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Programme de développement du secteur privé au Botswana: comment les PME relèvent les défis

Historiquement, l’économie du Botswana est dirigée et gérée par le gouvernement et le secteur privé y joue un rôle marginal. Dans le but de faciliter la participation du secteur privé, les institutions gouvernementales fournissent des services de développement du secteur privé tels que la formation et le mentorat, le développement de produits, l’étude de marché et le soutien financier. Néanmoins, le secteur public emploie plus de 40% de la main-d’œuvre formelle.

Selon les estimations du Fonds monétaire international, la contribution du secteur privé à l’investissement brut (mesuré en pourcentage du produit intérieur brut (PIB)) a baissé car elle est passée de 18% en 2007 à 8,9% en 2009. Au même moment, le même ratio pour le secteur public a augmenté de 7,8% à 15,1% pendant cette période. La contribution du secteur privé à l’épargne brute est passée de 20,3% en 2007 à 9,9% en 2009, tandis que celle du secteur public a diminué de 20,1% à 12%

Sid BoubekeurChef du bureau régional du CDE pour l’Afrique australe

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eVALUation Matters / Deuxième trimestre 2016

En mars 2013, un accord de contribution a été signé entre l’Union européenne (UE), représentée par la Commission européenne (CE) et le Centre pour le développement de l’entreprise (CDE). Cet accord vise à contribuer à la mise en œuvre de l’initiative intitulée: Appui à la mise en œuvre de la stratégie de dével-oppement du secteur privé (SDSP) et du Programme de diversification de l’écono-mie du Botswana (PDE).

Destiné à soutenir le développement du secteur privé au Botswana, le PDSP est un cadre qui a été mis en place en 2008 à la suite de vastes consultations auprès de divers intervenants. Le PDSP est articulé autour de quatre domaines prioritaires, à savoir:

• L’expansion du commerce;

• L’amélioration de la productivité de la main-d’œuvre;

pendant la même période. Cette situation reflète dans une grande mesure l’impact de la crise financière mondiale et la vulnérabilité du secteur privé face aux chocs extérieurs. Les mesures de privatisation visent à encourager la participation du secteur privé à l’économie. Cette participation augmentera également grâce au cadre de partenariats public-privé (PPP) mis en place en 2009.

Le Programme de développement du secteur privé (PDSP) du Botswana a été mis en œuvre après des discussions approfondies avec le ministère du Commerce et de l’Industrie, Business Botswana, la Commission européenne et en s’appuyant sur l’expérience acquise par le CDE dans le domaine de l’appui au secteur privé. L’article suivant donne un aperçu des initiatives prises dans le cadre du programme dont l’objectif global est d’accroître la compétitivité des MPME du secteur privé et des organisations communautaires (OC) en facilitant l’accès au financement et aux marchés, ce qui contribue à une plus grande participation de leur part à l’économie locale.

• L’appui aux institutions commerciales

• L’amélioration du climat des affaires

La mise en œuvre du PSDP devrait renforcer la compétitivité des MPME et organisations communautaires (OC) ainsi que des organisations intermédiaires (OI) et des associations du secteur afin d’assurer leur contribution à la diversification de l’économie. Le programme aide également le MCI à créer un environnement favorable au développement des entreprises dans le cadre de la stratégie du PDE. Les domaines suivants sont identifiés comme cibles dans le cadre du PSDP:

• Le renforcement des capacités et de la compétitivité des MPME, des organisa-tions communautaires (OC), y compris les chaînes de valeur;

• Le renforcement de la prestation des services fournis par les organisations intermédiaires (OI) et les prestataires

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Évaluation indépendante du développement

de services pour le développement des entreprises (PSDE) qui ont été ciblés;

• L’amélioration de l’environnement des affaires pour les entreprises (réduction de la paperasserie et projet-pilote pour l’amélioration de l’accès au financement en faveur des MPME).

Le PSDP soutient actuellement 100 micro, petites et moyennes entreprises (MPME), y compris des organisations commu-nautaires (OC) ayant un fort potentiel de croissance, de même que des organisations intermédiaires qui mettent l’accent sur le soutien au commerce et aux groupes

d’entrepreneurs capables de diversifier davantage l’économie, moderniser le secteur privé et créer plus d’emplois. Les bénéficiaires ont été sélectionnés à la suite d’une procédure concurrentielle d’appels d’offres qui ont été publiés dans divers média. En outre, des annonces publicitaires ont été faites à la radio, à la télévision et dans les journaux.

Après une analyse comparative et l’étude minutieuse des meilleures pratiques concernant les classements et définitions des MPME, le PSDP a recommandé les critères suivants pour sélectionner les MPME dans le cadre du PSDP:

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Catégorie de PME Chiffre d’affaires (en Pula) Actifs (en Pula) Employés

Moyennes entreprises 3 000 001 P – 5 000 000 P

1 500 001 P – 3 000 000 P

25 à 100

Petites entreprises1 500 000 P – 3 000 000 P

500 000 P – 1 500 000 P

15 à 24

Micro-entreprises Jusqu’à 1 499 999 P Jusqu’à 1 499 999 P 1 à 14

Au total, 100 entreprises avaient été sélectionnées dans les secteurs prioritaires:

Dans le cadre du PDSP, le ministère du Commerce et de l’industrie (MCI) et Business Botswana ont, en partenariat avec le CDE, élaboré ce programme, qui a été officiellement lancé en mai 2013 à Gaborone au Botswana. Le PSDP sera mis en œuvre sur une durée de trois (3) ans afin de résoudre les problèmes essentiels identifiés par ce programme et la stratégie du PDE en renforçant les capacités des institutions et des ressources humaines qui soutiennent le secteur privé, contribuant ainsi à stimuler la croissance durable grâce à une économie diversifiée. L’UE est l’autorité de passation des marchés pour le PSDP, le MCI en est le superviseur, le CDE l’agence d’exécution et BB est chargée du suivi et de l’évaluation du PSDP.

SECTEUR PME MICRO OC Nombre de bénéficiaires

TOTAL D’EMPLOYÉS

Agro-industries 16 13 0 29 576

Industries manufacturières 19 8 0 27 1115

Tourisme 8 6 2 16 270

TIC 11 0 0 11 297

Construction et travaux publics 16 1 0 17 781

TOTAL 70 28 2 100 3039

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Diagnostic: Principales mesures destinées à évaluer les défis auxquels les PME font faceAprès avoir sélectionné les bénéficiaires par l’entremise d’une manifestation d’intérêt, le PSDP a effectué un audit diagnostique des MPME en partenariat avec les organisations intermédiaires du Botswana. Les défis identifiés ont été communiqués aux bénéficiaires et OI re-spectifs; et une feuille de route destinée à renforcer les capacités des MPME a été élaborée. Les défis varient d’une en-treprise à l’autre; cependant, la majorité des entreprises étaient généralement confrontées aux mêmes défis que sont la finance d’entreprise et la gestion des ressources humaines. La feuille de route a été élaborée en partenariat avec des programmes tels que celui dénommé «Tokafala», qui assiste les micro-entre-prises dans la région de Gaborone. Elle a aussi bénéficié du soutien des spécial-istes du secteur technique international et des conseillers en gestion européens ainsi que de la collaboration de mentors locaux. En outre, des ateliers ont été prévus pour aider les bénéficiaires sur les questions relatives à la planification d’entreprise et les ressources humaines.

Le modèle utilisé dans l’analyse diagnos-tique considère l’entreprise selon trois niveaux:

1. Niveau stratégique

• Gestion stratégique

• Direction et leadership

• Compréhension du secteur

2. Niveau des processus

• Marketing et ventes

• Production et opérations

• Gestion environnementale

3. Niveau du soutien

• Structure organisationnelle

• Domaine financier

• Ressources humaines

• Gestion de l’information

• Gestion de la qualité

• Innovation technologique

Pour assurer la viabilité, le PSDP a renforcé les capacités d’un certain nombre d’organisations intermédiaires pertinentes telles que le Centre national de la productivité au Botswana (BNPC), Business Botswana (BB), le Centre d’innovation du Botswana (BIH), le Centre pour l’investissement et le commerce au Botswana (BITC), l’Autorité chargée des entreprises locales (LEA), l’Agence de développement entrepreneurial par les citoyens (CEDA), l’association hôtelière et touristique du Botswana (Hatab), le Conseil pour le développement des ressources humaines (DRHC), le Bureau botswanais des normes (BOBS), l’Agence publique d’évaluation et de privatisation des entreprises (PEEPA), l’Institut botswanais d’analyse des politiques de développement (BIDPA), l’équipe du PSDP et les PSDE. L’objectif était de travailler avec les OI et PSDE afin qu’ils deviennent des bénéficiaires de rapports d’audit diagnostique. À ce jour, plusieurs des OI et PSDE ont adopté l’outil d’audit diagnostique afin d’aider leurs futurs clients respectifs.

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En général, chaque audit s’est déroulé en 5 étapes: 1) préparation et contrôle documentaire; 2) entrevues sur le terrain, observations et collecte de données, y compris les états financiers; 3) évaluation préliminaire permettant d’identifier les forces et les faiblesses de l’entreprise dans les sous secteurs; 4) validation avec l’entreprise au cours d’un atelier d’échanges de points de vues; et 5) préparation et présentation du rapport d’audit lors de la visite de clôture auprès de la direction de l’entreprise.

• Un nombre important d’entreprises auditées affichent un potentiel de crois-sance. 38% d’entre elles sont d’assez bonnes conditions, mais leur perfor-mance est entravée par la faiblesse des systèmes internes. Les systèmes de gestion ne sont pas formalisés. Au lieu d’une analyse financière, les dirigeants chargés de la stratégie sont informés spontanément. La capacité à anticiper (gestion stratégique, gestion de l’infor-mation, élaboration du budget et suivi régulier) reste faible ou inexistante. Par conséquent, ces entreprises sont peu rentables et ont du mal à se développer. Ces entreprises auront besoin de meil-leures pratiques commerciales (consoli-dation) afin d’être concurrentielles dans un marché établi et d’améliorer leur rentabilité.

• 6% des MPME auditées sont sur la bonne voie du succès car elles ont une bonne santé financière. Ces entreprises sont prêtes à développer leurs affaires (plan d’expansion).

• 14% de ces entreprises ont des chiffres d’affaires fluctuants. Elles ont tendance à compter sur les appels d’offres du secteur public. La marge bénéficiaire est

faible et les flux de trésorerie ne sont pas assez constants, ce qui empêche l’entre-prise de saisir de nouvelles opportunités d’affaires et de maintenir son équipe-ment productif. Ces entreprises ont tendance à stagner, à moins qu’un plan de stabilisation soit mis en œuvre. La même proportion (14%) correspond aux entreprises qui sont encore de jeunes pousses. Elles réalisent peu de ventes, elles étaient dépourvues de plan réel lorsqu’elles ont commencé leurs opéra-tions et sont confrontées à une situation financière incertaine (plan d’entreprise naissante).

• 24% des entreprises exige des mesures draconiennes de redressement afin d’éviter leur faillite. Ces entreprises sont confrontées à des problèmes récurrents de flux de trésorerie qui les empêchent d’honorer leurs dettes et financer leurs opérations. Elles survivent générale-ment grâce à des découverts bancaires et/ou aux ressources personnelles du propriétaire, car elles ne parviennent pas à réaliser suffisamment de ventes et de flux de trésorerie. On a constaté que les entreprises de cette catégorie ont tendance à utiliser l’évaluation des actifs afin de «couvrir» la valeur nette négative (plan de redressement).

• Les entreprises du secteur manufactu-rier semblent tirer leur épingle du jeu car 85% d’entre elles sont dans une situation positive (expansion, consol-idation et stabilisation). Par contre, les entreprises de construction et de travaux publics montrent une tendance inverse car 57% d’entre elles ont besoin soit d’une stratégie de redressement ou d’élaboration d’un plan de démarrage

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pour indiquer une voie claire à suivre par l’entreprise. L’évaluation a révélé que la plupart de ces entreprises ont mis l’accent sur le développement de produits sans bien comprendre les tendances du marché et de la demande, particulièrement dans le segment du secteur privé du marché.

Besoins en renforcement des capacités dans le domaine de la gestion d’entrepriseLe diagnostic des MPME a révélé des lacunes dans 6 sous-domaines très impor-tants regroupés comme suit selon le modèle de Michael Porte: finance (18%), marketing et ventes (17%), gestion stratégique (13%), ressources humaines (13%), production et opérations (11%) et gestion de la qualité (11%).

Au niveau stratégique (1)

• La gestion stratégique (13%) englobe la mission et la vision, les objectifs stratégiques et la compréhension de l’environnement des affaires.

• Finance (18%): il s’agit de la structure des coûts, des documents comptables, de la gestion financière, en particulier

du fonds de roulement et du finance-ment, de l’élaboration du budget, de la production mensuelle des états finan-ciers et de rapports pour informer au sujet des décisions de gestion.

• Gestion des ressources humaines (13%): politique en matière de person-nel, environnement de l’entreprise et motivation personnelle, gestion du ren-dement des employés.

Au niveau des processus (2)

• Marketing et ventes (17%): segmenta-tion, marché cible et positionnement, stratégie marketing, gestion des ventes.

• Production et opérations (11%): gestion des stocks, plan d’implantation (espace limité pour la production ou l’entreposage), niveau technologique (machines et équipements vieillissants), et fournisseurs.

Au niveau du soutien (3)

• Gestion de la qualité (11%): procédure, contrôle de la qualité et qualité du produit.

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Globalement, la plupart des entreprises qui ont fait l’objet d’un audit manquent d’expertise ou de compétences dans les domaines de la gestion stratégique et du savoir-faire financier, domaines qui sont cruciaux pour assurer la réussite de toute organisation. C’est la raison pour laquelle ces deux domaines, en plus de la compréhension des processus, des procédures, des outils et des mécanismes de suivi des opérations, sont devenus prioritaires pour répondre aux besoins des entreprises.

La gestion stratégique permet aux entreprises de concentrer leurs efforts sur leurs objectifs, sur les voies et moyens pour les atteindre étape par étape et d’affecter et sur l’utilisation efficace de leurs ressources. Elle permet également à l’entreprise d’adapter ses objectifs stratégiques en fonction de sa structure et de ses opérations afin d’améliorer sa performance et sa rentabilité. Très peu d’entreprises ont une feuille de route, même celles qui sont en phase de croissance et envisagent une expansion dans de nouveaux marchés.

La tenue correcte des comptes, la bonne gestion financière et le calcul exact du coût de revient et du prix par produit pour assurer une marge suffisante, ainsi que la gestion du fonds de roulement (stocks, comptes débiteurs, comptes créditeurs et espèces) sont les principaux sujets sur lesquels il faut mettre l’accent lors de toutes les interventions destinées au renforcement des capacités des gestionnaires d’entreprise en matière de financement.

Le marketing, les ventes et la finance concernent tous les secteurs et constituent les principaux points de levier de toute mesure de suivi en matière de renforcement des capacités. Le marketing et les ventes apparaissent comme des secteurs prioritaires absolus, sauf pour ceux de la construction, des travaux publics, de l’hôtellerie et du tourisme dont le développement est freiné par de graves lacunes sur le plan financier, en particulier dans le calcul du coût de revient et du prix des produits.

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• Remarque: Deux sous-domaines sont indiqués dans une colonne lorsqu’ils ont la même note.

• La segmentation du marché, le ciblage et le positionnement ont été signalés comme étant les sous-domaines les plus faibles pour tous les secteurs. Cela implique la compréhension du marché, la définition de différents segments à l’aide de critères clairement identifiables et en ciblant ceux qui ont un potentiel de croissance et qui ont élaboré une stratégie de marketing différentiée (en traitant chaque segment de marché de manière différente grâce aux instruments stratégiques (produit, prix, promotion et place) pour positionner l’entreprise dans chaque segment ciblé. Le lien entre le marketing et les ventes devrait également constituer le point névralgique de toutes les mesures destinées à renforcer les capacités des gestionnaires d’entreprise en matière de marketing et de ventes puisqu’ils sont récurrents tout au long de l’audit diagnostique.

• La gestion de la qualité est également un point décisif pour les entreprises des secteurs agro-industriel et manufacturier. Les interventions devront mettre l’accent sur la certification des produits par le Bureau botswanais des normes (BOBS) et la mise en place des meilleures pratiques dans les domaines de la fabrication et de la sécurité alimentaire. La production et les opérations sont des leviers essentiels et elles englobent la gestion des stocks, la planification de la production en collaboration avec le service de marketing et de vente. Ce système permet une livraison rapide et augmente la capacité de l’entreprise à saisir de nouvelles opportunités au moment où elles se présentent.

• La gestion des ressources humaines est l’un des principaux défis. Elle implique la mise en place d’une politique qui favorise et valorise la performance, la participation du personnel, la transparence en matière

SECTEUR D’ACTIVITÉ DÉFI Nº 1 DÉFI Nº2 DÉFI Nº3

Manufacturier Marketing et ventes Finance Production et opérations

Agro-industrie Gestion de la qualité Production et opérations

Marketing et ventes/Finance

Construction et travaux publics Finance Marketing et ventes Gestion stratégique

TIC Marketing et ventes Finance Gestion stratégique/RH

Hôtellerie et tourisme Finance Marketing et ventes Gestion stratégique/RH

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de récompenses/sanctions et un sentiment d’appartenance. Elle est égale-ment liée au système de délégation de pouvoirs au sein de l’entreprise. On a constaté un manque de responsables opérationnels compétents dans les entreprises en phase de croissance forte et en raison de cette lacune, l’entreprise ne peut pas fonctionner correctement. Pour mettre en place un système efficace, il faut des compétences, du temps et des ressources. Si les entreprises visent surtout les rendements à court terme, elles ont par contre tendance à ne pas investir (former, adapter les compétences et les responsabilités aux ressources et à l’autonomie dans la prise de décision et évaluer la performance) dans leurs ressources humaines. Par conséquent, l’on note un taux de roulement élevé du personnel, une faible productivité et l’entreprise ne parvient pas à progresser pour atteindre les niveaux supérieurs.

Quels que soient les défis mentionnés ci-dessus, on a constaté que les propriétaires d’entreprises/entrepreneurs ont fait preuve de courage et de persévérance extraordinaires. Malgré leur peu d’expérience des affaires, ils ont poursuivi leurs rêves de gérer leurs entreprises dans des conjonctures difficiles.

Feuille de route pour le renforcement des capacités des MPMEAvec l’avènement de l’outil de diagnostic des MPME qui révèle au bénéficiaire les domaines dans lesquels il a besoin d’aide, le PSDP a élaboré une feuille de route visant à améliorer et/ou à faciliter l’accès au marché, au financement et à accroître la compétitivité - les piliers du PSDP – chez les bénéficiaires du PSDP en organ-isant à la fois des ateliers et du mentorat s’étalant sur une période de 6 à 9 mois.

En prenant appui sur les trois piliers ci-dessus, une série de mesures d’assis-tance technique a été mis en œuvre pour résoudre les problèmes auxquels les MPME font face, et qui ont été constatés lors des audits diagnostiques. Ces mesures mettent en priorité la gestion stratégique, y compris les RH, la gestion

financière ainsi que le marketing et les ventes. En outre, puisque les micros entreprises et les OC ont des besoins différents, leurs problèmes devaient être abordés collectivement en organisant des ateliers dans le cadre du programme et des partenariats. Les bénéficiaires présentant un potentiel d’impact élevé ont été classés comme ceux à forts potentiels (FOPO).

Le PSDP a noué un partenariat avec des prestataires de services basés en Europe tels que Senior Services Experten (SES) d’Allemagne, l’association alle-mande d’experts en gestion dénommée «Managers Without Borders» (MWB), le programme sur les barrières techniques au commerce (TBT) lancé par les ACP-UE et d’autres programmes similaires au Botswana (Tokafala) dans le but de fournir l’appui aux FOPO.

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ATELIERS DE PARTENARIATS

Mentorats de 6–9 mois

COMPÉTITIVITÉ

Gestion stratégique et leadership

Gestion des RH

Gestion de l’information et des connaissances

ACCÈS AU MARCHÉ

Gestion de la qualité

Production et opérations

Marketing et ventes

ACCÈS AU FINANCEMENT

Gestion stratégique

Planification opérationnelle

Gestion financière

Méthodologie pour établir la feuille de route pour les MPME

En outre, compte tenu des différents besoins organisationnels (dimension et portée) des 100 bénéficiaires, le PSDP les a classés dans les catégories suivantes pour s’assurer que l’assistance technique qu’il fournit réponde à leurs besoins spécifiques:

• FOPO: il s’agit d’organisations capa-bles de réaliser des gains importants dans tous les piliers du programme, quels que soient leur chiffre d’affaires, nombre d’employés et secteur d’ac-tivité. Au total, il y a 30 FOPO. Veuillez consulter la liste complète à l’annexe 3.

• PME: toute entreprise, peu importe le secteur, qui réalise un chiffre d’af-faires minimum total de 1,5 million à 5 millions BWP.

• MPME: toute micro entreprise ou organisation communautaire, peu importe le secteur, qui réalise un chiffre d’affaires minimum total de 1 499 999 million BWP et a un personnel de 1 à 14 personnes. Cette catégorie compte 28 micro entreprises et 2 OC.

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MPME ayant un fort potentiel (FOPO)Les FOPO ont reçu une assistance plus importante étant donné qu’elles étaient considérées comme ayant le potentiel d’en tirer profit pour atteindre les objec-tifs du programme. C’est pourquoi les consultants internationaux/experts de haut niveau leur ont fourni des services de gestion horizontale et un soutien vertical en collaboration avec MWB et SES.

• MWB a fourni un appui pour améliorer la productivité, la viabilité, la gestion opérationnelle et financière des MPME sélectionnées, quel que soit leur secteur d’activités.

• SES a fourni une assistance technique spécialisée dans les secteurs: manu-facture, horticulture/agro-industrie, y compris les produits laitiers, le textile et le tourisme et les technologies de l’infor-mation et de la communication (TIC).

Les interventions de MWB et de SES seront suivies d’un soutien additionnel de la part d’un mentor local pendant 6 à 9 mois afin de mettre en œuvre les plans d’action élaborés par les experts de MWB et de SES.

Assistance sous forme de gestionLes consultants de MWB se sont penchés sur les aspects relatifs au cadre des opérations (ci-dessous) afin d’assurer l’accès au marché et au financement pour augmenter la compétitivité:

• Pratiques efficaces acquises en matière de gestion technique et opérationnelle;

• Les renseignements intégrés obtenus en matière de performance;

• Gestion rigoureuse et possession d’entreprise;

• Revigorer et/ou établir le suivi des indicateurs clés de performance – par exemple un tableau de bord.

FinanceLe financement demeure un problème crucial pour toutes les FOPO. En effet, certaines d’entre elles avaient besoin de financement pour développer leurs affaires tandis que d’autres avaient besoin de fonds de roulement dans le cadre de leurs opérations quotidiennes. Cependant, l’on a constaté la réticence et le sentiment d’insécurité à utiliser le financement bancaire en raison de l’ab-sence d’un plan d’affaires/de stratégie viable, de l’absence d’offres de la part des institutions de prêt pour offrir des solutions innovantes, et bien sûr les taux [d’intérêt] prohibitifs des banques. Des discussions ont eu lieu avec les bénéfici-aires pour chercher des solutions alterna-tives, comme par exemple le financement interne tel que la liquidation des actifs et ou la mise en œuvre d’une meilleure gestion des fonds de roulement - à savoir des procédures rigides de recouvrement des créances, la liquidation des stocks obsolètes et/ou des actifs non essentiels, l’utilisation de crédits commerciaux, et le remboursement vers la fin d’une échéance donnée.

Calcul des coûtsLa gestion financière s’est avérée être un défi pour toutes les FOPO, tout comme pour les bénéficiaires. En effet, toutes les FOPO ignoraient tout ce qui touchait aux coûts opérationnels - à savoir les coûts indirects, amortissements, intérêts, l’assurance, les voyages, les questions

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juridiques et la comptabilité générale. Dans certains cas, les entreprises ne gardent aucune trace de leurs chiffres d’affaires. Les factures ont été envoyées aux clients sans les détails nécessaires permettant d’effectuer un relevé des données historiques. D’autre part, les bénéficiaires ont effectué des opérations rudimentaires de comptabilité analytique établissant arbitrairement les marges, comme par exemple: prix d’achat + 40% de majoration = prix de vente.

Gestion du fonds de roulementBeaucoup d’efforts ont été consacrés à la collaboration avec les FOPO en vue de mieux gérer leur fonds de roulement car cela constituait un domaine dans lequel elles avaient un besoin pressant. L’absence de comptes clients dans les livres comptables de nombreux FOPO met leurs activités respectives dans une situation désavantageuse car, en réalité, elles financent les achats des clients. La situation des FOPO en matière de fonds de roulement a encore été aggravée par la tendance générale à permettre que la dette des clients importants s’accumule - à savoir les paiements en souffrance que ces clients doivent effectuer; alors qu’elles honorent leurs créances (factures) «trop» rapidement, ce qui conduit à un épuisement des flux de trésorerie. Enfin, de nombreuses FOPO avaient souvent acheté des marchandises sur la base d’un remboursement anticipé au lieu d’utiliser les lettres de crédit (LC) garantie. Par ailleurs, le financement du crédit n’est pas un levier financier, c’est-à-dire que les FOPO n’achetaient pas de marchandises à crédit.

Lorsque les promoteurs ont tenté de tirer parti de rabais sur le volume, en achetant en gros, leurs actions n’ont fait qu’immo-biliser l’argent nécessaire et l’espace de stockage physique dans les ateliers.

Ressources humainesLes membres de la direction ont été invités à être des «meneurs d’hommes», à assurer la liaison avec le personnel sur une base régulière et à communiquer clairement les attentes. La mise en place de politiques de RH signées par les employés a été fortement recommandée, et des formations à l’intention des employés ont été recommandées dans le but d’améliorer leurs performances. Enfin, l’évaluation de la performance a été rendue impérative et liée aux mesures incitatives de rendement et /ou la possibilité de licenciement.

Stratégie de ventesTout comme le fonds de roulement, la stratégie de vente des FOPO avait besoin que d’importants efforts soient faits puisque les ventes se sont avérées être un exercice principalement passif, sans une direction claire de la part des dirigeants. Cette stratégie n’allait pas non plus de pair avec une stratégie de marketing. Le personnel de ventes a généralement peu ou pas de formation dans le domaine de la vente ou avait peu d’informations sur le marché lui permettant de concevoir de meilleurs produits, d’améliorer ses solu-tions et ou de comprendre les facteurs essentiels et respectifs de réussite dans le secteur. Pire encore, le personnel était souvent peu motivé en dépit des incita-tions offertes si les objectifs de vente étaient atteints. On a constaté un effet multiplicateur de ce phénomène dans les

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organisations où les promoteurs d’entre-prises ne donnaient par le bon exemple.

A l’issue des consultations menées par MWB, les entreprises ont apprécié la façon dont une approche commerciale proactive et articulée autour du client est bénéfique pour surmonter des problèmes tels que la saisonnalité, la faible utilisation des capacités tout en servant de base pour la croissance future de l’entreprise.

Utilisation de la capacitéL’utilisation de la capacité installée est extrêmement faible, en moyenne 50% dans certains cas, en raison d’un ou plusieurs des facteurs suivants:

• Le caractère saisonnier des activités commerciales;

• Des commandes/ventes effectuées de manière désordonnée, sans aucun antécédent fiable permettant une analyse des tendances sur les commandes et ventes;

• Un équipement déficient en raison de la cherté de la maintenance;

• Un impact négatif dû à la pénurie d’eau et d’électricité.

Augmentation de la capacitéLes entreprises ayant des plans d’expan-sion de leurs opérations ont reçu une aide dans l’élaboration d’un outil de calcul de l’investissement en tenant compte des renseignements pertinents sur l’entre-prise - investissement approprié et fonds de roulement, recettes supplémentaires et économies sur les coûts, intérêts sur les prêts et incidences fiscales. Avec l’outil en main, les entreprises ont été formées sur la façon de déterminer un

investissement approprié du point de vue purement financier. Plusieurs bénéfici-aires FOPO qui avaient exprimé le désir d’expansion de leurs opérations se sont rendues compte qu’elles n’étaient pas bien positionnées pour le faire comme elles le croyaient au départ. MWB a fait comprendre aux FOPO qu’elles devaient faire plus d’efforts pertinents afin de stabiliser leurs opérations. La mesure clé pour tous les FOPO était d’augmenter la productivité et de conserver les bénéfices en vue de les utiliser pour assurer la croissance des actifs de l’entreprise.

Assistance sectorielleL’expert sectoriel de SES a apporté son aide dans les secteurs textiles, des meubles, de la fabrication, de l’encre d’imprimerie, du tourisme et des TIC. Ses principales responsabilités consistaient à fournir une assistance sur mesure de la manière suivante:

• Évaluer la situation des FOPO et mettre en œuvre un plan d’action adapté afin de chercher des parts de marché aux niveaux local, régional et international si possible, en tenant compte de chaque audit diagnostique effectué sur une FOPO.

• Aider chacune des FOPO à mener à bien le nouveau plan d’action qui lui a été proposé.

Les missions sectorielles effectuées (SES) étaient simples et mettaient l’accent sur des questions d’ordre opérationnel. Le seul problème rencontré concernait certaines organisations actives dans les secteurs du tourisme et du textile. L’expert de ces secteurs respectifs a ressenti que le niveau de certains béné-ficiaires en matière de mise en œuvre

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était très faible et qu’ils n’étaient pas en mesure d’assimiler le niveau d’assistance fourni dans le cadre du plan d’action.

Toutes les entreprises ont exprimé leur gratitude pour l’aide apporté par les experts sectoriels car ils ont pu se rendre compte de l’important potentiel de crois-sance organisationnelle. Par exemple, un expert sectoriel a pu aider un fabricant d’encre à prouver que le gouvernement a mis fin abusivement à un appel d’of-fres d’une valeur de plusieurs millions de Pula après avoir apporté les preuves que la mauvaise impression était due à la machine d’imprimerie du client gouverne-mental et non à la qualité de son encre. Un autre cas où un expert sectoriel a aidé un bénéficiaire à faire développer ses affaires de manière considérable est le change-ment complet de conception d’un atelier d’usine et l’introduction de nouveaux meubles modulaires offrant plus d’espace de travail tout en augmentant l’efficacité de la production.

MPME confrontées aux défis communsEu égard au nombre considérable de MPME qui font face à des défis communs, le programme a apporté l’assistance technique générale suivante:

• Développement de l’entreprenariat, à mettre en œuvre par un partenariat avec le programme Tokafala;

• Conseils relatifs à l’énergie propre, à la construction et aux travaux publics;

• Ateliers sur la sécurité et la santé sur le lieu de travail (SST);

• Certification sur les systèmes de gestion de la qualité (SGQ) en collabo-ration avec le programme TBT des ACP.

Le Partenariat avec le programme TokafalaLe programme Tokafala était un parte-naire idéal car il aide les MPME dans trois piliers tels que l’accès au marché, l’accès au financement et à l’amélioration de la compétitivité. Il fournit un mentorat pendant 6 à 9 mois aux entreprises qui ont fait preuve d’engagement.

Ce programme a rencontré les mêmes problèmes que le PSDP. Autrement dit, l’on a également constaté que les PME basées au Botswana sont à un stade initial de développement. Les propriétaires/promoteurs d’entreprise n’ont pas l’esprit d’entrepreneur et ils sont extrêmement dépendants des institutions gouverne-mentales du Botswana pour résoudre les problèmes qu’ils doivent surmonter - à savoir obtenir un financement, la gestion stratégique, le leadership et l’innovation.

Énergie propreLa mission relative à l’énergie consistait à renforcer les capacités des bénéficiaires en matière de meilleures pratiques de gestion afin de réduire les coûts opéra-tionnels liés à l’énergie propre plus «écologique». Les résultats de l’évalua-tion ont révélé qu’aucun des bénéficiaires n’avait en place un plan de gestion de l’énergie, encore moins un plan d’énergie propre. Les bénéficiaires utilisaient des lampes à vapeur de haute consomma-tion en mercure dans les ateliers et ou dans les usines, les murs étaient sombres et il n’y avait pas de tôles de toitures translucides permettant à la lumière du soleil de pénétrer dans leurs bâtiments. Leur consommation d’énergie n’était pas non plus liée à la production. Aucun des bénéficiaires ne se servait de l’énergie

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solaire afin de réduire les coûts. Il y avait du gaspillage dans tous les sites exploités par les bénéficiaires car il y a avait des fuites dans les conduites d’air comprimé, entraînant ainsi une utilisation inefficace des compresseurs, une perte de gaz de pétrole liquéfié (GPL), l’unité de consom-mation, la perte de 20% à 40% du revête-ment en poudre en raison du mauvais entretien et du plan de construction. Dans beaucoup d’usines de production appartenant aux bénéficiaires, il n’y avait pas de documents relatifs aux procédés et aux procédures et il y avait besoin crucial de formation en matière de sécu-rité et de santé sur le lieu de travail. Des plans d’action ont été élaborés et mis en œuvre, des modèles de plan d’affaires ont été rédigés afin d’obtenir un finance-ment destiné à améliorer les usines et un atelier sur la SST a été organisée.

Tous les bénéficiaires ont accueilli favora-blement la mission et pris la décision de continuer à exécuter des plans d’action en vue d’améliorer leurs entreprises. Cependant, certains d’entre eux ont relevé qu’ils ont eu du mal à mettre ces plans en pratique car ils avaient besoin d’une main-d’œuvre plus qualifiée tandis que d’autres ont envoyé leurs employés pour suivre la formation portant sur la mise en œuvre des plans d’action. Certains ont même envoyé plus de 10 de leurs employés suivre cette formation.

Santé et sécurité au travail (SST)Les objectifs des ateliers étaient les suivants:

• Partage d’expériences en matière de SST dans le milieu professionnel;

• Identification des risques potentiels en matière de SST dans un milieu professionnel;

• Évaluation des risques;

• Élaboration de quelques messages clés pour améliorer la sensibilisation et l’en-gagement à la sécurité au travail;

• Identification des signes et symptômes liés au stress dans le milieu professionnel;

• Discussion sur les mesures simples à prendre afin d’améliorer le bien-être du personnel;

• Ébauche de politiques de SST à l’inten-tion des entreprises participantes;

• Ébauche de plans d’action afin d’améliorer la sécurité et le bien-être des participants aux ateliers.

Certification sur les systèmes de gestion de la qualité (SGQ) en collaboration avec le programme TBT des ACPL’initiative avait été lancée à la suite de la demande formulée par le Bureau botswa-nais des normes (BOBS) afin d’appuyer la conception d’une politique nationale sur la qualité pour poser les jalons d’une infrastructure de qualité (IQ) nationale, adéquate et fonctionnelle, qui permette la participation d’exploitants/d’ex-portateurs sur le marché mondial se conformant aux normes de l’OMC/du TBT. En outre, le programme a renforcé les capacités du personnel du BOBS et le prestataire local de services afin d’aider les bénéficiaires du PSDP à obtenir la certification ISO 9001.

Ébauche d’une politique nationale d’IQ

• Une équipe d’experts a soutenu le BOBS dans l’élaboration d’une politique nationale sur la qualité qui jette les bases d’un bon fonctionnement d’une

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IQ dans le pays. Les travaux compre-naient une première phase de consul-tation avec des institutions nationales et l’évaluation des politiques nationales actuelles concernant l’IQ ainsi qu’un soutien direct à la rédaction. À la fin de cette phase, une réunion de validation a été organisée en présence de toutes les parties prenantes. L’objectif de cet appui fourni est de faciliter le processus d’approbation des politiques.

Renforcement des capacités du per-sonnel du BOBS

• Une série d’ateliers de formation a été organisée à l’intention du personnel du BOBS et ces ateliers ont porté sur les compétences en matière d’audit et d’inspection, les normes spécifiques d’accréditation et l’évaluation de conformité (ISO 17020, 17021, 17065) et le système de gestion de la sécurité alimentaire (ISO 22000). Un atelier s’est tenu avec 20 participants et la majorité d’entre eux étaient des agents

de la section du BOBS chargée de la règlementation et qui ont pour rôle de faire appliquer certaines des règles obligatoires concernant les aliments. Un examen a eu lieu à la fin de la séance de formation et auquel tous les participants ont réussi. Les attestions sont en train d’être préparées et elles seront remises au BOBS lors de l’atelier de clôture.

Renforcement des capacités des prestataires locaux de services

• Le renforcement des capacités a été réalisé lors des phases ultérieures: i) sélection des prestataires de services nationaux existants capables et désireux d’encadrer les entreprises sélectionnées; ii) formation formelle; iii) encadrement dans les entre-prises sélectionnées; et iv) suivi.

Le PSDP a présenté une liste de 10 entre-prises désireuses d’obtenir la certification ISO en matière d’encadrement afin d’at-teindre l’objectif.

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Micro-entreprises et OCConformément à la feuille de route du MPME, les capacités des MPME et OC doivent être renforcées grâce à des atel-iers destinés à combler les 3 principales lacunes relevées par les audits diagnos-tiques, à savoir la gestion des affaires, la gestion financière et la planification opérationnelle – c’est-à-dire en trans-formant une stratégie d’entreprise en un plan d’affaires équitable.

Après avoir évalué les organisations, le PSDP a élaboré un programme destiné à répondre aux besoins, notamment en termes de stratégie, de leadership, en ressources humaines, en gestion financière, etc. des bénéficiaires. Les participants ont été mis à contribu-tion et ils ont participé activement aux discussions et après de multiples tenta-tives, ils ont partagé leurs expériences. Il était évident qu’ils avaient l’habitude de travailler de manière isolée car ils ne s’adressaient qu’au gouvernement du Botswana et aux organisations interna-tionales pour demander de l’aide. Les discussions portant sur la gestion des ressources humaines a suscité beaucoup d’intérêt; cependant, elles mettaient plus l’accent sur la manière d’encourager/de motiver les employés à travailler; et/ ou à empêcher les travailleurs de s’absenter sans autorisation après avoir reçu leur rémunération de fin de mois.

Enseignements tirésUn très grand nombre de bénéficiaires (+ de 90%) a obtenu et financé leurs activités grâce aux fonds d’aide gouvernementaux tels que le plan d’aide financière (PAF), les placements non garantis sous forme d’actions/les subventions de la Société de développement du Botswana (BDC), les

subventions accordés par les donateurs internationaux et les prêts accordés par le CEDA à des conditions concessionnelles.

La plupart, sinon tous les bénéficiaires, ont déposé leurs candidatures au programme afin de rechercher des subventions et prêts avantageux; et ils continuent à de-mander une aide financière malgré un message clair et cohérent selon lequel le programme ne prévoit pas de finance-ment. Certaines entreprises sont dans une situation de détresse financière grave qui fait qu’elles n’ont pas besoin de soutien opérationnel, mais de sauvetage financier. Il y a un manque total de collaboration col-lective ou de réseaux d’entreprise et une dépendance générale à l’égard des appels d’offres du gouvernement.

On a constaté une division entre les pro-priétaires d’entreprise et le personnel du fait que les propriétaires d’entreprises manquent:

• d’esprit d’entrepreneur;

• de tolérance au risque;

• d’innovation;

• de compétences requises dans le domaine des affaires ou en gestion du personnel et/ou des RH

Un nombre important de promoteurs bénéficiaires ne sont pas engagés dans leurs organisations; ils ne travaillent pas pour eux-mêmes à temps plein. Il existe une dépendance générale envers les con-sultants car ils sont engagés pour des mis-sions de longue durée permanentes.

Les employés des MPME n’ont aucune pa-tience pour développer leurs carrières, et ne sont pas fidèles à leurs entrepreneurs. Il y a un taux de roulement élevé du personnel.

Les constats suivants ont été effectués auprès des fabricants:

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• Les MPME ont payé des frais élevés en important des matériaux malgré le fait qu’elles peuvent acheter ces matériaux localement;

• La fourniture et l’entretien d’équipe-ments constituent un défi puisqu’ils sont importés et il manque un service après-vente pour le soutien et ou remplacer les pièces détachées;

• Failles persistantes dans la concep-tion du plan d’implantation, le flux de matières et l’entretien ménager;

• Problèmes évidents de tenue des livres comptables et de calcul des coûts de revient dans la plupart des entreprises.

Conclusion Le constat général qui se dégage concer-nant les bénéficiaires du PSDP est qu’ils sont généralement à un stade initial de développement et qu’ils sont confrontés à de principaux défis découlant du fait que les propriétaires d’entreprises ne disposent pas de compétences de base dans les affaires – connaissances fondamentales en finance et gestion des affaires – lesquelles sont également connues comme compétences requises. Sans qualification dans les affaires ou en finance, de nombreux propriétaires d’entreprises bénéficiant du PSDP font face

à des problèmes en matière d’atténuation du risque car ils sont incapables de prendre des risques calculés pour assurer la croissance de leurs affaires. Une stratégie d’entreprise est possible seulement si le propriétaire/promoteur de l’entreprise sait comment atténuer les risques. C’est la raison pour laquelle la majorité des plans d’affaires/stratégies existantes sont élaborées par des consultants externes afin d’obtenir un financement. Cependant, dans la plupart des cas, la direction de l’entreprise en ignore les détails, ce qui entraîne une mauvaise perfor-mance et ou une faillite.

Le Gouvernement a mis en œuvre plusieurs initiatives destinées à soutenir les MPME. Cependant, il a créé des dépendances au sein du secteur privé, ce qui entrave la croissance interne et l’inno-vation. Les propriétaires d’entreprise sont en mesure de proposer une idée d’entre-prise mais manquent de savoir-faire pour la concrétiser. Il n’y a pas de mentorat proactif pour aider les MPME dont la demande de financement a été approuvée. Les exemples connus de mentorat mis en place l’ont été seulement lorsque les béné-ficiaires étaient au bord de la banqueroute, et cette situation ne fait que perpétuer le traitement des symptômes plutôt que de la maladie.

En résumé, quelques MPME sont capables d’élaborer une stratégie commerciale globale et de la mettre en œuvre efficace-ment. Cela explique le manque d’innova-tion pour créer de nouveaux marchés, segments et produits ainsi que le dévelop-pement des services.

Malgré les défis auxquels elles font face chacune en ce qui la concerne, certaines organisations ont été en mesure d’aug-menter considérablement leur chiffre d’affaires sans contrôles de qualité, certi-fication ISO garantissant la qualité des

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produits et/ou services. Ce phénomène est directement lié au niveau propor-tionnel des consommateurs botswanais. Le marché de la consommation interne se développe relativement au même rythme que les MPME et les PME. Cependant, on a constaté que les consommateurs sont de plus en plus conscients de leur pouvoir d’achat car ils peuvent accéder aux marchés régionaux et internationaux. Le marché des consommateurs qui est plus avisé ne cesse de faire pression sur les entreprises locales afin qu’elles mettent en place des systèmes de contrôles de la qualité qui font tant défaut (certification ISO) et l’introduction ou le renforcement de la concurrence. Le programme sur les barrières techniques au commerce lancé par les pays d’Afrique, des Caraïbes et du Pacifique et l’Union européenne (TBT ACP-UE) a soutenu l’élaboration d’une politique nationale de la qualité afin de renforcer la qualité de l’infrastructure du Botswana (QI) conformément aux exigences de l’Organisation mondiale du commerce (OMC)/et du TBT. Cette initia-tive intervient à un moment opportun car elle aide à répondre à la demande crois-sante des consommateurs plus avertis.

Les FOPO ont bénéficié de l’encadrement des prestataires de services européens. Le PSDP a été satisfait des compétences du consultant, qui a aidé les bénéficiaires en démontrant la même éthique de travail comme s’ils provenaient du même pays que lui. Les bénéficiaires ont bien appris à tirer profit des recommandations faites par les prestataires de services européens et locaux.

Les bénéficiaires du PSDP ont exprimé leur profonde gratitude pour les interven-tions qui été faites à ce jour. De nombreux bénéficiaires ont remarqué des améliora-tions au sein de leurs entreprises. Certains

font état de la hausse du chiffre d’affaires et de la rentabilité, une augmentation du personnel; tandis que d’autres ont gagné en confiance dans la gestion de leurs entreprises. En outre, les entrepreneurs espèrent que plus de temps sera consacré à un soutien plus présent pour les aider à développer leurs affaires au moment où leurs opérations prennent de l’ampleur. Ils sont prêts à envisager de contribuer financièrement au soutien susmentionné.

Au-delà de l’aide accordée aux MPME, le PSDP a entrepris et complété les études portant sur les chaînes de valeur afin de présenter une analyse exhaustive sur les défis, opportunités et domaines qui nécessitent des mesures en vue d’améliorer les performances des opérateurs et d’identifier le potentiel de croissance et de diversification de l’économie. Ces études de chaînes de valeur qui ont été étudiées concernent les secteurs du commerce de la viande de bœuf, le tourisme, l’horticulture et les secteurs émergents (produits laitiers, volaille, élevage porcin, caprin et cuir).

Dans l’ensemble, le PSDP a été pleinement opérationnel et s’est adapté aux besoins des bénéficiaires tout en guidant les prestataires de services pour qu’ils aient un impact au niveau des bénéficiaires. Les enseignements ont été tirés du PSDP en vue d’atteindre les résultats escomptés.

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Abréviations et acronymes

ACP Afrique, Caraïbes et Pacifique

AE Agence d’exécution

BBBusiness Botswana [anciennement appelée Confédération botswanaise de commerce, l’industrie et la main-d’œuvre (BOCCIM)]

BEMA Association des exportateurs et industriels du Botswana

BIDPAInstitut botswanais pour le développement des politiques et de l’analyse

BIH Centre d’innovation du Botswana

BITC Centre pour l’investissement et le commerce au Botswana

BNPC Centre national pour la productivité au Botswana

BOBS Bureau botswanais des normes

BTO Organisation du tourisme au Botswana

CDE Centre pour le développement de l’entreprise

CE Commission européenne

CEDA Agence citoyenne de développement de l’entreprenariat

DI Déclaration d’intérêt

FED Fonds européen de développement

FOPO Bénéficiaire à fort potentiel

HATAB Association hôtelière et touristique du Botswana

LEA Autorité chargée des entreprises locales

MCI Ministère du Commerce et de l’Industrie

MFDP Ministère des Finances et de la Planification du développement

MPME Micro, petites et moyennes entreprises

MWB Managers Without Borders

OI Organisation intermédiaire

PDE Programme de diversification de l’économie

PDSP Programme de développement du secteur privé

PSDP Prestataires de services de développement professionnel

SES Senior Experten Services

TBT Programme sur les barrières techniques au commerce

UE Union européenne

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Sid Boubekeur est Chef du bureau régional du CDE pour l’Afrique australe à Gaborone, au Botswana.

Il a une expérience avérée dans le soutien au secteur privé en Afrique. Sa vision du dévelop-pement est basée sur le renforcement des capacités de production des principaux opérateurs (entreprises, organisations professionnelles), en mettant l’accent sur la formation, la mobilisation des ressources locales et la création de produits et services de qualité et concurrentiels.

Titulaire d’un Doctorat en économie et gestion, Sid Boubekeur a publié des ouvrages de référence sur le secteur de la construction et de nombreux articles sur les technologies appro-priées et le savoir-faire dans les pays en développement.

Profil de l’auteur

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programme de développement du secteur privé au botswana...

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