doi:10.2825/16842

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CEPOL — Collège européen de policeRéflexion qualitative — foRmation qualitative

Réflexion qualitativeFormation qualitative

Le CEPOL rassemble des hauts responsables des services de police de toute l’Europe.

Il existe sous la forme d’un réseau depuis 2001.

Il a commencé ses activités en tant qu’agence de l’Union européenne le 1er janvier 2006.

Il organise 60 à 100 cours, séminaires et conférences chaque année.

Ses activités se déroulent principalement dans les établissements nationaux de formation des hauts responsables des services de police.

Plus de 700 experts, conférenciers et formateurs contribuent aux activités du CEPOL chaque année.

Le CEPOL mène à bien des projets spécialisés, dont un programme d’échanges et un projet Euromed Police II.

Il crée un programme d’enseignement commun correspondant aux besoins de tous les États membres.

Il exploite un réseau électronique de pointe pour faciliter les communications et l’apprentissage.

Il coopère avec un large éventail de partenaires, parmi lesquels d’autres agences de maintien de l’ordre, des pays tiers et des centres de recherche.

COMMENT VOUS PROCURER LES PUBLICATIONS DE L’UNION EUROPÉENNE?

Publications gratuites: • sur le site EU Bookshop (http://bookshop.europa.eu);

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Abonnements facturés (par exemple séries annuelles du Journal officiel de l’Union européenne, recueils de la jurisprudence de la Cour de justice de l’Union européenne): • auprès des bureaux de vente de l’Office des publications de l’Union européenne

(http://publications.europa.eu/others/agents/index_fr.htm).

Réflexion qualitative Formation qualitative

De nombreuses autres informations sur l’Union européenne sont disponibles sur l’internetvia le serveur Europa (http://europa.eu).

Une fiche catalographique figure à la fin de l’ouvrage.

Luxembourg: Office des publications de l’Union européenne, 2012

ISBN 978-92-9211-027-7doi:10.2825/16842

© Collège européen de police (CEPOL), 2012Reproduction autorisée, moyennant mention de la source

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Table des matièresRéflexion qualitative — Formation qualitative . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

Avant-propos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

Mission . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

Vision . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

Valeurs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

Introduction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

Principes directeurs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

Qualité de l’apprentissage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

Relations du CEPOL avec les milieux du maintien de l’ordre de l’UE . . . . . . . . . . . 13

Relations du CEPOL avec les parties prenantes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

Comportement envers le personnel et les associés du CEPOL . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

Buts et objectifs stratégiques 2010-2014 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14

But général 1: le réseau CEPOL joue le rôle d’une plate-forme européenne pour la formation au maintien de l’ordre au niveau d’excellence internationale le plus élevé . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

But général 2: le CEPOL deviendra une base de connaissances européenne sur le maintien de l’ordre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16

But général 3: les relations extérieures seront considérées comme la pierre angulaire des partenariats et seront traitées comme telles . . . . 17

But général 4: le CEPOL sera dirigé et géré comme une agence européenne innovante de premier plan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

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Réflexion qualitative Formation qualitative

Notre capacité à relever de nouveaux défis en matière de sécurité dans le domaine de la justice et des affaires intérieures ainsi qu’à lutter contre la menace de la criminalité transnationale déterminera sous de nombreux aspects l’avenir de l’Europe.

Le dynamisme d’agences de l’Union européenne (UE) comme Europol, Frontex et Eurojust incite le Collège européen de police (CEPOL) à ne pas se laisser distancer par elles et à soutenir leurs efforts en matière de lutte contre la criminalité. L’application du traité de Lisbonne et le commencement du plan d’action du programme de Stockholm stimulent également l’innovation dans l’ensemble du CEPOL.

Les années à venir seront marquées par les attentes croissantes concernant la formation de la police européenne dans le domaine en évolution de la coopération internationale en matière de répression. La mise en place de programmes de formation européens représente l’un des moyens qui permettra de passer d’une réflexion quantitative à une réflexion qualitative dans l’enseignement et l’apprentissage. Dans le droit fil de cette tendance, le CEPOL doit disposer d’une stratégie élaborée en commun et clairement définie. Nous présentons ici notre vision stratégique: le stade auquel nous souhaitons que le CEPOL soit parvenu dans cinq ans et les mesures à prendre pour atteindre ces buts stratégiques.

Conformément à la confiance que nous portons au réseau CEPOL, il deviendra un centre de formation européen au maintien de l’ordre et une base de connaissances au niveau d’excellence internationale le plus élevé.

Dr Ferenc Bánfi Directeur du CEPOL

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Avant-proposIl existe des organisations qui réfléchissent et d’autres qui agissent.Les plus performantes sont celles qui font les deux. Elles ont défini une vision, et élaboré des stratégies pour la réaliser. Ces organisations appliquent leur stratégie dans tout ce qu’elles font. Elles sont en mesure de créer et de capter de la valeur aujourd’hui et de se préparer à accroître leur propre valeur dans le futur.Toute organisation qui n’a pas défini clai-

rement ses objectifs est comme un navire sans gouvernail. Allier stratégie adaptée et mesures de mise en œuvre exceptionnelles garantit le succès d’une organisation. Cela dénote également, et incontestablement, une gestion de qualité et nécessite d’identifier les dimensions appropriées de différenciation et d’intégration.La création d’une stratégie consiste à déterminer ce qui est approprié et constitue une préoccupation importante des cadres supérieurs.La mise en œuvre consiste à faire les choses correctement, ce qui représente un ensemble d’activités bien différent. Les cadres moyens et supérieurs doivent accorder l’attention nécessaire à la mise en œuvre, car les meilleures stratégies ne valent rien si elles ne sont pas appliquées convenablement. La stratégie opère tant au niveau de l’organisation qu’à celui des unités opérationnelles.La stratégie du CEPOL a été finalisée durant la présidence belge. Son élaboration a commencé durant la présidence suédoise en 2009, et grâce à la motivation et au travail persévérant du conseil d’administration du CEPOL et de son secrétariat, cette stratégie a été adoptée en septembre 2010.Le réel succès réside dans la production d’un document substantiel et fondamental qui servira de référence pour les actions futures du CEPOL. Grâce à la mise en œuvre de l’outil «Balanced Scorecard System», tous les critères de performance sont intégrés, ce qui permet au conseil d’administration, ainsi qu’aux autorités de «contrôle» comme le Parlement européen, le Conseil de l’Union européenne et la Commission européenne, de diriger le CEPOL de manière professionnelle et transparente.Je saisis cette occasion pour exprimer mes remerciements à toutes les parties qui ont participé à l’élaboration de la stratégie, au conseil d’administration, au secrétariat et à l’équipe de la présidence belge pour leurs contributions fondamentales au succès de la stratégie du CEPOL, qui était pour nous une priorité.

Jean-Marie Van Branteghem Président du conseil d’administration du CEPOL Juin-décembre 2010

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nMissionEn tant qu’agence de l’Union européenne, le CEPOL contribue à la coopération de la police européenne à travers la formation, pour le bénéfice des citoyens européens.

VisionLes agences et autorités alliées du domaine du maintien de l’ordre et de l’enseignement reconnaissent le CEPOL comme étant la principale source d’apprentissage et de développement dans le domaine de l’éducation et de la formation relative au renforcement de la coopération et du maintien de l’ordre en Europe.

Valeurs�� Première source de connaissances�� Respect de la diversité�� Confiance dans la justice et le maintien de l’ordre

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IntroductionAvec la mondialisation, l’Union européenne se heurte à des problèmes de sécurité accrus qui nécessitent de sa part des mesures conjointes, fondées sur une coopération policière efficace, le professionnalisme et le sens des responsabilités, à l’égard de la sécurité et de la liberté des citoyens européens. La capacité à relever ces défis nouveaux dans le domaine de la justice et des affaires intérieures pour faire face à la menace de la criminalité transnationale, internationale et organisée, aura une influence importante sur l’avenir de l’Europe.

L’UE a mis en place ses organismes judiciaires et répressifs de niveau international dans le domaine de la liberté, de la sécurité et de la justice. Europol, Eurojust et Frontex font la preuve d’un professionnalisme, de connaissances et de compétences extraordinaires et complètent les capacités de leur personnel par des technologies de pointe. Les stratégies ambitieuses, les actions de lutte contre la criminalité et le dynamisme de ces agences européennes s’appuient fortement sur les activités de formation et d’apprentissage fournies par le réseau CEPOL qui leur permettent de se tenir au courant des efforts actuels en matière de lutte contre la criminalité.

L’application du traité de Lisbonne et le commencement du plan d’action du programme de Stockholm sont des facteurs déterminants de l’innovation dans l’ensemble du CEPOL. Les changements structurels en cours dans l’UE ainsi que les efforts en faveur de l’application efficace du programme de Stockholm (tels que l’élaboration d’une stratégie de sécurité intérieure, le développement d’une culture conjointe du maintien de l’ordre et la nécessité d’une formation relative à l’UE pour les agents des services répressifs et frontaliers) ont un impact sur le CEPOL sur le plan à la fois stratégique et opérationnel. Ils soulignent en particulier la nécessité d’appliquer des normes élevées dans la formation relative à l’UE des forces de police.

Les années à venir seront marquées par une augmentation des attentes à l’égard de la formation de la police européenne, dans le domaine en évolution de la coopération internationale en matière de maintien de l’ordre. De plus, le développement rapide des technologies de l’information et de la communication favorise de nouvelles innovations sous la forme d’une plate-forme commune utilisable pour le CEPOL, qui permettra aux établissements de formation nationaux de travailler en collaboration et de créer des synergies. Exploiter les possibilités offertes par les technologies de pointe et tirer parti de leurs avantages au travers d’une collaboration étroite est d’une importance capitale.

La création d’une culture qualitative de la formation, avec pour objectif la trans-formation de la réflexion quantitative en une réflexion qualitative dans l’enseignement et l’apprentissage, est essentielle. Pour atteindre ces objectifs ambitieux, le CEPOL doit disposer d’une stratégie élaborée en commun et clairement définie.

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RsPrincipes directeursQualité de l’apprentissage�� Qualité et intensité des activités dans toutes les matières�� Enseignants, formateurs, conférenciers et tuteurs qualifiés�� Apprenants motivés, pratiquant un apprentissage autodirigé�� Technologie de pointe�� Relations interactives étroites entre l’apprentissage, les sciences et la recherche�� Place du CEPOL au sein de l’ensemble de la communauté enseignante�� Efforts visant à encourager un esprit critique�� Échange qualitatif d’expériences pour les étudiants, les enseignants, les formateurs, les tuteurs et les associés par la constitution de réseaux

Relations du CEPOL avec les milieux du maintien de l’ordre de l’UE�� Accès institutionnel et individuel le plus large possible à la base de connaissances et au système d’apprentissage du CEPOL�� Contribution à l’amélioration de l’efficacité de la lutte contre la criminalité par l’amélioration des connaissances, leur diffusion et leur application�� Recherche de relations durables avec les milieux du maintien de l’ordre

Relations du CEPOL avec les parties prenantes�� Les États membres de l’UE, par l’intermédiaire du Conseil européen (comité permanent de sécurité intérieure — COSI), du conseil d’administration du CEPOL, du Parlement européen, de la Commission européenne, de la task-force opérationnelle des chefs de police, sont considérés comme les organismes principaux�� Les relations entre le CEPOL et les établissements de formation nationaux jouent un rôle fondamental dans la nature des réseaux établis�� Les éléments essentiels d’une collaboration réussie sont assurés par une coordination avec Europol, Frontex et Eurojust

Comportement envers le personnel et les associés du CEPOL�� Récompenser et reconnaître le personnel et les associés du CEPOL, qui sont son atout principal�� Encourager le développement de tous les professionnels qui travaillent avec le CEPOL

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Buts et objectifs stratégiques 2010-2014

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UEsBut général 1: le réseau CEPOL joue le rôle d’une plate-forme européenne

pour la formation au maintien de l’ordre au niveau d’excellence internationale le plus élevé

�� Le CEPOL a connu plusieurs années de succès depuis sa création: il a établi son réseau, a développé une coopération et gère ses activités de manière professionnelle. Pour renforcer ces importantes réussites, le CEPOL innovera, motivera les apprenants et les formera dans le cadre d’un système d’éducation et de formation holistique. Conformément à cette vision déclarée, le réseau CEPOL sera développé de manière à devenir une plate-forme européenne de formation au maintien de l’ordre associée à une base de connaissances au niveau d’excellence internationale le plus élevé. Pour atteindre ce but ambitieux, il est essentiel d’améliorer encore le réseau CEPOL.

Objectifs stratégiques

1.1. Organiser des stages de formation de qualité sur des thèmes spécifiques; former des policiers de haut rang et de rang intermédiaire intervenant sur le terrain, dans le domaine de la coopération transfrontalière entre les forces de police en Europe; contribuer à la création de programmes de formation avancée appropriés; promouvoir la mise en œuvre efficace du programme de Stockholm par la formation.

1.2. Organiser des stages de formation à l’intention des chefs de haut rang afin d’améliorer leurs compétences au niveau européen; les aider concernant la planification stratégique et la réalisation des décisions stratégiques prises au niveau européen.

1.3. Créer des programmes d’échanges comme élément essentiel de l’apprentissage pour favoriser, faciliter et développer la coopération.

1.4. Veiller à ce que les programmes communs contribuent à la préparation de programmes de formation harmonisés conformément aux normes de l’UE.

1.5. Développer l’accès au système d’apprentissage en ligne et le faciliter.

1.6. Faire de l’apprentissage de qualité la philosophie reconnue contribuant à la réputation et au prestige du CEPOL.

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But général 2: le CEPOL deviendra une base de connaissances européenne sur le maintien de l’ordre

�� Un environnement intellectuel stimulant sera maintenu sous l’égide du CEPOL. Il est composé de responsables du maintien de l’ordre, d’enseignants, de conférenciers, de formateurs et de chercheurs confirmés. Il englobe également des projets de recherche appropriés, des stages, des conférences, des séminaires, des programmes d’échanges, la bibliothèque en ligne et les forums (conventionnels et virtuels) pour l’échange de succès et de meilleures pratiques. Les connaissances policières doivent avoir une source, qui ne peut être autre que les sciences policières. Celles-ci ne peuvent être sans domicile; il faut qu’elles en aient un, qui sera le CEPOL.

Objectifs stratégiques

2.1. Élargir la base de connaissances par le développement constant de la biblio-thèque en ligne.

2.2. Orienter et faciliter la recherche: soutenir les chercheurs et les scientifiques.

2.3. Mettre en place des forums pour les débats, échanger les résultats des travaux de recherche et faciliter les interactions entre les praticiens confirmés et les chercheurs.

2.4. Créer et mettre à jour une base de données européenne de chercheurs, de scientifiques et de travaux de recherche dans le domaine du maintien de l’ordre.

2.5. Honorer et reconnaître les groupes et les individus qui, dans les activités d’assistance et de promotion de la formation et des sciences policières européennes menées sous l’égide du CEPOL, fournissent une performance remarquable et un travail excellent.

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Goal 3: External relations will be considered and dealt with as a cornerstone for partnership

�� CEPOL’s efficiency and effectiveness will be determined not only by its own efforts but also by the quality of its cooperation with external partners. Partnership, equality, reliability, mutual interests and benefits are placed at the centre of cooperation. Looking at the circle of cooperation partners, different groups of countries, agencies, institutions and bodies can be listed. The aim is that CEPOL’s external relations are tailored with different levels of flexibility for different groups of partners in a ‘variable geometry’. The advantage of this model is that it recognises that certain groups have a different status quo, interests and concerns.

Strategic objectives

3.1 Cooperation with EU agencies and bodies remains the priority

3.2 Associated states are considered the closest partners

3.3 Assisting candidate and accession countries, the neighbourhood policy and the Eastern partnership

3.4 Cooperation with globally significant partners

3.5 The multiple roles and interests of the private sector are used for deepening cooperation with the civil society

But général 3: les relations extérieures seront considérées comme la pierre angulaire des partenariats et seront traitées comme telles

�� L’efficience et l’efficacité du CEPOL seront déterminées non seulement par ses propres efforts, mais aussi par la qualité de sa coopération avec les partenaires extérieurs. Le partenariat, l’égalité, la fiabilité, les intérêts mutuels et les avantages sont placés au centre de la coopération. En examinant le cercle des partenaires de coopération, différents groupes de pays, d’agences, d’institutions et d’organismes peuvent être énumérés. Le but visé consiste à adapter les relations extérieures du CEPOL à différents niveaux de flexibilité pour différents groupes de partenaires conformément à une «géométrie variable». Ce modèle a pour avantage de reconnaître que certains groupes ont un statut, des préoccupations et des intérêts différents.

Objectifs stratégiques

3.1. Donner la priorité à la coopération avec les agences et organismes de l’UE.

3.2. Traiter les États associés comme les partenaires les plus proches.

3.3. Apporter une aide aux pays candidats et aux pays en voie d’adhésion ainsi que pour la poli-tique de voisinage et le partenariat oriental.

3.4. Coopérer avec les partenaires importants au niveau mondial.

3.5. Exploiter les rôles et les intérêts multiples du secteur privé pour approfondir la coopération avec la société civile.

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But général 4: le CEPOL sera dirigé et géré comme une agence européenne innovante de premier plan

�� Un environnement qui change constamment nécessite une réponse flexible et appropriée du CEPOL afin de faire correspondre ses services aux attentes des parties prenantes et des clients, qui évoluent en fonction des nouveaux besoins. Cette flexibilité demande une capacité à réagir aux problèmes complexes de manière constructive. Les attentes croissantes dynamisent la direction, les cadres, les processus et l’innovation organisationnelle du CEPOL. Gérer ces changements n’est pas une tâche facile, mais elle est tout de même possible avec une direction et un encadrement professionnels. Au final, la bonne gouvernance sera la caractéristique principale de la performance de l’organisation.

Objectifs stratégiques

4.1. Mettre en œuvre une direction et une gestion d’ensemble du conseil d’administration.

4.2. Mettre en œuvre une direction et une gestion décentralisée entre le directeur et le personnel du CEPOL.

4.3. Créer et actualiser un système de contrôle interne efficace, y compris un panel d’audit, afin de garantir une discipline fonctionnelle.

4.4. Gérer les ressources humaines, qui sont le meilleur atout du CEPOL.

4.5. Gérer le budget de manière à garantir l’exécution du programme de travail annuel et à contribuer à l’innovation future du CEPOL.

4.6. Faire en sorte que le secrétariat fournisse un soutien administratif approprié pour le bon fonctionnement de tous les éléments du CEPOL.

4.7. Entretenir des relations avec les parties prenantes et mettre en œuvre une communication interne appropriée.

4.8. Mettre en œuvre des mesures de relations publiques et une coopération avec la société civile.

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ConclusionPar de nombreux aspects, l’année 2010 peut être considérée comme un tournant pour le CEPOL. Grâce à une nouvelle équipe dirigeante, désormais bien en place, et aux efforts du secrétariat et du réseau, le CEPOL peut être défini comme opérationnel, légal et régulier.

L’adoption d’une stratégie du CEPOL — une première pour cette agence — définit une orientation stratégique solide pour elle pour les années à venir.

En 2011, l’accent sera mis sur l’application de la stratégie et la mesure de la performance grâce à l’utilisation du Balanced Scorecard System avec ses indicateurs de performance clés, élaborés par la présidence belge.

Les principales publications du CEPOL seront liées automatiquement aux buts et objectifs stratégiques.

Ainsi, le programme de travail annuel contiendra des informations plus précises sur chaque but et objectif stratégique, ce qui permettra une réflexion plus approfondie. Les rapports annuels futurs souligneront les buts et les objectifs stratégiques atteints et expliqueront éventuellement pourquoi certains ne l’ont pas été. La stratégie du CEPOL doit cependant rester flexible. Des informations en retour et une réflexion complémentaire seront nécessaires, ce qui aboutira peut-être à des ajustements périodiques de la stratégie et des buts visés. Le CEPOL se donne comme objectif ultime d’établir une culture de la formation qualitative, donnant la priorité à une réflexion qualitative plutôt que quantitative dans l’enseignement et l’apprentissage.

La stratégie est publiée dans son intégralité sur le site web du CEPOL: http://www.cepol.europa.eu (décision du conseil d’administration n° 43/2010/GB).

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CEPOL — Collège européen de police

CEPOL — Réflexion qualitative — Formation qualitative

Luxembourg: Office des publications de l’Union européenne

2012 — 21 p. — 14,8 × 21 cm

ISBN 978-92-9211-027-7doi:10.2825/16842

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doi:10.2825/16842

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CEPOL — Collège européen de policeRéflexion qualitative — foRmation qualitative

Réflexion qualitativeFormation qualitative

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Plus de 700 experts, conférenciers et formateurs contribuent aux activités du CEPOL chaque année.

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