QUI VEUT DEVENIR

LE MEILLEUR CL IENT

DU MARCHE ?

BONNES PRATIQUES ET

RETOUR D’EXPERIENCE DE LA

REL ATION CLIENT - PRESTATAIRES

« Rien de grand ne s’est fait sans passion »

Hegel

W W W . T I M S P I R I T . F R

P. 2

PREAMBULE 3

La DSI et ses fournisseurs : Une relation de poids ................................................ 4

La gestion des relations, un levier de progression .............................................. 6

Le Cycle de la relation avant tout une dynamique de groupe .................... 8

Des individus dans un (bon) système .................................................................. 10 Commencer par le commencement : la stratégie de sourcing .................................... 10 Le pricing model 11 La contractualisation ............................................................................................................... 12 La gouvernance 12

Des prestations et des hommes............................................................................ 18

Quelques principes de l’humain dans la relation .............................................. 1 Principe N°1 / le management de prestation, c’est bien du management ............ 1 Principe N°2 : LE management de prestations, ce n’est pas le même management

................................................................................................................................ 20 Principe n°3/ La motivation du prestataire depend (aussi) du client ..................... 20 Principe N°4 : développer la confiance ................................................................... 21 Principe N°5 : Un client uni ......................................................................................... 21

Pratique de la relation ............................................................................................ 22

Conclusion ................................................................................................................. 31

Timspirit 32

Remerciements

Ce livre blanc doit beaucoup à Guillaume Bertrand et à Vincent Gui-

bert, qui ont inspiré bon nombre de nos réflexions sur le volet humain de

la relation.

Il n’aurait pas vu le jour sans les travaux de Bill Hefley, l’auteur principal

du référentiel eSCM-CL.

Nous devons également tous nos remerciements à nos relecteurs pour

leurs avis et contributions précieuses :

Lionel Goujon – itsmf France

Jean Lebrun, Jean Bernardet,

Philippe Bénard, François Calès,

Marc Coen, Yann Buisson-Bergeret - Timspirit

Les auteurs

P. 3

PREAMBULE

Le recours à des prestataires de services récurrents a

émergé depuis 10 ans comme l’un des sujets centraux de

l’informatique d’entreprise.

Beaucoup a été dit sur la plupart des aspects de

l’outsourcing. Les séminaires, articles et retours

d’expérience abondent sur la contractualisation,

l’offshore, la forfaitisation, la réversibilité ou les nouveaux

types de services …

Pour autant, nous avons eu le sentiment qu’il restait des

choses à dire sur l’un des sujets centraux dans la réussite

de toute opération de sourcing de prestations récur-

rentes : celui de la gouvernance et de la gestion des rela-

tions.

Tous nos clients DSI et prestataires le savent : le contrat le

mieux écrit ne résiste pas à une mauvaise gouvernance

ou à une relation mal gérée.

Nous avons décidé de nous jeter à l’eau. Ce livre blanc

est le résultat de nos réflexions et de nos expériences.

Nous n’avons pas la prétention de couvrir exhaustivement

le sujet – les challenges spécifiques du multi-sourcing ou

ceux du cloud computing n’y sont qu’évoqués.

Cette publication ne s’adresse, pour l’instant qu’aux

clients… les bonnes pratiques côté fournisseur sont tout

aussi riches et nombreuses, et nécessiteront sans doute

d’autres publications.

Notre objectif est donc modeste : nous souhaitons susciter

le débat et les échanges. Ne pas y voir une clé de voute

mais une première pierre. Pour ne plus répéter les mêmes

recettes mais les partager, les enrichir. Aller plus loin, en-

sembles.

Un livre blanc s’écrit toujours avec l’espoir, cependant,

d’apporter quelques réponses à une question d’actualité,

un point de vue original et éclairant. Puissiez-vous y trou-

ver une valeur à la hauteur de cet espoir.

Bonne lecture,

Olivier Sztabowicz & Renaud Brosse

Pourquoi un livre blanc sur la relation client – prestataires ?

P. 4

LA DSI ET SES FOURNISSEURS :

UNE RELATION DE POIDS

« 100% des DSI font appel à des prestations récurrentes. Et leur poids tant dans les budgets

que dans la chaine de valeur des DSI va continuer à croitre dans les prochaines années. »

Le sourcing : une réalité incon-

tournable

Les faits sont là Aucune DSI ne saurait au-jourd’hui se passer de ses prestataires de ser-

vices, et leur poids s’accroit régulièrement. Les

études récentes montrent que la crise n’a rien

changé à ce phénomène, si ce n’est pour

l’accélérer légèrement. Il ne s’agit pas là d’un

mouvement de balancier mais d’une ten-

dance lourde.

Les moteurs de cette tendance sont bien con-

nus :

- recherche d’économies, qui incite à

mutualiser sur des échelles croissantes

équipes et systèmes.

- besoin d’une expertise de plus en plus

poussée sur un nombre accru de sujets

techniques,

- exigence croissante des métiers et des

clients

- difficulté à recruter, notamment en rai-

son de contraintes internes imposées

aux DSI.

- Volonté des organisations de focaliser

leurs ressources sur leur « cœur de mé-

tier ».

D’intégrateur de technologies, de solutions ou

de services, le manager de la DSI se découvre

aussi un rôle d’intégrateur de prestataires. 100%

des DSI sont devenues des entreprises éten-

dues.

La nature des prestations se

transforme…

Bien qu’elle représente un CA mondial 2010 es-

timé à 280 Md$, les prestations informatiques

sont encore une industrie en pleine maturation.

Clients et prestataires sont engagés dans une

maturation progressive des relations qui part du

mode « régie », l’assistance technique et se

termine dans un mode partenariat industriel :

Chaque étape de ce voyage offre au client

une valeur supplémentaire. A chaque étape, le

périmètre de responsabilité du prestataire croit,

ainsi que le nombre de leviers d’actions de ce

dernier :

- Industrialisation des activités réalisées

- Pilotage intégré – autonomie – évitant

des allers retours avec le client

- Mise en commun des expertises rares

- Accès à des ressources délocalisées

Cette valeur a un prix : au-delà des risques

standards du sourcing (perte de contrôle sur la

prestation) piloter un prestataire à « haute va-

leur ajoutée » nécessite un savoir-faire spéci-

fique. L’organisation cliente se doit d’avoir at-

teint le niveau de maturité nécessaire dans la

gestion de ces prestataires et cela va au-delà

de l’efficacité des processus mis en place.

Fig. 2 – le chemin : plus de valeur, plus de risque

Fig. 1 - Le poids des fournisseurs va croissant (source : enquête asso-

ciation eSCM 2008)

P. 5

Clients et fournisseurs sont en

pleine maturation …

Clients et prestataires ont largement progressé

ces dernières années. Les prestataires ont inves-

ti significativement sur leurs infrastructures, leurs

méthodes et leurs processus et se sont mis en

marche vers une véritable industrialisation. Les

clients, eux, ont amélioré, leur capacité à con-

tractualiser, à effectuer des transitions, et à

manager leurs prestataires.

L’histoire des relations client-fournisseur dans le

monde de l’IT est pavée … de réussites.

Selon une étude réalisée par l’itSQC, consor-

tium chargé de l’élaboration du référentiel de

bonnes pratiques eSCM (cf p. 8), déjà (ou seu-

lement, suivant les points de vue) 50% des con-

trats se déroulent conformément aux attentes.

Un manager d’un grand groupe de luxe con-

fiait à Timspirit « si nous avons aussi rapidement

implanté des boutiques en Chine et au Moyen

Orient, c’est aussi grâce à notre partenaire

WAN et à sa capacité à nouer rapidement les

bons accords. ». Un autre, dans un grand

groupe industriel, expliquait « le succès du dé-

ploiement mondial de l’ERP tient en grande

partie à l’utilisation d’un grand centre de ser-

vices partagés capable de monter en régime

rapidement.

… et doivent continuer à pro-

gresser

Pour autant, de très nombreux progrès restent à

accomplir.

Clients et prestataires continuent à nous confier

leur difficulté à fonctionner de façon efficace

et harmonieuse. Les contrats en difficulté, les

performances en berne, les coûts en hausse

pour les uns, les rentabilités mauvaises ou nulles

pour les autres, les réversibilités difficiles, restent

un spectacle fréquent sur ce marché.

.

Ne nous y trompons pas : ces progrès

n’arriveront pas de façon miraculeuse, par le

seul fait d’une hypothétique baguette ma-

gique (celle du moment porte le nom de Cloud

computing), mais bien par des efforts patients

des clients, d’une part, des prestataires, d’autre

part.

Outre les indispensables progrès restant à ac-

complir pour améliorer les niveaux

d’industrialisation, la clarté des offres et des

modèles de tarification, ou les processus et mé-

thodes opérationnels, nous pensons que la ges-

tion des relations et de la gouvernance con-

jointe des prestations est LE prochain levier de

performance.

P. 6

LA GESTION DES RELATIONS,

UN LEVIER DE PROGRESSION

Le succès d’un contrat de prestations, c’est la satisfaction commune des deux parties : l’atteinte des

objectifs du sourcing pour le client et celle des objectifs industriels et commerciaux pour le prestataire.

Le bon sens et le vécu nous le disent, les études1 le vérifient : Il existe une corrélation forte entre la réus-

site d’un contrat et l’investissement sur la relation. Les contrats qui réussissent sont presque toujours ceux

ou la gouvernance commune et la relation sont gérées de façon adaptée, efficace et active.

De là à penser qu’améliorer la relation permet d’améliorer la qualité de la prestation, il y a un pas à

faire : c’est une forte conviction pour Timspirit.

Les 2 piliers de la relation: un cadre et des hommes

Pour Timspirit, le secret de la réussite, pour le client comme pour le fournisseur, est de gérer la relation sur

2 plans :

Le Cadre : les objectifs, la stratégie adoptée, le cadre contractuel, la gouvernance, les disposi-

tifs opérationnels, le pilotage, les ressources, les finances, l’environnement rentrent constituent

le cadre formel, « systémique », de la relation.

l’Humain : Le client se doit de gérer activement sa relation. La gestion active repose aussi bien

sur un système que sur les hommes et les femmes en charge de cette relation. Et ces hommes

et femmes, tout informaticiens qu’ils soient, il faut les traiter en tant que groupe à part entière.

Avoir en tête ces deux plans, c’est se donner les meilleures chances de réussir à mettre en place une

(ou des) relations de sourcing, et de les faire fonctionner dans le temps. A titre d’exemple : la fameuse

« conduite du changement » est trop souvent centrée sur le cadre (les nouveaux postes, le pourquoi, la

communication écrite et le savoir-faire) alors que les attentes sont souvent sur le savoir-être et la motiva-

tion (comment retrouver du sens ? du plaisir au travail ?comment passer du faire au faire faire ?)…

1 Voir notamment les travaux du gartner group sur le co-management

Fig. 3 –le credo Timspirit : système et appui sur l’humain contribuent à part égales dans la réussite.

P. 7

eSCM Cl (Clients)

17 domaines

95 pratiques

5 niveaux de

maturité

eSCM SP (Prestataires)

10 domaines

84 pratiques

5 niveaux

de maturité

Stratégie – Gouvernance - Valeur

Changement –

Ressources Humaines – Connaissances

Risques - Technologies

Management des

services

- Choix Pestataires -

Contractualisation -

Transition

Approche et analyse

Réversibilité

Performances

Ressources Humaines -Connaissances

Risques - Technologies

Fourniture des services

Contractualisation

Design et Déploiement des services

Transition

Transition sortante

Gestion

des rela-

tions

Comment progresser en matière de gestion de la relation ?

En matière de gestion des relations, les réflexes peuvent être trompeurs. L’objet n’est pas « d’avoir de

bonnes relations » du genre de celles entretenues autour d’un repas offert par le fournisseur, pas plus

que d’avoir des « relations de bon voisinage » où les sujets qui fâchent sont soigneusement évités, et

encore moins des relations de copinage… mais des relations sereines, efficaces et adaptées à chaque

situation. Pour y parvenir, il existe trois apports majeurs :

Les référentiels de bonnes pratiques, parmi lesquels eSCM, OPBOK, COPC VMO, Gartner, CMMi-

Acq, CMF-IT, Cobit ou ITIL

L’apport des sciences sociales, de Maslow à l’école de Palo Alto.

Le bon sens « terrien » et le retour d’expérience vécue.

L’apport d’eSCM

eSCM s’est imposé en France comme « LE » référentiel de bonnes pratiques de management des rela-

tions d’eSourcing.

Conçu par un consortium,

l’ITSQC, regroupant sous

l’égide de l’Université de

Carnegie-Mellon (E-U .) des

fournisseurs et de grands

clients, eSCM est le premier

référentiel vraiment structuré

destiné à mesurer et faire progresser les capacités des

clients (eSCM-CL) et des

prestataires (eSCM-SP) en

matière d’acquisition, de

fourniture et de pilotage de

prestations récurrentes à

dominante informatique.

Fortement modulaire, adap-

té à tous types de presta-

tions, eSCM accorde une

place de choix à la gestion

des relations qui constituent un « domaine » à part entière, relié explicitement à la plupart des autres

bonnes pratiques proposées.

Timspirit s’appuie systématique sur eSCM. La vertu de ce référentiel tient en deux points :

- C’est un guide, dans tous les sens du terme. Premièrement, il éclaire sur l’ensemble des activités

à réaliser pour mettre en place ou améliorer une pratique de sourcing. Rien d’essentiel n’est

oublié. Deuxièmement, il prévient des éventuels écueils qui parsèment toute opération de

sourcing. Il sécurise. Timspirit reste pragmatique dans l’usage du référentiel. Il est systématique-

ment utilisé aux phases clés d’un projet de sourcing et reste « sous le coude » tout au long. (un

peu comme un guide touristique quand on visite une ville la première fois ou les fois suivantes).

- C’est un étendard : toute opération de sourcing a de forts impacts humains et conduire un

changement est plus aisé si on a aligné les énergies. eSCM va permettre de se mettre

d’accord sur un point essentiel : la démarche. Si l’expérience montre qu’il existe toujours de

nombreux sujets sur lesquels l’accord n’est pas simple, on consacre au moins les efforts de co-

hésion sur les sujets importants. Timspirit recommande sur ce point une transparence complète

quant à la démarche et systématise la sensibilisation aux pratiques eSCM lors d’opérations de

sourcing.

Force est de constater que l’utilisation d’eSCM dans les opérations de sourcing permet d’en minimiser

les risques, que ce soit en terme d’atteinte des objectifs (notamment qualité de service ou économies

réalisées) et de respect des délais. Toute opération de sourcing est complexe et le référentiel offre un

formidable retour d’expériences dans un domaine encore jeune.

La suite de ce livre blanc est largement alignée sur eSCM.

Fig. 4 - couverture des bonnes pratiques eSCM - version fournisseur et version client. en

haut : les pratiques "permanentes" communes à toutes les prestations

P. 8

LE CYCLE DE LA RELATION AVANT TOUT UNE DYNAMIQUE DE GROUPE

Le cycle de vie d’une relation client fournisseur

peut se caler sur le cycle de construction de

tout groupe d’humains :

On commence par une phase initiale (« For-

ming ») où la relation démarre. A ce stade,

chacun cherche à se montrer sous son meilleur

jour, découvre l’autre, et

cherche à le séduire. Elle est

typique de la phase qui pré-

cède la contractualisation et

lors de la mise en place des

équipes de transition. C’est la

phase de la première ren-

contre entre les individus et

entre les organisations.

Cette première phase mène

souvent à une phase de conflit

(« Storming »), lorsque l’on

commence à se confronter

aux problèmes concrets. A ce

stade, les zones laissées floues

et les incompréhensions

s’accumulent et peuvent pro-

voquer des conflits. Cette

phase, plus ou moins exacer-

bée, est souvent visible en pé-

riode de transition (ou dans la

première année d’une rela-

tion. C’est une phase qui n’est agréable à vivre pour personne, que ce soit chez le client

comme chez le fournisseur. Cependant, c’est

une étape que l’on ne peut pas éviter (comme

aucune des autres présentées d’ailleurs).

L’étape suivante est la phase de normalisation

(« Norming »), où l’on se met d’accord sur

l’interprétation du contrat, sur les modes de

fonctionnement concrets, au quotidien, et où

l’on adopte des processus d’interface effi-

caces. Sortir de cette phase n’est pas toujours

aisé et il n’est pas rare que des relations

s’enlisent à ce stade. On se retrouve à un ni-

veau de satisfaction réciproque médiocre mais

sans évènement déclencheur de rupture. Ce

sont les fameuses TMA qui « ronronnent ». Ce

sont aussi les infogérances de production dont

les indicateurs « tous au vert » ne traduisent pas

complètement la qualité perçue par le client.

Ce sont aussi tous les plans d’actions qui de-

meurent sans lendemain… Il arrive également

que client et fournisseurs itèrent entre phase de

storming et norming, ce qui n’est ni durable, ni

créateur de valeur.

Si tout l’effort investi dans la phase de normali-

sation est couronné de succès, on arrive au

stade de « performance » (« Performing ») où la

prestation est réalisée avec succès pour le bé-

néfice des deux parties. C’est le premier stade

de relation qui soit pérenne.

Enfin, le mode de relation entre client et fournis-

seur peut gravir encore une marche pour

tendre vers un véritable partenariat (mode

« Partnering »). Ce mode n’est souhaitable, inté-

ressant et possible que pour 3 à 5% des relations

– les plus importantes, les plus stratégiques. Là,

client et fournisseur travaillent de concert, en

mariant leurs capacités spécifiques à résoudre

des enjeux (et non plus à répondre à des exi-

gences), et en prenant ensemble les décisions

clés.

Le stade « partnering » marque une rupture

avec l’étape précédente. Les modèles de

gouvernance de chacun des deux stades sont

différents. le mode partenarial nécessite un

partage plus élaboré des enjeux un traitement

adapté de l’innovation au sens large. Le haut

de la pyramide présentée ensuite y est plus

« musclé ». Créer un partenariat est une déci-

sion managériale, stratégique, impactante et,

au minimum, partagée avec ses propres

équipes et avec son prestataire.

Enfin, il n’est pas rare de constater que les rela-

tions qui ont atteint ce stade de partenariat du-

rent très longtemps (plus de 8 ans, jusqu’à 15

ans). Cette durée est au bénéfice des deux

parties : le client trouve une « oreille attentive »

qui comprend vite son besoin et y répond « au

mieux ». Le fournisseur amortit largement les

couts commerciaux et peut les consacrer à

améliorer sa marge et la qualité de la presta-

tion. Sans qu’il soit obligé de « défendre » une

position, le prestataire pourra développer son

périmètre et sa palette de compétences aux

Fig. 5 - cycle de vie de la relation

P. 9

Et vous, où en êtes-vous ?

Le cycle de vite peut être facilement utilisé comme un ou-

til de mesure et de management.

Avant de vouloir donner un nouveau souffle à une rela-

tion, il est intéressant de savoir la situer à l’un des stades du

cycle de vie de la relation.

D’abord, ne s’est-on pas englué dans une phase non pé-

renne ? Alors, un seul objectif : en sortir.

Ensuite, notre style de management est-il en phase avec

le stade du cycle ? Doit-on reprendre ou laisser le con-

trôle ? Sur quels domaines ?

Enfin, vers quoi veut-on tendre ? Coopération perfor-

mante ou véritable collaboration ? Les enjeux ne sont pas

les mêmes. Les risques et les efforts non plus. Le modèle

pour y tendre varie également.

Fig. 6 - cartographie des relations.

Que faire pour le prestataire 2 ?<

Presta 1

Presta 2

Presta 3

Presta 4

Presta 5

Presta 6

Imp

ort

an

ce

de

la

re

latio

n d

an

s le

suc

cè

s

phase de la relation

Etat des relations - prestataires majeurs DSI X

bénéfices communs de lui et de son client.

Si toutes les relations parcourent le cycle étape

après étape, la durée et l’intensité de chaque

phase est évidemment très variable. Une rela-

tion « performing » peut redevenir « storming »

lors d’une fin de prestation avec le sortant, alors

même que la maturité acquise peut permettre

une transition très « norming » avec l’entrant, là

où on s’attend traditionnellement à du « stor-

ming ».

Le passage d’une étape à une autre, qui doit

se faire rapidement pour les étapes les plus pé-

nibles, nécessite un management fort et actif. Il

est question, là, de bien identifier où l’on en est,

de choisir le bon style de management et d’y

aligner tous les acteurs de l’organisation. Cohé-

rence, persuasion, leadership : tous les leviers

du management humain sont activés.

Dans le cycle de vie standard d’une relation

client fournisseur, ces cinq stades correspon-

dent à trois états de maturité :

- Dans les deux premiers stades, on tra-

vaille sous coordination du client qui

porte seul tous les enjeux et les risques.

- Dans deux stades suivants, on est en

coopération. Chacun a une visibilité sur

les « coopérateurs » dont le travail a un

impact direct avec le sien. Le client

porte toujours seul les enjeux et une

partie des risques.

- La dernière étape est la collaboration

où enjeux et risques sont partagés.

Toute prestation de valeur doit tendre vers un

des deux stades pérennes de la relation : coo-

pération performante ou collaboration. Le

mode collaboratif étant à réserver aux presta-tions les plus stratégiques ou les plus larges en

termes de périmètre. Ce sont les deux seuls

modes où le client :

- Partage une partie de ses risques avec

son fournisseur.

- Délègue une charge importante de pi-

lotage.

- Bénéficie d’un prestataire durablement

motivé et capable d’innover : pour

dégager sainement des marges finan-

cières ou encore pour des raisons

d’image sur le marché.

Forming Storming Norming Performing Creating

P. 10

DES INDIVIDUS DANS UN

(BON) SYSTEME

L'individu à lui seul est *…+ un être facilement vaincu, et il a besoin d'un milieu favorable pour développer ses possibilités. [Paul Claudel]

Commencer par le commence-

ment : la stratégie de sourcing

Sans objectifs clairs pour le client, pas de rela-

tion efficace possible. Abordons ce sujet – celui

de la stratégie- et son impact sur la relation.

Définir le « pourquoi on le fait » va non seule-

ment permettre d’élaborer la ou les bonnes so-

lutions mais également donner un sens à la

démarche. Et c’est la connaissance formelle

de ce sens qui permettra la mise en place

d’une bonne relation à tous les étages de l’organisation, côté client comme côté fournis-

seur.

La stratégie de sourcing correspond à une

question clé : celle de la valeur. Externaliser une

activité, c’est considérer qu’il y a plus de valeur

à la faire faire qu’à la réaliser soi-même. Définir

une stratégie de sourcing, c’est se poser la

question suivante : où est-ce que mes collabo-

rateurs internes peuvent apporter le plus de va-

leur ?

Une stratégie, c’est définir où mettre ses

moyens pour atteindre ses objectifs. Une stra-

tégie de sourcing, c’est donc d’abord définir la

ou les raisons pour lesquelles on va réaliser une

opération : besoin de plus de ressources, ré-

duction de coûts, accès à des technologies

nouvelles, flexibilité, agilité, contrôle des risques.

Pour que la stratégie soit viable, la connais-

sance des contraintes est majeure. Dans con-traintes, eSCM comprend l’ensemble des élé-

ments liés à l’organisation du client qui peuvent

impacter la faisabilité ou la profitabilité d’une

opération de sourcing. Ces contraintes sont de

différentes familles :

- Métier et finance,

- Technique et opérationnelle,

- Légale ou règlementaire,

- Humaine ou sociale.

Une contrainte supplémentaire est culturelle.

Réaliser une grande opération de sourcing

peut avoir un effet de bord difficilement prévi-

sible. Il ne faut pas oublier que, dans

l’imaginaire collectif, « une entreprise qui va

bien recrute… »

Il est important ensuite de définir les critères

pour évaluer la « sourçabilité » des activités :

c'est-à-dire l’intérêt (la valeur) de l’organisation

à le réaliser en interne ou en externe. eSCM en

définit 9 familles.

Critère Commentaire

Criticité de l’activité Définit l’impact d’un éventuel dysfonctionnement de l’activité sur le business.

Dépendances de l’activité Définit le degré de dépendance de l’activité vis-à-vis de ressources internes

(personnes, données, matériel…)

Impact sur les clients finaux Identifie si le client final est impacté par le mode de sourcing et à quel degré.

Impact sur les employés Identifie si les employés sont impactés par le mode de sourcing et à quel degré.

Impact sur la communauté lo-

cale

Identifie si la communauté locale (ville, région, pays) est impactée par le mode

de sourcing et à quel degré.

Spécificité de l’activité ou du sa-

voir faire

Identifie si l’activité en question est spécifique à l’organisation ou constitue un

savoir-faire à préserver (avantage compétitif).

Niveau de maturité de l’activité Spécifie si l’activité est documentée, suivie, contrôlée.

Volume d’activité Comme son nom l’indique.

Besoin de compétence fonction-

nelle

Identifie si une compétence fonctionnelle est nécessaire pour réaliser l’activité.

Cette compétence peut être standard, spécifique à un secteur (bancaire,

pharmaceutique, etc.) ou spécifique à l’organisation Fig. 7 critères de sourcing

P. 11

Le pricing model

Le choix du mode de sourcing et des unités

d’œuvre est primordial. Au-delà du modèle de

constitutif du prix, elles constituent un message.

Payer par incident résolu sur la chaine de pro-

duction ne revient pas à payer par véhicule

produit sans incident. En fonction de la presta-

tion, il s’agit certes de savoir comment le prix

pour le client se formera. Et en fin de compte

(c’est le cas de le dire), combien le client de-

vra effectivement payer.

Mais il importe également d’instaurer un mo-

dèle de tarification vertueux, aligné avec les

objectifs de la prestation, et qui envoie le bon

signal au client comme au prestataire.

Ici, comme dans tout autre domaine, réduire

les prix consiste trop traditionnellement à suivre

les bonnes pratiques d’achat (la coordination

inter-sites, la chasse à la sur qualité, l’analyse

fonctionnelle et l’analyse des

coûts).

Nous sommes probablement à

une fin de cycle, celle des

« hard hitters ». Dans la négo-

ciation, chaque action dans

un sens, comme en physique,

provoque une réaction oppo-

sée et au moins égale. Ré-

cemment, nous entendions

encore un acheteur dans un couloir dire « J’ai réussi à en

obtenir 5000 euros de plus ».

Problème : le coût de la pres-

tation informatique est à élasti-

cité faible. Ses coûts sont es-

sentiellement composés d’une

charge variable : le salaire des

prestataires. Et une recherche

exclusive du meilleur prix con-

duit souvent à baisser mécani-

quement la qualité des presta-

tions, de façon invisible, par la

baisse des compétences que le fournisseur sera

amené à positionner sur la prestation.

Faire baisser le prix pose une seule question : où

va l’argent ? S’il va augmenter le résultat

d’exploitation, c’est gagné. S’il se traduit en

baisse de qualité, en augmentation des risques,

en surcharge de pilotage, c’est que la négo-

ciation est passée à côté de l’essentiel.

Si l’on doit réduire ses coûts, le mieux est en-

core d’embarquer le prestataire avec soi vers

cet objectif. Il faut construire avec lui un mo-

dèle vertueux où lui aussi y aura un intérêt. Par-

tager avec lui les économies est un formidable

moyen de l’inciter à en faire. De l’expérience

Timspirit et dans tous les cas rencontrés, les uni-

tés d’œuvre « constructives » et les prix à dire

d’expert ne reposent que sur une seule condi-

tion : la confiance mutuelle.

Les business model « innovants » tels que le re-

cours à l’offshore, le SaaS, le cloud, doivent

évidemment être scrutés avec une attention

particulière. Bien qu’on espère souvent 75%

d’économie faciale, la réalité de l’offshore, une

fois mis en place tous les mécanismes « com-

pensateurs » de qualité, est plutôt de -10 à -

30%.

Autre élément constitutif du prix : les pénalités

pour non performance. Plus qu’une compensa-

tion illusoire, les pénalités sont un outil de ma-

nagement : le moyen, encore, de faire passer

un message. Nous préconisons que ces pénali-

tés soient significatives, appliquées avec systé-

matisme, et qu’elles soient « récupérables » par

le prestataire en cas de retour à une perfor-

mance normale.

Tous ces sujets sont traités dans eSCM, qui ac-

corde une importance très forte à l’analyse

préalable, scindée en 2 étapes : l’étude

d’opportunité, l’analyse de faisabilité.

Le business case est, dans eSCM, un livrable clé

de la seconde étape. C’est dans sa formula-

tion que le pricing model, le choix du mode de

sourcing, etc… sont mis en valeur et leur intérêt

et impact qualifiés.

Il est à noter que la nature des unités d’œuvre

et du modèle de tarification témoigne direc-

tement de la maturité du client et des relations

qu’il établit. Un même contrat d’infogérance

de production peut être tarifé au nombre de

serveurs, au nombre de produits fabriqués par

celui-ci, ou au nombre de colis livrés à temps.

Modèle « vicieux »

Le nombre d’incidents augmente

Le prix étant serré, le prestataire ne peut faire ni proactif ni amélioration des

processus

Le périmètre augmente et le

client met plus de pression sur le prix

unitaire

Le nombre d’incidents constitue la base du prix, qui

est négocié au maximum.

Modèle vertueux

Le nombre d’incidents diminue

Le prestataire a tout intérêt à investir

pour améliorer sa performance et la qualité de service

Le prestataires rétrocède des gains

au client mais en garde « sous le

pied »

Le prix est largement fixé sur

un volume de base, une indexation est mise sur la qualité

de service

Baisser les prix peut vous couter très cher!

Exemple : une prestation de support niveau 2

Fig. 8 On peut parfois y gagner à laisser le prestataire

faire de la marge...

P. 12

La contractualisation

La bonne (ou mauvaise relation) se joue déjà

en parti lors de la contractualisation.

Le contrat a, selon nous, deux vocations:

- Il est là pour protéger les deux parties

dans leurs intérêts fondamentaux

- avec ses annexes (gouvernance, ser-

vices, …) Il constitue la base évolutive

et vivante de la relation opérationnelle.

Pour répondre à la deuxième vocation, du

point de vue de la relation, rappelons quelques

règles de bonne contractualisation :

- Clarifier les attentes réciproques. Pen-

ser « liste des engagements réci-

proques » plutôt que « exigences unila-

térales » et autant que « papier qui in-

fluencerait un juge ». La validation des

exigences et la qualité de l’étape de

due diligence technique (« confirma-

tion de l’existant » dans eSCM) est l’une

des clés de la confiance future : partir

sur un périmètre ou des exigences mal

comprises est la recette idéale pour

garantir une relation houleuse.

- Spécifier le mode de fonctionnement /

gouvernance que l’on veut voir mis en

œuvre. Plutôt que de lister tous les iné-

vitables « conflits », le contrat doit être un objet « relationnel » qui pose les

bases du « bien travailler ensemble ».

Sans annexe de gouvernance, le con-

trat perd beaucoup de son utilité pour

les parties prenantes.

- « Modulariser » le document par grands

sujets : cadre contractuel d’un côté,

description du périmètre dans une par-

tie, services attendus dans une autre,

annexe financière, gouvernance…

Chaque partie sera plus facile à diffu-

ser et à consulter. Ensuite, chaque sujet

possédant un rythme de vie propre, on

pourra faire évoluer le contrat sans en-

tamer de « grand chantier de refonte ».

- Assurer la communication du contrat.

Chaque collaborateur concerné doit

pouvoir s’y référer. Si on ne peut diffu-

ser l’intégralité du document, on voit là

l’intérêt de modulariser le document

pour n’en extraire que les parties ap-

propriées ou de rédiger et diffuser des

synthèses des points essentiels. Il est im-

portant, lors du démarrage d’une pres-

tation, d’expliquer la philosophie et les

éléments clés. Il est également impor-

tant que tout le monde puisse se réfé-

rer au contrat le long de la vie de la

prestation.

On s’oriente progressivement vers des contrats

que nous pourrions qualifier de «relationnels » :

le corps du contrat est centré sur les enjeux, le

périmètre, les clauses juridiques et commer-

ciales fondamentales, et sur la relation et les

modalités de gouvernance des prestations,

dont la définition exacte, les niveaux

d’engagements et les modalités de fonction-

nement constituent des annexes évolutives.

La gouvernance

Le mot gouvernance étant aujourd’hui très largement utilisé. De l’anglais « méthode de gestion d’une

entreprise », il a pu prendre de nombreux sens pas toujours très clair. Nous partirons ici de l’ensemble

des dispositifs permettant de piloter une prestation.

Ce livre blanc n’entend pas aborder le sujet de la gouvernance IT. Le point ici est la gouvernance de

la relation client – fournisseur. Il s’agit des dispositifs communs aux deux parties. On parlera alors

d’objectifs communs, d’actions partagées ou distribuées et de tableaux de bord collectifs.

Fig. 9 On obtient ce qu'on mesure...

P. 13

La gouvernance d’une relation client fournisseur constitue le cadre formel de la relation et doit per-

mettre de répondre ensemble aux questions :

- Où en sommes-nous par rapport aux objectifs du sourcing ?

- Comment nous améliorer dans la prestation (plus efficace, plus performant, plus aligné) ?

- De ce que nous percevons, comment améliorer l’écosystème qui nous entoure ?

-

Une bonne gouvernance doit donc :

- Traduire en termes concrets les objectifs du sourcing. Les objectifs du client et de fournisseur

n’étant par nature pas alignés à 100%, ce but est clé dans la relation.

- Décliner ces objectifs en actions, récurrentes ou non, court, moyen et long terme et permette

leur suivi. Ces actions sont de l’ordre de la correction des écarts aux objectifs et (éventuelle-

ment) de l’amélioration continue des services rendus (qualité, productivité, adéquation au be-

soin) mais peuvent largement dépasser ce cadre : amélioration des relations, augmentation de

l’autonomie du partenaire, enrichissement des connaissances, optimisation du système

d’information en général, virages technologiques (et on peut en ajouter d’autres). Créer et en-

tretenir un « climat de confiance mutuelle » est une action majeure.

- Piloter le tout via des tableaux de bord indiquant où on en est (indicateur d’atteinte d’objectif)

et si on est efficace (indicateur de performance).

- Etre aussi simple que possible, et pouvoir évoluer dans le temps.

ANIMER LES TROIS ETAGES DE LA

GOUVERNANCE

Une bonne gouvernance est sur trois étages.

Par ordre d’évidence : l’étage opérationnel,

l’étage stratégique et l’étage tactique.

Le dispositif de l’étage opérationnel, comme

son nom l’indique, a pour

responsabilité de piloter

les activités opération-

nelles d’une prestation.

Pour faire simple : vérifier

régulièrement que les ob-

jectifs opérationnels sont

atteints et que les évène-

ments sont traités. Par

exemple : revue des de-

mandes de changement,

revue des livraisons, des

mises en production, re-

vue des incidents surve-

nus, suivi du plan d’action

opérationnel. A ce ni-

veau, on s’appuiera sur un

référentiel de production

de service comme ITIL ou ISO20000.

Le niveau stratégique permet de vérifier que la

prestation, son périmètres, la façon dont elle

est conduite, la répartition des responsabilités

est toujours en phase avec les objectifs straté-

giques du client. C’est également à cet étage

que l’on va traiter l’innovation au sens large la

gestion globale des risques.

L’étage tactique est le niveau nécessaire qui

fait notamment la liaison entre les deux étages

précédents. Les sujets traités à cet étage sont

de deux familles : mettre en œuvre la stratégie

et améliorer continuellement la prestation.

L’amélioration continue de la prestation est la

prolongation de la démarche « terrain ». Elle

consiste à s’appuyer sur une analyse régulière

des évènements pour tirer des leçons et déga-

ger des tendances.

C’est à cet étage de la gouvernance que

prestataire et client traitent les problématiques

de productivité, de récurrences de problèmes

et de prospective.

De même, toute évolution de la stratégie de

l’entreprise ayant un impact sur la prestation

est détectée à l’étage stratégique. La traduc-

tion en actions concrètes est réalisée et validé

à l’étage tactique. Par exemple : comment as-

surer un support correct si on ouvre une partie

de notre système à de nouveaux clients ? Quoi

faire pour transférer un périmètre de responsa-

bilité au prestataire ? Quelles actions pour ré-

duire les coûts de façon sensible sur un horizon

de deux ans ? Comment se désengager de

telle technologie, au cœur de la prestation ?

Fig. 10 La gouvernance à trois étages : un système dynamique et vertueux.

P. 14

UN MODELE ORGANISATIONNEL EN

COHERENCE AVEC LA

GOUVERNANCE

Le meilleur modèle de gouvernance ne sert à

rien s’il ne trouve pas traduction dans

l’organisation. Ici, il n’y a pas d’organisation

type qui conviendrait à toutes les entreprises.

Cette organisation de pilotage se structure

usuellement autour de 4 axes :

- Le découpage entre étages opéra-

tionnels, tactiques et stratégiques

- La répartition géographique de

l’organisation cliente et celle du four-

nisseur - Le niveau de spécialisation des ac-

teurs : la gouvernance est-elle le fait de

personnes dédiées ? occupe-t-elle plu-

tôt une fraction du temps de personnes

en charge d’autres sujets ?

- Le nombre de prestations et de presta-

taires à piloter

L’étage opérationnel du modèle de gouver-

nance se doit d’être le plus proche possible du

terrain. Cela est nécessaire à la bonne interpré-

tation des indicateurs qui y sont gérés, donc

aux bons arbitrages. Dans le cadre d’une pres-

tation multi site – et notamment à

l’international, peut cela se traduire par la mul-

tiplication des instances. La nécessaire coordi-

nation intersites, qui est de l’ordre de

l’amélioration continue sera gérée au niveau

tactique.

Ensuite, il faut savoir discriminer les étages tac-

tiques des étages opérationnels au niveau de

l’organisation. La réalité du terrain fait qu’il est

très difficile de demander aux mêmes per-

sonnes de gérer l’opérationnel et de prendre –

très régulièrement du recul. L’espace priorité –

temps n’est pas le même et l’on risque de gé-

nérer plus de frustration que de satisfaction.

Les activités à l’étage tactique gagneront à

être pilotées par des personnes dédiées. Elles

devront avoir de nombreux relais véritables au

niveau opérationnel mais elles pourront être

motivées sur les sujets de l’amélioration conti-

nue ou de la déclinaison stratégique.

On touche là à la différence entre le rôle de pi-

lote opérationnel d’une ligne de service et le

rôle de service manager. Au-delà de la réussite

opérationnelle (les KPI au vert), ce dernier est le

pilote des progrès du prestataire comme du

client vers plus de valeur.

Et par valeur, il ne faut pas seulement entendre

coûts, mais qualité, réactivité, contrôle des

risques et alignement avec le business. Et con-

trairement à celle qui l’étage opérationnel,

l’organisation pourra être centralisée. Pour des

organisations mondiales, la centralisation com-

plète cédera souvent le pas à une logique de

plateformes : un centre en Europe, un en Asie

et un pour les Amériques.

L’étage stratégique de la gouvernance du

prestataire doit être porté par l’organisation qui

assure le pilotage stratégique de la DSI. Il s’agit

là de sujets de même nature qu’il ne convient

pas de faire porter à une « cellule » à part, de

peur de voir un décalage se former.

Dernière source de complexité, le multi-

sourcing, qui va imposer une coordination

entre les organisations dédiées au pilotage de

chaque prestation (ou de chaque prestataire).

Vers un « Supplier Management Office » ?

De nombreuses organisations ont pris conscience du niveau de spécialisation et

d’indépendance requis pour piloter efficacement les prestataires. Le poste de gestionnaire de

contrats est désormais assez répandu (et d’ailleurs intégré à la nomenclature des métiers du

CIGREF). Les postes de pilotage opérationnel et tactiques - pilotes de prestataires, pilotes de ser-

vices ou service managers- font leur apparition dans des organisations de plus en plus nom-

breuses.

A l’instar des « Project Management Office », des « Supplier Management Office » font leur appa-

rition, avec une mission triple d’appui au pilotage opérationnel des prestataires, de capitalisation

et de diffusion des pratiques entre différentes prestations et de contribution au pilotage straté-

gique, notamment via la production de reporting, analyses et bilans.

De façon plus novatrice, certains clients de Timspirit mettent en place en complément des

postes de gestionnaires de services, des postes de « Product Manager », responsables de

l’adéquation fonctionnelle de services aux besoins métiers.

P. 15

PREVOIR LES PROCESSUS

INDISPENSABLES

Le modèle de gouvernance peut porter sur des

sujets très vastes qui dépendent du client, du

prestataire, de la prestation et du contexte.

On ne pilote évidemment pas une prestation

d’infogérance de production et l’achat d’un

service de SI RH en « SaaS » de la même façon.

La Fig. 11Erreur ! Source du renvoi introuvable.

est un exemple des processus communs à la

plupart des prestations. Focalisons-nous sur cer-

tains d’entre eux. D’abord, le suivi de la per-

formance, au sens large du terme, et des en-

gagements. Quelles sont les étapes successives

et qui est responsable de produire les éléments

chiffrés permettant de vérifier l’atteinte de tous

les résultats ? Qui décide de quoi et qui porte,

et suit les plans d’actions correctifs ?

Le volet financier de la gouvernance est, bien

entendu, clé. Il comporte plusieurs processus à

définir ensemble : l’élaboration du budget, son

suivi et sa mise à jour (notamment

« l’atterrissage ») ; le reporting financier et le

contrôle de la facturation. Enfin, si elles consti-

tuent un objectif en soit, il faudra prévoir un

processus de mesure des économies, avec

l’évolution de la Baseline sous-jacentes.

Deux processus « légers » mais important sont

aussi à concevoir : l’escalade et la gestion de

crise.

la gestion des difficultés (« l’escalade ») est la

première procédure à suivre si l’on constate un

dysfonctionnement que l’on n’arrive pas à ré-

soudre ensemble dans le cadre standard.

Comment doit-elle se passer ?

Dans quelle condition la déclencher ? Auprès

de qui ? Qui peut déclencher une escalade ?

Ce sont des points à préciser si on veut éviter

les escalades systématiques qui, au-delà du

temps qu’elles prennent, nuisent fortement à la

responsabilisation individuelle et à l’ établisse-

ment de la confiance.

Ensuite, la gestion de crise. Cela peut être un

dysfonctionnement grave de la prestation,

mais pas seulement. Il faut penser aux grèves

subies, aux épidémies ou un incident majeur

extérieur à la prestation. Ce

qu’il faut prévoir c’est : qui a

le droit (côté client comme

prestataire) de déclencher

une situation de crise et sous

quelles conditions ? Qu’est-ce

qui se passe, en terme de pi-

lotage, pendant cette crise

(réunions rapprochées, pont

téléphonique, cellule de

crise…) ? Qui communique ?

Comment décide-t-on de

mettre fin à la situation de

crise ?

La gestion des capacités (au

sens large : prévoir et prioriser

les demandes et les capaci-

tés humaines et techniques nécessaires pour

leur traitement par le prestataire) est un proces-

sus souvent réclamé par les prestataires, et mal-

traité par les clients…. Qui a pourtant un im-

pact fort sur la performance et sur la qualité de

la relation.

DES ROLES & DES INTERFACES

CLAIRES

Une fois définis le modèle de gouvernance et

les activités à réaliser, il est fondamental de cla-

rifier les interactions entre le client et le presta-

taire et d’aligner les deux organisations de

gouvernance. La relation gagnera énormé-

ment en efficacité si, au démarrage, sont clai-

rement discutés et définis :

- les points de contact sur chaque activi-

té de pilotage et de gouvernance

- les autorités respectives

- les modes de communication et

d’interaction (mail, réunion, comité,

etc…)

- la nature et l’agenda des comités

Pour de grandes prestations, il est important,

lors de cette définition, d’aligner également les

« modèles de gouvernance » : un client ayant

adopté un modèle très décentralisé et un pres-

tataire ayant au contraire un modèle de déci-

sion centralisé auront du mal à se caler et à

trouver une efficacité réelle dans l’échange

d’information et la prise de décision sans faire

converger leurs modèles l’un vers l’autre

Fig. 11 - exemple de processus de gouvernance aligné eSCM

P. 16

FAIRE EVOLUER LE MODELE PAR LE

MODELE (GOUVERNER LA

GOUVERNANCE)

Avec le temps, la qualité de la relation entre un

client et son prestataire évolue. D’un côté, le

prestataire apprend à connaitre son client, à

mieux interpréter ses demandes, à intégrer les

contraintes propres à son métier ou à son sec-

teur. De l’autre, la maturité du client en termes

de gestion des prestataires s’accroit. Dans cer-

tains cas, un changement de ressource relance

une relation sur de nouvelles bases.

Dans tous les cas, on constate que la relation

évoluant, la façon de gérer ensemble cette re-lation doit évoluer. La gouvernance commune

est un sujet de gouvernance :

Il peut être :

- d’ordre tactique : nous constatons en-

semble une légère évolution : quel est

son impact sur le modèle de gouver-

nance ?

- d’ordre stratégique : nous avons déci-

dé de modifier de façon importante le

partage des responsabilités : comment

piloter ensemble le nouveau péri-

mètre ?

- Le modèle de gouvernance peut alors

soit évoluer (nouveaux sujets dans ins-

tances existantes, nouveaux partici-

pants, évolution de processus), soit

changer de façon plus importante

(nouveaux regroupements des sujets

existants dans de toutes nouvelles ins-

tances, suivant des processus origi-

naux).

L’évolution de la température de la relation est

un bon indice de la nécessité de faire évoluer la manière dont on pilote. Cette « tempéra-

ture » peut être mesurée par un indicateur

composite comme l’Indice de Confiance (Fig.

12), issu d’un questionnaire type pouvant être

administré en moins d’une heure. Dans le

même esprit, une enquête de satisfaction croi-

sée client-fournisseur peut être riche en ensei-

gnements.

INCLURE L’INNOVATION DANS LA

GOUVERNANCE (L’INNOVATION AU-

DELA DU VAIN MOT)

Dans notre cadre, l’innovation n’est pas néces-

sairement technologique. Elle concerne

l’intégralité de la prestation : la technologie,

certes, mais également les façons de travailler,

la répartition des rôles, le partage des respon-

sabilités.

L’innovation est également toute relative. Elle

peut être absolue (du « jamais fait ») ou ne

concerner que l’entreprise (« tout le monde le

fait sauf nous »).

Les entreprises sont friandes de l’innovation que

peut leur apporter leurs prestataires. Cela fait

partie du fameux « rôle de conseil ». Il s’agit

également d’ouverture vers l’extérieur. Les

prestataires, par nature, sont multi clients et

cette expérience multiple est le cœur de leur

richesse.

L’innovation doit être un sujet en soi dans la

gouvernance. Les différentes instances doivent

systématiquement incorporer un volet innova-

tion. Par exemple :

- S’astreindre lors d’un comité opéra-

tionnel sur quatre à présenter une idée

« nouvelle » pour diminuer le nombre

de dysfonctionnement, quitte à ce

qu’elle soit refusée.

- Présenter annuellement une « success

story » advenue chez un autre client.

- Imaginer à travers « jeu de rôle » com-

ment on pourrait fonctionner en faisant

bouger les frontières de la responsabili-

té.

Fig. 12 - un indicateur composite permettant d’évaluer

la qualité de la relation.

P. 17

OBJECTIVER LES ENJEUX (ON

N’OBTIENT QUE CE QU‘ON MESURE)

On peut commencer à voir le phénomène ap-

paraître sur le Web sous le terme « green ef-

fect ». Tous les indicateurs contractuels d’une

prestation sont au vert et pourtant, le client

n’est pas content. Ce n’est pas nécessairement

qu’il en veuille « toujours plus ». On constate en

général que la relation est mature mais que le

client souhaite que l’on gravisse une nouvelle

marche, dans la prestation. Il est fréquent que

certains des enjeux du contrat n’aient pas été

bien compris. Des attentes en termes de « flexi-

bilité », de « collaboration » sont importantes

mais difficiles à objectiver, donc à prendre en

compte pour les prestataires.

C’est pourtant une condition de réussite,

même si elle n’est pas des plus aisées à mettre

en œuvre. Objectiver, c’est mettre un indica-

teur. Rien n’oblige ce dernier à être direct,

exact et automatique : sur des notions non

tangibles, l’étude des tendances est plus im-

portante que le chiffre en soit. Il ne faut pas hé-

siter à utiliser des indicateurs « indirects » (rela-

tion de corrélation mais pas nécessairement de

causalité) ou sur des enquêtes régulières au-

près des collaborateurs. La somme des subjec-

tivités offre une certaine objectivité.

TRAITER TOUS LES SUJETS (MIND THE

GAPS)

Les organisations, comme la nature, ont horreur

du vide. Il n’existe pas de véritable « non-

décision » en terme managérial. Un manager

qui ne décide pas laisse les autres décider à sa

place. En soit, cela peut ne pas apparaître

comme un problème mais comme de la délé-

gation ; à la réserve prêt que cette délégation

doit être connue, maitrisée et préparée.

Dans le cadre des prestations externalisées, il

existe deux types de « gap » en termes de gou-

vernance. L’oubli « classique » et le transfert de

délégation mal maitrisé.

Un bon modèle de gouvernance ne permet

pas seulement aux décisions d’être prise. Il

permet surtout de s’assurer qu’elles sont prises à

bon niveau, avec le bon niveau d’information

et en toute transparence.

Les trois questions clés à se poser à ce sujet

sont : quels sont les sujets qui nous concernent

dans le cadre de cette prestation ? Qui est res-

ponsable de faire en sorte que ces sujets soient

correctement traités ? Qui impliquer dans le

processus de décision pour s’assurer que

l’intégralité du sujet est correctement traitée,

sans oubli majeur ?

Le fait d’avoir externalisé une prestation ne dis-

pense cependant pas de rester maitre de cer-

taines décisions ou, du moins, de s’assurer

qu’elles sont prises en n’oubliant aucun point

important. Le transfert de maitrise d’œuvre ne

dispense pas de sa responsabilité de maitre

d’œuvre.

P. 18

DES PRESTATIONS ET DES

HOMMES

Le « système » est la partition, il va maintenant falloir des interprètes pour la jouer. Et plus la partition est complexe, plus les interprètes

doivent faire preuve de talent...

Le développement des compétences de ma-

nagement des prestataires est, selon nous, le

second levier fondamental de réussite du sour-

cing. Le développement des postes spécialisés

de «service manager », « pilote de prestations »

ou « gestionnaire de services » témoigne de la

prise de conscience récente, de la part des

grandes organisations, de ce besoin de savoir-

faire et de savoir-être spécialisé.

Les pages qui suivent constituent un résumé

des principes auxquels nous croyons, et des ou-

tils comportementaux et managériaux que

nous avons déployé avec succès avec certains

de nos clients.

Ces outis sont conçus pour les acteurs dédiés

de la relation client-fournisseur, à tous les

étages de l’organisation : décideurs, acheteurs,

gestionnaires de contrats, pilotes de prestation

...

… mais aussi et surtout, nous les destinons à

ceux qui interagissent « à temps partiel » avec

les prestataires : chefs de projets, managers

opérationnels, spécialistes techniques, respon-

sables de processus ou d’activités...

A bien y réfléchir, ce sont ces acteurs qui repré-

sentent souvent 80% de la force de manage-

ment des prestataires… et qui, nous le consta-

tons souvent, sont encore trop dépourvus de

méthodes et d’outils pour faire face aux chan-

gements qu’ils doivent gérer.

Nous sommes conscients que nous ne faisons

qu’effleurer le sujet. Bien des aspects mérite-

raient d’être abordés plus en profondeur – la

communication par exemple, et peut-être plus

encore la conduite du changement envers les

personnes impactées directement par

l’opération.

P. 1

QUELQUES PRINCIPES DE

L’HUMAIN DANS LA RELATION

PRINCIPE N°1 / LE MANAGEMENT DE PRESTATION, C’EST BIEN DU MANAGEMENT

Les mythes ont parfois la peau

dure, comme celui selon lequel,

une fois la signature du contrat

sèche, le prestataire « n’a qu’à

exécuter le contrat », et que le

client peut (ou doit) se contenter

de siffler les manquements au

cadre contractuel.

Il n’en est évidemment rien. Le

client est toujours coproducteur des prestations2. De plus, un bon système n’est pourtant pas un système

parfait, et son application op-

timale nécessite une courbe

d’apprentissage forcément

par essai et par erreurs. Enfin,

les prestations vont, dans la

plupart des cas, devoir évoluer

avec le temps, à un rythme qui

tend à s’accélérer… Au final,

la boite « noire » ressemble plu-

tôt à ceci :

Dans ce contexte, le client doit impérativement jouer un rôle de management très actif pour :

faire appliquer le cadre contractuel et le faire évoluer

structurer des règles du jeu appropriées, pour expliciter le cadre et gérer les situations hors

cadre, permettant à chaque acteur de se situer et d’agir efficacement.

aider le prestataire (sans complaisance ni assistanat), par exemple en clarifiant des exigences,

en fournissant les bonnes informations, en réalisant les tâches qui lui incombent ou en formulant

des plans d’action.

contrôler le travail accompli et les résultats

et faire évoluer le cadre contractuel et les règles du jeu.

2 par exemple en assurant le support Niveau 2, en complément d’une prestation de help desk externalisée,

ou en analysant les données fournies par une prestation de Business Intelligence…

Entrées

contrôle

Sorties

(services

fournis)

Périmètre de base

(forfaitisé/cadré)

Périmètre « hors base » standard

engagements du prestataire « optimaux »

pour atteindre les objectifs

Fig. 12 - le mythe de la prestation "boite noire" parfaite-

ment carrée et stable dans le temps

Boite « Noire »

(déformée par le temps…)

Sorties

(services

fournis)

Entrées

PAQ pas

compris. Transfert de

connais-

sance pas fi-

nalisé

attentes

réci-

proques

à clarifier On ne peut

pas tout pré-

voir

On a besoin de « sou-

lever le capot » et

d’éclairer à l’intérieur

de la boite

Le client contri-

bue Forcément à la

réalisation des

prestations Fig. 13 - le vrai rôle du management : adapter la boite noire, créer des règles du jeu

P. 20

PRINCIPE N°2 : LE MANAGEMENT DE

PRESTATIONS, CE N’EST PAS LE MEME

MANAGEMENT

L’une des difficultés majeures pour le manager

de la DSI aujourd’hui, au-delà du fait qu’il

opère sur un environnement ô combien mou-

vant, provient qu’une partie importante de ses

« collaborateurs » ne fait pas partie de la même

« maison » que lui.

Pourtant, c’est toujours à lui qu’incombe la

tâche de faire avancer ces équipes « éten-

dues » qui, quel que soit le régime contractuel

sous lequel elles travaillent, n’en demeurent

pas moins humaines.

Pour autant, le management opérationnel et

tactique de prestataire n’est pas le même que

celui d’équipes internes : c’est le fameux « pas-

sage du faire au faire-faire ».

Pour le Manager de la DSI, il n’est pas toujours

aisé de passer d’un mode à l’autre.

Mauvaise nouvelle : certains leviers habituels –

le poids du statut, celui de l’autorité de compé-

tence, la pression possible du manager sur la

carrière et la rémunération de ses collabora-

teurs, ou la menace de ne pas prolonger la

mission d’un prestataire) deviennent inopé-

rants, contreproductifs ou juridiquement dan-

gereux.

La bonne nouvelle : la plupart des autres leviers

de management – dont, notamment, les leviers

de motivation, de cadrage, d’autorité, de dé-

légation – bref, ceux qui sont la partie la plus

« noble » du management- restent largement

applicables. De l’avis de nombreux clients, ils

trouvent même dans le management de pres-

tation une force nouvelle.

PRINCIPE N°3/ LA MOTIVATION DU PRESTATAIRE DEPEND (AUSSI) DU CLIENT

Dans des prestations reposant souvent fortement sur le travail des hommes, la performance est le pro-

duit des compétences (y compris celles du management) par la motivation (fig. 14)

Et si la compétence de ses équipes est du ressort exclusif du prestataire, le Manager de la DSI peut avoir

un impact significatif sur la motivation des équipes de celui-ci – et donc sur la performance de

l’organisation qu’il fait travailler.

Tous les prestataires aguerris vous le diront : il est plus facile, plus motivant de travailler avec un client qui

sait, de temps en temps, reconnaitre vos efforts et votre valeur ajoutée, que pour un client qui ne sait

« que nous taper dessus »… et les résultats s’en ressentent.

Fig. 14 - une règle fondamentale du management

P. 21

PRINCIPE N°4 : DEVELOPPER LA

CONFIANCE

L’une des clés de la motivation, c’est le fait, pour chaque individu, d’avoir un niveau élevé

de confiance dans sa capacité à accomplir

ses tâches, dans son management – et dans

son client.

Sans confiance, la prestation est nécessaire-

ment moins efficace, et donc plus couteuse à

manager, car il devient nécessaire de tout

décrire, tout imposer, tout négocier, tout con-

trôler…

Or la confiance n’est pas chose naturelle : elle

peut s’accorder d’emblée, mais doit être cul-

tivée attentivement dans la durée.

Soyons clairs : nous ne prônons pas

l’angélisme. Motiver le prestataire, développer

la relation de confiance ne signifie pas faire

preuve de laxisme, de petits arrangements. Au

contraire : un management mature doit utiliser

à bon escient pression (exigences) et con-

fiance.

Soyez en convaincus : les relations qui réussis-

sent le mieux sont celles où l’on fait tout pour

créer et maintenir la confiance, tout en étant

prêt à utiliser le mode « pression/sanction »

quand cela devient nécessaire.

.

PRINCIPE N°5 : UN CLIENT UNI

L’une des difficultés du management de pres-

tations complexes provient du fait que, pour

être efficace, le management du prestataire

est forcément collectif : un manager isolé ou un

pilote de contrat ne peut parvenir seul à ses

fins. Les prestataires nous le disent également : il

leur est difficile de donner satisfaction à un

client dont de nombreux managers assaillent

leur « responsable delivery » de demandes con-

tradictoires, conflictuelles ou non priorisées.

Que ce soit dans le pilotage quotidien, tac-

tique ou stratégique, dans des moments où

« tout roule » ou dans des moments de trans-

formation ou de crise, la coordination interne et

la cohérence du front présenté par le client à

son prestataire est fondamentale.

Cette coordination passe par

- la clarification des rôles d’interface

avec le prestataire.

L’instauration de circuits de coordination in-

ternes au client : verticaux (du stratégique au

tactique au stratégique) et horizontaux (entre

différents acteurs client sur une même presta-

tion

Fig. 15 - gérer la relation, c'est savoir équilibrer pression & con-

fiance – tout en maintenant, évidemment, les exigences

P. 22

PRATIQUE DE LA RELATION

BIEN ENCLENCHER LA RELATION : LE

PLAN RELATIONNEL 3

Il est étonnant de constater que l’on oublie parfois d’appliquer à une problématique hu-

maine complexe ce que l’on appliquerait à

toute autre problématique complexe. Et en

premier : analyser et planifier ses actions.

L’analyse consiste à identifier chez le presta-

taire (on est censé l’avoir déjà fait chez soi) les

personnes clés de la relation : décideurs, ex-

perts, mais aussi influenceurs. Bien souvent, des

personnes initialement cachées peuvent

s’avérer clef dans le fonctionnement du presta-

taire.

Pour chaque personne clé, développer ensuite

un plan relationnel : que faut-il en connaitre ?

quel contact lier, à quelles occasions ? quelles

sont ses contraintes, ses enjeux, ses motivations,

les sujets sur lesquels elle est susceptible

d’apporter le plus de valeur ? A quelle fré-

quence et QUI doit la rencontrer ?

Le Manager de la DSI aura en quelque sorte un

aperçu « géopolitique » de son organisation

étendue assorti d’un plan de « lobbying».

Il aura également, au passage, une bonne vi-

sion des points d’escalade éventuels chez son

prestataire… fort

utile en cas de

crise.

3Voir aussi les pratiques « rel02 – gestion de la

relation » et « rel06 – compatibilité culturelle »

d’eSCM

Cette analyse peut être couplée à un outil de

type « carte des partenaires », permettant de

positionner les interlocuteurs selon leur degré

de synergie/opposition et d’activité/passivité

avec vos objectifs, et ainsi de cibler l’énergie et

le type d’action relationnelle avec plus

d’efficacité.

Ce type de technique, facile et rapide à

mettre en œuvre est utilisée, sous une forme ou

une autre, par tous les prestataires : le « quadril-

lage » du compte client leur permet de dé-

ployer une stratégie d’influence et de savoir sur

quel individu jouer et comment le faire pour

obtenir ce qu’ils souhaitent. A vous client de

vous doter du même outil !

Fig. 16 - exemple de plan relationnel. Peut être couplé à une "carte des partenaires"

P. 23

PENSER A LA RENCONTRE DES

CULTURES

La compatibilité culturelle mérite elle aussi

d’être analysée, pensée et planifiée.

Une relation client fournisseur, c’est la rencontre

de deux entreprises à la culture parfois (sou-

vent) différentes.

Notons d’ailleurs que l’incompatibilité culturelle

n’est pas réservée à l’offshore ou au nearshore.

Même en « de l’autre côté de la rue »-shore,

des surprises culturelles majeures peuvent se

faire jour.

Il n’y a pas à situer une culture au-dessus de

l’autre. Habituellement, il est à la charge du

prestataire de comprendre et de s’adapter à

la culture de son client. On peut même dire

que cela fait partie de la culture des presta-

taires que d’intégrer la culture de ses clients.

Cependant, dans des projets d’externalisations

avec une forte composante de transformation,

le client attend du prestataire qu’il l’aide à faire

évoluer sa culture.

Une culture est composée de valeurs, de

normes, d’ institutions et d’ artefacts.

La valeur caractérise ce qui est important : il est

essentiel pour chacun de formaliser cela de fa-

çon la plus claire possible afin de ne laisser

qu’un minimum de sous-entendus interpré-

tables.

Fig. 17 – Les besoins exprimés par client comme

fournisseurs ne représentent qu’une portion des besoins

effectifs.

Les normes caractérisent à la fois la façon dont

sont formalisés les échanges mais également le

comportement attendu de chacun face aux si-

tuations classiques. Autant une norme docu-

mentaire peut (et doit) être décrite avec préci-

sion, autant il est délicat de préciser des règles

comportementales. C’est pourtant ce qui fera

qu’un individu sera « accepté » par une organi-

sation cliente, bien au-delà de la qualité intrin-

sèque de son travail. Sans qu’il n’y ait de bon

comportement, on veillera à ce qu’ils soient

adéquats, i.e. en rapport avec ce qui est at-

tendu, surtout dans les phases de démarrage

où la confiance reste à être établie. Avec le

temps, les conventions perdront ce que la con-

fiance gagnera.

Les institutions représentent les structures. Il

s’agit de la structure de gouvernance com-

mune, à trois étages, comme décrite précé-

demment. Il s’agit également de la structure

de chacune de ces organisations. Pour assurer

une compréhension réciproque, on devra veil-

ler à la connaître et à en connaitre le fonction-

nement (centralisé ou pas, hiérarchique ou en

réseau, formel ou informel…).

Les anecdotes et la littérature abondent sur ce

sujet, ainsi que les formations générales ou ci-

blées sur une culture. Former vos équipes à

cette compatibilité est un investissement vite

recoupé. Un pouce levé peut être un geste

d’insultes grave dans certains pays… autant le

savoir !

Pour autant, la compréhension des différences

culturelles génériques ne suffit pas nécessaire-

ment à garantir l’efficacité de la relation.

Pour mieux cadrer l’impact des différences cul-

turelles, rien ne vaut… le fait d’en parler.

Une approche simple consiste à imaginer avec

le prestataire quelques situations types et stres-

santes que le client et le prestataire vont avoir

à affronter, et de simuler les réactions pro-

bables des uns, et ainsi d’expliciter en partie les

besoins implicites et les de décoder et mieux

comprendre les réactions.

Dernière note : l’expérience nous montre que

la capacité personnelle à établir et gérer des

relations compte plus que la compatibilité in-

née des cultures. Autrement dit, l’empathie, la

confiance en soi, la capacité à s’exprimer clai-

rement, la capacité à prendre du recul, à gérer

sereinement les désaccords ont généralement

raison des différences culturelles.

Fig. 19 - un outil pour rapprocher : simuler des situations tendues.

P. 24

CREER DU SENS

Créer du sens dans la relation est l’un des pre-

miers facteurs de motivation4. Créer du sens,

c’est offrir à chacun des éléments de réponse

à la question « pourquoi sommes-nous là, en-

semble ? » et œuvrer à la motivation de cha-

cun par la connaissance de l’impact de ses

actions.

Ce sens n’est pas à confondre strictement

avec les objectifs, enjeux et engagements du

client et du prestataire. S’il doit être raisonna-

blement aligné avec eux, le « sens » profond

doit en offrir une vision plus « vivante », et for-tement mobilisatrice.

METTRE EN PLACE DES REGLES DU

JEU

La règle du jeu est peut-être l’outil le plus impor-

tant du manager de prestations.

La règle peut soit être une explication ou un

rappel du contrat, soit venir compléter celui-ci.

L’exigence de courtoisie - le fameux « sourire

au téléphone » - dans le cadre d’une presta-

tion de call center est un exemple de règle du

jeu difficilement contractualisable… et pour-

tant nécessaire.

4 Ainsi qu’en témoigne les travaux pyrami-

daux d’un certain Maslow…

Pour un développeur chez un prestataire, il y a

une grande différence entre « je corrige des

bugs toute la journée » (la réalité vue négati-

vement), « nous livrons les correctifs en 1 se-

maine dans 95% des cas » (l’objectif) et « notre

mission est que le site web du client, dont dé-

pend en grande partie leur stratégie de crois-

sance, fonctionne 24h/24, 7j/7 – et pour cela,

nous devons fonctionner en cycle très court et

avec beaucoup de réactivité et d’écoute» (le

sens, l’enjeu).

Ce travail sur le sens, l’enjeu, doit être décliné

par chaque manageur de la DSI et adapté aux

différents interlocuteurs et équipes de son pres-

tataire.

Il doit faire l’objet d’une communication aussi

large que possible de ces objectifs – un bon

« kick off » est un outil merveilleux pour démar-

rer du bon pied.

D’autres techniques peuvent être utiles. Un

grand compte pour lequel Timspirit a travaillé a

ainsi pris l’habitude de faire participer, par rota-

tion, les personnels clés de ses prestataires à

des réunions internes avec ses maitrises

d’ouvrage (les clients du client), dès les pre-

mières semaines de la relation, afin de les ex-

poser à l’enjeu sous-jacent à leur prestation.

D’autres clients organisent pour leurs presta-

taires des visites d’usines, d’ateliers, de sites de

construction ou de tout autre lieu ou s’exerce

leur métier final, afin de donner aux collabora-

teurs du prestataire un meilleur aperçu du mé-

tier – et des enjeux – du client.

S’il est impensable d’expliciter toutes les règles

du jeu pertinentes, dès le début du contrat, n’en expliciter aucune, c’est se priver d’un outil

de management fondamental. Sans elle, il est

difficile de faire acte d’autorité, sauf à sortir

« l’artillerie lourde » - le contrat !

Ces règles du jeu peuvent être définies conjoin-

tement, proposées ou demandées par le client.

Elles peuvent être écrites ou transmises orale-

ment. Des trames de définition et de validation

des règles du jeu existent et peuvent aider un

manager hésitant dans leur définition et leur

mise en œuvre.

Fig. 20 - « Parce qu’un grand OUI à l’horizon permet

d’accepter des petits NON au quotidien » (source : Tectonis)

P. 25

COMMUNIQUER EFFICACEMENT

Coincé entre ses contraintes in-

ternes, ses clients et ses prestataires,

le collaborateur de la DSI peut

adopter, sous le stress notamment,

des comportements de communi-

cation tout à fait destructeurs :

Plus encore qu’en interne, où les er-

reurs sont souvent détectables et

rattrapables, une communication

ratée ou inefficace entre client et

prestataire peut causer des pertes

d’efficacité et de performance no-

table en créant confusion ou mé-

fiance. A l’inverse, une communi-

cation efficace est un facteur im-

portant de confiance – et indirectement de

performance.

Le champ de « l’art de la communication » dé-

passe le cadre de ce livre blanc. Voici

quelques suggestions :

- il est souvent utile de promouvoir une

charte de communication – notam-

ment sur les règles juridiques à respec-

ter…

VALORISER

Témoignage entendu n fois : « nous avons fait

des efforts importants pour tenir les enjeux du

client… qui n’a prononcé un seul mot de re-

merciement. Alors, la prochaine fois… »

Notre expérience le démontre : 90% de nos

clients ne communiquent avec leurs presta-

taires que sur les faits objectifs (résultats, per-

formances) et sur les difficultés rencontrées.

L’expérience de Timspirit est sans équivoque : à

chaque fois que nos clients ont pris le temps de

valoriser leurs prestataires, ils en ont retiré quasi

immédiatement un effet positif sur la motiva-

tion, l’attitude… et les performances.

Savoir remercier, féliciter et valoriser les résultats

obtenus est un acte facile, agréable, peu cou-

teux en temps. Cela peut se faire par un simple

mail, un courrier officiel ou un évènement festif

informel ou formel…

- Les communications « froides » (mail,

rapport, mémo, note…) sont d’autant

plus efficaces qu’un contact verbal ou

physique a déjà eu lieu entre

l’émetteur et les destinataires.

- « Toute communication part du récep-

teur » : il faut savoir adapter le message

et le medium à la cible.

Et pour le prestataire, quelle satisfaction de re-

cevoir, une fois de temps en temps, un « merci »

bref et franc de son client.

Plus encore, même quand les résultats ne sont

pas à la hauteur des engagements, nous vous

recommandons de valoriser les efforts accom-

plis par les collaborateurs du prestataire, à

chaque occasion ou vous pourrez le faire sans

artifice.

Certains clients nous ont parfois invoqué le fait

qu’un message de remerciement ou de félici-

tation écrit ou oral pourrait, en cas de dégra-

dation et de contentieux, venir affaiblir leur po-

sition… il nous est permis de penser au contraire

que la démonstration d’une capacité à valori-

ser le positif donne d’autant plus de poids aux

griefs que l’on pourrait faire par ailleurs…

Fig. 21 - adapter le medium au message : communication froide et chaude

P. 26

SAVOIR PILOTER SANS S’ETOUFFER

Tout le monde le sait : Les comités sont le lieu

privilégié de la relation.

Et pourtant, les comités sont souvent ressentis

par les clients comme ennuyeux, surchargés de

diapositives présentant des litanies

d’indicateurs teintés de plus de nuances de

vert qu’une forêt au printemps et passant à cô-

té des vrais sujets.

Et pour les fournisseurs, chargés de leur prépa-

ration dans 80% des cas, ils sont une inépuisable

source de frustration, de soirées passées à

« faire du slide », et au mieux, de soulagement

en constatant, à la sortie, que « ça s’est passé

sans heurts ».

Voici quelques bonnes pratiques élémentaires

sur les comités :

- Intégration des comités entre eux :

entre les 3 comités standards classiques

(technique, pilotage, direction) et les

éventuels comités spécialisés (par

exemple : processus, sécurité, pro-

jets…), il est impératif de définir les in-

formations clés à remonter, et aux dé-

cisions et orientations de redescendre

efficacement.

- Agenda type : Un minutage adapté

des sujets empêchera, notamment, les

dérives et l’embolie de transparents –

le « death by powerpoint ».5

5 Nous vous invitons à consulter les travaux

de l’association eSCM, auxquels Timspirit a con-

tribué, sur ce sujet.

-

- Rôle actif du client. Nous constatons

que nombre de clients ont tendance à

abdiquer soit la préparation du comité,

soit son agenda, soit son animation, à

leur fournisseur, qui est « payé pour ». A

minima, le choix des thèmes et le lan-

cement du comité doivent être assurés

par le client.

- Préparation. Le client, une fois

l’agenda défini, doit préparer les sup-

ports et données, ou au pire, valider

ceux qui ont été préparés par le pres-

tataire.

- Synchronisation avec les comités in-

ternes. Les comités client-prestataire à

fort enjeux doivent être précédés, et

non suivis, des comités de gouver-

nance ou de préparation interne.

- Focus. Un comité doit impérativement

se focaliser sur un nombre de sujets limi-

té – idéalement, ceux que l’on peut

mémoriser en sortant de la réunion, soit

3 à 5 thèmes pour un comité de pilo-

tage de 2h.

- Compte rendu orienté action : qui ré-

dige le compte-rendu dicte les déci-

sions. A minima, le client se doit de va-

lider le compte-rendu, qui commence

par une synthèse orientée décisions et

actions.

Comité technique

- Bilan semaine écoulée

- Planification semaine à venir

- Incidents et difficultés Projets

- Analyse des indicateurs

- Gestion des connaissances

Comité Spécialisé

Dispositions opérationnelles

Projets

Analyse des indicateurs

…

Comité Pilotage

Analyse des performances

Gestion contractuelle

Météo des Projets de transformation et

d’amélioration

Arbitrages ressources

Gestion compétences.

Comité Stratégique

Revue des performances

Revue des enjeux et évolutions

Opportunités conjointes

Arbitrages majeurs

Fig. 18 - des comités cadrés et synchronisés

P. 27

ADAPTER SON STYLE DE MANAGEMENT A L’ETAT DE LA RELATION

Face à d’éventuelles difficultés vis-à-vis d’une prestation, le diagramme du cycle de la relation prend

tout son sens. Etre conscient des nécessaires étapes de ce cycle permet de prendre du recul et

d’adapter son style de pilotage du prestataire. Voici 4 styles de management «archétypiques » : 6

IMPOSITION moi SANS l’autre

NEGOCIATION moi ET l’autre

ANIMATION moi AVEC l’autre

LAISSER FAIRE L’autre SANS moi

Description Décision unilatérale. Faire exécuter les instruc-

tions. Légitimité de statut : « le client est roi » … ou « le fournisseur et son global

delivery model»

Recherche de solutions accep-tables par les 2 parties.

Décision fondée sur le con-sensus et la concession.

Médiation

Faire Faire. Association à l’élaboration de la décision.

Responsabilisation. Proposer un défi à relever.

Management laxiste. Ça tourne, pourquoi s’en pré-

occuper ?

Avantages Rapide, résultats con-formes (si l’autorité est détenu par le plus sa-

chant…)

Valorisation Adhésion

Dimension contractuelle

Adhésion Motivation Créativité Solidarité Pérennité

Du temps disponible pour autre chose…

Inconvénients Frustrant pour les autres parties.

Décourage initiative

Prend du temps Concessions.

Instabilité

Paternalisme, risque d’utopisme, de nombrilisme.

Risque de non remise en cause.

Performances instables Risques très forts

Privilégie la pres-sion ou la con-

fiance ?

Pression Equilibre Confiance

Phrases types « Voici le plan d’action » « nous (le client) souhai-

tons que

«Voici notre problème, ou la priorité ». Nous proposons

que … qu’en pensez-vous ? »

« voici l’enjeu. Que proposez-vous ? »

Fig. 19 - les différents styles de mangement

Un style de mangement directif (« imposition ») sera adapté dans une situation de crise ; il le sera beau-

coup moins lorsqu’on cherche à obtenir de la proactivité, des transformations ou de la valeur ajoutée

de la part du prestataire. (partnering).

6 D’autres modèles de styles de management - PMI (10 styles), Blake et Mouton (5), Hersey & Blanchard -

existent ; les concepts développés ici leur sont également applicables

P. 28

Schématiquement, les styles les plus adaptés à chaque phase sont reflétés dans le tableau suivant :

Phase But recherché Privilégier Actions

Forming

chercher à anticiper sur les dif-

ficultés de la phase suivante,

et à créer un capital con-

fiance qui permette de la

surmonter.

Animation communication, implication, dialogue,

valorisation des efforts autant que des

résultats.

storming reprendre le contrôle… pour

mieux le lâcher ensuite Imposition

exigences, pression sur les plans

d’actions, imposition d’action, focus sur

le court terme

Norming Aller au bout de la normalisa-

tion pour passer en performing Négociation

Maintenir la pression sur les efforts. Né-

gocier et dialoguer sur les règles du jeu

à mettre en place.

Performing

Maintenir la performance et

anticiper sur d’éventuels évè-

nements adverses (internes ou

externes à la prestation)

Animation.

Valoriser, maintenir la motivation dans la

durée. Etre vigilant face aux évène-

ments perturbateurs : changement in-

terne, changement chez le prestataire.

Partnering Créer de la valeur Animation Co-management de la relation, des ré-

sultats et des méthodes pour les obtenir

Fig. 20 - styles de management adaptés à chaque phase (exemple)

Ce choix de style est similaire, dans une situa-

tion de management hiérarchique, au choix du

mode de délégation qu’emploie un manager,

en fonction de la situation et de la compé-

tence de son collaborateur.

Dans les deux cas, la force de l’organisation

délégatrice est de savoir adapter le style de

management à chaque situation. 3 écueils sont

fréquents:

- Un sous-encadrement du prestataire,

faute généralement de disposer des

ressources de gouvernance néces-saire. Cette situation, très commune

dans les années 2000, tend à se raréfier

aujourd’hui.

- A l’inverse, un sur encadrement, Le

maintien d’un mode très contrôlant est

dû souvent à une difficulté à passer du

faire au faire-faire, ou au maintien d’un

dispositif de management trop plétho-

rique côté client. Ce mode peut pro-

voquer des situations très tendues opé-

rationnellement et juridiquement. Le

prestataire estime à juste titre être

« bridé » par son client, et, se mettant

en retrait, finit par se borner à exécuter

les consignes en baissant les bras quant

à son obligation de résultat…

- Enfin, une difficulté à varier les styles :

chaque individu est spontanément plus

à l’aise dans un style que dans l’autre.

Il appartient à la direction de faire

œuvre de discernement et de savoir,

soit accompagner les responsables du

sourcing dans un changement style,

soit les affecter sur des périmètres ou

des prestations dans lesquels leurs styles

naturels seront une force, et non une

faiblesse.

Dans tous les cas, délégation ne signifie pas abandon de responsabilité. Le client se DOIT

impérativement de suivre avec régularité les

prestations : performances, difficultés, chan-

gements, lors des comités officiels ou via des

« coups de sonde » ad-hoc.

P. 29

SAVOIR EXERCER L’AUTORITE

La confiance qui nous semble fondamentale,

est indissociable de l’autorité justement exer-

cée. La relation client-fournisseur n’est pas, ne

peut pas être symétrique. Les fournisseurs sont

aussi mal à l’aise face à un client qui n’exerce

pas son activité que le client l’est lui-même.

En cas de dérive, et quel que soit le style de

management retenu, ne pas intervenir repré-

sente un véritable risque : celui de se discrédi-

ter, d’apparaitre faible ou laxiste. Jouer à bon

escient la reprise d’autorité, c’est assumer plei-

nement sa responsabilité de manager et ren-

forcer son leadership.

A contrario, intervenir trop brutalement peut

être tout à fait contreproductif.

De façon générale, face à des dysfonctionne-

ments qui se reproduisent, les pilotes de presta-

tions « mal armés » vont avoir tendance à esca-

lader vers leur hiérarchie, censée assumer le

rôle du méchant. C’est, hélas, souvent peu

productif : les difficultés sont d’autant mieux

traitées qu’elles le sont vite, et à la racine.

Notre proposition ? Utiliser à bon escient une

technique de « reprise d’autorité graduée », en

3 ou 4 phases, suivant la gravité de la dérive, sa

répétition et le niveau de « mauvaise volonté »

de l’autre par-

tie :

Voici quelques erreurs à éviter :

1. ne pas réagir en cas de dérive ou at-

tendre trop longtemps, jusqu’à la limite

du supportable, pour réagir.

2. attendre trop longtemps et ne réagir

que lorsque le couvercle menace de

sauter, dans l’émotion.

3. Adopter, notamment sous le coup de

l’émotion, une riposte non graduée,

sans porte de sortie ou par pur « défou-

lement ».

4. Agir sans concertation et sans avoir ré-

parti les rôles avec ses collaborateurs

internes.

5. Ne pas être capable d’étayer ses ar-

guments par des faits objectifs ou un

rappel à l’enjeu, au cadre, ou à une

règle du jeu définie auparavant.

Fig. 21 - exercer l'autorité : des recadrages progressifs

P. 30

Fig. 22 – sans relance, l’énergie des acteurs s’étiole…

NOURRIR LA RELATION : LE BILAN-

RELANCE

L’être humain n’est pas fait pour des efforts sou-

tenus et constants, mais pour des pics d’efforts,

suivi par des temps plus calme et par des re-

lances. La plupart de nos clients témoigne ainsi

d’un « trou d’énergie » en milieu de contrat…

qui fait souvent place à un brusque sursaut à

l’échéance du contrat…

Le risque ? laisser dériver la relation, qui « ron-

ronne », alors que la situation et les enjeux du

client évoluent, créant ainsi, outre un risque de

désalignement ou d’ « obsolescence » de la

prestation, une forme de désengagement des

acteurs.

Nous recommandons donc, à l’instar du kick off

initial, d’investir sur un « kick-off » annuel, mi-

formel mi-festif, permettant :

- A tous les acteurs de se rencontrer et

de renforcer leur relation

- De célébrer (voir le chapitre « valorisa-

tion ») les réussites, le cas échéant par

un banquet gaulois dignement réuni

autour du chef.

- De débriefer des difficultés rencontrées

et des leçons apprises.

- De s’éclairer réciproquement sur les

évolutions majeures de l’année à venir.

Sur ces deux derniers points, attention à bien

cloisonner les temps : festif et passage de mes-

sages peuvent se suivre mais restent deux

temps différents qui ne doivent pas être mé-

langés !

Timspirit a eu l’occasion de participer à de tels

évènements. Forcément couteux, ils sont ce-pendant devenus des institutions importantes et

rentables pour un certain nombre de clients.

RELATIONS INNOVANTES

A partir du moment où la confiance réciproque

a pu s’établir, il est peut-être temps d’innover

dans la relation.

Même si rien ne l’interdit, il ne s’agit pas là de

monter systématiquement des réunions dans

des cadres originaux, mais de faire différem-

ment, de sortir des habitudes, voire de créer

des surprises dans la relation.

L’innovation dans la relation concerne de

nombreux domaines : un nouveau mode de

fonctionnement commun ou l’utilisation d’une

technologie nouvelle pour communiquer ; une

répartition des responsabilités originale ; voire la

mise en place du co-management et le par-

tage des responsabilités clés, des ressources et

des outils associés.

En mode « Partnering », la mise en place de re-

lations efficaces est symétriquement une condi-

tion sine qua non de l’innovation conjointe

(qu‘elle soit technique, business ou processus).

Pour innover, il est important d’instaurer des re-

lations avec les bonnes personnes, au bon

moment, pour permettre un échange entre les

nouveaux enjeux et besoins du client, d’un cô-

té, les idées, nouvelles capacités ou retour

d’expériences du prestataire, de l’autre. Con-

naitre le patron du centre R&D du fournisseur

n’aidera certes pas à résoudre un incident de

service, mais peut aider à innover dans le futur.

Nous avons pu ainsi contribuer avec plusieurs

clients et prestataires à la mise en place de

programmes d’innovation conjoints ou, plus

modestement, d’atelier de réflexion sur les

pistes d’innovation. Dans tous les cas, ces tra-

vaux ont conduit à renforcer encore la con-

fiance existante – presque indépendamment

de la réussite concrète des innovations propo-

sées.

P. 31

CONCLUSION

La relation d’une DSI à ses principaux prestataires concentre tel-

lement de valeur qu’il est important de la gérer activement.

Notre expérience sur de multiples contrats l’a montré : Il n’est

jamais trop tard pour améliorer la gestion de ses fournisseurs. Le

champ est toujours vaste. Les bons clients facilitent les bonnes

prestations et la qualité des services communs s’en ressent.

Depuis quelques années, de grands progrès ont été accomplis

dans la mise en place de contrats bien conçus, avec un cadre

stratégique et de pilotage adapté.

Nous sommes convaincus que l’investissement, par les clients, sur

le développement des compétences relationnelles de leurs

équipes, et de leur capacité à faire fonctionner l’humain dans la

relation, constitue le prochain levier majeur d’efficacité dans les

relations.

Le meilleur client du marché ne sera certainement pas celui qui

paie le mieux ses prestataires, ni celui qui fait preuve du maxi-

mum de laxisme dans ses exigences de qualité… pas plus que le

plus « dur » du marché.

Il sera certainement celui qui, pilotant efficacement ses relations

avec ses prestataires, saura démontrer que la course aux prix

n’est pas le seul levier de création de valeur, et saura aider ses

prestataires et notre industrie à progresser en maturité et en effi-

cacité.

PS : D’accord, pas d’accord ? Des questions, suggestions ou re-

marques ? Nous serions heureux de les connaitre et d’échanger

avec vous ! N’hésitez pas à nous contacter :

olivier@timspirit.fr

renaud@timspirit.fr

La grandeur d'un métier

est avant tout d’unir les

hommes ; il n'est qu'un

luxe véritable et c'est ce-

lui des relations humaines.

(Antoine

de Saint-Exupéry)

TIMSPIRIT

Créé en 2007, nous sommes un cabinet de conseil indépendant

et très opérationnel.

Notre métier ? Aider nos clients DSI et prestataires à améliorer

leur efficacité et à atteindre leurs buts.

Nous intervenons en conseil, formation, diagnostic, élaboration

de plans de progrès, cadrage et en mise en œuvre :

D’amélioration de processus et de compétences (pro-

duction et support, démarches projets et méthodes)

De gouvernance de la DSI

De stratégie, gouvernance du sourcing

De projets d’externalisation et de ré internalisation

Notre savoir-faire, notre goût pour l’innovation ont été salués par

l’industrie :

2 clients Timspirit vainqueurs, 4 autres finalistes sur 8 aux 4

dernières éditions des trophées du meilleur projet « ITIL »

de l’ITSMF

1er signataire d’un accord de partenariat sur eSCM,

nous sommes devenus le plus important institut de for-

mation aux bonnes pratiques d’eSourcing en Europe.

Nous sommes heureux de compter des entreprises de toutes

tailles et tous secteurs d’activités parmi nos clients, dont la SNCF,

SFR, Thalès, la Société Générale, Sagem, GMF, le Ministère des

finances, Saint-Gobain, la Gendarmerie Nationale, Atos, Stéria,

Computacenter, EDF, Soitec, Sephora, les Fromageries Bel,

Schneider, La Poste, Euler Hermès, l’AIFE, Renault, le GIE Cartes

Bancaires / SER2S, Spie, Prosodie, Carrefour, l’OCDE…

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