projet de creation d’une unite d’apiculture : cas …

PROJET DE CREATION D’UNE UNITE D’APICULTURE RATSIMIHARA D H TANTELY

UNIVERSITE D’ANTANANARIVO

FACULTE DE DROIT, D’ECONOMIE, DE GESTION ET DE SOCIOLOGIE

DEPARTEMENT GESTION

MEMOIRE DE MAITRISE EN GESTION

OPTION : FINANCES ET COMPTABILITE

PROJET DE CREATION D’UNE

UNITE D’APICULTURE : cas

Ankazondandy

Présenté par : RATSIMIHARA Diamondraniaina Harisoa Tantely

Sous l’encadrement de :

ENCADREUR PEDAGOGIQUE : Monsieur ANDRIAMASIMANANA Origène Olivier Maître de conférences, Chef du Département Gestion, Enseignant à la faculté DEGS

ENCADREUR PROFESSIONNEL : Monsieur RABESANDRATANA Andriatahiry Tsirinirina Ingénieur en Agronome

Année Universitaire : 2006/2007

Session : 08 Septembre 2007


REMERCIEMENT

Tout d'abord, nous louons l’éternel Dieu Tout puissant car sans sa protection et sa promesse

qui nous a soutenus, nous n’avons pas la santé, le courage et l’enthousiasme nécessaire pour arriver à ce

stade d’étude.

De plus, nous aurions du mal à terminer le présent travail sans l’aide et la collaboration d’un

certain nombre de personnes, d’organismes, de sociétés, sans eux ce présent ouvrage n’aurait pas été fini

en beauté.

Ainsi, nous tenons à leur exprimer nos vifs remerciements pour leur fructueuse collaboration.

Ceux-ci vont en particuliers :

• A Monsieur RAJERISON Wilson, professeur titulaire, Président de l’Université

d’Antananarivo ;

• A Monsieur RANOVONA Andriamaro, Maître de Conférences, Doyen de la Faculté DEGS ;

• A Monsieur ANDRIAMASIMANANA Origène Olivier, Maître de conférences, Chef du

Département Gestion, enseignant à la faculté DEGS, notre encadreur pédagogique, pour sa

bonne volonté de nous avoir donné l’honneur et accueilli au sein de département et d’accepter

de nous diriger dans la réalisation de cet ouvrage et qui nous permis et conseille avec effort.

• A Madame RAVALITERA Farasoa, Directeur du Centre d’Etudes et de Recherche en

Gestion ;

• A tous les membres du jury qui ont bien voulu accepter d’examiner ce travail ;

• Tous les enseignants au sein du Département Gestion, qui grâce aux cours qu’ils nous ont

dispensés durant nos études, nous ont permis de parvenir à ce niveau. Nos remerciements vont

également à tous les personnels administratifs du Département Gestion ;

• A Monsieur RATSIMIHARA Andrianarijaona Heriniaina, Directeur de la société E-BAT

Amboditsiry et le personnel d’E-BAT qui ont bien voulu m’encadrer durant mon stage ;

• Tous les personnels de la Division Apiculture au Ministère d’Elevage pour leur accueil

chaleureux et leur aimable service ;


• A Monsieur RABESANDRATANA Andriatahiry Tsirinirina, Ingénieur en

Agronomie, notre encadreur professionnel, d’avoir bien voulu nous guider avec

compétences et de bonne volonté dans la réalisation de cet ouvrage ;

• Enfin, nous ne saurions jamais clore cette liste sans exprimer à notre famille, en particulier les

parents, les frères ainsi que les amis, notre sincère gratitude pour leurs soutiens morale et

financière, durant toutes mes études, plus particulièrement à l’élaboration de cet ouvrage.

Merci à vous tous


LISTE DES ABREVIATIONS

Amt : Amortissement

CA : Chiffre d’affaires

C TPA : Centres de Traitement des Produits Apicoles

CNAPS : Caisse National de Prévoyance Social

D: Direction

DRCI : Délai de Récupération du capital Investis

E: Exécution

FRI : Fond de Roulement Initial

FAO : Found Agriculture Organization

GMS : Grande et Moyenne Surface

G: Gestion

INSTAT : Institut National de la Statistique

IBS : Impôt sur le Bénéfice des Sociétés

IP : Indice de profitabilité

MAP : Madagascar Action Plan

ONG : Organisations Non Gouvernementale

MBA : Marge Brute d’Autofinancement

TRI : Taux de rentabilité interne

SARL : Société à Responsabilité Limitée


MIA: Miel d’Ankazondandy

RT : Responsable Technique

RMC : Responsable Marketing et Communication

RL : Responsable Logistique

RAF : Responsable Administratif et Financier

SAF : Service Administratif et Financier

SMC : Service Marketing et Communication

ST : Service Technique

SL : Service Logistique

VAN : Valeur Actuelle Nette

VNC : Valeur nette comptable


LISTE DES FIGURES

Figure1 : le marketing mix 24

Figure 2 : Circuit de distribution 27

Figure 3: Ruche à cadre 45

Figure 4 : Organigramme 54

Figure 5: système d’information et de décision 57

Graphe 6: Evolution de la charge du personnel 73

Graphe 7: Evolution des charges 74

Graphe 8: Evolution du chiffre d’affaires 78

Figure 9 : Logique verticale 104

LISTE DES IMAGES

Image 1 : Ruche LANGSTROTH 38

Image 2 : Masque à voile 38

Image 3: extracteur 39


LISTE DES TABLEAUX

Tableau 1: Classification des forêts 9

Tableau 2: Production annuelle de plants en pépinière 9

Tableau 3: Estimation de l’offre globale en production du miel dans certaines régions 13

Tableau 4 : Importation de miel enregistrée par Madagascar de 2002 à 2005 14

Tableau 5: Estimation de la demande globale nationale 16

Tableau 6 : Exportation de miel enregistré par Madagascar 17

Tableau 7 : Caractéristique de l’échantillonnage 18

Tableau 8: Qualité du miel attendue 18

Tableau 9 : Motivation d’achat 19

Tableau 10: lieu d’achat 19

Tableau 11: Conditionnement 20

Tableau 12 : Exemples des produits de miel vendus sur le marché actuel 22

Tableau 13 : consommation nationale de certains produits en 2006 22

Tableau 14 : Récapitulatif des critères d’évaluation. 34

Tableau 15 : Rendement par récolte suivant la technique utilisée 41

Tableau 16: Processus de production de l’année 1 48

Tableau 17 : Processus de production de l’année 2 48


Tableau 19 : Processus de production de l’année 4 49


Tableau 21 : La production envisagée 50


Tableau 22 : Répartition en poids 52

Tableau 23: Nombre de conditionnement 52

Tableau 24: Récapitulatif du nombre de personnel 56

Tableau 25: Chronogramme 61

Tableau 26: les immobilisations incorporelles 63

Tableau 27: les immobilisations corporelles 64

Tableau 28: Fonds de roulement initial 66

Tableau 29 : Investissement initial 67

Tableau 30: Calcul d’apport 67

Tableau 31 : Tableau de remboursement des dettes (valeur en Ariary) 68

Tableau 32 : Tableau d’amortissement 69

Tableau 33 : Les autres charges 71

Tableau 34: les charges du personnel 72

Tableau 35: Charges totales annuelles 74

Tableau 36 : Chiffre d’affaires de l’année 1 75

Tableau 37: Chiffre d’affaires de l’année 2 75

Tableau 38: Chiffre d’affaires de l’année 3 76



Tableau 41 : Chiffre d’affaires de cire brute 77

Tableau 42: Résumé de l’évolution du chiffre d’affaires 78

Tableau 43: Compte de résultat par nature 79


Tableau 44 : Compte de résultat par fonction 81

Tableau45 : Flux net de trésorerie 83

Tableau 46: Bilan d’ouverture 84

Tableau 47: Bilan au 31/12/A1 85





Tableau 52 : calcul de la marge brute d’autofinancement 91

Tableau 53: calcul de la MBA 92

Tableau 54: Calcul de la MBA actualisée et cumulée 92

Tableau 55: Calcul de la VAN 93

Tableau 56: Calcul de la MBA au taux de 54% 93

Tableau 57: la VAN 94

Tableau 58: calcul TRI 94

Tableau 59 : calcul de l’IP 95

Tableau 60: calcul de l’IP avec la VAN 95

Tableau 61: La MBA cumulée 96

Tableau 62: classification des charges et projection du seuil de rentabilité 98

Tableau 63: calcul de la Valeur ajoutée 101

Tableau 64: Calcul des ratios de performance 102

Tableau 65 : cadre logique 105

PROJET DE CREATION D’UNE UNITE D’APPICULTURE RATSIMIHARA D.H Tantely

GLOSSAIRES

Alvéole: cellule d’abeille faite avec de la cire où la reine pond et les ouvrières stockent le miel

et le pollen.

Apiculture : Elevage d’abeilles productrices de miel et de cire.

Brèches : Rayons de cire alvéolés, garnie de miel.

Centrifugation : Extraction du miel liquide par force centrifugateur des mouvements.

Cristallisation : Sous l’effet du froid (temps<14°C) le miel se solidifie en petits cristaux.

Couvains: ensemble des œufs et des larves des abeilles

Désoperculation: Action d’enlever l’opercule qui sert le bouchon dans les alvéoles remplies de miel

Essaim: groupe des abeilles

Essaimage : Départ définitif d’une jeune colonie à partir d’une ruche parentale.

Enruchement : Introduction artificielle (ou naturelle) des essaims dans une nouvelle ruche

inhabitée.

Floraison : Saison où les plants mellifères sont en fleur et offrent aux abeilles tous les produits

et sécrétion nécessaires à la fabrication du miel.

Mellifères : Plantes qui sont favorables à l’apiculture car elles sont riches en fleur et en

sécrétion.

Miellée : Période à laquelle les ruches s’engorgent des miels car les abeilles ramènent

beaucoup de nectar pour la production du miel

Opercule: mince couvercle des cellules d’abeilles

Rucher: ensemble de 15 à 20 ruches

Ruche : Une unité de vie construite par l’apiculteur pour recevoir une colonie d’abeilles.

Thérapeutie : qui se rapporte au traitement et à la guérison des maladies


SOMMAIRE

INTRODUCTION………………………………………………………………………..…..1

PREMIERE PARTIE : IDENTIFICATION DU PROJET

Chapitre I : Présentation du projet……………………………………………………………………3

Section 1 : Historique………………………………………………………………… 3

Section 2 : Caractéristique du projet………………………………………………… 5

Section 3 : Délimitation de la zone……………………………………….…….…. 9

Chapitre II : Etude de marché et aspect marketing………………………………….…….…… .12

Section 1 : Etude de marché………………………………………………….……….…… 12

Section 2 : Aspect marketing……………………………………………………….. 23

Chapitre III : Théorie générale sur les outils et critères d’évaluations……………………… 29

Section 1 : Les outils d’évaluations……………………………………………….…29

Section 2 : Les critères d’évaluations du projet…………………………………… .33

PARTIE II : LA CONDUITE DU PROJET

Chapitre I : Technique de production……………………………………………………………. .36

Section 1 : Technique d’élevage des abeilles……………………………………… 36

Section2 : Identification des matériels…………………………………………..

Section 3 : Technique de production envisagée…………………………………… .41

Chapitre II : Capacité de production envisagée………………………………………………….50

Section 1 : Production envisagée …………………………………………….……..50


Section 2 : Aspect qualitatif et quantitatif……………………………………….….51

Chapitre III : Etude organisationnelle……………………………………………………...……….54

Section 1 : Organigramme envisagé………………………………………..……….. 54

Section 2 : Organisation du travail………………………………………………… 56

Section 3 : Gestion des ressources humaines………………………………………. 57

Section 4 : Chronogramme………………………………………………………… .60

PARTIE III : ETUDE FINANCIERE DU PROJET…………………………………… … 63

Chapitre I : Les investissements et le financement…………………………………………… …63

Section 1 : Les investissements nécessaires……………………………………… ..63

Section 2 : Financement………………………………………………………… .66

Section 3 : Tableau d’amortissement…………………………………………… …68

Chapitre II : Etude de faisabilité……………………………………………………………… …70

Section 1: Comptes de gestion……………………………………………………...70

Section 2 : Etat financiers prévisionnel…………………………………………… .80

Chapitre III : Evaluation du projet et les impacts sur l’environnement……………………….93

Section 1 : Evaluation financière……………………………………………………93

Section 2 : Evaluation économique…………………………………………… …99

Section 3 : Evaluation de l’impact socio-environnementale…………………….. 102

Section 4 : Cadre logique………………………………………………………… 103

CONCLUSION GENERALE

BIBLIOGRAPHIES

ANNEXES


1

INTRODUCTION GENERALE

Le choix du développement économique opté par les Malgaches, par le biais du MAP

ou Madagascar Action Plan, s'oriente de plus en plus vers le milieu rural. Autrement dit, si on

veut tendre vers un développement réel, il faudra d'abord s'occuper le cas des 80% des

malgaches qui vivent dans le milieu rural actuellement. Sinon, le développement n'atteindra

pas la porte de chaque malgache et restera un rêve. (Source : MAP)

De plus, ce pays est doté de ressources naturelles, notamment des ressources minières,

forestières avec des espèces endémiques différentes de faunes et de flores sauvages, ce qui

constitue toute une biodiversité. En effet, la synergie de la mise en valeur de nos richesses

naturelles et de sa conservation est incontournable pour un véritable développement réel,

rapide et durable souhaité. La filière apicole est parmi les moyens pour y arriver.

C'est dans ce cadre que nous avons décidé à mettre en œuvre un projet qui consiste à

créer une unité d’apiculture dénommé « MIA ou Miel d’Ankazondandy », dans la

Commune Rurale Ankazondandy.

A cause d’une large demande non encore satisfaite, l’étude montrera que l’activité

apicole est prometteuse car rares sont les personnes qui exercent cette activité.

Pourquoi l’apiculture au lieu de s'investir dans d’autres activités et pourquoi choisir

cette commune ?

Nous avons choisi le projet de création d’une unité d’apiculture grâce à l’appréciation

des gens régionaux, nationaux et internationaux, la consommation et l’utilité du miel et de la

cire d’abeilles dans la vie quotidienne et améliore la protection de l’environnement.

L’étude montrera que cette filière est prometteuse tant sur le plan financier, social

qu’environnemental. Le projet a aussi un intérêt sur la vie nationale car il participera à

l’exécution le quatrième engagement du MAP c'est-à-dire diversifier produit agricole et

accroitre la valeur ajoutée agricole.

Ankazondandy est un lieu idéal pour la pratique de l'apiculture. Elle possède une

vaste surface reboisée d’eucalyptus qui répond aux besoins de l’apiculture et on y rencontre


2

aussi des arbres fruitiers et d’autres plantes mellifères qui vont certainement assurer la bonne

qualité du produit.

Nos activités principales seront donc l’élevage des abeilles, l’exploitation de la ruche

et la commercialisation du miel et de la cire sur le territoire national.

Afin d’élaborer ce mémoire, nous avons collecté les informations nécessaires auprès

des diverses bibliothèques, de l’INSTAT, de la Division de l’apiculture au Ministère de

l’Agriculture, de l’Elevage et de la Pêche (MAEP) et consulté quelques sites d’apicultures.

Nous avons également effectué des enquêtes auprès des ménages et des consommateurs

potentiels pour détecter leurs besoins éventuels.

Concernant le contenu de ce présent ouvrage, notre étude sera divisée en trois grandes

parties :

- la première partie consistera à la présentation et identification du projet dans laquelle

figureront trois chapitres : la présentation du projet, l’étude du marché et l’aspect

marketing, et la théorie générale sur les critères d’évaluations.

- La seconde partie concernera sa conduite, et comportera trois volets : la technique de

production, la capacité de production envisagée et l’étude organisationnelle.

- Et à la fin, nous procèderons à l’étude financière du projet qui comportera trois grands

points : les investissements et le financement, l’étude de faisabilité et enfin

l’évaluation du projet et les impacts sur l’environnement.


PARTIE I :

IDENTIFICATION DU

PROJET


3

Nous avons trois chapitres à développer dans cette partie. Elle nous permet d’avoir une

connaissance générale sur le projet.

CHAPITRE I : PRESENTATION DU PROJET

Nous commençons le chapitre présent par l’historique de l’apiculture à Madagascar.

Cela constitue sans doute une porte d’entrée à notre projet.

Section 1 : Historique

1-1 : Historique de la filière apicole à Madagascar

L’apiculture est l’art de mettre à profit l’industrie des abeilles. Son but est de leur faire

produire du miel et de la cire. Pratiquée sur tous les continents, cette activité diffère selon les

variétés d’abeilles, le climat et le niveau de développement économique. Elle est une activité

pratiquée depuis longtemps par les ruraux malgaches.

En 1923, la Grande Ile fut le premier pays exportateur de miel et de cire. Elle arrivait à

écouler jusqu’à 38 360 tonnes de miel et 1 096 tonnes de cire. Ces produits provenaient

exclusivement de la cueillette ; la plupart du produit était exporté en Europe, (source : CITE).

L’exportation du miel en Europe par Madagascar était suspendue depuis 1950 en

raison de la constatation de falsification de produit, par contre, l’exportation de la cire

continue jusqu’à maintenant mais sa quantité baisse considérablement de 1096 tonnes en

1929 à 10 tonnes en 2002, selon le CITE.

Face à ce problème, l’Etat a créé, au sein du ministère de l’Agriculture, de l’Elevage et

de la Pêche en 1963, la Division d’Apiculture afin de prendre en main le développement de ce

sous secteur. Ses attributions consistent à :

- Vulgariser les techniques,

- à vulgariser les attributions performantes,

- organiser la commercialisation des produits apicoles,

- inciter les paysans apiculteurs à produire le miel aussi bien en qualité qu’en quantité.

Selon le CITE


4

Cette stratégie de développement repose sur la création des Centres de Traitement des

Produits Apicoles (CTPA) dans quelques régions du pays. Les deux centres apicoles de

Fianarantsoa et de Manjakandriana ont commencé respectivement à fonctionner en 1974 et en

1975 dans le but d’apprendre aux apiculteurs le traitement par l’égouttage du miel.

En 1982, la division de l’apiculture a connu une difficulté de fonctionnement faute de

moyens financiers. Ce qui entraîne par la suite la cessation des collectes de produits. En 1984,

le ministère de tutelle, c'est-à-dire celui de l’élevage, a décidé de relancer l’apiculture avec

l’aide de la FAO. En 1990, les deux centres de traitement des produits apicoles (CPTA) ont

été mis en location-gérance à des opérateurs privés suite à la libéralisation de l’économie

nationale. Madagascar a pu exporter respectivement de 13,3 à 14,1tonnes de miel à

destination de Comores, de Maurice et la Réunion en 2000 et 2001. De nos jours, le secteur

apicole est en plein essor, en vulgarisant les techniques modernes et en visant une exportation

de 3000 tonnes d’ici 5 ans avec la production actuelle de 3000 tonnes. C’est ainsi que notre

projet a vu le jour en espérant d’apporter notre propre contribution au développement du

secteur apicole de la Grande Ile.

1-2 Contexte actuel

Actuellement, on essaie de promouvoir la filière apiculture par le biais des

Organisations Non Gouvernementales (ONG) à l’exemple du programme SAHA ou par les

projets de développement comme le PSDR. Ces organismes ont pour rôle de relancer la filière

en finançant les organisations paysannes désirant se spécialiser sur la filière, ou bien en

apportant leurs aides à travers des formations et aides techniques performantes comme

l’utilisation des ruches modernes. Tout cela afin d’augmenter la production pour satisfaire les

demandes actuelles nationales et d’essayer de produire des miels de bonne qualité pour suivre

les normes internationales en vigueur afin de conquérir le marché étranger.

C’est ainsi que le projet a vu le jour en espérant d’apporter nos contributions au

développement du secteur apicole de la grande île.


5

Section 2 : Caractéristique du projet

Cette présente section reposera la dénomination du projet, l’activité envisagée, la

présentation des produits, l’intérêt du projet et le cadre logique.

2-1 Dénomination

2-1-1 Identification de l’entreprise

Dénomination : MIA (Miel d’Ankazondandy)

Raison sociale : Production et commercialisation de miel et de la cire

Forme juridique : Société individuelle

Zone d’exploitation : Ankazondandy, région d’Analamanga

Siege social Lot A 17 Ankazondandy

2-1-2 Forme juridique :

Capital : Ar 18 000 000 (cf. : étude financière)

Régime fiscal : Impôt sur le Bénéfice des Sociétés (IBS)

Le capital de notre société sera de Ar 18 000 000, et est assujettie à l’IBS.

2-1-3 Promoteur

Promoteur : RATSIMIHARA Diamondraniaina Harisoa Tantely

2-2 Activités envisagées

Les tâches à entreprendre sont multiples mais les activités principales consistent à

élever des abeilles, en occurrence les reines, l’exploitation des ruches et la commercialisation

des produits escomptés sur le marché local.

• L’importance de l’élevage des reines

La reine est la seule femelle fertile d’une colonie, mère de toutes les abeilles dans une

ruche. En d’autres termes, c’est la femelle qui pond et la source des produits escomptés

notamment le miel et la cire. Une reine ou « Andriantantely » a par conséquent comme


6

attribution principale de pondre et cela jusqu’à 2 000 œufs par jours. Elle pond donc en

moyenne un œuf tous les 40 seconds jours et nuit.

En effet, pour avoir une productivité optimale, il est souhaitable de changer d’une

manière périodique la reine d’une colonie et ça s’effectue tout les deux ans environs. Cela

s’explique par le fait qu’une reine donnera naissance à une autre reine, alors elles risqueront

de se rivaliser.

Etant une activité parfaite dépendante de l’environnement, notre activité secondaire

est la protection de notre patrimoine naturel, la sensibilisation des paysans à préserver

l’environnement ainsi que le reboisement et la culture des plantes et arbres fruitiers

compatibles au climat de la région. N'oublions pas que la nature est notre mère nourricière.

2-3 Présentation des produits

Les produits attendus proviennent de l’exploitation des ruches. Ce sont

essentiellement le miel et la cire.

Le miel

Le miel est une substance sucrée et parfumée produite par certains insectes, comme les

abeilles à partir des nectars et pollens des fleurs, qu’elles récoltent dans leur jabot et

entreposent dans les alvéoles de la ruche. Pour faire un kilo de miel, une abeille doit butiner

500 000 fleurs. (Source : site web : www.cite.mg)

Le miel est un aliment naturel, un produit diététique, un produit cosmétique et même un

produit médical. Il constitue aussi un substitut pour le sucre dans certains produits et dans

divers emplois. (Source : site web : www.cite.mg)

En tant qu’aliment sain et il est énergétique, sa valeur nutritive apporte 312Kcal pour

100g de miel et un kilo de miel équivaut à :

- 12 kg de viande rouge

- 50 œufs

- 5,6 litres de lait

- 40 oranges

- 0,78 kg de fromage

- 2,5 kg de banane


7

La cire

Quant à la cire, elle est produite par sécrétion des 8 glandes cirières situées sous

l’abdomen des jeunes abeilles, entre leur 12 et 19 ème jour pour bâtir les rayons de la ruche.

Pour produire 1kg de cire, l’abeille a besoin de 10 à 11kg de miel.

• L’usage du miel

L'usage du miel peut être classé en quatre (4) catégories: dans l'alimentation, dans le

domaine de la santé, dans le domaine cosmétique ainsi que dans l'hydromel.

Le miel dans l’alimentation

Si le miel pur était délicieux, on pourrait utiliser le miel dans différentes sortes de

nourriture. Il faut savoir les caractéristiques qualitatives d’un miel de table destiné à la

consommation.

- Odeur caractéristique suivant l’origine florale

- Sans odeur de matière étrangère

- Pur c'est-à-dire sans adjonction d’autres substances liquides ou solides (eau)

- Aspect visqueux

- Aspect cristallisé ou non

- Sans goût de la matière étrangère absorbée durant son traitement et son entreposage.

Le miel dans la thérapeutie

Nombreux sont les chercheurs, médecins, tradipraticiens qui affirment que le liquide

de miel a des vertus thérapeutiques. En effet, le miel liquide élimine les microbes porteurs du

gonflement (formation des pus) des blessures. C’est pourquoi il guérisse rapidement les

blessures (tout en éliminant les douleurs), cicatrise et rajeunisse la peau (favorise l’apparition

des nouvelles cellules).

Il est utilisé aussi en thérapeutie courante à l’instar de 15 à 60 g / litre pour sucrer les

tisanes pectorales adoucissantes qu’il parfume agréablement. (Source : site web :

www.encyclopédie.com)

Dans la pratique de la médecine familiale, il guérit les aphtes de la bouche, atténue et

calme l’irritation si désagréable des maux de gorge et du rhume ordinaire. (Source :

Homéopharma)

Il est également utilisé lors d’un massage des pieds foulés.

Le miel en cosmétique


8

Avec l’évolution de la technologie actuelle, le miel peut être utilisé dans la fabrication

de divers produits cosmétiques, à l’exemple de deux cuillères en soupe de miel ajouté à un

jus de citron pour faire un gommage et aussi appliquer sur le visage pour l’ anti- ride. Et

utilisé également pour des cures d’amaigrissement, s’il est ajouté avec les produits

homéopharma. Selon l’ homéopharma

L’hydromel

C’est une boisson alcoolique obtenue par la fermentation d’un mélange d’eau et de

miel en proportion convenable.

La cire appartient à la famille chimique des cirides, elle est constituée d’acides et

d’alcools gras très longues chaînes (20 à 60 carbones). Son point de fusion est d’environ 64

degrés Celsius et sa densité de 0,97. Elle est insoluble dans l’eau et résiste à l’oxydation.

(Source : site web : www.encyclopédie.com)

La cire possède de multiple usage à l’exemple des industries qui utilisent

pour l’imperméabilisation des tissus, la confection des vernis, de cirage, la fabrication des

toiles cirées,….

Autrefois, elle était utilisée dans la fabrication de chandelles, tandis qu’aujourd’hui

elle sert à fabriquer des feuilles de cire gaufrée qui sont placées dans les ruches afin

d’économiser du miel. Elle entre aussi dans la composition d’encaustique pour

l’ameublement et les parquets. Selon le CITE

2-4 Intérêt du projet

L’intérêt du projet intervient à la fois sur l’exploitation et la protection rationnelle de

notre patrimoine inestimable.

Intérêt sur l’exploitation :

- les produits escomptés seraient rémunérateurs à son promoteur ;

- la création d’emploi ;

- La participation au développement social, économique, tant au plan régional

qu’international

- Augmentation du profit de l’Etat à travers les taxes.


9

L’intérêt sur la protection parce que les activités ne pourraient s’exercer que sur une

vaste zone forestière, d’où la nécessité permanente de préserver l’environnement.

Section 3 : Délimitation de la zone

Choix du site d'implantation

Le choix de la commune Ankazondandy se justifie par ses réponses aux besoins des

activités apicoles. En effet, elle possède une vaste zone reboisée d’eucalyptus, sans oublier les

arbres fruitiers, d’autres plantes mellifères.

Tableau 1: Classification des forêts

Classement Surface

Forêt naturelle (type orientale dégradé)

Forêt artificielle (reboisement d’Eucalyptus)

250 ha

13000 ha

Source : Monographie de la Commune D’Ankazondandy

Tableau 2: Production annuelle de plants en pépinière dans la commune

d’Ankazondandy

Essences produites Nombres de plantes

Eucalyptus

Pins

Cyprès

450

20

60

Source : Monographie de la Commune D’Ankazondandy

Bref, la potentialité de cette région constitue un atout majeur pour notre projet.

De plus, il y a une perspective d’intensifier cette partie reboisée par le biais d’une

étroite collaboration avec les « Organisations Non Gouvernementale » (ONG) et associations

de la région qui sensibilisent les paysans à la protection de l’environnement. Cela dû à la


10

nécessité absolue des arbres et plantes florifères qui peuvent procurer aux abeilles en tout

temps les essences mellifères (aliments des abeilles) utiles à la production de miel attendue.

Situation géographique

La zone d’implantation se trouve dans la commune rurale d’Ankazondandy, district de

Manjakandriana, région d’Analamanga. La commune d’Ankazondandy se situe

géographiquement entre 44°44’00" et 47°44’00" de longitude Est et de latitude Sud entre

18°37’00" et 18°45’00". Située sur la route nationale n°3 vers Anjozorobe, cette commune se

trouve à une cinquantaine kilomètre de la capitale.

Elle est constituée par 26 fokontany avec 20 000 habitants environ dans une

superficie de 211km². Ankazondandy est encadrée au Nord par la commune de Mangamila, à

l’Est par la commune Ambohidratrimo an’Ala, à l’Ouest par celles de Sadabe et

Ambohitrolomahintsy et enfin au Sud par la commune d’Ambohitrony. La situation

géographique de la zone correspond aux besoins du projet.

Relief

C’est une région montagneuse à altitude moyenne allant de 1300 et 1500 mètres.

Pédologie

Les « tanety » (jachères) sont occupés par des sols ferralitiques moyennant profonds, à

mince horizon humifère pauvre en éléments fertilisants. Ces sols sont acides avec une faible

capacité d’échange. Les bas-fonds sont dominés par des sols hydromorphes, ayant une bonne

teneur en matière organique assez décomposée. Le tanety est un endroit idéal pour l’élevage

des abeilles.

Climat

Le climat est du type d’altitude des hautes terres malgaches.

En premier lieu, la saison chaude et pluvieuse s’étend du mois d’octobre au mars avec

des aléas cycloniques de mois du janvier à mars.

La saison fraîche et sèche, ensuite, s’étale du mois de mai à septembre soumise à

l’influence de l’Alizé austral. Cependant, des crachins sont fréquents pendant cette saison du

fait de la proximité de la forêt de l’Est.


11

Par ailleurs, la température moyenne annuelle varie entre 10°C et 30°C. Le climat dans

cette zone est favorable pour l’élevage d’abeilles.

Activité économique

En ce qui concerne le potentiel humain, c’est une région qui jouit d’une longue

tradition apicole. La plupart des paysans y ont déjà une petite notion fiable par la pratique de

l’apiculture, et par conséquent, il est facile de les encadrer et de les organiser.

Par la présence d’une forêt naturelle et l’importance des reboisements d’eucalyptus,

Ankazondandy est une région propice à l’apiculture. On y compte 241 ruches d’abeilles1.

1 Cf. Monographie Ankazondandy


12

Chapitre II : ETUDE DE MARCHE ET ASPECT MARKETING

Il est essentiel d’effectuer l’étude de marché dans la conception du projet dans la

mesure où elle permet à l’entreprise de définir avec précision sa clientèle, son positionnement

face à la concurrence et d’adopter son produit en fonction des éléments recueillis.

De plus, faire une analyse combinée de la clientèle et de la concurrence permet aussi

de définir le meilleur niveau de prix, de chiffrer les actions à entreprendre et de fixer par la

suite le chiffre d’affaire prévisionnelle.

Section1 : Description du marché

1.1 : Description du marché

Etant caractérisé par l’enjeu et de compétitivité, un marché est composé

principalement de l’offre et de la demande. Il se définit à la fois comme une zone

géographique, un type de consommateur, une catégorie d’intermédiaire et une catégorie de

produit.

La production du miel et de cire en qualité et en quantité, écoulée sur le marché local,

voire même sur le marché extérieur est notre objectif principal.

S'il en est ainsi, notre marché est en effet le territoire malgache, les consommateurs du

miel, de ses produits de substitution, les grossistes et les détaillants, et enfin les produits de la

ruche, notamment le miel de table et la cire brute.

Vu que la connaissance du marché est une étape préalable avant toute action à

entreprendre, l’étude de l’offre et de la demande est impérative pour y conquérir.

1.2 Analyse de l’offre

En ce qui concerne les offres de produits de l’apiculture, on a identifié l’offre

nationale et l’importation.

Une offre doit en principe répondre plus ou moins à un besoin exprimé d’une manière

claire et susceptible de se concrétiser par une demande solvable.


13

D’après les recherches en 2004 entreprises par le CITE2, Madagascar produit

annuellement entre 3000 et 4000 tonnes de miel. Pour l’année 2006, 14 tonnes ont été

destinées pour l’exportation et le reste consommé localement.

Cette enquête nous a permis d’obtenir des informations concernant la production

annuelle de certaines régions à Madagascar. Elle est présentée par le tableau ci- après.

Tableau 3: Estimation de l’offre globale en production du miel dans certaines régions (étude

faite par CITE en 2003).

Région de production Quantité de miel

(tonne/ an)

Pourcentage

(%)

Manjakandriana 36,8 6

MENABE (Morondava –

Belo – Mahabo)

109 17,9

BETSILEO (Ambositra –

Fianarantsoa)

200

32,9

SOFIA (Analalava –

Mandritsara – Befandriana –

Port Bérgé – Mampikony)

116

19

BOENY (AmbatoBoeny) 26 4,3

ATSIANANA (Toamasina-

Fenerive Est)

35,5

5,8

ALAOTRA MANGORO

Moramanga

28,5 4,7

DIANA Antsiranana I et II 0,7 0,1

VATOVAVY

FITOVINANY Manakara /

Mananjary

57 9,4

TOTAL 609 ,5 100

Source : CITE3 étude faite par CITE en 2003).

2 Enquête menée par le CITE, Web : www.cite .mg 5 Idem


14

Ce tableau nous montre la provenance de certaines productions écoulées sur le

marché. Les régions du Menabe, de la Sofia et du Betsileo sont les plus importantes régions

apicoles et représentent 70% de l’offre globale des régions étudiées.

En outre, l’existence de miel importé a été constatée sur le marché local est de 1,8

tonnes pour l’année 2005. Il est représenté par le tableau suivant :

Tableau 4 : Importation de miel enregistrée par Madagascar de 2002 à 2005 (en kg)

Pays d’origine 2002 2003 2004 2005

Poids net Poids net Poids net Poids net

- Argentine

- Autres

- Chine

- Emirats Arabes

- Espagne

- France

- Hongrie

- Inde

- Italie

- Pays-Bas

107

-

224

-

251

828

95

-

-

-

-

216

-

-

23

992

119

-

300

40

-

1605

-

-

-

3030

-

-

-

-

-

-

27

3

1799

3

-

-

-

TOTAL 1505 1690 4635 1832

Source : INSTAT

Ce tableau nous montre la provenance des miels étrangers, commercialisés sur notre

pays et qui va concurrencer directement notre produit local. Du point de vue quantité, leur

part de marché n’est pas très importante, mais il faut être conscient de leur existence.


15

Compte tenu de cette analyse quantitative de l’offre nationale, nous pouvons en

déduire que la totalité de l’offre de miel à Madagascar est de l’ordre 3 000 tonnes au

minimum.

L’étude sur terrain effectué nous a permis aussi de détecter l’origine du miel écoulé sur le

marché national. Les principales zones de production sont les suivantes :

• Les hauts plateaux : Manjakandriana, axe Sud d’Ambositra à Fianarantsoa ;

• La Côte Est : De Maroantsetra à Taolagnaro

• Le Nord – Ouest : Befandriana Nord, Antsohihy, Mahajanga, Morondava.

Le miel est distribué dans la quasi – totalité des commerçants de produits de grande

consommation, en occurrence dans les grandes surfaces, pavillons, épiceries et à ne pas

négliger aussi les marchands ambulants qui se trouvent au bord de la rue.

Des marchands ambulants informels qui font de porte à porte tendent aussi à se vulgariser.

Les consommateurs se plaignent souvent d’eux à cause de l’impureté de leur produit.

1.3 Analyse de la demande

L’analyse de la demande fait l’objet de la connaissance préalable des consommateurs

cibles avant d’y proposer un produit ou une catégorie de produit.

La demande désigne la qualité des biens et services ou des capitaux que les acheteurs

sont prêts à acquérir à un prix donné et compte tenu de leur revenu.

D’après notre enquête personnelle, les malgaches consomment en moyenne 500 g de

miel / personne / an.


16

Tableau 5: Estimation de la demande globale nationale

Provinces Nombre d’habitant Consommation /

personnes / kg

Consommation

annuelle en kg

Antananarivo 5 003 000 0,50 2 501 500

Fianarantsoa 3 730 000 0,50 1 865 000

Toamasina 2 856 000 0,50 1 428 000

Mahajanga 1 895 801 0,50 947 901

Toliara 2 430 000 0,50 1 215 000

Antsiranana 1 291 000 0,50 645 500

TOTAL 17 205 801 0,50 8 602 901

Source : CITE

Ce tableau nous montre que la demande au niveau national est ainsi chiffrée à 8 500

tonnes environ pour une population de 17 millions d’habitant. D’après cette estimation, il

reste encore à prospecter un marché libre de 5 500 tonnes, c'est-à-dire un large marché

potentiel. Un créneau porteur est donc à saisir à cause d’une large demande non encore

satisfaite.

A part cette estimation, on a constaté aussi que certains pays importent des miels

provenant de Madagascar. Le tableau suivant résume cette exportation :


17

Tableau 6 : Exportation de miel enregistré par Madagascar (en kg)

Pays de destination 2002 2003 2004 2005

Poids net en

kg

Poids net en kg Poids net en kg

Poids net en kg

Comores

Etats – Unis

France

Guadeloupe

Japon

Maurice / Ile de la

Réunion

Royaume Uni

Suisse

Tchad

40

-

1

-

-

803

-

-

-

2622

-

10

-

-

-

-

3

-

1509

-

869

-

4058

-

-

21

100

3511

1

28

1650

28

6262

28

22

653

TOTAL 844 2665 6557 12183

Source : INSTAT

De 2002 à 2005, on constate que le miel exporté par Madagascar s’accroît petit à petit

mais c’est encore moindre face aux marchés étrangers. C'est cette situation qui nous a incité à

percer ce marché.

Production envisagée

Toutefois, nombreuses sont les contraintes qui nous obligent à délimiter notre activité

à l’instar du programme de production et la restriction de notre budget. Nous souhaitons alors

intervenir sur le marché de 20 tonnes sur les 5 500 tonnes inexploitées. C'est-à-dire 0,36 % du

marché national.


18

Nous espérons de produire 7,6 tonnes de miel liquide durant la première année

d’exploitation, mais nous voulons escompter à partir de la 2ème année une production

croissante en fonction du planning de production qui est étroitement liée au nombre des

ruches peuplées. Bien que ce rendement semble minime par rapport au marché libre, nous

resterons très ambitieux et nous voulons étendre notre activité dans les prochaines années, en

augmentant notre part de marché par la multiplication du nombre de ruches exploitées.

Offres envisagées

La connaissance des comportements, motivations d’achat et attentes des

consommateurs est primordiale. La réalisation d’enquête est donc inévitable. L’enquête que

nous avons faite dans la ville d’Antananarivo et ses périphéries nous a permis de déterminer

les besoins de la population.

Les résultats essentiels sont synthétisés comme suit :

• Caractéristique de l’échantillonnage

Tableau 7 : Caractéristique de l’échantillonnage

Sexe Nombre Age Pourcentage

%

Localisation

Féminin

Masculin

55

45

- 20 ans

20 à 30 ans

30 à 40 ans

+ 40 ans

12

30

43

15

Zone urbaine

Zone suburbaine

(50/50)

100 100

D’après ce tableau, les femmes sont beaucoup plus questionnées parce que par rapport

aux hommes, elles s’intéressent un peu plus aux produits alimentaires.

• Qualité du miel attendue

Tableau 8: Qualité du miel attendue

Goût Couleur Arôme Cristallisation

Naturel Jaune verdâtre Fleur Crémeux


19

Le tableau ci-dessus reflète la qualité de notre produit : le goût, la couleur, l’arôme.

Les clients attendent de nous des produits qui ont de goût naturel de couleur jaune verdâtre.

• Motivation d’achat

Tableau 9 : Motivation d’achat

Prix Qualité de base

Moins cher (4 000 à 5 000 Ariary le kg) Miel naturel pur (non falsifié)

Les personnes enquêtées préfèrent un produit moins cher, mais de miel naturel pur

non falsifié. Donc des prix abordables. Cela reflète sans doute une certaine mentalité, dû en

quelque sorte à une avarice, qui veut obtenir de bonne chose avec le moindre coût.

• Lieu d’achat

Variable selon l’habitude des consommateurs : grande et moyenne surface, épicerie,

pavillon, porte à porte, au bord de la rue.

Tableau 10: lieu d’achat

Lieu d’achat %

Grande surface

Moyenne surface

Epicerie

Pavillon

Bord de rue

20

32

22

10

16

Total 100

• Conditionnement


20

Miel conditionné dans un pot en plastique de 250 et 500 grammes pour les majorités

des personnes enquêtées.

Tableau 11: Conditionnement

Type de conditionnement %

Pot de 250g

Pot de 500g

Pot de 1000g

Tonnelet de 5kg

38

35

23

4

Total 100

• Fréquence d’achat

En fonction de leur pouvoir d’achat et de la quantité qu’elles achètent.

1.4 Analyse de la concurrence

Cette analyse se focalise surtout à se positionner sur le marché face aux concurrents.

Les concurrents sont particulièrement les firmes proposant des biens similaires, c'est-à-dire le

miel proprement dit, et celles vendant les produits de substitutions tels que sucre, lait

concentré, confiture, bonbon, etc. Ajouter à cela les apiculteurs vivant dans la commune

d’Ankazondandy.

La concurrence évolue d’une manière pressante et se manifeste de l’amont en aval (de

l’exploitation de la ruche à la commercialisation des produits) parce que d’une part, les

activités de l’amont ne peuvent s’effectuer que sur une vaste zone où il existe des plantes

mellifères sauvages et / ou cultivées dont la concurrence se manifeste déjà dans la conquête


21

du terrain d’implantation, et d’autre part, on constate à la fois un accroissement

démographique et un enjeu en la filière prometteuse.

Les forces fondamentales qui dominent l’état de concurrence4 sont :

• Conflit entre concurrent déjà existant : Il faut absolument en discuter avec eux. En

effet, on peut leur prendre comme des partenaires. On pourra s’organiser pour monter

un central d’achat par exemple, qui va relier les fournisseurs à tous les apiculteurs.

• Menace de nouveau entrant dans le secteur d’activité : il faut toujours s’y préparer face

à la nouvelle concurrence.

• Pouvoir de négociation du fournisseur : négocier pour obtenir des crédits fournisseurs.

• Pouvoir de négociation de la clientèle.

• Pressions exercées par les produits de substitution : une action commerciale est à

prévoir pour faire face contre les produits de remplacement.

Pour faire face à la concurrence, nous nous efforçons en même temps de proposer des

produits de bonne qualité, à prix raisonnable et d’essayer de concevoir nos politiques

commerciales sur des stratégies bien fondées.

1.4.1 La concurrence directe

Le rendement des concurrents varie selon la technologie pratiquée : cueillette,

traditionnelle, améliorée et moderne. Leur prix change en fonction des politiques adoptées et

des coûts effectués

Voici quelques exemples des produits de miel vendus sur le marché actuel.

Tableau 12 : Exemples des produits de miel vendus sur le marché actuel

Origine Lieu de distribution Prix

Miel raffiné de Fandriana GMS 2 000Ar/ 300g

Autres (épicerie, marché,…) 8 000Ar /litre

T’ELO, Miel d’eucalyptus de

Manjakandriana

GMS 1800 Ar/ 300g

Autres (épicerie, marché,…) 6000 Ar/ litre

4 cf. Monsieur RALISON Roger, Cours « gestion de la stratégie » 4ème Année


22

Bon miel d’Ambositra GMS 1500Ar /250g

Autres (épicerie, marché,…) 8 000 Ar/litre

Miel de Morondava GMS 3 500 Ar /500g

Autres (épicerie, marché,…) 8 000Ar /litre

Miel de la Côte –Est et Sud –

Est

GMS 1 800Ar/ 250g

Autres (épicerie, marché,…) 7 000 Ar/ litre

Enquête auprès des distributeurs

Ce tableau montre que les prix des concurrents varient de1500 à Ar 1800 le 250g et de

7 000 à Ar 8 000 le litre. Ces prix nous permettent de définir notre politique à adopter en

termes de prix.

1.4.2 La concurrence indirecte : Produit de substitution

Le miel peut être remplacé par plusieurs produits comme le lait concentré, la

confiture, la confiserie, la chocolaterie.

En effet, notre produit pourra bien concurrencer ces produits, si le prix et les effets

escomptés de sa consommation sont au même niveau sur le marché.

Actuellement, suite à la dépréciation considérable actuelle de l’Ariary face aux devises

étrangères, le prix du kilo de sucre est passé de 2 000 à 2 400 Ariary, la boite de lait concentré

de 397g s’achète de 2 200 à 2 400 Ariary et la confiture varie en fonction de son origine et de

son poids, à l’instar de la confiture Mélodie de 300g qui est à 3 000 Ariary.

Si la population malgache est bien informée sur la qualité de notre produit et de ses

vertus, celle-ci pourra devenir nos clients potentiels. C’est pour cela que nous avons pris la

consommation nationale de certains produits en 2006.

Tableau 13 : consommation nationale de certains produits en 2006

Produits Quantités en tonnes

Sucre

Confiserie

Chocolaterie

Lait concentré

48 037

2 396

1 800

4 900


23

Source : INSTAT/DSM/EPM 2006

Une consommation massive de ces produits de substitution, surtout le sucre, est

constaté. Ce dernier pourra être remplacé par le miel dans ses multiples usages.

Section 2 : Aspect marketing

2.1 Stratégie pull et push

La partie la plus délicate pour tout projet concerne le choix d’une stratégie, car elle

affectera sa pertinence. En plus, d’après RHENNAN, « une entreprise sans stratégie est

analogue à un individu sans personnalité5. »

Donc, sa conception est pour nous incontournable si nous voulons vraiment pénétrer

sur un marché.

2.1.1 La stratégie pull

L’entreprise va adopter la stratégie « PULL » à dominante publicitaire qui nécessite

un investissement assez élevé à l’intention des consommateurs de façon à développer chez

eux une préférence pour la marque. Elle a donc pour but d’attirer les consommateurs vers le

produit.

2.1.2 La stratégie push

L’entreprise veut également adopter la stratégie « PUSH » à dominante

promotionnelle pour les produits nouveaux, mais cela demande trop de dépenses qui

s’avèrent très lourdes pour une nouvelle société de taille moyenne. Cette stratégie a pour

objectif de pousser le produit vers les consommateurs.

Ces deux stratégies nous ont motivés car nous ciblons en même temps les clients

actuels de la société, ceux des concurrents et les futurs consommateurs.

2.2 Politique du marketing Mix

5 cf. Monsieur RALISON Roger, Cours « gestion de la stratégie » 4ème Année


24

Une définition donnée par Yves CHROUZE mérite d’être retenue : « Le marketing est

un état d’esprit et des techniques permettant à une entreprise de conquérir les marchés, voire

de les créer, de les conserver et de les développer6. »

L’état d’esprit ou attitude marketing équivaut à étudier systématiquement le point de

vue des consommateurs, et analyser constamment leurs besoins et leurs désirs, de façon à

gagner et à vivre efficacement la concurrence. L’optique marketing est en effet une logique de

besoin.

Le marketing MIX est la combinaison des différentes politiques suivantes :

Figure 1 : le marketing mix

PRIX

PRODUIT

Source : Cours de marketing en 2ème Année

Cette figure nous a permis de constater que le produit tient la plus grande place car

c’est à travers le produit que le prix, la place et la promotion seront étudiés.

Nous prendrons un à un chaque composante.

2.2.1 La politique de produit

Soulignons que la marque d’un produit est un des éléments clés dans la définition de la

politique des produits. Elle est un signe de reconnaissance qui sert à identifier le produit et à

le discerner par rapport à celui des concurrents.

6 Madame ANDREAS, Cours « Marketing » 2ème Année

PLACE

PROMOTION


25

Pour notre cas, nous avons choisi comme marque «MIA». Elle illustre notre objectif

majeur qui est la production de bon miel commercialisé sur le territoire malgache. Elle sera

facile à appeler et à remarquer.

Actuellement, les Malgaches ne tiennent pas tellement de la provenance et du

producteur du produit en question. Cependant, lors de notre enquête, nous sommes très

convaincus que les consommateurs attendent de nous une qualité de base de nos articles. Il

en est ainsi d’un miel naturel non falsifié.

Au fait, la plupart des concurrents conditionnent le miel dans de pots en plastique ou

en verre de 250 à 400 grammes. Quant à nous, le miel sera conditionné comme suit :

- Pot en plastique de 250g, 500g et 1 000g pour les ménages.

- Tonnelet de 5kg pour les micro-industries et les restaurants.

Ces produits, fruit de tant d’attention, devraient être valorisés par un emballage de

qualité. Pots en plastique, une belle étiquette avec la marque, l’adresse et le poids net

constituent des éléments à la fois conformes à la réglementation et personnalisent un peu plus

le produit.

Nous allons en effet proposer sur le marché des produits de bonne réputation et de

bonne qualité, capable de répondre aux besoins et attentes de chaque catégorie de personne

morale ou physique.

2.2.2 La politique de prix

En raison de la situation économique actuelle, la hausse généralisée et continue des

prix des biens, la majorité des personnes interrogées ont souligné leur sensibilité au prix.

Vu cette situation et les prix des concurrents sur le marché, il en est dans notre intérêt

de prendre en considération tous ces paramètres, si nous voulons vraiment conquérir

l’ensemble de nouveaux consommateurs et ceux des concurrents.

Nos tarifs seront comme suit :

- Pot de 250 g : 1600 Ariary

- Pot de 500g : 3200 Ariary

- Pot de 1 000g : 6400 Ariary

- Tonnelet de 5 kg : 30000 Ariary


26

Comme nous visons le marché national, nous sommes dans l’obligation de produire le

maximum possible afin de pouvoir bénéficier l’économie d’échelle. C'est-à-dire plus nous

produisons beaucoup, plus le coût unitaire à affecter diminue jusqu’à un certain niveau.

2.2.3 Politique de distribution

La politique de distribution doit être définie pour une firme qui souhaite proposer un

produit. Suivant toujours l’objectif commercial, la politique de distribution consiste à viser

des cibles larges, c'est-à-dire le maximum de point de vente, étendus géographiquement

accessible afin d’obtenir une couverture maximale de marché potentiel.

Nous projetons de placer nos produits dans des grandes surfaces et les épiceries afin

qu'ils soient facilement accessibles à tous les clients. Et pour les micro-industries ou les

restaurants, nous envisageons de les ravitailler directement.

Cette politique est donc caractérisée par la mise en place d’un circuit de distribution

direct et d’un circuit de distribution court :

Circuit direct : Il s’agit de la vente directe au niveau des consommateurs

finaux, comme les restaurants et les micro-industries que nous avons mentionnés

précédemment.

Circuit court : Il s’agit de la vente des produits par l’intermédiaire des

distributeurs comme les grandes surfaces, épicerie.

Circuit de distribution du projet :

Figure 2 : Circuit de distribution


27

Firme

Producteur

Consommateurs

2.2.3 Politique de communication et de la promotion

L’objectif est de faire connaître le produit de l’entreprise pour acquérir de notoriété.

Plus généralement, la communication marketing vise à susciter dans le public des

représentants favorables de l’entreprise et de ses produits, et à stimuler la demande de ces

derniers.

La politique de communication et de promotion adoptée est définie suivant les

circonstances. Elle est donnée suivant les différentes phases suivantes

Pendant la phase de lancement :

Objectifs :

- Faire connaître au public l’existence de notre produit.

- Faire connaître aux distributeurs les avantages qu’ils peuvent avoir avec notre

produit.

- Positionner le produit par rapport aux produits concurrents.

Moyen de communication :

- Descente directe chez les distributeurs et clients potentiels avec l’échantillon de

produit.

Distributeurs

Grandes surfaces

Epiceries

Consommateurs


28

Moyen de promotion :

- Inciter les clients potentiels à changer l’attitude et de comportement ,donc à

acheter le produit.

Pendant la phase de maîtrise :

Objectifs :

- Mettre en évidence les divers avantages.

- Faire augmenter la notoriété du produit.

Moyen de communication :

- Contacter directement les clients potentiels en vue de les informer les avantages.

Moyen de promotion :

- Mettre en place des produits sur les lieux de vente

- Tête de gondole dans les grandes surfaces.

Pendant la phase de croisière :

Objectif : Renforcer la présence du produit sur le marché.

Moyen de communication : Satisfaction des clients (honorer la commande).

Moyen de promotion : Promotion de fin d’année dans des grandes surfaces.

Les effets des panneaux publicitaires et de la masse médiatique sont aussi

parfaitement positifs. L’utilisation de conditionnement fascinant n’est pas à négliger pour

ceux sensibles à l’apparence.


29

Chapitre III : THEORIE GENERALE SUR LES OUTILS ET CRITERES D’EVALUATION

Dans le présent chapitre, nous mettons l'accent sur la théorie par laquelle une

entreprise doit réfléchir, disposer des choix avant d’effectuer un investissement.

Cet investissement, à son tour, consiste à affecter des ressources financières à

l’acquisition d’équipement nécessaire à la production des biens et services.

Par conséquent, il génèrera des recettes et des dépenses qu’il convient d’évaluer pour

assurer qu’il produira un profit important lors de l’exploitation.

Un projet à but lucratif signifie un investissement. Sa rentabilité est incertaine. Donc, il

est dans l’intérêt du promoteur d’évaluer les critères quantitatifs du projet avant toute activité

à exercer. De plus, chaque critère de rentabilité nous donne le choix sur le financement

envisagé et mesure l’efficacité d’un investissement.

En principe, il existe 4 types d’outils d’évaluation d’un projet dont nous allons voir

successivement le critère de la VAN, le TRI, l’IP et le DRCI.

Section 1 : Les outils d’évaluation du projet

1.1 La VAN ou Valeur Actuelle Nette

1.1.1 Définition

La Valeur Actuelle Nette ou VAN appelée encore Cash Flow (CF) ou Marge Brute

d’Autofinancement (MBA).

La MBA est une valeur obtenue à partir d’un calcul basé sur les flux engagés par une

société. Ces flux, fonction des éléments d’exploitation de l’entreprise, sont composés d’une

durée définie préalablement, de l’ensemble des recettes envisagées, des coûts des charges

estimées ou charges décaissées et enfin des amortissements ou charges calculées.

La MBA étant le résultat net d’impôt ajouté au total des amortissements de l’exercice.

Le calcul du Valeur Actuelle Nette (VAN) est nécessaire pour avoir une estimation de

rentabilité plus significative au promoteur du projet. Elle se définit alors comme une somme

actualisée à intérêt composé des différents flux réalisés à des dates différentes.


30

1.1.2 Formule

La formule de la VAN est la suivante :

VAN

Tel que MBA = Résultat Net + Amortissements

Avec :

t : taux d’actualisation de la MBA d’un exercice à l’autre.

n : durée j d’exploitation prévue.

C: coût d’investissement initial net.

1.2.3 Interprétation

Par conséquent :

Si VAN >0, dans ce cas, le recouvrement du capital est assuré et que le projet

procure.

Si VAN = 0, dans ce cas, la rentabilité du projet étudié reste égale dans le taux

exigé « t »

Si VAN < 0, dans ce cas, le taux de rentabilité du projet étudié est inférieur au

taux exigé « t ». Donc, le projet devrait être rejeté.

1.2 Le taux de rentabilité interne ou TRI

1.2.1 Définition


31

Le taux de rentabilité interne d’un investissement est le taux avec lequel, en actualisant

le cash- flow, on obtient le montant de l’investissement initial. Ou encore c’est un taux auquel

la valeur actuelle nette est nulle, plus précisément c’est le taux à partir duquel un projet

devient rentable.

1.2.3 Formule :

Le taux est calculé avec la formule suivante :

VAN = 0

TRI = x tel que

= C

Ou encore

TRI = x tel que

- C = 0

i : le taux de rentabilité


Plus le taux est élevé, plus l’investissement est intéressant, les taux inférieurs au seuil

définit par l’entreprise feront rejeter le projet (i>t).

1.3 IP ou l’Indice de profitabilité

1.3.1 Définition


32

L’indice de profitabilité est représenté par le rapport entre la somme des MBA

actualisées et la somme des capitaux investis actualisés.

1.3.2 Formule


Par conséquent, le résultat obtenu est discutable :

Si IP>1, donc le projet est profitable car la somme de MBA actualisée est supérieure

au capital investi (C).

Si IP = 0, on se trouve sur le seuil de profitabilité c'est-à-dire au dessous duquel le

projet sera rejeté.

Si IP <0, le projet est rejeté car la somme de la MBA actualisée reste inférieur à celui

du capital investi.

1.4 Le délai de récupération du capital investis ou DRCI

1.4.1 Définition

Le DRCI est représenté par le temps au bout duquel le cumul des marges brutes

d’autofinancement égalise le montant des capitaux investis.

En principe, le DRCI d’un projet ne doit pas dépasser la cinquième année à partir du

début d’investissement.

1.4.2 Formule


33

Le DRCI est obtenu par l’interpolation linéaire à partir de la VAN.

Ou encore la formule s’obtient comme suit :

Où I représente le coût d’investissement.


Un projet comporte moins de risque lorsque ce délai de récupération est plus court,

c'est-à-dire inférieur à 5 ans.

Section 2 : Les critères d’évaluations du projet

Le succès d’un programme ou d’un projet peut être apprécié en combinant divers

critères telles que : la pertinence, l’efficacité, l’efficience, la durabilité et l’impact du projet.

2.1 La pertinence

Elle mesure la corrélation entre les objectifs du projet et les priorités de développement

sur le plan global et sectoriel, ou le bien-fondé du concept du projet par rapport aux besoins

réels des groupes cibles.

2.2 L’efficacité

S’apprécie par la comparaison des objectifs et des résultats (différence entre prévision

et résultat). C’est le degré de réalisation des objectifs ou des résultats (qualité, quantité,

respect des délais d’exécution, contribution des produits à la réalisation des objectifs).

2.3 L’efficience

Elle se réfère au coût et rythme au quel les interventions sont transformées en résultat.

Elle se mesure par la comparaison des coûts et des résultats et se réfère à l’économie dans la

poursuite des objectifs

2.4 La durabilité


34

La viabilité du projet vise à évoluer la capacité de l’action ou des résultats à se

poursuivre de façon autonome après le retrait de l’assistance extérieure (national ou

étrangère). Il s’agira de la durabilité organisationnelle, technique, économique, financière,

politique et culturelle (intégration du projet dans le fonctionnement normal de l’institution,

capacité de supporter les charges de fonctionnement, capacité d’autofinancement et d’auto

gestion du projet).

2.5 Impact du projet

C’est l’analyse des effets directs et indirectes du projet sur les bénéficiaires et au- delà

d’eux, et les effets inattendus.

Le tableau suivant résume ces critères :

Tableau 14 : Récapitulatif des critères d’évaluation.

CRITERES SIGNIFICATION INDICATEUR

Pertinence Rapport du projet et besoins

ou attentes

Indice du développement

humain

Efficience - Coût par unité

d’output produit

- Rapport coût sur

efficacité en

comparaison avec

d’autres

programmes

similaires

Coût par emplois crée

Efficacité Nombre d’unité produit Nombre d’emplois crée

Impact - Contribution d’unités

produites à la

réalisation des

objectifs du

développent

- Degré de satisfaction

des besoins et

attentes par les

Augmentation en rapport

des revenus dus aux

emplois créés.


35

résultats.

Durabilité - Degré de viabilité et

profitabilité continue

des résultats

- Degré d’autonomie

des groupes cibles

Augmentation en rapport

des revenus dus aux

emplois créés

Cette partie nous a permis d’identifier notre projet dans sa brève historique et ses

caractéristiques. Elle a mentionné aussi l’étude du marché qui est encore loin d’être saturée.

Elle a également mis en évidence l’analyse de la demande, de l’offre, de la part de marché

visée sur le marché ainsi que la politique et la stratégie marketing à adopter.

Les théories générales sur les outils et critères d’évaluation du projet ont été

également mentionnées dans cette partie.

Ceci étant, nous allons procéder à la deuxième partie qui va développer la conduite du

projet.


36

La présente partie a pour objectif de présenter une étude purement technique

de l’apiculture ainsi que l’étude organisationnelle afin de mettre en évidence les

productions attendues.

Chapitre I : TECHNIQUE DE PRODUCTION ENVISAGEE

Pour mener à terme notre projet, une section sur la technique de l’élevage des abeilles

s’impose d’abord, dans la mesure où la production envisagée dépend de la qualité de cet

élevage.

Section 1 : Technique de l’élevage des abeilles

1.1 La race d’abeille Apis mellifica unicolore, le matériel biologique

Des races étrangères existent mais leur introduction est très difficile. En plus, Apis

mellifica unicolore est résistante à maladies réputées contagieux.

En outre, elle procure beaucoup de rendements lorsque son exploitation est respectée,

et surtout si on pratique les techniques modernes d’apiculture.

1.2 L’essaimage

L’essaimage consiste à la multiplication des colonies d’abeilles et l’émigration d’une

partie de la colonie d’une ruche. Elle s’effectue à partir :

- De la division des essaims par essaimage (naturel ou artificiel), il faut préparer la

ruche avant de passer au peuplement.

- D’un piège naturel où des essaims suspendus pendant la période d’émigration.

- Des essaims naturels achetés avec ou sans couvains7 et brèche.

1.2.1 La ruche

Il existe plusieurs types de ruches tels que Dandant, Kenzon (mémento de

l’Agronome) mais celui de Langstroth nous a beaucoup intéressé parce que :

- Elle est simple à construire

- Elle est mobile

7 Couvain : ensemble des œufs et des larves des abeilles


PARTIE II:

LA CONDUITE DU

PROJET


37

- Elle permet d’effectuer le suivi et le contrôle des colonies

- Elle facilite la récolte

En effet, cette ruche comporte des cadres (voir figure 4). C’est aussi une ruche qui respecte la

norme internationale.

D'autant plus que le rapport des centres du ministère tutelle, en particulier ceux de

Manjakandriana, de Fandriana Nord, de Toamasina et de Fenerive Est, nous a poussé à opter

pour la pratique de la ruche Langstroth. La production annuelle sera au moins le triple de celle

produite avec les ruches traditionnelles.

1.2.2 Le peuplement

Le peuplement, c’est l’action de peupler les ruches. C’est ce que nous verrons

ultérieurement lors du processus de production.

Section 2 : Identification des matériels

Nombreux sont les matériels dont nous avons besoin, ils se classent en :

- Matériels d’élevages qui sont destinés à l’élevage des abeilles, au contrôle, suivi et

entretien périodique,

- Matériels de récoltes qui sont utilisés lors de la récolte des produits,

- Matériels d’extraction et de conditionnement qui sont employés pour effectuer les

travaux d’extraction et de conditionnement des produits dans la miellerie,

- Miellerie.

2.1 Matériels d’élevages

Ils sont composés principalement de la ruche, de l’enfumoir, du voile, de brosse à

abeille, lève-cadres ainsi que des combinaisons.

La ruche

Comme nous avons vu ci-dessus, trois types de ruches sont utilisés dans le monde :

ruche LANGSTROTH, DADANT et VOIRNOT (Image 1), mais notre choix se penche sur


38

celle de LANGSTROTH à cause de sa rentabilité et la facilité de sa manipulation et son

utilisation dans toutes les régions de Madagascar.

Image 1 : Ruche LANGSTROTH

L’enfumoir

Un outil qui a pour rôle de neutraliser les colonies lors de la récolte ou visite éventuelle

des ruchers8.

La voile

Elle permet de se protéger les piqûres des abeilles.

Image 2: Masque à voile

8 Ruchers: groupement de plusieurs ruches ou ruchettes


39

La brosse à abeille

Elle est utilisée lors de la visite des ruches ou lors de la récolte pour chasser les a

abeilles.

Le lève-cadre

Il sert pour décoller les cadres et les soulever lors de la récolte ou de la visite.

2.2 Matériels de récoltes

Les matériels de récoltes sont formés par ces trois derniers matériels antérieurs

accompagnés de couteau ainsi que de cuvette.

2.3 Matériels d’extraction

Ils ne sont utilisés que pour extraire les produits récoltés. L’extracteur doit en effet se

doter d’un extracteur à main ou bac d’égouttage, du couteau à désoperculer, de maturateur, du

tamis et passoire à miel et évidement des cuvettes pour les produits préparés.

Nous avons choisi l’extracteur, même s’il coûte assez cher par rapport au bac

d’égouttage, car il permet de procurer une production plus grande (nombre de récolte estimée

à 3 récoltes / ruches/ an).

Image 2: extracteur


40

2.4 Matériels de conditionnement et de stockage

Ce sont les matériels nécessaires pour conditionner et stocker les produits destinés à la

vente. Ils sont en effet composés de pots en plastique, de tonnelets et de bonbonnes.

2.5 Le centre de traitement des produits apicoles ou miellerie :

Une miellerie est un bâtiment conçu pour le traitement des produits apicoles suivant

les différents modes d’extraction énumérés ci-après avec des matériels adaptés et adéquats

soumis aux règles d’hygiène et de propreté.

2.5.1 Caractéristique d’une miellerie

Les dimensions d’une miellerie doivent tenir compte de l’estimation de la production

du miel, de la région ou du lieu où elle sera implantée, suite au recensement effectué avant sa

mise en œuvre.

Elle doit être alimenté en eau potable et composé de :

- Une salle de réception et de triage,

- Une salle de traitement avec bassin ou lavoir pour le lavage,

- Une salle de maturation et stockage,

- Une salle de conditionnement

L’agencement des différentes salles est conçu pur qu’aucune opération ne se répété

suivant le schéma ci-dessous :

Pégase :

- Les portes et fenêtres sont grillagées en plus battants pour empêcher les abeilles d’y

pénétrer.

- Les murs doivent être en dur, cimentés à l’intérieur et peints avec de la peinture à

l’huile (lavable) ou avec des carreaux à une certaine hauteur de sol (0,80-1m).

- Le sol de la miellerie doit être cimenté au moins en matériaux lavable avec une faible

pente (2%) pour faciliter l’évacuation d’eau pendant le lavage et le nettoyage.

- Le plafond doit être en isorel, en contre plaqué ou en volige peint à la peinture à

l’huile.


41

2.5.2 Les matériels

Une miellerie digne de ce nom devrait équiper d'une salle de traitement d’un bassin ou

lavoir suivant le mode d’extraction adapté. A part, les matériels déjà employés dans ces

activités, elle doit encore posséder un moyen de pesage, c'est-à-dire une balance bascule et

Roberval et dotée des matériels de cuissons pour la préparation de la cire comme la marmite.

Il est nécessaire d’insinuer qu’une miellerie équipée de l’extracteur, de couteau à

désoperculer, de tamis et de la passoire, et enfin du maturateur est valable pour le traitement

du miel brut.

Section 3 : Technique de production envisagée

3.1 Technique de production choisie

Le choix d’une technique de production joue un rôle fondamental dans les activités

d’une entreprise. Il existe plusieurs modes d’élevage d’abeilles et d’exploitation du miel à

Madagascar, à savoir :

- L’apiceuillette qui consiste à aller à la recherche des essaims sauvages et à en extraire

le miel,

- L’apiculture traditionnelle où la ruche est faite de poterie, de tronc d’arbre creusé, de

récipients de récupération ou de caisse,

- L’apiculture améliorée utilisant la ruche à barrette, qui est la forme améliorée de la

ruche traditionnelle en caisse. L’édification des rayons par les abeilles est contrôlée

rendant les visites plus faciles,

- L’apiculture moderne qui adopte les ruches à cadres de type Langstroth ou Dadant. Ce

type d’exploitation utilise également d’autres matériels apicoles modernes (importés ou

fabrication artisanale), entre autres l’extracteur ou le bac d’égouttage.

La production attendue est naturellement en fonction de la technique utilisée.

Tableau 15 : Rendement par récolte suivant la technique utilisée

Technique Matériels de production Rendement par récolte

Cueillette La nature 5 à 8kg par ruche

Traditionnelle Ruche traditionnelle 5 à 10 kg par ruche

Améliorée Ruche à barrette 10 à 20 kg par ruche


42

Moderne Ruche moderne 20 à 30 kg par ruche

Source : Ministère de l’élevage

D'après ce tableau, le rendement de l’élevage moderne est deux fois élevés que celui

des autres. Nous optons alors pour la technique d’élevage moderne qui emploie des ruches à

cadre pour l’élevage des abeilles.

Nous visons à moyen terme de monter 16 à 25 ruchers, c'est-à-dire 400 ruches en tout

sur une superficie de 60ha reboisée. Comme il est impossible de peupler à la fois les 400

ruches dès la première année faute d'essaims9 nécessaires à l’enruchement, nous projetons de

peupler 200 ruches pour la première année d’exploitation et le reste seront étalé sur les 4

années qui suivent.

Nous comptons en effet de procurer pour l’ :

- Année 1 : 2 récoltes pour les 200 ruches peuplées de ladite année.

- Année 2 : 3 récoltes pour les 200 ruches peuplées et 2 récoltes pour les 50 ruches

nouvelles peuplées de ladite année.







3.2 Processus de production

Avant d’évoquer les processus de production, il s’avère utile de rappeler que

l’apiculture jouit un certain avantage par rapport à d’autres élevages, puisque l’homme n’a

pas besoin de préparer l’alimentation de ses abeilles.

En revanche, le choix d’implantation de l’apiculteur et l’emplacement des ruches sont

très important dans la mesure où ils conditionnent le rapprochement des abeilles à une

alimentation convenable et suffisante.

9 : Essaims: groupes des abeilles


43

Le choix de lieu d’implantation dépend de plusieurs facteurs :

La situation climatique de la région,

L’existence des forêts et plantes mellifères d’une part et la perspective de planter des

arbres fruitiers et des plantes à fleurs d’autre part.

L’étendue superficie de la région car un rucher10 doit être espacé d’un rayon de 2 à 3

km.

L’emplacement des ruches doit aussi être étudié convenablement et répondre aux

exigences ci-après :

A l’abri des vents dominants,

A proximité d’un point d’eau mais loin d'une grande étendue d’eau pour éviter un long

parcours des abeilles.

A proximité du lieu de butinage,

A l’ombre,

Loin des passages fréquents.

Quant au processus de production proprement dit, de l’amont à l’aval, il y a la

préparation du terrain et la confection des ruches, le peuplement, l’entretien, le suivi et le

contrôle, la récolte des produits et le traitement du miel.

3.2.1 Préparation du terrain et conception des ruches : Mois de janvier et

février de l’année 1

Elles englobent tous les travaux d’installation sur le lieu choisi. Elles sont donc

préalables avant toute activité à exercer.

3.2.2 Peuplement des ruches : mois de mars et avril

Le peuplement est l’action de peupler à l’aide des colonies d’abeilles les ruches à

exploiter. Techniquement, il se pratique entre le mois de mars et septembre. Pour le présent

projet, on choisi le mois de mars et avril, période propice parce que la nourriture commence à

aborder.

10 : Rucher: ensemble de 15 à 20 ruches


44

3.2.2.1 Soit par la méthode de piégeage naturel

Cette méthode se fait lors de la période d’essaimage ou l’abandon de ruche des abeilles

à cause de la surpopulation. Le peuplement s’effectue au milieu forestier ou dans les lieux de

passage des colonies.

3.2.2.2 Soit par enruchement des essaims naturels ou achetés

Cet enruchement consiste à verser dans la ruche préparée une colonie d’abeille, après

avoir y introduit un ou deux cadres de couvains11 operculés12 et un ou deux cadres de

couvains non operculés.

3.2.2.3 Soit par un essaimage artificiel

C’est la méthode la plus efficace et rapide. Elle assure aussi parfaitement la

multiplication de la colonie. Ce peuplement est toutefois conditionné par 4 critères :

- Une maîtrise de la technique requise,

- Etre en possession de ruche à cadre peuplés,

- Etre en possession de ruche à éléments interchangeables,

- Etre en possession de matériel suffisant et de qualité.

L’essaimage artificiel ne peut être pratiqué qu’à partir de la 3ème Année du projet car c’est à

ce moment qu’une ruche devient surpeuplé.

3.2.3 Pose de hausse

La pose de hausse se fera une fois que le corps de la ruche est peuplé. A titre

d’information, une ruche à cadre est composé de :

Un toit (46 cm x 56 cm),

Un couvre cadre (40 cm x 50 cm),

Une hausse (20 cm x 40 cm x 50 cm),

11 : Couvains: ensemble des œufs et des larves des abeilles 12 : Opercule: mince couvercle des cellules d’abeilles


45

Un corps de ruche contenant les cadres (20 cm x 40 cm x 50 cm),

Un sous cadre (40 cm x 54 cm)

Figure 3 : Ruche à cadre

3.2.4 Contrôle, suivi et entretien des ruches

Comme tout métier, le contrôle, le suivi et l’entretien sont incontournables car la

performance des résultats en dépend.

La visite des ruches doit être effectuée d’une manière périodique, en principe pendant

le mois de mai et juin. L’entretien se fait d’une manière régulière. Le but de cette visite est de

savoir si :

La reine est toujours dans la ruche et assure sa fonction fondamentale qui est la ponte,

Les abeilles pratiquent éventuellement l’essaimage artificiel,

La ruche est désorganisée ou non.

L’entretien des ruches consiste à :

- Débroussailler les environs de la ruche,


46

- Réparer les toits usés,

- Enlever les vieux rayons au début des grandes floraisons.

3.2.5 Récolte : mois de juillet jusqu’à octobre

La récolte est la fin étendue de l’élevage des abeilles. Elle est faite lorsque les cadres

dans la hausse de la ruche sont remplis de miel.

La période de cette récolte varie selon la région d’implantation de l’élevage. Elle se

situe entre le mois de mai et juillet pour les cotés de l’île et du mois de juillet à octobre pour

les hauts plateaux. On peut récolter 1 à 3 fois dans une année suivant les essences mellifères

que peuvent procurer les abeilles. La récolte ne doit s’effectuer que si au moins ¾ des cadres

sont remplis des alvéoles13 bien operculés.

3.2.6 L’extraction du miel

On entend par traitement du miel, l’ensemble de toutes les opérations nécessaires à

l’extraction du miel liquide de ses alvéoles ou brèches suivant les techniques appropriées dans

le respect de l’hygiène et de la propreté avec des matières adéquats destinés à cette action.

Le pressage et le chauffage du miel de rayon (ou brèche) pour extraire le miel liquide

sont interdis à Madagascar.

Pour réaliser les opérations et obtenir des produits aux normes, le miel doit être

obligatoirement récolté en maturité, c'est-à-dire operculé aux ¾ des cadres au moins. Il doit

être acheminé à la miellerie pour subir le traitement, suivant le mode d’extraction adopté.

L’extraction du miel

L’égouttage :

Par l’utilisation d’un bac d’égouttage métallique muni d’un tamis à mailles moyennes

(de 0,3 à 0,5 mm de diamètre) et d’une rame d’évacuation.

13 : Alvéole: cellule d’abeille faite avec de la cire où la reine pond et les ouvrières stockent le miel et le

pollen.


47

Et dont le miel doit être présenté en brèche et acheminé à la miellerie dans des

récipients bien propres et prévus à cet effet et y doit subir successivement :

- Le triage qui consiste à éliminer les matières étrangères comme le pollen, le couvain,

les abeilles mortes et tout autre débris.

- L’émiettage qui consiste à détruire les alvéoles contenant le miel liquide (ou brèches)

pour le faire couler,

- L’égouttage proprement dit, destiné à faire couler le miel liquide à travers le tamis

pendant 24 heures au moins.

La centrifugation :

Utilisation d’un extracteur centrifuge manuel ou électrique et dont le miel est récolté

avec les cadres et transporté directement à la miellerie et extrait après la désoperculassions

des rayons.

Le traitement proprement dit du miel

Le tamisage

- Le tamisage destiné à séparer le miel liquide des opercules qu’il peut en contenir avec

une passoire à miel en inox prévu à cette opération,

La maturation destinée à la décantation du miel liquide dans un récipient

pour faire monter l’écume à la surface (opercule + bulles d’air + mousses).

L’écumage destiné à enlever les écumes surnageant à la surface du miel

après 48 heures de l’égouttage au moins ;

Le stockage ou le conditionnement du miel liquide dans des endroits

appropriés.

Quel que soit le mode d’extraction utilisé, le miel doit subir ces différentes opérations

dans une miellerie.

Pour synthétiser, le processus de production se présente comme suit :


48

Tableau 16: Processus de production de l’année 1

Année 1 (A1) J F M A M J J A S O N D

Préparation des ruches et

terrain

Premier peuplement : 200

ruches

Suivi technique

Récolte (deux)

Traitement de miel



2ème peuplement : 50 ruches

Suivi technique

Récoltes : (deux pour les 50

ruches)

Récoltes (trois pour les 200

ruches de l’A1))

Traitement de miel




Suivi technique


ruches)


ruches de l’A1 et l’A2)

Traitement de miel


49


Année 4 (A4) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12


Suivi technique


ruches)


ruches de l’A1, A2 et A3)

Traitement de miel


Année 5 (A5) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12


Suivi technique


ruches)


ruches de l’A1à A4)

Traitement de miel

Ces tableaux nous montrent la progression du processus de production de chaque

année. Ils mettent surtout en exergue le peuplement des 50 ruches de l’année 2 à l’année 5.


50

CHAPITRE II CAPACITE DE PRODUCTION ENVISAGEE

La prévision est l’un des points essentiels dans la conduite du projet. Elle permet de

déterminer à priori ce que rapporte au promoteur le futur investissement souhaité.

Section 1 : Production envisagée

Nous tenons à préciser que le rendement du miel brut se présente ainsi :

- Nombre de récolte par an et par ruche estimé à : 2 à 3

- Poids de miel en brèche par ruche et par an : 20 à 30 Kg (28 kg en

moyenne)

- Rendement en miel liquide : estimé de 65 à 70%

(68% en moyenne)

- Rendement en cire : 1 à 2% (1,5% en

moyenne)

Selon CITE

La production envisagée sera donc récapitulée dans le tableau ci-dessous :

Tableau 21 : La production envisagée

Année Nombre des

ruches peuplées

Nombre de

récolte

Poids de miel (kg) Cire à 1,5%

(kg)

En brèche Liquide

(68%)

A1 200 2 11 200 7 616 -

A2 50 3 pour l’A1

et 2 pour

l’A2

19 600 13 328 294

A3 50 3 pour l’A1,

A2 et 2 pour

l’A3

23 800 16 184 357

A4 50 3 pour l’A1, 28 000 19 040 420


51

A2, A3 et 2

pour l’A4

A5 50 3 pour l’A1 à

l’A4 et 2

pour l’A5

32 200 21 896 483

TOTAL 78 064 1 554

La production est donc en fonction des ruches peuplées.

A rappeler qu’il est impossible de peupler des 400 ruches en une seule fois, en raison

de sa répartition étalée durant les 5 années. Aussi, les ruches peuplées dans une année ne

pouvaient procurer que deux récoltes, c’est à partir de la 2ème année qu’elles arrivent à donner

3 récoltes. On constate en effet une progression continuelle du rendement estimé de l’année 1

jusqu’à l’année 5.

Section 2 : Aspect quantitatifs et qualitatifs

La définition des aspects quantitatifs et qualitatifs des productions des produits est

bénéfique pour pouvoir bien planifier les actions à entreprendre et de savoir à priori la ligne

de conduite en termes de quantité et qualité à suivre par firme.

2.1 Quantités des produits attendus

Nous projetons de viser 21 tonnes du marché local durant les cinq (5) premières

années. Ce rendement nécessite l’exploitation de 400 ruches pendant la période. Comme il est

impossible de peupler à la fois les 400 ruches visées, la production envisagée se présente

d’une manière progressive, proportionnellement aux ruches peuplées et aux récoltes

effectuées.


52

Nous prétendons aussi de cibler le marché étranger au-delà de la 5ème année en

augmentant les nombres de ruches exploités et en essayant d’acquérir les normes

internationales requises.

Tableau 22 : Répartition en poids (kg)

Eléments Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5

Pot de 250g 4 450 7 020 7 900 9 240 10 200

Pot de 500g 2 500 4 500 5 400 6 500 7 800

Pot de 1000g 516 1 508 2 094 2 100 2 396

Tonnelet de

5kg

150 300 900 1 200 1 500

Total 7 616 13 328 16 184 19 040 21 896

Tableau 23: Nombre de conditionnement

Eléments Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5

Pot de 250g 17 800 28 080 31 600 36 960 40 800

Pot de 500g 5 000 9 000 10 800 13 000 15 600

Pot de 1000g 516 1 508 2 096 2 100 2 396

Tonnelet de

5kg

30 60 80 240 300

Une production plus de miel en pot de 250g que d’autres conditionnements (500 g,

1000 g, 5 kg) est constatée d'après ce tableau. Cela s'explique par le fait que, d’après notre

enquête personnelle, les cibles attendent beaucoup plus des miels en pot de 250g.

2.2 Qualités des produits attendus :

Notre objectif principal en terme de qualité est de proposer des produits renommés, de

bonne qualité sur le territoire national, voir même étranger.


53

Cette allure qualitative en effet se concrétise par l'offre des miels et de cires non

falsifiés sur le marché. Nous tâcherons aussi de nous conformer progressivement aux normes

de qualités reconnues pour ces produits en question.

Pour y parvenir donc, les moyens nécessaires tels que technique, matériels, financiers,

etc., seront réunis et utilisés.


54

CHAPITRE III : ETUDE ORGANISATIONNELLE

Le présent chapitre se penchera sur la coordination et de la planification des tâches à

accomplir, les actions à entreprendre durant la réalisation du projet.

Section 1 : Organigramme envisagé

1.1 Présentation de l’organigramme

Nous tenons à rappeler que notre entreprise prend la forme d’une Société individuelle,

qui est bien entendue soumise à des diverses contraintes. Ainsi, l’organigramme et

l’organisation interne devraient s’adapter à cette situation. Nous n’allons pas donc instaurer

un organigramme bien structuré demandant un manuel de procédure détaillée. Nous préférons

pour commencer à mettre en place un organigramme simple et adapté à l’horizon de nos

activités à moyen terme. Plus tard, nous essaierons de faire une restructuration lorsque le

moment est opportun.

Organigramme de la société : « MIA »

Figure 4: organigramme

Resp Adm et fin : Responsable Administratif et financier

Resp Mark et com : Responsable Marketing et commercial

Resp techn : Responsable technique


55

1. 2 : Attribution des tâches

1.2.1 Le Gérant :

- Administrer la société dans sa globalité, c'est-à-dire gérer et coordonner l’ensemble des

activités,

- Superviser les travaux de ses subordonnées.

1.2.2 Responsable administratif et financier :

Se charger de:

- La gestion financière et de la trésorerie,

- La collaboration avec le gérant pour la recherche éventuelle de financement,

- La fiscalité et l’administration du personnel.

1.2.3 Responsable marketing et commercial :

S’occuper de :

- La vente,

- La publicité et la promotion,

- Toutes les relations avec la clientèle.

1.2.4 Responsable technique :

Assurer :

- La visite périodique des ruches,

- La production et conditionnement des produits,

- La gestion de l’approvisionnement,

- L’élaboration de la politique de production,

- Le contrôle des produits en termes de qualité et quantité,

- La coordination de l’unité de production.

1.2.5 Responsable de stock et de la logistique :

Assurer :


56

- La gestion de stock et des matériels,

- La livraison des produits chez les distributeurs ou utilisateurs.

1.2.6 Chauffeur, gardien, coursier, domestique, ouvriers, magasinier :

- Exécuter les tâches commandées par leurs supérieurs.

Tableau 24: Récapitulatif du nombre de personnel

Fonctions / titres Effectifs

Gérant 1

Responsable administrative et financier 1

Responsable marketing et commercial 1

Responsable technique 1

Responsable de stocks et de la logistique 1

Subordonnés 9

TOTAL 14

Section 2 : Organisation du travail

2.1 Système d’information et de décision

Chaque responsable doit assumer d’une manière régulière les responsabilités qu’on lui

a confiées. Cependant, des flux de décisions et d’informations subsisteront entre chaque

responsable de niveau hiérarchique.

Le système d’informations est très important dans l’organisation du travail de

l’entreprise. En effet, tout le personnel doit se communiquer entre eux. Allant de l’exécutant

jusqu’au dirigeant, les informations doivent être véhiculées soit par une note émanant du

supérieur hiérarchique, soit par un rapport écrit ou verbal des subordonnés. C’est ainsi que le

responsable administratif et financiers, le responsable marketing et commercial, le

responsable technique et celui de responsable de stock et de la logistique devront toujours

mettre au courant le directeur du fonctionnement de leurs activités respectives.


57

Figure 05 : système d’information et de décision

Information Décision

Source : cours de Gestion des ressources humaines en 4ème Année

D : Direction

G : Gestion

E : Exécution

D’après cette figure, l’information provient des exécutants, et la décision, qui vient

d'en haut, nécessite des informations réelles et fiables.

2.2 Système de direction et de contrôle

Outre la façon de prendre des bonnes décisions, le système de contrôle doit être mis en

œuvre. Chaque supérieur hiérarchique doit contrôler ses subordonnés en se référant aux

objectifs fixés et aux actions entreprises. Et c’est à partir des feed- back, que l’on établit des

sanctions et des récompenses destinées aux divers responsables.

Section 3 : Gestion des ressources humaines

La précédente section montrera comment se passe le système d’information et de prise

de décision dans l’entreprise. Mais il ne faut pas oublier, que le personnel constitue un

élément moteur sans lequel l’entreprise ne fonctionnera pas. Alors la gestion des ressources

humaines qu’on va parler ici englobe d’abord les qualifications, les motivations et ensuite

l’administration du personnel.


58

3.1 Qualifications

Les qualifications du personnel se rapportent aux connaissances et aux expériences

antérieures. En effet, tous les responsables prévus dans l’organigramme devront avoir des

compétences en la matière. Ils devront maîtriser au moins leurs principales attributions. C’est

ainsi que :

le gérant :

- Titulaire d’une maîtrise en gestion, option finances et comptabilité ou équivalent au

minimum,

- Bonne maîtrise de l’outil informatique,

- Honnête,

- Ayant une expérience dans un poste similaire,

- Intègre et bon organisateur.

Le responsable administratif et financier

- Formation supérieure en finances et comptabilité,

- Posséder impérativement une expérience conséquente dans un poste similaire,

- Avoir une grande capacité de travail.

Responsable marketing et commercial

- Niveau bac + 3 en marketing ou études commerciales

- Maîtrise de l’outil bureautique

Responsable technique

- Niveau bac + 3 en agronomie

- Expérience confirmée en apiculture

Responsable logistique et stock

- Niveau bac + 3 en gestion

- Connaissance en gestion de stock

Chauffeur

- Niveau BAC

- Connaissance en mécanique

Gardien


59

- Niveau BEPC

- Robuste

- Bonne présentation

Coursier

- Niveau BEPC

Domestique

- Niveau BEPC

Ouvriers

- Niveau BEPC

- Expérience en apiculture souhaitée

Magasinier

- Niveau Bac

- Ayant des expériences dans un poste similaire

Et pour tous ces postes, les postulants sont de préférence résidants à Ankazondandy.

3.2 Motivations

A part les qualifications intellectuelles et comportementales, les motivations de chaque

personnel sont indispensables pour éviter les contradictions entre les missions accomplies et

les objectifs assignés par l’entreprise. Le personnel engagé sera celui qui partage le même

objectif avec l’entreprise, qui voudrait apporter leur part de façon permanente. En fait, en ce

qui concerne la motivation, ce qui importe le plus, c’est le fait d’avoir la bonne volonté de

contribuer au développement de l’entreprise.

3.3 Administration du personnel

D’abord, à l’intérieur de l’entreprise, un plan de formation de tout le personnel est

nécessaire pour assurer l’uniformité, la cohésion et la maîtrise des activités et surtout pour

qu’il y ait compréhension et coopération étroite entre tous les responsables. La répartition des

tâches est déjà prévue dans l’organigramme, et chacun doit assumer ses fonctions.


60

En outre, pour l’hygiène et la santé, l’entreprise prendra en charge la santé de tous ces

responsables et assure la sécurité de tout son personnel.

Section 4 : Chronogramme

Tableau 25: Chronogramme


61

MOIS J F M A M J J A S O N D

1 Préparation des

ruches et terrains

2 Peuplement des

ruches

3 Contrôle et suivi

4 Miellée (butinage

des abeilles)

5 Pose de hausse

6 Récolte

7 conditionnement

8 Vente -

distribution

1 : la préparation des ruches et terrains débutée à la troisième semaine du janvier et se termine début mars.

2 : du 2ème semaine mars au début mai

3 : du 2ème semaine mai au début juillet 4 : début janvier au début juin 5 : du 2ème semaine mai au début juin

6 : du 2ème semaine août au début novembre 7 : du 2ème semaine août jusqu’en décembre 8 : du 3ème semaine août jusqu’en décembre


62

Cette deuxième partie nous a permis de décortiquer le projet pour voir de près son noyau. En effet, le mode d’élevage opté et les matériels

nécessaires pour atteindre la production étaient mis en relief d'une façon analytique.

L'étude financière, qui figurera dans la troisième partie, approfondira sans doute ce propos.


PARTIE III :

ETUDE FINANCIERE

DU PROJET


63

L’étude financière constitue aussi une étape incontournable dans la phase d’étude du

projet.

Nous allons nous concentrer sur l’analyse de la rentabilité et de faisabilité, après avoir

déterminé le montant des investissements ainsi que les comptes de gestion. Et pour clore,

l’évaluation du projet sera déduite.

Chapitre I : Les investissements et le financement

Section 1 : Les investissements nécessaires

L’investissement est une dépense produisant des revenus étalés sur une longue période.

La détermination de son coût est une nécessité pour une société afin d'établir le rapport entre

la valeur à effectuer et le résultat à escompter.

1.1 Les immobilisations incorporelles

Les immobilisations incorporelles comprennent les frais de développement, qui

englobent les frais engagés à la constitution de l’entreprise.

Dans ce sens, elles comprennent les éléments mentionnés ci – dessous :

Tableau 26: les immobilisations incorporelles

Eléments Montant en Ar

Frais de développement 700 000

Brevet 350 000

Total 1050 000

1.2 Les immobilisations corporelles

Les immobilisations corporelles sont les biens immobilisés et mobiliers appartenant à

l’entreprise. Il s’agit des terrains, constructions, matériels et outillages, agencement et

installation, matériel de transport, matériel de bureau, matériel informatiques et les autres

immobilisations


64

Tableau 27: les immobilisations corporelles

Immobilisations

Prix

unitaire

A1 A2 A3 A4 A5

Nb14 Montant en Ar Nb Montant en Ar Nb

Montant en

Ar Nb

Montant en

Ariary Nb

Montant en

Ariary

Terrains 6500000 1 6500000

Construction:

Bâtiment 5000000 1 5000000

Ruches à cadres 45000 200 9000000 50 2250000 50 2250000 50 2250000 50 2250000

Matériels et outillages:

Grilles à reine 10000 200 2000000 50 500000 50 500000 50 500000 50 500000

Extracteur 1500000 1 1500000

Enfumoir 25000 10 250000

Lève à cadre 2000 15 30000

Maturateur 65000 5 325000

14 Nb : Nombre des immobilisations acquises


65

Brosse à abeille 3000 15 45000

Combinaison 2000 5 10000

Matériel de transport 5000000 1 5000000

Aménagement et

installation 1200000 1 1200000

Matériel et mobilier de

bureau:

Table 30000 6 180000

Chaises 18000 12 216000

Armoire 150000 1 150000

Matériel informatique:

Personal Computer 900000 2 1800000

Imprimante 80000 1 80000

Autres immobilisations

corporelles 10000 15 150000

TOTAL 33436000 2750000 2750000 2750000 2750000

Les ruches à cadres et les grilles à reine seront acquises annuellement en fonction du nombre de ruche à peupler de l’année considérée,

d’où leurs achats étalés durant les cinq années. On constate en outre une diminution continuelle du coût des investissements.


66

1.3 Fonds de roulement initial : (FRI)

Vu que la liquidité monétaire est nécessaire pour couvrir les charges pendant le

démarrage, le fonds de roulement est représenté par les charges totales de 8 mois. En effet, la

société ne procure pas de chiffre d’affaires qu’à partir de 8ème mois du début de ses activités.

FRI= (Charges de personnel + les autres charges) 8 / 12

Tableau 28 : Fonds de roulement initial

Désignation Montant en Ar

Charges de personnel 15 048 200

Autres charges 5 176 400

TOTAL 20 224 600

FRI 13 483 067

D’où FRI = Ar 13 483 067

Ainsi, notre Fonds de roulement initial s’élève Ar 13 483 067 pour couvrir toutes les

charges pendant le démarrage du projet.

Section 2 : Financement

2.1 Plan de financement

Le plan de financement nous permettra de visionner la réalité qu’est le projet du point

de vue financier, sa capacité à financer ses emplois stables. Le plan de financement dont nous

venons d’expliquer est non seulement un instrument de trésorerie mais surtout un outil que

l’organisme financier et les investissements reposent ses confiances.


67

Investissement nécessaire

Tableau 29 : Investissement initial (montant en Ariary)

Désignation Montant en Ar

Immobilisation:

Incorporelles 1 050 000

Corporelles 33 436 000

FRI 22 290 667

Total 56 776 667

Imprévus 2 838 833

Total investissement

initial 59 615 500

D’après ce tableau, le total de notre investissement est d’Ar 59 615 500. Il est obtenu à

partir du total du coût d’investissements des immobilisations, du fonds de roulement et de

l’imprévu.

*A noter que :

Imprévue = 5% des immobilisations + FRI

Tableau 30: Calcul d’apport

Eléments Montant en Ariary %

Apport 18 000 000 30,19

Emprunt 41 615 500 69,81

TOTAL 59 615 500 100

L’apport des associés représente 30,19% de l’investissement initial et s’élève à Ar

18 000 000.

Quant à l’emprunt, il est chiffré à Ar 41 615 500 qui est de 69,81% de

l’investissement.


68

2.2 Tableau de remboursement des dettes

L’emprunt se fera auprès d’un organisme financier au taux constant de 20%

remboursable pendant 5 ans.

Tableau 31 : Tableau de remboursement des dettes (valeur en Ariary)

Période Capital au début de la période Intérêt (20%) Amortissement Annuité Capital fin de

période 1

41 615 500 8 323 100

5 592 291 13 915 391 36 023 209

2

36 023 209 7 204 642

6 710 749 13 915 391 29 312 460

3

29 312 460 5 862 492

8 052 899 13 915 391 21 259 561

4

21 259 561 4 251 912

9 663 479 13 915 391 11 596 083

5

11 596 083 2 319 308

11 596 083 13 915 391 -

41 615 500

Technique de remboursement adoptée

Le remboursement commence dès la première année. Les annuités que les associés

doivent verser incluent donc une part correspondant à un remboursement de dette et d’autre

part correspondant à des intérêts courus sur la dette encore due.

La technique de l’annuité constante, comme dans ce présent mémoire, le montant du

remboursement est versé annuellement. Ainsi, une dette d’Ar 41615 500 remboursable en

cinq ans donnera lieu à cinq remboursements. A ce moment s’ajoute bien attendue le

versement des intérêts dus annuellement sur la dette restante en début de période.

Section 3 : Tableau d’amortissement

3.1 Notion d’amortissement

L’amortissement c’est la quote-part consommée d’un élément d’actif (immobilisation)

qui permet de rectifier la valeur au bilan et constater la quote-part virée au compte de résultat

à titre de charge.


69

En principe, les amortissements doivent être constants si un taux constant est utilisé


70

3.2 Tableau d’amortissement (valeur en Ariary)

Tableau 32 : Tableau d’amortissement

Immobilisations Valeur

d'acquisition A1 A2 A3 A4 A5

Taux Amt VNC Amt VNC Amt VNC Amt VNC Amt VNC Immobilisations incorporelles

Frais de développement

700 000 0 140 000 560 000 140 000 420 000 140 000 280 000 140 000 140 000

140 000 ‐ Immobilisations corporelles

Terrain

6 500 000 ‐ 6 500 000 ‐ 6 500 000 ‐ 6 500 000 ‐ 6 500 000 ‐ 6 500 000

Construction (bâtiment) 8 000 000

5 8 000 000 400 000 7 600 000 400 000 7 200 000 400 000 6 800 000

400 000 6 400 000

Matériel et outillages 2 160 000

10 216 000 1 944 000 216 000 1 728 000 216 000 1 512 000 216 000 1 296 000

216 000 1 080 000

Matériel de transport 5 000 000

20 1 000 000 4 000 000 1 000 000 3 000 000 1 000 000 2 000 000 1 000 000 1 000 000

1 000 000 ‐ Aménagements,

installation 1 200 000

10 120 000 1 000 000 120 000 880 000 120 000 760 000 120 000 640 000

120 000 520 000

Mobilier de bureau 546 000

10 54 600 491 400 54 600 436 800 54 600 382 200 54 600 327 600

54 600 273 000 Matériel informatique 1 880 000 25 470 000 1 410 000 470 000 940 000 470 000 470 000 470 000 ‐ ‐ ‐

Total 1 25 986 000

2 000 600 23 905 400 2 400 600 2 400 600 2 400 600

1 930 600

Immobilisations Valeur

d'acquisition A1 A2 A3 A4 A5

Taux Amt VNC Amt VNC Amt VNC Amt VNC Amt VNC

Construction (ruches) Année 1 9 000 000 20 1 800 000 7 200 000 1 800 000 5 400 000 1 800 000 3 600 000 1 800 000 1 800 000 ‐


71

1 800 000

Année 2 2 250 000 20 450 000 1 800 000 450 000 1 350 000 450 000 900 000

450 000 450 000

Année 3 2 250 000 20 450 000 1 800 000 450 000 1 350 000

450 000 900 000

Année 4 2 250 000 20 450 000 1 800 000

450 000 1 350 000

Année 5 2 250 000 20

450 000 1 800 000 Matériel et outillages

(GR)

Année 1 2 000 000 20 400 000 1 600 000 400 000 1 200 000 400 000 800 000 400 000 400 000

400 000 ‐

Année 2 500 000 20 100 000 400 000 100 000 300 000 100 000 200 000

100 000 100 000

Année 3 500 000 20 100 000 400 000 100 000 300 000

100 000 200 000

Année 4 500 000 20 100 000 400 000

100 000 300 000

Année 5 500 000 20

100 000 400 000

total 2 22 000 000 2 200 000 8 800 000 2 750 000 3 300 000 3 850 000 4 400 000

TOTAL des amortissements 47 986 000 4 200 600 5 150 600 5 700 600 6 250 600

6 330 600

En principe, les amortissements devront être constants, si un taux constant est utilisé. Dans notre cas, en dépit de l’application du dit taux,

un accroissement des amortissements à cause de l’achat des 400 ruches et grilles à reine répartie en 5 ans est constaté, si bien que les

dépréciations sont cumulées pour chaque acquisition.


72

CHAPITRE II : ETUDE DE FAISABILITE

Section 1 : Compte de gestion

Les comptes de charges et de produits constituent les comptes de gestion.

1.1 Les comptes des charges

Les charges sont les dépenses et les frais de l’entreprise.

1.1.1 Les autres charges

Tableau 33 : Les autres charges (valeur en Ariary)

Rubriques A1 A2 A3 A4 A5 ACHAT

Fourniture de bureau 99 000 200 000 230 000 255 000 295 000 Encre 70 000 140 000 155 000 160 000 180 000 Papier 14 000 24 000 30 000 40 000 45 000 Autres 15 000 36 000 45 000 55 000 70 000

Emballages 1 234 400 2 387 400 2 855 600 3 464 400 4 097 200 Pot 250g 712 000 1 252 200 1 452 200 1 635 400 1 925 200 Pot 500g 400 000 720 000 960 000 1 125 000 1 258 000 Pot 1000g 77 400 315 200 318 400 328 000 389 000

Tonnelet 5kg 45 000 100 000 125 000 376 000 525 000 Eau et électricité 150 000 250 000 280 000 340 000 400 000 Gaz, lubrifiant,

carburant 250 000 325 000 340 000 380 000 400 000 Petits outillages 558 000 745 000 898 000 993 000 1 140 000

Voile 10 000 25 000 30 000 35 000 40 000 Brosse à abeilles 8 000 15 000 18 000 20 000 25 000

Tamis 10 000 15 000 20 000 25 000 25 000 Passoire 25 000 30 000 35 000 35 000 40 000 Couteau 5 000 10 000 15 000 18 000 20 000

Cire Gaufrée 500 000 650 000 780 000 860 000 990 000 Semence (1000

sachets) 1 600 000 1 600 000 1 600 000 1 600 000 1 600 000 SERVICE

EXTERIEURS 245 000 450 000 550 000 645 000 725 000 Etude et recherche 125 000 200 000 250 000 300 000 325 000

Divers 80 000 150 000 175 000 200 000 225 000 Entretien et réparation 40 000 100 000 125 000 145 000 175 000 AUTRES

SERVICES EXTERIEURS 640 000 1 350 000 1 625 000 2 090 000 2 605 000


73

Publicité 300 000 750 000 850 000 950 000 1 125 000 Transport de bien 120 000 200 000 300 000 540 000 700 000

Postes et télécommunications 160 000 300 000 350 000 450 000 600 000 Service bancaire et

assimilées 60 000 100 000 125 000 150 000 180 000 IMPOTS ET

TAXES 200 000 300 000 250 000 300 000 300 000 Autres charges d'exploitation 200 000 300 000 325 000 350 000 350 000

TOTAL 5 176 400 7 907 400 8 953 600 10 417 400 11 912 200

1.1.2 Les charges du personnel

Tableau 34: les charges du personnel (valeur en Ariary)

Fonction Effectif A1 A2 A3 A4 A5

ST

R T 1 2 160 000 2 376 000 2 613 600 2 874 960 3 162 456 Ouvrier terrain 2 - 1 800 000 1 980 000 2 178 000 2 395 000 Ouvrier atelier 2 900 000 1 980 000 2 178 000 2 395 800 2 635 380

SAF RAF 1 2 160 000 2 376 000 2 613 600 2 874 960 3 162 456 Chauffeur 1 250 000 1 188 000 1 306 800 1 437 480 1 581 228 Gardien 1 900 000 990 000 1 089 000 1 197 900 1 317 690 Coursier 1 - 900 000 990 000 1 089 000 1 197 900

S M C RMC 1 2 160 000 2 376 000 2 613 600 2 874 960 3 162 456

S L

RL 1 2 160 000 2 376 000 2 613 600 2 874 960 3 162 456 Magasinier 1 - 1 440 000 1 584 000 1 742 400 1 916 640 domestique 1 450 000 990 000 1 089 000 1 179 900 1 317 690

Sous total 1 13 11 140 000 18 792 000 20 671 200 22 720 320 25 011 352 CNAPS 1% 111 400 187 920 206 712 227 203 250 114 OSIE 1% 111 400 187 920 206 712 227 203 250 114

Sous total 2 11 362 800 19 167 840 21 084 624 23 174 726 25 511 579 Gérant 1 3 000 000 3 300 000 3 630 000 3 993 000 4 392 300

CNAPS 13% 390 000 429 000 471 900 519 090 570 999 OSIE 5% 150 000 165 000 181 500 199 650 219 615

Sous total 3 3 540 000 3 894 000 4 283 400 4 711 740 5 182 914 habillement

(combinaison) 125 000 150 000 200 000 250 000 300 000 TOTAL GENERAL 15 048 200 23 211 840 25 568 024 28 136 466 30 994 493

ST : Service Technique

RT : Responsable Technique


74

SAF : Service Administratif et Financier

RAF : Responsable Administratif et Financier

SMC : Service Marketing et Communication

RMC : Responsable Marketing et Communication

SL : Service Logistique

RL : Responsable Logistique

Graphe 06: Evolution du charge du personnel

Ce graphe montre que les charges du personnel augmentent d’une année à une autre

parce que le projet adoptera une politique salariale, cela afin de motiver les personnels dans

leur travail. La société prévoit une augmentation de 10% par an de chaque salarié auprès une

année de service.

1.1.3 Total des charges

Les charges annuelles pendant les cinq années (valeur en Ariary)


75

Tableau 35 : Charges totales annuelles

Rubriques A1 A2 A3 A4 A5 Fourniture de bureau 99 000 200 000 230 000 255 000 295 000

Emballages 1 234 400 2 159 400 2 562 400 3 193 400 3 689 400 Eau et électricité 150 000 250 000 280 000 340 000 400 000

Gaz, lubrifiant, carburant 250 000 325 000 340 000 380 000 400 000 Petit outillage 558 000 670 000 826 000 938 000 1 072 000

Semence 1 600 000 1 600 000 1 600 000 1 600 000 1 600 000 Services extérieurs 245 000 350 000 450 000 530 000 580 000

Autres services extérieures 460 000 1 000 000 1 415 000 1 880 000 2 280 000 Impôts et taxes 200 000 225 000 250 000 300 000 300 000

Charges de personnel 15 048 200 20 788 320 22 902 152 25 204 007 27 768 788 Charges financières 8 323 100 7 204 642 5 862 492 4 251 912 2 319 308

Autres charges d'exploitation 200 000 300 000 325 000 350 000 350 000 Total des charges 28 367 700 35 072 362 37 043 044 39 222 319 41 054 496

Graphe 07: Evolution des charges

Du fait de l’accroissement de l’activité de la société, il s’avère normale que les

charges augmentent d’une année à une autre.

1.2 Les comptes de produits

Ce sont les recettes de l’entreprise ou toute activité ou toute opération qui rapporte de

l’argent à l’entreprise.

1.2.1 Chiffres d’affaires


76

1.2.1.1 Miel liquide

Année 1 :

Tableau 36 : Chiffre d’affaires de l’année 1

Conditionnement Nombre PU en Ar CA

Pot 250g 17 800

1 600 28 480 000

Pot 500g 5 000

3 200 16 000 000

Pot 1000g 516

6 400 3 302 400

Tonnelet 5kg 30

30 000 900 000

7 616 48 682 400

Année 2 :

Tableau 37: Chiffre d’affaires de l’année 2


Pot 250g

28 080

1 600 44 928 000

Pot 500g

9 000

3 200 28 800 000

Pot 1000g

1 508

6 400 9 651 200

Tonnelet 5kg 60

30 000 1 800 000

13 328 85 179 200


77

Année 3 :



Pot 250g 31 600

1 600 50 560 000

Pot 500g 10 800

3 200 34 560 000

Pot 1000g 2 096

6 400 13 414 400

Tonnelet 5kg 80

30 000 2 400 000

16 184 100 934 400

Année 4 :



Pot 250g 36 960

1 600 59 136 000

Pot 500g 13 000

3 200 41 600 000

Pot 1000g 2 100

6 400 13 440 000

Tonnelet 5kg 240

30 000 7 200 000

19 040 121 376 000


78

Année 5 :

Tableau 40 : Chiffre d’affaires de l’année 5


Pot 250g 40 800 1 600 65 280 000

Pot 500g 15 600 3 200 49 920 000

Pot 1000g 2 396 6 400 15 334 400

Tonnelet 5kg 300 30 000 9 000 000

21 896 139 534 400

1.2.1.2 Cire brute

Tableau 41: Chiffre d’affaires de cire brute

Année Quantité PU en Ar CA

A1 - - -

A2 294 4 500 1 323 000

A3 357 4 500 1 606 500

A4 420 4 500 1 890 000

A5 483 4 500 2 173 500

1 554 6 993 000

Nous avons adopté un prix de lancement pour les cinq premières années d’exploitation, plus

précisément un prix moins de 20% à nos prix réels. L'évolution des chiffres d'affaires en

fonction de la production sera constatée après cette décision. Cette dernière est en étroit

rapport au nombre de ruches exploitées. Aussi, la société ne procure de cire brute qu’à partir

de la deuxième année pour des raisons techniques.


79

1.2.2 Evolution des chiffres d’affaires (Produits)

Tableau 42: Résumé de l’évolution du chiffre d’affaires (valeur en Ariary)

Désignation A1 A2 A3 A4 A5

Quantité CA Quantité CA Quantité CA Quantité CA Quantité CA

Vente de miel 7 616 48 682 400 13 328 85 179 200 16 184 100 934 400 19 040 121 376 000 21 896 139 534 400

vente de cire 294 1 323 000 357 1 606 500 420 1 890 000 483 2 173 500

TOTAL 48 682 400 86 502 200 102 540 900 123 266 000 141 707 900

Graphe 08: Evolution du chiffre d’affaires


80

Une progression significative du CA de la société « MIA » est constatée. Cela est dû par

l’augmentation du nombre de ruches exploitées.

Section 2 : Etats financiers Prévisionnels

2.1 Compte de résultat prévisionnel

Ce sont des états financiers établis pour chaque situation de fin d’exercice. En fait, ce

sont des comptes de résultats de l’exercice et d’un état de variation de l’avoir net relatif à

l’exercice. Pour notre propre projet, les comptes de résultats à étudier sont pour ceux des cinq

années d’exercices. Ces comptes de résultats se présentent par nature et par fonction.

2.1.1 Compte de résultat par nature

Tableau 43 : Compte de résultat par nature

N N+1 N+2 N+3 N+4

Chiffres d’Affaires 48 682 400 86 502 200 102 540 900 123 266 000 141 707 900

Production stockée ‐ ‐ ‐ ‐ ‐

production immobilisée

‐ ‐ ‐ ‐ ‐

I - PRODUCTION DE L’EXERCICE 48 682 400 86 502 200 102 540 900 123 266 000 141 707 900

Achats consommés 3 891 400 8 194 600 6 203 600 7 032 400 7 932 200

Services extérieurs et autres

consommations 885 000 1 800 000 2 175 000 2 735 000 3 330 000

II - CONSOMMATION DE L’EXERCICE 4 776 400 9 994 600 8 378 600 9 767 400 11 262 200

III - VALEUR AJOUTEE ( I - II ) 43 906 000 76 507 600 94 162 300 113 498 600 130 445 700

Charges de personnel 15 048 200 23 211 840 25 568 024 28 136 466 30 994 493

Impôts, taxes et versement assimilés

200 000 225 000 250 000 300 000 300 000

IV - EXEDENT BRUR D'EXPLOITATION 28 657 800 53 070 760 68 344 276 85 062 134 99 151 207

autres produits opérationnels

‐ ‐ ‐ ‐ ‐

autres charges 200 000 300 000 325 000 350 000 350 000


81

opérationnels

dotations aux amortissements,

provisions et pertes des valeurs

4 200 600 5 150 600 5 700 600 6 250 600 6 330 600

reprises sur provisions et pertes de valeurs

‐ ‐ ‐ ‐ ‐

V - RESULTAT OPERATIONNEL 24 257 200 47 620 160 62 318 676 78 461 534 92 470 607

Produits financiers 1 286 491 1 901 221 3 000 000 4 594 583

Charges financiers 8 323 100 7 204 642 5 862 492 4 251 912 2 319 308

VI - RESULTAT FINANCIER (8 323 100) (5 918 151) ( 3 961 271) (1 251 912) 2 275 275

VII - RESULTAT AVANT IMPOTS

(V+VI) 15 934 100 41 702 009 58 357 405 77 209 621 94 745 882

IBS 4 780 230 12 510 603 17 507 222 23 162 886 28 423 765

Impôt différés

TOTAL DES PRODUITS DES ACTIVITES ORDINAIRES

48 682 400 87 788 691 104 442 121 126 266 000 146 302 483

TOTAL DES CHARGES DES ACTIVITES ORDINAIRES

37 528 530 58 597 285 63 591 938 72 219 265 79 980 365

VIII ‐ RESULTAT DES ACTIVITES ORDINAIRES

11 153 870 29 191 407 40 850 184 54 046 735 66 322 117

produits extraordinaires

‐ ‐ ‐ ‐ ‐

charges extraordinaires

‐ ‐ ‐ ‐ ‐

IX - RESULTAT EXTRAORDINAIRE - - - - -

x - RESULTAT DE L’ EXERCICE 11 153 870 29 191 407 40 850 184 54 046 735 66 322 117

Le résultat pour l’année 1 s’élève à Ar 11 153 870, un peu minime mais peut s’améliorer

au fur et à mesure que la production augmente.


82

2.1.2 Compte de résultat par fonction

Tableau 44: Compte de résultat par fonction

N N+1 N+2 N+3 N+4 Produits des activités

ordinaires 48 682 400 86 502 200 102 540 900 123 266 000 141 707 900

couts des ventes ‐ ‐ ‐ ‐ ‐

MARGES BRUTES 48 682 400 86 502 200 102 540 900 123 266 000 141 707 900

Autres produits opérationnels

‐ ‐ ‐ ‐ ‐

Couts commerciaux 3 891 400 8 194 600 6 203 600 7 032 400 7 932 200 charges

administratives 20 333 800 30 387 440 33 693 624 37 422 066 40 955 093

Autres charges opérationnelles

200 000 300 000 325 000 350 000 350 000

RESULTAT OPERATIONNEL 24 257 200 47 620 160 62 318 676 78 461 534 92 470 607

Produits financiers ‐ 1 286 491 1 901 221 3 000 000 4 594 583 Charges financières 8 323 100 7 204 642 5 862 492 4 251 912 2 319 308

RESULTAT AVANT IMPOT 15 934 100 41 702 009 58 357 405 77 209 621 94 745 882

Impôts exigibles 4 780 230 12 510 603 17 507 222 23 162 886 28 423 765 impôts différés

RESULTAT NET DES ACTIVITES

ORDINAIRES 11 153 870 29 191 407 40 850 184 54 046 735 66 322 117

Charges extraordinaires

‐ ‐ ‐ ‐ ‐

Produits extraordinaires

‐ ‐ ‐ ‐ ‐

RESULTAT NET DE L’EXERCICE 11 153 870 29 191 407 40 850 184 54 046 735 66 322 117


83

Durant les cinq années d’analyse, une croissance continue des résultats est observée.

Cette situation est signe de rentabilité et des possibilités d’expansion.

2.2 Flux de trésorerie

Le flux de trésorerie permet de comprendre sur le plan comptable et économique les

opérations de l’entreprise. Il concerne la prévision des ressources nécessaires aux actions

programmées. Il montre la destination des fonds de l’entreprise. En plus, il permet de savoir si

l’on ne rencontre pas de difficultés sur le remboursement de l’emprunt.

Tableau 45 : Flux net de trésorerie


84

Eléments A0 A1 A2 A3 A4 A5 Flux de trésorerie liés aux activités opérationnelles Encaissement reçus des clients 48 682 400 86 502 200 102 540 900 123 266 000 141 707 900 Sommes versées aux fournisseurs et personnel 24 695 800 33 525 920 37 401 752 41 671 607 45 496 388 Intérêt et autres frais financiers payés 7 490 790 6 443 742 5 208 226 3 750 317 2 029 984 Impôt sur les résultats payés 4 948 743 13 959 761 17 979 277 23 353 223 28 254 458 Flux de trésorerie avant éléments extraordinaires 11 547 067 32 572 776 41 951 645 54 490 853 65 927 070 Flux de trésorerie lié à des évènements extraordinaires ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ Flux de trésorerie net provenant des activités opérationnelles (A) 11 547 067 32 572 776 41 951 645 54 490 853 65 927 070 Flux de trésorerie liés activités d'investissement (3)=(2)‐(1) (B) ‐ 33 436 000 ‐ ‐ 5 750 000 ‐ 2 750 000 ‐ 2 750 000 ‐ 2 750 000 Décaissements sur acquisition d'immobilisations corporelles /incorporelles 33 436 000 ‐ 5 750 000 2 750 000 2 750 000 2 750 000 Encaissements sur cessions d'immobilisations corporelles/ incorporelles (2) ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ Flux de trésorerie provenant des activités de financement (C ) 59 615 500 ‐ 5 816 931 ‐ 6 863 979 ‐ 8 099 495 ‐ 9 557 404 ‐ 11 277 690 Encaissements suite à l'émission d'actions 18 000 000 ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ Encaissement provenant d'emprunt 41 615 500 ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ Remboursement d'emprunt ‐ 5 816 931 6 863 979 8 099 495 9 557 404 11 277 690 VARIATION DE TRESORERIE (A+B+C) 26 179 500 5 730 136 19 958 797 31 102 150 42 183 449 51 899 380 Trésorerie début de période ‐ 26 179 500 31 909 636 51 868 433 82 970 583 125 154 032 Trésorerie finale 26 179 500 31 909 636 51 868 433 82 970 583 125 154 032 177 053 411


85

2.3 Bilan prévisionnel

Le bilan montre la situation financière de l’entreprise à une date précise. Nous avons prévu

dans notre statut que la société ne procèdera à la répartition de bénéfices qu’à partir de la 6ème

année.

2.3.1 Le bilan d’ouverture

Le bilan d’ouverture permettra de connaître la situation patrimoniale de notre société. La

nécessité de s’endetter s’avère indispensable pour l’acquisition des immobilisations et les

dépenses de fonctionnement.

Tableau 46 : Bilan d’ouverture (Valeur en Ar)

ACTIF PASSIF Actifs non courants

Immobilisations incorporelles 1 050 000 Capitaux propres 18 000 000 Frais de développement 700 000 Capital 18 000 000

Brevet 350 000 Immobilisations corporelles 33 436 000 Passif non courant 41 615 500

Terrain 6 500 000 Dettes à moyen terme 41 615 500 Construction (ruches, bâtiment) 14 000 000

Matériels et outillages 4 160 000 Matériel de transport 5 000 000 Passif courant

Aménagement, installation 1 200 000 Matériels et mobiliers de bureau 546 000

Matériel informatique 1 880 000 Autres immobilisations 150 000

Actif courant Trésorerie (FRI et imprévues) 24 979 500

TOTAL 59 615 500 59 615 500

La rubrique passif du bilan est formée par :

-L’apport en numéraire d’une valeur d’Ar 18 000 000

-Les crédits d’investissements à long et moyen terme d’une valeur d’Ar 41 615 500


86

2.3.2 Bilan prévisionnels pour les cinq années

Ce bilan va nous permettre de connaître la situation patrimoniale de l’entreprise à chaque fin

d’exercice. A chaque fin d’exercice, nous incorporons le bénéfice au capital.

Tableau 47 : Bilan au 31/12/A1 (1ère année : Valeur en Ar)

ACTIF Valeur d’origine Amortissement VNC

PASSIF Montant

ACTIFS NON COURANTS

CAPITAUX PROPRES 29 547 067

Immobilisation incorporelle 1 050 000 Capital 18 000 000

Frais de développement 700 000 140 000 560 000 Report à nouveau -

Brevet 350 000 - 350 000 Résultat net 10 960 450 Immobilisation

corporelle 36 436 000 PASSIF NON COURANTS

Terrains 6 500 000 - 6 500 000 Emprunt 35 798 569

Constructions - - - Total passif non courant 35 798 569

Ruches 9 000 000 1 800 000 7 200 000

Bâtiment 8 000 000 - 8 000 000

Matériels et outillages 4 160 000 832 000 3 328 000 PASSIF COURANTS

Matériel de transport 5 000 000 1 000 000 4 000 000 Dettes court terme Aménagement

installation 1 200 000 120 000 1 080 000

Matériel de bureau 546 000 109 200 436 800 Autres dettes -

Matériel informatique 1 880 000 470 000 1 410 000 Total passifs courants -

Autres immobilisations 150 000 - 150 000 Total actifs non

courants 37 486 000 4 471 200 33 014 800 ACTIFS

COURANTS - Stock et créance 421 200 421 200

Trésorerie - Banque 24 642 023 24 642 023 Caisse 6 909 636 6 909 636

Total actifs courants 31 972 859 - 31 972 859 TOTAUX 69 458 859 4 471 200 64 987 569 TOTAUX 64 987 567 VNC : Valeur Nette Comptable


87

Tableau 48 : Bilan au 31/12/A2 (2ème Année : Valeur en Ar)

ACTIFS Valeur d’origine

Amortissement VNC PASSIF

Montant

ACTIFS NON COURANTS


Immobilisation incorporelle 1 050 000 Capital 18 000 000


700 000 280 000 420 000 Report à nouveau

11 153 870

Brevet 350 000 ‐ 350 000 Résultat net 29 191 407 Immobilisation financière

32 162 279

32 162 279 Immobilisation


Terrains 6 500 000 ‐ 6 500 000 Emprunt 29 312 460

Constructions

‐ Total passif non courant 29 312 460

Ruches A1 9 000 000 3 600 000 5 400 000 A2 2 250 000 450 000 1 800 000

Bâtiment 8 000 000 400 000 7 600 000 Matériels et outillages A1

4 160 000 1 232 000 2 928 000 PASSIF COURANTS

A2 500 000 100 000 400 000 Matériel de transport

5 000 000 2 000 000 3 000 000 Dettes court terme

Aménagement installation

1 200 000 240 000 960 000

Matériel de bureau 546 000 109 200 436 800 Autres dettes ‐ Matériel

informatique 1 880 000 940 000 940 000 Total passifs

courants ‐


150 000 ‐ 150 000

Total actifs non courants 40 236 000 9 351 200 63 047 079

ACTIFS COURANTS

‐

Stock et créance 9 242 400 9 242 400 Trésorerie ‐

Banque 12 000 000 12 000 000 Caisse 3 368 257 3 368 258

Total actifs courants 24 610 657 - 24 610 658

TOTAUX 64 846 657 9 351 200 87 657 737 TOTAUX 87 657 737

VNC : Valeur Nette Comptable


88

Tableau 49 : Bilan au 31/12/A3 (3ème Année : Valeur en Ar)

ACTIFS Valeur d’origine Amortissement VNC PASSIF ET CAP Montant ACTIFS NON COURANTS


Immobilisation incorporelle 48 580 536 48 580 536 Capital 18 000 000


700 000 420 000 280 000 Report à nouveau

40 345 277


47 530 536



Terrains 6 500 000 ‐ 6 500 000 Emprunt 21 259 561

Constructions ‐ Total passif non courant 21 259 561

Ruches A1 9 000 000 5 400 000 3 600 000 A2 2 250 000 900 000 1 350 000 A3 2 250 000 450 000 1 800 000

Bâtiment 8 000 000 800 000 7 200 000 Matériels et outillages A1

4 160 000 1 848 000 2 312 000 PASSIF COURANTS

A2 500 000 200 000 300 000 A3 500 000 100 000 400 000

Matériel de transport



1 200 000 360 000 840 000

Matériel de bureau 546 000 163 800 382 200 Autres dettes ‐ Matériel

informatique 1 880 000 1 410 000 470 000 Total passifs

courants ‐


150 000 ‐ 150 000


ACTIFS COURANTS ‐

Stock et créance 16 470 822 16 470 822 Trésorerie ‐

Banque 25 000 000 25 000 000 Caisse 2 469 464 2 469 464


TOTAUX 134 456 822 15 051 800 120 455 022 TOTAUX 120 455 022

VNC : Valeur Nette Comptable


89

Tableau 50 : Bilan au 31/12/A4 (4ème Année : valeur en Ar)


Amortissement VNC PASSIF ET CAP

Montant

ACTIFS NON COURANTS CAPITAUX PROPRES 153 242 195

Immobilisation incorporelle 76 050 000

76 050 000 Capital 18 000 000


700 000 560 000 140 000 Report à nouveau

81 195 460


75 000 000



Terrains 6 500 000 ‐ 6 500 000 Emprunt 11 596 083 Constructions ‐ ‐ Total passif non courant 11 596 083 Ruches A1 9 000 000 7 200 000 1 800 000

A2 2 250 000 1 350 000 900 000 A3 2 250 000 900 000 1 350 000 A4 2 250 000 450 000 1 800 000

Bâtiment 8 000 000 1 200 000 6 800 000 Matériels et outillages A1

4 160 000 2 464 000 1 696 000 PASSIF COURANTS

A2 500 000 300 000 200 000 A3 500 000 200 000 300 000 A4 500 000 100 000 400 000

Matériel de transport



1 200 000 480 000 720 000

Matériel de bureau

546 000 218 400 327 600 Autres dettes

‐

Matériel informatique

1 880 000 1 880 000 ‐ Total passifs courants

‐


150 000 ‐ 150 000


ACTIFS COURANTS

‐

Stock et créance 25 540 113

25 540 113

Trésorerie ‐ Banque 36 000 000 36 000 000Caisse 3 864 565 3 864 565


TOTAUX 186 140 678 21 302 400 164 838 278 TOTAUX 164 838 278 VNC : Valeur Nette Comptable


90

Tableau 51: Bilan au 31/12/A5 (5ème Année : Valeur en Ar)


Amortissement VNC PASSIF ET CAP

Montant

ACTIFS NON COURANTS CAPITAUX PROPRES 219 564 312

Immobilisation incorporelle 115 914 565

115 914 565 Capital 18 000 000


700 000 700 000 ‐ Report à nouveau

135 242 195


114 864 565


corporelle 47 436 000

PASSIF NON COURANTS

Terrains 6 500 000 ‐ 6 500 000 Emprunt ‐ Constructions Ruches A1 9 000 000 9 000 000 ‐ Total passif non courant -

A2 2 250 000 1 800 000 450 000

A3 2 250 000 1 350 000 900 000

A4 2 250 000 900 000 1 350 000

A5 2 250 000 450 000 1 800 000

Bâtiment 8 000 000 1 600 000 6 400 000 Matériels et outillages A1

4 160 000 3 080 000 1 080 000 A2 500 000 400 000 100 000 PASSIF COURANTS A3 500 000 300 000 200 000

A4 500 000 200 000 300 000

A5 500 000 100 000 400 000 Matériel de transport

5 000 000 5 000 000 ‐


1 200 000 600 000 600 000 Dettes court terme

Matériel de bureau

546 000 273 000 273 000

Matériel informatique

1 880 000 1 880 000 ‐ Autres dettes

‐


150 000 ‐ 150 000 Total passifs courants ‐


ACTIFS COURANTS

‐

Stock et créance 44 418 706

44 418 706

Trésorerie ‐

Banque 37 000 000 37 000 000

Caisse 2 428 041 2 428 041 Total actifs courants 83 846 747 - 83 846 747

TOTAUX 247 197 312 27 633 000 219 564 312 TOTAUX 219 564 312 VNC : Valeur Nette Comptable


91

CHAPITRE III : EVALUATION DU PROJET

Une évaluation est une activité intégrée dans l’exécution d’un projet. Elle consiste à

prédire le résultat afin d’indiquer une orientation du projet. C’est aussi un jugement de valeur

sur le résultat, le déroulement et l’utilisation des ressources.

Section 1 : Evaluation financière

Un projet à but lucratif est en d’autre terme un investissement. La rentabilité de ce

dernier est incertaine. Donc, il est dans l’intérêt du promoteur d’évaluer les critères

quantitatifs du projet avant toute activité à exercer.

L’évaluation financière expose en terme quantitatif des critères d’indice de rentabilité

du projet. Elle s’exprime donc en valeur, taux, délai et indice.

-Marge brute d’autofinancement (MBA) appelé encore cash –flow (CF) ou Valeur

Nette Actuelle (VAN).

-Indice de profitabilité (IP)

-Taux de rentabilité interne (TRI).

-Délai de récupération des capitaux investis (DRCI).

o Marge brut d’autofinancement (MBA)

La marge brute d’autofinancement (MBA) est une valeur obtenue à partir d’un calcul

basé sur les flux engagés par la société. Ces flux qui sont fonctions des éléments

d’exploitation de l’entreprise sont composés d’une durée définie préalable, de l’ensemble des

recettes envisagées, du coût des charges estimées ou charges décaissées et enfin des

amortissements ou charges calculées. La marge brute d’autofinancement s’obtient comme

suit :


92

Tableau 52 : calcul de la marge brute d’autofinancement

ELEMENT

+recettes

- Charges

Charges décaissées (avec flux)

Charges calculées (sans flux)

=résultat imposable

-impôt sur les bénéfices des sociétés

(exemple x%)

=résultat net

+ amortissement

R

-D

-A

r

r*x%

r-(r*x%)

+A

MBA r-(r*x%)+A

1.1 Selon les outils d’évaluation

1.1.1 La valeur actuelle nette ou VAN

D’après la théorie, la valeur actuelle nette permet de juger si l’investissement est

acceptable ou non par l’expansion de la MBA ou cash –flow et le taux d’intérêt de l’emprunt.

On dit aussi qu’un projet est intéressant s’il est capable de générer des ressources

internes et permet de rembourser rapidement le capital investi.

Pour trouver la valeur actuelle nette, on a la formule suivante :


93

VAN

-La valeur nette actuelle (VAN) est calculée par la différence de la somme des MBA actualisée et la somme des capitaux investis actualisés.

Où

MBA : Marge brute d’autofinancement

I : intérêt de l’emprunt

C : Montant d’investissement initial

J : durée

Calculons d’abord la MBA

Tableau 53: calcul de la MBA

Eléments A1 A2 A3 A4 A5 Total des produits des AO

et EO 48 682 400 87 788 691 104 442 121 126 266 000 146 302 483 Total des charges des AO

et EO 37 528 530 58 597 285 63 591 938 72 219 265 79 980 365 Résultat Net 11 153 870 29 191 407 40 850 184 54 046 735 66 322 117

Amortissement 4 200 600 5 150 600 5 700 600 6 250 600 6 330 600 Cash Flow 15 354 470 34 342 007 46 550 784 60 297 335 72 652 717

Appliquons d’abord la formule de la VAN

Le calcul est présenté par le tableau suivant :

Tableau 54 : Calcul de la MBA actualisée et cumulée

Eléments A1 A2 A3 A4 A5

MBA 15 354 470 34 342 007 46 550 784 60 297 335 72 652 717

(1+i)‐j 0,82 0,67 0,55 0,45 0,37

MBA (Actualisée) 12 590 665 23 009 144 25 602 931 27 133 801 26 881 505

MBA (Cumulée) 12 590 665 35 599 810 61 202 741 88 336 542 115 218 047

D’où la somme de la MBA actualisée est d’Ar 112 224 690

Donc on a :

Tableau 55 : Calcul de la VAN


94

Eléments Montant MBA (Cumulée) 115 218 047

Investissement initial 59 615 500 VAN 55 602 547

La valeur actuelle nette est positive, donc la rentabilité est supérieure au taux exigé.

Alors nous pouvons en déduire que le projet est rentable, faisable et viable.

1.1.2 Le taux de rentabilité interne ou TRI

Le TRI est le taux d’actualisation auquel la valeur actuelle nette de notre projet est

égale à zéro. Il permet de prévoir si l’emprunt effectué ne conduit pas à une perte. Plus ce

taux est élevé, plus l’investissement est rentable.

Ce taux est très important pour les organismes financiers pour déterminer la

performance des activités du projet et il devrait être supérieur au taux d’emprunt.

Calculons la valeur actuelle nette au cas où le taux est égal à 54%

Notre calcul est présenté comme suit :

Calcul de la MBA au taux de 54%

Tableau 56 : Calcul de la MBA au taux de 54%


MBA 15 354 470 34 342 007 46 550 784 60 297 335 72 652 717

(1+i)‐j 0,65 0,42 0,27 0,18 0,12

MBA (Actualisée) 9 970 435 14 480 522 12 745 734 10 720 505 8 387 804

MBA (Cumulée) 9 970 435 24 450 957 37 196 691 47 917 196 56 304 999

Ainsi la somme de la MBA actualisée au taux de 54% est d’Ar 56 304 999

La VAN


95

Tableau 57 : la VAN


Investissement initial 59 615 500 VAN ( 3 310 501)

Donc, nous constatons que la VAN est négatif au taux de 54%. Nous pouvons donc calculer le TRI par l’interpolation linéaire.

Pour trouver la rentabilité interne, nous avons la formule suivante :

- C =0

Tableau 58 : calcul TRI

Taux d'emprunt VAN 0,2 55 602 547 0,54 ( 3 310 501) TRI 0

En effet, par interpolation :

0.54<i<0.20

- 3310501<0<55 602 547

Donc,

(0.20-0.54) / (55 602 547+3 310 501) = (i-0.54) / 3 310 501

Après calcul, nous avons :

i=30687475 /58913048

D’où

i=0.5208

Ainsi,

TRI= 52,08%


96

Le TRI est largement supérieur au taux d’actualisation de 20%. Nous pouvons

conclure que le projet est rentable car dans notre cas, nous disposons d’une marge de sécurité

de (52,08% - 20%) = 32,08%, qui nous autorise aussi à nous endetter davantage auprès de nos

bailleurs.

1.1.3 L’indice de profitabilité ou IP

L’IP, c’est le rapport entre la somme des MBA actualisées et la somme des capitaux

investis.

L’indice de profitabilité est donné par la formule suivante :

Tel que C : capitaux investis

Ou bien,

IP = (VAN / C) +1

Ainsi, nous avons le résultat suivant lorsqu’on applique ces formules :

Tableau 59 : calcul de l’IP


Investissement initial 59 615 500 IP 1,93

Ou bien,

Tableau 60 : calcul de l’IP avec la VAN

Eléments Montant VAN 55 602 547

Investissement initial 59 615 500 IP 1,93


97

L’indice de profitabilité est supérieur à 1 c'est-à-dire 1,88, ce qui veut dire que 1 Ar de

capital investi génère 0,88 de profit. Et la rentabilité est supérieure au taux exigé. Donc, le

projet est rentable.

1.1.4 Le délai de récupération des capitaux investis ou DRCI

On entend par délai de récupération des capitaux investis, le temps nécessaire au bout

duquel le projet pourra récupérer le fonds de départ.

Tableau 61: La MBA Cumulée


MBA 15 354 470 34 342 007 46 550 784 60 297 335 72 652 717

(1+i)‐j 0,82 0,67 0,55 0,45 0,37

MBA (Actualisée) 12 590 665 23 009 144 25 602 931 27 133 801 26 881 505

MBA (Cumulée) 12 590 665 35 599 810 61 202 741 88 336 542 115 218 047

En partant de ce tableau, nous remarquons que le montant de l’investissement se

trouve entre l’année 2et 3. Pour avoir le délai de récupération de cet investissement, il suffit

de faire l’interpolation linéaire.

Procédons aux calculs :

2<DRCI<3

35 599 810 < 55 602 547 <61 202 741

Alors

(3-2) / (61 202 741 – 35 599 810) = (DRCI-2) / (55 602 547 – 35 599 810)

Après calcul nous avons obtenu :

DRCI =71 208 599/ 25 602 931

Ainsi

DRCI= 2,78

Nous pouvons dire que les capitaux investis seront récupérés au bout de 2 ans, 9 mois

et 11 jours. C'est-à-dire le 11 octobre N+3. En d’autre terme, les bénéfices annuels permettent

la récupération des coûts d’investissement en 2ans 9mois et 11 jours. En effet, le projet est

rentable car plus, le délai est court (<5ans) plus, le projet à la chance de réussir.

1.1.5 Seuil de rentabilité (SR)


98

Le seuil de rentabilité est le chiffre d’affaire par lequel la société ne réalise ni perte ni bénéfice (résultat =0)

Il s’obtient par :

SR= (CA x CF) / MSCV

Le point mort (PM) est la date à laquelle on atteint le SR

PM = 12x SR / CA

CA : chiffre d’affaires

CF : coût fixe

MSCV : Marge sur coût variables qui s’obtient par MSCV = CA-CV

CV : coût variable

Tableau 62 : classification des charges et projection du seuil de rentabilité


99

Eléments Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5 CF CV CF CV CF CV CF CV CF CV

CHARGES 4 996 400 23 371 300 7 079 400 27 992 962 8 278 400 28 764 644 9 766 400 29 455 919 10 966 400 30 088 096 CA 48 682 400 86 502 200 102 540 900 123 266 000 141 707 900

MSCV 25 311 100 58 509 238 73 776 256 93 810 081 111 619 804 SR 9 609 884 10 466 444 11 506 068 12 833 003 13 922 489 PM 2,37 1,45 1,35 1,25 1,18

DATE

2mois et 11 jours Soit 11 mars

1 mois et 14jours

Soit 14fevrier

1 mois et 10 jours Soit 10 février

3mois et 8 jours Soit 8 avril

1 mois et 5 jours Soit 5 février

Les charges variables sont composées essentiellement dans notre cas par les charges financières et les charges du personnel. Les

charges financières sont en effet représentées par les autres charges que celle-ci.

Nous déduisons à partir de ce tableau que le SR est légèrement inférieur au CA en Année 1 et ne serait atteint qu’au 3ème mois de l’année

en question. Néanmoins, la société s’en remettra très vite car le SR sera atteint dès le 2ème mois en 2ème année et même dès le 2ème mois à partir

de la 5ème année.


100

1.3 Selon les critères d’évaluation

1.2.1 La pertinence

D’après la théorie que nous avons vue, par ses impacts économiques, financiers,

humains et surtout environnementaux, ce projet répond bien aux attentes et aux besoins des

consommateurs. Nous constatons aussi d’après nos études, qu’il apportera sa contribution

pour combler les besoins non encore satisfaites sur le marché national. Par ailleurs, il

permettra aussi de contribuer au développement humain par la création d’emploi et surtout à

la préservation de l’environnement.

1.2.2 Efficience

Nous avons un résultat moyen d’Ar 40 312 863 alors que notre investissement s’élève

à Ar 59 615 500. Ce qui signifie déjà que notre projet est efficient. Par ailleurs, d’après

l’indice de profitabilité, on a un taux de 93% ce qui signifie que par rapport aux coûts, la

marge bénéficiaire nous procure une économie dans la poursuite des objectifs puisqu’Ar 1

investi génère Ar 0,93 de marge. Donc tout cela nous permet de dire que le projet est

efficient.

1.2.3 La durabilité du projet

D’après des résultats, nous constatons que ces derniers sont rassurants et intéressants.

Ce qui signifie qu’en maintenant cette activité et en restant sur le système de production

adopté, on est sûr de la pérennité puisque les résultats obtenus continuent de s’accroitre au fur

et à mesure que la production augmente.

Section 2 : Evaluation économique

C’est à travers cette section qu’on peut connaître la contribution de notre projet au

développement économique, régional, et elle permet aussi de savoir les impacts sur le plan

économique.


101

2.1 Contribution au développement régional et national

2.1.1 Au niveau régional

La création de ce projet dans cette région peut alléger le degré de la pauvreté car il y

aura sûrement une création d’emploi. En outre, sa contribution à l’économie locale sera

tangible par l’intermédiaire des salaires distribués aux ouvriers.

2.1.2 Au niveau national

Le PIB

Le PIB est la somme de la valeur ajoutée de toutes les activités économiques sur le

territoire national. Notre projet contribue au PIB par la richesse qu’il crée.

La balance commerciale

Le projet participera également d’une façon conséquente à l’équilibre de la balance

commerciale du fait qu’il n’est nécessaire d’importer des produits étrangers.

Finance publique

Le projet contribue aux finances publiques par le biais des différents impôts qu’il paie

tels que la TVA, l’IBS, la taxe professionnelle,…

2.2 Impacts

2.2.1 La valeur ajoutée

Elle présente la différence entre la valeur des biens et services que le projet crée

(Production) et la valeur des biens et services utilisés dans le processus de production

(consommation).

Evolution de la valeur ajoutée pendant 5 ans et son pourcentage par

rapport à la production.


102

Tableau 63: calcul de la Valeur ajoutée (VA)

N N+1 N+2 N+3 N+4 Chiffres d’Affaires 48 682 400 86 502 200 102 540 900 123 266 000 141 707 900 Production stockée - - - - -

production immobilisée - - - - -

I - PRODUCTION DE L’EXERCICE 48 682 400 86 502 200 102 540 900 123 266 000 141 707 900

Achats consommés 3 891 400 8 194 600 6 203 600 7 032 400 7 932 200 Services extérieurs et autres consommations 885 000 1 800 000 2 175 000 2 735 000 3 330 000

II - CONSOMMATION DE L’EXERCICE

4 776 400 9 994 600 8 378 600 9 767 400 11 262 200

III - VALEUR AJOUTEE (I - II) 43 906 000 76 507 600 94 162 300 113 498 600 130 445 700

Pourcentage par rapport à la production

90,19 88,45 91,83 92,20 92,21

On peut constater, d’après ce tableau que la valeur ajoutée évolue de l’année 1 en année 2. Quant à la variation du pourcentage de celle-ci par rapport à la production, nous avons pu constater une légère augmentation de ce taux chaque année malgré une petite diminution à la 2ème Année.

2.2.2 Ratios de performance économique

Les ratios sont des indicateurs qui permettent de montrer l’efficacité du projet.

- Rendement apparent de la main d’œuvre

R1= Valeur ajoutée / Effectifs

- Performance économique

R2= (Résultat de l’exercice / VA) *100

Ces ratios sont présentés par le tableau suivant :


103

Tableau 65: Calcul des ratios de performance

Désignation A1 A2 A3 A4 A5 Valeur ajoutée 43 906 000 76 507 600 94 162 300 113 498 600 130 445 700

Effectif de l'exercice 14 14 14 14 14 Résultat de l'exercice 11 153 870 29 191 407 40 850 184 54 046 735 66 322 117

Rendement apparent de la main d'œuvre R1 3 136 143 5 464 829 6 725 879 8 107 043 9 317 550

Ratios de performance économique R2 25,40 38,15 43,38 47,62 50,84

Nous constatons une productivité croissante du facteur travail en dépit de l’évolution

des charges du personnel. Cette situation s’explique par la VA créée annuellement par chaque

employé (R1).

A la 5ème année d’exploitation, notre performance économique atteindra un niveau

satisfaisant de 50,84%. En plus, une situation satisfaisante est à remarquer par la tendance

vers la hausse du taux de performance. Bref, c’est une situation favorable pour la société.

Section 3 : Evaluation de l’impact socio environnementale

L’importance de ce projet est la capacité à créer des emplois. Malgré l’effectif

minimum, une partie du chômage pourra être résorbée même si le taux de croissance annuel

de l’emploi ne correspond pas au taux de croissance démographique. Notons également que

d’autres recrutements pourront se produire pendant le projet.

En outre, le dit projet est un créneau :

- Pour harmoniser la préservation et l’exploitation rationnelle de nos

richesses naturelles inestimables.

- Pour motiver tout le monde à conserver l’environnement, car il pourra en

procurer du profit et ressources considérables.

- Et enfin, il encourage les paysans à s’engager dans la vie de la nation car

leurs recettes familiales augmentent.


104

D’après les études effectuées, nous pouvons conclure que le projet de création d’une

unité d’apiculture est rentable. En effet, les résultats approximatifs obtenus sont quasiment

positifs à l’instar d’Ar 1 de capital investi qui rapporte Ar 0.93 et les capitaux investis seront

récupérés dans 2 ans 9 mois et 11jours. En outre, nous avons pu évoquer les impacts dudit

projet sur le plan socio économique et surtout sur l’environnement.

Section 4 : Cadre logique

« Le cadre logique est un outil utilisé dans la planification, la gestion, le suivi et

l’évaluation d’un projet. Il regroupe les informations sur le but, les objectifs, les résultats, les

activités, les ressources ainsi que sur les critères de vérification de succès et des hypothèses de

base sur l’environnement »15

Importance du cadre logique

Le cadre logique apporte une explication sur les éléments critiques de notre projet et

fournit des indicateurs objectivement vérifiables pour son suivi et évaluation.

En tant que tel, cet instrument nous oblige à raisonner de manière stratégique en

opérant des choix sur les objectifs, les priorités, les domaines d’activités, les ressources et les

compétences distinctives sur la base d’une étude de l’environnement ou du marché.

Présentation du cadre logique

De forme matricielle, le cadre logique comprend quatre colonnes et cinq rangées que

l’on désigne respectivement sous le vocable de logique verticale et de logique horizontale.

• Logique verticale

Elle présente les nivéaux descriptifs du projet ainsi que l’ensemble des conditions

externes qui doivent être réalisées pour atteindre les niveaux d’objectifs du projet.

- Objectifs global : C'est l'objectif général du développement auquel les

résultats de notre projet vont contribuer en fin de réalisation.

15 Madame RAVALITERA, Cours Entreprenariat et Gestion de Projet, 4ème Année


105

- Objectif spécifique : C’est le motif pour lequel notre projet a été conçu.

- Résultats attendus : Ce sont des actions à réaliser par notre projet à travers

la combinaison d’intrants et d’activités.

- Activités : ce sont des actions spécifiques qu’il faut entreprendre avec des

moyens disponibles pour produire les extrants en vue d’atteindre les

objectifs de notre projet.

- Intrants : Ce sont les ressources dont nous avons besoins pour mener à bien

les activités de notre projet.

Figure 09 : Logique verticale

Objectifs global

Objectif spécifique

RESULTATS

ATTENDUS

ACTIVITES

Grâce aux moyens, on peut entreprendre les activités ;

Et grâce aux activités, on obtient des résultats ;

Par le biais des résultats, on cherche à réaliser l’objectif spécifique ;

MOYENS


106

Et via l’objectif spécifique, on contribue aux objectifs globaux.

• Logique horizontale

Elle comporte pour chacun des niveaux descriptifs du projet, des indicateurs

objectivement vérifiables ainsi que les moyens précis de vérification de ces

indicateurs.

Cadre logique du projet

Tableau 64 : cadre logique

Logique

d’intervention

Indicateur

Objectivement

vérifiable

IOV

Moyens de

vérification

MDV

Hypothèses

Objectif global

Soutenir les efforts

de développement

avec la gestion

rationnelle et durable

des ressources

naturelles.

Création d'une unité

d'apiculture.

Document du projet.

Contribution

effective des

partenaires.

Objectif spécifique :

Participer à la

réduction de la

pauvreté et à

l’amélioration de la

croissance

économique.

Valeur ajoutée crée à

la 1ère Année : 43 906

000

Bilan

-Stabilité politique

-Obtention à temps

du fonds escomptés.


107

Résultats attendus :

-Accroître la valeur

biologique et

écologique des

abeilles dans la zone

d’implantation.

-Vulgariser la

consommation du

miel pour la

nourriture et de la

santé ainsi que la

consommation de la

cire pour l’hygiène.

-Exploitation de 200

ruches pour la

première année,

suivie d'une

augmentation de 50

ruches annuellement

Production de 7616

kg de miel et 294 kg

de cire par an

--Descente sur terrain

et rapport de travaux

-Rapport de travail

du service

-Etude de marché du

produit (enquête

auprès des acheteurs

et /ou

consommateurs)

-Sécurité de la zone

d’implantation

-Stabilité

économique

-Respect de la norme

de production.

Intrants :

-Humains

-Matériels, matériaux

-Techniques

-Logistique

- Recrutement de

14 personnels

-Nombre des

machines

-Locaux de

production et

installation diverses

-contrat de travail

-Document

comptable, cahier de

chantier et document

technique de

production

-Optimisation des

matériels et capacité

du personnel.


CONCLUSION GENERALE

Madagascar est un pays qui devrait être sorti de la pauvreté depuis longtemps, si ses

ressources ont été exploitées convenablement, notamment ses ressources naturelles. Pour s’en

sortir, notre pays doit faire beaucoup d’efforts pour exploiter à fond ses atouts, à commencer

par la lutte contre la dégradation forestière qui est de l’ordre de 200ha à 300ha par an.

Comme étant un projet en fonction des besoins et des ressources disponibles, nous

nous lançons dans la filière apiculture par le renforcement des rôles des promoteurs et

praticiens comme étant le facteur d’innovation dans le domaine de l’emploi et de l’économie

rurale, régionale et nationale.

S’intégrer dans ce secteur, le phénomène de dégradation de l’environnement s’atténue

et ses fruits donnent davantage, non seulement des nourritures, mais aussi de l’hygiène et la

santé au peuple Malagasy.

Par rapport à la politique économique gouvernementale, l’unité contribue

effectivement au processus de développement en matière de croissance économique et de la

promotion de la conservation de l’environnement.

Ce projet se focalise surtout dans la production et la commercialisation des produits de

la ruche notamment le miel et la cire. Sa réussite dépend essentiellement de la politique de

production adoptée, les compétences techniques de l’apiculteur et (évidemment de

l’environnement de la zone d’implantation) surtout de l’environnement de la zone où le

promoteur souhaite s’implanter.

Afin d’améliorer notre rendement qui est en fonction de résultat attendu, nous avons

évoqué dans notre estimation la multiplication annuelle jusqu’à la 4ème Année d’exploitation,

le nombre de ruche exploitée (400 ruches en tout).

Par ailleurs, les études menées dans cet ouvrage prouvent, par l’analyse du projet que

l’exploitation sera rentable au point de vue économique car il dégage des bénéfices et donne

un taux de rendement interne intéressant. Ce projet est aussi faisable et aura des impacts

positifs, aussi bien sur le plan social qu’environnemental. Du point de vue financier, tous les

critères nécessaires, pour le valider sont réunis, vérifiés et conformes aux normes exigées.

En effet, la société « MIA » pourra apporter à travers sa propre contribution au

développement rapide et durable tant souhaité par les Malagasy. Par ailleurs, nous


souhaiterons conquérir le marché étranger au-delà de la cinquième année, cela dans le but de

revaloriser le miel à Madagascar. Ce sera peut être un tout autre projet mais c’est déjà une

source de devises pour remédier à l’actuelle dévaluation de notre monnaie.


BIBLIOGRAPHIE

OUVRAGES SUR L’APICULTURE

BRUNEAU J. Maurice, « Entreprise système d’information Edition d’Organisation », Paris, 1992, 122 pages

Lagarde Karin, Rakotovelo Nirinarison, « Etude de la filière apiculture en vue du développement de l’exportation », 2004, 300 pages

Ministère de l’Elevage et de la Pêche (Elevage et pêche) et des Eaux et Forets, « Etude de la relance de la production apicole sur les haut plateaux », Antananarivo, 2005, 156 pages

Ministère de la Coopération Française, « Memeto de l’Agronome », 4ème d’édition, 1635 pages, 1993

PCD Ankazondandy (2004)

PHILIPE OBERLE, « Madagascar un sanctuaire de la nature Antananarivo » Société Malgache d’Edition, Antananarivo, 2003, 178 pages

RANDRIAMIHARISOA Solofoniaina, « Regard technico-économique participatif sur l’apiculture à Nanganehana Manjakandriana », Antananarivo 2003, 16 pages

RAZANAKOLONA Julien, « Technique d’apiculture, élevage des reines », Collection Ezaka 6, Antananarivo, 2002, 36 pages

RAZANAKOLONA Julien « Laniko hoy ny tantely », collection Ezaka, Antananarivo 2002, 36 pages


COURS

« Comptabilité des sociétés », cours de madame RANOROVOLOLONA en 3ème année

« Entreprenariat et Gestion de Projet » cours de madame Farasoa RAVALITERA en 4ème année

« Gestion de la stratégie », cours de monsieur RALISON Roger en 4ème année

« Marketing », cours de madame ANDREAS en 2ème année

AUTRES

Consultation site web :

o http://www.cite.mg

o http://www.encyclopédie.com

Journal LAKROA n’i Madagasikara : « Tantely : mety hampidi-bola bebe kokoa » du 6 mai 2007

L’HEBDO de Madagascar : « Filière Apicole : le miel malgache veut conquerir l’Europe » du 5 au 11 mai 2007


ANNEXES


LISTE DES ANNEXES

Annexe 1 : Valeur nutritive du miel

Annexe 2 : Valeur nutritive du miel

Annexe 3 : Les autres régions mellifères à Madagascar

Annexe 4 : Questionnaire

Annexe 5 : les principales races d’abeilles dans le monde


ANNEXE I :

Valeur nutritive du miel

Critères de qualité Codex Alimentarius

CODEX STAN

12-1981 (rév. 2001)

Union Européenne

Directive 2001/110/CE

Canada

Règlement sur le miel C.R.C., ch.287. A jour 31/12/2002

Acidité libre ≤ 50 méq/ kg ≤ 50 méq/ kg ≤40 méq/kg

≤80 méq /kg miel pour l’industrie

Indice de Diastase Après traitement et/ou mélange

≥8 Schade

≥3 Schade

Si faible teneur naturelle en enzymes

Après traitement et/ou mélange

≥8 Schade sauf miel pour industrie

≥3 Schade

Si faible teneur naturelle en enzymes et HFM ≤15mg/kg

Après conditionnement et mélange :

≥8 (échelle Gothe) si HMF≤ 40 mg/kg

HFM Après traitement et/ou mélange ≤ 40mg/kg

≤ 80mg/kg pour miel ou mélange de miel de région tropicale

Après traitement et/ou mélange ≤ 40mg/kg sauf miel pour industrie

≤ 80mg/kg pour miel ou mélange de miel de région tropicale

≥ 3 (échelle Gothe) si HMF ≤ 15mg/kg

Autres Cendres : ≤ 0,6%

≤1% miel de miellat


ANNEXE II

Valeur nutritive du miel

VALEUR NUTRITIONNELLE DES ALIMENTS COURAMMENT UTILISES EN AFRIQUE (PAR 100GRAMMES DE PARTIE COMESTIBLES) – MIEL

Eau (ml) 23

Energie (calories) 286

Protéines (g) 0,4

Lipides (g) *

Glucides (g) 76

Cellulose (g) 0

Calcium (mg) 5

Fer (mg) 0,4

Rétinol (µg) -

Equiv. carotène (µg) *

VITAMINE Thiamine (mg) *

Riboflavin (mg) 0,05

Ni acine (mg) 0,2

Acide ascorbique (mg) *

Déchet (% de l’aliment tel qu’acheté) 0

* : Quantité trop faible pour être mentionnées

Source : FAO


ANNEXE III

• Les autres régions mellifères à Madagascar

Faritany Région

Antananarivo Andramasina – Anjozorobe- Antsirabe - Ambatolampy

Antsiranana SAVA

Fianarantsoa Ambohimahasoa- Fandriana- Ambalavao- Ifanadina- Toute la côte Sud Est

Mahajanga Région du Melaky (Antsalova)

Toamasina Soanierana Ivongo – Anosibe An’Ala - Ambatondrazaka

Toliary Bekily – Fort Dauphin

Source : CITE


ANNEXE IV

QUESTIONNAIRE

1° Consommez vous du miel ?

Rarement Tous les jours Jamais

2° Pourquoi aimez-vous le miel ?

Santé Par habitude Autres

3° Pour vous à quoi sert le miel ?

Médicament Miel de table Fin cosmétique

4° A quel prix ?

Ar 3500- 4000 Ar 4000- 5000 + Ar 5000

5° Où préférez vous achetez le miel ?

Epicerie Bord de rue Pavillon Grande surface Livraison à domicile

6° Quel conditionnement vous semble le plus approprié ?

250g 500g 1000g 5kg

7° Quelle forme de conditionnement ?

Pot Bouteille En vrac

8° Quel type d’emballage vous attire le plus ?

Multicolore Unis Imprimé Logo

9° Quelle qualité de miel préférez vous ?

Pur (crémeux) Liquide Visqueux

10° Quelle couleur ?

Jaune verdâtre Chocolat Foncé

11° Quel goût ?

Naturel Très sucré Peu amer

12° Quel arôme préférez vous ?

Fruit Pin Eucalyptus Fleur Autres


13° Estimez vous utile de faire de la publicité pour faire connaître le miel ?

Certainement Indispensable Très utile Pas du tout

14° Quel support médiatique serait le plus approprié ?

Radio Télé Journaux Autres

15° Quelle technique de promotion de vente ?

Réduction de prix Distribution échantillon Dégustation gratuite Autres


ANNEXE V

Les principales races d’abeilles dans le monde

L’abeille est un hyménoptère, appartenant au genre Apis qui comporte quatre races

dans le monde dont trois originaire d’Asie : Apis d’Orsola ou la grosse abeille de l’Inde,

l’Apis Florea ou la petite abeille de l’Inde et l’Apis Ceranea qui n’est qu’une race

intermédiaire entre les deux. L’Apis mellifica se rencontre en Europe, Afrique, au Proche

Orient et dans la partie de la Sibérie. (Source : CITE)


TABLE DES MATIERES

REMERCIEMENTS

LISTE DES ABREVIATIONS

LISTE DES FIGURES

LISTE DES IMAGES

LISTE DES TABLEAUX

GLOSSAIRE

SOMMAIRE

INTRODUCTION………………………………………………………………………..…..1

PREMIERE PARTIE : IDENTIFICATION DU PROJET

Chapitre I : Présentation du projet……………………………………………………………………3

Section 1 : Historique………………………………………………………………… 3

1-1 : Historique de la filière apicole à Madagascar…………………….……. 3

1-2 : Contexte actuel………………………………………………………… 4

Section 2 : Caractéristique du projet………………………………………………… 5

2-1 : Dénomination………………………………………………………….. 5

2-2 : Activité envisagée……………………………………………………… 5

2-3 : Présentation du produit………………………………………………... 6

2-4 : Intérêt du projet…................................................................................... 8

Section 3 : Délimitation de la zone……………………………………….…….…. 9

Chapitre II : Etude de marché et aspect marketing………………………………….…….……. 12


Section 1 : Etude de marché………………………………………………….……….…… 12

1-1 : Description du marché…………………………………………..……. 12

1-2 : Analyse de l’offre……………………………………………………...12

1-3 : Analyse de la demande………………………………….……………. 15

1-4 : Analyse de la concurrence……………………………….…………….20

1-4-1 : La concurrence directe………………………….………..… 21

1-4-2 : La concurrence indirecte……………………………….….. 22

Section 2 : Aspect marketing………………………………………………………..23

2-1 : Stratégie pull et push………………………………………………… 23

2-1-1 : La stratégie pull…………………………………………… 23

2-1-2 : La stratégie push…………………………………………… 23

3-2 : Politique du marketing Mix…………………………………………. 24

4-2-1 : Politique de produit………………………………………….25

4-2-2 : Politique de prix…………………………………………… .25

4-2-3 : Politique de distribution…………………………………… 26

4-2-4 : Politique de promotion……………………………….…… .27

Chapitre III : Théorie générale sur les outils et critères d’évaluations………………………29

Section 1 : Les outils d’évaluations…………………………………………… …29

1-1 : La valeur actuelle nette (VAN)……………………………………… .29

1-1-1 : Définition…………………………………………………….29

1-1-2 : Formule…………………………………………………… ..30

1-1-3 : Interprétation……………………………………………… ..30

1-2 : Le taux de rentabilité interne (TRI)………………………………… ..31


1-2-1 : Définition…………………………………………………….31

1-2-2 : Formule………………………………………………………31

1-2-3 : Interprétation…………………………………………………..31

1-3 : Indice de profitabilité (IP)……………………………………………….32

1-3-1 : Définition……………………………………………..……… 32

1-3-2 : Formule……………………………………………………… .32

1-3-3 : Interprétation………………………………………………….32

1-4 : Le délai de récupération du capital investi (DRCI)…………………… 32

1-4-1 : Définition…………………………………………………… 32

1-4-2 : Formule……………………………………………………… 33

1-4-3 : Interprétation……………………………………………….. 33

Section 2 : Les critères d’évaluations du projet……………………………………. 33

2-1 : La pertinence …………………………………………………………. 33

2-2 : L’efficacité……………………………………………………………. 33

2-3 : L’efficience…………………………………………………………… 33

2-4 : La durabilité ou viabilité……………………………………………… 34

2-5 : Impact du projet……………………………………………………… 34

PARTIE II : LA CONDUITE DU PROJET

Chapitre I : Technique de production……………………………………………………………. .36

Section 1 : Technique d’élevage des abeilles……………………………………… 36

1-1 : La race d’abeille Apis méllifica unicolore, le matériel biologique…… 36

1-2 : L’essaimage…………………………………………………………… 36


1-2-1 : La ruche………………………………………………….… .36

1-2-2 : Le peuplement……………………………………………… 37

Section2 : Identification des matériels…………………………………………..…. 37

2-1 : Matériel d’élevage………………………………………………….… 37

2-2 : Matériel de récolte…………………………………………………… 39

2-3 : Matériel d’extraction…………………………………………………..39

2-4 : Matériel de conditionnement et de stockage………………………… 39

2-5 : Miellerie…………………………………………………………….….40

Section 3 : Technique de production envisagée…………………………………….41

3-1 : Technique de production choisie………………………………………45

3-2 : Processus de production……………………………………………….42

3-2-1 : Préparation du terrain et conception des ruches……………..43

3-2-2 : Peuplement des ruches……………………………………….43

3-2-3 : Pose de hausse……………………………………………….44

3-2-4 : Contrôle, suivi et entretien des ruches……………………….45

3-2-5 : Récolte……………………………………………………….46

3-2-6 : L’extraction du miel………………………………………….46

Chapitre II : Capacité de production envisagée………………………………………………….50

Section 1 : Production envisagée …………………………………………….……..50

Section 2 : Aspect qualitatif et quantitatif……………………………………….….51

2-1 : Quantités des produits attendus…………………………………….…..52

2-2 : Qualités des produits attendus………………………………………….53

Chapitre III : Etude organisationnelle……………………………………………………...…… .54


Section 1 : Organigramme envisagé………………………………………..………..54

1-1 : Présentation de l’organigramme……………………………………….54

1-2 : Attribution des taches……………………………………………… …55

Section 2 : Organisation du travail………………………………………………… 56

2-1 Système d’information et de décision………………………………… 56

2-2 Système de direction et de contrôle………………………………… …56

Section 3 : Gestion des ressources humaines……………………………………….57

3-1 Qualifications……………………………………………………………57

3-2 Motivations……………………………………………………………..58

3-2 Administration du personnel……………………………………………59

Section 4 : Chronogramme………………………………………………………….60

PARTIE III : ETUDE FINANCIERE DU PROJET………………………………………63

Chapitre I : Les investissements et le financement………………………………………………63

Section 1 : Les investissements nécessaires………………………………………..63

1-1 : Les immobilisations incorporelles…………………………………….63

1-2 : Les immobilisations corporelles………………………………………64

1-3 : Fonds de roulement initial…………………………………………….66

Section 2 : Financement…………………………………………………………….66

2-1 : Plan de financement………………………………………………… 66

2-2 : Tableau de remboursement des dettes……………………………… ..68

Section 3 : Tableau d’amortissement………………………………………………68

3-1 : Notion d’amortissement………………………………………………68


3-2 : Les tableaux des amortissements…………………………………… 69

Chapitre II : Etude de faisabilité……………………………………………………………………70

Section 1: Comptes de gestion……………………………………………………... 70

1-1 : Les comptes de charges………………………………………………...70

1-1-1 Les autres charges …………………………………………….70

1-1-2 les charges de personnel……………………………………… 71

1-1-3 Total des charges……………………………………………...73

1-2 : Les comptes de produits……………………………………………… 74

Section 2 : Etat financiers prévisionnel…………………………………………… .80

2-1 : Le compte de résultat prévisionnel…………………………………….80

2-1-1 : Le compte de résultat par nature ………………………….. 80

2-1-2 : Le compte de résultat par fonction…………………………..81

2-2 : Flux de trésorerie……………………………………………………….82

2-3 : Bilan prévisionnel………………………………………………………84

2-3-1 : Bilan prévisionnel d’ouverture……………………………….84

2-3-2 : Bilan pour les 5 ans………………………………………… .85

Chapitre III : Evaluation du projet et les impacts sur l’environnement……………………….93

Section 1 : Evaluation financière…………………………………………………… 93

1-1 : Selon les outils d’évaluation ………………………………………. 90

1-1-1 : Valeur Nette Actualisée (VAN)…………………………… .91

1-1-2 : Taux de rentabilité interne (TRI)……………………………93

1-1-3 : Indice de profitabilité (IP)………………………….………95

1-1-4 : Délai de récupération des capitaux investis (DRCI)……….96


1-1-5 : Seuil de rentabilité et le point mort (SR § PM)…….…….. 97

1-2 : Selon les critères d’évaluation……………………………………… 99

1-2-1 : La pertinence…………………………………………….. 99

1-2-2 : L’efficience……………………………………………… 99

1-2-3 : Durée de vie du projet………………………………..…. 99

Section 2 : Evaluation économique……………………………………………… 99

2-1 : Contribution au développement régional et national………………. 99

2-1-1 : Au niveau régional………………………………………. 100

2-1-2 : Au niveau national………………………………………. 100

2-2 : Impacts……………………………………………………………. 101

2-2-1 : La valeur ajoutée……………………………………….. 101

2-2-2 : Ratios…………………………………………………… 101

Section 3 : Evaluation de l’impact socio-environnementale…………………….. 102

Section 4 : Cadre logique………………………………………………………… 103

projet de creation d’une unite d’apiculture : cas …

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