pratiques de gestion des ressources humaines et...
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REPUBLIQUE DU B
REPUBLIQUE DU BENIN ******&****** MINISTERE DE L’ENSEIGNEMENT SUPERIEUR ET DE LA RECHERCHE SCIENTIFIQUE (MESRS) *********** &************
UNIVERSITE D’ABOMEY- CALAVI (U.A.C) *********&*********
FACULTE DES SCIENCES ECONOMIQUES ET DE GESTION (FASEG) ******&******
Thème
PRATIQUES DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES ET PERFORMANCES ORGANISATIONNELLE ET SOCIALE DES PME AU BENIN
FILIERE : Sciences de Gestion
OPTION : Management des Organisations
Réalisé et soutenu par:
ASSOGBA Sènakpon Saturnin
ALANTONHEDJRA Joseph
Sous la Direction de: Célestin K. GODONOU, Ph. D Enseignant– chercheur à la FASEG
ANNEE ACADEMIQUE : 2007 ‐ 2008
PRATIQUES DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES ET PERFORMANCES ORGANISATIONNELLE ET SOCIALE DES PME AU BENIN
ii Réalisé et soutenu par : ALANTONHEDJRA Joseph et ASSOGBA S. Saturnin
La faculté n’entend donner aucune
approbation ni improbation aux
opinions émises dans ce mémoire.
Ces opinions doivent être considérées
comme propres à son auteur.
PRATIQUES DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES ET PERFORMANCES ORGANISATIONNELLE ET SOCIALE DES PME AU BENIN
iii Réalisé et soutenu par : ALANTONHEDJRA Joseph et ASSOGBA S. Saturnin
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R.DEPEREE
PRATIQUES DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES ET PERFORMANCES ORGANISATIONNELLE ET SOCIALE DES PME AU BENIN
A
Dieu, je rends grâce pour tous ses bienfaits.
Mon père ALANTONHEDJRA Jean, toi qui m’as toujours encouragé et
conseillé ; que Dieu te prête longue vie pour que tu jouisses des fruits de tes peines.
Ma mère ADOGOUN Alice, toi qui as très tôt su me mettre sur le bon chemin et
dont la seule préoccupation a toujours été que j’évolue dans mes études, trouve en
cette œuvre, l’expression du tendre amour que j’ai toujours eu en toi.
Ma grand-mère KOKODE Colette, à qui je dois mon éducation, pour tous les
efforts consentis pour ma formation, reçois à travers ce travail l’expression de mes
profondes reconnaissances.
Ma tante KOKODE Edna, sa sœur et ses frères, vous qui n’avez ménagé aucun
effort pour me soutenir à tout moment, trouvez en ces lignes, l’expression de mes
profondes gratitudes.
Mes frères et sœurs, que ce travail, soit pour vous un stimulant et modeste référence
à surpasser.
Mes parents, alliés et amis pour vos conseils et encouragement.
Tous ceux qui ont contribué de près ou de loin à la réalisation de ce travail, toutes
mes considérations.
Joseph ALANTONHEDJRA
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A Dieu, je rends grâce pour tous ses bienfaits.
mon Père Pierre ASSOGBA. ma mère Antoinette HOUNHOUI épouse ASSOGBA. mon frère Giovanni, mes sœurs Joasine et Alvirès, toute mon affection. tous mes autres parents, frères et sœurs, recevez le témoignage de mon profond attachement.
tous mes camarades, amis et promotionnaires pour les merveilleux moments de joies, mais aussi de peines que nous avons passés ensemble, recevez ici le témoignage de ma sincère amitié.
tous ceux qui, de près ou de loin, ont contribué à la réalisation de cette œuvre.
Saturnin S. ASSOGBA
v Réalisé et soutenu par : ALANTONHEDJRA Joseph et ASSOGBA S. Saturnin
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vi Réalisé et soutenu par : ALANTONHEDJRA Joseph et ASSOGBA S. Saturnin
REMERCIEMENTS
Pour cette œuvre de recherche marquant la fin de notre formation en sciences de
gestion, filière Management des Organisations (2e cycle) à la Faculté des Sciences
Economiques et de Gestion, nous tenons à remercier particulièrement :
Notre maître de mémoire Mr Célestin K. GODONOU enseignant-chercheur à
l’UAC, qui a accepté de conduire ce travail et qui, par sa rigueur, ses conseils, ses
directives et surtout son entière disponibilité a réveillé en nous l’esprit critique de
recherche et d’analyse ;
Notre doyen le Professeur Géro Fulbert AMOUSSOUGA pour les divers efforts
consentis la Faculté des Sciences Economiques et de Gestion (FASEG) ;
Mr Damas AGONHOSSOU pour les précieux conseils qu’il nous a apportés sur le
plan méthodologique de notre recherche ;
Tout le personnel enseignant de la FASEG à l’UAC pour la formation qu’il n’a
cessé de nous donner ;
Mr Vital KOKODE, ses frères, ses sœurs et son épouse pour leurs soutiens et
apports objectifs ;
Notre Président du jury, pour nous avoir fait l’honneur de présider cette soutenance ;
profonde gratitude ;
Nos membres du jury, pour vous qui avez bien voulu accepter d’apprécier ce travail
en lui portant les critiques nécessaires à son amélioration; tous nos remerciements.
Nos profondes gratitudes vont à l’endroit de tous ceux qui ont apporté leur
assistance intellectuelle et matérielle à la réalisation de ce travail, nous leur
transmettons nos sincères remerciements.
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LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS
BCE : Centre Béninoise de Commerce Extérieur
CCIB : Chambre de Commerce et d’Industrie du Bénin
DEA : Diplôme d’Etudes Approfondies
DRH : Directeur des Ressources Humaines
ENAM : Ecole Nationale d’Administration et de Magistrature
ENEAM : Ecole Nationale d’Economie Appliquée et de Management
FASEG : Faculté des Sciences Economique et de Gestion
FNM : Fonds National de la Microfinance
GE : Grandes Entreprises
GRH : Gestion des Ressources Humaines
INSAE : Institut National de la Statistique et d’Analyse Economique
NTIC : Nouvelles Technologies d’Information et de Communication
PADME : Projet d’Appui pour le Développement des Moyennes Entreprises
PAPME : Association pour l’Appui et la Promotion des Petites et Moyennes Entreprises
PME : Petites et Moyennes Entreprises
PMI : Petites et Moyennes Industrie
RH : Ressources Humaines
TPE : Très Petites Entreprises
UAC : Université d’Abomey-Calavi
UNESCO : Organisation des Nations Unies pour l’Education, la Science et la Culture
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LISTE DES TABLEAUX
Tableau 1 : La population mère…………………………………………………………..29 T ableau 2 : Répartition l'échantillon de notre étude……………………………………..30 Tableau 3 : Perception des dirigeants des PME sur la politique de recrutement………….39 Tableau 4 : Perception des dirigeants des PME sur la pratique de formation…………….39 Tableau 5 : Perception des dirigeants des PME sur la pratique de rémunération…………40 Tableau 6 : Perception des dirigeants des PME sur la pratique d’évaluation du rendement…………………………………………………………………………………40 Tableau 7 : Perception des dirigeants des PME sur la pratique de la planification des carrières……………………………………………………………………………………41 Tableau 8 : Perception des dirigeants des PME sur la pratique de la diffusion de l’information………………………………………………………………………………41 Tableau 9 : Récapitulatif de la perception des dirigeants des PME sur les pratiques de GRH……………………………………………………………………………………….42 Tableau 10 : Corrélation entre pratiques de GRH et performance organisationnelle……44 Tableau 11 : Corrélation entre pratiques de GRH et performance sociale………………45 Tableau 12 : Régression entre pratiques de GRH et performance organisationnelle…….48 Tableau 13 : Régression entre pratiques de GRH et performance organisationnelle…….49 Tableau 14 : Récapitulatif du modèle 1………………………………………………….49 Tableau 15 : Régression entre pratiques de GRH et performance sociale……………….51 Tableau 16 : Régression entre pratiques de GRH et performance sociale………………51 Tableau 17 : Récapitulatif du modèle 1…………………………………………………52
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SOMMAIRE
INTRODUCTION ……………………………………………………………. …………1
CHAPITRE I : CADRES THEORIQUE, CONTEXTUEL ET METHODOLOGIQUE DE
L’ETUDE…………………………………………………………………………………..3
Section 1 : Cadre théorique de l’étude………………………………………………...4 Section 2 : Cadre contextuel et méthodologique de l’étude………………………….22 CHAPITRE II : PRESENTATION, ANALYSE ET INTERPRETATION DES
RESULTATS ; VALIDATION DES HYPOTHESES ET SUGGESTIONS…………….36
Section 1 : Présentation, analyse et interprétation des résultats……………………...37 Section 2 : Validation des hypothèses et suggestions……………………………….53 CONCLUSION………………………………………………………………………..…59
Résumé
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Depuis quelques années, les PME béninoises à l’instar des grandes entreprises,
accordent de plus en plus une place de choix à la gestion des ressources humaines. Ainsi,
ces ressources humaines font l’objet d’une attention particulière dans ces entreprises.
Mais force est de constater qu’en dépit des efforts consentis par ces entreprises, les
résultats escomptés en termes d’amélioration des performances et de la compétitivité sont
parfois bien loin d’être atteints. La présente étude se donne comme objectif de savoir si les
pratiques de GRH mises en œuvre dans les PME béninoises contribuent effectivement à
l’amélioration de leurs performances. Pour cela, une analyse sur l’application des
pratiques de GRH et leur influence sur les performances organisationnelle et sociale a été
faite pour montrer l’importance que présentent ces pratiques sur les dites performances.
Les résultats obtenus à partir d’une démarche méthodologique exclusivement
quantitative sur un échantillon de 80 PME béninoises ont permis d’affirmer qu’il existe
une relation positive entre le degré d’implantation de certaines pratiques de GRH sur les
performances organisationnelle et sociale des PME. Les résultats des régressions basées
sur le modèle linéaire ont permis d’attribuer spécifiquement les effets significatifs de
certaines pratiques sur les performances des PME de notre échantillon.
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INTRODUCTION
Les crises économiques et financières que traversent les pays en voie de
développement depuis plus de deux décennies ont été à la base de profondes mutations
observées dans la plupart de ces pays principalement ceux de l'Afrique au sud du Sahara.
Ces mutations sont caractérisées par l'option pour l'économie libérale au détriment d'une
économie centralisée avec pour conséquence le retrait progressif de l'Etat des secteurs
d'activités productives et de promotion de l'initiative privée.
L’avènement de la Conférence Nationale des Forces Vives de la Nation en 1990 a
permis au secteur privé de connaître plus de regain. C’est ainsi que différentes structures
ont été créées pour soutenir la relance du secteur privé et par ricochet contribuer au
développement économique du Bénin.
Malgré les efforts consentis par l’Etat béninois, bon nombre de PME ont du mal à
survivre et prospérer dans un vaste environnement concurrentiel. L’intensité de cette
concurrence à laquelle font face ces PME les oblige à tout mettre en œuvre pour améliorer
leur capacité en termes de performances. Pour parvenir à un tel résultat, différents moyens
s’offrent à elles dont l’introduction de nouvelles technologies et stratégies
organisationnelles. Quelle que soit l’option retenue, elles vont pouvoir compter sur la
compétence et la coopération des ressources humaines pour l’implantation des
changements à opérer, d’où la nécessité pour les PME de mettre en place des pratiques de
gestion des ressources humaines qui facilitent l’atteinte des objectifs qu’elles se sont
fixées. C’est dans cette logique que Peretti(2002) annonçait ce qui suit : « Intégrer la
dimension humaine dans la stratégie de l’entreprise est aujourd’hui une nécessité
reconnue ».
La différence entre les entreprises qui fonctionnent bien que les autres ne provient
pas uniquement des moyens matériels mis en œuvre mais aussi et surtout des ressources
que constituent les hommes. La GRH favorise donc une meilleure performance des
entreprises, car l’homme est au cœur de toute activité génératrice de revenu.
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L’évaluation de la performance des entreprises nécessite une connaissance parfaite
de leurs caractéristiques et l’identification claire et précise des objectifs qui leur sont
assignés. Ces objectifs sont souvent entravés par la faiblesse de la production. La source
de ces problèmes provient d’une mauvaise gestion des ressources humaines ou d’une
mauvaise application des pratiques de GRH.
A cet effet, les PME béninoises sont confrontées à de multiples problèmes qui
influencent quotidiennement leurs performances. Au vu de ces problèmes, on peut citer :
le recrutement arbitraire des employés, l’absence de plan de formation du personnel,
l’absence de politique de motivation, l’inexistence de la culture de délégation de pouvoir,
l’inobservance des règles et procédures internes de gestion etc.…
A travers toutes ces observations, les PME doivent rechercher l’excellence, c’est- à
- dire chercher à atteindre des niveaux d’efficience, d’efficacité, de productivité et de
compétitivité qui les qualifient en tant qu’entreprises performantes. En tout état de cause,
la performance est garantie s’il existe une bonne gestion des ressources humaines.
C’est dans cette optique que s’inscrit le choix de notre thème intitulé : « Pratiques
de GRH et performances organisationnelle et sociale des PME au Bénin ».
Le développement de ce travail s’articulera autour de deux chapitres : le premier
chapitre sera consacré aux cadres théorique, contextuel et méthodologique de l’étude.
Enfin, le deuxième chapitre abordera d’une part, la présentation, l’analyse et
l’interprétation des résultats et d’autre part, la validation des hypothèses et les
suggestions.
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CHAPITRE I :
CADRES THEORIQUE, CONTEXTUEL ET
METHODOLOGIQUE DE L’ETUDE
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CHAPITRE I : CADRES THEORIQUE, CONTEXTUEL ET
METHODOLOGIQUE DE L’ETUDE
Nous aborderons dans ce chapitre les cadres théorique, contextuel et
méthodologique de notre étude.
Section 1 : Cadre théorique de l’étude
Cette section sera consacrée à la problématique, à l’intérêt de l’étude et aux objectifs
de recherche d’une part et, d’autre part à la revue de la littérature.
Paragraphe 1 : Problématique, intérêt de l’étude et objectifs de recherche.
1 .1 . Problématique
Le contexte économique béninois a connu un changement vers la fin des années 90
où on est passé de l’économie socialiste à l’économie libérale. Ainsi, une place de plus en
plus prépondérante a été accordée au secteur privé au Bénin et de par le monde pour
jouer un rôle moteur dans la création de richesses et d’emplois et permettre de soutenir une
croissance durable.
Pour pouvoir se maintenir dans le processus de mondialisation qui emballe toutes
les économies du monde de nos jours, les PME/PMI auxquelles est conféré le rôle moteur
de création de richesses et d’emplois doivent être performantes et dynamiques. En effet, la
création de grands espaces économiques est d’actualité et l’on assiste à la naissance
d’une véritable zone de libre échange entre les pays membres de l’UEMOA dont le
Bénin. Ce nouveau cadre contraint donc les entreprises de la sous région ouest-africaine à
ouvrir leur marché à des concurrents potentiels. Pour survivre et prospérer dans un tel
contexte, les PME béninoises doivent identifier les voies et moyens appropriés pour
s’adapter à cet environnement devenu instable.
En effet, les changements auxquels on a assisté à la fin du 20ème siècle et
l’incertitude de plus en plus croissante qui caractérise l’économie, ont eu pour effet, de
modifier sensiblement les conditions de réussite des entreprises obligeant leur grande
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majorité à modifier leur mode de gestion et à reconsidérer, sinon considérer la place du
personnel dans leur organisation.
Les entreprises n’ont plus d’autres choix pour améliorer leur performance et leur
position concurrentielle que de réviser leur façon d’organiser et de gérer les ressources
humaines. La définition et la mise en œuvre d’une politique de GRH se sont donc révélées
être incontestablement des facteurs déterminants de la compétitivité et de la pérennité des
PME.
Ainsi, l’investissement dans les pratiques ressources humaines s’impose de plus en
plus comme l’une des solutions pouvant permettre aux entreprises d’augmenter leur
productivité et d’accroître leur capacité concurrentielle ; il s’agirait même de l’un des
moyens stratégiques dont disposent aujourd’hui les dirigeants pour améliorer la rentabilité
de leur entreprise. (Barney et Wright, 1998).
Au niveau des PME béninoises, à l’instar des grandes entreprises, une place de
choix est de plus en plus accordée depuis maintenant plusieurs années à la gestion des
ressources humaines. Ainsi, les ressources humaines font l’objet d’une attention
particulière dans ces entreprises. Mais force est de constater qu’en dépit des efforts
consentis par ces entreprises, les résultats escomptés en termes d’amélioration des
performances et de la compétitivité sont parfois bien loin d’être atteints.
Or, l’entreprise est avant tout un rassemblement d’hommes autour d’un même
objectif. Cet objectif ne peut être atteint que si tous ces individus adhèrent à cette vision ;
ce qui est difficile compte tenu de la complexité de l’homme de façon générale. Cette
difficulté expose donc les PME à des contre-performances, ce qui constitue pour elles, un
problème capital face auquel des solutions idoines doivent être apportées .
Compte tenu de tout ce qui précède, nous nous posons donc la question de savoir en
quoi les pratiques de gestion des ressources humaines mises en œuvre dans ces PME
contribuent-elles à l’amélioration de leurs performances?
Cette préoccupation fondamentale nous a conduit au choix du thème intitulé : «Pratiques
de GRH et performances organisationnelle et sociale des PME béninoises».
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La réponse à cette préoccupation principale suscitée sera donnée à travers des
questions spécifiques ci-après :
− Quelles sont les pratiques de GRH susceptibles d’avoir une influence
sur les performances organisationnelle et sociale ?
− Quel lien peut-on établir entre ces pratiques de GRH et les
performances organisationnelle et sociale des PME ?
1. 2. Intérêt de l’étude
Cette étude pourra permettre de :
− montrer l’influence de certaines de ces pratiques sur les performances
organisationnelle et sociale des PME béninoises ;
− apporter un éclairage sur les liens qu’on peut établir entre pratiques de gestion
des ressources humaines et les performances des PME ;
Ainsi, les résultats issus de cette recherche permettront aux promoteurs des PME
de prendre davantage conscience de la possibilité d’accroître leurs performances en
améliorant leurs politiques de GRH. De plus, les entreprises béninoises trouveront dans ce
présent travail quelques approches de solutions à leurs diverses préoccupations en termes
de GRH.
1. 3. Objectifs de recherche
L’objectif général de notre étude est de voir si les pratiques de GRH dans les PME
béninoises contribuent effectivement à l’amélioration des performances organisationnelle
et sociale.
Pour atteindre cet objectif général, deux objectifs spécifiques sont retenus :
Objectif spécifique 1 : Identifier les pratiques de GRH susceptibles d’avoir une
influence sur les performances organisationnelle et sociale des PME béninoises.
Objectif spécifique 2 : Etudier le lien entre ces pratiques et les performances
organisationnelle et sociale des PME béninoises.
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Paragraphe 2 : Revue de la littérature et hypothèses de recherche
Nous présenterons, à travers ce paragraphe, quelques études réalisées dans le cadre
de notre thème après avoir explicité quelques concepts afin de déboucher par la suite sur
nos hypothèses de recherche.
2. 1. Revue de la littérature
2.1. 1. La clarification des concepts
2. 1. 1. 1. La gestion des ressources humaines (GRH)
Selon Legall (1996), La gestion des ressources humaines est « l’une des spécialités
du grand domaine de la gestion. Elle est un cadre d’activités et de pratiques en vue de
prodiguer du soutien et de veiller au perfectionnement d’une équipe d’employés motivés,
un cadre qui est conforme aux lois et aux règlements qui régissent les relations entre les
employeurs et les employés ». Elle est aussi pour lui, « une fonction d’entreprise qui vise
à obtenir une adéquation efficace et maintenue dans le temps entre les salariés et les
emplois en terme d’effectifs et de qualification. Elle a pour objectif, l’optimisation
continue de compétences au service de la stratégie de l’entreprise ».
Selon Mathis et Jackson (2001), la GRH est : « l’élaboration par une organisation
de systèmes officiels pour assurer l’utilisation efficace et efficiente des compétences de
ses employés en vue de réaliser ses objectifs organisationnels ».
D’après Godonou (2008), la GRH est l’ensemble des mesures (politiques,
procédures etc.) et des activités ou pratiques (formation, recrutement etc.) impliquant les
ressources humaines et visant à une efficacité et à une performance optimale de la part
des individus et de l’organisation.
Il ressort de ces différentes définitions qu’une importance du potentiel humain est
nécessaire au bon fonctionnement d’une entreprise et qu’une attention particulière doit
être accordée aux ressources humaines car elles valorisent toutes les autres formes de
ressources d’une entreprise.
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2. 1. 1. 2. Les pratiques des ressources humaines
La mise en place de certaines pratiques au sein des entreprises comme la
planification des ressources humaines, le processus de recrutement, la rémunération, la
planification des carrières, l'évaluation des rendements (appréciation du personnel) ; la
formation, la diffusion des informations... (Barel, 2001) relèvent de la gestion des
ressources humaines (GRH). Bien qu'il existe plusieurs approches visant à définir et à
répertorier les diverses pratiques RH, notre analyse ne portera que sur les pratiques dites
courantes énumérées ci-dessus.
2. 1. 1. 2. 1. Les pratiques dites courantes de ressources humaines
Nous aborderons les aspects relatifs à l’acquisition, à la conservation, et au
développement des ressources humaines.
2.1. 1. 2. 1. 1. L’acquisition des ressources humaines
L’acquisition des ressources humaines passe par l'analyse des emplois et le
processus de recrutement.
L'analyse des emplois
Selon Anderson A.H. (1999), l’analyse des emplois consiste à réunir, classer et
examiner les données relatives à ce que font les personnes affectées à des postes
déterminés. Elle sert non seulement à la description des postes pour le recrutement mais
aussi à établir la qualification du travail, c’est-à-dire à déterminer « la valeur » de chaque
poste.
Le recrutement
C'est une étape très importante dans la recherche de l'efficacité et la performance
dans toute organisation car les conséquences d'un mauvais recrutement sont énormes et
peuvent être sans doute fatales à l'entreprise.
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C'est fort de cela que Martory et Crozet (1984), affirment que « la démarche de
recrutement est un élément essentiel de la politique des ressources humaines de
l'entreprise ; elle peut en effet influencer dans des directions totalement contraires à l'état
du potentiel humain d'une unité ».
Le recrutement est une démarche rationnelle visant à se procurer des nouvelles
unités de main-d’œuvre. Elle doit donc nécessairement suivre un certain nombre d'étapes
en vue d'être efficace.
A cet effet Martory et Crozet considèrent que « une bonne étape de recrutement ne
peut s'opérer sans respecter une suite de 8 étapes à savoir :
- La définition du poste ;
- La définition du profil du candidat ;
- L’identification des sources de recrutement ;
- La mise en place des moyens de recrutement ;
- La campagne de recrutement ;
- La sélection des candidats ;
- La décision d’embauche ;
- L’intégration du nouvel arrivant.
2.1. 1. 2. 1. 2. La conservation des ressources humaines
La conservation des ressources humaines passe par la motivation des employés à
travers de bonnes pratiques de rémunération, de gestion de carrières et d'évaluation du
rendement.
La motivation
Le seul fait de donner des objectifs et des informations aux acteurs des
organisations ne suffit pas pour qu'ils agissent dans le sens des objectifs de l'organisation,
il faut aussi les stimuler, les impliquer.
Selon Patrice Roussel, la motivation au travail est un « processus qui implique :1) la
volonté de faire des efforts, d'orienter et de soutenir durablement l'énergie vers la
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10 Réalisé et soutenu par : ALANTONHEDJRA Joseph et ASSOGBA S. Saturnin
réalisation des objectifs et de la charge de travail, et 2) de concrétiser cette intention en
comportement effectif au mieux des capacités personnelles ».
Selon Maslow et Alderfer (1992), l'individu est motivé par les besoins qu'il cherche
à satisfaire. Pour le premier, les besoins sont hiérarchisés et l'individu cherchera à
satisfaire les besoins de bas niveau avant ceux des niveaux supérieurs. Cet auteur
(Maslow) a construit une pyramide des besoins où on a, de la base au sommet, les besoins
de physiologie, de sécurité, sociaux, d'estime et de réalisation de soi.
Alderfer distingue les besoins d'existence, les besoins de rapports sociaux et les
besoins de développement personnel. L'analyse de cet auteur enrichit la pensée de
Maslow sur deux points essentiels. D'un coté, Alderfer observe qu'il n'y a de priorité entre
les besoins et que contrairement au point de vue précèdent, l'individu peut chercher à
satisfaire premièrement les besoins de niveau supérieur sans passer obligatoirement par le
besoin de base. De l'autre coté un individu qui ne peut satisfaire ses besoins de
développement, sera frustré et reviendra se focaliser sur les besoins d'existence.
La connaissance de ces mécanismes de fonctionnement de la motivation permet de
prendre des décisions plus efficaces. Il est donc indispensable d'identifier des facteurs qui
suscitent le maximum d'effort chez les employés.
La rémunération
Selon Henri M. Boislandelle (1988), la rémunération est : « l’ensemble des
allocations monétaires ou en nature octroyées au personnel au titre de son travail ou de
son appartenance à l’entreprise ».
Quel que soit le type de contrat, l'employé qui offre ses services attend de son
employeur une rétribution ou une rémunération. Cette dernière est la somme d'argent reçu
pour le travail ou le service rendu. Une rémunération adéquate entraîne la satisfaction des
employés et développe des attitudes positives à l'égard des objectifs de l'organisation. Elle
est cependant un élément qui semble contradictoire dans l'entreprise en ce sens que la
rémunération représente des coûts pour l'entrepreneur.
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11 Réalisé et soutenu par : ALANTONHEDJRA Joseph et ASSOGBA S. Saturnin
Trois éléments sont à considérer dans l'élaboration d'un système de rémunération :
le salaire de base, les primes et les avantages sociaux. Ainsi, une bonne politique de
rémunération doit prendre en compte ces facteurs en vue de motiver et de conserver le
personnel de toute entreprise.
La gestion de carrières
Une carrière dans une entreprise, c'est avant tout une succession d'affectations à des
postes de travail. La gestion d'une carrière inclut le suivi dans le passé, le présent et
l'avenir des affectations d'un salarié au sein des structures de l'entreprise. Gérer les
carrières, c'est prendre en compte à la fois pour le présent et le futur, les besoins de
l'entreprise et les besoins exprimés par chaque salarié dans le domaine de l'affectation à
un poste, de la place au sein de la pyramide hiérarchique.
La gestion des carrières est un acte de gestion prévisionnelle, car il s'agit
d'anticiper, de préparer et de suivre l'évolution de chaque salarié dans l'entreprise. C'est
dans cette problématique que se situent les systèmes d'évaluation censés orienter la
gestion prévisionnelle de l'emploi.
L’évaluation du personnel
L'évaluation du personnel s'inscrit dans la gestion des carrières au sein d'une
entreprise. Elle implique un système d'appréciation permettant de détecter les potentiels et
d'orienter la gestion personnelle de l'emploi. C’est pourquoi Pierre Lemaître (2002)
souligne que : « l'appréciation est nécessaire dans la mesure ou l'encadrement est
responsable de l'appréciation des moyens humains qui lui sont confiés ». A travers
l'appréciation c'est l'ensemble de la gestion des hommes confiée à chaque responsable qui
est appréhendé.
2.1. 1. 2. 1. 3. Le développement des ressources humaines
Cet aspect touche à la formation des ressources humaines et à la diffusion de
l'information au sein de l’entreprise.
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12 Réalisé et soutenu par : ALANTONHEDJRA Joseph et ASSOGBA S. Saturnin
La formation
La formation est un élément moteur et capital de la GRH qui sert de catalyseur au
développement humain de l'entreprise. Elle vise à valoriser les ressources humaines par la
prévision et la satisfaction des besoins de formation. Elle accroît leurs capacités
individuelles et favorise leur épanouissement.
Par ailleurs, la formation permet de maintenir la compétence et l'efficacité de RH
par l'adéquation emploi / poste.
Enfin, elle constitue un complément indispensable à la formation initiale reçue au
cours de la scolarité.Il est donc important de réactualiser régulièrement le savoir du
personnel d'une entreprise.
La communication et l’information
La communication dans l'entreprise est d'autant plus vitale que l'information est
reconnue comme matière première de la décision ; elle est utile à différents niveaux :
- entre les hommes, elle contribue à une meilleure intégration des individus dans
l'organisation.
- entre les services, elle permet la division et la coordination des tâches. Elle facilite
la réalisation des missions de direction en éclairant la prise de décisions et en assurant
l'adhésion des salariés concernés ;
- entre la firme et son environnement, elle facilite l'intégration de l'unité dans son
milieu.
Une pratique de communication au sein d'une entreprise consiste avant tout dans la
mise en place d'une pratique de la circulation des informations. Informer c'est faire savoir,
aider à comprendre, trouver un juste équilibre entre le manque et l'excès. La surabondance
étouffe l'information et n'est nullement incompatible avec des zones de sous-information.
A l'inverse, la pénurie d'information pénalise gravement le fonctionnement de toute
l'organisation. C'est donc entre ces deux extrêmes que doit se situer la pratique
d'information de l'entreprise.
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13 Réalisé et soutenu par : ALANTONHEDJRA Joseph et ASSOGBA S. Saturnin
2. 1. 1. 3. Définition du concept de PME et du concept de performance des PME
2. 1. 1. 3.1. Définition du concept de PME
Le concept de PME dans les pays en voie de développement, en particulier dans les
pays africains est quelque peu différent du concept de PME dans les pays industrialisés
d'une part à cause de la gestion de leurs structures et de leur fonctionnement et d'autre
part, à cause de l'environnement des pays en voie de développement. Tout comme dans
les pays développés, des critères quantitatifs, qualitatifs et des critères mixtes sont utilisés
pour définir les PME.
Ainsi, sur le plan quantitatif, les critères utilisés sont le nombre d'employés et le
chiffre d'affaires (CA). L'utilisation de ces critères quantitatifs rencontre des difficultés
dues à l'usage intensif de la main d'œuvre familiale par les PME. Sur le plan qualitatif,
certains critères ne diffèrent pas de ceux des pays développés ; il s'agit notamment de la
petite part de marché et de l'autonomie financière de la PME dans son secteur. A cela
s'ajoutent d'autres critères relatifs à la gestion familiale ou communautaire et d'autre part,
à l'influence de la culture. La définition de la PME basée sur les critères ci-dessus cités ne
distingue pas les entreprises du secteur officiel ou structuré de celle du secteur informel
ou non structuré.
La quasi-totalité des définitions de PME se réfèrent à des critères quantitatifs tels
que :
- la taille (investissement capital social, capacité de production, effectif du personnel) ;
- les performances (production, chiffre d'affaires etc.).
Sur le plan qualitatif, au Benin, la PME peut être définie par rapport à son mode de
gestion, son statut formel et l'appartenance du dirigeant à un groupe ou à un réseau. Ici, le
mode de gestion est caractérisé par une gestion communautaire ou familiale.
Notre objectif ici n'est pas de reprendre l'ensemble de la littérature, assez
abondante, qui existe sur le thème d'identification des PME, mais plus simplement de
retenir une définition synthétique qui permettra de délimiter le champ de notre étude.
PRATIQUES DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES ET PERFORMANCES ORGANISATIONNELLE ET SOCIALE DES PME AU BENIN
14 Réalisé et soutenu par : ALANTONHEDJRA Joseph et ASSOGBA S. Saturnin
Ainsi, par souci de simplicité et de clarté, nous entendons par PME au Bénin (selon
le séminaire de Lokossa, 1997), toute entreprise légalement constituée tenant une
comptabilité régulière, qui n'est pas une filiale de la multinationale et qui satisfait aux
critères quantitatifs ci-après :
- un effectif compris entre5 et 50 salariés permanents ;
- un capital social compris entre 1 et 50 millions FCFA ;
- ou des investissements d'un montant compris entre 5 et 500 millions FCFA.
2. 1. 1. 3. 2. Définition du concept de performance des PME
2. 1. 1. 3. 2. 1. Définition
Selon le lexique de gestion (2005), la performance est définie comme « le degré
d’accomplissement des buts, des objectifs, des plans ou des programmes que s’est donnés
une organisation ».
La performance peut également être vue comme le processus, comme l'action qui
mène au succès. Le succès ne se mesure pas seulement a posteriori, il se construit tout au
long d'un processus de management qui définit, puis communique les résultats attendus,
spécifie les activités à accomplir, contrôle les récompenses et l'information liées au
résultat (Baird, 1986). D'une façon générale, la performance désigne la réalisation des
objectifs organisationnels, quelles que soient la nature et la variété de ces objectifs. Cette
réalisation peut se comprendre au sens strict (résultat, aboutissement) ou au sens large du
processus qui mène au résultat (action). La performance est un concept
multidimensionnel, à l'image des buts organisationnels ; elle est subjective et dépend des
référents choisis (buts, cibles). Comment se mesure t- elle ?
2. 1. 1. 3. 2. 2. Mesure de la performance.
Le concept de performance a été pendant longtemps réduit à sa seule dimension
financière (dimension unidimensionnelle).Aujourd'hui, avec les changements
organisationnels multiples, la performance doit être entendue dans une acceptation large,
appréhendée à sa dimension financière et opérationnelle (dimension multiple). Le regard
PRATIQUES DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES ET PERFORMANCES ORGANISATIONNELLE ET SOCIALE DES PME AU BENIN
15 Réalisé et soutenu par : ALANTONHEDJRA Joseph et ASSOGBA S. Saturnin
porté sur la performance guide les préconisations en matière de mesure de la performance.
Dans cette logique, E. Morin (1994) recense quatre grandes approches théoriques de
performance : une approche économique, une approche sociale, une approche systémique
et une approche politique.
L'approche économique et l'approche sociale de la performance
L'approche économique : Elle repose sur la notion centrale des objectifs à
atteindre. Ces derniers traduisent les attentes des propriétaires dirigeants, ils sont souvent
énoncés en termes économiques et financiers. La performance s'apprécie à travers la
rentabilité économique. Celle-ci a pour but de mesurer l'efficacité de l'ensemble des
capitaux utilisés, l'évolution des ventes c'est -à -dire de juger de la capacité de l'entreprise
à réaliser un bénéfice.
L'approche sociale de la performance : elle découle des apports de l'école des
relations humaines qui mettent l'accent sur les dimensions humaines de l'organisation. Le
postulat de cette approche est le suivant : atteindre les objectifs sociaux permet d'atteindre
les objectifs économiques et financiers.
L'approche systémique et l'approche politique de la performance
L'approche systémique (organisationnelle) : elle est développée par opposition
aux approches précédentes, comme étant trop partielles. Elle met en exergue les capacités
de l'organisation : « l'efficacité organisationnelle est le degré auquel une organisation, en
tant que système social dispose de ressources et moyens, remplit les objectifs sans obérer
ses moyens et ressources et sans mettre une pression indue sur ses membres.»
(B.S.Georgopoulous, A.S.Tannenbaum1957, p.535)
L'approche politique de la performance : cette approche est qualifiée de
politique par E. Morin et repose sur une critique des précédentes. En effet, chacune
destrois approches précédentes assigne certaines fonctions et certains buts à l'entreprise ;
PRATIQUES DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES ET PERFORMANCES ORGANISATIONNELLE ET SOCIALE DES PME AU BENIN
16 Réalisé et soutenu par : ALANTONHEDJRA Joseph et ASSOGBA S. Saturnin
or tout individu peut avoir ses propres critères pour juger la performance d'une
organisation.
2. 1. 1. 3. 2. Les principaux indicateurs de la performance.
La mesure de la performance peut faire appel à plusieurs indicateurs se rattachant
aux objectifs stratégiques des entreprises (Kaplan et Norton, 1992).
Dans le cas des études antérieures portant sur les impacts des pratiques de GRH sur
la performance des entreprises, les chercheurs ont retenu différents indicateurs reliés
tantôt de près (interne), tantôt de loin (externe), aux activités de cette fonction. Les études
de Liouville et Bayard (1995) ont permis de regrouper les indicateurs selon qu'ils sont
internes (performance sociale), intermédiaires (performance organisationnelle) ou
externes (performance économique).
La performance sociale
La satisfaction des employés, le climat social de l'entreprise, la nature des relations
sociales, l'absentéisme des employés, le taux de roulement des employés, le taux de départ
volontaire des employés sont des indicateurs internes (performance sociale) retenus lors
des études antérieures mettant en relation les pratiques de GRH et la performance des
entreprises. (Liouville et Bayard, 1995).
La performance organisationnelle
La performance organisationnelle concerne la manière dont l'entreprise est
organisée pour atteindre ses objectifs et la façon dont elle parvient à les atteindre. Au sens
de Kalika : « les mesures de l'efficacité organisationnelle ne se situent pas au même plan
d'appréciation de l'efficacité que les mesures économiques et sociales. Il s'agit de mesures
portant directement sur la structure organisationnelle et non sur ses conséquences
éventuelles de nature sociale ou économique. La productivité, la flexibilité, l'innovation et
la satisfaction des clients sont des indicateurs intermédiaires utilisés pour mesurer la
performance organisationnelle (Way, 2002).
PRATIQUES DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES ET PERFORMANCES ORGANISATIONNELLE ET SOCIALE DES PME AU BENIN
17 Réalisé et soutenu par : ALANTONHEDJRA Joseph et ASSOGBA S. Saturnin
2. 1. 1. 4. Relation entre pratiques ressources humaines et performance des
PME.
On peut penser que les bonnes performances d'une entreprise permettent «
d'investir dans le social » et dans la mise en place de pratiques de GRH élaborées. Mais
on peut également émettre l'hypothèse d'une causalité inverse, à savoir celle d'une
contribution des ressources humaines à la performance économique, financière, et à la
pérennité de l'entreprise. Des approches ont été développées pour tenter d'expliquer la
relation entre les pratiques RH et la performance de l'entreprise. Parmi celles-ci, nous en
développerons trois. Il s'agit de l’approche « universelle », de l’approche « de
contingence » et de l’approche configurationnelle.
2. 1. 1. 4. 1. L’approche universaliste
L'approche universelle postule une relation directe entre les différentes pratiques
RH (best practices) prises de manière isolée ou dans un système (grappes) et la
performance organisationnelle (Huselid, 1995 ; Pfeffer, 1994). Cette approche suppose
donc que, indépendamment du contexte d'affaires, certaines pratiques de GRH permettent
d'améliorer la manière dont les ressources humaines sont stratégiquement gérées au sein
des organisations et, par voie de conséquence, d'accroître la performance de la firme.
Ainsi, cette approche stipule que chaque fois qu'une pratique de gestion des ressources
humaines est mise en place, elle exerce un impact positif sur la performance de
l'entreprise.
2. 1. 1. 4. 2. L’approche contingente
L'approche de contingence postule que l'impact des pratiques RH sur la
performance de l'entreprise dépend de leur cohérence avec la stratégie globale de
l'entreprise (Wright et al. 1995 ; Jackson et al. 1989) : plus le degré de cohérence entre la
stratégie globale de l'entreprise et sa politique de GRH est important et plus l'influence de
la GRH sur la performance organisationnelle est forte. Une stratégie d'affaires exige des
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18 Réalisé et soutenu par : ALANTONHEDJRA Joseph et ASSOGBA S. Saturnin
comportements spécifiques pour réussir, et l'utilisation de pratiques de rémunération vise
pour l'essentiel à stimuler, récompenser et contrôler ces comportements.
2. 1. 1. 4. 3. L’approche configurationnelle
L’approche configurationnelle des ressources humaines retient l'intérêt d'une
grande partie de la communauté scientifique ; la GRH n'a de réel effet sur l'efficacité de
l'organisation que dans la mesure où elle parvient à constituer un regroupement cohérent
de pratiques capables de s'harmoniser avec les principales caractéristiques de
l'organisation (Barney, Wright et al. 1996). Il résulte de cette conception que les
causalités mises en évidence dans une configuration peuvent ne pas émerger dans d’autres
configurations, ou produire un effet inverse dans une autre (Meyer et al. 1993).
2. 1. 2. Etudes empiriques réalisées sur la relation GRH et performance
L'absence d'unanimité sur la nature du lien entre la GRH et la performance ne
réduit pas cependant l'utilité évidente d'une évaluation de la contribution de cette fonction
au succès de l'entreprise. Nous allons présenter quelques études empiriques qui ont tenté
d'établir le lien entre les pratiques RH et la performance de l'entreprise.
L'approche universaliste de la gestion des ressources humaines a été validée à
travers bon nombre d'études empiriques, lesquelles ont été menées le plus souvent sur des
échantillons ne comportant que des grandes entreprises (Delery et Doty 1996). Quelques
études seulement ont porté sur des échantillons mixtes, réunissant à la fois des grandes
entreprises et des PME (Bryson ,1999).
Un nombre encore plus limité d'études a été réalisé en contexte de PME. Il importe
de faire une telle distinction car la gestion des ressources humaines en PME revêt un
caractère spécifique. En effet, des travaux ont montré que les pratiques de gestion des
ressources humaines sont moins développées et moins formalisées au sein des PME
qu'elles ne le sont généralement dans la grande entreprise (Fabi et Garand, 1997). Par
ailleurs, D'Amboise et Garand (1995) ont observé un manque généralisé d'expertise au
plan des méthodes et des techniques de gestion des ressources humaines au sein des PME.
PRATIQUES DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES ET PERFORMANCES ORGANISATIONNELLE ET SOCIALE DES PME AU BENIN
19 Réalisé et soutenu par : ALANTONHEDJRA Joseph et ASSOGBA S. Saturnin
D'autres, enfin, ont constaté que la mise en place de pratiques de gestion des ressources
humaines dans les PME consiste souvent en une simple réplique des pratiques appliquées
dans d'autres entreprises, et surtout les grandes entreprises (Welbourne et al. 2000).
Selon nos investigations, trois autres études cherchant à mesurer l'impact
d'ensembles diversifiés de pratiques de gestion des ressources humaines sur la
performance des entreprises ont été réalisées en contexte de PME, soit celles de Liouville
et Bayad (1995) ; Bayad et Fabi (2002) et Way (2002).
Une première étude, menée par Liouville et Bayad (1995) auprès de 271 PME
manufacturières françaises, a quant à elle permis d'examiner les liens de causalité entre les
pratiques de gestion des ressources humaines et les performances sociales,
organisationnelles et économiques des PME. Les résultats obtenus dans un premier temps
montrent que les entreprises qui ont une forte orientation « qualitative » de la gestion des
ressources humaines sont aussi celles qui réalisent une meilleure performance
économique. Dans un deuxième temps, Liouville et Bayad (1995) ont ensuite cherché à
vérifier l'existence de relations spécifiques entre différents indicateurs de performance au
sein de chacune des classes d'entreprises. Leurs résultats indiquent que la performance
économique (rentabilité, croissance des ventes) serait conditionnée par la performance
organisationnelle (productivité, qualité, capacité d'innovation), elle- même conditionnée
par la performance sociale (rotation du personnel, absentéisme et satisfaction du
personnel).
Une troisième étude, réalisée par Way (2002) auprès de 446 PME (de moins de 100
employés) des Etats-Unis, a permis d'établir que les entreprises recourant à des pratiques
de GRH généralement associées aux systèmes de haute performance (recrutement,
relation d'emploi, formation, travail en équipe, communication et rémunération)
affichaient une diminution du taux de départs volontaires de leurs employés, de même
qu'une augmentation de la productivité.
L'étude réalisée par Lacoursière et al. (2001) en PME du secteur manufacturier a
permis de constater un impact positif de certaines pratiques de gestion des ressources
humaines comparable à celui qui est rapporté par différents chercheurs dans la grande
PRATIQUES DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES ET PERFORMANCES ORGANISATIONNELLE ET SOCIALE DES PME AU BENIN
20 Réalisé et soutenu par : ALANTONHEDJRA Joseph et ASSOGBA S. Saturnin
entreprise. Les résultats obtenus à partir d'une enquête menée auprès de 233 PME
manufacturières permettent aux auteurs d'affirmer qu'il existe une relation positive entre
le développement des pratiques de gestion des ressources humaines et la performance des
PME de leur échantillon.
D'autres recherches ont, quant à elles, mesuré l'effet des pratiques « performantes »
de GRH en utilisant, cette fois ci, plusieurs critères de performance organisationnelle.
Entre autres, Betcherman, McMullen, Leckie et Caron (1994) prouvent l'existence d'une
relation significative entre la participation des employés, la rémunération incitative et
l'amélioration de certains indicateurs de performance tels que le climat social et la
productivité organisationnelle.
L'étude d'Allouche, Charpentier et Guillot (2003) dresse un panorama de ces études
empiriques en s'appuyant sur près de 180 résultats de recherche parus depuis la fin des
années 1970. Les auteurs examinent tour à tour les études se concentrant sur une pratique
de GRH particulière (approche unidimensionnelle) et celles s'intéressant à des systèmes
de pratiques (approche pluridimensionnelle).
Dans la première perspective, les résultats sont parfois mitigés, voire
contradictoires. À titre d'illustration, dans le domaine de la rémunération, certaines
recherches montrent que l'actionnariat salarié a une influence positive sur la performance
organisationnelle ( Vaughan-Whitehead, 1992 ; Jones et Kato, 1995), tandis que d'autres
concluent à un effet négatif ( Fakhfakh, 1994 ; Poulain-Rehm, 2000). Malgré ce contre-
exemple, une majorité de relations positives sont mises à jour. Elles sont toutefois à
resituer dans un contexte particulier prenant en compte les spécificités de l'organisation et
son environnement.
Dans la seconde approche, les résultats, beaucoup moins nombreux, sont
convergents : toutes les études adoptant une posture pluridimensionnelle concluent à une
influence positive des systèmes de pratiques de GRH sur la performance économique et
financière de l'entreprise (Gunther et Mac Grath, 1996 ; Ichniowsky, Shaw et Prennuschi,
1997).
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21 Réalisé et soutenu par : ALANTONHEDJRA Joseph et ASSOGBA S. Saturnin
Il est relevé dans toute cette revue de la littérature que les pratiques de ressources
ont dans la plupart des études contribué à l’amélioration des performances dans les PME
où elles étaient rigoureusement mises en œuvre. Néanmoins il est souligné que dans
certaines PME, la mise en œuvre de ces pratiques n’a pratiquement pas eu d’impacts
positifs sur les performances de ces dernières. Les études se sont peu appesanties sur les
raisons de cet état de chose. Vu que plusieurs PME béninoises investissent dans la mise
en place de pratiques ressources humaines dans leurs structures sans pour autant voir leur
performance s’améliorer sensiblement, nous avons jugé opportun de nous intéresser à ce
phénomène.
2. 2. Hypothèses de recherche
Pour atteindre nos objectifs, deux hypothèses ont été émises :
Hypothèse 1 : Le recrutement, la planification des carrières, l’évaluation du
personnel, la formation, la rémunération et la diffusion de l’information sont des pratiques
de GRH plus ou mois appliquées dans les PME béninoises.
Hypothèse 2 : Ces pratiques de GRH influencent positivement et significativement
les performances organisationnelle et sociale des PME Béninoises.
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22 Réalisé et soutenu par : ALANTONHEDJRA Joseph et ASSOGBA S. Saturnin
Section 2 : Cadre contextuel et méthodologique de l’étude
Cette section sera consacrée au cadre contextuel de notre étude puis aux aspects
méthodologiques de notre recherche.
Paragraphe 1 : Cadre contextuel de l’étude
La présente étude concerne les Petites et Moyennes Entreprises béninoises. Nous
présenterons dans ce paragraphe les spécificités des pratiques de GRH dans le contexte des
PME béninoises et déboucherons enfin, sur le choix de l’approche et des variables de
l’étude.
1.1. Les spécificités des pratiques de GRH en contexte des PME béninoises
Les spécificités des pratiques ressources humaines en contexte des PME béninoises
sont relatives à l’acquisition des ressources humaines, à la conservation des ressources
humaines et au développement des ressources humaines. Il faut déjà signaler que la
gestion des ressources humaines en contexte de PME béninoises se caractérise par des
pratiques moins développées et non formalisées que dans la grande entreprise. Cette
fonction est fortement centralisée autour du propriétaire dirigeant en ce sens que les PME
sont plus limitées en termes de ressources financières, matérielles et humaines ; qu’elles
font preuve d’un manque global d’expertise dans les méthodes et techniques de GRH.
Les PME béninoises sont en générale de jeunes entreprises dans lesquelles les
pratiques de gestion des ressources humaines sont encore diffuses et latentes, ce qui peut
parfois expliquer leur manque d’efficacité. Par ailleurs, il est capital de noter que dans la
grande majorité de ces entreprises, les promoteurs concentrent toutes les compétences et
voudraient gérer tout et décider de tout. De plus en matière comptable, peu de PME
tiennent une comptabilité régulière. De tous ces constats découlent des conséquences en
ce qui concerne les pratiques courantes de gestion des ressources humaines.
PRATIQUES DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES ET PERFORMANCES ORGANISATIONNELLE ET SOCIALE DES PME AU BENIN
23 Réalisé et soutenu par : ALANTONHEDJRA Joseph et ASSOGBA S. Saturnin
1.1. 1. L’acquisition des ressources humaines dans les PME béninoises
C'est une étape très importante dans la recherche de l'efficacité et la performance
dans toute organisation car les conséquences d'un mauvais recrutement sont énormes et
peuvent être sans doute fatales à l'entreprise.
Au Bénin, il est relevé que les pratiques stratégiques de gestion de ressources
humaines sont encore diffuses et latentes. Il est souvent noté dans les entreprises soit
l’inexistence ou l’obsolescence du système de recrutement qui ne permet pas d’avoir du
personnel qualifié vu aussi que la majorité des PME béninoises sont peu disposées à faire
recours aux cabinets spécialisés dans le recrutement du personnel.
1.1.2. La conservation des ressources humaines dans les PME béninoises
Le seul fait de donner des objectifs et des informations aux acteurs des
organisations ne suffit pas pour qu'ils agissent dans le sens souhaité par l'organisation ; il
faut aussi les stimuler, les impliquer. L'un des objectifs de gestion des ressources
humaines est d'influencer les subordonnés dans le sens de l'amélioration de leur
performance ; il est évident que la motivation est capitale pour atteindre cet objectif. Il
serait ainsi intéressant de savoir ce qui motive les gens pour le travail. Or, tel n’est pas
souvent pas le cas dans les PME béninoises.
Une bonne pratique de rémunération est un facteur essentiel de motivation mais, il
est souvent constaté que les PME béninoises intègrent peu le facteur « rémunération »
comme tel. De plus, la majorité des employés ressentent bien souvent un sentiment
d’injustice salariale. Pour ces derniers, ils reçoivent moins ou parfois le même salaire que
des collègues travaillant moins qu’eux. Cela est bien sûr un facteur qui les démotive
parfois.
Par ailleurs, la satisfaction autant que possible des besoins de développement
personnel des salariés est aussi un facteur de motivation. Peu de PME béninoises
accordent une place de choix à la gestion des carrières de leurs employés.
PRATIQUES DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES ET PERFORMANCES ORGANISATIONNELLE ET SOCIALE DES PME AU BENIN
24 Réalisé et soutenu par : ALANTONHEDJRA Joseph et ASSOGBA S. Saturnin
1.1. 3. Le développement des ressources humaines dans les PME béninoises
La gestion des ressources humaines prend en charge le développement humain et
social de l'entreprise. La qualité de cette gestion repose essentiellement sur des efforts
réalisés dans l'investissement à la formation, l'information et la communication et dans
l'amélioration des conditions de travail.
Au Bénin, bon nombre de PME accordent moins d’importance à la formation et au
recyclage de leurs personnels pour des raisons financières et matérielles. Il faut noter qu’il
y a souvent soit pénurie d’informations soit défaut de transmission des informations
nécessaires ; ce qui provoque dans la plupart des cas des problèmes de fonctionnement à
divers niveaux de ces entreprises.
1.2. Choix de l’approche et variables de l’étude
1. 2. 1. Approche retenue et ses limites
1.2. 1. 1. Approche retenue
Des approches ont été développées pour tenter d'expliquer la relation entre les pratiques
RH et la performance de l'entreprise. Parmi ces approches, nous avons
l’approche « universelle » l’approche « de contingence » et l’approche
« configurationnelle ». Nous adoptons la première approche qui postule une relation
directe entre les différentes pratiques GRH prises isolement sur la performance. Nous
allons analyser cette relation à travers ces différentes pratiques RH (best practices) prises
de manière isolée.
1.2. 1. 2. Limites de l’approche
En dépit des résultats encourageants, une série de questionnements principalement
d’ordre méthodologique continuent de miner la portée des études antérieures
précédemment énumérées (Gerhart, 1999).Plus particulièrement, deux limites s’imposent.
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25 Réalisé et soutenu par : ALANTONHEDJRA Joseph et ASSOGBA S. Saturnin
Premièrement, les erreurs associées à la mesure des variables constituent l’un des
premiers éléments méthodologiques portant ombrage à la fiabilité des résultats retrouvés
dans la presque totalité des études liées à la perspective universaliste (Becker et Gerhard,
1996).
Deuxièmement les principaux observateurs de la GRH s’entendent également pour
affirmer que l’opérationnalisation du concept de performance organisationnelle représente
une autre épine méthodologique qu’occultent la majorité des études (Becker et Gerhard,
1996).
1. 2. 2. Les Variables de l’étude
Pour pouvoir répondre à nos questions de recherche, nous allons détailler les
variables de la recherche en définissant les indicateurs pratiques capables de mesurer ces
variables.
Nous avons retenu dans le cadre de ce travail deux (02) variables expliquées et six
(06) variables explicatives.
1.2. 2. 1. Variables explicatives : Les pratiques GRH
Nous avons retenu un total de six (06) pratiques de GRH à savoir :
- Le recrutement ;
- La formation ;
- La rémunération ;
- L'évaluation du rendement ;
- La planification des carrières ;
- La diffusion de l'information
Bien que la notion de pratiques stratégiques de GRH varie selon les auteurs qui en
font l’analyse, nous croyons avoir retenu un ensemble de pratiques pouvant être qualifiées
de stratégiques, en ce sens qu’elles peuvent contribuer à l’atteinte des objectifs de
l’entreprise.
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26 Réalisé et soutenu par : ALANTONHEDJRA Joseph et ASSOGBA S. Saturnin
1. 2. 2. 2. Variables expliquées : Les performances de l’entreprise
Nous avions retenu pour notre recherche deux (02) variables dépendantes :
-Performance organisationnelle ;
-Performance sociale ;
1.2. 2. 3 Choix des indicateurs
Compte tenu des informations dont nous disposons, la performance
organisationnelle sera mesurée par la qualité de la circulation de l'information, le respect
de la structure formelle, la flexibilité de la structure et la performance sociale sera quand à
elle mesurée par la satisfaction des employés, la nature des relations sociales,
l'absentéisme et le retard des employés.
1.2. 2. 4 Opérationnalisation des variables
Conscient de la difficulté d'observation de ces variables dans le cadre
d'identification des pratiques RH et de la performance, nous avons opté pour une approche
fondée sur la perception des acteurs pour mesurer empiriquement nos variables de
recherche. Cette méthode consiste en effet à rendre opérationnelles des informations
d'ordre qualitatif en les transformant en données quantifiées le long d'une échelle de
mesure. Cette échelle de mesure peut être simple ou multiple.
Dans notre étude nous retiendrons les échelles multiples car elles contribuent à
augmenter la fiabilité de l'instrument utilisé. Le principe des échelles multiples consiste à
proposer à la personne interrogée un ensemble d'items qui sont supposés caractériser le
concept que l'on veut mesurer. La plupart de nos items sont issus des études antérieures.
Toutefois, il faut noter que nous avons apporté quelques adaptations pour tenir compte de
la spécificité de notre champ de recherche.
Il existe en effet plusieurs échelles multiples mais nous souhaitons d'adopter des
échelles de Likert en cinq points de mesure pour l'ensemble de nos variables qualitatives.
Le choix de ces échelles est motivé par deux raisons fondamentales :
PRATIQUES DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES ET PERFORMANCES ORGANISATIONNELLE ET SOCIALE DES PME AU BENIN
- elle est plus facile à comprendre;
- elle est peu sensible au mode de collecte des données.
1.2. 2. 5. Modèle de recherche
27 Réalisé et soutenu par : ALANTONHEDJRA Joseph et ASSOGBA S. Saturnin
Pratiques de GRH - Recrutement -Formation -Rémunération -Evaluation du rendement -Planification des carrières -Diffusion de l’information
Performance organisationnelle
Performance sociale
A travers ce modèle, nous allons étudier l’influence positive qui existe entre les pratiques
de GRH et les performances organisationnelle et sociale des PME.
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28 Réalisé et soutenu par : ALANTONHEDJRA Joseph et ASSOGBA S. Saturnin
Paragraphe 2 : Cadre méthodologique de l’étude
Il s'agit de définir ici l'ensemble des moyens et procédures à mettre en œuvre pour
une vérification scientifique des problèmes posés. Dans cette perspective, nous
aborderons dans ce paragraphe les aspects méthodologiques de notre travail de recherche
qui prendront en compte l’échantillon de notre étude et les démarches méthodologiques
adoptées.
2.1. Population et description de l’échantillon utilisé
2.1.1. Population de l’étude
La population mère est constituée en majorité des PME qui ont eu à passer par des
structures d’appui et d’encadrement telles que le PADME et le PAPME. L’unité statistique
est une PME. La méthode des quotas nous a permis de faire la sélection à partir d'un
critère de secteur d'activité. Parmi près de 350 entreprises inscrites dans ces structures ; il
a été soustrait certaines unités jugées sans grande importance pour l'étude, il s'agit : des
très petites entreprises (TPE) et des grandes entreprises (GE).Nous avons écarté à dessein
ces dernières en raison de leur complexité, leur diversité et leur particularité. Finalement,
une population de 200 entreprises a été retenue.
Le cadre géographique de notre enquête cible deux départements que sont le
Littoral et l’Ouéme où sont concentrées le plus grand nombre de PME.
Le tableau suivant représente la population mère résumant les secteurs d'activités,
les effectifs et les pourcentages représentatifs.
PRATIQUES DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES ET PERFORMANCES ORGANISATIONNELLE ET SOCIALE DES PME AU BENIN
Tableau 1 : La population mère.
Source : Elaboré par nous-mêmes.
Secteurs d'activité
Effectifs Pourcentages (%)
Construction 13 6,5
Services NTIC 25 12.5
Transport 13 6,5 Hôtels et
boulangerie 37 18,5
Institution financière 25 12,5
Cliniques Médicaux 37 18,5
Pharmacie et laboratoires 30 15
Imprimerie 20 10
Total 200 100
2.1.2. Echantillon de l’étude
L'échantillon de notre étude a été choisi compte tenu des objectifs que nous nous
sommes fixés aussi et surtout compte tenu des contraintes auxquelles nous sommes
soumis (temps, moyens financiers et matériels limités). A cet effet nous avons choisi de
limiter la taille de notre échantillon à quatre-vingt (80) PME. Ainsi, quatre-vingt
entreprises ont été sélectionnées parmi 200 entreprises qui constituent notre population
mère soit un taux de sondage de 40% (80/200).
Pour chaque secteur d'activité, la somme des entreprises répertoriées a été réalisée
sur la base des 200 PME ; la représentation de chaque secteur par rapport à la totalité des
29 Réalisé et soutenu par : ALANTONHEDJRA Joseph et ASSOGBA S. Saturnin
PRATIQUES DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES ET PERFORMANCES ORGANISATIONNELLE ET SOCIALE DES PME AU BENIN
30 Réalisé et soutenu par : ALANTONHEDJRA Joseph et ASSOGBA S. Saturnin
entreprises répertoriées a été faite. Ceci nous a permis de déterminer le nombre
d'entreprises à sélectionner pour chaque secteur parmi les quatre-vingt (80) entreprises
prévues. A titre d'exemple : le secteur imprimerie comprenait (20) entreprises répertoriées
sur un total de deux cent (200) pour tous les secteurs (40 % du total). Ce secteur est
représenté par huit (8) entreprises sur les vingt (20).
Le tableau 2 ci-dessous représente l'échantillon définitif issu de la population
mère : les secteurs d'activité correspondant ainsi que le nombre d'entreprises et les
pourcentages respectifs.
Tableau 2 : L'échantillon de notre étude
Secteurs d'activité Effectifs Pourcentages (%)
Construction 05 6,25
Services NTIC 10 12,5
Transport 05 6,25
Hôtels et boulangerie 15 18,75
Institution financière 10 12,5
Cliniques Médicaux 15 18,75
Pharmacie et laboratoires 12 15
Imprimerie 8 10
Total 80 100
Source : Elaboré par nous-mêmes.
PRATIQUES DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES ET PERFORMANCES ORGANISATIONNELLE ET SOCIALE DES PME AU BENIN
31 Réalisé et soutenu par : ALANTONHEDJRA Joseph et ASSOGBA S. Saturnin
Cet échantillon est réparti comme ci-après :
_ Pour le PADME, nous avons retenu 50 PME;
_ Pour le PAPME 30 PME ;
Soit un total de 80 PME.
2.2. Démarches méthodologiques
2.2.1. Techniques de collecte des données, outils d’analyse des données,
conditions de validation des hypothèses et limites
2.2.1.1. Techniques de collecte des données
Nous avons commencé par une recherche documentaire en vue de l’obtention des
données existant sur notre thème et qui sont utiles aux besoins de notre étude.
La collecte des données est faite par la suite à l'aide d'un questionnaire qui est
administré aux dirigeants ou aux DRH des PME ciblées.
2.2. 1.1.1. La recherche documentaire
Les principales sources proviennent essentiellement des documents consultés dans
les centres de documentation ci-après :
La bibliothèque de l’Unesco pour le DEA de la FASEG/UAC ;
La bibliothèque de l’ENAM/UAC ;
La bibliothèque de L’ENEAM/UAC ;
La bibliothèque de l’Institut Supérieur Panafricain d’Economie
Coopérative (ISPEC) ;
Les centres de documentation ci-après : CCIB, INSAE, CBCE, CCF.
Les recherches sur l’Internet.
PRATIQUES DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES ET PERFORMANCES ORGANISATIONNELLE ET SOCIALE DES PME AU BENIN
32 Réalisé et soutenu par : ALANTONHEDJRA Joseph et ASSOGBA S. Saturnin
La recherche documentaire nous a permis d’enrichir notre revue de la littérature
notamment la compréhension des principales théories des pratiques de GRH et
performances des entreprises.
2.2.1.1.2. Le questionnaire
Les pratiques seront évaluées à l'aide de plusieurs questions. Le questionnaire est le
principal outil de la collecte des informations nécessaires pour notre étude. Il a été élaboré
à partir de la revue de la littérature et des entretiens exploratoires que nous avons eus avec
quelques responsables des PME.
Le questionnaire comprend trois principales parties : les pratiques de gestion des
ressources humaines, les indicateurs de performances organisationnelle et sociale et enfin
les caractéristiques des entreprises.
La première partie du questionnaire vise à repérer les pratiques RH dans chacune
des entreprises (PME).Chacune d’elles sont les suivantes : le recrutement, l'évaluation du
rendement, la planification de carrières, la formation, la rémunération et la diffusion de
l'information.
Le répondant devait identifier pour chaque question le niveau d’application de la
pratique RH à l'aide d'une échelle de mesure de type Likert, comportant 5 modalités,
s'échelonnant de 1 (pratique pas du tout appliquée) à 5 (pratique fortement appliquée). Les
questions visent à connaître l'appréciation du répondant à l'égard de l’application de ces
pratiques dans les PME béninoises.
La seconde partie concerne la mesure de la performance des entreprises. Selon les
travaux de Morin (1995), menés sur les indicateurs de performance, cinq variables ont été
analysées. Trois de ces variables servent à mesurer la performance sociale de l'entreprise.
Il s'agit de la satisfaction du personnel, le taux de roulement des employés, absentéisme
des employés alors que les deux autres visent à mesurer la performance économique et
organisationnelle. Dans le cadre de ce travail, la performance organisationnelle sera
mesurée par le respect de la structure formelle, la flexibilité de la structure et la
performance sociale sera quant à elle mesurée par la satisfaction des employés, la nature
PRATIQUES DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES ET PERFORMANCES ORGANISATIONNELLE ET SOCIALE DES PME AU BENIN
33 Réalisé et soutenu par : ALANTONHEDJRA Joseph et ASSOGBA S. Saturnin
des relations sociales, l'absentéisme des employés et le retard des employés. Une échelle
de mesure de type Likert à 5 points nous permettra de mesurer ces variables.
La troisième partie regroupe des questions d'ordre général dans le but d'identifier les
principales caractéristiques des répondants et de l'entreprise telles l'âge et la taille de
l'entreprise ainsi que la fonction occupée, l'ancienneté du répondant dans l'entreprise. Nous
jugeons cette partie très importante, car elle nous permettra de savoir si les informations
dont nous avons besoin pour notre recherche notamment celles relatives à la qualification
et à la compétence des responsables en charge de la gestion des ressources humaines sont
disponibles.
Cette phase de collecte des données a été la plus difficile de tout le processus ayant
conduit à la réalisation de ce travail. Les difficultés proviennent essentiellement de
l'accueil qui nous est réservé et de la disponibilité des responsables à répondre à nos
questions.
2. 2.1.2. Outils d’analyse des données, conditions d’acceptabilité des hypothèses et limites
2.2.1.2.1. Outils d’analyse des données
Après la collecte des informations, les données sont d’abord traitées dans le logiciel
Excel puis ensuite dans le logiciel SPSS (Statistical Package for Social Sciences) dans sa
version 10.0 sous l’environnement Windows. Chaque niveau d’échelle de Likert est
numéroté de 1 à 5 point respectivement 1 pour totalement en désaccord ; 2 pour pas
d’accord ; 3 pour indifférent ; 4 pour d’accord et enfin 5 pour totalement d’accord. Etant
donné que notre recherche est focalisée sur les pratiques de GRH, nous nous sommes
intéressés aux calculs des moyennes de niveau d’échelle par pratique pour chaque question
ou item afin de rendre plus aisée notre recherche.
Les techniques de base de la statistique descriptive (distribution de fréquence,
moyenne) jumelées à la corrélation et à la régression sont utilisées dans la détermination
des résultats. Pour une représentation synthétique et une facilité de lecture, nous avons
PRATIQUES DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES ET PERFORMANCES ORGANISATIONNELLE ET SOCIALE DES PME AU BENIN
34 Réalisé et soutenu par : ALANTONHEDJRA Joseph et ASSOGBA S. Saturnin
utilisé d’une part, des tests de corrélation bi variées de Person qui nous renseignent sur la
force de ces relations, ainsi sur leur sens et d’autre part, nous avons vérifié l’effet conjoint
des pratiques de GRH sur les performances organisationnelle et sociale à partir de
l’analyse de régression en se basant sur le modèle linéaire.
2. 2.1.2.2 Conditions d’acceptabilité des hypothèses
Notre première hypothèse sera validée après avoir fait une analyse descriptive des
pratiques de GRH à partir des tableaux statistiques. Ainsi les pratiques de GRH retenues
seront plus appliquées dans les PME si le pourcentage cumulé des items 4 et 5 est
strictement supérieur à 50%.Ces pratiques seront moins appliquées si le pourcentage
cumulé des items 1, 2 et 3 est inférieur ou égal à 50%.
Nous confirmerons ou infirmerons notre deuxième hypothèse après le calcul des
coefficients de corrélation et le test de Student ; ce qui nous permettra de mesurer le degré
de corrélation de ces variables au seuil de 5% et de 1%. Le test de Student sera significatif
au seuil de 1,96 et de 1,645.Le F de Fisher rend compte du degré de vraisemblance de
l’effet estimé. Le B de Bêta représente le poids de chaque variable utilisée dans le modèle
( notons que les coefficients de régression bêtas sont utilisés car ils sont standardisés et
permettent la comparaison des coefficients de variable ayant des moyennes et des écarts
types différents).Si nous constatons un coefficient (+ ou - ) pour une pratique qui respecte
le seuil de signification, alors on peut accepter son influence sur la performance ; ce qui
voudra dire que la relation entre les variables est soit positive(+) soit négative (-). Lorsque
Bêta (B) est inférieur à zéro (0) avec une régression significative, alors il indique une
influence négative de la pratique sur la performance. Les variances de chaque pratique
nous aideront à faire une bonne analyse afin d’en tirer une bonne conclusion. Les
coefficients de détermination avec les possibilités de réalisation viendront confirmer notre
analyse au seuil de 5%. Lorsque la probabilité est très proche de 0 ou égale à 0 alors
l’influence exercée est significative. Elle n’est pas significative lorsque la probabilité est
égale à l’unité ou très proche de 1. Le signe des coefficients donne le sens de la liaison et
leur niveau de signification indique l’importance de l’influence de ces variables.
PRATIQUES DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES ET PERFORMANCES ORGANISATIONNELLE ET SOCIALE DES PME AU BENIN
35 Réalisé et soutenu par : ALANTONHEDJRA Joseph et ASSOGBA S. Saturnin
2. 2.1.2.3. Limites et difficultés
2.2.1.2.3.1. Limites
Toute œuvre humaine n’étant pas parfaite, notre recherche n’échappe donc pas à
cette règle.
Le nombre limité des différentes pratiques de GRH étudiées peut être à
l’origine des résultats qui montrent que ces pratiques n’ont pas influencé
uniformément tous les indicateurs de performance. Nous aurions pu aller plus
loin en prenant au moins huit (8) pratiques telles que citées par d’autres
chercheurs.
Une appréciation objective des contraintes liées aux pratiques de GRH
et aux performances organisationnelle et sociale nous a manqué compte tenu de la
méfiance des dirigeants ou des Directeurs RH matérialisé par leur refus de nous
fournir des informations exactes.
Les autres limites sont liées à la faible taille de notre échantillon et sa
répartition sectorielle.
2.2.1.2.3.2. Difficultés
Nous avons été confrontés à de nombreuses difficultés au cours de cette recherche.
Nous sommes confrontés lors de notre étude à la recherche
documentaire où le manque de revues et d’articles de manière spécifique sur notre
thème de recherche dans les bibliothèques nous a conduit vers des recherches sur des sites
d’internet.
L’absence d’un spécialiste en statistique pour nous aider dans le
traitement des informations recueillies et surtout lors de l’interprétation des résultats
est l’une de nos difficultés majeures.
Nos maigres ressources financières disponibles pour faire cette
recherche ont constitués un handicap sérieux pour sa réalisation efficace dans de
bonnes conditions et surtout dans de meilleurs délais et ce d’autant plus que ladite
étude a nécessité un investissement financier non négligeable.
PRATIQUES DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES ET PERFORMANCES ORGANISATIONNELLE ET SOCIALE DES PME AU BENIN
CHAPITRE II:
PRESENTATION, ANALYSE ET INTERPRETATION DES
RESULTATS ; VALIDATION DES HYPOTHESES ET
SUGGESTIONS
36 Réalisé et soutenu par : ALANTONHEDJRA Joseph et ASSOGBA S. Saturnin
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37 Réalisé et soutenu par : ALANTONHEDJRA Joseph et ASSOGBA S. Saturnin
CHAPITRE II: PRESENTATION, ANALYSE ET INTERPRETATION DES
RESULTATS ; VALIDATION DES HYPOTHESES ET SUGGESTIONS
Ce deuxième chapitre est consacré à la présentation à l’analyse et l’interprétation
des résultats d’une part et, d’autre part à la validation des hypothèses de recherche et
suggestions.
Section 1 : Présentation, analyse et interprétation des résultats
Dans un premier temps, nous ferons la présentation et l’analyse des résultats puis
dans un second temps nous passerons à leur l’interprétation.
Paragraphe 1 : Présentation et analyse des résultats
A travers ce paragraphe, nous allons présenter et analyser les résultats issus des
questionnaires distribués.
Nous ferons d’abord la présentation et l’analyse descriptive des pratiques de GRH,
puis celles des corrélations entre les pratiques GRH et les performances organisationnelle
et sociale et enfin, nous déboucherons sur la présentation et l’analyse de régression entre
les pratiques de GRH et les différentes performances.
1.1.1. Présentation et analyse descriptive des pratiques de GRH
L’approche méthodologique adoptée nous a permis d’atteindre les résultats que nous
jugeons nécessaires d’analyser, afin de confirmer ou d’infirmer les hypothèses de notre
échantillon.
Sur un total de 80 exemplaires de questionnaires distribués, 56 dirigeants ont
accepté de participer à l’enquête et ont rendu le questionnaire dûment complété ce qui
représente un taux de récupération de 70%. Des 24 dirigeants n’ayant pas participé à
l’enquête, 10 ont justifié leur refus en invoquant le manque de temps, 5 n’ont pas voulu de
PRATIQUES DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES ET PERFORMANCES ORGANISATIONNELLE ET SOCIALE DES PME AU BENIN
38 Réalisé et soutenu par : ALANTONHEDJRA Joseph et ASSOGBA S. Saturnin
peur de subir les taxes énormes du fisc, les 7 restants présentent les questionnaires
incomplets et incohérents.
Les informations proviennent de 56 PME béninoises ayant un personnel de 5 à 50
employés. 35% des PME ont un effectif compris entre 5 et 25employés tandis que 65% ont
un effectif compris entre 25 et 50 employés.
En ce qui concerne le statut juridique des PME, 36% des PME sont des entreprises
individuelles, 45% des PME constituent des Sociétés à Responsabilités Limitées (SARL),
19% des PME représentent des Sociétés Anonymes (SA).
Les tranches d’âge d’exercice des PME enquêtées se repartissent comme suit : La
majorité des PME a entre 10 – 20 ans avec une fréquence de 53,57% soit 30 PME, 35,71%
des PME ont entre 5 – 10 ans soit 20 PME tandis que 10,72% ont de 1 – 5 ans soit 6 PME.
Parmi ces PME, 30 disposent d’une Direction de Gestion des Ressources
Humaines (DRH) soit un taux de 53,57% contre 26 qui n’en disposent pas soit un taux de
46.43%.
La majorité des répondants sont de sexe masculin avec une fréquence de 75% soit
42 répondants contre 25% de sexe féminin soit 14 répondants. Parmi ces répondants, 26
sont des Directeurs Généraux (DG) de PME soit un taux de 46,43% alors que 30
représentent des Directeurs des Ressources Humaines (DRH) soit un taux de 53,57%.
Le questionnaire comporte six pratiques de GRH que sont : le recrutement, la
formation, la rémunération, l’évaluation du rendement, la planification des carrières, et la
diffusion de l’information. Nous avons demandé à chaque répondant d’apprécier le degré
d’implantation de ces pratiques au sein de leur entreprise à l’échelle de mesure de type
Likert à 5 point (1 : pas du tout d’accord ; 2 : pas d’accord ; 3 : indifférent ; 4 : d’accord ;
5 : tout à fait d’accord).
1. 1. 1. 1. Analyse descriptive de la pratique de recrutement
Le tableau 3 ci- dessous nous indique que 78,6% des répondants interrogés soit 44
dirigeants sont « d’accord » qu’il existe une politique de recrutement au sein de leur
entreprise contre 12,5% soit 7 dirigeants qui sont « indifférents » alors que 7,1% des
PRATIQUES DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES ET PERFORMANCES ORGANISATIONNELLE ET SOCIALE DES PME AU BENIN
répondants soit 4 dirigeants sont « tout à fait d’accord » et 1.8% soit 1 dirigeant est « pas
d’accord ». Aucun dirigeant n’affirmé « pas du tout d’accord ».
Tableau 3 : Perception des dirigeants des PME sur la politique de recrutement
Source: Résultats de nos enquêtes, Octobre 2009.
Fréquence Pour cent
Pourcentage valide
Pourcentage cumulé
Valide
pas d'accord 1 1,8 1,8 1,8
indifférent 7 12,5 12,5 14,3 d'accord 44 78,6 78,6 92,9
tout à fait d'accord 4 7,1 7,1 100,0
Total 56 100,0 100,0
1. 1. 1. 2. Analyse descriptive de la pratique de formation
Il ressort du tableau 4 ci-dessous que 58,9% de nos répondants soit 33 dirigeants
sont « d’accord » de la mise en œuvre de la pratique de formation dans leur entreprise
contre 26.8% soit 15 dirigeants qui sont « indifférents » alors que 8 dirigeants soit une
fréquence de 14.3% sont « tout à fait d’accord » sur l’application de cette pratique. Aucun
répondant n’a affirmé « pas du tout d’accord » ni « pas d’accord ».
Tableau 4 : Perception des dirigeants des PME sur la pratique de formation.
Fréquence Pour cent Pourcentage valide
Pourcentage cumulé
indifférent 15 26,8 26,8 26,8 d'accord 33 58,9 58,9 85,7 tout à fait d'accord 8 14,3 14,3 100,0
Valide
Total 56 100,0 100,0 Source: Résultats de nos enquêtes, Octobre 2009.
1. 1. 1. 3. Analyse descriptive de la pratique de rémunération
Le tableau 5 ci-après montre que 60,7% des répondants soit 34 dirigeants et
10.7% des répondants soit 6 dirigeants sont respectivement « d’accord » et « tout à fait
d’accord » sur la politique de rémunération qui se fait au sein de leur entreprise. Par
39 Réalisé et soutenu par : ALANTONHEDJRA Joseph et ASSOGBA S. Saturnin
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40 Réalisé et soutenu par : ALANTONHEDJRA Joseph et ASSOGBA S. Saturnin
contre, 23,2% des répondants soit 13 dirigeants sont « indifférents » alors que 3,6%
répondants soit 2 dirigeants et 1,8% des répondants soit 1 dirigeant affirment
respectivement « pas d’accord » et « pas du tout d’accord ».
Tableau 5 : Perception des dirigeants des PME sur la pratique de rémunération.
Fréquence Pour cent Pourcentage valide
Pourcentage cumulé
pas du tout d'accord 1 1,8 1,8 1,8
pas d'accord 2 3,6 3,6 5,4 indifférent 13 23,2 23,2 28,6 d'accord 34 60,7 60,7 89,3 tout à fait d'accord 6 10,7 10,7 100,0
Valide
Total 56 100,0 100,0
Source: Résultats de nos enquêtes, Octobre 2009.
1.1. 1. 4. Analyse descriptive de la pratique d’évaluation du rendement
Il ressort du tableau 6 ci-dessous que 73,2% des répondants soit 41 dirigeants et
10,7% des répondants soit 6 dirigeants sont respectivement « d’accord » et « tout à fait
d’accord » sur l’application de la pratique d’évaluation du rendement de leur personnel. 6
dirigeants soit 10,7% sont « indifférents » alors que 2 dirigeants soit 3,6% et 1 dirigeant
soit 1,8% affirment respectivement « pas du tout d’accord » et « pas d’accord » sur
l’application de cette pratique.
Tableau 6 : Perception des dirigeants des PME sur la pratique d’évaluation du rendement
Fréquence pour cent Pourcentage valide
Pourcentage cumulé
pas du tout d'accord 2 3,6 3,6 3,6
pas d'accord 1 1,8 1,8 5,4 indifférent 6 10,7 10,7 16,1 d'accord 41 73,2 73,2 89,3 tout à fait d'accord 6 10,7 10,7 100,0
Valide
Total 56 100,0 100,0
Source: Résultats de nos enquêtes, Octobre 2009.
PRATIQUES DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES ET PERFORMANCES ORGANISATIONNELLE ET SOCIALE DES PME AU BENIN
41 Réalisé et soutenu par : ALANTONHEDJRA Joseph et ASSOGBA S. Saturnin
1.1. 1. 5. Analyse descriptive de la pratique de planification des carrières
Pour ce qui concerne la pratique de la planification des carrières, le tableau 7 ci-
dessous montre qu’une partie non moins importante des répondants soit un effectif de 23
dirigeants (41,1%) est « indifférente » sur la manière dont cette pratique est mise en
œuvre. D’autres sont « d’accord » sur l’application de cette pratique soit un effectif de 18
dirigeants (32,1%). Par contre certains affirment « pas du tout d’accord » et « pas
d’accord » de la mise en œuvre de cette pratique ; ils sont respectivement au nombre de 1
soit 1.8% et de 14 soit 25%.
Tableau 7 : Perception des dirigeants des PME sur la pratique de la planification des carrières
Fréquence Pour cent Pourcentage valide
Pourcentage cumulé
Valide pas du tout d'accord 1 1,8 1,8 1,8
pas d'accord 14 25,0 25,0 26,8 indifférent 23 41,1 41,1 67,9 d'accord 18 32,1 32,1 100,0 Total 56 100,0 100,0
Source: Résultats de nos enquêtes, Octobre 2009.
1.1. 1. 6. Analyse descriptive de la pratique de diffusion de l’information
La diffusion de l’information est la dernière pratique de GRH dans le cadre de notre
étude. A travers le tableau 8 ci-après, on constate que la majorité des répondants soit 29
dirigeants (51,8%) sont « d’accord » sur l’application de cette pratique au sein de leur
entreprise. 18 des répondants soit 32,1% sont « tout à fait d’accord » alors que 9 des
répondants soit 16,1% sont « indifférents » sur la mise en œuvre de cette pratique. Aucun
répondant n’a affirmé « pas d’accord » ni « pas du tout d’accord ».
Tableau 8 : Perception des dirigeants des PME sur la pratique de la diffusion de l’information
Fréquence Pour cent Pourcentage valide
Pourcentage cumulé
Valide indifférent 9 16,1 16,1 16,1 d'accord 29 51,8 51,8 67,9
tout à fait d'accord 18 32,1 32,1 100,0
Total 56 100,0 100,0
Source: Résultats de nos enquêtes, Octobre 2009
PRATIQUES DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES ET PERFORMANCES ORGANISATIONNELLE ET SOCIALE DES PME AU BENIN
42 Réalisé et soutenu par : ALANTONHEDJRA Joseph et ASSOGBA S. Saturnin
L’analyse du tableau 9 ci-dessous représentant le récapitulatif de la perception des
dirigeants sur l’application des pratiques de GRH au sein de leur entreprise, nous indique
globalement que les dirigeants des PME sont d’accord sur la mise en œuvre des pratiques
au sein de leur entreprise avec un point médian 4 de l’échelle de Likert avec des écarts-
type et des variances compris respectivement entre 0,5% et 0,8% et entre 0,2% et 0.7%.
Tableau 9 : Récapitulatif de la perception des dirigeants des PME sur les pratiques de GRH
Recrutement Formation Rémunération Evaluation du rendement
Planification des carrières
Diffusion de l’information
N Valide 56 56 56 56 56 56 Manquante 0 0 0 0 0 0 Moyenne 3,91 3,88 3,75 3,86 3,04 4,16 Médiane 4,00 4,00 4,00 4,00 3,00 4,00 Ecart-type ,514 ,634 ,769 ,773 ,808 ,682 Variance ,265 ,402 ,591 ,597 ,653 ,465
Source: Résultats de nos enquêtes, Octobre 2009
1.1. 2. Présentation et analyse des résultats de corrélation
Nous présenterons et analyserons les résultats issus de la corrélation entre les
pratiques de GRH et la performance organisationnelle d’une part et, d’autre part celle des
corrélations entre ces pratiques et la performance sociale.
1. 1. 2. 1. Présentation et analyse de la corrélation entre les pratiques de GRH
et la performance organisationnelle
Les informations recueillies dans nos questionnaires ont été utilisées pour mesurer
chacune de nos variables indépendantes. Les résultats des analyses de corrélation pour
chacune des six (6) pratiques de GRH et leur influence sur la performance
organisationnelle des PME béninoises sont représentés dans le tableau 10 ci-dessous.
A la lecture de ce tableau, les données indiquent que toutes ces pratiques sont
utilisées, mais à des niveaux d’application très divers. Plusieurs corrélations positives et
significatives sont observées entre les pratiques de GRH et la performance
organisationnelle. Comme nous le constatons dans ce tableau, le logiciel SPSS laisse voir
PRATIQUES DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES ET PERFORMANCES ORGANISATIONNELLE ET SOCIALE DES PME AU BENIN
43 Réalisé et soutenu par : ALANTONHEDJRA Joseph et ASSOGBA S. Saturnin
des résultats pour trois (3) pratiques de GRH qui présentent chacune un taux de corrélation
positif et significatif avec la performance organisationnelle. C’est ainsi que les pratiques
de GRH relatives à la politique de recrutement, de rémunération et d’évaluation du
rendement présentent des corrélations significativement positives avec la performance
organisationnelle. Ainsi, au seuil de 1% la politique de recrutement et de rémunération ont
respectivement comme coefficient de corrélation (r = 0,381 ; p = 0,004) et (r = 0,383 ; p =
0,004), et au seuil de 5%, la pratique d’évaluation du rendement à pour coefficient de
corrélation (r = 0,323 ; p = 0,015). Des trois (3) autres pratiques à savoir : la formation, la
planification des carrières et la diffusion de l’information, il existe une corrélation positive
entre la performance organisationnelle, mais cette corrélation n’est ni significative à 1%
près, ni à 5 % près.
PRATIQUES DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES ET PERFORMANCES ORGANISATIONNELLE ET SOCIALE DES PME AU BENIN
44 Réalisé et soutenu par : ALANTONHEDJRA Joseph et ASSOGBA S. Saturnin
Tableau 10 : Corrélation entre pratiques de GRH et performance organisationnelle.
1 2 3 4 5 6 7
1. Recrutement Corrélation de Pearson 1
Sig. (bilatérale) N 56
2. Formation Corrélation de Pearson ,467(**) 1
Sig. (bilatérale) ,000 N 56 56
3. Rémunération Corrélation de Pearson ,494(**) ,494(**) 1
Sig. (bilatérale) ,000 ,000 N 56 56 56 4. Evaluation du rendement
Corrélation de Pearson ,516(**) ,519(**) ,520(**) 1
Sig. (bilatérale) ,000 ,000 ,000 N 56 56 56 56 5. Planification des carrières
Corrélation de Pearson ,445(**) ,434(**) ,278(*) ,445(**) 1
Sig. (bilatérale) ,001 ,001 ,038 ,001 N 56 56 56 56 56 6. Diffusion de l'information
Corrélation de Pearson ,301(*) ,216 ,390(**) ,251 ,253 1
Sig. (bilatérale) ,024 ,111 ,003 ,062 ,059 N 56 56 56 56 56 56 7. Performance organisationnelle
Corrélation de Pearson ,381(**) ,232 ,383(**) ,323(*) ,218 ,229 1
Sig. (bilatérale) ,004 ,086 ,004 ,015 ,107 ,089 N 56 56 56 56 56 56 56 ** La corrélation est significative au niveau 0.01 (bilatéral). * La corrélation est significative au niveau 0.05 (bilatéral).
Source: Résultats de nos enquêtes, Octobre 2009
1. 1. 2. 2. Présentation et analyse de la corrélation entre les pratiques de GRH et la
performance sociale
L’analyse des corrélations nous ont permis d’obtenir le tableau 11 ci-dessous et qui
illustre les résultats visant à vérifier la relation entre les pratiques de GRH et la
performance sociale.
Les données indiquent à travers ce tableau qu’il existe une corrélation positive entre
toutes ces pratiques de GRH. Parmi ces pratiques, trois (3) seulement sont significatives. Il
s’agit des pratiques de formation, de planification des carrières et de la diffusion de
PRATIQUES DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES ET PERFORMANCES ORGANISATIONNELLE ET SOCIALE DES PME AU BENIN
45 Réalisé et soutenu par : ALANTONHEDJRA Joseph et ASSOGBA S. Saturnin
l’information. C’est ainsi qu’au seuil de 1% la planification des carrières a un coefficient
de corrélation (r = 0,058 ; p = 0,000) et qu’au seuil de 5% la formation et la diffusion de
l’information ont respectivement (r = 0,284 ; p = 0,034) et (r = 0,338 ; p = 0,011).
Par contre, les trois (3) autres pratiques (recrutement, rémunération et évaluation des
carrières) ont une corrélation positive entre la performance sociale mais elle n’est
significative ni à 1% près ni à 5% près.
Tableau 11 : Corrélation entre pratiques de GRH et performance sociale.
1 2 3 4 5 6 7
1. Recrutement Corrélation de Pearson 1
Sig. (bilatérale) N 56
2. Formation Corrélation de Pearson ,467(**) 1
Sig. (bilatérale) ,000 N 56 56 3 .Rémunération
Corrélation de Pearson ,494(**) ,494(**) 1
Sig. (bilatérale) ,000 ,000 N 56 56 56 4. Evaluation du rendement
Corrélation de Pearson ,516(**) ,519(**) ,520(**) 1
Sig. (bilatérale) ,000 ,000 ,000 N 56 56 56 56 5. Planification des carrières
Corrélation de Pearson ,445(**) ,434(**) ,278(*) ,445(*
*) 1
Sig. (bilatérale) ,001 ,001 ,038 ,001 N 56 56 56 56 56 6. Diffusion de l'information
Corrélation de Pearson ,301(*) ,216 ,390(**) ,251 ,253 1
Sig. (bilatérale) ,024 ,111 ,003 ,062 ,059 N 56 56 56 56 56 56 7. Performance sociale
Corrélation de Pearson ,164 ,284(*) ,063 ,245 ,508(**) ,338(*) 1
Sig. (bilatérale) ,228 ,034 ,643 ,069 ,000 ,011 N 56 56 56 56 56 56 56 ** La corrélation est significative au niveau 0.01 (bilatéral). * La corrélation est significative au niveau 0.05 (bilatéral).
Source: Résultats de nos enquêtes, Octobre 2009.
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46 Réalisé et soutenu par : ALANTONHEDJRA Joseph et ASSOGBA S. Saturnin
Dans l’ensemble, les résultats des tests de corrélation entre les pratiques de GRH et
les performances organisationnelle et sociale appuient notre deuxième hypothèse. Les
corrélations positives et significatives que présentent les pratiques sur les performances
plaident en faveur de l’approche universaliste voulant que certaines pratiques reconnues de
GRH exercent une influence positive sur la performance des entreprises.
Des analyses de régression entre ces pratiques et les performances organisationnelle
et sociale nous permettrons d’appuyer cette affirmation.
1.1.3. Présentation et analyse des résultats de régression
L’influence conjointe des pratiques de GRH sur les performances organisationnelle
et sociale sera vérifiée à partir de l’analyse de la régression linéaire.
L’analyse de régression se fera en deux parties. Nous analyserons dans un premier
temps la régression entre les pratiques de GRH et la performance organisationnelle puis
dans un second temps la régression entre les pratiques de GRH et la performance sociale.
Le modèle 1 sera utilisé dans cette régression. Ce modèle estime l’influence des
pratiques de GRH sur la performance. Bien que nous soyons à la recherche d’un seuil
critique idéal de t = 1,960 de Student lié à un risque d’erreur de premier espèce de 5%,
nous présenterons aussi les résultats qui respectent le seuil de t = 1,645 de Student lié à un
risque de d’erreur de 1% afin de mieux connaître les pratiques de GRH qui contribuent le
plus à l’explication des performance organisationnelle et sociale qui sont nos variables
dépendantes.
PRATIQUES DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES ET PERFORMANCES ORGANISATIONNELLE ET SOCIALE DES PME AU BENIN
47 Réalisé et soutenu par : ALANTONHEDJRA Joseph et ASSOGBA S. Saturnin
1. 1. 3. Régression entre les pratiques de GRH et la performance
organisationnelle
Le tableau 12 ci-après présente les résultats qui indiquent les estimations du modèle
1.
La politique de recrutement (t = 1,320 ; p = 0,193) avec Bêta (B = 0,217) exerce une
influence positive et non significative sur la performance organisationnelle, car t et B sont
supérieurs à 0 et p proche de 1.
Pour la formation (t = -0,321 ; p = 0,749) avec Bêta (B = -0,053), on constate
qu’elle exerce une influence négative et non significative sur la performance
organisationnelle, car t et B sont inférieurs à 0 et p proche de 1.
En ce qui concerne la politique de rémunération (t = 1,308 ; p = 0,197) avec un
coefficient standardisé (B = 0,221), on constate qu’elle exerce une influence positive mais
non significative sur la performance organisationnelle.
L’évaluation du rendement (t = 0,579 ; p = 0,565) avec Bêta (B = 0,098) exerce une
influence positive et non significative sur la performance organisationnelle.
Quant à la planification des carrières (t = 0,157 ; p = 0,876) avec un coefficient
Bêta (B = 0,024), on constate qu’elle exerce une influence positive mais non significative
sur la performance organisationnelle.
Enfin la diffusion de l’information (t = 0,412 ; p = 0,682) avec Bêta (B = 0,058)
exerce une influence positive et non significative sur la performance organisationnelle.
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48 Réalisé et soutenu par : ALANTONHEDJRA Joseph et ASSOGBA S. Saturnin
Tableau 12 : Régression entre pratiques de GRH et performance organisationnelle.
Coefficients non standardisés
Coefficients standardisés t Signification
Modèle
B
Erreur standard Bêta
1 (constante) 2,321 ,663 3,502 ,001 recrutement ,242 ,183 ,217 1,320 ,193 formation -,047 ,148 -,053 -,321 ,749 rémunération ,164 ,126 ,221 1,308 ,197 évaluation du
rendement ,073 ,125 ,098 ,579 ,565
planification des carrières ,017 ,108 ,024 ,157 ,876
diffusion de l'information ,049 ,118 ,058 ,412 ,682
a Variable dépendante : performance organisationnelle
Source: Résultats de nos enquêtes, Octobre 2009
La variabilité des pratiques de GRH sur la performance organisationnelle est
présentée dans le tableau 13 ci-dessous.
Ainsi, toutes les valeurs prédites à savoir la politique de recrutement, la formation,
la politique de rémunération, l’évaluation du rendement, la planification des carrières et la
diffusion de l’information (F = 2,110 ; p = 0.069) expliquent significativement la
performance organisationnelle des PME, ce qui confirme les résultats du tableau 11
précédent.
La régression est donc significative, ce qui voudra dire que les pratiques de GRH
expliquent la performance organisationnelle des PME béninoises, donc elles exercent un
effet positif sur la performance organisationnelle avec une variabilité de 3,692 et l’erreur
résiduelle est de 14,290.
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49 Réalisé et soutenu par : ALANTONHEDJRA Joseph et ASSOGBA S. Saturnin
Tableau 13 : Régression entre pratiques de GRH et performance organisationnelle.
ANOVA(b)
Modèle Somme des carrés ddl Carré moyen F Signification
1 Régression 3,692 6 ,615 2,110 ,069(a) Résidu 14,290 49 ,292 Total 17,982 55
a : Valeurs prédites : (constantes), diffusion de l'information, formation, planification des carrières, recrutement, rémunération, évaluation du rendement b : Variable dépendante : performance organisationnelle Source: Résultats de nos enquêtes, Octobre 2009
Dans le but d’identifier les pratiques de GRH contribuant le plus à l’explication de
la performance organisationnelle, nous avons privilégié l’option de maximiser le R2
ajusté, Ainsi le récapitulatif du modèle 1 présente un coefficient de régression linéaire
(R = 0,108) qui explique les 3,692 de la somme des carrées. Notons que le modèle
confirme les résultats des tableaux 12 et 13 obtenus précédemment c’est-à-dire plus une
pratique de GRH est appliquée, plus la performance organisationnelle est améliorée, ce qui
explique l’influence positive et significative de ces pratiques sur la performance
organisationnelle des PME béninoises.
Tableau 14 : Récapitulatif du modèle 1
Modèle R R-deux R-deux ajusté
Erreur standard de l'estimation
1 ,453(a) ,205 ,108 ,540 a Valeurs prédites : (constantes), diffusion de l'information, formation, planification des carrières, recrutement, rémunération, évaluation du rendement Source: Résultats de nos enquêtes, Octobre 2009
1. 1. 4. Régression entre les pratiques de GRH et la performance sociale
Les coefficients de régression qui expliquent l’influence des pratiques de GRH sur
la performance sociale des PME sont représentés dans le tableau 15 ci-dessous.
PRATIQUES DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES ET PERFORMANCES ORGANISATIONNELLE ET SOCIALE DES PME AU BENIN
50 Réalisé et soutenu par : ALANTONHEDJRA Joseph et ASSOGBA S. Saturnin
La politique de recrutement (t = -0,828 ; p = 0,412) avec Bêta (B = -1,23) exerce
une influence négative et non significative sur la performance sociale. Elle a pour effet de
diminuer non significativement la performance sociale des PME, car le coefficient t et
Bêta sont inférieurs à 0 et la probabilité p est proche de 1.
La formation (t = 1,085 ; p = 0,283) avec le coefficient Bêta (B = 0,160) exerce une
influence positive et non significative sur la performance sociale. Elle augmente très
faiblement la performance sociale des PME.
Pour la politique de rémunération (t = -1,544 ; p = 0,129) avec Bêta (B = -0,234), on
constate qu’elle exerce une influence négative mais non significative sur la performance
sociale. Elle a pour effet de diminuer non significativement la performance sociale des
PME.
Quant à l’évaluation du rendement (t = 0,467 ; p = 0,642) avec un coefficient
standardisé Bêta (B = 0,071), on constate qu’elle exerce une influence positive et non
significative sur la performance sociale.
La planification des carrières (t = 3,270 ; p = 0,02) avec Bêta (B = 0,450) exerce une
influence positive et significative sur la performance sociale. Elle augmente donc très
significativement la performance sociale des PME, car t et B sont supérieurs à 0 et la
probabilité est proche de 0.
Enfin la diffusion de l’information (t = 2,366 ; p = 0,022) avec Bêta (B = 0,3) exerce
une influence positive et significative sur la performance sociale. Elle a pour effet
d’augmenter très significativement la performance sociale des PME.
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51 Réalisé et soutenu par : ALANTONHEDJRA Joseph et ASSOGBA S. Saturnin
Tableau 15 : Régression entre pratiques de GRH et performance sociale.
Coefficients non standardisés
Coefficients standardisés
Modèle B Erreur standard Bêta t Signification
(constante) 1,936 ,486 3,981 ,000 Recrutement -,111 ,134 -,123 -,828 ,412 Formation ,118 ,108 ,160 1,085 ,283 Rémunération -,142 ,092 -,234 -1,544 ,129 évaluation du rendement ,043 ,092 ,071 ,467 ,642
planification des carrières ,260 ,080 ,450 3,270 ,002
1
diffusion de l'information ,205 ,087 ,300 2,366 ,022
a Variable dépendante : performance sociale Source: Résultats de nos enquêtes, Octobre 2009.
Par ailleurs, le tableau 16 ci-dessous indique la variabilité de toutes les pratiques de
GRH sur la performance sociale des PME. Toutes ces variables indépendantes
(F = 4,551 ; p = 0,001) expliquent très significativement la performance sociale. La
régression est alors significative. Ce qui montre que ces pratiques de GRH exercent un
effet positif et significatif sur la performance sociale avec la variabilité de 4,288 pour une
valeur résiduelle de 7,694.
Tableau 16 : Régression entre pratiques de GRH et performance sociale.
ANOVA(b)
Modèle Somme des carrés ddl Carré moyen F Signification
1 Régression 4,288 6 ,715 4,551 ,001(a) Résidu 7,694 49 ,157 Total 11,982 55
a Valeurs prédites : (constantes), diffusion de l'information, formation, planification des carrières , recrutement, rémunération, évaluation du rendement b Variable dépendante : performance sociale Source: Résultats de nos enquêtes, Octobre 2009.
Le tableau récapitulatif du modèle 1ci-dessous montre un R = 0,598, un R2 ajusté =
0,279 et une erreur standard de l’estimation de 0,396. Ce résultat confirme que les
pratiques de recrutement, de formation, de rémunération, d’évaluation du rendement, de
planification des carrières et de diffusion de l’information ont une influence positive sur la
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52 Réalisé et soutenu par : ALANTONHEDJRA Joseph et ASSOGBA S. Saturnin
performance sociale des PME, ce qui voudra dire que plus les pratiques étudiées sont
mises en place, plus la performance sociale est améliorée.
Tableau 17 : Récapitulatif du modèle 1.
Modèle R R-deux R-deux ajusté
Erreur standard de l'estimation
1 ,598(a) ,358 ,279 ,396 a Valeurs prédites : (constantes), diffusion de l'information, formation, planification des carrières, recrutement, rémunération, évaluation du rendement Source: Résultats de nos enquêtes, Octobre 2009.
Eu égard à l’analyse des différents tableaux expliquant la régression entre les
pratiques de GRH et les performances organisationnelle et sociale, nous pouvons dire que
ces pratiques exercent une influence positive sur les performances.
Ces différents résultats feront l’objet d’une interprétation en vue de vérifier nos
hypothèses.
Paragraphe 2 : Interprétation des résultats
Les résultats statistiques basés sur l’application des pratiques de GRH au sein des
PME nous ont permis de constater que les dirigeants sont plus ou moins d’accord de la
mise en œuvre de ces pratiques dans leur entreprise.
En réalité, si ces pratiques étaient plus appliquées, ils auraient tous choisi la réponse
5 du niveau de l’échelle de Likert (tout à fait d’accord). Cela peut s’expliquer par le fait
que ces pratiques ne sont pas formalisées ou elles sont moins fortement implantées.
Pour notre question de recherche visant à savoir si le fait d’appliquer les pratiques
de recrutement, de formation, de rémunération, d’évaluation du rendement, de
planification des carrières et de diffusion de l’information influence positivement les
performances organisationnelle et sociale des PME, nous pouvons dans un premier temps,
répondre partiellement par l’affirmative, car les résultats obtenus avec les analyses de
corrélation et de régression linéaire permettent de dire qu’à l’exception de la pratique de
formation , chacune des cinq (5) autres présente au moins une relation significative allant
dans le sens d’une amélioration de la performance organisationnelle. Dans un second
PRATIQUES DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES ET PERFORMANCES ORGANISATIONNELLE ET SOCIALE DES PME AU BENIN
53 Réalisé et soutenu par : ALANTONHEDJRA Joseph et ASSOGBA S. Saturnin
temps, nous pouvons aussi répondre partiellement à l’affirmative, car les résultats obtenus
avec les analyses de corrélation et de régression linéaire nous montre qu’à l’exception des
pratiques de recrutement et de rémunération, chacune des quatre (4) autres présente eu
moins une relation significative pouvant augmenter la performance sociale. Ce constat
peut s’expliquer par une faible orientation de la gestion des ressources humaines dans les
PME béninoises.
Une fois que nous avons terminé l’interprétation des résultats, nous procéderons à la
validation des hypothèses émises et à la proposition des suggestions.
Section 2 : Validation des hypothèses et suggestions
Nous allons d’abord procéder à la validation de nos hypothèses et ensuite passer à la
proposition des suggestions.
Paragraphe 1 : Validation des hypothèses
Les résultats obtenus à partir de la statistique descriptive nous ont permis de
constater que plus de 50% des dirigeants sont plus ou moins d’accord de l’application des
pratiques de recrutement, de formation, de rémunération, d’évaluation du rendement, de
planification des carrières et de diffusion de l’information au sein de leur entreprise. Il
ressort de cette analyse que notre première hypothèse émise à savoir : « Le recrutement, la
formation, la rémunération, l’évaluation du rendement, la planification des carrières et la
diffusion de l’information sont des pratiques de GRH plus ou moins appliquées dans les
PME béninoises. » est confirmée.
Le signe des coefficients donne le sens de la liaison et leur niveau de signification
indique l’importance de l’influence de la variable.
Ainsi, pour notre hypothèse à savoir : « Le recrutement, la formation, la
rémunération, l’évaluation du rendement, la planification des carrières et la diffusion de
l’information influencent positivement les performances organisationnelle et sociale des
PME » ; les analyses nous indiquent que seulement les pratiques de recrutement, de
rémunération, d’évaluation du rendement, de planification des carrières et de diffusion de
PRATIQUES DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES ET PERFORMANCES ORGANISATIONNELLE ET SOCIALE DES PME AU BENIN
54 Réalisé et soutenu par : ALANTONHEDJRA Joseph et ASSOGBA S. Saturnin
l’information influencent positivement la performance organisationnelle des PME, alors
que les pratiques, de formation, d’évaluation du rendement, de planification des carrières
et de diffusion de l’information ont une influence positive sur la performance sociale des
PME.
D’où cette hypothèse est partiellement confirmée.
Paragraphe 2 : Suggestions
Après avoir pris connaissances des problèmes auxquels sont confrontés les Petites
et Moyennes Entreprises béninoises dans la gestion des ressources humaines, nos
suggestions pour un perfectionnement de ces Ressources Humaines dans les PME
consisteront à proposer des solutions aux diverses difficultés rencontrées. Il s’agit
notamment d’apporter notre contribution aux problèmes liés au recrutement, à la
formation, à la rémunération, à l’évaluation du rendement, à la planification des carrières
et à la diffusion de l’information pour l’atteinte des objectifs fixés en terme de
performance. Ces suggestions sont formulées tant à l’endroit des autorités publiques
qu’aux dirigeants des PME.
2. 2. 1 Suggestions à l’endroit des dirigeants des PME
La viabilité et la pérennité des PME passent absolument par une gestion efficace et
efficiente de leurs moyens financiers. Mais il est encore plus évident que cette gestion est
impossible sans une meilleure prise en compte des Ressources Humaines. C’est à ce titre
que nous invitons les dirigeants des PME de s’inspirer de la présente étude pour mieux
valoriser leur potentiel humain afin d’accroître leur performance.
1- Recrutement
L’efficacité du système de gestion au sein d’une entreprise est liée à la compétence
du personnel affecté aux différents postes .Il est donc nécessaire de recruter selon des
critères bien définis. Les dirigeants devraient :
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• Respecter rigoureusement les différentes étapes de recrutement ;
• Solliciter l’appui des spécialistes ou des « chasseurs de tête » pour le
recrutement des employés à des postes de haute responsabilité ;
• Eviter de recruter des parents ou proches sinon dans le cas contraire,
étudier leur moralité de façon rigoureuse avant de les engager.
2- Formation
La formation accroît les capacités individuelles et favorise l’épanouissement du
personnel. Il est donc important de réactualiser régulièrement le savoir du personnel d’une
entreprise. A cet effet, les dirigeants devraient :
• Se rapprocher des structures d’encadrement et d’appui pour recevoir
une formation plus approfondie en gestion d’entreprise en vue d’introduire des
stratégies d’amélioration dans la gestion des ressources humaines, la gestion
comptable, financière et commerciale de la société pour accroître sa performance ;
• Organiser des ateliers ou des séminaires de formation ou de recyclage
après avoir identifié les besoins de formation en vue du perfectionnement du
personnel de l’entreprise ;
• Inciter les travailleurs à améliorer leur formation par l’auto
perfectionnement pour que la formation reçue ait l’effet voulu sur les performances
individuelles et collectives ;
• Intégrer le plan de formation pour l’élargir à tous les agents dans la
gestion d’entreprise au risque de priver le travailleur des nouvelles technologies
liées à son métier.
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3- Rémunération
Une rémunération adéquate entraîne la satisfaction des employés et développe des
attitudes positives à l’égard des objectifs fixés par l’organisation. Les promoteurs
devraient :
• Respecter l’échéance de rémunération convenue suivant un contrat de
travail dûment signé avec l’employé. Cette rémunération doit être proportionnelle
aux tâches accomplies par ce dernier selon la législation en vigueur au Bénin ;
• Rendre le travail plus intéressant et plus satisfaisant en motivant le
personnel par des systèmes d’incitation qui visent à influer sur le comportement des
employés ;
• Eviter les différences de rémunération qui n’incitent pas le personnel à
se perfectionner afin de pouvoir postuler à des postes comportant plus de
responsabilités et offrant plus de satisfactions ;
• Octroyer des primes de motivation et autres récompenses aux individus
ou aux groupes qui se sont montrés les plus performants.
4- Evaluation du rendement
L’évaluation du rendement permet de détecter les potentiels et d’orienter la gestion
personnelle de l’emploi. A ce titre, les dirigeants devraient :
• Evaluer le personnel lorsque les objectifs fixés ne sont pas atteints
mais aussi le faire de façon régulière en vue de déceler les besoins en formation ;
• Utiliser des critères d’évaluation bien définis dans l’appréciation du
rendement du personnel.
5- Planification des carrières
Gérer les carrières, c'est prendre en compte à la fois pour le présent et le futur, les
besoins de l'entreprise et les besoins exprimés par chaque salarié dans le domaine de
l'affectation à un poste. La planification des carrières est donc un acte de gestion
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prévisionnelle, car il s'agit d'anticiper, de préparer et de suivre l'évolution de chaque
salarié dans l'entreprise. C’est pourquoi les promoteurs dirigeants des PME devraient :
• Etablir un plan de carrière bien détaillé pour chaque salarié et adopter
une politique globale bien définie qui indique clairement aux travailleurs ce qu’ils
peuvent espérer en améliorant leur formation et en devenant plus performant ;
• Bien préparer leurs successions ou leurs départs aux fins de ne pas se
placer avec leur entreprise dans une position de vulnérabilité.
6- Diffusion de l’information
Informer, c’est faire savoir, aider à comprendre, trouver un juste équilibre entre le
manque et l’excès d’information. A cet effet, les dirigeants des PME devraient :
• Créer au sein leur entreprise une structure de communication pour
assurer le partage de l’information et pour régler les conflits interpersonnels ;
• Organiser des séances de réunions pour cultiver l’esprit d’équipe en vue
d’éviter le défaut de transmission des informations nécessaires qui entravent le bon
fonctionnement de l’entreprise.
L’application de ces différentes recommandations aura inévitablement des
conséquences positives sur les performances de l’entreprise.
2. 2. 2 Suggestions à l’endroit des autorités publiques
Le secteur privé représente le levier du développement économique du Bénin. Ainsi,
les PME créent des emplois, font vivre beaucoup de ménages, paient des impôts et taxes et
participent à la création de valeur ajoutée. C’est la raison pour laquelle les autorités
publiques devraient manifester une volonté politique pour promouvoir les PME en les
aidant à être plus compétitives. Cette volonté peut être traduite comme suit :
• Subventionner toutes les formations données par les structures
d’encadrement et d’appui aux PME ;
• Accorder des allègements fiscaux aux dirigeants des PME ;
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58 Réalisé et soutenu par : ALANTONHEDJRA Joseph et ASSOGBA S. Saturnin
• Inciter à la consommation des produits locaux en vue de rendre plus
compétitives les PME ;
• Renforcer les capacités des structures d’appui et de financement à la
création des PME ;
Faciliter l’accès des PME aux ressources de financement ;
• Mettre en place des dispositifs pouvant décourager les mauvaises
pratiques au niveau de l’administration ;
• Veiller à la stabilité politique et économique en vue de la viabilité et de
la pérennité des PME ;
• Supprimer les impôts et taxes pendant les deux premières années du
démarrage pour permettre aux PME de bien asseoir leur activité ;
• Donner des primes aux dirigeants promoteurs qui dépassent le cap de la
petite pour la moyenne ou la grande entreprise ;
• Organiser des séminaires de formation sur les pratiques de GRH à
l’endroit des dirigeants des PME, pour leur permettre de mieux appliquer ces
pratiques au sein de leurs entreprises.
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59 Réalisé et soutenu par : ALANTONHEDJRA Joseph et ASSOGBA S. Saturnin
CONCLUSION
Au terme de cette étude, il ressort qu’un grand nombre de pratiques stratégiques de
GRH influence positivement les performances organisationnelle et sociale des PME
béninoises. En fait, les résultats auxquels nous avons abouti permettent d’apporter un
appui considérable à l’approche universaliste des ressources humaines.
Notre première hypothèse, à savoir : le recrutement, la planification des carrières,
l’évaluation du personnel, la formation, la rémunération et la diffusion de l’information
sont des pratiques de GRH plus ou moins appliquées dans les PME béninoises s’avère
confirmée par l’analyse des résultats obtenus. Par ailleurs, l’hypothèse selon laquelle ces
pratiques influencent positivement les performances organisationnelle et sociale des PME
est partiellement confirmée, car parmi ces pratiques, seule la formation influence
négativement et moins significativement la performance organisationnelle, alors que les
pratiques d’évaluation du rendement, de formation, de planification des carrières et de
diffusion de l’information exercent significativement une influence positive sur la
performance sociale. Ces résultats montrent que l’évaluation pertinente de la performance
est critique car les mêmes pratiques n’influencent pas uniformément tous les indicateurs
de la performance. Ceci n’invalide pas la pertinence de mettre en place certaines pratiques
de GRH devant convenir au contexte particulier d’une entreprise, mais appelle à une
certaine prudence et à beaucoup de rigueur lorsqu’on veut en mesurer les bénéfices. Les
différences observées entre le niveau des coefficients de régression obtenus selon les
différents indicateurs de performance constituent une preuve de l’importance d’une
définition nuancée du concept multidimensionnel.
En effet, l’application avec succès des pratiques de GRH permettra aux dirigeants
des PME d’affronter une concurrence de plus en plus vive, attribuable à la mondialisation
des échanges et l’essor des nouvelles technologies. Les entreprises doivent faire appel à
des modes renouvelés d’organisation du travail, à de nouveaux outils de gestion des
ressources humaines, notamment ceux touchant la mobilisation des membres de
l’organisation. Les entreprises performantes de demain devront compter sur la
contribution des hommes et des femmes capables d’appréhender les nouvelles réalités du
PRATIQUES DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES ET PERFORMANCES ORGANISATIONNELLE ET SOCIALE DES PME AU BENIN
60 Réalisé et soutenu par : ALANTONHEDJRA Joseph et ASSOGBA S. Saturnin
management et mettre en œuvre des stratégies de changement. C’est dans cette logique
que Jean-Marie Perreti (2004) disait que : « la différence entre une entreprise qui réussit et
celle qui végète repose, avant tout autre avantage compétitif, sur la qualité de son
management des ressources humaines ».
Ne pouvant nous faire l’illusion d’avoir vidé la question de savoir comment les
pratiques de gestion des ressources humaines mises en œuvre dans les PME béninoises
ont-elles d’impact sur leurs performances, nous pensons que, en dépit des insuffisances
contenues dans l’étude, les résultats et les analyses vont contribuer à l’amélioration des
connaissances en ce qui concerne l’application des pratiques de GRH dans les PME.
Toutefois, d’autres études portant sur un vaste échantillon seraient notamment
nécessaires pour mieux cerner d’éventuelles relations entre les pratiques de GRH et les
performances des PME béninoises en utilisant l’approche de contingente.
.
PRATIQUES DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES ET PERFORMANCES ORGANISATIONNELLE ET SOCIALE DES PME AU BENIN
61 Réalisé et soutenu par : ALANTONHEDJRA Joseph et ASSOGBA S. Saturnin
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Master en Management et Stratégie à l’Institut des Hautes Ecoles de Commerce de
Carthage.
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ANNEXES
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QUESTIONNAIRE
THEME : PPRRAATTIIQQUUEESS DDEE GGRRHH EETT PPEERRFFOORRMMAANNCCEESS OORRGGAANNIISSAATTIIOONNNNEELLLLEE EETT SSOOCCIIAALLEE DDEESS PPMMEE AAUU BBEENNIINN
ENQUETE AUPRES DES ENTREPRISES
Ce questionnaire est adressé aux PME pour recueillir les informations relatives à l’application des pratiques de gestion des ressources humaines.
Il est traité dans la plus grande confidentialité et nous vous prions d’avance et comptons sur votre compréhension et votre disponibilité à répondre à nos questions.
I. Pratiques des ressources humaines dans votre entreprise
Veuillez donnez votre niveau d'accord avec les propositions suivantes concernant le degré d'implantation des pratiques RH dans votre entreprise. (Encercler le chiffre qui correspond à votre opinion).
1. Recrutement
N°
Propositions
Pas du tout d’accord
Pas d’accord
Indifférent
D’accord
Tout à fait d’accord
1
Vous décrivez les tâches et la responsabilité avant le recrutement de vos employés.
1
2
3
4
5
2
Vous tenez compte des compétences avant le recrutement de vos employés.
1
2
3
4
5
3
Vous faites des tests de sélection pour le recrutement de vos employés.
1
2
3
4
5
2. Formation
N°
Propositions
Pas du tout d’accord
Pas d’accord
Indifférent
D’accord
Tout à fait d’accord
1
Vous disposez d’un plan de formation pour vos employés.
1
2
3
4
5
2
Vous identifiez les besoins de formation de votre personnel avant d’organiser des formations.
1
2
3
4
5
3
Votre personnel a déjà une fois bénéficié d’une formation.
1
2
3
4
5
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3. Rémunération
1
Vous donnez des primes de rendement pour inciter vos employés.
1
2
3
4
5
2
Vous payez des indemnités d’heures supplémentaires à vos employés.
1
2
3
4
5
3
Votre politique de rémunération motive vos employés à améliorer leur performance.
1
2
3
4
5
4. Evaluation du rendement
1
Vous évaluez le rendement de vos employés à partir des objectifs préalablement fixés.
1
2
3
4
5
2
Vous évaluez le rendement de vos employés pour déceler les besoins en formation et pour les promouvoir.
1
2
3
4
5
3
Vous évaluez le rendement de vos employés lorsque les objectifs fixés ne sont pas atteints.
1
2
3
4
5
4
Vous utilisez des critères d’évaluation précis dans l’appréciation du rendement du personnel.
1
2
3
4
5
5. Planification des carrières
N°
Propositions
Pas du tout d’accord
Pas d’accord
Indifférent
D’accord
Tout à fait d’accord
1
Vous avez un plan de carrière pour vos employés dans votre entreprise.
1
2
3
4
5
2
Vous discutez du plan de carrière avec le personnel de votre entreprise.
1
2
3
4
5
3
Il y a une gestion prévisionnelle des emplois et des carrières dans votre entreprise.
1
2
3
4
5
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6. Diffusion de l’information
1
Vous disposez d’une structure pour assurer la diffusion de l'information.
1
2
3
4
5
2
Vous organisez régulièrement des séances de réunion pour informer vos personnels.
1
2
3
4
5
II- La performance de votre entreprise
A. Performance organisationnelle
(Encercler le chiffre qui correspond à votre opinion)
1- Le respect de la structure formelle Dans quelle mesure la structure officielle, formelle définie par la direction générale est-elle respectée dans la pratique. -Totalement : 5
- Beaucoup : 4
- Moyennement : 3 - Un peu : 2 - Pas du tout : 1 2- La flexibilité de la structure.
Indiquez dans quelle mesure, une modification importante de votre structure est actuellement :
- Réalisable sans difficultés : 5
- Réalisable avec quelques difficultés : 4
- Difficilement réalisable : 3
- Très difficilement réalisable : 2
- Pratiquement impossible à réaliser. : 1
B. Performance sociale
1- Le climat social de l'entreprise
N° Propositions Très mauvais
Mauvais Moyen Bon Très bon
1 Vous considérez la satisfaction et le moral des salariés
1
2
3
4
5
2 Indiquez la qualité des relations entre la direction et le personnel
1
2
3
4
5
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2- Le retard et l’absentéisme
N° Propositions Pas du tout d’accord
Pas d’accord
Indifférent
D’accord
Tout à fait d’accord
1 Votre personnel est toujours à l’heure au poste de travail.
1
2
3
4
5
2 Vos employés sont souvent absents à leur poste de travail.
1
2
3
4
5
III - Identification de l'entreprise et du répondant
1 - Raison sociale de l'entreprise :...................................................................................................................................................
2 - Statut juridique de l'entreprise :.................................................................................................................................................
3 - Date de création de l'entreprise :...............................................................................................................................................
4- Activité principale de l'entreprise :...........................................................................................................................................
5 - La taille de l'entreprise (effectif du personnel).........................................................................................................................
6 - Adresse de l'entreprise : ...........................................................................................................................................................
7- La fonction du répondant :........................................................................................................................................................
8- Quelles sont les qualifications du répondant…………………………………………………………………………………..
9 - L'ancienneté du répondant dans la fonction :........................................an(s)
10- L'ancienneté dans l'entreprise : ............................................................an(s)
11- Sexe du répondant M F
12 - Disposez-vous un département GRH au sein de l'entreprise.
Oui Non
13- Souhaitez-vous recevoir le rapport de synthèse de l'enquête (analyse anonyme des données recueillies) :
70 Réalisé et soutenu par : ALANTONHEDJRA Joseph et ASSOGBA S. Saturnin
Oui Non
MERCI POUR VOTRE FRANCHE COLLABORATION
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AVERTISSEMENT
DEDICACES………………………………………………………………………………iv
REMERCIEMENT……………..………………………………………………………… vi
LISTE DES ABREVIATIONS…………………………………..………………........….vii
LISTE DES TABLEAUX ET DES FIGURES…………………………………...…..….viii
SOMMAIRE…………………………………………………………………………..…...ix
RESUME……………………………………………...…………………………………....x
INTRODUCTION……………………………………………………………………........1
CHAPITRE I : CADRES THEORIQUE, CONTEXTUEL ET METHODOLOGIQUE
DE L’ETUDE……………………………………………………………………………………………3
Section 1 : Cadre théorique de l’étude…………………………………………………...4
Paragraphe 1 : Problématique, intérêt de l’étude et objectifs de recherche………………...4
1 .1. Problématique……………………………………………………………………..….4
1. 2. Intérêt de l’étude………………………………………………………………...........6
1.3. Objectifs de recherche………………………………………………………………....6
Paragraphe 2 : Revue de la littérature et hypothèses de recherche…………………………7
2.1. Revue de la littérature……………………………………………………………….....7
2.1. 1. La clarification des concepts………………………………………………………..7
2. 1. 1. 1. La gestion des ressources humaines (GRH)……………………………………..7
2. 1. 1. 2. Les pratiques des ressources humaines…………………………………………..8
2. 1. 1. 2. 1. Les pratiques dites courantes de ressources humaines………………………..8
2.1. 1. 2. 1. 1. L’acquisition des ressources humaines……………………………………...8
2.1. 1. 2. 1. 2. La conservation des ressources humaines…………………………………..9
2.1. 1. 2. 1. 3. Le développement des ressources humaines………………………………11
71 Réalisé et soutenu par : ALANTONHEDJRA Joseph et ASSOGBA S. Saturnin
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72 Réalisé et soutenu par : ALANTONHEDJRA Joseph et ASSOGBA S. Saturnin
2. 1. 1. 3. Définition du concept de PME et du concept de performance des PME………13
2. 1. 1. 3.1. Définition du concept de PME……………………………………………….13
2. 1. 1. 3. 2. Définition du concept de performance des PME……………………………14
2. 1. 1. 4. Relation entre pratiques ressources humaines et performance des PME………17
2. 1. 1. 4. 1. L’approche universaliste……………………………………………………17
2. 1. 1. 4. 2. L’approche contingente………………………………………………….…..17
2. 1. 1. 4. 3. L’approche configurationnelle…………………………………………..…..17
2. 1. 2. Etudes empiriques réalisées sur la relation GRH et performance……………..…18
2. 2. Hypothèses de recherche………………………………………………………..…..21
Section 2 : Cadre contextuel et méthodologique de l’étude…………………………..22
Paragraphe 1 : Cadre contextuel de l’étude………………………………………………22
1.1. Les spécificités des pratiques de GRH en contexte des PME ……………………….22
1. 1.1. L’acquisition des ressources humaines dans les PME béninoises………………...23
1.1.2. La conservation des ressources humaines dans les PME béninoises…………...….23
1.1. 3. Le développement des ressources humaines dans les PME béninoises…………...24
1.2. Choix de l’approche et variables de l’étude………………………………………….25
1.2. 1. Approche retenue et ses limites………………………………………………..…..24
1.2. 1. 1. Approche retenue………………………………………………………………..24
1.2. 1. 2. Limites de l’approche…………………………………………………………...24
1.2. 2. Les Variables de l’étude…………………………………………………………...25
Paragraphe 2 : Cadre méthodologique de l’étude……………………………………….28
2.1. Population et description de l’échantillon utilisé…………………………………….28
2.1.1. Population de l’étude…………………………………….…………………………28
2.1.2. Echantillon de l’étude……………………………………………………………...29
2.2. Démarches méthodologiques……………………………………………...……….…31
2.2.1.Techniques de collecte des données, outils d’analyse des données et conditions de
validation des hypothèses…………………………………………………………………31
2.2.1.1. Techniques de collecte des données………………………………………….…..31
2. 2.1.1.1. La recherche documentaire…………………………………………………34
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2.2.1.1. 2. Le questionnaire………………………………………………………………32
2.2.1.2.Outils d’analyse des données, conditions d’acceptabilité des hypothèses
limites…………………………………………………………………..…………………33
2. 2. 1.2.1. Outils d’analyse des données…………………………………………..……..33
2. 2. 1.2.2. Conditions d’acceptabilité des hypothèses……………………………….…...34
2. 2.1.2. 3. Limites et difficultés………………………………………………………..…34
2. 2.1.2.3.1. Limites……………………………………………………………………….34
2. 2.1.2.3.2. Difficultés………………………………………………………………...…35
CHAPITRE II: PRESENTATION, ANALYSE ET INTERPRETATION DES
RESULTATS ; VALIDATION DES HYPOTHESES ET SUGGESTIONS…………….36
Section 1 : Présentation, analyse et interprétation des résultats……………….……..37
Paragraphe 1 : Présentation et analyse des résultats……………………………………..37
1. 1. 1. Présentation et analyse descriptive des pratiques de GRH………………………37
1. 1. 1. 1. Analyse descriptive de la pratique de recrutement…………………………….38
1. 1. 1. 2. Analyse descriptive de la pratique de formation………………………………39
1. 1. 1. 3. Analyse descriptive de la pratique de rémunération…………………………..39
1. 1. 1. 4. Analyse descriptive de la pratique d’évaluation du rendement……………….40
1. 1. 1. 5. Analyse descriptive de la pratique de planification des carrières……………..41
1. 1. 1. 6. Analyse descriptive de la pratique de diffusion de l’information……………..41
1. 1. 2. Présentation et analyse des résultats de corrélation………………………………42
1. 1. 2. 1. Analyse de la corrélation entre les pratiques de GRH et la performance
organisationnelle…………………………………………………………………………42
1. 1. 2. 2. Analyse de la corrélation entre les pratiques de GRH et la performance
Sociale……………………………………………………………………………………44
1. 1. 3. Présentation et analyse des résultats de régression………………………….…46
1. 1. 3. 1. Régression entre les pratiques de GRH et la performance
organisationnelle…………………………………………………………………………47
1. 1. 3. 2. Régression entre les pratiques de GRH et la performance sociale…………….49
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Paragraphe 2 : Interprétation des résultats………………………………………………...52
Section 2 : Validation des hypothèses et suggestions…………………………………...53
Paragraphe 1 : Validation des hypothèses………………………………………………...53
Paragraphe 2 : Suggestions……………………………………………………………….54
2. 2. 1 Suggestions à l’endroit des dirigeants des PME…………………………………..54
2.2. 2 Suggestions à l’endroit des autorités publiques……………………………………57
CONCLUSION…………………………………………………………………………..59
REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES………………………………………………...61
ANNEXES……………………………………………………………………………….66