REI 2240

La gestion culturelle des ressources humaines

Le plan de la séance

1. Origines de l’approche culturelle2. Fonctions de la culture d’entreprise3. Composantes de la culture d’entreprise4. Types de culture d’entreprise5. Changement culturel6. GRH et culture7. Étude de cas

1. Origines de l’approche culturelle

• Hawthorne– La plupart des gens tentent de travailler plus

et mieux quand ils perçoivent clairement qu’ils sont traités de manière personnelle.

• Les qualités attribuées aux excellentes entreprises selon Peters et Waterman– S’appuient sur des valeurs dans les activités

quotidiennes.

2. Fonctions de la culture d’entreprise

• Une culture est pour une collectivité à peu près ce que la personnalité est pour un individu– Donc, la culture conditionne les comportements– Elle définit le fonctionnement de l’organisation– Elle mobilise les énergies et les focalise sur

quelques objectifs majeurs– Elle est une considération essentielle dans tout

projet de changement– Elle permet à l’entreprise de résoudre ses

problèmes d’adaptation

3. Composantes de la culture d’entreprise (suite)

• 3.1. L’environnement physique– L’organisation physique des lieux– Le code vestimentaire– Comment les gens se saluent– L’intensité émotionnelle– L’odeur– Les symboles de statut– Histoires et mythes

3. Composantes de la culture d’entreprise (suite)

3. Composantes de la culture d’entreprise (suite)

The J.M. Smucker Company Tops FORTUNE's List of '100 Best Companies to Work For'

3. Composantes de la culture d’entreprise (suite)

• 3.2. Les documents– Les dossiers– Les produits– L’énoncé de la mission– La vision– Les rapports annuels

3. Composantes de la culture d’entreprise (suite)

• 3.3. Valeurs: nous indique ce qui est éthique, bon, viable, compétitif, beau, désirable

• 3.4. Normes: règles de conduite adoptées en fonction des valeurs

• 3.5. Idéologies et philosophies de gestion: diffèrent selon de degré de participation des employés (voir texte 6)

3. Composantes de la culture d’entreprise (suite)

• 3.6. Les croyancesDéfinition: structures de la pensée développées et profondément

ancrées par des années d’apprentissage et d’expérience, ce qui

permet d’expliquer et de donner un sens à notre réalité.– Si vous n’êtes pas agressif, vous ne serez pas

respecté– Il est important de distinguer le travail du «non

travail»– L’homme est fondamentalement paresseux– Montrer des signes de stress est un signe de

faiblesse

3. Composantes de la culture d’entreprise (suite)

• Intégrité• Accomplissement personnel• Excellence• Travail d’équipe• Esprit d’innovation• Fidélité à la clientèle

4. Types de culture d’entreprise

• 4.1. La culture bureaucratique– La priorité est au respect des règles et des

procédures– Les statuts comptent pour beaucoup dans les

interactions– Le pouvoir est fonction du statut hiérarchique

• Sa place dans l’organigramme

4. Types de culture d’entreprise (suite)

• 4.2. La culture professionnelle– L’organisation au service de l'individu– Le pouvoir de la personne est fonction de ses

compétences, ses connaissances et ses habiletés

4. Types de culture d’entreprise (suite)

4. Types de culture d’entreprise (suite)

• 4.3. La culture participative– Mise sur l’autonomie des gens– Division du travail en équipes– Chaque équipe a sa propre culture, ses propres

valeurs– Le pouvoir de l’individu est fonction de ses

compétences et de sa capacité à s’intégrer et à contribuer au groupe

4. Types de culture d’entreprise (suite)

Axée sur les règles et les procédures Flexible

Emphase sur la fabrication Emphase sur les besoins du marché

Emphase sur la production Axée sur le service à la clientèle

Asée sur les procédures Axée sur les résultats

Centralisation Décentralisation

Communications du haut vers le bas Communications du bas vers le haut

Contrôle serré Contrôle souple

Horizon: court terme Horizon: long terme

Risque élevé Risque faible

4. Types de culture d’entreprise (suite)

LOGIQUE DE CONTRÔLE

SurvieValeurs matérialistesIntérêt – concentrationD’abord: l’entreprise

LOGIQUE DE DÉVELOPPEMENT

Auto-actualisationValeurs post-matérialistesExpansion - diversificationD’abord: la personne

4. Types de culture d’entreprise (suite)

4. Types de culture d’entreprise (suite)

4. Types de culture d’entreprise (suite)

5. Changement culturel

Laquelle des raisons suivantes sert de stimulus au changement culturel ?

• Raisons stratégiques de survie• Raisons optimales• Raisons légalo-normatives• Raisons d’éthique• Autres raisons…

5. Changement culturel (suite)De ÀPatients / utilisateurs Patients / clients

Traiter un malade Promouvoir un comportement sain (hygiène)

Approche bio-clinique Approche bio-psychologique

Contrôle des gestionnaires Les gestionnaires-guides

Aucune confiance entre l’administration et les professionnels de la santé

Collaboration et confiance entre l’administration et les professionnels de la santé

Philosophie bureaucratique Philosophie entrepreneuriale

Relations distantes Relations chaleureuses

Changement vue comme une menace Changement vue comme une opportunité et un défi

Structure hiérarchique Structure horizontale

Gestion par directives Gestion par objectifs

Gestion par objectifs Gestion par valeurs

Source: Dolan, S.L. et Garcia, S. (1999). La gestion par valeurs: une nouvelle culture pour les organisations. Montréal: Éditions Nouvelles.

5. Changement culturel (suite)

5. Changement culturel (suite)

Culture transactionnelle

Culture de vente

5. Changement culturel (suite)

Cabinet de services professionnels

Culture d’équilibre travail-vie privée

5. Changement culturel (suite)

la Régie Marketing

Les succursales se sont personnalisées, les employés sont devenus davantage des conseillers que des manutentionnaires.

5. Changement culturel (suite)

• Quelles sont les croyances qui ont besoin d’être « désapprises » ?

• Quelles sont les nouvelles croyances que nous devons intégrer dans notre organisation ?

6. GRH et culture

Comment les pratiques de GRH peuvent-elles contribuer au renforcement de la culture organisationnelle ?

6. GRH et culture (suite)

• Le recrutement– Cibler le recrutement (certaines écoles)– Plus que l’adéquation H-P, recherche de personnel porteur de

traits culturels– Importance de l ’accueil axé sur les valeurs d’entreprise

• La sélection– La sélection de personnes qui partagent les valeurs de

l’entreprise– Évaluer l’harmonie entre les valeurs personnelles du candidat et

celles essentielles de l’entreprise

• La formation– La socialisation (acculturation)– Universités corporatives– Formation des dirigeants : développer une vision, mobiliser, etc.

6. GRH et culture (suite)

• L’évaluation du rendement– Pour encourager les valeurs essentielles, il faut gratifier de

manière juste et équitable les efforts des individus– Indiquer clairement aux employés ce qu’on attend d’eux et les

inciter à se conformer à ce modèle– But recherché= indiquer aux employés ce qui est attendu

d’eux et conformité aux valeurs

• Relations d’emploi– « Employés » ou « collaborateurs »

• Organisation du travail– Équipes autonomes ?– Individualisme - collectivisme

6. GRH et culture (suite)

• Gestion de carrières– Critères de promotion– Nouvelles formes de parcours: congé formation- congé

sabbatique, etc.– Flexibilité (rotation d’emplois, etc.)

• Rémunération– Équité interne ou externe ?– Grille des salaires liée aux postes ou aux individus?

6. GRH et culture (suite)

“The most important thing I ever did was give our partners [employees] bean stock,” meaning Starbucks stock options. “That’s what sets us apart and gives a higher-quality employee, an employee that cares more.”

An interview with Starbucks Chairman Howard Schultz, Fortune Magazine, January 26, 2004.

6. GRH et culture (suite)

• Conditions de travail– Aménagement des espaces: cafétérias, etc.– Communications

Rôle du PRH: Gardien de la culture…

Exercice d’analyse d’une culture d’entreprise

Exercice d’analyse d’une culture d’entreprise (suite)

• Cinéma maison, canapés moelleux, billard: les bureaux de DLGL sont si accueillants que les employés y reviennent le soir et la fin de semaine!Les salariés de DLGL aiment tellement leurs bureaux qu’ils y reviennent pour s’y amuser avec leur famille! Un « bistrot » très cosy est aménagé au sous-sol de cette entreprise de Blainville, spécialisée dans les logiciel de gestion des ressources humaines. Avec cinéma maison, canapés moelleux, simulateurs de courses d’automobiles et billard…sans oublier un bar bien garni- et les consommations gratuites,- dont personne, semble-t-il, n’abuse indûment. L’endroit est également couru en semaine, au moment du dîner et du cinq à sept.

• Le gymnase est ouvert lui aussi sept jours sur sept. Le week-end, il résonne des jeux des enfants du personnel. Et à 11h00, un mardi, deux informaticiens en short et en t-shirt, y jouent au badminton. Volley-ball, tae boxe, musculation, filet d’entraînement pour le golf (dans le garage)… Même cinq vélos sont mis à la disposition des employés et des clients. Qui ont accès à une piste cyclable à l’arrière du bâtiment. « Le sport crée des lien, améliore l’ambiance générale et rend tout le groupe encore plus productif », dit la responsable du marketing.

• « Favoriser la conciliation travail-famille et la qualité de la vie a toujours été notre objectif », dit Jacques Guénette, président-fondateur. Il a investi 250 000 dollars dans l’aménagement du gymnase dès la construction du bâtiment, en 1993 et 80000 dollars dans celui du bistrot. « Ce n’est pas un hasard si nous sommes installés à Blainville, une municipalité très familiale, plutôt qu’à Montréal. Au lieu de stresser dans le trafic trois heures par jour, la plupart de nos employés sont à 10 minutes de chez eux. »

Exercice d’analyse d’une culture d’entreprise (suite)

• Pourquoi un tel souci du bien-être des employés dans un milieu habituellement plus allumé par la performance que par la vie de famille? « J’ai connu les débuts de l’industrie informatique, répond Jacques Guénette. On travaillait 18 heures par jour, sept jours sur sept et on dormait parfois trois heures par nuit de suite sous nos bureaux! D’ou de nombreux divorces, épisodes d’épuisement professionnel et dépressions, En fondant DLGL, en 1980, je me suis juré de ne pas reproduire une telle situation. »

• Pour éviter des cadences infernales, DLGL se fait un point d’honneur de ne jamais signer de contrats déraisonnables avec ses clients, parmi lesquels figurent le Mouvement Desjardins, VIA Rail et Molson. Ce qui ne l’empêche pas d’avoir un chiffre d’affaires de 14,5 millions et une croissance moyenne annuelle de 20%. DLGL a raflé de nombreux prix et a été retenue, chaque année depuis 1999, parmi les 50 sociétés privées les mieux gérées au Canada.

• Enfant malade? Journée pédagogique? Rien n’empêche les employés de boulonner chez eux lorsque cela est nécessaire. Le télétravail est d’autant mieux intégré dans les mœurs qu’une allocation de 500 dollars est accordé pour l’achat d’un ordinateur personnel. Quant au congé parental, il peut en principe être prolongé d’un an (sans solde)- trois nouvelles mamans en ont profité au cours des quatre dernières années. Chacun est aussi libre d’organiser ses 35 heures de travail hebdomadaire comme il l’entend.

Exercice d’analyse d’une culture d’entreprise (suite)

• Sylvie Faucher, programmatrice analyste et mère de quatre enfants, employée à DLGL depuis trois ans, est une adepte de ces horaires flexibles. « J’arrive au bureau à 7h00, le quitte à 15h00 et suis de retour à la maison pour la collation et les devoirs avant le souper. Mes enfants ne vont plus au service de garde et en sont ravis. Avant, c’était toujours la course. Son collègue, Martin Bossé, chef de projet, père de quatre enfants, avance même qu’il n’aurait jamais eu autant d’enfants s’il avait travaillé ailleurs. « Mon emploi me permet de les voir grandir et de participer à beaucoup de leurs activités , un avantage qui n’a pas de prix » dit-il.

• Boiseries, planchers de bois francs, spacieux et décorés avec goût. La société, qui compte 95 employés, dont bon nombre ont moins de 35 ans, ressemble à une grande famille. Près du quart d’entre eux ont d’ailleurs des liens de parenté. « On fait plus facilement confiance à une personne recommandée par l’un de nos employés, dit M. Guénette. » Celle-ci adopte rapidement la culture de l’entreprise, s’intègre plus rapidement ». Le patron donne l’exemple, son épouse, deux de ses enfants et son gendre travaillent avec lui.

• Un employé avoue avoir consenti à une baisse de salaire en quittant son ancien employeur, au centre-ville de Montréal: « Notre qualité de vie est tellement meilleure qu’on est gagnants ». Surtout, ajoute-t-il, on leur fait confiance. « Personne ne nous fait de reproches si on donne un après-midi de bénévolat à l’école ou si on a deux rendez-vous chez le médecin dans la semaine. On rattrape ces heures-là quand on veut ».