système d’évaluation des performances du personnel cas de l’ocp, site de jorf lasfar

7/28/2019 Système d’évaluation des performances du personnel Cas de l’OCP, site de Jorf Lasfar

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OCP s.a - ISCAE Ma ste r Spéc ialisé- Ma na g em ent d e s Ressourc e s Hum a ine s (2009/ 2010)

1

THÈSE PROFESSIONNELLE

Système d’évaluation des performances du personnel(C a s d e l’ OCP – site d e Jo rf La sfa r)

PRÉSENTÉE PAR :

Mohammed AIT FARES

Chef de Service Soc ialOCP – J orf Lasfar

ENCADRÉE PAR :

M. LHASSEN HANNAOUIDocteur/Professeur à l’ISCAE – Casablanca

Mme AMEUR BOUCHRAChef de Département Développement Soc ial – OCP – J orf Lasfar

2009/2010




2

REMERCIEMENTS

Cette thèse n’aurait pas été possible sans la contribution de certains

professionnels et experts en Management des Ressources Humaines, qui m’ont

guidé, relu, et heureusement parfois contesté.

Je remercie tout particulièrement :

M. HANNAOUI, Docteur/Professeur à l’ISCAE et encadrant de la présente

thèse, sur toutes les orientations qu’il m’a proposé pour mieux mettre à profit ce

travail,

M. DAOUD BOUGAZZOUL, Directeur du site, qui ma permis de poursuivre

cette formation enrichissante, ce qui montre encore une fois que le capital

humain est toujours au centre de ses préoccupations,

M. ABDELLAH CHENGUITI, Directeur Ressources Humaines du site, sur ses

précieux conseils et sa contribution à forte valeur ajoutée pour la réussite de ce

travail,

M. TOUFAOUI ABDELALI, Directeur Ressources Humains Adjoint du site, sur

ses efforts qu’il a déployé afin d’assurer un meilleur déroulement de ma

formation,

Mme AMEUR BOUCHRA, Chef de département développement social du site,

sur son implication, et sur ses encouragements et ses précieuses interventions

pour mener à bien ce travail,

Mes parents, mes sœurs, mon épouse et mes enfants, sur leurs soutiens moral et

psychique, le long de cette formation.

Merci aussi à touts mes collègues, mes collaborateurs, sur leur contribution

pour l’accomplissement de ce travail, qui servira certainement à améliorer

davantage, les pratiques en matière de gestion des ressources humaines au

niveau de notre site.




3

SOMMAIREPage

AVANT-PROPOS 05 INTRODUCTION 07

1ère PARTIE : PRÉSENTATION DU GROUPE OCP - SITE DE JORF LASFAR 09

1. FICHE D’IDENTITÉ 102. MISSION 103. SITES DE PRODUCTION 104. LES CHIFFRES CLÉS 105. PLUS DE 86 ANS D’HISTOIRE 116. DE L’EXTRACTION À LA VALORISATION 127. DES LIVRAISONS SUR LES CINQ CONTINENTS 138. LES VALEURS DE L’OCP 139. STRATÉGIE DE L’OCP 1410. VISION 2015 16

2ème PARTIE : PROBLÉMATIQUE 18

1. THÈME DE LA PROBLÉMATIQUE 192. CONTEXTE DU SUJ ET 193. PROBLÉMATIQUE 20

3ème PARTIE : DIAGNOSTIC DE LA SITUATION ACTUELLE 21

1.

DESCRIPTION DU SYSTÈME ACTUEL D’ÉVALUATION DES PERFORMANC ES 222. DIAGNOSTIC DU SYSTÈME ACTUEL D’ÉVALUATION DES PERFORMANCES 223. DIAGNOSTIC DU SYSTÈME ACTUEL – RÉSULTATS DE L’ENQUÊTE AUPRÈS DU

PERSONNEL TAMCA (ÉVALUÉS) 244. DIAGNOSTIC DU SYSTÈME ACTUEL – RÉSULTATS DE L’ENQUÊTE AUPRÈS DU

PERSONNEL HORS CADRES (ÉVALUATEURS) 265. SYNTHÈSE DES RÉSULTATS DU DIAGNOSTIC INTERNE DU SYSTÈME ACTUEL

D’ÉVALUATION DES PERFORMANCES DU PERSONNEL TAMCA 295.1 Synthèse du diagnostic 295.2 Diagramme « Causes à effets » 30

5.3 Plan d’action 316. BENC HMARK AVEC D’AUTRES ENTREPRISES 31

6.1 Système d’évaluation de la performance chez PFIZER32

6.2 Système d’évaluation de la performance chez IKEA 326.3 Benchmark – Résultats 33

4ème PARTIE : PLAN D’ACTION 35

1. SYSTÈME D’ÉVALUATION DES PERFORMANC ES – GÉNÉRALITÉS 361.1 Définition 36

1.2 Finalités de l’évaluation de la performance 371.3 Enjeux de l’évaluation de la performance 38




4

1.4 Quand – Comment – Quoi ? 391.5 Techniques d’évaluation 401.6 Comparaison entre les différentes techniques d’évaluation de la

performance 431.7 Processus d’évaluation de la performance basé sur le Management Par

Objec tifs (MPO) 452. SYSTÈME DE MANAGEMENT/GESTION PAR OBJ ECTIFS 462.1 Management/Gestion par objectifs - Principes de base 462.2 MPO – Démarche proposée 48

2.2.1 Déc lina iso n d e s o b je c tifs 48 2.2.2 Fixat ion d es ob jec t ifs 49 2.2.3 Typ es d ’ o b jec t ifs 49

2.2.4 Poid s d es ob jec t ifs 50 2.2.5 Exem p les d ’o b jec t ifs 51 2.2.6 Calendr ie r 51

2.2.7 Ind ic a te urs d e suivi 522.3 MPO – Modèle de Contrat-Objectifs 52

3. MÉTHODOLOGIE D’ÉVALUATION DE LA PERFORMANCE 533.1 Étape 1 - préalable à l’évaluation 543.2 Étape 2 – préparation de l’évaluation 553.3 Étape 3 – l’évaluation proprement dite 553.4 Étape 4 – dossier de l’évaluation 57

3.4.1 Résulta ts d e l’ a nnée éc oulée 57 3.4.2 G rille d ’ a p p réc ia tion d e s c om péte nc e s 57

3.4.3

La m o b ilité 58

3.4.4 Prom o tio n inte rne 58 3.4.5 Form a tion e t déve lo p p em en t pe rson ne l 58 3.4.6 Ob je c tifs re te nus po ur l’ a nnée n+1 59 3.4.7 Ap p réc ia tio n g lo b a le 59

4. INTERAC TIONS AVEC LES AUTRES PROCESSUS R.H 604.1 La gestion des emplois 604.2 La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences 614.3 Le rec rutement 614.4 La rémunération 61

4.5 Gestion de carrière 624.6 La formation 624.7 Le bilan soc ial 634.8 Modalités pratiques 63

5. SYSTÈME D’INFORMATION R.H 645.1 « S.I » à l’OCP 645.2 Application AC CESS pour la gestion du système d’appréc iation 65

CONCLUSION 67

ANNEXES 68 BIBLIOGRAPHIE 67




5

AVANT-PROPOS

Au cours des siècles, diverses formes d’évaluation furent pratiquées sur des

individus afin de découvrir le niveau d’excellence professionnelle de chacun. Pensonspar exemple, au chef-d’œuvre que devait réaliser le compagnon au Moyen Age pour

parvenir au titre de maitre. Aujourd’hui, l’évaluation de la performance prend diverses

formes et elle sert à toutes sortes de fins. Par exemple, l’évaluation de la performance

qui s’effectue dans le secteur bancaire peut servir à déceler la banque la plus

efficacement organisée. Les salariés œuvrant à présent dans ce secteur se voient évalués

non seulement sur les questions financières, mais aussi sur des variables marketing, à

savoir inventer sans cesse de nouveaux produits ou services financières et savoir les

vendre.

Au 19ème siècle, pour contrer l’arbitrage lors de l’évaluation, les évaluateurs

utilisèrent trois critères : l’œuvre, la qualité de la performance et le jugement des experts

et ce, pour un nombre restreint de métiers considérés utilitaires au 19ème siècle. Par

ailleurs, la plupart des salariés effectuaient des taches simples et il était possible

d’évaluer facilement leur performance dans leur poste. Ainsi l’a compris Robert Owen

dans les années 1840 en implantant des notions liées à l’évaluation de la performance

dans une usine écossaise. Ces notions se sont traduites, entre autres, par l’utilisation de

réglettes de diverses couleurs en vue de renseigner les salariés sur leur performance. La

couleur déterminait la qualité de la performance, de pauvre à excellente.

À la fin du 19ème siècle, l’introduction des machines a brouillé les cartes et il a

fallu chercher d’autres modes d’évaluation. Taylor a constaté qu’on ne savait pasréellement en quoi consistait une « bonne journée de travail ». Ce constat l’amena à

élaborer une théorie sur l’organisation scientifique de travail, ainsi avança-t-il l’idée que

l’évaluation de la performance devait être un instrument rationnel capable de détecter

parmi les salariés ceux qui avaient les capacités physiques et intellectuelles pour

occuper efficacement un poste donné.




6

Au 20ème siècle, certaines techniques d’évaluation de la performance furent

utilisées dans l’armée pendant la première guerre mondiale. Toutefois, c’est seulement à

partir de la deuxième guerre mondiale que les psychologues ont vu la nécessité de

consacrer du temps et du soin à développer des critères et des techniques pour évaluerle travail des individus.




7

INTRODUCTION

A notre époque de forte compétitivité entre les organisations, l’évaluation de la

performance du personnel devient une préoccupation prioritaire pour les employeurs.Le processus d’évaluation n’a pas un contenu identique pour toutes les organisations.

Dans certains cas, le contenu se précise uniquement lors de l’évaluation d’embauche

alors que dans d’autres, il comprend toutes les étapes d’une évaluation périodique.

Il n’y a que quelques organisations de grande taille qui commencent l’évaluation

de la performance dès l’embauche et elles évaluent leurs salariés constamment au fil des

objectifs fixés, des apprentissages terminés, des priorités définies, etc.

L’objet de la présente thèse professionnelle, est d’étudier une problématique liée

au système d’appréciation des performances pour le cas de l’OCP, au site industriel de

Jorf Lasfar. En effet, le système d’évaluation de la performance au sein de l’OCP,

présente des faiblesses, en particulier pour la catégorie des techniciens, agents de

maitrise et cadres administratifs (TAMCA), cette faiblesse réside dans la subjectivité du

système utilisé, ainsi que la méthodologie adoptée.

Le travail effectué durant cette thèse s’est articulé sur les étapes principales

suivantes :

Présentation du système actuel d’évaluation de la performance, en explicitant les

acteurs et la méthodologie suivie,

Diagnostic du système actuel en identifiant les points forts ainsi que les zones de

faiblesse, ceci à travers des analyses en interne et également via des enquêteslancées auprès du personnel (évaluateurs et évalués),

Une proposition d’un nouveau système d’évaluation de la performance pour la

catégorie professionnelle TAMCA qui tient compte des résultats obtenus lors du

diagnostic cité ci-dessus.




8

Dans le cadre de cette thèse, on présentera également les modalités pratiques pour la

mise en œuvre du système d’appréciation proposé, ainsi que ses interactions avec les

différents processus RH, notamment, la rémunération, la mobilité, la GPEC, la

formation, la gestion de carrière, le recrutement, etc.

Une dernière partie a été consacrée au système d’information RH, dans la quelle, il a

été examiné la composition du « SI » disponible à l’entreprise ainsi que dans quelle

mesure l’informatisation d’un système d’évaluation de la performance est possible, tout

en clarifiant les interfaces correspondantes.




9

1ère PARTIE

PRÉSENTATION DU GROUPE OCP

SITE DE JORF LASFAR




10

1. Fiche d’identité

Création de l’OCP : 1920

Création du Groupe OCP : 1975

Naissance de OCP SA : 2008

Réserves de phosphate : 20 milliards de tonnes sur un total mondial de 50

milliards

Production : phosphate et dérivés phosphatés (acide phosphorique, engrais)

2. Mission

La mission de la société OCP s.a, peut être résumée dans la formulation suivante :

« Maximiser la contribution du Phosphate comme richesses naturelle, dans le

développement socioéconomique du pays »

3. Sites de production :

Phosphate : Khouribga, Benguérir, Youssoufia, Boucraâ-Laâyoune

Dérivés : Safi, Jorf Lasfar

Ports d’embarquement : Casablanca, Jorf Lasfar, Safi, Laâyoune

Effectifs : 18 000 dont 6% ingénieurs et équivalents

4. Les chiffres clés

Phosphates et produits dérivés

Production marchande de phosphate (en millions de tonnes) : 24,45

Production de phosphate (en millions de tonnes) : 27,16

Part du Groupe OCP dans le total des exportations marocaines : 33 % (en valeur)

Parts de marché à l’international :

Phosphate : 40 %

Acide Phosphorique : 38,4 %

Engrais : 8,4 %




11

Résultats : Chiffre d’affaires à l'export : 6,9 milliards de dollars.

Le Groupe OCP est spécialisé dans l’extraction, la valorisation et la

commercialisation de phosphate et ses produits dérivés. Chaque année, plus de 30millions de tonnes de minerais sont extraites du sous-sol marocain qui recèle les trois-

quarts des réserves mondiales.

Principalement utilisé dans la fabrication des engrais, le phosphate provient des

sites de Khouribga, Benguérir, Youssoufia et Boucraâ-Laâyoune. Selon les cas, le

minerai subit une ou plusieurs opérations de traitement (criblage, séchage, calcination,

flottation, enrichissement à sec, …). Une fois traité, il est exporté tel quel ou bien livré

aux industries chimiques du Groupe, à Jorf Lasfar ou à Safi, pour être transformé en

produits dérivés commercialisables : acide phosphorique de base, acide phosphorique

purifié, engrais solides.

Premier exportateur mondial de phosphate sous toutes ses formes, le Groupe OCP

écoule 95 % de sa production en dehors des frontières nationales. Opérateur

international, il rayonne sur les cinq continents de la planète.

Moteur de l’économie nationale, le Groupe OCP joue pleinement son rôle

d’entreprise citoyenne. Cette volonté se traduit par la promotion de nombreuses

initiatives, notamment en faveur du développement régional et de la création

d’entreprises.

Dans un contexte de concurrence accrue, le Groupe OCP poursuit la politique de

consolidation de ses positions traditionnelles et développe de nouveaux débouchés.

Avec une exigence sans cesse réaffirmée : améliorer la qualité de ses produits tout en

maintenant un niveau élevé en matière de sécurité et de protection de l’environnement

5. Plus de 86 ans d’histoire

Les phosphates marocains sont exploités dans le cadre d’un monopole d’État

confié dès 1920 à l’Office Chérifien des Phosphates, devenu Groupe OCP en 1975 et

Société Anonyme le 22 janvier 2008. Mais c’est le 1er mars 1921 que l’activité d’extraction

et de traitement démarre à Boujniba, dans la région de Khouribga.




12

En 1965, avec la mise en service de Maroc Chimie à Safi, le Groupe devient

également exportateur de produits dérivés. En 1998, il franchit une nouvelle étape en

lançant la fabrication et l’exportation d’acide phosphorique purifié.

Le phosphate est recherché pour l’élément phosphore qu’il contient. Désigné enchimie par la lettre « P », il constitue un élément essentiel des cellules vivantes de

l’homme. Chez les animaux, il apparaît dans les os et les dents. Chez les végétaux, c’est

lui qui véhicule l’énergie produite par la photosynthèse.

Matière naturelle, le phosphore est présent partout. On le rencontre chaque jour.

Dans la pâte dentifrice que l’on utilise le matin et dans la plupart des aliments (laitages,

œufs, viandes, poissons, légumes et fruits secs). Il est également à la base de certains

produits pharmaceutiques et peut être utilisé dans l’alimentation animale, dans la

fabrication de détergents, la conservation des aliments et bien d’autres applications

encore.

Les phosphates minéraux présentent une importance primordiale, ceci est dû

principalement à leur rôle dans la fertilisation des terres arables. On les utilise comme

engrais. La plus grande partie de la production mondiale (95 %) sert d’ailleurs à

engraisser les sols.

En quantité appropriée, le phosphore améliore la productivité des sols.

Concrètement, il contribue à développer les racines, à faciliter l’alimentation de la plante

et à la rendre plus résistante face aux maladies. Autant de vertus qui permettent

d’augmenter les récoltes, tant sur le plan quantitatif que qualitatif. Le rôle du phosphate

dans la productivité agricole, le rend un facteur essentiel dans l’alimentation de

l’homme.

6. De l’extraction à la valorisation

Activités historiques du Groupe OCP, l’extraction et le traitement de phosphate

brut sont regroupés au sein du Pôle Mines. Le Groupe OCP extrait le phosphate brut du

sous-sol marocain grâce à des chantiers à ciel ouvert ou des mines souterraines. Ces

opérations sont assurées dans quatre centres miniers répartis dans trois zones du pays :

Khouribga, Boucraâ-Laâyoune, et Gantour (Youssoufia et Benguérir).




13

Le minerai est ensuite épierré et criblé, puis séché ou calciné. Parfois, il subit une

opération de lavage ou de flottation pour une concentration de sa teneur en phosphore.

Le minerai traité est exporté tel quel ou livré aux industries chimiques du Groupe pour

être transformé en produits dérivés commercialisables.

Pour répondre au marché international et développer une industrie locale des

phosphates, le Groupe OCP s’est doté dès 1965 de complexes chimiques. Ces unités

d’envergure internationale sont spécialisées dans la production de produits dérivés :

acide phosphorique de base, acide phosphorique purifié et engrais. Cette capacité est

répartie entre deux sites regroupés au sein du Pôle Chimie : Safi et Jorf Lasfar.

La production annuelle s’élève à 27,25 millions de tonnes. Environ la moitié de ce

volume est exportée comme produit semi-fini à destination d’une quarantaine de pays à

travers le monde, tandis que l’autre moitié est livrée aux usines locales de

transformation. La majeure partie des engrais produits, où le DAP est largement

prédominant, est expédiée hors du Maroc. La part vendue aux clients locaux ne dépasse

pas les 350.000 tonnes.

Le Groupe OCP expédie ses produits par les ports de Casablanca, Laâyoune, Safi

et Jorf Lasfar.

7. Des livraisons sur les cinq continents

Le Groupe OCP est le premier exportateur mondial de phosphate sous toutes ses

formes. La majeure partie de la production (plus de 95 %) est livrée à l’étranger, soit

sous forme de minerai, soit après transformation en acide phosphorique ou en engrais

solides (DAP, MAP, TSP…). Cette position, rend l’OCP présent sur les cinq continents,

on cite principalement : Australie, Indonésie, Lituanie, Inde, France, Espagne, Iran,

Nouvelle Zélande, États-Unis, Bulgarie, Corée du Sud, Colombie, Pakistan, Thaïlande,

Portugal, Pérou, Turquie, Croatie, Allemagne, Brésil, Venezuela, Taïwan, Norvège,

Russie, et bien d’autres pays à travers le monde entier, …

8. LES VALEURS DE L’OCP :

A l'OCP, plus de 18.000 collaborateurs partageant une culture d'entreprise forte et

des valeurs profondément ancrées :




14

Leadership : Engagement, sens de responsabilité, sens de l’initiative et

exemplarité

Courage : honnête, équité, transparence, sincérité

Loyauté : intégrité, dévouement, esprit d’équipe, confiance et vigilance

Ouverture : écoute, tolérance et modestie

9. STRATÉGIE DE L’OCP

Notre vision :

Asseoir et affirmer notre leadership mondial sur l’industrie pour gérer au mieux le cycle

du phosphate.

Les leviers :

Développer une surcapacité dans la roche et flexibiliser le mode de production ;

Accroître les capacités d’extraction ;

Développer les capacités d’enrichissement pour permettre de valoriser les faibles

teneurs ;

Développer la flexibilité du mode de production ;

Avoir les coûts les plus bas du secteur ;

Diminuer les coûts de production et de logistique ;

Sécuriser les débouchés et maximiser la rentabilité ;

Piloter de manière intégrée le commercial et l’industriel ;

Investir de manière prioritaire dans la mine et la logistique ;

Développer les capacités chimiques à travers de partenariats ;

Sécuriser les approvisionnements en matières premières ;

Développer la part de marché et renforcer la présence d’OCP sur ses produits et

zones géographiques naturelles.




15

Les projets de développement durable

Axe Khouribga - Jorf Lasfar:

Ouverture de nouvelles mines : Oulad Fares - Helassa - Extension Zone Centrale

Nord

Ouverture de nouvelles laveries : Merah - Oulad Fares - Halassa ;

Slurry pipeline Khouribga - Jorf Lasfar ;

Gestion des ressources hydriques : Maroc central - Dessalement à Jorf Lasfar -

Station de traitement des eaux usées de Khouribga ;

Extension des infrastructures portuaires ;

Préparation des infrastructures JPH ;

Stockage du Gypse.

Axe Gantour-Safi

Slurry Pipeline Benguerir-Safi ;

Laverie Benguerir ;

Mine Benguerir Sud ;

Dessalement Safi ;

Station d’épuration ;

Maroc Central ;

Stockage de Gypse.

Développement durable et social

Mine Verte ;

Ville Verte ;

Projets Sociaux ;

Parc éolien.




16

Nouvelle politique pour le Capital Humain :

Amélioration des processus au niveau des ressources humaines ;

Politique orientée objectifs et évaluation ;

Politique de formation ;

Création d’une filière métiers ;

Refonte de la politique sociale.

10. VISION 2015

Trois piliers fondamentaux :

Le Groupe OCP a mis en place une stratégie ambitieuse pour asseoir sonleadership basée sur trois piliers :

Pilier I: Stratégie de portefeuille et commerciale

Réorientation du portefeuille et refonte de l’agenda commercial : une nouvelle

dynamique par/pour les IDE sur les projets intégrés.

Mise en œuvre :

Refonte de la politique des prix afin d’assainir les fondamentaux long-terme du

secteur en tant que leader du secteur ;

Développement d’une nouvelle politique de partenariats commerciaux dans la

perspective d’une approche long terme équilibrée pour l’OCP et ses clients :

équilibrage et équité des prix sur la durée ;

JORF PHOSPHATE HUB « JPH » : Ouverture aux IDE afin d’assurer la croissance

long terme de la part de marchés sur des volumes captifs Hub global de référence

pour les produits phosphatés, fondé sur une « Offre Maroc » très compétitive.




17

Pilier II : Stratégie industrielle

Relance industrielle : moteur de compétitivité et de croissance du Groupe.

Mise en œuvre :

Augmentation des capacités en cohérence sur toute la chaîne et disposer d’un

potentiel de production dissuasif ;

Amélioration de la compétitivité, principalement par un changement

technologique de mode de transport ;

Amélioration de la flexibilité industrielle.

Pilier III : Stratégie financière et organisationnelle

Refonte des structures managériales, statutaires, financières et fiscales du

Groupe : L’impératif de normalisation.

Mise en œuvre :

Passage en « Société Anonyme » ;

Refonte des structures managériales et organisationnelles : mutation d’une

administration à un leader global ;

Décentralisation pour une meilleure efficacité.




18

2ème PARTIE

PROBLÉMATIQUE




19

1. THÈME DE LA PROBLÉMATIQUE

Le thème proposé pour la présente thèse, traitera le système d’évaluation et

d’appréciation des performances du personnel TAMCA par rapport à leurs objectifs et

leurs résultats.

Le travail prévu dans le cadre du présent sujet, analysera les pratiques actuelles en

matière d’appréciation du personnel TAMCA, mettra le point sur ses limites, les enjeux

R.H, et en dernier lieu, des actions d’amélioration seront proposées afin de répondre au

mieux aux écarts identifiés.

2. CONTEXTE DU SUJET

L’OCP est une entreprise qui a pour activités principales, l’exploitation des

phosphates (richesse naturelle) et la production de l’acide phosphorique et les engrais,

un large spectre d’activité qui intègre l’industrie minière et les industries chimiques.

Le personnel de la société est réparti en trois catégories :

- Les Hors Cadres : ingénieurs et équivalents

- TAMCA : Technicien, Agents de Maitrise et Cadres Administratifs, généralementconstitués des contremaitres, diplômés BAC+4 ou équivalents

- O.E : ouvriers et employés. Cette tranche constitue la base de la pyramide

hiérarchique et généralement elle est constituée du personnel de faible

qualification.

Dans le cadre de la restructuration entamée actuellement par le groupe OCP, en

particulier au niveau de ses sites opérationnels, plusieurs chantiers ont été ouverts afin

des mettre en œuvre sa nouvelle stratégie et accompagner entre autres, sa politique de

décentralisation.

La restructuration de la fonction ressources humaines fait aussi partie des

chantiers importants ouverts par l’OCP, dont l’objectif, est d’apporter les améliorations

adéquates aussi bien au niveau des structures qu’au niveau des processus de

fonctionnement.




20

Le présent sujet traitera particulièrement les systèmes d’évaluation individuelle

des performances, pratiques actuelles et propositions d’amélioration.

Afin de cadrer le champ d’application de cette étude, la catégorie ciblée pour le

présent sujet est La catégorie professionnelle : TAMCA.

3. PROBLÉMATIQUE

L’évaluation annuelle des performances du personnel TAMCA, revient à donner

une note sur la base d’une appréciation globale de l’activité de l’évalué, durant toute

l’année.

Cette note, combinée avec autres paramètres, notamment, le salaire de base, le

grade, le taux d’absentéisme, des coefficients liés à la productivité de l’entreprise, …,font ressortir, la prime annuelle à attribuer au concerné au mois de Décembre.

Outre que la prime annuelle, la note attribuée à l’agent est parfois considérée pour

l’obtention de quelques avantages sociaux, notamment, le pèlerinage à la charge de

l’entreprise, …

A la lumière de la description précitée, la problématique traitée dans le cadre de ce

travail est formulée de la manière suivante :

« Le système d’évaluation annuelle des performances du personnel TAMCA

(techniciens, agents de maitrise et cadres administratifs), ne permet pas d’avoir une

appréciation basée sur une méthodologie structurée et objective, ce qui remet en cause

le jugement des évaluateurs et la finalité de l’appréciation ».




21

3ème PARTIE

DIAGNOSTIC DE LA SITUATION ACTUELLE




22

1. DESCRIPTION DU SYSTÈME ACTUEL D’ÉVALUATION DES

PERFORMANCES

En complément au paragraphe précédent, la description du système d’évaluationdes performances des TAMCA peur être résumée dans les points suivants :

- L’évaluation est annuelle,

- Évaluer un TAMCA revient à donner une note entre 7 est 27,

- La valeur de la note est laissée à l’appréciation de l’ingénieur responsable direct,

- La note est attribuée sur la base d’une appréciation subjective globale qui tient

compte de l’activité du concerné durant toute l’année, son engagement, son

sérieux, sa disponibilité, …

- La valeur de la note à attribuer à chacun, doit être de telle sorte à ce que chaque

service ne dépasse pas une enveloppe globale de points, fixée par le service

personnel,

- La principale utilité de cette évaluation est le calcul de la prime annuelle attribuée

au mois de Décembre.

2. DIAGNOSTIC DU SYSTÈME ACTUEL D’ÉVALUATION DESPERFORMANCES

Compte tenu des pratiques actuelles en matière d’évaluation du personnel TAMCA,

et après avoir tenu plusieurs entretiens avec des différents responsables de notre site,

opérant dans des domaines d’activités différents, il nous a été permis, dans un premier

temps, de dresser le diagnostic représenté sur la matrice SWOT suivante :

Ordre deServiceN° 850

Exerciced’appréciation : 01

Octobre (année N-1) 30 Septembre

(année N)

Appréciationdu supérieur

hiérarchique :Note [7 – 27]

Salaire Grade Absence Coefficients …

Calcul de laprime (DH)(Décembreannée N)

Appréciation Rémunération




23

Points faibles Points forts

1. l’absence d’une contractualisation des objectifs pour les TAMCA. Les objectifs annuels ne sont pas fixés au débutde l’exercice, d’où l’absence d’un référentiel

d’évaluation,2. Absence d’une méthodologie formalisée pour réaliserl’évaluation,

3. Absence de critères objectifs d’évaluation,4. l’évaluateur est confronté aux pratiques habituels, qui

font que, généralement, la note ne peut qu’augmenter,ce qui réduit sa marge de manœuvre pour évaluer sescollaborateurs à leur juste valeur, notamment, réduire lanote aux collaborateurs moins performants,

5. le principe d’avoir une enveloppe globale de points à

distribuer au niveau de chaque entité, donne à cetteévaluation l’aspect d’un « gâteau » qu’il faut partagerpratiquement avec tout le monde, d’où la frustrationd’un certain nombre de collaborateurs appréc iés, dufaite que leurs efforts ne sont pas équitablementrécompensés,

6. Système d’évaluation moins contraignant pour lesévalués (taux d’engagement faible)

7. outre que la note annuelle, cette évaluation ne donnelieu à aucune output pour le développement desappréciés, notamment :- besoins en formation pour mieux accomplir sa mission,- besoin en formation pour le préparer aux concours depromotion interne,

- des informations nécessaires pour la mobilité interne,- …

1. Évaluation simple àmettre en œ uvre,

2. Une grande marge de

manœuvre àl’évaluateur pourl’appréciation,

3. Une répercussion direc tede l’appréciation sur larémunération (primeannuelle)

Menaces Opportunités

1. La démotivation du personnel causée par un système

d’appréciation non adéquat, peut engendrer une diminutionde la productivité de l’entreprise, d’où le risque par rapport àsa position vis-à-vis de ses concurrents,

2. en matière de marketing R.H, un système d’appréciation nonadéquat, ne reflète pas une l’image de marque positive del’entreprise,

1. Les concurrents peuvent s’appuyer sur ce point faible pourinciter le personnel hautement qualifié à quitter l’entreprise

Changements importants

dans les modes demanagement à l’OCP, qu’ilfaut saisir pour mettre enplace un système appropriéd’évaluation de laperformance.




24

Afin de mieux affiner le diagnostic précité, une enquête a été lancée auprès du

personnel TAMCA, afin d’identifier leurs appréciations sur plusieurs aspects liés au

système d’évaluation des performances appliqué actuellement. Il s’agit d’instruire un

questionnaire (voir annexe 1) en répondant par « oui » ou « non » sur une série de

questions liées au processus d’appréciation, notamment :

- L’objectivité de la méthode suivie,

- Les critères d’évaluation,

- La méthodologie suivie par l’évaluateur,

- La contractualisation des objectifs,

- La contribution de l’appréciation dans le développement du personnel,

Une deuxième enquête a été lancée auprès du management (personnel Hors Cadre),afin d’identifier également leurs appréciations autant qu’évaluateurs.

Les résultats de ces deux enquêtes nous ont permis de construire une vision 360° du

système d’évaluation des performances pratiqué actuellement pour le personnel

TAMCA.

3. DIAGNOSTIC DU SYSTÈME ACTUEL – RÉSULTATS DE L’ENQUÊTE

AUPRÈS DU PERSONNEL TAMCA (ÉVALUÉS)

Le dépouillement des réponses reçues à travers l’enquête menée auprès du personnel

TAMCA a fait ressortir les résultats statistiques suivants :

(Les graphiques montrent le % des réponses reçues « non »/« oui » par rapport à chaque

question)

% des réponses négatives dépasse 70% :




25

% d es réponse s néga tive s en tre 50% e t 70% :

Analyse des graphiques :

Les données ressorties à travers l’enquête auprès du personnel TAMCA, nous

permettent d’affirmer les informations suivantes :

1- Plus que 70% du personnel questionné, affirment que :

- l’évaluation ne fait pas l’objet d’un entretien/réunion avec l’évalué avant sa

validation,

- absence de mesure adéquate des besoins en formation, afin de permettre au

personnel de mieux exercer son activité,

- les objectifs ne sont pas contractualisés au début de l’exercice,

- les personnes évaluées ne sont pas informés sur les critères d’évaluation,- insuffisance de formations régulières et personnalisées, afin d’améliorer les

performances des évalués et réussir les promotions internes,

- la méthode suivie pour l’appréciation est plutôt subjective.

2- Entre 50% et 70% du personnel questionné, affirment que :

- les évalués ne sont pas informés sur les objectifs globaux de leur entité,




26

- une faible contribution du système d’évaluation des performances actuel, dans

le développement du personnel : amélioration des qualifications, des

compétences, …

- le système d’évaluation des performances actuel, ne permet pas d’améliorer les

performances des évalués d’une année à l’autre,

- le système d’évaluation des performances actuel, est peu équitable,

- les souhaits concernant la mobilité interne, sont peu considérés.

3- 95% du personnel questionné, affirment que :

- L’avis des évalués doit être pris en considération dans l’évaluation des

performances propres aux évaluateurs.

4. DIAGNOSTIC DU SYSTÈME ACTUEL – RÉSULTATS DE L’ENQUÊTE

AUPRÈS DU PERSONNEL HORS CADRES (ÉVALUATEURS)

Le dépouillement des réponses reçues à travers l’enquête menée auprès du

personnel Hors Cadre qui représentent les managers évaluateurs, a fait ressortir les

résultats statistiques suivants :

(Les graphiques montrent le % des réponses reçues « non »/« oui » par rapport à chaque

question)

% des réponses négatives dépasse 70% :




27

% d es réponse s néga tive s en tre 50% e t 70% :

% d es réponses néga tive s mo ins d e 50% :

Analyse des graphiques :

Les données ressorties à travers l’enquête auprès du personnel Hors Cadres

(évaluateurs), nous permettent d’affirmer les informations suivantes :

1- Plus que 70% des évaluateurs questionnés, affirment que :

- Les formations continues suivies par leurs collaborateurs TAMCA, ne

répondent pas parfaitement à leur besoins pour améliorer leurs performances et

en conséquence, leur notation annuelle,




28

- Les processus relatifs à la fonction « ressources humaines » mis en place dans

leurs entités, ne permettent pas d’évaluer les potentiels de leurs collaborateurs

TAMCA, afin d’avoir une visibilité sur leur plan de carrière,

- Absence de critères claires, formalisés et objectifs pour procéder à l’évaluation

annuelle de leurs collaborateurs TAMCA,

- Par rapport à l’ensemble de leurs collaborateurs TAMCA, le système actuel

d’évaluation annuelle des performances est peu équitable, et favorise pau la

notion de mérite,

- La note attribuée aux collaborateurs TAMCA ne reflète pas réellement leurs

performances durant l’année concernée, elle est généralement influencée par la

note de l’exercice précédent.- L’appréciation des collaborateurs TAMCA, est généralement remise en cause

par les évalués, pour des raisons de subjectivité.

2- Entre 50% et 70% des évaluateurs questionnés, affirment que :

- Les objectifs annuels de leurs collaborateurs TAMCA ne sont pas contractualisés

au début de chaque exercice,

- On ne déclenche pas systématiquement des entretiens/réunions avec les

évalués avant de valider l’appréciation annuelle,

- Le système d’évaluation annuelle des collaborateurs TAMCA, comme il se

pratique actuellement, ne permet pas d’évaluer la performance de l’équipe, à

travers la performance individuelle de chacun.

3- Entre 20% et 50% des évaluateurs questionnés, affirment que :

- Les activités quotidiennes des collaborateurs TAMCA ne sont pas liées à des

objectifs annuels, qui découlent de la stratégie globale de la société,

- Le système actuel d’évaluation annuelle des performances, contribue peu à la

motivation des évalués,

- L’évaluation annuelle des collaborateurs TAMCA, ne permet pas

l’accroissement de leurs performances dans l’exercice qui suit.




29

4- 85% des évaluateurs questionnés, affirment que :

- L’avis des évalués doit être pris en considération dans l’évaluation des

performances propres aux évaluateurs.

5. SYNTHÈSE DES RÉSULTATS DU DIAGNOSTIC INTERNE DU SYSTÈME

ACTUEL D’ÉVALUATION DES PERFORMANCES, DU PERSONNEL

TAMCA

5.1 Synthèse du diagnostic

Compte tenu des analyses précitées, effectuées dans le cadre du diagnostic interne,

dans un premier temps à travers la matrice SWOT, et en suite à travers les deux

enquêtes menées auprès de notre personnel TAMCA et Hors Cadres (évalués et

évaluateurs), nous avons identifié un certain nombre de points faibles majeurs du

système actuel d’évaluation des performances des TAMCA, et qui constitueront notre

appui dans l’élaboration du plan d’action et dans la construction du nouveau système

projeté pour l’évaluation des performances.

La combinaison de l’ensemble des résultats obtenus nous permet de conclure les

propositions suivantes :

1. Les objectifs annuels ne sont pas contractualisés au début de chaque exercice

d’évaluation,

2. L’évaluation ne suit par une méthodologie structurée et formalisée, indiquant

clairement les critères d’évaluation. La méthode suivie pour l’appréciation est

plutôt subjective,

3. L’évaluation ne fait pas l’objet d’un entretien/réunion avec l’évalué avant sa

validation,

4. La note attribuée aux évalués ne reflète pas réellement leurs performances

durant l’année en question, elle est influencée par la note de l’exercice

précédent,

5. Insuffisance de formations régulières et personnalisées, afin d’améliorer les

performances des évalués,




30

6. Absence d’interactions entre le système d’évaluation actuel et les autres

processus de la fonction Ressources Humaines,

7. Le système d’information n’est pas exploité pour une meilleure pratique de

l’évaluation des performances,

8. La technique d’évaluation par rétroaction à 360 a été souhaitée par la majorité

du personnel questionné.

5.2 Diagramme « Causes à effets »

L’analyse des constats précités, nous conduit à établir un diagramme « causes à

effets » afin d’identifier les axes majeurs sur les quels il faut agir.

Le schéma suivant nous illustre le diagramme « causes à effets » élaboré pour les

constats précédemment identifiés :




32

IKEA

Société de production et de commercialisation de :

- Meubles

- Ustensiles de cuisine

- Équipements et machines à usage domestique

Sites d’installation : Europe (grandes distributions)

Clients : Europe, Amérique, Afrique du nord, …

6.1 Système d’évaluation de la performance chez PFIZER

Le système d’évaluation de la performance chez Pfizer est beaucoup plus orientévers les résultats obtenus par les individus, ainsi le processus se présente comme suit :

6.2 Système d’évaluation de la performance chez IKEA

Pour la société IKEA, l’importance est donnée davantage aux comportements des

cadres et à leur capacité à mobiliser les équipes. La société utilise une technique

rétroaction à 360° :




33

6.3 Benchmark - Résultats

Les deux exemples précités, ainsi que le retour d’expérience cité dans la littérature

concernant les techniques d’évaluation de la performance, nous ont permis d’identifier

un certain nombre de points saillants, dont le concepteur d’un système d’évaluation,

doit prendre en considération :

Un système d’évaluation des performances s’appui fortement sur un management

par objectifs,

Les objectifs doivent être liés à la mission réelle de l’employé,

Une évaluation bien faite à un impact réel sur l’avenir de l’employé ( liens avec les

autres outils GRH ), La lourdeur d’un système d’évaluation risque de le rendre une routine sans valeur

ajoutée,

Le système d’évaluation est une technique à double tranchants : elle peut

contribuer à la motivation (ou démotivation) de l’employé,

Le coté relationnel/émotionnel peut fausser l’évaluation (même position sociale,

membre de famille, même école/région, même activités para-professionnelle, …),




34

L’évaluateur doit s’assurer de la cohérence dans l’évaluation des individus

appartenant à la même entité,

Lors de l’évaluation, se positionner dans le niveau (bon ou moyen), par manque

d’information ou de courage, est à éviter,

L’évaluation ne doit pas être influencée par l’avis des collègues ou collaborateurs,

Effet du dernier incident

L’effet Halo – Première impression -, …




35

4ème PARTIE

PLAN D’ACTION




36




37

1. SYSTÈME D’ÉVALUATION DES PERFORMANCES - GÉNÉRALITÉS

1.1 Définition

L’évaluation de la performance consiste en un ensemble de procédures

systématiques destinées à juger les qualifications et les mérites des membres de

l’entreprise. Cette définition met surtout l’accent sur les qualifications et les mérites

accordés à l’individu dans l’entreprise. L’évaluation de la performance est le processus

par le quel on arrive à des jugements sur la performance passée et présente ainsi que sur

le potentiel future.

Le terme « performance » fait appel à deux notions importantes :

Efficacité : dans ce volet, on s’intéresse aux résultats obtenus par rapport à des

objectifs initialement fixés ou des orientations claires et précises de l’entreprise.

Cette notion reflète la productivité, le rendement et le degré de réalisation des

missions attribuées.

Efficience : cette notion reflète les conditions de réalisation des objectifs et

missions. Elle fait appel aux coûts, temps consommés et aux ressources

déployées. L’introduction de cette notion dans la performance globale, permet à

l’entreprise d’apporter un vrai jugement sur la performance de ses salariés, et

aussi de se positionner par rapport aux normes et standards pratiqués.

On peut définir ainsi l’évaluation de la performance comme suit : activité de la GRH,

qui consiste à porter un jugement global et objectif sur un salarié quant à l’exercice deses taches pendant une période déterminée dans l’entreprise, en prenant appui sur des

critères explicites et des normes établies.

Cette évaluation concerne plusieurs volets, notamment :

- L’activité réalisée par rapport aux objectifs fixés,

- Les compétences : savoir, savoir faire et savoir être (référentiel de compétence),




38

- Le potentiel : il s’agit d’une projection future qui tient compte des capacités de

l’évalué,

- Implication et motivation, …

1.2 Finalités de l’évaluation de la performance

Durant cette dernière décennie, pratiquement toutes les organisations sont

convaincues du faite que c’est les hommes qui font la différence.

L’évaluation de performance implique l’identification des forces et des faiblesses des

salariés dans une organisation, tant au niveau du savoir que du savoir- faire et du

savoir-être. Plusieurs éléments peuvent concourir à définir la finalité et la raison d’êtrede l’évaluation de la performance, comme ceux-ci :

Connaitre et préparer une relève adéquate à partir des talents disponibles dans

l’entreprise. Pour cela l’entreprise doit pouvoir mesurer les résultats atteints par

rapport à ceux souhaités de façon à reconnaitre la performance de chaque salarié,

Pouvoir contrôler les couts de la main d’œuvre et augmenter la productivité des

salariés,

Obtenir des données qualitatives sur les capacités d’action des évalués, leurs

dispositions réelles en vue d’utiliser tous leurs efforts pour le développement de

leur carrière et celui de l’entreprise,

Aider la gestion prévisionnelle de l’ensemble des RH à établir éventuellement

une rémunération au mérite plus équitable,

Justifier les décisions administratives possibles découlant des résultats obtenus

par chaque salarié,

Mesurer la contribution tout en favorisant son accroissement,

Garantir un lien entre la contribution et la rétribution.

L’évaluation de la performance a pour objectif essentiel d’évaluer la performance

présente, obtenue par le salarié afin de la comparer soit à une norme établie, soit à la

performance des autres salariés occupant des postes équivalents. Cette évaluation

permet par la suite aux entités RH de l’entreprise de déterminer les différents plans de




39

formation des salariés et de prendre d’une plus efficace les décisions qui s’imposent

(promotion, rémunération, …).

D’une manière générale l’évaluation de la performance a comme finalités principales

les objectifs suivants :

- Objectif organisationnel : ajustement des missions et responsabilités à l’intérieur

de l’entreprise

- Objectif de performances : réalisation des objectifs fixés dans les conditions

requises

- Objectif de développement : adaptation aux postes, progression de carrière et

aussi le programme de formation continue- Objectif psychologique : besoin de l’évalué de se comparer, avoir une

reconnaissance de son supérieur et collègues, …

1.3 Enjeux de l’évaluation de la performance

Enjeu pour l’entreprise :

Il concerne l’aspect opérationnel, (suivre la contribution de chacun à la réalisation

des objectifs), la maitrise de la politique d’emploi (connaitre le potentiel de compétences

actuelles et futures, suivre et rationaliser les décisions individuelles), le contrôle de la

hiérarchie et de la structure (repérer les disfonctionnements, améliorer le SI, l’évaluation

des cadres appréciateurs).

Enjeu pour le management :

Il est double, l’appréciation permet aux cadres de réaliser un diagnostic permanent

de son unité, d’améliorer les relations avec ses collaborateurs et la compréhension. Elle

devient ainsi le symbole et la manifestation du nouveau rôle du cadre dans l’approche

« Tous DRH ».

Enjeu pour la DRH :




40

L’appréciation permet la gestion qualitative et quantitative des emplois, l’évolution

des grilles de qualification, la gestion des rémunérations, la formation, la gestion des

carrières, …, ceci sans oublier que parmi les attributions principales de la DRH, la mise

à disposition de l’entreprise, les RH adaptées aux missions voulues, et dans cette

optique, l’évaluation de la performance constitue un levier important pour la DRH afin

d’assurer correctement cette mission.

Enjeu pour le salarié :

Il découle principalement de ses attentes d’équité. L’appréciation doit pourvoir

améliorer son travail, son autonomie, sa compétence grâce au feed-back, exprimer ses

analyses, mieux connaître son supérieur et les opportunités offertes par l’entreprise.L’apprécié doit pouvoir exprimer ses difficultés, ses insatisfactions, ses désirs

d’évolution, de formation et de carrière.

1.4 Quand – Comment – Quoi ?

Quand évaluer :

Des évaluations plus fréquentes sont plus près de la performance réelle del’employé. Dans la pratique, les entreprises optent souvent pour des évaluations

annuelles avec des points d’étape durant l’exercice d’évaluation. A noter également que

la fréquence de l’évaluation dépend étroitement de la nature de l’activité, un salarié du

service commercial, sera certainement évalué, d’une manière plus fréquente par rapport

à un autre salarié affecté à une activité moins sensible.

Comment évaluer :

L’évaluation des salariés doit être systématique. Elle implique d’abord un jugement

sur leur performance en suite un jugement sur leur mérite. Toute évaluation doit éviter

l’arbitraire qui pourrait avoir des conséquences néfastes comme la détérioration du

climat de travail, la démotivation ou la démission des salariés qui constituent souvent le

facteur clé du succès de l’organisation.

Quoi évaluer :




41

L’évaluation doit porter sur les points forts et faibles de l’individu et sur l’ensemble

de sa performance. Elle se fonde sur l’identification des résultats mesurables à atteindre

par chaque salarié. Le but est de pourvoir conseiller le salarié sur sa performance

présente, sa formation éventuelle et en tirer certaines implications pratiques au sujet de

sa carrière dans l’entreprise.

1.5 Techniques d’évaluation

Rangement :

On compare le rendement d’un salarié à celui des autres salariés effectuant les

mêmes taches. Cette comparaison fixe le rang de chaque salarié. L’évaluateur accordeune mention à chaque individu dont il juge le rendement supérieur aux autres salariés

afin de déterminer la place de chacun des personnes désignées pour fin d’évaluation.

Choix forcé :

L’utilisation de cette technique s’effectue avec blocs d’énoncés attribués à chacun des

critères d’évaluation qu’on peut mesurer. L’évaluateur doit choisir parmi les différents

blocs d’énoncés ceux qui conviennent le mieux et ceux qui s’appliquent le moins àl’évalué. Dans la pratique, pour mesurer le degré de performance du salarié, on attribue,

pour chaque critère choisi, plusieurs phrases dont certaines représentent des jugements

positifs et d’autres négatifs.

Distribution forcée :

Pour cette technique, la décision de ranger les individus se prend selon les classes et

non selon les individus. Il s’agit de caser tous les individus dans des classes selon des

proportions déjà déterminées. L’étendue des classes est laissée à l’initiative du

concepteur du programme d’évaluation. Le rangement par classes permet d’établir une

distribution normale des évalués, ce qui aide à partager proportionnellement la masse

salariale distribuée au mérite.

Incident critique :




42

Les incidents significatifs sont rapportés dans le dossier de chaque salarié à évaluer.

Ces incidents peuvent se rapporter aux résultats obtenus, aux comportements de

l’évalué ainsi qu’aux aptitudes de ce dernier. La notation est étalée sur une période

donnée. Ces incidents sont analysés pour interpréter divers facteurs (aptitudes de

raisonnement, travail en équipe, aptitude à prendre des décisions, qualifications

physiques et mentales, …), afin de faire ressortir le degré de compétence de l’évalué et

de mesurer les efforts que ce dernier a fourni dans l’exercice de ses taches.

Échelles graphiques :

Cette technique consiste à juger un salarié à partir d’une série de critères, comme la

quantité et la qualité de son travail, un certain nombre de traits de caractère reliés auposte occupé et ses attitudes au travail. L’expérience a démontré que les critères liés aux

résultats (ex : la quantité de travail), sont fréquemment sous-représentés. Les échelles

graphiques peuvent se présenter sous deux formes soit quantitative (chiffrée), soit

descriptive sous forme de plusieurs énoncés.

Graduation des comportements :

Cette technique se base sur des exemples d’énoncés spécifiques liés à descomportements associés à des échelles graduées représentant la performance de

l’évalué. Ces comportements gradués placés au long d’une échelle sont reliés

directement au travail de l’évalué. Il représente les critères associés à des chiffres qui

précisent la graduation de la performance, du « pire » au « meilleur ». Le caractère

pratique de ces comportements les rend parfois susceptibles d’être standardisés pour

des évalués occupant des postes similaires. Comme la plupart des techniques

d’évaluation, la quantité de cette technique repose sur le jugement de l’évaluateur et son

objectivité est essentielle.

Management par objectifs :

Parmi toutes les techniques d’évaluation utilisées, la gestion par objectifs est celle qui

a connu le plus de popularité. Cette technique a été conçue comme un outil de gestion

participative et de perfectionnement. Elle accorde une large initiative à l’évalué et luipermettant de déterminer les objectifs qu’il se proposait de poursuivre. L’efficacité de




43

cette technique repose sur la détermination des objectifs SMART liés au poste occupé et

en cohérence avec la stratégie de l’entreprise. Un bilan est établi à la fin de l’exercice de

l’évaluation afin de dresser les réalisations de l’évalué par rapport aux objectifs fixés.

Centre d’évaluation :

Il s’agit d’une technique reliée surtout à l’évaluation du potentiel des cadres. Elle

requiert une définition préalable des critères sur les quels les évalués sont évalués, puis

l’application de certaines techniques (tests, entrevues, simulation, …), et enfin

l’utilisation d’experts (psychologues, éducateurs, cadres supérieurs, …) afin de

déterminer si les évalués possèdent les capacités nécessaires pour recevoir une

promotion ou un autre changement. Cette technique repose sur l’observation ducomportement de l’évalué dans des situations de laboratoire simulant le plus fidèlement

possible un poste de travail donné.

Rétroaction à 360° :

Approche nord américaine, cette technique trouve difficilement sa place aux

continents européen et nord afrique, compte tenu des fortes structures hiérarchiques.

Elle est tout particulièrement indiquée pour évaluer les cadres moyens et supérieurs.Pour fonctionner, la rétroaction ( feedback) à 360° doit être pratiquée auprès

d’organisations à culture transparente, avec des valeurs clairement identifiées. Elle doit

son appellation à l’évaluation multi-sources.

Chaque participant est ainsi évalué par une dizaine de membres du personnel

(supérieur immédiat, paires, subordonnés, …). Chaque évaluateur est appelé à remplir

anonymement un questionnaire sur le participant.

Les résultats de l’évaluation, après recoupements, sont communiqués au participant

auquel on propose un plan de développement qui corrigera ses faiblisses.




44

1.6 Comparaison entre les différentes techniques d’évaluation de la performance

Les avantages et inconvénients possibles pour chaque technique d’évaluation sont

illustrés dans les tableaux suivants :

Technique Avantages Inconvénients

Rangement

Identifie les salariés qui devrontaugmenter leur rendement autravail.

Peut servir de moyen de contrôlepour les autres techniques.

Peut être utilisé pour la distributiond’une masse salariale au mérite.

Coûte peu cher Identifie le meilleur salarié d’ungroupe.

Comporte peu de dialogueévaluateur/évalué.

Fait exclusivement appel au jugement de l’évaluation, d’oùune ouverture aux préjugés, auxbiais, à l’effet de halo, etc.

Rend aléatoire les comparaisons

entre les listes des évalués, car lesbases d’évaluation ne sont pasconnues.

Technique peu utilisée.


Échellesgraphiques

Permet une évaluation à 2 ou 3niveaux hiérarchiques.

Favorise une évaluation rapide etsimple.

Fournit des résultats quantifiables.

Favorise l’emploi de termesgénéraux et peut conduire à desinterprétations différentes de lapart des évaluateurs.

Ouvre la porte à toute une série debiais et d’erreurs de la part des

évaluateurs. Coûte relativement cher, surtout

lors de l’utilisation des échellesdescriptives.


Choixforcés

Favorise l’élimination des préjugésde l’évaluateur, car il ne peur nidistinguer les degrés de rendementni la valeur des énoncés.

Produit une évaluation objective durendement.

Peut être utile pour établir desstandards objectifs de comparaisonentre les individus.

Présente un aspect de non-confiance envers l’évaluateur ; cedernier en tire peu d’élémentspour engager une discussion defond avec les évalués.

Peut pousser l’évaluateur à fausser

la technique en décrivant l’évaluénon pas tel qu’il est, mais en seréférant à un profil du salarié idéal.


Incidentscritiques

Fournit une matière suffisante etsignificative pour servir à l’entrevuede l’évalué.

Aide l’évaluateur à rapporter desfaits plutôt que des jugements sur lesévalués.

Conduit à des préoccupations dedétail.

Risque d’oublier des incidents quine sont pas significatifs et viceversa.

Peut exiger beaucoup de temps. Peut entraîner de l’insécurité et des

contraintes pour les salariés.




45


Distribution

forcée

Aide à distribuer une masse salarialefixe entre les salariés.

Coût faible, Favorise une évaluation rapide.

Évite les erreurs de tendancescentrales et des tendancesextrêmes.

Peut s’appliquer difficilementsurtout pour un nombre restreint desalariés.

Ne donne aucune valeur

intrinsèque pour chaque salariéconcerné. Laisse toute liberté à l’évaluateur

de manifester ses préjugés, seserreurs, etc


Objectifs

Aide à clarifier les responsabilités, àorganiser le travail et à identifier lesproblèmes de l’organisation.

Aide à apprécier l’évalué sur lescritères mesurables et précis.

Aide à appréc ier le salarié sur sonrendement. Aide à la motivation des salariés. Peut créer un bon rapport entre

l’évaluateur et l’évalué. Aide à l’innovation chez les salariés.

Peut conduire à sac rifier la qualitéau profit de la quantité, car lesrésultats doivent être mesurables.

Exige une solide formation chez lesparticipants.


Rétroactionà 360°

Outil objectif pour mesurer dessalariés d’un niveau supérieur.

Outil utile aux organisations quisouhaitent maintenir un haut niveaude compétitivité.

Son originalité réside dans sonévolution multi source.

Coût d’implantation élevé. Forte implication des participants

et fortes attentes. Manque d’information et stress

chez les participants.(questionnaire anonyme)

En tenant compte de ce qui précède, nous avons opté pour une méthode

d’évaluation selon un management par objectifs. A notre sens, elle reste la méthode la

plus appropriée, et la plus adaptée à notre type d’activité. En plus, cette technique

réduit considérablement la marge de subjectivité de l’évaluateur et donne un support

d’appréciation basé sur des critères clairs et convaincants.

La rétroaction à 360° présente aussi un intérêt considérable, particulièrement,

dans l’évaluation des cadres et cadres supérieures, sauf qu’elle exige une maturité du

système d’appréciation et une fédération autour d’un certain nombre de valeurs

communes et partagées.




46

En conséquence, nous avons proposé de commencer dans un premier temps par un

système d’évaluation basé sur la direction par objectif (le responsable hiérarchique n qui

évalue le collaborateur n-1), et en suite mettre en place dans un deuxième temps, la

rétroaction à 360°, en tenant compte de l’évolution et de la maturité du système mis en

place.

1.7 Processus d’évaluation de la performance basé sur le Management Par

Objectifs (MPO)

Avant d’entamer dans les paragraphes suivants le détail d’une démarche de

Management Par Objectif (MPO), on présentera dans ce qui suit, le processus global

d’une évaluation de la performance basé sur un MPO.

Le processus global d’une démarche MPO comporte les étapes suivantes :

1. Fixation des objectifs

2. Réalisations et suivi

3. Appréciation des résultats

4. Traitement des résultats et plan d’action

5. Interactions avec les autres fonctions RH

En tenant compte du processus précité, la démarche globale de l’évaluation des

performances comportera les étapes suivantes :




47

1. Cible : les personnes concernées par l’évaluation (collaborateurs, cadres, …)

2. Référentiel d’évaluation : dans cette étape, on définit l’objet de l’évaluation (une

activité, un objectif, une mission, …), cette évaluation va porté sur quoi ?

3. Méthodes : il s’agit de la technique d’évaluation utilisée, le comment ?

4. Modalités : les dispositions pratiques de mise en œuvre : quand ? ou ?, …

5. Mise en œuvre : déroulement de l’évaluation, entrevue, échange, …

6. Exploitation des résultats : plan d’action pour remédier aux écarts constatés et

également mettre l’accent sur les points forts

7. Finalités : la contribution de cette évaluation dans le développement du salarié etle développement de l’entreprise d’une manière générale.

8. 2. SYSTÈME DE MANAGEMENT/GESTION PAR OBJECTIFS

2.1 Management/Gestion par objectifs - Principes de base

La GPO (Gestion par Objectifs) ou MPO (Management par Objectifs) se fonde sur

l'attribution à chaque employé d'objectifs pour ensuite les comparer et guider leur

performance par rapport aux objectifs qui leurs ont été assignés. Elle vise à accroître la

performance de l'organisation en croisant les buts organisationnels avec les objectifs des

collaborateurs dans toute l'organisation.

Dans le meilleur des cas, les employés reçoivent une forte stimulation pour fixer leurs

objectifs, les fenêtres de temps pour leur réalisation, etc. Le MPO inclut la traçabilité

continue des processus et feedback à fournir pour atteindre les objectifs.




48

La Gestion Par Objectifs a été décrite pour la première fois par Peter Drucker en 1954

dans son livre « La Pratique du Management ». Selon P. Drucker les dirigeants

devraient éviter « le piège de l'activité », étant tellement impliqué dans leurs activités

quotidiennes, ils en oublient leur objectif principal ou but.

L'un des concepts de la GPO était qu'au lieu de juste quelques cadres dirigeants, tous

les directeurs d'une société devraient participer au processus de planification

stratégique, afin d'améliorer la mise en œuvre du plan d’action retenu. Un autre concept

de la Gestion par Objectifs est, que les directeurs devraient mettre en œuvre une gamme

de systèmes de performance, conçus pour aider l'organisation à bien fonctionner.

Parmi les principes de la Gestion par Objectifs, on cite :

Cascade des buts et des objectifs de l'organisation,

Objectifs spécifiques pour chaque membre,

Prise de décision participative,

Période de temps définie, et

Évaluation des performances et restitution du feedback.

La Gestion par Objectifs a également introduit la notion SMART pour vérifier lavalidité des objectifs, qui devraient être "SMART" (Intelligents) :

Spécifique

Mesurable

Atteignable

Réaliste, et

Temporel.

Par ailleurs, et pour une meilleure efficacité, la formulation et la répartition des

objectifs doit tenir compte des notions suivantes :

La cohérence :

L’ensemble des objectifs de l’entreprise doivent être cohérents, soit des objectifs

qui se complètent ou au moins des objectifs qui font avancer l’organisation dansle même sens.




49

La flexibilité :

En tenant compte des contraintes externes ou des changements brusques dans la

stratégie de l’entreprise, l’organisation doit être assez flexible pour réorienter les

objectifs de ses employés, afin de s’aligner à la nouvelle stratégie.

Cascades des objectifs :

Partant d’une vision stratégique de l’entreprise, traduite sous forme

d’objectifs globaux par B.U, une déclinaison doit être faite du niveau n au niveau

n-1, afin de s’assurer que chaque entité contribue, dans son champ d’action, dans

l’atteinte de l’objectif global de l’organisation. Bien entendu l’exploitation desrésultats suit le chemin inverse, les réalisations des entités situées au niveau n,

sont consolidées au niveau n+1, et ainsi de suite.

Indicateurs de suivi :

Le suivi de la réalisation des objectifs doit être assuré d’une manière

continue par des indicateurs. Ces derniers serviront comme un tableau de bord,

qui nous renseigne sur l’apport des actions mises en place et sur l’avancement

des réalisations par rapport aux délais fixés.Les indicateurs utilisés doivent être :

- Pertinents,

- Fiables sans variations incontrôlées,

- En relation directe avec l’action mise en ouvre,

- Réflecteurs d’une variation ( positive ou négative)

- Simple à instruire et à interpréter

2.2 MPO – Démarche proposée

Dans le paragraphe suivant, on présentera une proposition d’une démarche

« Management Par Objectif », qui servira par la suite, comme appui pour la mise en

place d’un système d’évaluation de la performance.

2.2.1 Déclinaison des objectifs :




50

Comme c’est indiqué dans les paragraphes précédents, et partant d’une vision

stratégique de l’entreprise, traduite sous forme d’objectifs globaux par B.U, une

déclinaison doit être faite du niveau n au niveau n-1, afin de s’assurer que chaque entité

contribue, dans son champ d’action, dans l’atteinte de l’objectif global de l’organisation,

à ce moment là, des objectifs individuels seront identifiés à travers l’objectif stratégique

global de l’entreprise.

Cette déclinaison suivra la cascade suivante :

2.2.2 Fixation des objectifs :

Les objectifs individuels seront fixés en commun accord par l’évalué et l’évaluateur

(n et n+1), cette démarche participative, rend l’objectif facilement acceptable par

l’évalué, et donne également un sens à sa mission et sa contribution dans l’organisation.

A noter que dans cette phase de détermination des objectifs, une négociation des

ressources est nécessaire, afin que l’objectif soit réalisable dans les conditions requises.

Une validation avec le responsable hiérarchique (n+2) peut être envisageable, dans

certains cas spécifiques :

2.2.3 Types d’objectifs :

Les types d’objectifs qu’on propose dans cette démarche sont beaucoup plus adaptés

à la nature des activités de notre entreprise (activités industrielles orientées résultats et

performances). Dans cette optique, les objectifs seront de quatre types, à savoir :




51

1. Objectif lié à l’activité de base (objectif permanant) :

Il s’agit d’un objectif qui reflète la mission de l’employé, en totalité ou en partie.

La finalité de cet objectif réside dans le fait qu’il peut renseigner l’évaluateur sur

la rentabilité et la productivité de l’évalué, notions importantes dans un milieu à

vocation industrielle,

2. Objectif d’amélioration et de développement (objectif de progrès) :

Comme son nom l’indique, il s’agit d’un objectif qui incite l’employé à s’inscrire

dans une démarche d’amélioration continue, le but est de prévoir un objectif

visant l’amélioration de la situation actuelle vers une situation projetée. C’est uneobjectif qui met en exergue une réelle contribution de l’évalué dans les

performances de l’organisation. On peut citer dans cette optique, les objectifs

visant la réduction des coûts, l’augmentation de la productivité des équipements,

l’amélioration des rendements des installations, …

3. Objectif lié au développement personnel :

Dans ce volet, on s’intéresse à un aspect important de la fonction RessourcesHumaines, qui est le développement du personnel. L’évalué fixera en

concertation avec l’évaluateur, généralement son supérieur hiérarchique, un

objectif pour son propre développement personnel, notamment, l’amélioration

des ses compétences dans la gestion des équipes, la gestion des conflits, ou

l’amélioration d’autres compétences techniques, …

Il s’agit d’un objectif qui se traduira par une action de formation, soit par une

mise en situation professionnelle ou simplement par des formations

académiques,

4. Objectif lié aux démarches qualité, sécurité et environnement de l’entreprise :

Dans ce dernier volet, qui est lié aux spécificités de notre métier, les démarches

qualité, sécurité et environnement, font partie des outils indissociables à notre

système de management. L’ensemble fait l’objet d’un système de management




52

global intégré, d’où l’intérêt de prévoir un objectif qui incitera l’employé à mieux

appréhender ces outils.

2.2.4 Poids des objectifs :

Afin de différencier l’importance des objectifs, des poids seront attribués, en tenant

compte de la nature de l’activité de l’employé, son entité et sa mission, exemple :

2.2.5 Exemples d’objectifs :

En tenant compte de ce qui précède, ci-après des exemples d’objectifs selon les

quatre types précités :

Objectif lié à l’activité de base (objectif permanant) :

Programmer et assurer la production de 100.000 t durant l’année 2010

Traiter au moins 90% des dossiers d’achat dans les délais prescrits

Objectif d’amélioration et de développement de l’activité (objectif de progrès) :

Réduire les heures supplémentaires de 50% d’ici la fin de l’exercice

Améliorer le délai de passation des commandes à 15 jours au lieu de 21 jours

Objectif lié au développement personnel :

Suivre une formation sur la gestion des conflits

Objectif lié à la démarche sécurité et environnement de l’entreprise :

Suivre la sensibilisation sur les secours de 1er degré

Réduire à zéro le nb d’accidents de travail

2.2.6 Calendrier :




53

Le calendrier proposé pour le suivi de réalisation des objectifs tient compte des

pratiques actuelles dans notre entreprise, notamment l’évaluation habituelle en Octobre

pour attribuer une prime à fin Décembre, le schéma proposé est le suivant :

2.2.7 Indicateurs de suivi :

Comme indiqué dans les paragraphes précédents, les objectifs seront suivis par desindicateurs appropriés, en indiquant, les références, la cible visée et le seuil d’alarme.La périodicité de suivi sera déterminée par l’entité concernée en fonction de la nature del’objectif retenu. Ci après le modèle du formulaire proposé :

N° Objectifs Ind de suivi Ref Obj(n)

Seuild’alarme

1

Objectif 1 Indicateur 1 60% 80% 50%

2 Indicateur 23 Objectif 2 Indicateur 1

nov dec jan fev sep…

2.3 MPO – Modèle de Contrat-Objectifs

Il s’agit d’un récapitulatif global qui fera l’objet d’un document/dépliant, pour

l’évaluation de la performance. Ce contrat-objectifs spécifiera particulièrement :

L’identification de l’évalué et l’évaluateur

Période d’évaluation

Résultats des objectifs de l’année en cours

Les objectifs retenus pour l’année n+1




54

Ci-après le canevas proposé :

3. MÉTHODOLOGIE D’ÉVALUATION DE LA PERFORMANCE

Dans cette partie, on présentera la structure globale du système d’évaluation de la

performance proposé pour la catégorie professionnelle TAMCA (techniciens, agents demaitrise et cadres administratifs). Il s’agit d’un système qui intègre le maximum d’aspects

liés à l’appréciation des salariés, basé bien entendu sur une démarche de « management

par objectifs ».

Le système d’appréciation proposé s’articule sur plusieurs étapes successives,

commençant par la finalité du système, qui sera sans doute, porter un support de

décision pour les autres fonctions R.H, et en terminant par l’apport réel au salarié en

terme de développement personnel.




55

Globalement, il s’agit d’une démarche qui repose sur :

L’auto-évaluation

L’appréciation par le supérieur hiérarchique (n+1)

L’entretien d’évaluation et de validation des constats

Concernant la rétroaction à 360°, nous avons jugé que c’est plus judicieux de la

prévoir dans un deuxième temps, en attendant la maturité du système proposé.

Le calendrier de mise en place du système sera comme suit :

Les principales étapes du système proposé pour l’évaluation de la performance, sont

les suivantes :

3.1 Étape 1 - préalable à l’évaluation

Étant un nouveau système qui sera mis en place, des supports de communication

sont nécessaires (dépliant, messagerie, réunions plénières, exposés, …) afin de s’assurer que

le personnel concerné a bien assimilé les finalités du système, du moment que son

adhésion et sa collaboration sont incontournables pour réussir ce changement. Une forte

adhésion de management est également nécessaire, vu le fait qu’ils sont les acteurs

principaux dans ce système d’appréciation et ils seront en charge, par la suite, de la mise

œuvre en collaboration avec la DRH.

Durant cette étape, le personnel concerné, sera informé sur tout les aspects du

système projeté, en particulier sur la démarche « management par objectifs », et




56

également sur l’intérêt que peut porter le système au salarié pour son développement

personnel.

Cette étape sera assurée par la DRH en collaboration avec la direction

« communication ».

3.2 Étape 2 – préparation de l’évaluation

L’établissement d’une politique d’évaluation exige préalablement la définition des

objectifs précis qu’on veut atteindre. À partir de la description des tâches individuelles.

L’évaluateur et le salarié s’entendent sur toutes les modalités pouvant contribuer à

l’efficacité du programme d’évaluation, notamment les responsabilités accordées auxévaluateurs et aux évalués.

Dans cette étape, il importe aussi d’identifier les critères d’évaluation afin que

l’évalué connaisse les « règles du jeu », en particulier les paramètres et indicateurs de

suivi, les situations mesurables à atteindre, les délais accordés ainsi que les ressources

allouées. Ceci n’exclu pas bien entendu, le rôle de l’évaluateur pour orienter, assister

voir même coacher l’évalué pour atteindre ses objectifs.

3.3 Étape 3 – l’évaluation proprement dite

Une fois la préparation à l’évaluation terminée, il faut rassembler toutes les données

sur le rendement de l’évalué, son efficacité et ses performances, décrivant à la fois ses

forces et ses faiblesses. Le but est de responsabiliser davantage le salarié face à son

travail. Dans la pratique, cette étape sera formalisée par un entretien d’évaluation.

Ce dernier nécessite une préparation aussi bien pour l’évalué que pour l’évaluateur.

Pour l’évalué, il s’agit de :

Rédiger son bilan d’activité, remis à n+1 quelques jours avant l’entretien,

Préparer la présentation des résultats obtenus.

Pour l’évaluateur, il convient de :

Préparer les appréciations dont il va faire part à l’évalué,

Réfléchir aux nouveaux objectifs (ou reconduction) à fixer pour l’annéeprochaine.




57

L’évalué et l’évaluateur disposent de la fiche d’appréciation précisant les critères

d’évaluation.

L’entretien d’évaluation s’articule principalement sur les phases suivantes :

Rappel :

Des évaluations antérieures,

Des finalités de l’emploi occupé,

Des critères d’évaluation fixés : objectifs et résultats attendus,

Appréciation globale sur la manière dont la fonction est tenue par lecollaborateur :

Atteinte des objectifs,

Analyse des écarts,

Analyse des évolutions actuelles et futures de la fonction,

Recherche de moyens plus efficaces et actions correctives pour améliorer les

résultats,

Formation nécessaires à court terme (adaptation au poste) et à moyen et longterme (évolution du métier et des compétences),

Dialogue sur la carrière de l’évalué,

Décisions sur un engagement commun : fixation de nouveaux objectifs et

formalisation des actions envisagées.

Les constats de l'appréciation seront validés par les deux parties moyennant un

document signé contradictoirement. La qualité de l’entretien implique une formation

adéquate de l’évaluateur et une information de l’évalué. La peur de face à face, donne à

ces deux points une grande importance. Les formations doivent insister sur la notion

d’écoute, en précisant que l’entretien d’évaluation est beaucoup plus une opportunité

d’amélioration qu’un simple bilan annuel.

Le calendrier proposé consiste à programmer les entretiens d’évaluation courant le

mois d’Octobre, afin de permettre aux autres processus RH d’exploiter les résultats desévaluations avant fin Décembre.




58

A la fin de l’évaluation un dossier cosigné sera établi.




59

3.4 Étape 4 – dossier de l’évaluation

Le dossier d’évaluation proposé (voir annexe 2), sera sous forme de plusieurs fiches

(dépliant) (voir même sur un support informatique par la suite), et comportera lesrubriques suivantes :

3.4.1 Résultats de l’année écoulée :

Cette partie, concerne les identifications de l’évalué et l’évaluateur et les réalisations

obtenues par rapport aux objectifs fixés initialement. Les réalisations seront représentées

par des indicateurs pour chaque objectif. Une colonne est réservée pour les observations

éventuelles, notamment, des explications concernant les objectifs non atteints. Les

valeurs des réalisations seront portées sous forme d’un pourcentage. Un pourcentage

global sera calculé sur la base du poids de chaque objectif.

Une note sur 20 équivalente, sera donnée en fonction du % global des réalisations, la

dite note sera translatée de sept points pour avoir une note sur 27.

3.4.2 Grille d’appréciation des compétences :

Dans cette rubrique, l’évaluateur portera son avis sur une grille de compétences de

l’évalué, notamment, le savoir, le savoir faire et le savoir être. Chaque critère est

détaillé sur plusieurs aspects. Il s’agit de positionner l’évalué sur l’une des quatre

colonnes (excellent, bon, acceptable et insuffisant), chaque position correspond à une

note sur 20 (5, 10, 15 et 20). La note globale sur 20 sera la moyenne arithmétique del’ensemble des notes. Une translation de sept points sera faite pour avoir une note sur

27.

En suite la note globale (réalisations et compétences) sera attribuée sous forme d’une

moyenne pondérée entre les deux rubriques : réalisations et compétences.

Les poids de pondération proposés seront : 2/3 pour les réalisations et 1/3 pour les

compétences. A noter que les critères indiqués sur cette grille peuvent être modifiés et

actualisés en fonction des contraintes de chaque type d’activité.




60

3.4.3 La mobilité :

Cette rubrique, concerne les mobilités souhaitées par l’évalué, en précisant les délais

et les formations éventuelles. L’évaluateur portera également son avis sur la mobilité

proposée pour l’évalué en précisant les formations d’accompagnement nécessaires ainsi

que le délai opportun.

Cette rubrique permet également à l’évaluateur de positionner éventuellement le

salarié à la disposition de la DRH, s’il juge que son affectation dans son entité n’est pas

justifiée, la DRH décidera ainsi sur son redéploiement éventuel.

A noter qu’il s’agit d’un aspect important lors d’une évaluation, les souhaitsexprimés par l’évalué reflètent indirectement sa motivation et son implication dans son

poste actuel. C’est un aspect qui renseigne également l’évaluateur sur le coté relationnel

du salarié au sein de l’équipe.

3.4.4 Promotion interne :

La gestion des carrières fait partie aussi des aspects à analyser durant une évaluationde la performance, c’est le moment opportun pour l’évaluateur pour mener une

réflexion sur l’évolution de carrière du salarié. Dans cette partie, l’évaluateur indiquera

les promotions éventuelles proposées, tout en précisant le délai et les formations

d’accompagnement éventuelles.

Une proposition à une promotion, nécessite de la part du salarié de faire preuve

d’un potentiel confirmé pour assurer un nouveau poste dans un grade supérieur.

3.4.5 Formation et développement personnel :

Étant un piler important du développement du personnel, le programme de

formation est identifié en partie à travers l’évaluation de la performance. Cette rubrique

mettra le point sur les formations déjà suivies par l’évalué durant l’année écoulée avec

un bref rappel des résultats des évaluations à chaux et à froid.




61

En suite, et selon les besoins identifiés dans les rubriques précédentes, un plan de

formation sera proposé à la DRH en précisant les formations liées à l’activité de base du

salarié ainsi que les formations visant son développement personnel.

En résumé, cette partie, concernera :

Le bilan des formations réalisées,

Les besoins en formations spécifiques à l’activité,

Les besoins en formations pour le développement personnel.

3.4.6 Objectifs retenus pour l’année n+1 :

Après l’analyse des réalisations de l’année écoulée, faite conjointement par

l’évaluateur et l’évalué, d’autres objectifs SMART seront fixés pour l’exercice suivant,

une démarche participative est nécessaire afin de retenir des objectifs réalisables et

négociés. Une validation des ressources à allouer est également prévue dans cette partie.

Les paramètres qui seront retenus dans cette rubrique sont :

Les désignations des objectifs, Les indicateurs retenus pour assurer le suivi ainsi que leur périodicité,

Le poids de chaque objectif,

Les valeurs de référence ( généralement c’est la moyenne des valeurs obtenues durant

l’année écoulée),

Les valeurs cibles,

Les délais de réalisation,

Les ressources allouées.

3.4.7 Appréciation globale :

Cette dernière rubrique est à instruire uniquement par l’évaluateur et éventuellement

elle peut être validée avec le n+2. Il s’agit de formuler une synthèse globale sur

l’opération de l’évaluation des performances avec des commentaires ou suggestions




62

éventuelles à communiquer à la DRH, notamment sur la progression du salarié ou son

potentiel d’évolution.

4. INTERACTIONS AVEC LES AUTRES PROCESSUS R.H

Dans le schéma global des processus de la fonction R.H, le système d’évaluation des

performances, reste un point important d’intersection de plusieurs flux d’informations

RH.

Même si l’importance des processus RH n’est pas la même d’une organisation à une

autre, l’appréciation des performances se positionne toujours comme un processus RH

clés qui rentre en interaction avec tout les autres processus, notamment, larémunération, la gestion des carrières, la formation, … etc.

4.1 La gestion des emplois

Le processus gestion des emplois constitue généralement une phase préalable à

l’évaluation de la performance, en termes d’identification des fiches de poste, des

exigences de l’emploi, et aussi la rentabilité et la productivité attendues du la part de

l’occupant du poste. Ceci est dit, l’évaluation de la performance contribue aussi dans la

mise à jour du référentiel des compétences.4.2 La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences




63

Concernant, la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, les interactions

avec le processus d’évaluation de la performance sont beaucoup plus évidentes par

rapport à d’autres processus.

En effet, en tenant compte d’un programme RH prévisionnel élaboré par la GPEC,

l’évaluation de la performance, nous renseigne sur les compétences actuelles dont

dispose l’entreprise, ainsi que les potentiels identifiés, ceci servira comme données

d’entrée à la GPEC afin d’élaborer les programmes de recrutements ou de

redéploiement nécessaires.

4.3

Le recrutement

L’évaluation de la performance met en évidence les forces et les faiblisses des

travailleurs et peut conduire à recruter des candidats plus qualifiés, ou à l’opposé, à

mettre en lumière les surqualifications possibles.

L’évaluation de la performance favorise également la validation des critères de

sélection, lesquels devraient tenir compte explicitement de la nature des performances

recherchées.

En résumé, à travers l’évaluation des la performance, le processus de recrutement :

Actualise les types de profils recherchés par poste

Met à jour les critères de sélection des candidats

Actualise les niveaux de performances requises par poste

4.4 La rémunération

Dans l’ensemble des données nécessaires pour le calcul de la rémunération, on

retrouve les données de sortie du processus évaluation de la performance, en particulier

dans le calcul de la partie variable.

Pour notre cas, et comme ça été illustré dans la méthodologie d’évaluation, la note

globale déterminée par les deux rubriques (réalisations) et (évaluation des compétences)sera utilisée dans le calcul de la prime annuelle.




64

Par ailleurs, le processus de la rémunération est aussi sollicité, lorsque l’évaluation de

la performance d’un salarié fait ressortir un changement de poste par mobilité ou

promotion interne.

4.5 Gestion de carrière

La gestion des carrières fait partie des points analysés et discutés lors du

déroulement de l’évaluation, et qui tient compte des résultats obtenus par l’évalué et

aussi de ses capacités d’évolution. Cette évaluation servira comme appui pour la DRH

pour statuer sur une éventuelle promotion ou réorientation de carrière.Globalement la relation entre l’évaluation de la performance et la gestion des

carrières s’articule sur les points suivants :

Statuer sur les promotions internes

Identifier les hauts potentiels

L’élaboration du plan de succession

4.6 La formation

Parmi les données de sortie les plus importantes du système d’évaluation de la

performance présenté précédemment, les besoins en formation.

En effet, en tenant compte du degré de réalisation des objectifs ainsi que les points de

faiblesses décelés sur la grille d’évaluation des compétences, un plan de formation est

identifié. Il s’agit d’une démarche qui s’inscrit dans la logique globale de l’ingénierie de

formation instaurée dans l’entreprise.

L’évaluation annuelle est aussi l’occasion pour mettre le point sur l’efficacité des

formations réalisées durant l’année écoulée, et identifier éventuellement des actions

correctives à mettre en place au niveau du processus formation. Les besoins en

formation identifiés au niveau de chaque évalué, après validation de la DRH, feront

partie du plan global annuel de formation du site, ainsi, l’évaluation annuelle de la

performance constituera un véritable levier pour le développement du personnel.




65

4.7 Le bilan social

Étant un outil primordial de pilotage de la fonction R.H, le bilan social, exploite une

partie des informations liées aux individus à partir du bilan annuel d’appréciation des

performances, notamment, les formations, la mobilité, les promotions, … etc.

Le Bilan social est la somme des bilans individualisés, et fait parti du Manuel de

Qualité Sociale. Une base d'informations et d'axes d'actions. Le manuel de qualité

sociale fait parti des éléments d'appréciation du Mieux disant social. Ce sont ces

données brutes/objectives qui sont à compléter par des éléments/explications

réciproques lors des entretiens annuels d’évaluation.

4.8 Modalités pratiques

Dans la pratique, les interactions précitées, seront systématiquement déclenchées à

l’occasion de chaque évaluation (dans notre cas annuelle), et à la fin de l’évaluation et

l’établissement du dossier complet d’appréciation, chaque entité RH recevra une fiche

relative à l’évalué explicitant les différentes décisions retenues en matière de

développement RH.Il est également envisageable à ce que la transmission de données entres les

différentes entités RH et les entités opérationnelles, soit informatisée, en utilisant les

supports informatiques déjà pratiqués au site, avec un complément par d’autres

applications de gestion de bases de données, notamment, sous ACCESS.




66

5. SYSTÈME D’INFORMATION R.H

5.1 « S.I » à l’OCP

Durant les dernières décennies, les systèmes d’informations et de communication,

revêtent une importance primordiale dans toutes les entreprises. L’usage de l’outil

informatique est désormais, à des degrés différents, incontournable dans touts les

modes de gestion et de contrôle des organisations.

En gestion des ressources humaines, l’outil informatique est beaucoup plus sollicité,

pour des gestions et manipulations des bases de données. En effet, la mission de la

DRH, de part sa nature, est appelée à gérer et traiter un nombre important de données

relatives aux salariés. Cette mission devienne de plus en plus délicate, autant que le

nombre des employés est élevé, d’où la nécessité absolue d’instaurer un SIRH (système

d’information RH) afin d’assurer une maitrise et une meilleure exploitation des

données.

Parmi les avantages d’un SIRH, on peut citer :

Automatisation des processus,

Gain en productivité,

Unicité de la saisie,

Maitrise et fiabilité de l’information,

Simplification des taches administratives,

Gestion des historiques,

Tableaux de bords RH, et aide à la décision,

Généralisation des meilleures pratiques et harmonisation des processus, Surmonter la difficulté liée au volume important des informations

Pour le cas de l’OCP, des programmes informatiques très bien élaborés, (développés

par ORACLE), ont été mise en place, sous forme de plusieurs modules intégrés.




67

Le schéma suivant nous illustre globalement les SI instaurés à l’OCP :

Concernant, la fonction ressources humaines, un module ORACLE a été développé

(HRMS), qui intègre la majorité des aspects de la fonction RH, notamment :

Organisation

Gestion administrative

Recrutement

Rémunération

Formation

Mobilité

Gestion des carrières

GTA (la paie et la gestion des temps d’activité)

5.2 Application ACCESS pour la gestion du système d’appréciation

L’idée proposée dans ce paragraphe, est de développer une application informatique

sous ACCESS, pour la gestion du système d’évaluation des performances. Le dossier

précité dans le paragraphe « méthodologie d’évaluation » sera sous forme de plusieurs

formulaires édités par l’application ACCESS, et les données de sortie du module HRMS




68

seront utilisées comme données d’entrée avant évaluation. L’extraction des données

peut être faite via le programme Excel.

Ensuite et après évaluation, les formulaires seront instruits par l’évaluateur dans

l’application, et une fois les données saisies et validées par la DRH, elles seront injectées

à nouveau dans le module HRMS pour mise à jour et actualisation des données relatives

à chaque salarié, et ainsi de suite.

Le schéma suivant explicite le mécanisme proposé :

Quelques formulaires de la dite application ACCESS, sont présentés en annexe 3.




69

CONCLUSION

Le monde d’aujourd’hui insiste sur le dépassement de soi et la quête de

l’excellence. La bonne performance s’impose, non seulement, en tant que condition sine-qua-non de la survie des organisations mais aussi en tant qu’avantage concurrentiel

incontournable.

Le système d’évaluation permet de réunir les informations nécessaires pour

construire les différents programmes (promotion, rémunération, formation, …) et

asseoir les décisions concernant les carrières des membres du personnel.

C’est dans cette optique, que le travail présenté dans le cadre de cette thèse

professionnelle a été élaboré.

Partant d’une problématique liée au système d’appréciation des TAMCA

(techniciens, agents de maitrise et cadres administratifs), notamment, les zones de

faiblesses constatées lors du diagnostic interne, un plan d’action a été élaboré décrivant

la conception et la mise en œuvre d’un nouveau système d’évaluation de la

performance relatif à la catégorie professionnelle précitée.

Cette nouvelle technique d’évaluation proposée, repose essentiellement sur un

système de management par objectif, ainsi que sur des critères claires et bien définis à

l’avance, élaborés en commun accord entre l’évaluateur et l’évalué, et tiennent compte

bien entendu de la vision stratégique de l’entreprise.

L’accent a été également mis sur les interactions d’uns système d’appréciation du

personnel, avec les différents processus RH, notamment, la rémunération, la mobilité, la

GPEC, la formation, la gestion de carrière, le recrutement, etc.En fin, une informatisation du système d’évaluation de la performance a été

élaborée en explicitant les différentes interfaces avec les systèmes d’informations

existants à l’OCP, notamment, les progiciels ORACLE.




70

ANNEXES

ANNEXE 1 : Formulaires de l’enquête lancée auprès du personnel (évaluateurs et

évalués)

ANNEXE 2 : Dossier proposé pour le système d’évaluation de la performance.

ANNEXE 3 : Différentes interfaces de l’application de gestion de l’appréciation

du personnel sous ACCESS




71

BIBLIOGRAPHIE

JEAN-MARIE PERRETTI Resso urc e s hum a ine s 9èm e éd ition (Vuibert)

SEKIOU, BLONDIN, FABI, BAYAD, PERRETTI, ALIS, CHAVALIER Gest ion d es

resso urc e s hum a ine s – 2ème éd itio n (de boeck)

GÉRALDINE SCHMIDT, ESTELLE MERCIER Gestio n d e s re sso urc e s hum a ine s

(PEARSON Éducation France)

SYLVIE GUERRERO Le s o ut ils d e s RH. Le s savoir-fa ire e sse nt ie ls e n GRH

(DUNOD)

DIMITRI WEISS Ressourc e s hum a ine s – 2 ème éd it io n (Edition d’organisation) GÉRALDINE GALINDO, FAYCEL BENCHEMAM Gestion des ressources

huma ines (Gualino éditeur)

PETIT, BÉLANGER, BENABOU, FOUCHER, BERGERON Gestion stra tég ique e t

o pérat io nne lle d e s re sso urc e s hum a ine s (gaetan morin éditeur)



SYSTÈME D’APPRÉCIATION ANNUELLE DU PERSONNEL TAMCA

ENQUÊTE AUPRÈS DU PERSONNEL HC (éva lua te u rs)

Nous vous remercions de bien vouloir consacrer quelques minutes pour instruire cequestionnaire lancé auprès d’un échantillon du personnel HC.

L’objectif de cette enquête et de recueillir votre avis sur plusieurs aspects liés ausystème d’évaluation annuelle des performances, appliqué actuellement pour le personnel

TAMCA : méthodologie, outils, finalités, …

Les informations recueillies seront exploitées pour des fins purement statistiques, afind’identifier d’éventuelles pistes d’amélioration. Pour répondre, cocher la réponse quicorrespond au mieux à votre situation actuelle.

N° PROPOSITIONS RÉPONSE

oui non

1Vous contractualisez des objec tifs annuels avec vos collaborateurs TAMCA au débutde chaque exercice

2Vous disposez de critères claires, formalisés et objectifs pour procéder à l’évaluationannuelle de vos collaborateurs TAMCA

3L’évaluation annuelle de vos collaborateurs TAMCA, que vous effec tuez, permetl’accroissement de leurs performances dans l’exercice qui suit

4Vous déclencher systématiquement des entretiens/réunions avec votre collaborateur TAMCA avant de valider votre appréciation annuelle

5Les formations continues suivies par vos collaborateurs TAMCA, répondentparfaitement à leur besoins pour améliorer leurs performances et en conséquence,leur notation annuelle

6

La note attribuée à votre collaborateur TAMCA reflète réellement sa performance

durant l’année concernée, elle n’est pas influencée par la note de l’exerciceprécédent

7Par rapport à l’ensemble de vos collaborateurs TAMCA, le système actueld’évaluation annuelle des performances est équitable, et chacun ne reçoit que cequ’il mérite

8Mes attentes de mes collaborateurs sont parfaitement liées à leurs objectifs, cesderniers découlent des objectifs globaux de mon entité et de la stratégie globale dela société

9Les processus relatifs à la fonction « ressources humaines » mis en place dans monentité, me permettent d’évaluer les potentiels de mes collaborateurs TAMCA, ce quime donne une visibilité sur leur plan de carrière

10

Le système d’évaluation annuelle de mes collaborateurs TAMCA, comme il se

pratique actuellement, me permet d’évaluer la performance de l’équipe, à traversla performance individuelle de chacun

11Le système actuel d’évaluation annuelle des performances, contribue dans lamotivation de mes collaborateurs TAMCA

12L’appréciation de mes collaborateurs TAMCA, faite par mes soins est parfois remiseen cause par mes collaborateurs (évalués) pour des raisons de subjectivité

système d’évaluation des performances du personnel cas de l’ocp, site de jorf lasfar

Documents