Pour une culture d’entreprise novatrice

Prof. Nathalie DelobbeIAG - Louvain School of ManagementCRECIS (http://www.poge.ucl.ac.be/crecis/index.htm)

Pour une culture d’entreprise novatrice

L’innovation: un processus complexeImplications managériales:– Quelle conception des postes de travail?– Quelle structure organisationelle?– Quels culture et style de management?– Quels principes de GRH

Conclusion

CCE – N.DELOBBE – 18/09/06

L’innovation:un processus dynamique

Développement: sélection,

validation et mise au point

Diffusion: acceptation sociale et

institutionnalisation

Création: génération

de solutions nouvelles

Incitation

1% d’inspiration 99% de transpiration!

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L’innovation:un processus sélectif

3000 idées brillantes

100 projets valables

4 programmes de

développement Un seul gagnant!

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L’innovation: l’affaire de tous

R & D

Production

FinancesAchats

Marketing

….

Clients

FournisseursCentres de recherches

Partenaires et sous-traitants

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L’innovation: un processus multi-niveaux

Déterminants Manifestations

Créativité individuelle et comportements

innovants

Créativité groupale et promotion/adoption

d ’innovations

Diffusion de l ’innovation dans et hors de l ’organisation

Personnalité, aptitudes, motivations individuelles

Composition, dynamique, climat, style de

leadership, ... du groupe

Structure, culture, systèmes de

management, ... organisationnels

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L’innovation: trois ingrédients clés

Expertise dans la tâche

Capacité de pensée

créative

Motivation intrinsèque

Zone d’inventivité

Amabile, T.M. (1983). The social psychology of creativity. New York: Springer-Verlag

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Une question de passion ou de pression?

Motivation intrinsèque

Engagement dans une activité pour son intérêt propre, pour le plaisir

prodigué par sa réalisation

« La passion »

Innovation

Motivation extrinsèque

Engagement dans une activité en raison de

contraintes externes, pour les récompenses prodiguées par sa

réalisation

“La pression”

???CCE – N.DELOBBE – 18/09/06

Promouvoir l’innovationou….

comment gérer l’ingérable?

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Quelle conception des postes de travail?

Signification et complétude de la tâche Variété des tâches demandéesAutonomie dans les objectifs, l’organisation interne et la gestion du tempsOpportunité d’apprentissage et de développementOpportunités d’interactions socialesCharge de travail équilibrée

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Quelle structure organisationnelle?

Structures flexibles et mouvantes Equipes projets fluctuantes et hétérogènes Coordination horizontale et faible hiérarchie Formalisation et spécialisation minimales Décentralisation des décisions et diffusion large de l’information Ouverture à l’environnement Ressources excédentaires

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Quels culture et style de management ?

Une vision forte, porteuse de sens Valorisation de l’apprentissage et tolérance à l’erreur Soutien et reconnaissance de l’innovationDiversité, respect des minorités et dialogueParticipation aux décisionsOrientation client et qualitéUn style de leadership démocratique: designer, enseignant, nourrice, champion

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Quels principes de GRH?

Statuts d’emploi: sécurité mais pas inertieFormation: tout au long de la carrière, formelle & informelle, centrée sur le core businessCarrière: mobilité interne/externe visant le développement des compétencesSélection: promouvoir la diversité, construire des équipes, rechercher l’expertiseEvaluation: reconnaissance et participation et non sanction/récompenseRémunération: ???

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En conclusion

Innovation:ExpertiseSouplesseAutonomie

Travail en équipe

EfficienceSur-spécialisation

FormalisationContrôle

Travail cloisonné

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