projet-strategique-cabinet-bayonne-2012

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Le projet stratégique du cabinet : les clefs du succès

Guide méthodologique pour la réalisation d’un projet de cabinetJuillet 2012

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Propriété Novatégie pour ECF - Reproduction interdite en dehors des participants au séminaire Bayonne fin Juillet 2012

Les 2 dimensions clés du projet de Cabinet

�1 - Vision stratégique de notre cabinet : Qu’est-ce que nous voulons être, faire et apporter demain ?

�2 - Stratégie de notre cabinet : Comment allons-nous procéder pour parvenir à cet objectif ?

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Qu’est-ce qu’un projet d’entreprise pertinent et porteur pour notre cabinet ?

L’art de la stratégie consiste à se fixer des DEFIS

COLLECTIFS pour aller :

• là où on est bon,

• là où les autres sont fragiles ou absents,

• là où il y a les meilleures potentialités de création de valeur,

et à engager les ressources en conséquence pour réaliser une trajectoire cohérente dans la durée,

en constituant de nouveaux avantages concurrentiels

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Une ENTREPRISE VISIONNAIREest une entreprise dotée de lunettes

phénoménales qui lui permettent de voir des choses

que personne ne voit

et qui pourtant vont exister demain et d’en entrevoir le chemin de

construction.

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Approche synoptique globale

A – Définir la Vision stratégique de notre

cabinet : Qu’est-ce que nous voulons être, faire et apporter demain ?

B – Etablir la stratégie de notre cabinet : Comment allons-nous procéder pour parvenir à cet objectif ?

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Ce qu’on FAIT aujourd’hui

Ce qu’on SERA demain

Ce qu’on FERA demain

Ce qu’on EST aujourd’hui

1 - Photo de l’EXISTANT

2 – Photo de l’environnement futur et de ses impacts sur notre cabinet

3 – Réflexions créatives sur les nouvelles créations de valeur du cabinet dans le futur

4 – Vision Stratégique

Zoom sur A - Définir la Vision stratégique de notre cabinet

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Outils et Mise en Pratique Etape 1 – Photo de l’existant

Juillet 2012

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Objectif et Livrable Etape 1

1 - Nos COMPETENCES CLES ?

2 – Quel est notre METIER

3 – Quels sont nos ESPACES de BUSINESS actuels ?

4 – D’où viennent nos SOURCES DE PROFITS ?

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Etape 1 - Nos Compétences clés et notre Métier ?

Illustration Cabinet Lambda : COMPETENCES CLES ?

� Assurer la cohérence globale des données et leur intégrité par rapport à

la réalité

� Capacité à décrypter les enseignements ou interrogations latentes

derrière tel ou tel tableau de données

� Préparer éditer des documents formels [entreprise <-> administration]

en maitrisant la complexité (compta, paye, social, fiscal) et la logistique

associées (exemple penser à faire la décla TVA à telle date du mois pour le compte du

client)

� Comprendre la mécanique des flux entre ce qui sort et ce qui rentre

Illustration Cabinet Lambda : METIER(S) ?

� Délégation de la gestion des données économiques, financières sociales

et fiscales des entreprises

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Etape 1 - Nos Espaces de Business

Types de Produit 1

Types de Produit 6

Type de client 1

Type de client 5

1er Espace de Business

2ème Espace de Business

3ème Espace

de Business

Sont regroupés dans le même segment des couples [produits/clients] qui sont concernés

par le même univers concurrentiel ou la même structure de coût

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Etape 1 - Quels sont Nos Espaces de Business ?

Illustration Cabinet Lambda : Nos ESPACES DE BUSINESS ?

� Espace 1 : Clients mission expertise comptable confrontés à un

environnement comptable complexe et faiblement compétents par

rapport à cette complexité

� Espace 2 : Clients mission expertise comptable à compta basique

� Espace 3 : Clients Mission Commissariat aux Comptes avec de fortes

contraintes de consolidation et signature groupe

� Espace 4 : Clients Mission Commissariat aux Comptes avec de faibles

contraintes de consolidation et signature groupe

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Etape 1 - Nos Sources de Profits

� Il s’agit dans un 1er temps de discerner ce qui fait gagner ou pas de l’argent

� et dans un 2ème temps d’identifier les CAUSES de ce qui fait gagner de l’argent.

Illustration Cabinet Lambda : Nos SOURCES DE PROFIT ?

� Tel client ou tel type de client qui nous a tiré vers le haut

� Le fait d’avoir su valoriser telle offre pour différencier notre cabinet et

tirer le prix de vente vers le haut

� Le développement de tel espace de business

� Le fait d’avoir su éviter les clients non rentables

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Etape 1 – Exemple de valeurs retrouvées dans les entreprises

Éthique

Engagement

Orientation client

Esprit d'équipe et intérêt collectif

Justice

Honnêteté

Simplicité

Convivialité

Ouverture au débat démocratique

Professionnalisme

Compétences managériales

Confiance

Communication

Innovation

Réputation

Environnement

Engagement social

Responsabilité

Partage

Ambition…

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Outils et Mise en Pratique Etape 2 – Photo de l’environnement

futur et de ses impacts sur notre cabinet

Juillet 2012

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Librable Etape 2

Synthèse des évolutions identifiées positionnées sur une matrice [Probabilité en abscisse ; Impact en ordonnée ] -> Evolutions majeures

Opportunités et Menaces de ces évolutions pour notre cabinet

Facteurs clés de Succès Stratégiques de notre cabinet

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Questions posées étape 2

Quelles sont les EVOLUTIONS MAJEURES

- qui vont arriver dans notre environnement

- et qui vont fortement impacter notre photo actuelle ?

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Etape 2 : Une base d’infos prospectives sur notre profession déjà disponibles et accessibles

� Etude Omeca : Portrait social de branche & Quelques éléments pour la prospective sectorielle – 12 Avril 2012

� Observatoire de l’ordre des experts comptables – Marché de la profession comptable – Octobre 2010

� Observatoire de l’ordre des experts comptables –Gestion des Cabinets d’expertise comptable – Octobre 2010

� SIC 309 - Dossier l’expert-comptable entrepreneur, une marque une offre – Juillet Aout 2012

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Etape 2 outil de prospective complémentaire : Quelles évolutions au niveau de la chaine des acteurs

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Exemples d’outil complémentaire

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Etape 2 Autre outil complémentaire de prospective : Signaux Faibles

Attendus Inattendus

Evène-ment

Echec

Succès

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Etape 2 : Autre Outil Complémentaire en prospective chercher les Mégatendances

Exemple :

� Connectivité Uninverselle

� Cloud

� Big Data

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Etape 2 : Positionnement des évolutions dans la Matrice -> Evolutions majeures

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Exemple de livrable Etape 2 : Opportunités / Menaces

EvolutionsMajeures

Opportunités pour notre cabinet

Menaces pour notre cabinet

Dématérialisation des missions de base -> Baisse des prix de marché voire gratuité

1 – Devenir un pure player sur les missions de base hyper dématérialisés

2 - Sortir des missions de base et réinventer des missions à valeur ajoutée

3 – Développer de la valeur ajoutée en développant de l’intelligence d’exploration des données

4 – Structurer un regroupement d’acteurs de proximité pour allervoir les grands donneurs d’ordre (c’est qui a été fait par des agencesinterim face aux gros Goliath)

1 - Perdre une partie de notre activité actuelle si on ne bouge pas

2 – Nos clients sont de + en + intégrés et se font imposer la prestation comptable par leur chaine ou leur client au niveau national

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Exemple de livrable Etape 2 : Facteurs Clés de Succès Stratégiques

FCSS 1 : Capacité à dépasser la gestion économique pour aller dans l’optimisation globale de la performance de l’entreprise (Performance Economique, Sociale, Ecologique, Sécurité….) et à apporter : • une cohérence globale au dirigeant face à sa complexité • une vision globale et détaillée de la réalité terrain

FCSS 2 : Capacité à industrialiser et dématérialiser nos métiers de service pour faire une rupture gagnante sur leurs couts et à capitaliser l’effet d’expérience sur nos métiers de conseil.

FCSS 3 : Capacité à faire savoir notre valeur sur nos marchés cibles à travers une communication active ciblée et performante et pour chacun de nos clients : à valoriser de manière permanente la valeur apportée à chacun de nos clientsà être en relation permanente multicanale avec lui

Une des réponses au FCSS 2 et 3 étant de constituer ou de faire partie d’un réseau structuré <- FCSS 4 ?

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les nouvelles créations de valeur de

Outils et Mise en Pratique Etape 3 – Réflexions créatives sur

les nouvelles créations de valeur de notre cabinet dans le futur

Juillet 2012

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Livrable Etape 3

Listes des idées trouvées (au fur et à mesure des réflexions créatives)

Liste des nouvelles opportunités de valeur pour le cabinet

Evaluation des opportunités de valeur selon une grille de potentiel et de pertinence

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Réflexions Créatives Etape 3

� Créativité à partir des Evolutions Majeurs & Facteurs Clés de Succès Stratégiques étape 2

� Explorer les environnements analogues

� Dépasser le besoin du client pour remonter à sa finalité à travers une nouvelle solution

� Innover dans la segmentation pour identifier des segments à potentiel et chercher des opportunités de niches concurrentielles

� Explorer les intersections

� Explorer les souffrances clients

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Etape 3 : Exploitation-Valorisation des idées trouvées -> Nouvelles Opportunités de création de valeur pour la cabinet

� 1 Nouvelles valeurs apportée aux clients

� 2 Valeurs gagnées par le client

� 3 Valeurs capturées par le client

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Etape 3 : Exploitation-Valorisation des idées trouvées

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Etape 3 : Evaluation des Opportunités de Création de Valeur

Potentiel ECONOMIQUE 1ère Opportunité 2ème … nème opportunité

1 - Taille de marché et croissance

potentielle pour nous 5 2 4

2 - Perspectives de

différenciation face au prix4 5 3

3 - Perspectives de meilleure capture de valeur par

rapport à notre capture de valeur actuelle 5 4 4

Intérêt STRATEGIQUE 1ère Opportunité 2ème … nème opportunité

4 - Adéquation avec nos compétences et ou accessibilité

des nouvelles compétences requises 2 5 3

5 - Perspectives d’avantages concurrentiels 4 5 1

RISQUE 1ère Opportunité 2ème … nème opportunité

5 - Niveau de risque 2 3 3

6 - Capacité à maitriser les risques 3 5 3

TOTAL 1ère Opportunité 2ème … nème opportunité

27 29 22

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Outils et Mise en Pratique Etape 4 – Vision Stratégique de

notre Cabinet

Juillet 2012

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1 - Photo de l’EXISTANT

2 – Photo de l’environnement futur et de ses impacts sur notre cabinet

3 – Réflexions créatives sur les nouvelles créations de valeur du cabinet dans le futur


Zoom sur A - Définir la Vision stratégique de notre cabinet

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Livrables étape 4

Facteurs Clés de Succès Stratégiques

Principaux défis du cabinet dans les années à venir

Photo cible versus photo de l’existant

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Livrables Etape 4

Photo de l’existant (étape 1) Photo CIBLE1 – Quel est notre METIER et nos COMPETENCES CLES ?

1 – Quel sera notre METIER et nos COMPETENCES CLES cibles ?

2 – Quels sont nos ESPACES de BUSINESS

actuels ? 2 – Quels seront nos ESPACES de BUSINESS cibles ?

3 – Quels sont nos « PLUS CLIENTS » sur chacun de ces espaces ?

3 – Quels seront nos « PLUS CLIENTS »sur chacun de ces espaces ?

4 - D’où viennent nos SOURCES DE PROFITS ? 4 - D’où viendront nos

SOURCES DE PROFITS ?

5 –Fondamentaux de la réussite passée & AVANTAGES CONCURRENTIELS?

5 –Fondamentaux de la réussite & AVAN-

TAGES CONCURRENTIELS cibles ?6 – Quelle est notre STRUCTURE et l’ORGANISATION actuelles de notre cabinet et nos partenaires clés ?

6 – Quelle sera notre STRUCTURE et l’ORGANISATION

actuelles de notre cabinet et nos partenaires clés ?

7 - Comment définit-on les VALEURS & le MODELE de MANAGEMENT de notre cabinet ?

7 - Quelles seront les VALEURS & le MODELE de MANAGEMENT cibles de notre cabinet ?

(Facultatif) 8 – Quelle est la VALEUR de MARQUE

de notre cabinet ?(Facultatif) 8 – Quelle sera la VALEUR de MARQUE de notre

cabinet ?

Nos Principaux Défis

Facteurs C. de S. S.

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Etape 4 - Zoom et analyse plus approfondis concernant le METIER et le cœur de valeur ajoutée (cf. illustration en page suivante)

Actions centralisées

+ globales ou

sous-traitance

Expertises et actions

locales

Sous traitance,

délocalisation

ou insertion sociale

Sous traitance

à des spécialistes

ou hyper automatisation

Contribution Forte à la Valeur ajoutée

Effet volume

Fort Effet volume

faible

Contribution faible à la valeur ajoutée

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X

X

Etape 4 : Illustration de l’analyse de l’arbitrage entre « faire » et « faire faire »

Contribution Forte à la Valeur ajoutée

Effet volume

Fort Effet volume

faible

Contribution

faible

ComptesAnnuels sans RDV

X

Retraites

Tenue des Comptes

X

Commissaire à la sécurité

X

Intermédiation services à distance

X

Optimisation Globale

X Compte annuel avec RDV

Feuilles de Paie

X

X Prise en charge de la direction financière et RH

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Etape 4 : zoom et analyse plus approfondis sur les ESPACES DE BUSINESS de demain

+

Besoins Ressources + -

Rentabilité

des

Ressources

engagées

faible

POSITION CONCURRENTIELLE

ATTRAIT

Forte

faible Fort

Vaches à Lait Vedettes

Dilemme Poids Mort

-

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Etape 4 - Evaluation des ESPACES de BUSINESS

Critères Evaluation de l’ATTRAIT :

• Taille du marché et croissance potentielle à terme

• Intensité concurrentielle à terme

• Perspectives de capture de valeur à terme

• Perspectives de différenciation

• Perspectives d’avantage concurrentiel à terme pour nous (effet volume, effet d’expérience ou autre)

Critères EVALUATION de la POSITION CONCURRENTIELLE : les Facteurs Clés de Succès Stratégiques qui concernent chaque Espace de Business :« dans l’état actuel sera-t-il facile d’être parmi les meilleurs sur ce facteur clé de succès demain »

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Etape 4 : bien repense à rezoomer la matrice des espaces de business

faible

Forte

faible Fort

x

x

x x x

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Etape 4 - Zoom et analyse plus approfondis sur les ESPACES DE BUSINESS de demain

Espace de Business situé en étoile ou vedette : Espace prometteur pour l'entreprise. Il contribuera à sa rentabilité et génère des bénéfices. Notre cabinet devra se concentrer dessus et le développer en y investissant afin de maintenir sa position de leader.

Espace de Business vache à lait : Espace de business qui n’est plus prometteur même si on y excelle (fut sans doute une Vedette par le passé) il s’agit de le rentabiliser de pratiquer une gestion rigoureuse pour dégager le flux financier le + important possible et de réinvestir dans des activités prometteuses

Espace de Business Dilemme : Espace de business qui nécessite sans doute d’être resegmenté pour en extraire un sous espace qui serait en Vedette ou autre hypothèse nous pouvons miser sur cet espace si nous n’avons pas trouvé grand-chose en vedette et si l’amélioration de la position concurrentielle est facilement accessible

Espace de Business Poids Mort : Espace qui doit être abandonné ou maintenu avec 0 investissement voire possibilité de segmenter cet espace et de dégager un sous espace plus prometteur

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Etape 4 : zoom et analyse plus approfondis sur les ESPACES DE BUSINESS de demain

Il s’agit alors de reconsidérer chaque espace de business compte tenu de son positionnement dans la matrice (cf. encadré gris ci-dessous) pour éventuellement :

� Supprimer certains espaces de business : il s’agit de retenir les espaces de business cibles de demain, supprimer un espace de business ne veut pas dire l’arrêter aujourd’hui mais le faire disparaitre progressivement

� Déplacer certains couples produits/clients d’une espace de business à l’autre.

� Considérer les possibilités de synergie entre les Espaces de Business

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5 - Feuille de Route EXTERNE

6 - Feuille de Route INTERNE

7 – Priorités Court Terme du Long Terme

Zoom sur B : Etablir la stratégie de notre cabinet

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Feuille de route EXTERNE Outils et Mise en Pratique

Etape 5 – Feuille de route EXTERNE

Juillet 2012

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Livrable Etape 5 – Feuille de Route Externe

Défis et priorités stratégiques à long terme des Espaces de Business : • Nouveaux Espaces de Business Cibles (étape 4) qui sont à construire • Espaces de Business Existants (étape 1) qui sont maintenus ou modifiés

dans les Espaces de Business Cibles • Quels Anciens Espaces de Business (étape 1) sont amenés à disparaitre

progressivement ?

Feuille de route par Espace de Business pour atteindre ses priorités long terme :

• Nouveaux Espaces de Business Cibles (étape 4) qui sont à construire • Espaces de Business Existants (étape 1) qui sont maintenus ou modifiés

dans les Espaces de Business Cibles • Extinction progressive des Anciens Espaces de Business (étape 1) qui sont

amenés à disparaitre

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Outils et Mise en Pratique Etape 6 – Feuille de route INTERNE

Juillet 2012

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Feuille de Route interne

EXISTANT

COMPETENCES actuelles du cabinet

ORGANISATION et STRUCTURE actuels du cabinet

MODELE de MANAGEMENT actuel du cabinet

VALEURS actuelles du cabinet

OUTIL de PRODUCTION et SYSTEME d’INFORMATION actuels du cabinet

6 – Quelle est la STRUCTURE et l’ORGA-

NISATION actuelles de notre cabinet?

7 - INNOVATIONS & DEVELOPPEMENT passés

8 – ACQUISITIONS ou Joint-Ventures passés et PARTENAIRES stratégiques actuels de notre cabinet

?

?

?

?

?

?

?

?

VISION

STRATEGIQUE

CABINET

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Feuille de Route interne

EXISTANT

COMPETENCES actuelles du cabinet

ORGANISATION et STRUCTURE actuels du cabinet

MODELE de MANAGEMENT actuel du cabinet

VALEURS actuelles du cabinet

OUTIL de PRODUCTION et SYSTEME d’INFORMATION actuels du cabinet

6 – Quelle est la STRUCTURE et l’ORGA-

NISATION actuelles de notre cabinet?

7 - INNOVATIONS & DEVELOPPEMENT passés

8 – ACQUISITIONS ou Joint-Ventures passés et PARTENAIRES stratégiques actuels de notre cabinet

Objectif CIBLE

COMPETENCES CLES cibles du cabinet ?

ORGANISATION et STRUCTURE cibles du cabinet ?

MODELE de MANAGEMENT cible du cabinet ?

VALEURS cibles du cabinet ?

OUTIL de PRODUCTION et SYSTEME d’INFORMATION cibles du cabinet

6 – Quelle sera la STRUCTURE et l’ORGANISATION cibles de notre cabinet?

7 - INNOVATIONS & DEVELOPPEMENT cibles

8 – ACQUISITIONS ou Joint-Ventures cibles et PARTENAIRES

stratégiques cibles de notre cabinet?

3 - Cohérence

STRATEGIQUE

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Remerciements à toutes et à tous

Un Grand MERCI pour votre participation

et votre contribution

Maximilien Brabec - 06 22 34 84 68 - [email protected]

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