PRENDRE EN CHARGE

LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

CONSEILS AUX ADMINISTRATEURS

Février 2009

2

PRENDRE EN CHARGE LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

CONSEILS AUX ADMINISTRATEURS

Introduction

La fonction publique est confrontée à un nombre croissant de départs à la retraite d’employés expérimentés, et à un monde de plus en plus complexe. La gestion des ressources humaines doit devenir le point de mire pour que l’on puisse continuer à assurer l’excellence dans la prestation des programmes et des services. Le renouvellement de la fonction publique est axé sur les moyens de composer avec ces réalités, c’est-à-dire la planification intégrée des activités et des ressources humaines, un recrutement intelligent, l’intensification du perfectionnement des employés et l’instauration d’une infrastructure plus habilitante. Les premiers efforts de renouvellement ont porté sur les engagements centraux à consolider la gestion des ressources humaines. Toutefois, les ministères et les organismes doivent se pencher davantage sur leurs divers mandats et leurs contextes de travail, ainsi que sur les fonctionnaires qui accomplissent la tâche. De plus en plus, les administrateurs généraux doivent prendre en charge la gestion de leurs effectifs et adapter leurs méthodes aux besoins de leurs activités. Les solutions à l’échelle du système ne suffiront plus. L’orientation de la gestion des ressources humaines exige la vision personnelle et l’enthousiasme de chaque administrateur général.

Principaux changements

L’accent mis sur le renouvellement de la fonction publique a engendré quatre changements importants dans la gouvernance de la gestion des ressources humaines : 1. Le rôle des organismes centraux. Ces organismes centraux vont se concentrer sur

les politiques-cadres qui intègrent les méthodes axées sur la gestion des risques plutôt que sur les directives détaillées, sur les indicateurs clés plutôt que sur les rapports volumineux, sur la gestion de la rémunération totale, sur la surveillance en fonction du risque et sur les services communs, par exemple des données cohérentes et l’administration des régimes de retraite où les économies d’échelle sont attrayantes.

2. L’appareil des organismes centraux doit être simplifié. L’Agence de la fonction

publique du Canada et les composantes ressources humaines du Secrétariat du Conseil du Trésor sont fusionnées sous la direction de l’agent du Bureau du dirigeant principal des ressources humaines. La Commission de la fonction publique conserve ses rôles prévus par la loi, mais ses services seront désormais fournis selon le principe de recouvrement des coûts. L’École de la fonction publique du Canada se concentrera sur la prestation des services d’apprentissage requis.

3

3. Les administrateurs généraux assumeront la responsabilité première pour

la gestion de leurs personnel et devront en répondre. Alors que les organismes centraux prennent du recul, les administrateurs généraux doivent prendre les devants et être imputables des résultats.

4. Les ressources allouées aux organismes centraux seront réduite et il y aura

réaffectation des ressources afin d’appuyer les petits ministères et organismes dans la mise en œuvre de leurs nouvelles responsabilités. En outre, des économies seront réalisées grâce à la réduction du chevauchement et de la duplication d’activités. Comme les organismes centraux vont jouer un rôle plus modeste, ils auront besoin de moins de ressources

La figure 1 (ci-dessous) décrit le régime de RH existant et la situation finale lorsque les changements nécessaires auront été apportés à la gestion des RH.

4

Figure 1. Changements à apporter

Structure actuelle de la gestion des ressources humaines

Nouvelle structure de la gestion des ressources humaines

Le SM partage la responsabilité générale de la gestion des RH avec divers organismes centraux; les limites ne sont pas clairement définies; un chevauchement/dédoublement des activités est réel et apparent

Le SM assume la responsabilité première de la gestion des RH; les organismes centraux se concentrent sur des rôles précis et définis nécessitant une approche pan gouvernementale

La direction centrale de la gestion des RH est fragmentée (p. ex. confusion et chevauchement entre les rôles de l’AFPC, de l’EFPC, du SCT, du BCP et de la CFP)

Direction intégrée au niveau des organismes centraux (fonction de RH unifiée; les autres acteurs se concentrent sur les mandats de base)

Politiques normatives et détaillées des organismes centraux sur les RH

Cadres stratégiques généraux comprenant des approches en matière de gestion du risque et axées sur les résultats

Contrôle étroit/supervision détaillée; vérifications non coordonnées menées par plusieurs organisations sans cadre de gestion des risques

Surveillance axée sur les risques et visant la détection précoce des problèmes systémiques et l’intervention rapide

Exigence lourde en matière de rapport (rapports volumineux, non stratégiques, se chevauchant sans coordination)

Indicateurs clés, et exigences précises en matière de rapport ne s’appliquant que lorsque l’information ne peut être recueillie électroniquement

Données peu fiables, confusion méthodologique touchant les mesures et les objectifs

Données claires, méthodologie commune

Services des RH centraux conçus, fournis et gérés par les organismes centraux

Collaboration des SM à la conception et à la gouvernance des services des RH à être fournis par les organismes centraux (p. ex. perfectionnement du leadership des cadres de direction)

Instabilité et capacité insuffisante de la communauté professionnelle des RH

Les professionnels des RH sont de vrais facilitateurs des opérations et des experts du service à la clientèle

5

Deux documents ont été préparés pour aider les administrateurs et les ministères à assumer leurs rôles élargis :

Prendre en charge la gestion des ressources humaines : Comment démarrer Conseils pour les administrateurs généraux sur l’évaluation de la gestion des personnes au sein d’un ministère et sur l’établissement initial des priorités relativement à la gestion des ressources humaines (Annexe A).

Éléments d’un solide système de gestion des ressources humaines

Une description des fonctions essentielles d’un tel système, accompagnée de suggestions sur son élaboration et son maintien (Annexe B).

6

ANNEXE A

PRENDRE EN CHARGE LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES : COMMENT DÉMARRER

C’est le dirigeant de l’organisation qui donne le ton en ce qui concerne la gestion des ressources humaines. À cette fin, il s’appuie sur de solides connaissances du mandat de l’organisation et de ses objectifs fonctionnels. L’administrateur général doit ensuite démontrer sa détermination et son engagement personnels à l’égard de la gestion des ressources humaines et travailler activement à l’atteinte des objectifs fonctionnels. La présente note rappelle les trois étapes principales que les administrateurs généraux doivent franchir pour prendre en charge la gestion des ressources humaines :

Commencez par un plan solide qui décrit la façon dont les ressources humaines doivent être perfectionnées pour permettre l’atteinte des objectifs fonctionnels du ministère.

Choisissez quelques priorités clés et veillez à ce qu’elles soient atteintes.

Assurez le succès à plus long terme en intégrant un ensemble de pratiques de

gestion des personnes étroitement reliées les unes aux autres et en veillant à ce que les gestionnaires et les spécialistes des ressources humaines aient les bonnes compétences et les bonnes capacités.

1. Un plan intégré

Tous les ministères et organismes doivent se doter d’un plan qui intègre les objectifs fonctionnels et les besoins en matière de ressources humaines, ainsi que de stratégies correspondantes relatives aux finances et à la technologie de l’information. Veuillez lire le plan et l’évaluer.

Est-il cohérent? Est-ce que les secteurs d’activité et leurs produits sont clairs? Est-ce que les priorités relatives aux changements à apporter aux activités sont

bien présentées? Est-ce que les défis visant les ressources humaines sont déterminés

rigoureusement? Est-ce que les plans pour les résoudre sont pratiques? Est-ce que les objectifs

sont spécifiques, ou au contraire ressemblent-ils à des aspirations générales? Est-ce que les dimensions financières et informatiques sont bien intégrées dans

le plan global?

7

Profil de l’effectif Le ministère devrait pouvoir dresser un profil couvrant des questions telles que :

Les caractéristiques de base (groupes professionnels, niveaux, diversité, âge, lieu, durée d’occupation du poste, etc.);

Les tendances (façon dont l’effectif a évolué au cours des dernières années et ce qui est prévu);

Les vulnérabilités (postes à risque élevé, départs anticipés et plans de relève, problèmes difficiles de rendement, cas soumis à l’arbitrage).

Demandez-vous si le plan correspond bien au profil, surtout aux tendances et aux vulnérabilités. Comparaison du plan à la pratique Peu importe la qualité du plan, comparez-le à la réalité en questionnant un groupe représentatif de membres clés du personnel du ministère.

Est-ce que les membres de l’équipe de direction peuvent décrire leurs parties du plan de manière persuasive?

Est-ce que les engagements stipulés dans les accords de rendement correspondent au plan?

Est-ce que les cadres supérieurs gèrent réellement dans le cadre décrit dans le plan ou est-ce que celui-ci n’y est pas rattaché?

Est-ce que le plan aide d’autres échelons de gestion à comprendre et à prendre des mesures?

Est-ce qu’une méthode systématique a été prévue pour mesurer les progrès par rapport au plan, puis à diffuser l’information, et ensuite à ajuster le plan en fonction de l’expérience?

Les réponses à ces questions devaient indiquer si le ministère est doté d’un plan solide ou s’il est confronté à la lourde tâche d’en dresser un qui sera logique pour les cadres et les employés. Création d’un plan intégré (s’il n’en existe pas déjà un qui convienne) Si le plan présente des lacunes ou s’il n’est pas étroitement lié à ce que les cadres du ministère accomplissent réellement, alors il est urgent d’en dresser un solide. Tant qu’un ministère n’aura pas instauré un tel plan, au mieux il ira à la dérive. Voici quelques conseils pour dresser un plan efficace :

Amenez tous les membres de l’équipe de direction à participer activement à l’élaboration du plan. Cela inclura les occasions régulières de formuler des commentaires et de donner de la rétroaction, ainsi que les réunions de groupes –

8

autant de possibilités de faire en sorte que l’équipe au complet, s’approprie au plan.

Dédiez quelques-uns des meilleurs employés du ministère à travailler

intensivement sous votre direction, afin d’appuyer les débats de l’équipe de direction. Des conseils venus de l’extérieur peuvent aussi s’avérer utiles.

Consultez des collègues SM expérimentés pour savoir ce qui a bien fonctionné

pour eux.

Commencez par les activités – est-ce que les produits et les directions sont clairs – ainsi que les risques qui doivent être gérés?

Ensuite, intégrez les éléments financiers et technologiques.

Enfin, quelles sont les compétences et l’expérience nécessaires pour réussir?

Les trouve-t-on au sein du ministère? À quelles vulnérabilités le ministère est-il exposé en raison des départs à la retraite, des pertes au profit d’autres organisations, des mouvements trop fréquents au sein du ministère? Comment peut-on recruter et former les employés requis à court terme, à moyen terme et à long terme?

Maintenez l’équilibre entre le désir de perfection et la rapidité. Un bon plan

élaboré relativement rapidement constitue une bonne base pour atteindre certaines priorités critiques.

2. Établissement des priorités

L’évaluation du plan intégré du ministère devrait faire ressortir les priorités qui demandent le plus d’attention. Concentrez-vous sur deux ou trois engagements concrets et mesurables pour la première année et insistez pour qu’ils soient respectés. La sélection de ces engagements est une question de jugement et exige sans doute de maintenir l’équilibre entre l’urgence, le risque et la capacité. Assurez-vous que les engagements ont un sens pour le ministère et qu’ils faciliteront l’atteinte des objectifs fonctionnels du ministère. L’examen de ces questions pourrait vous aider à sélectionner les priorités initiales :

9

Recrutement à l’externe

Est-ce que les pratiques de recrutement du ministère permettent de satisfaire les besoins actuels et futurs en matière de talent?

Est-ce que les bonnes sources sont ciblées? Est-ce que les recrues sont suffisamment diversifiées? Est-ce que les personnes chargées de rencontrer les candidats et candidates

sont en mesure de répondre à leurs questions et de déterminer qui sont les meilleurs prospects? Est-ce que l’équipe de direction participe activement au processus?

Dans quelle mesure les personnes intéressées peuvent-elles obtenir de l’information sur les débouchés et des réponses à leurs questions?

Est-ce que le recrutement d’employés occasionnels ou nommés pour une période déterminée vise des postes qui sont vraiment de courte durée ou temporaires?

Est-ce que le ministère cible et recrute des personnes de talent qui en sont à mi-carrière? Existe-t-il des outils pour aider ces recrues à s’acclimater?

Dotation à l’interne

Est-ce que le processus est rapide? Est-ce que la dotation interne permet de recruter des personnes qui conviennent

bien à la tâche? Est-ce que les résultats reflètent la diversité? Est-ce que les plaintes et les problèmes sont réglés adroitement et

équitablement? Est-ce que l’on tire le maximum des assouplissements prévus dans la nouvelle

Loi sur l’emploi dans la fonction publique?

Apprentissage et perfectionnement

Est-ce que l’apprentissage et le perfectionnement sont enchâssés dans toutes les activités du ministère?

Sont-ils étroitement liés aux besoins fonctionnels? Est-ce que tous les outils sont utilisés, par exemple les affectations, les rétrospectives, les cours, les conférences, le mentorat, etc.?

Est-ce que l’on investit suffisamment, surtout en ce qui concerne le temps des gestionnaires et des employés?

Est-ce que l’on prend soin d’encourager les nouveaux employés à apprendre leur autre langue officielle dès leur entrée en fonction?

10

Gestion du rendement

Quel degré de rigueur applique-t-on à la gestion du rendement? Est-ce que les engagements sont clairs et mesurables? Est-ce qu’ils sont

clairement rattachés au plan d’activités du ministère? Est-ce qu’ils sont pris dès le début de l’année? Est-ce que les gens comprennent leurs priorités?

Est-ce que l’on donne de la rétroaction régulièrement tout au long de l’année? Est-ce que l’on profite des occasions qui se présentent de souligner les réussites et les problèmes peu après les événements?

Existe-t-il des plans pratiques pour éliminer les faiblesses dans le rendement? Est-ce que les gestionnaires s’esquivent face aux problèmes difficiles ou est-ce

qu’ils les règlent avec fermeté, mais d’une manière humaine?

Gestion du talent

Est-ce que les vulnérabilités critiques sont documentées? Existe-t-il des plans de gestion du risque? Est-ce que les meilleurs prospects permettant de contrer ces vulnérabilités sont clairement identifiés?

Est-ce qu’un processus permanent est en place pour prévoir les départs à la retraite et pour préparer les bons candidats et candidates à assurer la relève?

Est-ce que l’on encourage les employés prometteurs à réaliser leur plein potentiel?

Est-ce que les personnes ayant la capacité de devenir gestionnaires, cadres, SMA ou SM sont identifiées? Est-ce que les options pour leur permettre d’élargir leur expérience, y compris les options à l’extérieur de la fonction publique, sont cernées et exploitées?

Enjeux du milieu de travail

Que pense-t-on d’un emploi au sein du ministère, au niveau de travail, partout au pays? Aimeriez-vous y travailler?

Est-ce que les gens aiment venir au travail? Est-ce que les superviseurs dirigent vraiment, prennent des décisions en temps

opportun, impliquent le personnel, règlent les conflits de manière constructive? Est-ce que l’on met l’accent sur la productivité et sur l’accomplissement de la

tâche? Est-ce que les deux langues officielles sont utilisées librement? Est-ce que les

différences sexuelles, culturelles et autres sont respectées? Est-ce que tous les employés se sentent inclus, peu importe leurs origines ou appartenance?

Est-ce que les problèmes de santé et de sécurité sont réglés?

11

Valeurs et éthique

Est-ce que le ministère comprend bien les problèmes d’éthique qui se présentent habituellement, vu la nature du travail? Par exemple, dans un organisme de réglementation, est-ce que l’on peut systématiquement partager les points de vue sur des questions telles que la gestion du risque?

Est-ce que les employés savent à qui soumettre des problèmes délicats ou difficiles?

De telles questions peuvent aider à déterminer les aspects où les mesures prises maintenant se traduiront par la plus grande amélioration de la gestion des ressources humaines et contribueront le plus à rehausser les résultats fonctionnels. Si le nombre de priorités est trop élevé, les résultats seront moins nombreux. Au cours de la première année, on peut poursuivre tranquillement le travail sur les enjeux secondaires et les positionner de manière à en faire des priorités à la deuxième ou troisième année.

3. Évaluation de la capacité du ministère à gérer les personnes

Lorsque vous aurez dressé le bilan de la situation du ministère en ce qui concerne la planification intégrée et les priorités immédiates, il vous faudra répondre à deux questions structurelles clés qui sont fondamentales pour déterminer si le ministère s’acquitte bien de la gestion des personnes au fil du temps :

Est-ce que le ministère est doté d’un « système » de gestion des personnes solide, enchâssé et durable?

Dans quelle mesure les gestionnaires et les spécialistes en gestion des

ressources humaines sont-ils capables de s’acquitter de la gestion des personnes?

L’examen des plans et l’établissement des priorités vous donneront une idée de la position du ministère relativement à ces questions. De plus, un examen des derniers rapports du cadre de responsabilisation de gestion (CRG) du ministère et des vérifications pourrait vous aider, tout comme d’ailleurs la consultation personnelle de personnes en place et d’observateurs externes. Système de gestion des personnes Il a été démontré que les meilleurs employeurs ont des politiques, et des pratiques bien définies, pour composer avec tous les aspects de la gestion, des personnes d’une manière intégrée que tous peuvent comprendre, et à laquelle ils peuvent faire confiance. Un système de gestion des personnes solide présente les caractéristiques suivantes :

Des pratiques claires et probantes sont en place pour tout, depuis la planification des ressources humaines, au recrutement, à la dotation interne, au

12

perfectionnement des leaders, à l’apprentissage, à la gestion du rendement et à la création de milieux de travail productifs et sains.

Les politiques et les pratiques visant ces domaines sont considérées

interdépendantes et on en gère les interactions. Par exemple, la gestion du rendement devrait orienter la gestion du talent et le perfectionnement des employés.

La gouvernance de la gestion des personnes est transparente et accroît la

responsabilité des gestionnaires hiérarchiques à ce chapitre.

Le système convient à la culture de l’organisation et y est enchâssé, de sorte que les gestionnaires et les employés à tous les échelons savent comment les gens sont gérés au sein du ministère et ils ont généralement confiance que les problèmes liées aux personnes seront réglés avec compétence et équité.

Le système est durable. Même s’il évolue constamment en fonction de la

situation, il peut survivre aux changements de personnel clé (y compris le sous-ministre).

Est-ce que le ministère est doté d’un ensemble de pratiques bien perfectionné et compris à grande échelle pour bien gérer les personnes? Demandez à l’équipe de direction et à un groupe représentatif de gestionnaires (ainsi qu’à d’autres personnes, par exemple les chefs syndicaux) de décrire individuellement le système du ministère. Si la même version ressort constamment et qu’elle se tient, donnez au système du ministère le bénéfice du doute pendant au moins la première année. Vous pouvez toujours prendre appui sur le système déjà en place et le perfectionner avec le temps. Si rien de clair ne ressort de ces consultations ou si les opinions émises diffèrent d’un répondant à l’autre, le ministère doit alors créer un tel système. Pour assurer une saine gestion des personnes à l’échelle de la fonction publique, les administrateurs dont le ministère n’est pas doté d’un système intégré et perfectionné à ce chapitre se doivent d’en instaurer un. En raison du roulement régulier des administrateurs au cours des dernières années, il peut s’avérer difficile d’instaurer un tel système dans la culture du ministère, car chaque successeur doit reprendre la tâche du début. Les administrateurs devraient essayer de créer et d’inculquer une méthode systématique qu’ils pourront transmettre à leur successeur, peu importe la durée d’occupation de leur poste. Compétence et capacité en matière de gestion des personnes Pour qu’un système soit efficace, il faut que les gestionnaires aient les connaissances, les compétences et les qualités humaines nécessaires, pour rallier les employés et puissent compter sur des professionnels des ressources humaines, qui sont des conseillers bien informés et dignes de confiance. Il est essentiel d’avoir une idée claire de la capacité dans ces domaines, et de bien comprendre les sources de problèmes.

13

Les administrateurs généraux ont une responsabilité personnelle particulière, en ce qui concerne la capacité de l’équipe de direction. Les cadres supérieurs, en tant que leaders de l’organisation, donneront le ton à tous les échelons et dans toutes les parties de l’organisation. Vous devez personnellement consacrer du temps et des efforts pour vous assurer, que cette équipe a la capacité et l’attitude nécessaires pour prendre en charge la gestion efficace des ressources humaines au sein de votre organisation. Gestionnaires et superviseurs Le meilleur moyen de vous faire une idée de la capacité des gestionnaires de bien gérer les personnes est de passer en revue les résultats des sondages auprès des employés et de les rencontrer personnellement. Si ces sources ne sont pas concluantes, il conviendrait peut-être alors de procéder à un sondage de base. Si celui-ci vous porte à être insatisfait,de la façon dont les gestionnaires s’acquittent de la gestion des personnes, votre première priorité consistera sans doute à éliminer cette faiblesse. Pour éliminer les faiblesses, il faut prêcher par l’exemple, en mettant l’accent sur la gestion des personnes et en insistant sur une norme de rendement élevé. De la formation dans des domaines, tels que la dotation efficace ou la formulation de commentaires honnêtes sur le rendement pourrait être offerte et peut-être même concevoir un programme spécifiquement en fonction des besoins du ministère. L’amélioration de la gestion des ressources humaines peut venir en tête des priorités du ministère en matière de gestion du rendement. Insistez sur l’importance de cette question en donnant un suivi dans les évaluations du rendement individuel. Professionnels des ressources humaines La qualité de la contribution des spécialistes en ressources humaines est tout aussi essentielle. Apportent-ils une valeur ajoutée ou encouragent-ils le processus? Les conversations avec les gestionnaires à l’échelle du ministère, vous indiqueront rapidement si le ministère bénéficie d’une source de soutien expérimentée et sérieuse pour le règlement des problèmes ou d’une source moins utile. Vous pourrez aussi demander à un spécialiste externe réputé de procéder à une évaluation de la situation. Le fait d’inviter les professionnels des ressources humaines, à joindre les principaux comités de gestion du ministère, à participer aux conversations sur la planification intégrée, et à assister aux réunions où les gestionnaires hiérarchiques expriment leurs « préoccupations » au sujet des enjeux opérationnels aidera les spécialistes des ressources humaines à comprendre les activités, et engendrera la camaraderie et un sentiment de confiance, et de raison d’être commune entre les gestionnaires et les conseillers. Des affectations interpostes judicieuses des gestionnaires hiérarchiques et des spécialistes en ressources humaines se traduiront aussi par une collaboration fructueuse.

14

Prochaines étapes?

Une fois doté d’un solide plan intégré et de quelques priorités claires pour renforcer la gestion des personnes, le ministère sera bien placé pour améliorer sa gestion de personnes. À plus long terme, la gestion efficace du ministère consiste à veiller à ce que celui-ci ait un système durable et bien enchâssé pour gérer les personnes, ainsi que des gestionnaires et des spécialistes des ressources humaines compétents. Vous ne sauriez léguer de meilleur héritage à vos employés et à votre successeur qu’un ensemble solide de politiques et de pratiques qui contribueront à rendre le travail stimulant et productif pour votre part des meilleurs fonctionnaires au Canada.

15

ANNEXE B

ÉLÉMENTS D’UN SOLIDE SYSTÈME DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES Le présent document décrit dix fonctions essentielles d’un bon système de gestion des personnes pour les ministères et organismes de la fonction publique. Les gestionnaires et les professionnels des ressources humaines peuvent s’en servir pour systématiquement évaluer la gestion des ressources humaines dans leur ministère et réfléchir aux améliorations qu’ils pourraient y apporter.

1. Définir la philosophie et la stratégie de gestion des ressources humaines

Philosophie et stratégie de base Plusieurs aspects essentiels se fondent sur la politique pan gouvernementale : la fonction publique doit être impartiale, fondée sur le mérite, bilingue, diversifiée, représentative et éthique, incarner les valeurs de la fonction publique et être imputable. Il importe que ces principes s’inscrivent dans la gestion des personnes du ministère. Il existe par ailleurs des aspects de la philosophie et de la stratégie propres à chaque ministère, qui découlent de son mandat et de ses secteurs d’activités, et peuvent avoir besoin d’articulation claire. Dans un ministère où prime le service direct aux citoyens, par exemple, il pourrait s’avérer utile de codifier les valeurs du service à la clientèle.

Inculquer les politiques et les valeurs fondamentales de la fonction publique au personnel du ministère (p. ex. dans le cadre de programmes d’orientation, de cours, de séminaires, de séances organisées lors des journées de réflexion du ministère, etc.), afin que chacun les assimile.

Définir et instiller tout autre élément de la philosophie fondamentale ou de la stratégie des ressources humaines qui s’applique au ministère.

16

Gouvernance Si on veut mettre en place des fondements solides, il est essentiel d’assurer une bonne gouvernance des ressources humaines au sein du ministère.

À chaque niveau de l’organisation, définir clairement les responsabilités et la délégation de pouvoirs en matière de ressources humaines.

Maintenir des forums permanents pour discuter des questions liées aux politiques de gestion des personnes, gérer le rendement et les talents, établir des plans intégrés et prendre des décisions dans les cas épineux.

Veiller à ce que les décisions soient prises en temps opportun afin d’éviter de retarder les mesures requises (p. ex. établir un cycle de planification régulier et prévoir le besoin de prendre position dans les cas délicats d’arbitrage, etc.).

Faire en sorte que les agents requis, comme l’agent supérieur désigné aux termes de la Loi sur la protection des fonctionnaires divulgateurs d’actes répréhensibles, soient disponibles pour répondre aux employés.

2. Déterminer les personnes nécessaires pour atteindre les résultats opérationnels souhaités

La planification intégrée repose sur la clarté du mandat, des objectifs et des priorités du ministère. Pour y inclure la dimension humaine, il faut évaluer, d’une part, dans quelle mesure l’assemblage actuel de personnel et de compétences aide le ministère à atteindre ses objectifs et, d’autre part, en quoi les départs à la retraite prévus et d’autres points de vulnérabilité risquent de nuire aux résultats. Ensuite, on doit déterminer comment le ministère fera face à ces défis.

Exprimer clairement le nombre et le type de personnes requises, dans l’immédiat et à l’avenir au sein du ministère.

Associer étroitement ces besoins aux objectifs en tenant compte de toute modification apportée au mandat du ministère ou à son mode de fonctionnement.

Diffuser les résultats de cet effort dans l’ensemble du ministère. Veiller à bien saisir les lacunes en matière de compétences et de capacités des

personnes; établir des plans réalistes pour les combler. Veiller à la fois au perfectionnement des employés en poste et au recrutement

ciblé en vue de combler ces lacunes. Mettre à jour les plans à intervalles réguliers, normalement une fois par an.

17

3. Structurer l’organisation et l’agencement des emplois

Dans la plupart des ministères, l’éventail de groupes professionnels et l’organisation du travail ont évolué au fil des ans, souvent sans réévaluation globale de façon périodique et systématique. À cet égard, il convient de se pencher entre autres sur l’éventail actuel des groupes professionnels, les niveaux et les pratiques de classification et de reclassement, l’équilibre entre les postes temporaires et permanents et l’utilisation de descriptions de postes génériques.

Confirmer ou modifier la composition actuelle des groupes professionnels en tenant compte de l’évolution du travail au ministère.

Veiller à ce que les niveaux de classification et le reclassement soient justifiés et équitables dans l’ensemble de l’organisation.

Essayer autant que possible de réduire le nombre de niveaux hiérarchiques, sans trop élargir l’étendue des responsabilités.

Veiller à ce que les arrangements de subordination matriciels soient clairs et logiques, et fonctionnent réellement comme voulu.

Veiller à ce que l’utilisation de postes temporaires, occasionnels et à durée indéterminée réponde vraiment aux besoins opérationnels actuels et futurs.

Tirer profit des descriptions de postes génériques, mais veiller à les employer méthodiquement.

Estimer le rapport coût-efficacité du recours à des conseillers et à des employés contractuels.

4. Attirer et choisir les bonnes personnes

Efficacité du recrutement externe Depuis quelques années, la plupart des ministères ont embauché beaucoup de nouveaux employés et les départs à la retraite donneront lieu à de nouvelles exigences à cet égard. Il faut absolument faire en sorte que le recrutement externe apporte au ministère de nouveaux employés dotés des compétences et des capacités requises non seulement pour répondre à ses besoins immédiats, mais aussi pour s’adapter à l’évolution des demandes au fil du temps.

18

Veiller à ce que tout effort de recrutement découle d’une évaluation sérieuse des besoins de compétences définis dans un plan intégré.

Choisir et cultiver les meilleures sources de candidats de premier plan, puis cibler le recrutement en conséquence.

Assigner la sélection des candidats et les entrevues aux personnes appropriées, y compris aux cadres supérieurs les mieux placés pour veiller à ce que les candidats répondent aux besoins du ministère et attirer les meilleurs candidats.

Évaluer la capacité du ministère à attirer une part convenable des meilleurs candidats dans les domaines pertinents.

Tenir compte de la diversité globale des personnes embauchées, au point de vue des idées et des opinions, mais aussi de la race et de l’origine géographique.

Éviter de trop dépendre sur le personnel temporaire ou occasionnel. Veiller à organiser le processus de façon à fournir des employés au ministère

au moment où il en a besoin et à réduire au minimum le temps d’attente des candidats.

Examiner la réaction des nouveaux employés au travail au sein du ministère, notamment dans quelle mesure ils sont stimulés et enthousiastes ou, au contraire, irrités par le manque de défis ou la hiérarchie excessive.

Le point de vue des candidats Il est aussi logique de consulter directement un échantillon représentatif des postulants afin de connaître leur point de vue sur le processus de recrutement. L’image réelle du ministère se forge en grande partie, par ce que disent les candidats et les nouveaux employés à leurs collègues.

Déterminer comment les candidats intéressés apprennent l’existence de postes disponibles au sein du ministère.

Examiner l’opinion des candidats sur le processus de recrutement par rapport à celui d’autres employeurs.

Accorder une attention particulière à l’orientation et à l’intégration des nouveaux employés.

Afin d’aider les employés à bâtir des fondements de carrière solides, accorder une attention particulière au perfectionnement durant leurs premières années dans la fonction publique.

Recrutement à l’intérieur et promotions Le recrutement à l’intérieur, au moins aussi important que le recrutement à l’externe, doit être prévu au bon moment (afin que les postes soient pourvus au moment voulu) et efficace (de façon à attribuer à chacun le poste qui lui convient).

19

Veiller à ce que le ministère utilise de façon optimale tous les pouvoirs que lui confère la Loi sur l’emploi dans la fonction publique.

Vérifier les résultats du recrutement à l’intérieur, en s’assurant par exemple que les personnes qui reçoivent une promotion sont effectivement en mesure d’assumer leurs nouvelles responsabilités.

Surveiller le taux de roulement (changements de poste) au sein du ministère et inciter les employés et les gestionnaires, s’il y a lieu, à garder leur poste plus longtemps.

Éviter autant que possible d’avoir recours aux affectations intérimaires de longue durée.

Veiller à ce que les gestionnaires résolvent les plaintes relatives au recrutement de façon efficace, au moyen de la rétroaction informelle et des techniques de résolution des conflits.

5. Choisir et développer les leaders

L’art de bâtir un leadership solide pour l’avenir exige une vision à long terme. De plus en plus, les ministères doivent adopter un point de vue corporatif/central pour former des leaders de premier plan. En plus de stimuler ceux et celles qui offrent déjà un bon rendement, les cadres doivent garder l’œil ouvert afin de déceler les employés les plus prometteurs, à tous les niveaux, et veiller à leur présenter les défis qui leur permettront d’atteindre leur plein potentiel. Les leaders sont essentiels au succès des ministères, mais il ne faut pas pour autant négliger l’importance des gestionnaires et des superviseurs. Aux yeux d’une grande partie du personnel, ce sont eux qui représentent l’organisation au quotidien. Les leaders supérieurs doivent garder contact avec ces gestionnaires. Nous assistons actuellement à un roulement relativement rapide des leaders, dû au grand nombre de départs à la retraite. C’est pourquoi il devient essentiel de mettre en place un plan de relève capable de répondre aux défis du leadership, et ce à tous les niveaux.

Évaluer les connaissances et les compétences des leaders actuels et prendre les mesures nécessaires pour combler les éventuelles lacunes.

Prévoir les départs à la retraite et les autres points de vulnérabilité dans les groupes de cadres supérieurs et de gestionnaires.

Planifier la relève de façon à constituer des réservoirs d’éléments prometteurs, à élaborer des stratégies de réduction de la vulnérabilité et à cerner les talents exceptionnellement prometteurs.

Expliquer à chacun en quoi le plan de relève peut le toucher et souligner les concordances entre les plans personnels.

20

Offrir aux leaders un régime de soutien comportant des services tels que le mentorat, l’encadrement et des conseils en cas de situation difficile ou de défis de gestion des changements.

Consulter les gestionnaires et les superviseurs sur les grandes questions de gestion du ministère.

Les programmes de perfectionnement spéciaux et les affectations enrichies à l’interne peuvent s’avérer des outils efficaces.

Examiner l’utilisation que fait le ministère de programmes ministériels tels que le Programme Cours et affectations de perfectionnement ou le Programme de perfectionnement accéléré des cadres supérieurs; en prenant note de l’attention portée au choix des participants.

Envisager de mettre en œuvre des programmes de leadership propres au ministère ou d’autres stratégies de développement du leadership, surtout à l’intention des cadres de premier échelon ou de niveau intermédiaire.

Utiliser activement les affectations spéciales afin de poser des défis aux futurs leaders, d’évaluer leurs compétences et de les préparer aux tâches qui les attendent.

6. Perfectionner les employés

Fondamentalement, pour atteindre les objectifs du ministère comme pour motiver les employés, il faut miser sur l’apprentissage continu. Il est important de faire le suivi des activités d’apprentissage qui se déroulent au ministère, de leur planification et de leur gestion. Formation et perfectionnement On doit se pencher en particulier sur des domaines tels que l’orientation des nouveaux employés au sein de la fonction publique et du ministère, la formation et la certification de base requises pour répondre aux exigences du poste actuel des employés et les possibilités d’élargir les capacités des employés dans le but d’enrichir leur travail et de les préparer à assumer de nouvelles tâches. Il faut trouver le juste équilibre entre les cours magistraux et les méthodes de formation moins formelles, par exemple les affectations spéciales ou les séances à l’interne, qui permettent aux employés de tirer des enseignements de leurs succès et de leurs échecs. Le ministère est responsable de mettre en place l’apprentissage destiné aux groupes fonctionnels et d’y contribuer, normalement en partenariat avec d’autres organisations. Une des dimensions importantes du perfectionnement des employés consiste à rencontrer le sous-ministre et d’autres leaders de premier plan et d’interagir avec eux dans différents contextes. Il faut créer de telles occasions à Ottawa, mais aussi dans les

21

régions et même un peu partout dans le monde, dans le cas des ministères ayant des employés à l’étranger.

Déterminer l’investissement du ministère dans la formation et le perfectionnement : temps, coût, types, fournisseurs.

Évaluer si cet investissement suffit à donner aux employés les outils dont ils ont besoin à leur poste actuel.

Encourager les employés à améliorer leurs connaissances et leurs compétences et à élargir leurs perspectives en vue d’affronter de nouveaux défis.

Insister pour que chaque employé ait son plan d’apprentissage, élaboré après discussion avec son superviseur, et veiller à la mise en œuvre des plans.

Trouver le juste équilibre entre l’apprentissage formel et informel. Évaluer l’expérience du ministère auprès de l’École de la fonction publique du

Canada ou d’autres fournisseurs, de même que les éventuels programmes d’apprentissage mis en place de façon autonome par le ministère, et comparer les résultats.

Offrir des programmes de perfectionnement ciblés aux principaux groupes fonctionnels, en partenariat avec d’autres organisations au besoin.

Apprentissage de la langue seconde Le domaine de l’apprentissage de la langue seconde fait aussi partie des responsabilités ministérielles. En plus d’offrir la formation nécessaire pour que les employés répondent aux exigences linguistiques de leur poste, l’organisation doit inciter les jeunes employés à apprendre l’autre langue officielle au tout début de leur carrière.

Veiller à ce que les titulaires des postes bilingues répondent aux normes linguistiques de leur emploi.

Au moyen d’un suivi, surveiller le rapport coût-efficacité des méthodes choisies par le ministère pour l’apprentissage de la langue seconde.

Inciter les nouveaux employés à apprendre à maîtriser leur langue seconde dès le début de leur carrière.

Offrir des mesures incitatives et des occasions propices au maintien des compétences en langue seconde.

7. Gérer le rendement et promouvoir l’excellence

Le Comité consultatif sur la fonction publique nommé par le Premier ministre souligne l’importance de porter une attention rigoureuse au rendement afin d’assurer une seine gestion des opérations. En outre, les augmentations récentes du pourcentage du salaire des EX lié au rendement, rendent encore plus crucial le besoin de bien gérer cet aspect.

22

Les accords de rendement doivent être étroitement liés aux objectifs du ministère. En proposant d’abord des objectifs précis aux cadres supérieurs, on donne le ton et on établit un cadre pour des buts qui se répercuteront dans l’ensemble de l’organisation. Il est essentiel de fournir sans délai une rétroaction et une évaluation rigoureuse du rendement, auxquelles devra s’ajouter la recherche explicite de solutions aux problèmes de rendement. Le ministère doit évaluer le fonctionnement du système de gestion du rendement. Pour obtenir une idée générale, on peut examiner un échantillon des évaluations de l’année précédente et des accords de rendement de l’année en cours, de même que la répartition des échelles de rendement par rapport aux quelques années précédentes. Il est toutefois plus difficile d’évaluer la qualité de la gestion quotidienne du rendement en milieu de travail. En discutant avec des gestionnaires et des employés, on arrive souvent à estimer si les employés trouvent des défis au travail, dans quelle mesure ils peuvent faire preuve de leurs capacités et si les superviseurs gèrent les priorités de façon adéquate. Le plus difficile est de s’attaquer de façon ferme et constructive aux problèmes de rendement. Dans l’ensemble de la fonction publique, il s’agit d’un sujet qui requiert une attention plus grande. Le ministère doit déterminer dans quelle mesure les gestionnaires arrivent à cerner les problèmes de rendement, à les aborder avec franchise et respect et à prendre les mesures requises pour susciter l’amélioration. Tous les problèmes de rendement doivent faire l’objet d’un suivi systématique. À cet égard, il appartient au sous-ministre et aux cadres supérieurs de donner l’exemple dans leurs relations avec leurs subordonnés directs.

Veiller à donner aux cadres des objectifs précis et mesurables qui leur serviront de référence dans l’évaluation du rendement.

Soutenir ces objectifs par des buts qui se répercutent chez les employés de tous les niveaux.

Donner des commentaires constructifs sur le rendement, en temps opportun, tout au long de l’année.

Utiliser les échelles de rendement de façon rigoureuse et examiner les résultats en vue d’assurer l’uniformité dans l’ensemble du ministère.

Mettre en place des plans spécifiques pour régler les problèmes de rendement; faire le suivi des progrès.

Préciser la méthode disciplinaire adoptée par le ministère et l’appliquer de façon constante.

Aider les superviseurs à aborder leurs discussions « difficiles » à propos du rendement de façon constructive.

Donner le meilleur exemple en gérant le rendement des cadres supérieurs selon les normes les plus élevées.

23

8. Créer des milieux de travail sains

Par « milieu de travail sain », on entend un climat de travail où règnent la confiance, la franchise et le respect, mais aussi une supervision axée sur le soutien et la décision, le travail d’équipe et la collaboration, les récompenses et la reconnaissance, le respect des langues officielles et des différences découlant d’antécédents diversifiés, la bonne gestion des différends et des griefs, de même que la santé et la sécurité physiques et la gestion des limitations fonctionnelles. Les dirigeants d’organisations ont souvent du mal à se forger une image réaliste du quotidien des travailleurs des niveaux les plus bas. Les sondages auprès des employés, tout comme les discussions informelles avec un échantillon représentatif des employés, peuvent aider à cerner les problèmes. Il est essentiel de mesurer ces aspects, puisque l’expérience quotidienne des employés en milieu de travail a un effet significatif sur leur degré d’engagement et, partant, sur leur efficacité.

Surveiller la participation de tous les employés aux travaux du ministère et encourager chacun à s’engager au maximum.

Veiller à ce que les gestionnaires et les employés se traitent mutuellement avec respect; donner l’exemple par le haut en réagissant immédiatement et fermement à tout comportement inacceptable.

Favoriser l’inclusion et la diversité, aussi bien sur le plan des différences culturelles individuelles que sur celui des différences d’opinions.

Assurer la salubrité et la sécurité des lieux de travail du ministère, aux termes des normes définies par le Code canadien du travail, Partie II.

Déceler et aborder les conflits et les comportements inappropriés sans délai et de façon constructive.

Mettre en place et maintenir un système informel de résolution des conflits qui recueille la confiance des employés.

Assurer le suivi des thèmes qui reviennent le plus souvent dans les récents sondages auprès des employés et régler les problèmes sous-jacents; communiquer régulièrement avec les employés au sujet de l’évolution de ces dossiers.

9. Gérer les relations avec les agents négociateurs

Dans la fonction publique, la plupart des relations officielles avec les agents négociateurs, notamment les négociations collectives et les travaux du Conseil national mixte, sont gérées au nom de l’« employeur » par le Secrétariat du Conseil du Trésor. Cependant, la majeure partie des relations quotidiennes, c’est-à-dire la résolution des griefs, des différends et autres, relève des ministères.

24

Le sous-ministre et les leaders supérieurs du ministère doivent tenir des réunions à intervalles réguliers avec les dirigeants syndicaux qui représentent les employés du ministère. Ces personnes ont avantage à se rencontrer non seulement lors des réunions officielles des comités patronaux-syndicaux, mais aussi dans des cadres informels. Le point de vue des dirigeants syndicaux peut s’avérer plein d’enseignements et le ministère a tout avantage à établir un dialogue constructif en périodes de calme, afin d’améliorer sa position lorsqu’aux prises, avec des enjeux plus difficiles.

Mettre sur pied un ou plusieurs comités patronaux-syndicaux efficaces pour se pencher sur les véritables enjeux qui touchent les employés et la direction.

Cultiver des relations informelles entre les leaders supérieurs du ministère et les dirigeants syndicaux.

10. Mettre en place des fonctions de soutien

La gestion des personnes repose sur plusieurs fonctions de soutien, notamment les politiques, les procédés, les données et l’analyse, la vérification, les systèmes électroniques et l’administration de la rémunération et des avantages sociaux. Dans certains cas, les organismes centraux les administrent ou en déterminent les fondements, mais ce sont les ministères qui ont le dernier mot quant à la qualité et l’à-propos de ces fonctions de soutien dans la vie quotidienne des gestionnaires et des employés. En particulier, les ministères fournissent normalement les services consultatifs qui aident les employés à s’y retrouver dans les politiques et les procédures complexes ou inconnues. Prenons par exemple la rémunération, un sujet de toute évidence très important pour les employés. Sauf dans le cas des organisations relevant d’un employeur autre que le Conseil du Trésor, c’est ce dernier qui prend la plupart des décisions ayant trait à la rémunération et aux avantages sociaux. Dans deux domaines, les ministères ont cependant plus de contrôle. D’abord, même si le régime de rémunération est administré par Travaux publics et Services gouvernementaux Canada, aucun chèque ne peut être émis sans les instructions et les données fournies par le ministère concerné. Le ministère doit faire tout en son pouvoir pour que ses employés reçoivent leur rémunération en temps opportun. Ensuite, le sous-ministre est responsable du reclassement. Il est important de faire en sorte que ce processus se déroule en temps opportun et donne des résultats bien justifiés au sein du ministère. Toujours au sujet des fonctions de soutien, soulignons les trois points suivants :

D’abord, le fardeau de la réglementation et de la production de rapports se voit souvent exacerbé par des décisions ministérielles. Le sous-ministre doit expliquer clairement la stratégie de gestion des risques qu’il préconise et ce qu’elle signifie en matière de fardeau administratif.

25

Ensuite, les divers ministères abordent de façons très différentes la délégation de

responsabilités en matière de gestion des personnes. Toute délégation de pouvoirs doit se faire au niveau le plus apte à prendre en charge la fonction en question et répondre aux besoins du ministère, ce qui suppose qu’on doit calibrer la tolérance au risque et assurer une formation et un soutien adéquats.

Enfin, certaines fonctions administratives sont particulièrement sensibles du point

de vue du moral des employées. Les employés ont droit à une réponse rapide sur les questions de classification, d’embauche et de relations de travail, par exemple. Le ministère doit vérifier si ces fonctions sont correctement gérées et, dans le cas contraire, prendre les mesures nécessaires pour améliorer le rendement.

Examiner la situation des diverses fonctions qui soutiennent la gestion des ressources humaines au sein du ministère, y compris les politiques, les pratiques et les procédés, les données et l’analyse, la vérification, les systèmes électroniques et l’administration de la rémunération et des avantages sociaux; évaluer ces fonctions par rapport à celles d’organisations comparables et mettre en œuvre les changements qui s’imposent.

Communiquer clairement les services offerts, la procédure d’accès et les normes de service en vigueur.

Éviter de rédiger des politiques excessivement prescriptives dans le seul but d’éliminer tous les risques imaginables.

Vérifier si la délégation de pouvoirs à l’interne améliore l’efficacité opérationnelle et si les personnes dotées de pouvoirs de gestion des personnes sont qualifiées

Veiller à une bonne administration des services qui ont un effet direct sur le moral des employés (p. ex. la rapidité des services de paie).