la demarche strategique

LA DMARCHE STRATGIQUE*MOULY MANAGEMENT DES ENTREPRISESLa stratgie est une anticipation lucide, la tactique est une ractivit habile.

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La Stratgie Est la dtermination des buts et objectifs long terme d'une entreprise et le choix des actions et de l'allocation des ressources ncessaires pour les atteindre. A.D Chandler.

Pas de stratgie efficace sans la dfinition dobjectifs prcis.*MOULY MANAGEMENT DES ENTREPRISES


I. La notion de stratgie1. Les dcisions stratgiques2. Stratgie dlibre et stratgie mergenteII. La dmarche stratgique1. Les tapes de la dmarche stratgique2. Les dterminants de la dmarche stratgiqueIII. La segmentation stratgique1. La dmarche de segmentation stratgique2. Segmentation stratgique et segmentation marketing

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LES DIRIGEANTS DENTREPRISE FIXENT DES OBJECTIFS ET PRENNENT DES DCISIONS STRATGIQUES EN TENANT COMPTE DES ATTENTES ET DES INTENTIONS DES DIFFRENTES PARTIES PRENANTES*MOULY MANAGEMENT DES ENTREPRISES


I. La notion de stratgie

1. Les dcisions stratgiquesUne dcision stratgique est une dcision prise par lentreprise Pour rpondre aux principaux objectifs quelle sest fixs. Cette dcision doit tre cohrente avec le mtier (ce que lentreprise sait faire) et les finalits (ce que lentreprise veut faire). Ces dcisions stratgiques prises par la direction gnrale prsentent un ensemble de caractristiques: elles orientent lentreprise moyen et long terme, impliquent souvent dimportants changements organisationnels, prsentent un degr lev de complexit.Les dcisions stratgiques sont influences par lenvironnement et les ressources de lentreprise, mais aussi par les attentes et intentions des diffrentes parties prenantes (actionnaires, banquiers, salaris, fournisseurs, clients).



2. Stratgie dlibre et stratgie mergente

Mintzberg opre une distinction entre stratgie dlibre et stratgie mergente. La stratgie dlibre est celle qui rsulte de plans stratgiques intentionnellement conus par la direction gnrale, par les managers. Mais force est de constater que ces stratgies dlibres ne sont pas toujours appliques, en raison de lvolution de lenvironnement qui remet en cause les grandes orientations ou parce que les parties prenantes nadhrent pas au plan stratgique.De nombreuses recherches ont montr que les stratgies ralises dans les entreprises sont le plus souvent mergentes. Une stratgie mergente rsulte des routines, processus et activits quotidiennes de lentreprise. Daprs cette approche, chaque dcision oprationnelle contribue aux orientations long terme de lentreprise, cest--dire sa stratgie.*MOULY MANAGEMENT DES ENTREPRISES


II. La dmarche stratgique

1. Les tapes de la dmarche stratgique



2. Les dterminants de la dmarche stratgiqueDans les petites et moyennes entreprises qui interviennent souvent sur un nombre limit de marchs, ce sont gnralement les managers les plus expriments qui effectuent le diagnostic. Les dcisions stratgiques sont alors fortement influences par lexprience, les valeurs et des attentes des dirigeants. La dmarche stratgique est souvent mergente.Dans les grandes entreprises qui sont frquemment prsentes dans plusieurs activits voire plusieurs mtiers, il sera ncessaire deffectuer une dmarche stratgique dans chaque domaine dactivit stratgique (DAS). Mais il faudra aussi veiller la cohrence des dcisions prises dans ces diffrents domaines et rflchir lallocation des ressources entre ces diffrents DAS. Dans une grande entreprise, le contrle stratgique sera plus pouss que dans une PME.



Le DASDans la stratgie dentreprise il se dfinit comme un sous-ensemble d'une organisation On peut lui allouer ou lui retirer des ressources de manire autonome qui correspond une combinaison spcifique de facteurs cls de succs.Segmenter une organisation en domaines d'activit stratgique est un pralable l'allocation de ressources financires, humaines, technologiques, etc.La segmentation stratgique en DAS ne doit pas tre confondue avec la segmentation marketing, qui consiste segmenter non pas l'organisation, mais son march: la segmentation marketing permet d'identifier des segments de march.*MOULY MANAGEMENT DES ENTREPRISES


Chaque DAS se caractrise par:des clients spcifiques;des marchs spcifiques;des rseaux de distribution spcifiques;des concurrents spcifiques;des technologies spcifiques;des comptences spcifiques;structure de cots spcifique;De fait, chaque DAS correspond une chane de valeur spcifique et on peut estimer qu'il pourrait exister en tant qu'organisation autonome.Chaque DAS peut dployer une stratgie gnrique de:prix;diffrenciation;focalisation; (analyse du DAS Porter) Une chane de valeur est l'ensemble des tapes dterminant la capacit d'une organisation obtenir un avantage concurrentiel. Ces tapes correspondent aux services de l'entreprise ou de manire arbitraire aux activits complexes imbriques qui constituent l'organisation.*MOULY MANAGEMENT DES ENTREPRISES


III. La segmentation stratgique

1. La dmarche de segmentation stratgiqueDans une entreprise multiactivit, le diagnostic stratgique est raliser au niveau de chaque domaine dactivit, ce qui suppose la ralisation dune segmentation stratgique. La segmentation stratgique se dfinit comme la subdivision de lentreprise en sous-ensembles homognes appels domaines dactivit stratgiques partir de plusieurs critres. Les critres les plus souvent utiliss pour oprer la segmentation stratgique sont: la technologie utilise: par exemple un distributeur peut prvoir une commercialisation en magasin et une vente par Internet; le type de clients: on peut alors prendre en compte les caractristiques conomiques, gographiques ou sociodmographiques pour dterminer diffrents groupes de clients; le type de besoins satisfaits chez le client: une technologie peut ainsi sadresser des clients qui ont les mmes caractristiques sociodmographiques mais des attentes diffrentes. Dans la vente de matriel informatique ou de tlphones portables, on tiendra compte, par exemple, de lutilisation faite des produits et des services.



2. Segmentation stratgique et segmentation marketing


Segmentation stratgiqueSegmentation marketingNiveau danalyse Lensemble de lentrepriseUn domaine dactivit stratgique

Principe de la

Segmentation

Constituer des sous-ensembles

homognes dactivits stratgiquesConstituer des sous-ensembles

homognes de consommateurs

Type de segments

Identifis Domaines dactivit stratgique Segments de march

Objectifs de la

segmentation - Raliser un diagnostic stratgique

etprendre des dcisions stratgiques

pour chaque DAS

- tudier les opportunits

dedveloppement ou les ncessits

desuppression de DAS Choisir les segments de march

pntrer

Proposer des produits et services

adapts aux diffrents segments


EXERCICES *MOULY MANAGEMENT DES ENTREPRISES


1 Les dcisions stratgiques2 Mais quest ce qui fait durer ces PME? 1. Quels sont les objectifs des dcisions stratgiques?Les dcisions stratgiques ont comme objectifs de rpondre aux attentes des parties prenantes, dobtenir un avantage concurrentiel et de crer de la valeur pour les clients.2. Identifiez les principales caractristiques des dcisions stratgiques.Les dcisions stratgiques sont risques, orientent lentreprise sur le long terme, sont complexes, labores en situation dincertitude, impliquent dimportants changements et affectent les dcisions oprationnelles.

1. Identifiez les caractristiques et les facteurs de succs des dcisions stratgiques des PME performantes.Les PME performantes prsentent les caractristiques et facteurs cls de succs suivants: elles basent leur dveloppement sur la prennit (de pouvoir ou de projet), cest--dire quelles visent le long terme et non la performance immdiate; elles sont diriges par des personnes accessibles, attaches leurs salaris et qui adoptent une gestion sociale des ressources humaines; elles ont une aversion pour le risque mais nhsitent pas innover; les circuits de dcision plus courts permettent une plus grande ractivit.2. La stratgie de ces PME est-elle plutt dlibre ou mergente?Mme si les dcisions stratgiques de ces PME ne sont pas prises sur une intuition, mais de manire rflchie, la stratgie des PME est plutt mergente, cest--dire quelle rsulte des routines, processus et activits quotidiennes de lentreprise.



3 Les modles LCAG et SWOT

1. Quelles sont les tapes danalyse du modle SWOT? En quoi sont-elles complmentaires?Le modle SWOT propose une analyse en deux tapes: un diagnostic de lenvironnement de lentreprise, cest--dire un diagnostic externe; un diagnostic des forces et des faiblesses de lentreprise qui correspond au diagnostic interne.Ces deux tapes sont complmentaires car lessence de la stratgie est de considrer autant lenvironnement de lentreprise que sa situation.2. En les illustrant par des exemples, montrez quels peuvent tre les leviers de performance pour une entreprise.Les leviers de la performance pour une entreprise rsident dans ses forces (exemples: dtention dun savoir-faire particulier, avance technologique, forte notorit) ainsi que dans les opportunits de lenvironnement (exemples: forte croissance du march, environnement lgal favorable).4 Le plaisir de construire



5 Mtiers et DAS de Bouygues

1. Identifiez les diffrents mtiers et domaines dactivits stratgiques de Bouygues.On peut distinguer deux mtiers chez Bouygues qui se composent de plusieurs domaines dactivits stratgiques (DAS): mtier de la construction qui comprend les DAS: BTP et lectricit; Immobilier; Route; mtier tlcoms-mdias qui comprend les DAS: Communication; Tlcommunications.2. Quels sont les critres de segmentation stratgique que Bouygues a pu utiliser pour dterminer ses domaines dactivits stratgiques?La segmentation stratgique consiste diviser lentreprise en sous-ensembles homognes appels domaines dactivit stratgiques. Pour cela, on utilise des critres de segmentation stratgique. Dans le mtier de la construction, Bouygues a principalement utilis le type de clients comme critre. Pour son mtier tlcom-mdias, la segmentation repose en priorit sur un critre technologique.3. quelle segmentation mercatique Bouygues Telecom peut-il procder dans le domaine dactivit stratgique tlcommunications?Alors que la segmentation stratgique est ralise au niveau de lentreprise dans le but de dterminer diffrents DAS, la segmentation mercatique seffectue au niveau dun DAS. Pour le DAS Tlcommunications, Bouygues peut par exemple segmenter le march en distinguant le segment des professionnels et celui des particuliers*MOULY MANAGEMENT DES ENTREPRISES


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