Présentation presse

Le marché du conseil : tendances et facteurs déterminants

Vendredi 23 janvier 2004

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AGENDA

9h00 Accueil

9h10 Introduction par Pascal Ansart, Directeur Général de Celerant

9h15 Présentation de l’étude par Hamza Benmiloud, Research Manager, TNS Sofres et Pascal Ansart, Celerant

10h00 Questions/Réponses

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Le pourquoi de l’étude

Un marché du conseil en profonde mutation

Une décroissance du chiffre d’affaire en 2002… et probablement en 2003

Des attentes croissantes des clients devenus plus matures : Sur la qualité des

travaux Sur le coût des missions

Mieux connaître les attentes des clients par rapport aux cabinets de conseil

Identifier d’éventuelles différences selon les zones géographiques

Contexte L’objectif de l’étude

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Postulats de départ

1. Les attentes des clients vis à vis du conseil se déplacent de la stratégie vers la « mise en œuvre »

2. Les facteurs qui contribuent au déplacement de cette demandede la « stratégie » vers la « mise en œuvre » sont liés au contexte économique et à la recherche de résultats concrets.

3. Les clients s’orientent de plus en plus vers la rémunération surle succès des missions (« success fees »)

4. Parmi les différentes phases d’un projet, la phase de mise enœuvre est de plus en plus difficile.

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Méthodologie de l’étude

La cible :

Dirigeant d’entreprise ou membre d’un comité de Direction ayant autorité pour acheter une prestation de conseil… et ayant eu une expérience récente (au moment de l’enquête)

Sociétés de tout type de secteurs :

Énergie Industries de process Industrie manufacturière Grande conso et distribution Finance Infrastructures (Telco/utilités)… de +100 millions d’€ de CA et Europe

(+500 millions de $ aux USA)

TNS a réalisé cette étude en 2003 dans les différents pays, par téléphone selon la méthode CATI (Computer Assisted Telephone Interview).

Plus de 700 sociétés* :

Benelux 102France 100Allemagne 100Scandinavie 100Grande Bretagne 100Etats-Unis 200

* Échantillon représentatif des entreprises de chaque pays où l’étude a été réalisée.

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Le passage du « consultant qui sait »« au consultant qui fait »

47% des entreprises américaines pensent quela demande de conseil passe de la stratégie à la miseen œuvre

34% des entreprises françaises ont une opinion identique

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Le passage du « consultant qui sait »« au consultant qui fait »

Question : A quoi attribuez-vous le succès des cabinets de conseil orientés vers la mise en œuvre ?

En % Bénélux France Allemagne Scandinavie GB E-U Moyenne

Une orientation plus forte vers l’obtention de résultats

80 73 73 78 61 74 73

Une orientation plus forte vers la pratique

65 63 63 63 54 67 63

Meilleure acceptation par les dirigeants et leurs équipes

50 47 47 48 54 48 49

Pérennité des résultats obtenus

40 57 57 59 39 54 51

Un ratio coûts/performan-ces - plus compétitif

55 30 30 33 29 54 39

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La capacité à « faire faire » devient un critère déterminant … en particulier en France

Question : Sur quel(s) critère(s) choisissez-vousun cabinet de conseil ?

14

18

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46

6

22

22

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12

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14

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47

8

10

25

57 46

25

16

12

Connaissances techniquessectorielles ou techniques

Capacité à définirle programme

de changement pertinent

Capacité à mobiliserles équipes pour mettre

en œuvre le changement

Disponibilité de ressources

Bénélux France Allemagne Scandinavie GB E-U Moyenne

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La rémunération aux « success fees »progresse plus en Europe qu’aux États-Unis

Question : Comment rémunérez-vous les consultants ?

Bénélux France Allemagne

Scandinavie

GB E-U Moyenne

Une partie de rémunération variable

19 25 28 7 26 15 20

Base fixe seulement 79 73 65 93 74 85 78

Sans réponse 2 2 7 0 0 0 2

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Les entreprises souhaitent associer leurs consultantsà la « création de la valeur »

21

21

58

32

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26

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40

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64

56

56

29

32

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27

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69

43

23

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50

77 61

46

48

46

29

35

Améliorationde l’efficacité

Évaluation subjectivedu client

Amélioration de la qualité

Augmentation des ventes

Augmentation réussiedans une intégration

post-acquisition

Assistance réussie dansle lancement d’un

produit

Question : Pourquoi les entreprises souhaitent-elles introduire les clauses de succès dans leur contrat avec les consultants ?Bénélux France Allemagne GB E-U Moyenne

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La complexité : un nouveau vécu

Question : Quelle est la phase la plus difficile dans votre expérience des projets de changement ?

En % Bénélux France Allemagne

Scandinavie

GB E-U Moyenne

Phase 1 : Validation de la stratégie

18 14 6 8 18 19 14

Phase 2 : Analyse des améliorations nécessaires et définition des changements à entreprendre

27 35 19 15 14 21 22

Phase 3 : Planification des actions de changement

8 11 8 2 12 13 9

Phase 4 : Mise en œuvre et accompagne-ment du changement

48 39 67 75 55 48 55

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Un discours clair, des consultants « pragmatiques »,des dirigeants et des équipes engagées dans le changement

Question : Quels sont les principaux écueils rencontrés dans les missions de conseil ?

41

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70

75

23

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51

45

47

6

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1

47

55

57

37

13

Déficience descommunications

internes

Écarts entre la théorieet la pratique

Bénélux France Allemagne Scandinavie GB E-U Moyenne

Manque d’engagementdes collaborateurs

Difficultés d’engagementdes dirigeants

Autres raisons

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52

57

76

90

17

12

5

2

46 20

Les facteurs de succès de demain pour les sociétésde conseil en management

S’applique Ne s’applique pas Un conseil fortement

orienté sur des résultats mesurables

Une grande compréhension de tous les process commerciaux du client

Des concepts efficacesde restructuration

La réduction de la duréede réalisation du projet

Le conseil en management à l’avenir devra pour être couronné de succèsproposer des solutions spécifiques, basées sur des résultats mesurables

Un conseil en stratégieet en implémentation proposépar une seule et même société

En %

Question : Quels seront à l’avenir les facteurs de succèspour le conseil en management ?

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Quelle validité des postulats de départ ?

Des différences significatives entre l’Europe et les Etats-Unis…

1. Déplacement du conseil de la stratégievers la « mise en œuvre »

2. Le contexte économique et la recherche de résultats concrets pousse vers un conseil de « mise en œuvre »

3. Les clients s’orientent de plus en plus verslarémunération basée sur le succès des

missions

4. Parmi les différentes phases d’un projet,la phase de mise en œuvre est de plus en plus

difficile

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Un besoin qui reste fort d’assistance qui se déplace de la stratégie vers la « mise en œuvre »

Accentué par le besoin « d’accélération » et de compétences liés aux effets du « Papy Boom »

Résultats concrets, miseen œuvre, sont privilégiés

… avec une importance particulière portée pour des résultats durables

…partagés par l’ensemble des collaborateurs

Dans le jugementdes échecs et des succès

Dans les critères intervenant dans leur décision d’achat

L’exception française …

Pragmatisme

… des entreprises « matures » dans leurs achats de conseil

Finesse Réalité

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Un niveau de maturité et d’attentes accrus de la part des clients des sociétés de conseil

Vécu historique et maturité du client quant à sa pratique des consultants

Sophistication croissante de la demande des clients (spécificité client ou sectorielle, dimension internationale, enjeux complexes…)

Pression forte des clients sur les honoraires tout en maintenant voir en augmentant le niveau d’exigence sur le delivery et sur les résultats

Reprise en main des projets par les clients

Défi N°1 : nécessité de s’engager sur des résultats mesurables et durables

Défi N° 2 : Nécessité de faire vivre un modèle de capitalisation homogène de dimension internationale

Défi N°3 : Nécessité de développer une approche « sur mesure » front end… et de professionnalisation de son back office (methodo, Knowledge Management, training…)

La réponse de Celerant…

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