne)
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Le cycle de vie dun produit (industrie)
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3-2 Les modles de portefeuille dactivits (diagnostic interne)
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Le diagnostic des tapes du cycle de vie du produits (Allouche et Schmidt, les outils de dcision, 1995)
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3-2 Les modles de portefeuille dactivits (diagnostic interne)
Management Stratgique- S8- ENCG-Fs- Larbi TAMNINE- 2013/2014
Croissance
du march
Moyenne, avec
tendance
lacclration
Forte Faible Ngative
Structure du
march
Concurrence
absente ou
ngligeable
Appariation
de
concurrents
Concurrents
nombreux
et agressifs
limination des
concurrents les
plus faibles
Rsultats Ngatifs Importants En baisse Tendance
lannulation
Liquidits
Fort besoin quilibre Fort surplus Equilibre, avec
risque de
besoins
Lancement Croissance Maturit Dclin
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Questions dordre stratgique
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3-2 Les modles de portefeuille dactivits (diagnostic interne)
Management Stratgique- S8- ENCG-Fs- Larbi TAMNINE- 2013/2014
Cycle de vie
du produit
- Dans quel phase se situe le
produit?
-Quelle est sa dure?
-Les produits substituables
des concurrents sont-ils au
mme stade?
- Quelles sont les diffrences?
-Faut-il lancer dautres produits?
- Faut-il investir
davantage?
- Faut-il se retirer ?
- Quelles sont les
dcisions les plus
appropries pour
chaque tape du cycle
de vie?
-
Les implications stratgiques
Lutilisation du cycle de vie du produit peut permettre lentreprise
dintgrer la politique de son (ou ses ) produit (s) dans une stratgie
globale;
La thorie du cycle de vie est alors labore pour proposer des
implications stratgiques et des choix de gestion plus prcis pour
chacune des phases.
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3-2 Les modles de portefeuille dactivits (diagnostic interne)
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3-2-2 Le Boston Consulting Group (BCG)
Henderson, expert au BCG, propose danalyser la position
concurrentielle en combinant deux critres quantitatifs:
la part de march relative de lentreprise sur un secteur dactivit;
le taux de croissance du secteur dactivit.
Les atouts de lentreprise sont synthtiss dans une matrice en tenant
compte de sa part de march relative et attraits des DAS par leurs taux
de croissance. Ces derniers sont rapprocher de lanalyse prcdente
en terme de cycle de vie des DAS;
La matrice du BCG peut tre schmatise ainsi:
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3-2 Les modles de portefeuille dactivits (diagnostic interne)
Management Stratgique- S8- ENCG-Fs- Larbi TAMNINE- 2013/2014
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3-2 Les modles de portefeuille dactivits (diagnostic interne)
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Les prescriptions stratgiques de la matrice BCG
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3-2 Les modles de portefeuille dactivits (diagnostic interne)
Management Stratgique- S8- ENCG-Fs- Larbi TAMNINE- 2013/2014
Catgories de
DAS
Caractristiques Stratgies appropries
Dilemmes (Question
Marks)
Besoin de financement
car phase de croissance
et position concurrentielle
dfavorable
Investir pour amliorer le position
concurrentielle et atteindre la position du
leader. Sinon consolider sa position sur
un segment bien dfini. Sinon, se
dsengager rapidement
Vedettes (stars)
quilibre de trsorerie car
position de leader mais
besoins de financement
important
Consolider, sinon amliorer, la position
concurrentielle par une politique active
dinvestissement
Vaches lait (Cash cow)
Excdent de trsorerie car
position de leader et faible
besoin de financement
Maintenir la position concurrentielle sans
rinvestir des ressources, mais en
favorisant une amlioration rapide de la
productivit pour optimiser les rsultats
Poids morts (dogs)
quilibre ou lger dficit
de trsorerie: phase de
dclin et position
concurrentielle faible
Rentabiliser rapidement avec maintien
de position sans investissement, puis se
retirer avant lapparition des pertes par dsengagement progressif sous forme
de dsinvestissement
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Intrts et limites de la matrice BCG
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3-2 Les modles de portefeuille dactivits (diagnostic interne)
Management Stratgique- S8- ENCG-Fs- Larbi TAMNINE- 2013/2014
INTRTS LIMITES
-Elle permet dvaluer l'quilibre du
portefeuille de produits entre les
produits : "Etoiles", "Vaches lait",
"Dilemmes" et "Poids Mort"
- Elle permet lentreprise
dquilibrer son portefeuille de
produits : supprimer les poids morts,
valoriser les produits vedettes et
vaches lait et statuer sur les
produits dilemmes
- Le modle est simple et facile
comprendre. Il fournit une base un
dirigeant pour dcider et se prparer
de futures actions.
- Elle nglige les effets de synergie entre
les Units d'Affaires (Business Units).
- Une part de march leve n'est pas le
seul facteur de succs.
- La croissance du march n'est pas le
seul indicateur de l'attractivit d'un
march.
-Des problmes de collecte des donnes
des parts de march et de croissance du
march.
- Une part de march leve ne mne pas
toujours ncessairement la rentabilit.
- Le modle nglige les petits concurrents
qui ont des parts de march croissance
rapide.
-
3-2-3 La matrice dArthur D.Little
Wright, labore une grille danalyse plus qualitative intgrant des
apprciations subjectives:
lattrait du secteur ou le degr de maturit de lactivit en fonction
de son cycle de vie (quatre tapes)
la position concurrentielle de lentreprise (cinq tats en fonction du
degr de maitrise des facteurs cls de succs)
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3-2 Les modles de portefeuille dactivits (diagnostic interne)
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Les prescriptions stratgiques du modle ADL
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3-2 Les modles de portefeuille dactivits (diagnostic interne)
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Option stratgique Prescriptions
Le dveloppement
naturel
Il suppose lengagement de toutes les ressources
ncessaires pour suivre le dveloppement.
Il correspond aux activits pour lesquelles lentreprise a
une bonne position concurrentielle, mais intgre
galement la totalit des segments davenir (en phase
de dmarrage)
Le dveloppement
slectif
Pour les activits position concurrentielle moyenne
voire faible, lobjectif est datteindre une meilleure
position concurrentielle et donc une meilleure rentabilit
La rorientation
Pour les activits position concurrentielle assez faible,
mais qui sont en phase de fin de maturit, une
rorientation vers un nouveau domaine est prfrable
pour viter la phase de dclin.
Labandon Il est prfrable pour les activits de peu de rendement
et o la position concurrentielle de lentreprise est faible
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Intrts et limites du modle
Le modle ADL ne se limite pas comme le modle BCG la
comptitivit par des cots ; il est galement plus dynamique puisque,
dune part, la position concurrentielle sapprcie en fonction des atouts de
lentreprise et non de la seule part de march dtenue un moment
donn et que, dautre part, lattrait du segment svalue partir du cycle
de vie, ce qui tient compte de son volution.
En contre partie, plus qualitatif que le modle BCG, il procure des
renseignements moins simples et moins tranchs.
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3-2 Les modles de portefeuille dactivits (diagnostic interne)
Management Stratgique- S8- ENCG-Fs- Larbi TAMNINE- 2013/2014
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3-2-4 Le modle McKinsey
Jones, expert dans le cabinet McKinsey, construit une grille proche de
celle du cabinet ADL:
Lattrait du secteur (ou du segment stratgique) est class selon trois
positions;
La pression concurrentielle de lentreprise partir de ses facteurs
cls de succs est dcompose en trois positions.
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3-2 Les modles de portefeuille dactivits (diagnostic interne)
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Structure de la matrice et implications stratgiques
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3-2 Les modles de portefeuille dactivits (diagnostic interne)
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La matrice prsente trois stratgies lmentaires :
Investir et se dvelopper : lorsque la valeur de lactivit et la position
concurrentielle sont intressantes ;
Statu quo : Il sagit de se maintenir en rentabilisant dans les zones de
valeur et de position concurrentielle moyenne ;
Abandon : Se retirer partiellement ou totalement des zones faibles.
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3-2 Les modles de portefeuille dactivits (diagnostic interne)
Management Stratgique- S8- ENCG-Fs- Larbi TAMNINE- 2013/2014
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Prsentation de la chaine de valeur
La chaine de valeur est un outil danalyse interne mis au point par
Porter partir de littrature en conomie industrielle;
Porter montre quil faut analyser les activits de lentreprise en
interdpendance, le long dune chaine, pour dterminer la capacit de
lorganisation crer de la valeur pour les clients;
La chaine de valeur de nimporte quelle entreprise se compose de neuf
catgories dactivits fondamentales qui sont lies les unes des autres:
Les activits principales : elles assurent loffre des produits ou
des services et sont directement impliques dans la cration de
valeur (activits cratrices de valeur)
Les activits de soutien : elles amliorent lefficacit et lefficience
des activits primaires
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3-3 La Chaine de valeur de Porter
Management Stratgique- S8- ENCG-Fs- Larbi TAMNINE- 2013/2014
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Le principe de lavantage concurrentiel: la valeur quune firme peut
crer pour ses clients en sus des cots supports par la firme pour la
crer ;
Il est par consquent capital pour une entreprise didentifier ses
sources davantage concurrentiel, avant bien sr de les exploiter;
Lavantage concurrentiel provient autant des liaisons entre activits
que des activits elles-mmes.
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3-3 La Chaine de valeur de Porter
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La chaine de valeur de M. PORTER
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3-3 La Chaine de valeur de Porter
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Activits de soutien et activits principales
Les Activits principales (primaires)
Logistique interne : Inclut la rception, stockage, gestion des stocks,
planification du transport.
Production : Inclut l'usinage, l'emballage, l'assemblage, l'entretien du
matriel, les tests et toutes autres activits de cration de valeur qui
transforment les produits d'entre en produit final.
Logistique externe : Les activits requises pour mettre le produit fini
disposition des clients: entreposage, commande, transport, gestion
de la distribution.
Marketing et ventes : Les activits lies la mise sur le march des
produits, comprenant : choix du canal de distribution, publicit,
promotion, ventes, politique de prix, gestion des dtaillants, etc.
Services : Les activits qui prservent et augmentent la valeur du
produit, comprenant : support la clientle, services de rparation,
installation, formation, gestion des pices dtaches, versions de
mise jour, etc.
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3-3 La Chaine de valeur de Porter
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Les Activits de soutien
Approvisionnement : Approvisionnement des matires premires,
Service Aprs-vente, pices de rechange, immeubles, machines, etc.
Dveloppement de technologie : Inclut le dveloppement de
technologie pour aider les activits de la chane de valeur. Comme :
Recherche et dveloppement, automatisation de processus, conception.
Gestion des Ressources Humaines : Les activits lies au
recrutement, au dveloppement (formation), la conservation et la
politique de rmunration des employs et des dirigeants.
Infrastructure de la socit : Inclut la direction gnrale, la gestion de
la planification, le financement, la comptabilit, les affaires publiques, la
gestion de la qualit, etc.
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3-3 La Chaine de valeur de Porter
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Chane de valeur et lavantage concurrentiel
La performance globale de la chane peut tre amliore la fois par un
renforcement de chaque maillon et par un renforcement des liaisons
entre les maillons.
Optimisation des fonctions lmentaires
Coordination inter- fonctionnelle
Coordination externe
OPTIMISATION:
Certaines activits apportent plus de valeur que dautres. Lentreprise
aura intrt externaliser les activits pour lesquelles elle ne dispose
pas de lavantage comptitif et se spcialiser dans les activits cls.
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3-3 La Chaine de valeur de Porter
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COORDINATION INTERFONCTIONNELLE
Les activits ne sont pas indpendantes les unes des autres, au
contraire elles sinfluencent mutuellement. Il faut se focaliser sur les
liaisons et la collaboration entre les activits dans loptique de fournir au
client une valeur suprieure.
COORDINATION EXTERNE (B TO B)
Lexamen de la chaine de valeur externe donne la possibilit:
- De voir la rpartition actuelle des activits entre lentreprise, ses
fournisseurs, les distributeurs et les clients et den comparer les cots par
rapport aux avantages retirs,
- Dexaminer les ventualits existantes de diminution des cots par une
meilleure coordination entre lentreprise et ses fournisseurs ou ses
distributeurs, et mme envisager ce que pourrait apporter une baisse de
prix de vente contre un transfert de certaines activits,
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3-3 La Chaine de valeur de Porter
Management Stratgique- S8- ENCG-Fs- Larbi TAMNINE- 2013/2014
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- Dimaginer dautres formes de rpartition des activits contre une
amlioration des rapports de force entre les acteurs; et mme envisager
de baisser le prix de vente au client final/distributeur contre un transfert
de charge ou dactivit.
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3-3 La Chaine de valeur de Porter
Management Stratgique- S8- ENCG-Fs- Larbi TAMNINE- 2013/2014