rei 2240 l’approche par compétences
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REI 2240 L’approche par compétences. Le plan de la séance. La compétence La compétence collective L’inventaire des compétences Les dispositifs de développement des compétences La bataille des compétences Une mise en situation. La compétence. - PowerPoint PPT PresentationTRANSCRIPT
REI 2240
L’approche par compétences
Le plan de la séance
• La compétence• La compétence collective• L’inventaire des compétences• Les dispositifs de développement des
compétences• La bataille des compétences• Une mise en situation
La compétence
La compétence (suite)
• La compétence– Savoirs, savoir-faire et savoir être mis en
oeuvre dans l’action– Un savoir-faire en situation de travail– Un savoir agir en situation de travail
• Et le vouloir agir ?• Et le pouvoir agir ?
La compétence (suite)
Le savoir, savoir-faire et savoir être
La motivation
Le contexte
Agir avec compétence
La compétence (suite)
• Un savoir agir qui correspond aux exigences professionnelles– Pour qu’un dessinateur soit reconnu
compétent, il faut maintenant qu’il sache négocier en continu des compromis avec les autres métiers, qu’il sache effectuer de nouveaux types de calculs ou de simulations d’approche, qu’il sache utiliser des fiches de capitalisation et des banques de données technologiques…
La compétence (suite)
• La compétence requise– Selon la tâche prescrite– Selon les exigences professionnelles du
poste
• La compétence réelle– De l’ordre de l’invisible– Schème opératoire– Disposition à agir– Savoir combinatoire
La compétence requise est à la partition musicale ce que la compétence réelle est à son interprétation
La compétence collective
• La compétence des équipes ne peut se réduire à la somme des compétences individuelles qui les composent
• Elle dépend largement de la qualité des interactions qui s'établissent entre les compétences des individus
• Elle se forge dans l'expérience, l'épreuve du réel et l'entraînement collectif
La compétence collective (suite)• La compétence collective se reconnaît
au niveau des équipes de travail aux composantes suivantes– Une image opérative commune
• C'est le cas d'une équipe sachant se doter d'une représentation commune d'un problème opérationnel
• Il y a convergence des référentiels individuels vers un référentiel commun
– Un code et un langage communs• C'est l'élaboration, d'un « dialecte » particulier qui
appartient à l'équipe elle-même• Ce code partagé est à la fois facteur et signe
d'intégration
La compétence collective (suite)
• La compétence collective se reconnaît au niveau des équipes de travail aux composantes suivantes (suite)– Un savoir-coopérer
• Il n'y a compétence collective que s'il y a mise en commun pour co-agir ou co-produire
– Un savoir apprendre de l'expérience• Il y a compétence d'équipe lorsque celle-ci est
capable de tirer collectivement les leçons de l'expérience
• C'est l'apprentissage par et dans l'action• Mais il s'agit d'un apprentissage collectif
L’inventaire des compétences
• Pourquoi développer un inventaire de compétences ?
• La démarche– Quelles compétences sont requises par les
exigences professionnelles ?– Quelles compétences font la différence entre
une performance élevée et une performance faible ?
Les dispositifs de développement des compétences
• La formation :
Moyen principal servant à produire des compétences de qualité
Les dispositifs de développement des compétences (suite)
• L’organisation du travail– L’organisation du travail permet la mise en
oeuvre dans l’action des savoirs, savoir-faire et savoir être
– La compétence se développe dans un milieu de travail qui fait appel à la responsabilisation, à l’initiative et à la polyvalence
• Rien n’est plus éducatif que la responsabilité
– Organisation du travail qui favorise l’autonomie– Équipe: favorise le partage des connaissances
Les dispositifs de développement des compétences (suite)
• La gestion du rendement– Faire porter l’évaluation non pas sur la
personne et ses traits de personnalité mais sur ses façons d’agir, sur les modalités d’actions qu’elle met en oeuvre
– Rétroaction multisource– Favoriser la participation de l’évalué à la
gestion de son rendement
Les dispositifs de développement des compétences (suite)
• La rémunération basée sur les compétences– Plutôt que l’approche traditionnelle basée sur
l’évaluation des emplois– Avantages et inconvénients
Les dispositifs de développement des compétences (suite)
• L’autoformation
• L’individu comme responsable de la construction des compétences– Mais l’organisation doit donner à chaque
personne la possibilité de construire ses compétences
Les dispositifs de développement des compétences (suite)
• Knowledge management: Processus d’identification, de création, d’accumulation, d’archivage et de diffusion des savoirs au sein de l’entreprise.– Savoir individuel (« dans la tête des individus »)– Savoir de l’entreprise (provient de l’interaction entre les
individus, technologies et techniques)
La bataille des compétences
1. Donnez la volonté d’apprendre. Montrez l’exemple2. Donnez la volonté d’enseigner. Montrez l’exemple3. Que les cadres sachent qu’ils seront jugés sur la compétence de leurs
collaborateurs.4. Que les carrières soient construites comme des cursus de formation.5. Que chaque professionnels soient respecté dans votre organisation.6. Que chacun sache que vous attendez de lui qu’il soit un professionnel.7. Assurez-vous qu’il soit facile et agréable pour chacun d’apprendre des
choses utiles.8. Fixez-vous pour règle que toute prise de fonction ou de responsabilité
nouvelle s’accompagne d’une formation appropriée.9. Préparez les hommes avant d’acheter les machines.10. Entre deux façon de résoudre un problème, choisissez la plus éducative.11. Chaque fois que vous pouvez faire étudier par un groupe de volontaires un
problème qui les concerne, ne cherchez pas de meilleure solution. Et veillez à ce qu’ils disposent des moyens de formation nécessaires.
12. Si vous vous apercevez que l’entreprise forme un collaborateur sans motivation ni projet, donnez-lui quelques jours de congé. Cela lui sera plus agréable et vous coûtera moins cher…
La bataille des compétences (suite)
13. Si une action de formation se déroule sans que la hiérarchie ne soit impliquée, supprimez cette action; vous ferez une économie.
14. Si une action de formation nécessite votre implication personnelle, et que vous n’en ayez pas le temps, supprimez cette action…
15. A propos du professionnalisme en pédagogie, deux choses à savoir: 1.Il existe et 2.Le maximum de préparation avant l’action; le maximum d’exploitation après…cela vaut aussi pour les technologies pédagogiques nouvelles…
16. Vérifiez que la réglementation du 1% obligatoire ne soit pas appliquée sans raison et par routine (aux dépenses de formation qui excèdent ce seuil)
17. Choisissez votre organisme de formation avec autant de soin que votre banquier.18. Avant toute action de formation, faites-en préciser les résultats attendus.19. Ne fixez pas de budget global de formation à l’avance. Déterminez d’abord une par
une les actions de formation que vous souhaitez engager avec leur coût prévu et leur résultat attendus.
20. Faites faire objectivement et contradictoirement le bilan des compétences de votre entreprise comme s’il s’agissait de la vendre ou de l’acheter.
21. Une fois en possession du bilan des compétences de votre organisation, comparez-le avec sa stratégie…
22. Assurez-vous que vos meilleurs professionnels fassent de la formation23. Que la négociation avec les syndicats sur la formation soit pour vous –autant que
possible- l’occasion de les associer à la stratégie de l’entreprise.24. Que d’avoir travailler dans votre entreprise vaille un diplôme
Et maintenant, si vous trouvez que la compétence coûte cher, essayez donc l’incompétence…
Une mise en situation
• Vous êtes DRH• Évaluer votre approche de gestion de la
compétence en fonction de la liste des 25 suggestions pour gagner la bataille de la compétence