approche culturelle

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Sommaire : Introduction Partie I : Partie II : culture et système 1- culture des catégories socioprofessionnelles 2- l’interprétation de différentes nationales 3- culture d’entreprise Partie III : le management interculturelles 1- de l’anthropologie au mangement interculturel 2-la collaboration interculturelle dans les théories du management 3- trois approches de la culture pour dépasser les stéréotypes 4- surmonter les différences culturelles au travail Conclusion

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Page 1: approche culturelle

Sommaire :

Introduction

Partie I :

Partie II : culture et système

1- culture des catégories socioprofessionnelles

2- l’interprétation de différentes nationales

3- culture d’entreprise

Partie III : le management interculturelles

1- de l’anthropologie au mangement interculturel

2-la collaboration interculturelle dans les théories du

management

3- trois approches de la culture pour dépasser les

stéréotypes

4- surmonter les différences culturelles au travail

Conclusion

Introduction :

Définir le terme de culture d’organisation nécessite que l’on

détermine d’abord ce qu’est une organisation.

Page 2: approche culturelle

Edgar sche1in décrit l’organisation comme un système ouvert

en interaction constante avec divers environnements et

composé de plusieurs unités opérationnelles, de plusieurs

segments géographiquement dispersés.

Il définit également la culture comme un groupe déterminé

ayant partagé un nombre significatif d’expériences importantes

de cadre d’un processus de vie de travail. Or de telles

expériences vécues en commun amènent les membres du

groupe à partager une même vision qui, si elle s’avère utile sur

le plan pratique peut donner naissance au moins en partie à

une culture d’organisation.

Edgar schein résume donc la culture à une série de critères de

base qui seront inventés, découvert ou développés par un

groupe de personnes au sein de l’organisation.

Ces critères sont généralement le résultat d’une démarche

préalable visant à résoudre des problèmes d’adaptation ou des

difficultés d’intégration.

Par conséquent, ils ont prouvé leur utilité par le passé, à ce

titre, ils pourront servir à enseigner aux nouveaux venus la

bonne manière de se comporter face à de tels problèmes. En

outre l’identité culturelle d’une organisation est souvent

créatrice de comportement et d’attitudes à l’intérieur d’un

groupe d’individu d dont les aptitudes sont inégales mais qui

acceptent plus ou moins ensemble qui acceptent les mêmes

règles et qui cherchent à atteindre les mêmes objectifs ;

La culture de l’organisation établit des normes et conditionne

la manière dont le personnel apprécie différentes performances

ou différentes styles d’influence.

1 Culture

Page 3: approche culturelle

Elle détermine donc ce qui est important et ce qui ne l’est pas

lorsqu’il s’agit d’une réalité manifeste la culture est

omniprésente dans le style de vie dans le langage et dans les

attitudes du personnel de l’organisation.

Dans ce cas la volonté de la direction générale ou de tout autre

pouvoir tient compte de cette identité collective et s’en inspire

elle est donc ressentie non pas comme arbitraire ou inutile mais

comme étant cohérente avec l’ensemble des objectifs de

l’organisation. Delors, les responsabilités individuelles sont

mieux acceptées.

De même, les différents services n’hésitent pas à s’impliquer

lorsque les objectifs du pouvoir coïncident avec ceux de la

culture de l’organisation.

Chaque groupe comme chaque entreprise tient à sa culture.

Le fait d’appartenir à une identité collective sécurisé les

individus et satisfait leur besoin d’intégration ce sentiment

d’appartenance réconcilie la vie au travail et la vie à l’extérieur

de l’organisation grâce à un phénomène de socialisation.

Partie I :

I- le symbolique organisationnel :

La vie de toute organisation est liée à la représentation que

chacun s’en donne ou se construit, à mi-chemin entre le réel et

l’imaginaire ou le symbolique. Tout est symbole en matière de

direction d’entreprise et d’organisation. Que l’on pense au

« leadership » à la « culture » au code de « valeurs » ou à

« l’image fidèle », nous utilisons à chaque fois le symbole pour

la représentation d’une pseudo-réalité.

Page 4: approche culturelle

L’usage du symbole est tout à la fois difficile et efficace.

Difficile car il s’agit de bien interpréter le sens que le

destinataire donnera au symbole. Efficace car tout symbole

possède deux fonctions selon Vincent degot2 : celle de la

différenciation d’abord : «  la reconnaissance par le sujet de ce

type de symbole implique donc un positionnement par rapport

à l’émetteur : il appartient au même ensemble qui partage ce

symbole et se situe en haut, en bas etc.).Celle de

l’accentuation, de l’emphase ensuite : « le symbole est mobilisé

pour souligner quelque chose qui d’une autre manière est

exprimé ailleurs. Mais justement, le symbole apporte à cette

expression antérieure le poids apporte à cette expression

antérieure le poids de la généralité ».

Le dirigeant utilise le symbolique comme mode habituel de

gestion : dans la création d’un logo , dans un mécénat , dans le

choix des vêtements du personnel ou dans l’usage d’une

marque et de son histoire ( par exemple l’histoire de la publicité

bananai accompagnée de toutes ses connotations liées aux

colonies …puis au mythique « bon sauvage »,etc.). Trois formes

de symboles sont généralement distinguées :

1- l’idéologie :

Jean baechler définit simplement l’idéologie comme «  un

discours lié à l’action politique ». Cette définition s’applique à

l’idéologie organisationnelle comme à toutes les autres.

L’idéologie est présente dés qu’il ya acteurs et action collective,

c'est-à-dire conflit potentiel soit sur les fins soit sur les moyens

de cette action. Le dirigeant définit les contours de l’action

collective et structuration de l’organisation qui va la porter. Ce

2 Degot V » l’entreprise lieu symbolique »,revue française de gestion, novembre 1986

Page 5: approche culturelle

sont des choix structurants. Et ces choix sont constamment

renouvelés au cœur de l’action. Il est donc probable que le

détenteur du pouvoir de choisir va justifier ces choix. Ce faisant,

il tiendra un discours idéologique.

Les caractéristiques du discours idéologique, il a un contenu (il

parle de choses fondamentales), il a un auteur, en l’occurrence,

le dirigeant et il fonctionne selon des règles simples :

l’affirmation, l’exclusion, la schématisation et l’occultation. Il

apporte une façon de voir le monde ou plus simplement, la vie

de l’entreprise. Il constitue un savoir simple que normalement,

chacun peut comprendre.

2- les mythes :

La définition la plus concise et la plus complète du mythe est

qu’il est «  un parole sans auteur »

Le mythe est une parole sans auteur et c’est ce qui donne sa

force par rapport à l’idéologie. L’idéologie est un discours

articulé sur l’action collective. Elle relève d’une rationalité,

d’une organisation consciente. Elle est portée par un auteur ou

par des vulgarisateurs. Elle est signée. le mythe est beaucoup

plus proche de l’imaginaire : récits des origines, sagas des

héros sont des images colportées, chuchotées quelquefois.

3- les rites :

L’entreprise, agent économiques, est presque toujours bâtie sur

le mythe de la rationalité. Ce qui n’empêche nullement les

comportement stéréotypés ( les rites) d’y foisonner avec cette

particularité qu’ils s’appuient souvent sur un discours rationnel ,

Page 6: approche culturelle

parlant de finalités , d’objectifs, de moyens ,etc. plus

probablement qu’aucun autre système social , la rationalité est

ici ritualisable.

 … les trois grandes fonctions de rite tant que symbole : il

atteste, il réunit et il régule.

C’est parce que l’entreprise ne fonctionne qu’avec le recours à

l’imaginaire qu’il est possible de parler d’identité, marque de

l’autonomie de l’organisation par rapport aux membres qui la

composent.

II : l’identité de l’entreprise :

L’identité de l’entreprise (et au-delà de toute organisation) est

le point de départ de toute « existence » réelle et justification

(la matérialisation) de son particularisme et de ses

compétences particulières. Il ne pet y avoir de stratégie

performante sans identité affirmé, sans identité reconnue.

L’identité est le point de départ de la construction d’une image

de l’entreprise. Nous reprenons ci – dessous la définition

proposée par Philippe shwebing3 :

Nous proposons dans la logique des approches systémiques qui

expliquent les organisations par analogie avec le

fonctionnement des organismes vivants, une définition très

utile de ‘identité c'est-à-dire une définition qui permette d’en

saisir les traits, de la diagnostiquer, dans les entreprises. Selon

cette approche, une entreprise peut être appréhendée à travers

plusieurs dimensions dont trois essentielles : les structures, les

systèmes et les représentations.

3Schwebig .P ,les communications de l’entreprise, Mc GRAW –Hill, 1988

Page 7: approche culturelle

Les structures recouvrent la nature et l’ensemble de

l’organisation physique de l’entreprise, c'est-à-dire

naturellement sa taille, son organisation mais aussi ses

implications, ses effectifs, ses outils de production et de

commercialisation. Les structures, c’est la nature le physique, le

domaine de mesurable par excellence. C’est ce que recouvrent,

dans l’analogie avec le corps humain, l’analogie avec le corps

humain, l’anatomie. Bref un système, descriptif des éléments

que constitue l’entreprise. Ce sont ces éléments de structures

que l’on trouvait traditionnellement, exaltés dans les rapports

annuels.

Page 8: approche culturelle

Partie II : la culture d’entreprise

L’expression « culture d’entreprise » est à la mode aujourd’hui.

La raison en vient sans doute de la multiplication des fusions et

des difficultés relationnelles qu’elles entraînent. D’une part en

effet, ces mouvements ont une logique technique et

économique facile à appréhender. Si deux entreprises

fabriquent dans un même pays, un produit identique sur un

marché très concurrentiel et si elles connaissent des difficultés

commerciales et/ou des pertes financières ; la logique veut

qu’elles tentent un rapprochement, pouvant aller jusqu’à la

fusion. Il en est de même entre différents pays, ou l’on voit plus

souvent des absorptions, dictées par la même logique. Mais,

d’autre part, qu’ils réussissent ou non à redresser la situation

financière, ces rapprochement sont toujours source de grandes

difficultés relationnelles. Les « mentalités » différentes entre

firmes d’un même pays, quelquefois autant qu’entre

entreprises de pays différents.

La culture d’entreprise est donc un fait bien réel. Mais comment

l’expliquer ? On vient de voir qu’elle se traduisait à travers des

systèmes d’action concrète particulière à chaque pays.

Ceux – ci sont –ils durent à des valeurs culturelles communes,

au régime sociopolitique ou à des contingences spécifiques ?

Prenons un exemple simple : le choix du matériau utilisé pour

Page 9: approche culturelle

construite une maison individuelle. Dans une hypothèse

culturaliste, ce choix reflète les normes culturelles et les

traditions régionales et/ou nationales. Le tenant de la théorie de

la contingence dira que ces matériaux ont été choisis en

fonction des ressources locales ( on bâtira en bois , en pierre ou

en ciment en fonction de leur accessibilité économique). Dans

une perspective d’économie politique on mettra l’accent sur la

qualité exigée par le client en fonction de ses disponibilités

financières, c'est-à-dire de la santé économique des individus et

de la société.

Ces trois dimensions sont évidemment en interdépendance. Les

ressources locales sont une condition nécessaire mais non

suffisante (une région peut produire du bois et de la pierre à la

fois : le choix ne sera pas fonctions économiques, mais aussi de

traditions culturelles).

La richesse des individus et d’une société donne un champ de

liberté plus grand (la maison individuelle a été l’objet pas sûr

que celui-ci maintienne et qu’il le fasse dans le même milieu

social)

Le célèbre « emploi à vie «  des grandes firmes japonaises

illustre, d’une autre manière, la même difficulté utilisent-elles

cette forme de gestion de la main-d’œuvre ou le salarié,

embauché jeune, est assuré, s’il donne satisfaction, d’être

gardé dans la firme sa vie durant, avec une série d’avantages

sociaux important ? (les firmes maire, bien moins avantagée et

surtout plus vulnérable°

La première réponse à cette question a été donnée par

référence à des traditions tirées de l’histoire du japon l’emploi à

Page 10: approche culturelle

vie serait une survivance du modèle féodal antérieur,

relativement récent dans l’histoire du japon ou l’ère Meiji est

datée de 1868. Tout sujet dépendait à vie du seigneur pour

lequel il travaillait, celui-ci le protégeant contre les ennemis, lui

assurant la sécurité dans tous les domaines. Des analyses plus

approfondies, sans rejeter l’origine culturelle de cette méthode

de gestion du personnel, ont montré l’importance des

contraintes socio-économiques. Dans la période de

développement économique de 1910 à 1930, la croissance de

la demande de main d’œuvre a été très forte. Mais il s’est

trouvé que cette main d’œuvre était difficile à stabiliser dans

les entre prise et avait un grand turnover (ce dernier fait étant

une réaction mal expliquée, de type contingent°. Les grandes

firmes ont cherché à obtenir la stabilité de la main-d’œuvre à

traves la sécurité de l’emploi et la progression salariale. Elles

pouvaient soutenir cette contrainte dans la mesure où elles

jouaient sur une importante masse de travail confiée à des

entreprises sous traitantes.

Les raisons de cette politique du double marché de la main-

d’œuvre ne sont cependant pas spécifiques au japon. Dans

beaucoup d’autres pays, les entrepreneurs souhaitent stabiliser

une partie de la main d’’œuvre et avoir un volant de travail

souple, les travailleurs chercheraient à obtenir une garantie

d’emploi. Il paraît donc artificiel d’isoler l’expérience japonaise,

car cela revient à mettre l’accent sur une spécificité qui n’est

pas le résultat d’une culture, socio-économiques et contingents,

ces derniers constituant la partie inexplicable du construit

qu’est la culture d’entreprise.

Page 11: approche culturelle

On constate en effet que des entreprises d’une même culture

nationale, situées dans un même contexte socio-économique

de taille identique, ont des cultures d’entreprise différentes. Par

exemple, nous avons personnellement pu constater la difficulté

de la fusion entre Berliet et Saviem, devenus entreprises était,

à l’origine, assez comparables. Lorsque tel service devait être

fusionné et que des membres de la hiérarchie ou des

techniciens (les ouvriers furent plus rarement touchés par ces

mouvements au moment de la fusion) de l’une arrivaient dans

une usine de l’autre, il fallut des adaptations longues

conflictuelles et difficiles, pour qu’individus et groupes se

comprennent, acceptent réellement de communiquer et

modifient leurs manières de faire. Chaque équipe avait un style

d’action, un mode de relation particulière. Leur unification a été

longue et difficile.

Partie III   : le management interculturelles

Le développement4 économique des entreprises à

l’international entraîne une augmentation de projets et implique

4 Fiche de lecture (annexe)

Page 12: approche culturelle

non seulement des contacts entre personnes de cultures, de

langues et de nationalités différentes mais bien souvent la

formation d’équipes interculturelles. La rencontre des cultures

pose des problèmes et des ajustements sont nécessaires pour

surmonter les particularismes nationaux et les stéréotypes,

souvent à l’origine de malentendus. Pour comprendre le

fonctionnement de ces équipes, l’observation des interactions

sur le terrain et leur comparaison permettent de tirer des

conclusions générales.

La culture est un instrument d’affirmation de soi et de

revendication identitaire.

L’interculturel renvoie aux interactions entre cultures.

Le management interculturel, discipline ayant émergée il y

a une quinzaine d’années, se définit comme étant une science

de gestion qui se fonde sur l’analyse des différences

culturelles : elle consiste essentiellement à animer des équipes

formées de personnes de plusieurs cultures et à construire des

articulations entre elles.

Les outils de gestion ne sont pas neutres et encore moins

universels mais traduisent une conception de l’organisation et

du travail spécifique au contexte culturel du pays qui les a

conçus.

Il existe deux grandes approches de modèles nationaux de

gestion : l’une culturaliste qui fait état d’un puissant lien entre

culture et modes de management et l’autre universaliste selon

laquelle les nationalités ne jouent qu’un faible rôle.

1 - De l’anthropologie au management

interculturel

Page 13: approche culturelle

L’interculturel suppose d’une part un contact entre

cultures et d’autre part l’existence de différences culturelles. La

mise en perspective historique de l’anthropologie relate les

thèses et controverses ainsi que le vocabulaire lié aux

différences culturelles.

A l’époque préhistorique, le même et l’Autre ne font qu’un

puisque l’humain fait corps avec la nature. L’Antiquité apporte

une première nuance car l’homme est dissocié de la nature ; la

découverte de soi implique la découverte de l’autre. Pour les

Grecs et les Romains, l’existence d’êtres différents est une

monstruosité et la diversité culturelle est rejetée dès sa

découverte. Ce rejet donne naissance à l’esclavage. Au Moyen

Age, la théologie impose une interprétation de cette diversité

comme une punition de Dieu.

A la Renaissance, la découverte du Nouveau Monde donne

matière à réfléchir sur la variété et l’unicité de l’espèce

humaine. Deux idéologies émergent alors : la première refuse

la différence et le « sauvage », c’est-à-dire l’être de la forêt, se

définit à partir un ensemble de manques et la deuxième

présente ce « sauvage » comme un état de nature et de

naïveté originelles que l’Européen a perdu. La tendance

générale consiste alors à juger tout d’après soi.

Le XVIIe siècle considère que l’univers est régi par des

principes et le regard porté sur le « sauvage » en tant qu’être

inférieur justifie alors les pratiques d’asservissement et

d’extermination nécessaires à l’appropriation de nouveaux

territoires.

Page 14: approche culturelle

Au XVIIIe siècle, la réflexion sur le bon ou le mauvais

sauvage pose la question de l’identité de l’homme civilisé et fait

apparaître deux notions : la race et l’évolution.

Dans l’Europe du XIXe siècle, la civilisation industrielle et

ses territoires colonisés opposent deux thèses sur l’avenir de

l’homme qui reposent sur une même théorie évolutionniste :

l’existence d’une espèce unique qui se développe à un rythme

inégal. La différence est le fruit de la diversité des conditions

d’existence.

Au début du XXe siècle, les recherches s’orientent sur les

phénomènes de diffusion culturelle. La culture fournit alors une

réponse collective et originale aux besoins de ses membres.

A la fin du XXe siècle, on distingue de nombreux courants

et spécialités qui sont autant de regards différents portés sur la

diversité culturelle.

2- La collaboration interculturelle dans les

théories du management :

Dans le prolongement de ces différentes approches,

apparaissent des réflexions sur la collaboration interculturelle

dans les organisations.

Différentes théories du management dénient la différence

culturelle. Dans un système de marché unique, les produits et

les fabrications sont interchangeables entre les pays. De plus,

la puissance américaine a majoritairement véhiculé au travers

Page 15: approche culturelle

d’un corpus théorique et de la langue anglophone une vision

ethnocentrique (américano centrisme) de voir le monde. Enfin,

le déni des différences culturelles participe au politiquement

correct. Ainsi, la variable culturelle et les relations

interpersonnelles ne sont pas prises en compte dans la

littérature américaine en management.

Ce rejet implicite de la différence a engendré la rationalité

de la production et le « one best way » considéré comme mode

de gestion universellement valable. Puis le Japon vient ébranler

ces thèses et offre un nouveau modèle. Dix ans plus tard,

émerge l’entreprise flexible, nouvelle référence américaine.

Un autre courant, le fonctionnalisme, tend à considérer les

différences culturelles et les problèmes de communication

qu’elles engendrent ; c’est l’émergence d’une collaboration

interculturelle qui repose sur des individus intégrateurs et

facilitateurs capables de décoder et traduire la culture de

l’autre. La culture d’entreprise, en se substituant aux cultures

nationales, s’inscrit quant à elle, dans une perspective

universaliste.

Quant au relativisme culturel, bien qu’il se positionne sur

une comparaison des pratiques de gestion et des

comportements en contexte de travail propres à chaque pays, il

ne met pas en évidence les spécificités de la dynamique

interculturelle.

L’émergence des études interculturelles est relativement

récente tout comme le management interculturel qui traite de

la difficulté de faire travailler ensemble des personnes de

cultures différentes. Ainsi, au niveau international, la

Page 16: approche culturelle

négociation de contrats est soumise à trois éléments influencés

par la culture : les caractéristiques des négociateurs, le

contexte de la négociation et les processus de négociation,

l’abstraction de ces trois points pouvant conduire à l’échec.

L’expatriation présente également des similitudes avec ces

trois points.

Cependant, ces différences peuvent aussi se révéler

source de richesses si elles sont surmontées.

3- Trois approches de la culture pour dépasser les

stéréotypes   :

Les stéréotypes font partie intégrante de la dynamique

interculturelle. Rarement neutres, ils ont tendance à être

positifs ou négatifs et leur décryptage permet de comprendre

un certain nombre de disfonctionnements dans les relations

interculturelles.

La rencontre avec une autre culture agit comme un

miroir ; elle fait prendre conscience de sa propre culture par un

phénomène de différenciation et, de fait, contribue à

l’affirmation de soi. Mais la culture peut également être utilisée

voire instrumentalisée et servir de couverture à une stratégie

personnelle le plus souvent à des fins de revendication

identitaire. Le rôle du stéréotype s’avère alors primordial et les

acteurs l’utilisent soit pour défendre une position soit pour

occulter des jeux d’intérêts.

Les modes d’organisation, les conceptions du temps, la

prise de parole, sont des pratiques culturelles qui, certes

reflètent des spécificités de chaque culture, mais ne suffisent

pas à générer du sens.

Page 17: approche culturelle

Les contextes d’interprétation, en tant que grilles de

lecture, doivent être pris en considération dans cette démarche.

Ces quatre approches articulées de la culture permettent

d’éclairer les relations interculturelles, tout comme les

stéréotypes qui, même s’ils faussent la vision, permettent une

adaptation rapide. Ils doivent cependant retenir toute notre

vigilance.

4- Surmonter les différences culturelles au travail.

Les différentes grilles de lecture utilisées par les acteurs

concourent à la problématique de l’interculturel. Pour

surmonter ces différences dans un cadre de travail, il est

nécessaire d’être tolérant, d’avoir l’esprit ouvert et surtout de

nouer des liens amicaux entre les partenaires.

Ainsi, un « processus d’essais-erreurs » peut permettre un

réajustement dans la mesure où les acteurs ne changent pas

d’interlocuteurs.

Il semble également pertinent de promouvoir des

« cultures transcendantes » - de métier ou d’entreprise - afin

de favoriser la cohésion des équipes.

Pour autant, il est nécessaire d’expliciter les différents

« systèmes de sens » en jeu dans les équipes internationales

ainsi que leur articulation afin d’aboutir à des compromis.

En outre, le contexte institutionnel, dans lequel se

déroulent les relations, influence également la qualité des

relations de sorte qu’il peut aussi accentuer les divergences

entre les différents groupes culturels.

Ainsi, seule l’interaction permet de concevoir des

« solutions contingentes » propres à chaque situation.

Page 18: approche culturelle

Conclusion :

Dans un monde ou la reconnaissance de l’individu ne va

pas toujours de soi, la culture de l’organisation assigne sa place

à chacun.

En effet l’identité culturelle de l’entreprise permet à tous

de comprendre qu’ils participent à une œuvre providentielle et

juste qui les transcende. La façon dont les membres de

l’organisations ressentiront l’identité de leur culture constituera

donc un facteur déterminant dans leur réaction face au pouvoir

et à l’influence de ceux qui l’ambitionnent.

La culture de l’organisation apparait comme un formidable

instrument de conditionnement du personnel , et comme le

meilleur moyen pour mettre en place si on le souhaite un

pouvoir indirect c’est pourquoi celui qui cherche à acquérir du

pouvoir doit parfaitement connaître la ou les cultures en place ,

et être capable de gérer les diverses identités culturelles de

telle sorte qu’elles évoluent dans le sens de son influence et

qu’elles le renforcent .

Page 19: approche culturelle
Page 20: approche culturelle

Les fiches de lectureChaire Développement des Systèmes d’Organisation

Conservatoire National des Arts & Métiers

Sylvie Chevrier

Le management

des équipes

interculturelles

Editions Presses Universitaire de France

Collection « Sciences sociales et sociétés »

Septembre 2000

Catherine Bouvier

D.E.S.S. Développement des Systèmes d’Organisation

Cours C1 – Professeur Yvon PESQUEUX – 2004 - 2005

Page 21: approche culturelle

Sommaire

SOMMAIRE...............................................................................................................................................23

BIBLIOGRAPHIE DE L’AUTEUR.........................................................................................................24

POSTULATS.............................................................................................................................................24

HYPOTHESES..........................................................................................................................................26

DEMONSTRATION..................................................................................................................................27

MOTS CLES..............................................................................................................................................28

RESUME DE L’OUVRAGE....................................................................................................................28

PREMIÈRE PARTIE : LE FONCTIONNEMENT DES EQUIPES INTERCULTURELLES DE TRAVAIL................................................................................................................................................................29

Chapitre 1 : EUROTELIA : LE MODELE DIPLOMATIQUE..........................................................29Chapitre 2 : ARGOVIA : LE MODELE HIERARCHIQUE..............................................................29Chapitre 3 : PUZZLE : DE LA DIPLOMATIE A LA HIERARCHIE................................................30Chapitre 4 : LA CULTURE DE METIER..........................................................................................31Chapitre 5 : LA QUESTION LINGUISTIQUE..................................................................................31Annexe 1 : METHODOLOGIE DE LA RECHERCHE.....................................................................32Annexe 2 : LIMITES METHODOLOGIQUES..................................................................................32

DEUXIÈME PARTIE : LE MANAGEMENT INTERCULTUREL : ORIGINES, ETAT DE L’ART, PERSPECTIVES....................................................................................................................................32

Chapitre 6 : DE L’ANTHROPOLOGIE AU MANAGEMENT INTERCULTUREL..........................33Chapitre7 : LA COLLABORATION INTERCULTURELLE DANS LES THEORIES DU MANAGEMENT...........................................................................................................................................................34Chapitre 8 : TROIS APPROCHES DE LA CULTURE POUR DEPASSER LES STEREOTYPES.. .35Chapitre 9 : SURMONTER LES DIFFERENCES CULTURELLES AU TRAVAIL..........................36Conclusion.........................................................................................................................................36

PRINCIPALES CONCLUSIONS...........................................................................................................37

DISCUSSION ET CRITIQUE..................................................................................................................38

ACTUALITE DE LA QUESTION...........................................................................................................39

BIBLIOGRAPHIE COMPLEMENTAIRE........................................ERREUR ! SIGNET NON DÉFINI.

TABLES DES MATIERES DE L’OUVRAGE ETUDIE................ERREUR ! SIGNET NON DÉFINI.

Page 22: approche culturelle

Bibliographie de l’auteur

Sylvie Chevrier, titulaire d’un doctorat (Ph.D) en management de

l’Université du Québec à Montréal, est maître de conférence en gestion à

l’Université de Marne La Vallée ainsi qu’à l’ESSEC et consultante pour FVA

Management. Elle est également chercheur associé au laboratoire dirigé par

Philippe d’Iribarne, au sein de la chaire « Gestion et Société » du CNRS. Ainsi, elle

a participé au début des années 90 au lancement d’un programme de recherche

portant sur l’enracinement social et culturel de la vie des entreprises et du

fonctionnement de l’économie, dont les travaux ont consisté à passer plusieurs

mois dans des entreprises (européennes, africaines et Nord-américaines pour

l’essentiel). Il s’agissait d’analyser l’adéquation entre l’économie des entreprises

et la culture des individus et de contribuer à l’édification d’une ethnologie des

sociétés modernes, en prenant comme terrain d’investigation le fonctionnement

comparé des entreprises. Ses thèmes de recherches sont la gestion des

ressources humaines, le management interculturel et l’éthique de l’entreprise.

Elle est l’auteur de plusieurs ouvrages :

Les équipes interculturelles de travail, thèse de doctorat, Montréal : UQAM,

1995.

« Le solide contre l’ingénieux : malentendus dans la gestion de projets franco-

suisse », Culture et Mondialisation, sous la direction de P. d’Iribarne, Paris :

Seuil, 1998, chap. VI, pp. 137-161.

Le management interculturel, collection Que sais-je ? Paris, P.U.F. 2003.

Postulats

Page 23: approche culturelle

Le développement économique des entreprises à l’international entraîne

une augmentation de projets et implique non seulement des contacts entre

personnes de cultures, de langues et de nationalités différentes mais bien

souvent la formation d’équipes interculturelles. La rencontre des cultures pose

des problèmes et des ajustements sont nécessaires pour surmonter les

particularismes nationaux et les stéréotypes, souvent à l’origine de malentendus.

Pour comprendre le fonctionnement de ces équipes, l’observation des

interactions sur le terrain et leur comparaison permettent de tirer des

conclusions générales.

La culture est un instrument d’affirmation de soi et de revendication

identitaire.

L’interculturel renvoie aux interactions entre cultures.

Le management interculturel, discipline ayant émergée il y a une

quinzaine d’années, se définit comme étant une science de gestion qui se fonde

sur l’analyse des différences culturelles : elle consiste essentiellement à animer

des équipes formées de personnes de plusieurs cultures et à construire des

articulations entre elles.

Les outils de gestion ne sont pas neutres et encore moins universels mais

traduisent une conception de l’organisation et du travail spécifique au contexte

culturel du pays qui les a conçus.

Il existe deux grandes approches de modèles nationaux de gestion : l’une

culturaliste qui fait état d’un puissant lien entre culture et modes de

management et l’autre universaliste selon laquelle les nationalités ne jouent

qu’un faible rôle.

Hypotheses

La problématique réside dans la compréhension des interactions entre les

cultures dans un contexte professionnel. Dans ce cadre, l’ouvrage s’efforce

d’apporter des éléments de réponses à ces principales questions, espérant ainsi

Page 24: approche culturelle

contribuer à cette science récente qu’est le management interculturel, c’est-à-

dire :

Quelles difficultés les différences culturelles suscitent dans le management ?

Comment les entreprises peuvent-elles prévenir de ces difficultés liées aux

contacts des différentes cultures en milieu professionnel ?

Comment favoriser la coopération entre des personnes de cultures différentes

?

Quels sont les facteurs de cohésion, de division ou de mésentente à l’intérieur

de ces équipes interculturelles ?

Comment surmonter les obstacles et profiter de la diversité culturelle ?

Les hypothèses de travail reposent sur les propres observations de l’auteur

; elles sont au nombre de trois et se déclinent comme suit :

Prendre en compte l’utilisation des stéréotypes. En d’autres termes il s’agit

d’analyser la culture comme un instrument d’affirmation de soi et de

revendication identitaire.

Observer les pratiques en tant que reflet de spécificités culturelles : mode

d’organisation, conceptions du temps, prise de parole, etc.

Comprendre les significations, les repères et les différents cadres de

références utilisés pour donner du sens aux situations la relativité culturelle

des contextes d’interprétation.

Les éléments de réponses pourraient se trouver dans la mise en place

« d’initiatives motrices visant à développer des collaborations opérationnelles

entre des personnes de culture, de langage et de nationalités différentes »5

Demonstration

Ce livre repose sur les résultats d’une recherche réalisée de mars à

novembre 1993 dans le cadre d’une thèse de doctorat. Il se divise en deux

parties : la première porte sur l’étude du fonctionnement des équipes

interculturelles de travail ; la seconde explore la littérature traitant du

management interculturel.

La première partie présente trois études de cas ayant des caractéristiques

communes : les équipes étudiées travaillent autour de projets et regroupent des

5 Chevrier page 16

Page 25: approche culturelle

ingénieurs issus d’au moins trois nationalités européennes différentes et en

contact permanent.

Le fonctionnement des équipes a été suivi grâce à l’observation des

réunions de travail et à une série d’entretiens menés avec les participants. « La

méthode de recherche suivie pour cette étude de cas (chapitre 2) est inspirée de

l’approche ethnographique. Nous avons été présents sur le terrain pour partager,

le plus possible, la vie des équipes dans l’entreprise. Vingt-cinq entretiens

formels de type semi-structurés ont constitué la première source de données : il

s’agissait de questions ouvertes, portant principalement sur la prise de décision.

Les questions ouvertes laissent une grande liberté aux répondants,

l’objectif étant qu’ils décrivent leurs situations de travail dans leurs propres

termes et non dans les termes du chercheur : nous cherchions ainsi à obtenir des

formulations spontanées, fidèles aux représentations des individus.

Le deuxième pilier de notre collecte de données a été l’observation

quotidienne, pendant deux mois et demi, du fonctionnement des équipes,

précisément une observation extérieure (mais non-participante) de type

« préparée » dans la mesure où nous étions prêts à recueillir les données se

rapportant à des éléments précis définis à l’avance tels les rapports

interpersonnels ou la prise de décision. L’observation présente l’intérêt majeur de

permettre un accès direct aux interactions des individus en situations réelles :

nous avons assisté à des réunions de travail d’équipes et à l’ensemble des

situations d’interaction des membres, dont les échanges informels des pauses ou

des déjeuners ».6

Puis l’auteur propose une réflexion de synthèse sur deux dimensions qui

sont apparues comme essentielles à la compréhension de la dynamique

interculturelle des cas étudiés. La première est la notion de culture de métier. La

seconde concerne la linguistique.

La deuxième partie du livre va s’employer à une reconstitution du

processus de construction du management interculturel. Dans un premier temps,

la mise en perspective historique des différents courants de pensées de

l’anthropologie fournit des repères, nécessaires à la compréhension des courants

6 « …Pour tous ces points, nous nous sommes appuyés sur les ouvrages d'O. Aktouf (1987), A. Bryman (1988) et R. Yin (1994). Ce cas a fait l'objet d'une monographie descriptive dans S. Chevrier (1995) ainsi que d'une analyse culturelle dans S. Chevrier (1998). » Extrait du compte rendu de la réunion du 5 janvier 1996, Ecole du management de Paris, www.ecole.org

Page 26: approche culturelle

actuels, qui permettront dans un second temps de cerner les enjeux

contemporains.

Sylvie Chevrier a défini trois approches de la culture, au-delà des

stéréotypes, afin d’éclairer le lecteur sur la dynamique interculturelle.

Enfin, le dernier chapitre ouvre sur des pistes pour surmonter ces

différences culturelles.

Mots cles

Collaboration interculturelle, culture (d’ingénieur, d’entreprise, de métier,

nationale), différence culturelle, dynamique interculturelle, management

interculturel, langue de travail, relativisme culturel, représentations, stéréotypes.

Resume de l’ouvrage

Première partie : LE FONCTIONNEMENT DES EQUIPES INTERCULTURELLES DE TRAVAIL

Chapitre 1 : EUROTELIA : LE MODELE DIPLOMATIQUE

EUROTELIA est un projet européen de recherche de services de

télécommunications, qui réunit une cinquantaine de personnes de seize

entreprises et huit pays européens et dont les processus de fonctionnement

rappellent la pratique des relations diplomatiques dans les relations

internationales.

Des entreprises, ayant répondu à un appel d’offre, s’engagent

contractuellement avec l’Union Européenne qui finance le projet et fait un

contrôle annuel de l’atteinte des objectifs. Elles détachent des ingénieurs qui se

Page 27: approche culturelle

constituent en équipes projet de cinq groupes de travail dont un divisé en quatre

sous groupes d’activité ; chacun est encadré et représenté par un leader.

La communication se fait à plusieurs niveaux : un système de boîte aux

lettres électroniques, complété par cinq réunions annuelles de quatre jours

(organisées dans chacun des pays) et la rédaction de documents (très gros

volume et place primordiale dans le projet).

Si les entreprises sont représentées contractuellement de façon égalitaire

et qu’aucun membre du Consortium n’a d’autorité sur un autre, il n’en demeure

pas moins qu’il existe des rapports de force, pas toujours implicites, en fonction

du pays et de la personne car les partenaires, très hétérogènes, ont des

divergences d’intérêts. Le climat de négociation rappelle la diplomatie

internationale.

Le projet est géré par une personne, dans un « rôle de chef indien »,

assistée par des leaders mais, quel que soit le niveau, tout le monde s’accorde

sur un management consensuel obligatoire. Le cadre de travail semble propice

aux bonnes relations.

Chapitre 2 : ARGOVIA : LE MODELE HIERARCHIQUE

L’entreprise se situe en Suisse alémanique et fabrique du matériel

électrique depuis sa création en 1900 ; parmi ses activités, les projets

d’ingénierie électrique consistent à fournir clés en main des sous-stations

électriques partout dans le monde à partir de matériel fabriqué par l’usine suisse

ou d’autres usines situées dans des pays européens. Après une succession de

périodes de crise et de croissance, la société emploie au début des années 1980

quelques centaines de salariés et possède plusieurs filiales à l’étranger. En

octobre 1985, les salariés apprennent que les deux tiers de l’entreprise seront

vendus à un grand groupe industriel français le 1er janvier 1986.

Après le rachat, en plus d’étrangers de diverses origines déjà présents

(Autrichiens, Canadiens, Brésiliens, Indiens, etc.), de nombreux Français

rejoignent l’entreprise : des directeurs nommés par le Groupe, des cadres

fonctionnels (ingénieurs en informatique, contrôleurs de gestion), des ingénieurs

et cadres opérationnels (ingénieurs en gestion de projet) ainsi que des stagiaires.

Page 28: approche culturelle

En quelques années, la cohabitation franco-suisse doit se mettre en place, non

sans difficulté. S’affrontent, notamment, deux conceptions de la qualité

technique des matériels fabriqués mais aussi de la qualité du climat de travail et

de l’autonomie qu’on peut ou qu’on doit accorder à chacun.

Chapitre 3 : PUZZLE : DE LA DIPLOMATIE A LA HIERARCHIE

Cette troisième équipe appartient à un groupe industriel européen de

travail et regroupe des partenaires français et allemands engagés dans le

développement d’une infrastructure de radio téléphonie. Elle est responsable de

la coordination du travail des différentes entités du groupe.

Son fonctionnement est proche des logiques diplomatiques mais évolue

très vite vers un système hiérarchique. En effet, les contraintes de temps font

aboutir une décision centralisée, imposée par l’autorité. Ainsi, le recours à la

hiérarchie ne se fait qu’en cas de divergences importantes. Pour les problèmes

quotidiens, les acteurs négocient, comme dans le cas EUORELIA. Les relations

interpersonnelles et les efforts d’ajustement ne semblent pas permettre à

l’équipe d’atteindre ses objectifs.

Chapitre 4 : LA CULTURE DE METIER

La dimension professionnelle s’avère importante pour la compréhension du

fonctionnement des équipes interculturelles.

L’entreprise est un espace culturel dans lequel coexistent plusieurs sous-

cultures, dont la culture métier. Si cette notion n’est pas nouvelle, elle a une

signification particulière dans la gestion des équipes interculturelles.

Dans les trois équipes observées, elle est identifiée comme culture des

ingénieurs, dont la technique constitue le point d’ancrage. Elle se divise en deux :

la culture de l’informatique appliquée aux télécommunications qui réside dans la

maîtrise des dispositifs digitaux qui nous entourent et La culture de l’ingénierie

qui se caractérise par un esprit de pionnier et par le sentiment de défricher

chaque contrat et de le vivre comme une aventure, l’aboutissement d’un

chantier faisant figure d’exploit technique et humain.

Page 29: approche culturelle

Ainsi, la culture de métier agit comme un catalyseur d’échanges grâce à

un certain nombre de facteurs, tels que les valeurs, les pratiques associées à un

métier et les compétences. Le partage d’une expertise technique favorise ainsi la

reconnaissance mutuelle et les communications interpersonnelles à l’intérieur

des équipes internationales, au-delà d’une diversité des métiers.

Cependant, si ce point commun permet de trouver des terrains d’entente,

il n’en demeure pas moins que les différences de réflexion et d’action se posent

lors du travail en commun et proviennent notamment des divergences d’intérêts

entre les centres de recherches et les sociétés commerciales représentées.

En outre, la notion de culture de métier des ingénieurs reste teintée par les

cultures nationales. Ainsi, les Français et les Suisses ont une approche différente

de la qualité et les frictions qui en découlent illustrent bien les limites de ces

mécanismes fédérateurs.

Chapitre 5 : LA QUESTION LINGUISTIQUE

La question linguistique constitue également une donne primordiale.

L’usage de l’anglais en tant que principale langue de travail, facilite les échanges

en même temps qu’il crée des clivages. En effet, l’inégalité des niveaux de

maîtrise d’une langue étrangère provoque des malentendus au sein des équipes

interculturelles dès lors qu’il s’agit de passer d’informations basiques à

l’expression de subtilités et de nuances de pensées ; ces moments sont vécus

comme des handicaps, plus ou moins lourds. Si l’expression dans une langue

étrangère peut affecter la transmission d’informations, elle agit surtout sur la

qualité des relations interpersonnelles.

En dehors des périodes de travail, les discussions informelles entre les

participants tendent ainsi à reproduire les divisions linguistiques et culturelles et

le cas du dialecte suisse allemand illustre bien les relations de pouvoirs qui

s’exercent dans le choix et l’usage d’une langue commune.

Annexe 1 : METHODOLOGIE DE LA RECHERCHE

Page 30: approche culturelle

La recherche s’est fait en deux étapes : la première passe par une analyse

descriptive de chaque cas et la deuxième par une analyse comparative.

Annexe 2 : LIMITES METHODOLOGIQUES

Le temps et les moyens ont fixé les principales limites de la recherche. La

langue, comme dans les cas étudiés, a été aussi une contrainte.

Deuxième partie : LE MANAGEMENT INTERCULTUREL : ORIGINES, ETAT DE L’ART, PERSPECTIVES

La seconde partie de l’ouvrage présente une analyse critique des travaux

sur le management interculturel. Cette reconstitution historique et l’exploration

des principaux courants de pensées permettent de dresser l’état de l’art d’une

discipline en pleine effervescence.

Chapitre 6 : DE L’ANTHROPOLOGIE AU MANAGEMENT INTERCULTUREL

L’interculturel suppose d’une part un contact entre cultures et d’autre part

l’existence de différences culturelles. La mise en perspective historique de

l’anthropologie relate les thèses et controverses ainsi que le vocabulaire lié aux

différences culturelles.

A l’époque préhistorique, le même et l’Autre ne font qu’un puisque

l’humain fait corps avec la nature. L’Antiquité apporte une première nuance car

l’homme est dissocié de la nature ; la découverte de soi implique la découverte

de l’autre. Pour les Grecs et les Romains, l’existence d’êtres différents est une

monstruosité et la diversité culturelle est rejetée dès sa découverte. Ce rejet

donne naissance à l’esclavage. Au Moyen Age, la théologie impose une

interprétation de cette diversité comme une punition de Dieu.

A la Renaissance, la découverte du Nouveau Monde donne matière à

réfléchir sur la variété et l’unicité de l’espèce humaine. Deux idéologies

émergent alors : la première refuse la différence et le « sauvage », c’est-à-dire

l’être de la forêt, se définit à partir un ensemble de manques et la deuxième

présente ce « sauvage » comme un état de nature et de naïveté originelles que

l’Européen a perdu. La tendance générale consiste alors à juger tout d’après soi.

Page 31: approche culturelle

Le XVIIe siècle considère que l’univers est régi par des principes et le

regard porté sur le « sauvage » en tant qu’être inférieur justifie alors les

pratiques d’asservissement et d’extermination nécessaires à l’appropriation de

nouveaux territoires.

Au XVIIIe siècle, la réflexion sur le bon ou le mauvais sauvage pose la

question de l’identité de l’homme civilisé et fait apparaître deux notions : la race

et l’évolution.

Dans l’Europe du XIXe siècle, la civilisation industrielle et ses territoires

colonisés opposent deux thèses sur l’avenir de l’homme qui reposent sur une

même théorie évolutionniste : l’existence d’une espèce unique qui se développe

à un rythme inégal. La différence est le fruit de la diversité des conditions

d’existence.

Au début du XXe siècle, les recherches s’orientent sur les phénomènes de

diffusion culturelle. La culture fournit alors une réponse collective et originale aux

besoins de ses membres.

A la fin du XXe siècle, on distingue de nombreux courants et spécialités qui

sont autant de regards différents portés sur la diversité culturelle.

Chapitre7 : LA COLLABORATION INTERCULTURELLE DANS LES THEORIES DU MANAGEMENT

Dans le prolongement de ces différentes approches, apparaissent des

réflexions sur la collaboration interculturelle dans les organisations.

Différentes théories du management dénient la différence culturelle. Dans

un système de marché unique, les produits et les fabrications sont

interchangeables entre les pays. De plus, la puissance américaine a

majoritairement véhiculé au travers d’un corpus théorique et de la langue

anglophone une vision ethnocentrique (américanocentrisme) de voir le monde.

Enfin, le déni des différences culturelles participe au politiquement correct. Ainsi,

la variable culturelle et les relations interpersonnelles ne sont pas prises en

compte dans la littérature américaine en management.

Ce rejet implicite de la différence a engendré la rationalité de la production

et le « one best way » considéré comme mode de gestion universellement

valable. Puis le Japon vient ébranler ces thèses et offre un nouveau modèle. Dix

ans plus tard, émerge l’entreprise flexible, nouvelle référence américaine.

Page 32: approche culturelle

Un autre courant, le fonctionnalisme, tend à considérer les différences

culturelles et les problèmes de communication qu’elles engendrent ; c’est

l’émergence d’une collaboration interculturelle qui repose sur des individus

intégrateurs et facilitateurs capables de décoder et traduire la culture de l’autre.

La culture d’entreprise, en se substituant aux cultures nationales, s’inscrit quant

à elle, dans une perspective universaliste.

Quant au relativisme culturel, bien qu’il se positionne sur une comparaison

des pratiques de gestion et des comportements en contexte de travail propres à

chaque pays, il ne met pas en évidence les spécificités de la dynamique

interculturelle.

L’émergence des études interculturelles est relativement récente tout

comme le management interculturel qui traite de la difficulté de faire travailler

ensemble des personnes de cultures différentes. Ainsi, au niveau international, la

négociation de contrats est soumise à trois éléments influencés par la culture :

les caractéristiques des négociateurs, le contexte de la négociation et les

processus de négociation, l’abstraction de ces trois points pouvant conduire à

l’échec. L’expatriation présente également des similitudes avec ces trois points.

Cependant, ces différences peuvent aussi se révéler source de richesses si

elles sont surmontées.

Chapitre 8 : TROIS APPROCHES DE LA CULTURE POUR DEPASSER LES STEREOTYPES

Les stéréotypes font partie intégrante de la dynamique interculturelle.

Rarement neutres, ils ont tendance à être positifs ou négatifs et leur décryptage

permet de comprendre un certain nombre de disfonctionnements dans les

relations interculturelles.

La rencontre avec une autre culture agit comme un miroir ; elle fait

prendre conscience de sa propre culture par un phénomène de différenciation et,

de fait, contribue à l’affirmation de soi. Mais la culture peut également être

utilisée voire instrumentalisée et servir de couverture à une stratégie personnelle

le plus souvent à des fins de revendication identitaire. Le rôle du stéréotype

s’avère alors primordial et les acteurs l’utilisent soit pour défendre une position

soit pour occulter des jeux d’intérêts.

Page 33: approche culturelle

Les modes d’organisation, les conceptions du temps, la prise de parole,

sont des pratiques culturelles qui, certes reflètent des spécificités de chaque

culture, mais ne suffisent pas à générer du sens.

Les contextes d’interprétation, en tant que grilles de lecture, doivent être

pris en considération dans cette démarche.

Ces quatre approches articulées de la culture permettent d’éclairer les

relations interculturelles, tout comme les stéréotypes qui, même s’ils faussent la

vision, permettent une adaptation rapide. Ils doivent cependant retenir toute

notre vigilance.

Chapitre 9 : SURMONTER LES DIFFERENCES CULTURELLES AU TRAVAIL

Les différentes grilles de lecture utilisées par les acteurs concourent à la

problématique de l’interculturel. Pour surmonter ces différences dans un cadre

de travail, il est nécessaire d’être tolérant, d’avoir l’esprit ouvert et surtout de

nouer des liens amicaux entre les partenaires.

Ainsi, un « processus d’essais-erreurs » peut permettre un réajustement

dans la mesure où les acteurs ne changent pas d’interlocuteurs.

Il semble également pertinent de promouvoir des « cultures

transcendantes » - de métier ou d’entreprise - afin de favoriser la cohésion des

équipes.

Pour autant, il est nécessaire d’expliciter les différents « systèmes de

sens » en jeu dans les équipes internationales ainsi que leur articulation afin

d’aboutir à des compromis.

En outre, le contexte institutionnel, dans lequel se déroulent les relations,

influence également la qualité des relations de sorte qu’il peut aussi accentuer

les divergences entre les différents groupes culturels.

Ainsi, seule l’interaction permet de concevoir des « solutions

contingentes » propres à chaque situation.

Conclusion

Page 34: approche culturelle

La complexité de l’analyse de la dynamique interculturelle est en grande

partie due à la difficulté d’isoler la dimension culturelle, le temps et les moyens

étant des contraintes à la compréhension d’une autre culture. Cependant, les

décalages observés entre les lectures des pratiques des différents acteurs entre

eux n’ont pas entravés l’atteinte des objectifs.

Principales conclusions

Les trois cas exposés illustrent bien la complexité des interactions au sein

des équipes internationales et les défis auxquels doit faire face le management,

quel que soit le contexte. En effet, si les équipes de travail étudiées par l’auteur

appartiennent à différents secteurs d’activités, elles regroupent des ingénieurs

ou des techniciens généralement très qualifiés, travaillant dans des organisations

pratiquant activement la gestion par projets et devant relever d’importants défis

pour assurer la coordination de leurs activités.

L’analyse des trois équipes a permis de répondre à cette première

question : quelles difficultés les différences culturelles suscitent dans le

management ? On a pu constater que les dysfonctionnements des organisations

ne résultent pas de l’incompétence ou de la mauvaise volonté des acteurs mais

de la poursuite de stratégies particulières.

Reste à savoir comment les entreprises peuvent-elles prévenir des

difficultés liées aux contacts des différentes cultures en milieu professionnel,

comment favoriser la coopération entre des personnes de cultures différentes et

quels sont les facteurs de cohésion, de division ou de mésentente à l’intérieur de

ces équipes interculturelles ? La question de la langue de travail en tant que

vecteur de la communication s’impose comme élément majeur. Sous couvert

d’une cohésion de langage, le choix d’une langue commune revêt d’une part des

enjeux de pouvoir et d’autre part le niveau de maîtrise engendre nécessairement

la formation de clans, facteur de division.

La culture de métier répond à ces questions par son rôle de catalyseur, elle

fournit spontanément un contenu et un terrain d’entente. La culture d’entreprise

et autre culture transcendante s’inscrivent en complément de cette dynamique

puisqu’elles proposent et permettent aux acteurs de partager les mêmes valeurs

et de suivre un même mode opératoire. Toutes fois, on a aussi pu cerner les

limites de ces facteurs de cohésion ; dans la mesure où ils sont toujours lus par

Page 35: approche culturelle

différents cadres de référence, leur interprétation sera sujette à des mises en

œuvre hétérogènes.

Ainsi, pour surmonter les obstacles et profiter de la diversité culturelle, les

acteurs doivent présenter des capacités d’ouverture d’esprit et une réelle volonté

à se remettre en question, à trouver des modus vivendi pour aboutir à des

compromis.

Il n’existe donc pas de réponses pré-établies à ces questions. Le

management interculturel, en tant qu’ensemble de pratiques, semble être une

ébauche de solution au problème actuel du développement des entreprises à

l’international. Il reste que cette discipline naissante doit encore progresser.

Discussion et critique

Ce livre se veut une contribution au management interculturel, un des

thèmes de recherche de Sylvie Chevrier. Il s’inscrit dans une dynamique de

recherches et de publications qui ont débuté par des recherches en 1993 qui ont

donné lieu à une thèse7 en 1995. Le cas ARGOVIA, exposé dans le chapitre 2 a

été repris dans le livre P. d’Iribarne8, en 1998, sous l’aspect principal de la

qualité ; puis l’écriture de ce livre 2000 a précédé un ouvrage de synthèse : Le

management interculturel,9 en 2003.

L’approche anthropologique permet d’analyser les aspects de la

collaboration interculturelle dans le contexte concret et dynamique des situations

vécues dans les entreprises. Les propos extraits des entretiens effectués nous

renseignent sur le fonctionnement des équipes internationales. En cela, il se

distingue d’autres ouvrages par le fait qu’il ne présente pas de classement

catégoriel. De plus, les fondements de la culture de métier, la linguistique, tout

comme l’histoire de l’anthropologie et la collaboration dans les théories du

management participent à cette originalité. Il n’annonce pas non plus de recettes

pour mieux gérer les différentes culturelles en contexte professionnel mais une

réflexion et une recherche sur l’altérité dans les équipes interculturelles.

7 Les équipes interculturelles de travail, thèse de doctorat, Montréal : UQAM, 1995.8 "Le solide contre l'ingénieux : malentendus dans la gestion de projets franco-suisse", Culture et Mondialisation, sous la direction de P. d'Iribarne, Paris : Seuil, 1998, chap. VI, pp. 137-161.9 Le management interculturel, collection Que sais-je ? Paris, P.U.F. 2003.

Page 36: approche culturelle

La problématique telle qu’exposée dans cet ouvrage ne concerne qu’un

niveau international au sens de rencontres de personnes de cultures nationales

différentes. Mais il est à noter que des problèmes similaires existent au sein

même d’une même entreprise entre les différents services - un service marketing

et un service de recherche et développement par exemple – et bien que les

acteurs parlent la même langue maternelle. Le temps et les moyens, souvent

financiers, restent dans tous les cas de figures de réelles contraintes à la mise en

place de dispositifs spécifiques propres à venir en aide à ce genre de situations.

Actualite de la question

L’actualité de ce livre peut s’envisager sous deux aspects. D’un côté, cette

question ne se considère que si l’on adhère à la notion de management

interculturel et, comme on a pu le voir dans le chapitre 7, il existe plusieurs

théories qui ne prennent pas en compte la dimension culturelle.

D’un autre, la mise en perspective historique démontre bien que la

rencontre avec l’autre, celui qui est différent de moi, est une problématique qui a

traversé les âges sans perdre ni sa puissance ni son fondement. La

mondialisation et les phénomènes à l’œuvre lors de la rencontre des cultures font

du management interculturel une approche émergente à l’avenir prometteur,

comme en témoigne le développement rapide des formations à l’interculturel et

une littérature abondante. Mais il est à noter que le passage de la théorie à la

pratique s’avère parfois difficile.

Dans un contexte international où les échanges s’intensifient, les hommes

ont de plus en plus tendance à affirmer leurs racines. Selon Dominique Wolton 10,

« nous sommes au cœur d’un processus dont l’enjeu est rien moins que la guerre

– ou la paix – entre les hommes et les peuples ». Il s’agit selon lui de concilier le

« triangle infernal », relation entre identité, culture et comportement.

Enfin, si l’on considère cet ouvrage d’un point de vue occidental, on peut

se demander quelles interprétations et analyses ont les asiatiques de ces

phénomènes.

10 Wolton D., (2005) Il faut sauver la communication, Editions Flammarion, Paris.

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