accompagnement de la culture d’entreprise pour le

UNIVERSITE ABDERRAHMANE MIRA DE BEJAIA

FACULTE DES SCIENCES HUMAINES ET SOCIALES

DEPARTEMENT DES SCIENCES SOCIALES

Mémoire de fin de cycle

En vue de l’obtention du diplôme du master en sociologie

Option : Sociologie du travail et gestion des ressources humaines

Thème

Année universitaire 2015/2016

Accompagnement de la culture d’entreprise

pour le déploiement des nouveaux

changements stratégiques dans l’entreprise

Cas pratique : trans-bois (Bejaïa)

Préparé par :

- BENYAHIA Aimad

- BETTACHE Mourad

Encadré par :

Mr : CHALAL Mokhtar

Remerciement

Nous remercions le bon dieu pour le courage, la patience et qui nous

ont été utiles tout au long de notre parcours.

Nous tenons à formuler l’expression de notre profonde reconnaissance

à notre promoteur Mr CHALLAL MOKHETAR pour ses pertinents

conseils et ses orientations ainsi que sa disponibilité au long de ce

travail.

Nous remercions également Mr AMOUR MUSTAPHA et tout le

personnel de l’usine « TRANSBOIS ».

Enfin, nous remercions tous ceux qui ont contribué de prés ou de loin

afin que notre travail puisse voir le jour.

Dédicaces

Je dédie ce modeste travail à :

Les être les plus chers à moi, mes parents qui m’ont soutenu durant

toutes mes études, que Dieu les protège et les gardes.

A tout ma famille en générale et ma petite famille en particulier

A mes frères, à mes amis ,rabeh ,manel,meriem. et à toi mourad

A tous ceux qui, de prés ou de loin ont été avec moi dans le moment

difficile et m’ont toujours soutenu

Aimad

Dédicaces

Je dédie ce modeste travail à :

Les être les plus chers à moi, mes parents qui m’ont soutenu durant

toutes mes études, que Dieu les protège et les gardes.

A tout ma famille en générale et ma petite famille en particulier

A mes frères, à mes amis samir, massi, soufiane et à toi aimad

A tous ceux qui, de prés ou de loin ont été avec moi dans le moment

difficile et m’ont toujours soutenu

mourad

Liste des abréviations

ENL : Entreprise Nationale de liège

ENATB: Entreprise Nationale d’Achat et Transformation des Bois

EPE : Entreprise Public Economique

TRANSBOIS : Transformation de Bois

GRH : Gestion des Ressources Humaines

PDG : Président Directeur Générale

RH : Ressources Humaines

SRH : Service des Ressources Humaines

SNLB : Société Nationale des Lièges et du Bois

W.M : Wood Manufacture

SPA : Société Par Action

Liste des tableaux :

Titre du tableau page

01 La répartition de la population d’étude selon le genre 56

02 La répartition des enquêter selon la catégorie professionnel 57

03 La répartition des enquêter selon le niveau d’instruction 57

SOMMAIRE

Introduction

Chapitre I : cadre méthodologique de la recherche

.Préambule

1. Les raisons du choix de thème……………………………………………………………………………..3

2. Les objectifs de la recherche………………………………………………………...3

3. Problématique……………………………………………………………………………………………………..5

4. Hypothèses…………………………………………………………………………………………………………..8

5. Définition des concepts clés………………………………………………………………………………….8

6. Méthodes et technique utilisées dans la recherche………………………………………………..9

7. L’échantillonnage…………………………………………………………………………………………………10

PARTIE THEORIQUE

Chapitre II : La stratégie de l’entreprise et le changement organisationnel

.Préambule

Section 1 : La stratégie d’entreprise

1. Origine de la stratégie …………………………………………………………………........................13

2. Définition de la stratégie d’entreprise…………………………………………………………………….13

3. Les objectifs de la stratégie d’entreprise………………………………………………………………..13

4. La relation entre la stratégie d’entreprise et structure…………………………………………….14

Section 2 : La gestion de changement

1. Qu’est ce que le changement organisationnel…………………………………………………………15

2. Les facteurs de changement organisationnel…………………………………………………………..16

3. La mise en œuvre du changement organisationnel…………..……………………………………….16

4. Les trois phases du changement organisationnel………………………………………………………19

5. Les objectifs de la conduite du changement organisationnel…………………………………….19

6. L’impact de changement sur l’organisation……………………………………………………………..21

7. la théorie de l’engagement : des nouvelles perspectives pour le changement

organisationnel……………………………………………………………………………………………………….23

8. la théorie de l’intervention en gestion des ressources humaines……………………………….25

. Résumé

Chapitre III : La culture d’entreprise

.Préambule

1. Définition de la culture d’entreprise…………………………………………………………………………29

2. Typologie des cultures d’entreprise………………………………………………………………………….30

3. Les caractéristiques de la culture d’entreprise………………………………………………………….30

4. Fonctionnement de la culture d’entreprise……………………………………………………………….31

5. Le rôle interne et externe de la culture de l’entreprise …………………………………………….32

6. De l’audite au projet d’entreprise…………………………………………………………………………….33

7. Les enjeux de la culture d’entreprise ……………………………………………………………………...34

8. Les enjeux de la culture d’entreprise ……………………………………………………………………….38

9. Les modes de transmission de la culture d’entreprise ……………………………………………...40

10. La notion d’intégration ……………………………………………………………………………………………41

11. L’importance de la culture d’entreprise……………………………………………………………………41

12. impact positif de concept de la culture d’entreprise …………………………………………………42

13. Une culture forte……………………………………………………………………………………………………..43

14. Quand le management s’intéresse à la culture d’entreprise………………………...…44

. Résumé

PARTIE PRATIQUE

Chapitre IV : Présentation de l’organisme d’accueil de TRANS-BOIS.

.Préambule

1. La présentation de l’entreprise TRANS-BOIS…………………………………………………….48

1.1.Historique de TRANS-BOIS

1.2. Situation géographique …………………………………………………………………….49

1.3. Rôle de l’entreprise TRANS-BOIS…………………………………………………….49

1.4. Missions et objectifs principaux de l’entreprise………………………...........50

1.5. Moyen matériel de l’entreprise TRANS-BOIS……………………………….…50

1.6. Nature d’activité de l’entreprise……………………………………………………….50

2. Organisme de l’entreprise TRANS-BOIS…………………………………………………….…..50

2.1. La direction générale……………………………………………………………………….50

2.2. Département administration et moyens…………………………………………….51

2.3. Direction de maintenances……………………………………………………………….52

2.4. Direction de production……………………………………………………………………52

3. Les procédures d’ajustements de SRH au sein d’entreprise TRANS-BOIS..

.Résumé

Chapitre V : Analyse de donnée et interprétation des résultats de l’enquête

.Préambule

1. Caractéristique personnel des enquêter…………………………………………………….……………56

2. Analyse et interprétation des résultats ……………………………………………………………..………58

3. Vérification des hypothèses …………………………………………………………………………….………67

Résumé

Conclusion…………………………………………………………………………………………………………..70

Liste bibliographique

Annexes

Introduction

Introduction

Introduction

Les entreprises connaissant des formes très divers, certaines se développent très

rapidement, d’autre disparaissent, certaine font l’expérience de retournement quelque fois

l’amère expérience d’une gloire sans lendemain. Les entreprise retenus pour illustrer les

stratégies a succès s’effondrent par fois dans les années qui suivent, ou sont rachetés

Toutes les entreprises se ressemble ; des ateliers, des entrepôts, des bureaux, des

mouvements incessants d’homme et de marchandises, pourtant un examen approfondi montre

que aucune entreprise n’est comparable à une autre, chacune a sa personnalité, possède une

identité et une image propre.

La culture d’entreprise a cette étrange qualité d’être la chose la plus partagée et la

moins formalisée. À cette effet, l’une des définitions les plus courant de culture d’entreprise

c’est : « la manière dont les entreprise se présentent son environnement, son métier, individu

et la Relation interindividuelles dites spécifique » (CHERAIET Mohiédine, 1998, p4)

Toute entreprise a une culture spécifique, élaborée au long de son histoire. Matériel et

niveau culturel, la culture d'entreprise de l'environnement de travail, est-ce de l'extérieur de la

manière de promouvoir la formation de la concurrence qui est aussi l'esprit de la culture

d'entreprise, culture d'entreprise que la concurrence institutionnelle.

A cette effet Toute entreprises, quelle que soit sa taille, forme un sous-groupe social composé

d’individus appartenant à une ou plusieurs cultures nationales, régionales et professionnelles. .

La culture d'entreprise principalement au niveau spirituel et culturel, les dimensions

institutionnelles et culturelles, niveau matériel et culturel des trois composantes. Pour assurer

la cohérence de cette mosaïque l’entreprise a besoin de créer une identité collective, qui

deviendra le point de repère de tous ses membres.

De notre côté, notre étude s’articule sur le rôle de la culture d’entreprise dans le déploiement

des nouveaux changements stratégique.

Par conséquent, nous avons consacré trois CHAPITRE, l’une est théorique contenant deux

chapitres et la deuxièmes et pratique contenant deux chapitres.

-la partie théorique, contient trois chapitres qui se résument comme sui

Le premier chapitre concerne le cadre méthodologique de notre recherche, il contient ;

l’hypothèse, la définition des concepts, la méthode et technique utilisé.

Le deuxième chapitre partager en deux sections la première sera porté sur la stratégie

d’entreprise la seconde section sur la gestion de changement stratégique dans l’entreprise, en

suite par le troisième chapitre qui porte sur la notion de la culture de l’entreprise

- La partie pratique ; contient le quatrième et le cinquième chapitre :

- Le quatrième chapitre consiste de présenter l’organisme d’accueil transe-bois, est

constitué de trois sections dont la première porte sur la présentation de direction de la

Introduction

transe-bois, la seconde sure la présentation de la direction régionale de Bejaia, et enfin

la dernière section porte sur la présentation du département ressource humaines et

communication.

- Et pour le cinquième chapitre il consiste à présenter l’analyse de données et

interprétation des résultats ainsi que la vérification des deux hypothèses pour arriver à

infirmer ou confirmer notre hypothèse centrale.

- Et en fin avec une conclusion générale.

CHAPITRE I

Cadre méthodologique de

la recherche

Chapitre I Cadre Méthodologique de la recherche

3

Préambule

La recherche scientifique regroupe toutes un ensemble de procédures

aidons touts chercheure a réponde aux questions qu’il se pose, c’est une

démarche rationnelle qui vas luis permettre d’examinée le problème à

résoudre, d’obtenir les réponses et d’acquérir des nouvelles connaissances. Il

est important que le chercheure ait recoure a certain études méthodologique a

fin de finir son phénomène a l’étude, de formulé ses hypothèses et d’apporter

des solutions au problèmes étudie. En vas abordant ce sujet pour comprendre

comment la culture de l’entreprise et très importante dan le déploiement des

nouveaux changements stratégique au sein de l’entreprise.

1. Les raison de choix de thème :

Vu l’importance du phénomène« de la culture d’entreprise » dans le domaine de la

gestion des ressources humain, on voulut savoir l’importance accordée par les entreprise

aux facteurs culturels

Découvrir le degré d’importance donner à la culture d’entreprise.

L’importance donnée au phénomène « culture d’entreprise » donne la décision

de changement stratégique dans les entreprise algériennes notamment l’entreprise transe

bois de Bejaia.

Une autre raison résidé dans l’intérêt apporte au changement stratégique et son

influence sur le contenu de la formation en ressource humain.

2. les objectifs de la recherche :

A travers notre présente étude, nous voulons atteindre certains objectifs en se

rapportant aux rôles de la gestion de la ressource humaine dans la réussite de projet de

changement de la stratégie d’entreprise. Ces objectifs sont :


4

Faire connaitre la façon dont l’entreprise gère sa ressource humain afin que

cette dernière soi a la hauteur de réalise le changement décrire et faire comprendre

l’influence de la culture de l’entreprise sur le projet stratégique de cette entreprise.

Acquérir des connaissance sur les mesures prise par les responsables en vue

d’atteindre les objectifs de l’entreprise et ceux des ressource humain en déterminant

les facteurs qui peuvent stimuler les salaries au sein de l’entreprise.


5

Problématique :

La sociologie des organisations a pour objet l’étude des règles, et de la logique de

fonctionnement de l’action collective en sein des groupements organisés tels que, les

entreprises ou les administrations. Elle dispose d’un champ de recherche relativement

autonome, et spécifique vis-à-vis de la sociologie de travail qui privilégie l’étude de

l’évolution de l’organisation de travail, et de l’activité productive, principalement

attacher a l’étude de mouvement ouvriers et des conflits de travail.

(BETONE.A, DOLLO.C, et autres, 2002, p363)

Le développement de toute entreprise repose sur plusieurs éléments stratégiques, la

question liée à la gestion des ressources humains, est parmi les aspects difficiles à

traiter et a mettre en ordre par les gestionnaires. Elle fait l’objet d’un encadrement

stratégique pour les entreprise, son objectif est d’assure non seulement un climat de

travail motivant et stimulant, mais aussi elle mobilise le personnel de la réalisation des

objectifs de l’organisation, elle maximise l’engagement des employés et assure

l’adhésion a la mission.

Le phénomène des transformations organisationnelles auxquelles doivent faire face

les entreprises n’est pas nouveau, puisque le changement semble être une constante dans

la vie de l’entreprise.

Chaque stabilisation s’inscrit dans une temporalité relative. Elle est perturbée par des

remises en cause structurelles plus ou moins massives, accompagnées de processus de

transformation. Et cette crise se résout peu à peu dans l’équilibre d’une nouvelle

configuration.

En ce sens, les changements structurels peuvent être interprétés comme un processus

de réadaptation à cause ou en dépit d’inerties organisationnelles, de pressions

environnementales ou de jeux d’acteurs. Chaque situation organisationnelle s’explique

par des causalités partielles dont les effets provoquent tantôt des ajustements, tantôt des

emballements ou des blocages.

Les projets de réorganisation constituent un exercice délicat, au service des

objectifs stratégiques de l’entreprise. Parce qu’ils concilient des enjeux de natures

différentes


6

« Business » et RH, de court et long termes – et doivent coordonner des expertises

complémentaires, ils nécessitent un accompagnement spécifique des Directions des

Ressources Humaines.

Le changement est une rupture entre un existant obsolète et un futur synonyme de

progrès. Cet état transitoire demande une remise en cause des acquis, des habitudes et

des sentiments de sécurité de celles et ceux qui en sont impactés. Au sein d’une

organisation, le changement peut intervenir à plus ou moins long terme, en touchant des

sphères individuelles et/ou collectives. Il concerne aussi bien l’évolution des métiers,

des activités, de la structure et des modes de gestion ; que la transformation des

dimensions culturelles, humaines et sociales de l’entreprise. (David .A et Jean-Michel

M, 2013, p221).

Il existe autant de culture d’entreprises que d’entreprises elles-mêmes. En fait, La

culture d’une entreprise a cette étrange qualité d’être la chose la plus partagée et la

formalisées. A la fois le bien le plus commun à tous et celui qui n’est décrit nulle part.

De plus, ce qui en est parfois écrit n’es constitué qu’une toute petite partie et représente

souvent plus un désir de la direction générale ou de la direction de la communication

qu’un vrai reflet de la réalité. (DANIELE, P.M. 1997, P39.)

Cette pression de l’environnement collectif sur l’individu qui en fait partie est

particulièrement puissante lorsqu’elle s’exerce dans le quotidien. En fait, plus que la

culture générale d’un groupe ethnique ou la culture organisationnelle d’une entreprise,

ce sont les interactions quotidiennes qui s’exercent au sein de son équipe qui dégageront

les influences les plus fortes sur le comportement professionnel de l’individu.

Au sein de nos organisations les plus avancées d’aujourd’hui sur le plan

technologique, l’unité de travail fondamentale. Partout à travers le monde, c’est dans le

cadre d’unité de 5 à 12 participants que l’équipe procure à ses membres la structure

minimale de base qui leur permettra d’atteindre leurs objectifs individuels et collectifs’.

D’où la nécessité d’étudier et de comprendre les critères et processus culturels des

équipes.

Dans cette logique, l’entreprise algérienne a compris qu’il fallait prendre au sérieux

toutes ces transformations, afin d’éviter toute sorte de crise et de déséquilibre, d ou a la


7

nécessite d’actualiser les savoir des salariées et les expériences des travailleurs dans le

but de s’adapter à cet environnement complexe.

. Enfin La notion de la culture d’entreprise est un éliment très important dans

l’intégration de ses employés, ainsi le travail collectif.

Notre travail focalise sur le degré de l’accompagnement de la culture d’entreprise

pour le déploiement des nouveaux changements stratégiques au sien d’entreprise et pour

éclairer notre recherche on tient donc à choisir comme objet de recherche les questions

suivantes :

Est-ce que la culture de l’entreprise transe bois permettre de concrétisé facilement un

changement organisationnel définir par la stratégie de cette entreprise ?


8

4. hypothèses :

Toute recherche est structurée autour d’un ou plusieurs hypothèses et cette dernière

est une proposition qui demande d’être vérifiée, à cet effet on propose ses deux

hypothèses :

.La culture de l’entreprise transe bois permettre de concrétiser facilement un

changement organisationnel définir par la stratégie de cette entreprise.

a) Toute réalisation et réussite d’une stratégie mis en œuvre au sein d’entreprise et

dépond de respect des valeurs et des traditions de l’entreprise qui est sa culture.

b) La bonne réalisation des taches au sein d’entreprise et dépond de sa culture, et

sa stratégie

5. La définition des concepts :

pour l’élaboration de notre thème de recherche, nous devrons d’abord donner

quelque définition pour chacun des concepts qui ont été fait par des différents auteurs

des science humaines et des science économiques sur lesquels nous sommes appuis afin

de choisir la définition la plus adéquate a notre travail de recherche, en commençant par

la définition de :

5.1. La culture de l’entreprise :

La culture d’entreprise est une notion foncièrement historique caractéristique par une

construction permanente et à la fois un outil de pilotage et de diagnostic.

« La culture d’entreprise est le produit de rencontre de ce que les groupes sociaux

importent sur le lieu de production et qui varie selon des générations des salarié. »

(Cheraiet Mohiédine, 1998, p123.)

D’autre part c’est l’ensemble des règles d’une organisation (entreprise prive,

public), des valeurs partagées doivent être véhiculées, elles doivent être inscrites dans

son apparence et surtout, dans ses façons réagir aux situations traiter avec le marcher,

définir son standard d’efficacité ou traiter les problèmes de personnel. (Maurice

Thévenet, 1993, p36.)


9

C’est aussi un model invente de développe en apprenant à faire face aux problèmes

d’adaptation externe et intégration interne, qui ont suffisamment éprouve pour être

considérés comme valides et donc être enseigniez aux nouveaux membres comme étant

la manière juste de percevoir, de penser en relation à ces problèmes.

En fin, la culture d’entreprise est l’ensemble de règles explicatif et implicite, système

de cohésion et cohérence.

5.2. La stratégie d’entreprise :

Définition théorique

« Une stratégie de l’entreprise est considérée comme essentielle par n’importe quelle

organisation, parce que elles possèdent des actions spécifiques qui devant permettre

d’atteindre les buts et les objectifs en s’inscrivent dans le cadre de mission el la

politique générale de l’entreprise ». (Alain. D. 1992, p06).

. Définition opérationnelle

Une stratégie est dictée par le haut de la hiérarchie de spa transe bois, elle est tracer

par les actionnaires, discutée aux conseils d’administration, elle dépond du chiffre

d’affaire, elle aide à tracer des projets à l’avenir, une vision de PDG et du groupe sur

cette stratégie afin d’atteindre les objectifs visées.

6. La méthode et la technique utilisée dans la recherche :

6.1. La méthode :

Il nécessaire de signaler que la méthode de recherche est déterminée en fonction de

l’objet d’étude, comme notre cas on opte de travailler avec la méthode qualitative par

rapport à notre sujet afin de recueillir un nombre important des données qui nous

permettrons de concrétiser notre étude.

Selon Maurice Angers la méthode qualitative ce vise à mesurer le phénomène a

l’étude, les mesures peuvent être ordinales du genre (plus petit) ou numérique avec

l’usage de calcul. (Angers Maurice, 1997, p60).

6.2. La technique utilisée :


10

« Les techniques de recherches sont les moyens qui permettent d’aller recueillir des

données dans la réalité, ces techniques représentent les principaux moyens

d’investigations de la réalité sociale » (Alain. D. 1992, p.66).

Les techniques sont, en ce sens, des moyens dont on se sert pour couvrir des étapes

d’opérations limitées, ce sont des outils momentanés conjoncturels et limités dans le

processus de recherche : sondage, interview, sociogramme, jeu de rôle, testes... etc.

Concernant notre recherche, on a choisi une technique adéquate pour assurer un

recueillement important d’informations sur le terrain, qui se rapportent avec notre thème

de recherche, nous avons utilisé l’usage de la technique d’entretien semi directif

6.2.1. L’entretien :

La nature de notre thème de recherche exige une méthode qualitative qui vise

essentiellement à décrire, analyser et comprendre le phénomène à l’étude.

Pour mener notre recherche, nous avons opté pour l’entretien semi-directif d’un côté

ce type d’entretien car dans ce type d’entretien d’enquêteur reste a maitre de jeu et

conduit l’interaction en s’appuyant sur un guide d’entretien méthodologique mise au

point préalable

Et d’un autre côté, un outil méthodologique qui permet de recueillir un matériel

conforme à notre problématique et faciliter la comparaison entre les entretiens

En effet, dans une période de deux mois nous avons réalisé un guide d’entretien

composé d’un ensemble de questions qui nous ont servi dans la collecte d’informations.

6.2.2. La pré-enquête :

Afin de mesurer les aspects à prendre en compte durant la période de deux mois

passés lors notre recherche, nous avons utilisé des entretiens libres auprès 03 Managers

installés au département des ressources humaines ; dont le but est de collecter des

informations nécessaires pour confirmer la variabilité de nos questions déjà préparés

fixer les objectifs et la méthode de notre recherche d’délabrer notre problématique et de

formuler nos hypothèses.

7. L’échantillonnage

Selon CLAUDE Javeau : l’échantillonnage veut dire la définition d’étude qui

dépend de l’objet d’étude de l’enquête, des hypothèses de travail choisies et le type

d’échantillonnage adopté. (JAVEAU Claude, p112)


11

Dans notre échantillon nous avons focalisé sur tous les catégories socioprofessionnel

cadre, agent d’exécution, agent de maitrise, afin avoir la variété de notre terrain de

recherche.

Alor on a opté pour un échantillonnage non probabiliste et le type de notre échantillonnage

c’est le type échantillonnage accidentel on a interrogé 08 salaries.

Résumé :

Dans ce chapitre on a montré le cadre méthodologique de la recherche ainsi que

les raisons de choix de thème et les objectifs de la recherche, la problématique,

les hypothèses…etc.

Partie théorique

CHAPITRE II

LE CHANGEMENT

ORGANISATIONNEL ET LA

STRATEGIE D’ENTREPRISE

CHAPITRE II : Le changement organisationnel et la stratégie d’entreprise

13

CHAPITRE II : Le changement organisationnel et la stratégie

d’entreprise

Préambule

La stratégie de l'entreprise est l'ensemble des engagements à long terme pris pour atteindre

des objectifs explicites face à ses concurrents. Nous examinerons comment une entreprise se

positionne dans le marché et dans un environnement concurrentiel mouvant pour se

développer de manière rentable et durable. Dans ce chapitre, nous allons illustrer certains

points assenties dans la gestion stratégique des entreprises.

Section 1 : la stratégie d’entreprise

1. Origine de la stratégie :

Le concept de la stratégie est d’origine militaire .il vient du grec stategos c’est-à-dire

générale et désigne l’art de commander l’armée en présence de l’ennemi .Dans les domaines

militaires, politiques et philosophique la notion de stratégie a inspiré de nombreux grand

acteurs, de Shakespeare à Tolstoï, en passant par Montesquieu, Kant, Hegel ou Clausewitz

2. Définition de la stratégie d’entreprise :

La stratégie d’entreprise est le pilotage des modifications de relations du système

entreprise avec son environnement et la frontière de ce système de gestion humaine. . (ANNE

Marie B, , année non cité p27)

3. Les objectifs de la stratégie d’entreprise

3.1 : La gestion de la compétitivité :

Le rôle le plus évident de la stratégie est d’assurer la compétitivité de l’entreprise par

compétitivité, il faut ici entendre la capacité a supporter la concurrence et a même notre

caractère potentiel de celle-ci. En d’autre terme, il n’est même pas nécessaire d’avoir des

concurrents pour être compétitifs ou chercher a l’être. Fidéliser ses clients ou conquérir de

nouveaux marchés o encore réduire son prix de revient en préservent la qualité sont autant de

manifestations de compétitifs d’une entreprise .Derrière une définition très large, la

compétitivité recouvre donc des réalités très différentes. Deux buts distincts peuvent être


14

identifiés dans le cadre de la recherche de compétitivité : l’efficacité et l’efficience.

L’efficacité consiste à chercher à atteindre un objectif donné en minimisant les ressources

engagées.

Les entreprises cherchent souvent l’efficience mais se contentent parfois de souhaiter

l’efficacité. ANNE Marie B, , année non cité p47 ,49)

3.2 : La gestion de la sécurité de l’organisation :

La sécurité de l’entreprise est le second but des stratégies .Il s’agit d’assurer

l’existence même de l’organisation à court terme ,moyen et long terme et faire face aux risque

à l’activité économique et aux décisions stratégique .Cet objectif de sécurité ne doit pas être

négligé même si l’entreprise qui cherche la compétitivité peut être conduite a remettre en

cause sa sécurité en de nombreuses circonstances. Par exemple, les entreprises en phase de

forte croissance (c’est-à-dire en situation d’accoisement important du chiffre d’affaire)

rencontrent souvent des difficultés de gestion de trésorerie dues à une augmentation de leur

besoin en fond de roulement. Le dirigeant a pour but stratégique la sécurité de son entreprise,

se doit de porter attention à ce type de conséquences de la compétitivité. La sécurité des

personnels, des installations et des clients est également une source importante de pérennité

des firmes, Dans certains types d’organisation, La sécurité relève même de la mission de

l’entité.

3.3 : La gestion de légitimité de l’organisation :

Le troisième but des dirigeants d’une organisation est la recherche de légitimité

auprès des acteurs interne (salarié, actionnaire) et externes (fournisseur, client, grand public,

ct.). Ces acteurs évaluant en effet les actions des organisations. Une entité est légitime si ses

actions sont perçues comme étant appropriées dans le cadre d’un système de norme ou de

valeur. La gestion de la légitimité est stratégique car si une organisation est légitime auprès

des acteurs de son environnement, alors elle bénéficie d’un accès privilégié à des ressources :

candidats à des emplois, soutiens des investisseurs, clients plus nombreux, délais de paiement

accordés par les fournisseurs, motivation des salariés, ct.

4 : La relation entre stratégie d’entreprise et structure


15

A. Chandler considère que le changement de stratégie et le changement

organisationnel sont liés. Ainsi, selon cet auteur, La structure d'une organisation découle et

résulte des décisions stratégiques prises en fonction de l'environnement, lesquelles entraînent

de nouveaux besoins d'organisation modifiant les structures et a chaque étape de leur

évolution, marquée par un changement important de stratégie, les entreprises mettent en place

des modifications de leurs structures. C’est pourquoi, selon l’auteur, la stratégie détermine la

structure mais, pour autant, ce lien n’a rien d’automatique car un changement de stratégie

n’entraîne un changement de structure que si celle-ci se révèle inadaptée à la mise en œuvre

de la nouvelle stratégie. De même, la structure peut conduire à un changement de la stratégie

car cette dernière repose sur une analyse de l’environnement. la structure influence la

perception de l’environnement car elle conditionne la façon dont les informations circulent

dans l’entreprise.

Les transformations sociales, économiques, technologiques… mais surtout la vitesse

à laquelle ces transformations surviennent exigent des entreprises qu’elles soient en

réorganisation constante pour répondre à ce besoin de flexibilité et de réactivité qui leur

permettra de « survivre » dans la compétition mondiale. Car, comme le souligne P. Drucker «

Le plus grand danger, dans les moments de turbulence, ce n’est pas la turbulence, c’est d’agir

avec la logique d’hier » (Devillard olivier et Rey Dominique, 2008, p125)

Section 2 : la gestion de changement stratégique dans l’entreprise

1- Qu’est-ce que le changement organisationnel :

Le changement est une modification durable apportée à l’environnement, la structure,

la technologie ou au personnel d’une organisation en vue d’une amélioration significative de

son fonctionnement et de sa performance. Sans celui-ci, le travail de manager s’en trouverait

simplifiée, tout comme la planification, dans le contexte d’un lendemain identique au présent.

La structuration se ferait sans peine grâce à un environnement dénué d’incertitude et

n’exigeant pas d’adaptation particulière. Et rien ne serait plus simple que de prendre des

décisions car tout résultat serait prévisible avec une grande exactitude. Ainsi, la vie du

manager serait détendue si seulement les concurrents ne commercialisaient pas de nouveaux

produits ou services, si les clients n’exprimaient pas de nouveaux besoins, si les lois

demeuraient inchangées, s’il n’y avait plus de progrès technologiques ou si les besoins du

personnel n’évoluaient pas… » (Stephen ROBBINS, 2008, p190)


16

2- Les facteurs du changement organisationnel :

Le changement s’explique soit par des facteurs internes soit par des facteurs externes.

2-1-Les facteurs internes :

Sont associés a l’organisation elle-même, ils peuvent apparaitre dans l’ensemble de

l’organisation soit dans une partie de l’organisation (finale, division, unité), ils sont

généralement reliées aux facteurs externe qui agissent alors comme déclencheurs de

changement.

Grouard et Miston(1998) ont identifié deux facteurs internes, appelés aussi mobiles de

changement : le développement de l’entreprise et sa croissance, la division du dirigeant. Il au

bien identifier les deux catégories de facteurs si nous voulons comprendre le changement

organisationnel et ce qui conduit les organisations à changer. L’analyse que l’on peut en faire

donne une vision globale du changement organisationnel et permet de mieux le juger et le

gérer.

Ils sont généralement associés à l’environnement dans le quel se trouve l’organisation ou à

des éléments externe qui changent

2-2-Les facteurs externes :

Grouard et Miston(1998) ont identifié six facteurs externe principaux : le marché, la

concurrence, les innovations technologique, l’évolution de la législation et de la

réglementation, la modification de l’actionnariat et enfin l’évolution de la société, des modes

de vie et des modes de penser. (Gilles TENEAU, ,2005,p29)

3 : La mise en œuvre du changement organisationnel

3-1- La résistance au changement organisationnel

Une entreprise est composée de trois strates qu’il est plus ou moins facile de faire évoluer.

La strate 1 concerne les techniques et les technologies. Il s’agit de l’ensemble des

procédures formalisées de l’entreprise et cette strate est relativement aisée à faire évoluer. La

strate 2 concerne les fonctions de régulations et elle est plus difficile à changer. La strate 3

concerne la culture d’entreprise et son éthique. Elle touche au système de valeurs des

individus et, par conséquent, elle est la plus difficile à faire évoluer. L’importance de la


17

culture d’entreprise, insuffisamment prise en compte, est souvent la cause de nombreux

échecs de processus de changement car la culture ne se décrète pas, elle évolue lentement et

ce, plus sous l’effet d’actions quotidiennes que sous celui d’actions de formation ou de

décisions des dirigeants. Ainsi, selon M. Thévenet, « La culture d’entreprise s’est imposée

comme le ciment entre tous les systèmes de l’organisation, elle devrait conduire chaque

salarié à avoir le sentiment que son succès personnel passe par celui de son établissement ».

Un changement n’est jamais neutre pour le personnel et il se décompose en trois phases : la

phase de mobilisation, la phase de transformation et la phase de consolidation. Chaque phase

peut faire l’objet de résistances dont les causes sont multiples : les causes individuelles

s’expliquent par le fait que le changement est anxiogène pour les individus dans la mesure où

il est synonyme de rupture, de remise en cause, de perte de points de repères et de nombreux

questionnements sur son devenir. Les causes collectives s’expliquent par le fait que les

normes, les rites, les croyances partagés par l’ensemble des salariés et qui contribuent à créer

un sentiment d’appartenance au groupe sont menacés de disparaître. Les causes structurelles

et conjoncturelles, quant à elles, sont liées aux conditions de travail, au fonctionnement

organisationnel de l’entreprise ou bien encore au climat de l’entreprise.

Les changements sont toujours sources de conflits car ils entraînent une déstabilisation des

acteurs sociaux, une remise en cause des situations de pouvoirs et du rôle des cadres dans

l’entreprise (M. Crozier et E. Friedberg). Ces conflits sont inévitables et ils doivent être gérés

dans la transe_ Afin d’expliquer le taux d’échec important constaté lors de la mise en place de

changements (par exemple, une nouvelle organisation du travail ou un réaménagement des

horaires), leurs promoteurs évoquent le plus souvent la résistance des salariés au changement.

_ Toutefois, faire de cette résistance un invariant naturel, irrationnel et irréductible du

salarié est trop simpliste. Ce n’est pas tant le changement qui inquiète, que la trop forte

incertitude qui résulte de la majorité des démarches de changement : s’il ne peut correctement

comparer les avantages et inconvénients des différentes situations (ante et post-changement),

le choix du statu quo par un salarié apparait comme une décision rationnelle.

_ Pour dépasser ces résistances , la RH doit adopter une démarche aussi consensuelle que

possible, permettant aux salarié d’avoir une vision partagée, d’une part de la situation

existante et, d’autre part, de la situation à venir. Ce type de démarche, fortement participative,

se traduit souvent par des logiques de type « projet » et requiert un temps et une énergie non

négligeables. Le niveau d’implication et d’exemplarité des managers est primordial pour la

réussite d’un processus de changement, puisque d’eux dépendra en partie l’adhérence des


18

salariés au changement proposées. Apparence par de multiples négociations. ( Serger

PANZUK, mai2006, p112)

3-2- L’acceptation progressive du changement

La capacité pour l’entreprise à lutter contre les résistances, à désamorcer les conflits et à

faire accepter le changement repose en partie sur le leadership de ses dirigeants. Pour qu’un

leadership soit efficace le dirigeant doit être visionnaire, il doit savoir communiquer, il doit

savoir déléguer et il doit bien se connaître lui-même, c’est-à-dire, connaître ses forces et ses

faiblesses. Le leadership repose sur des compétences intellectuelles, techniques et

relationnelles (Ecole sociotechnique E. Triste et F. Emery).

La construction d’une vision partagée, la modification des comportements, l’acceptation de

l’incertitude, la suppression des freins et des résistances au changement reposent également

sur la confiance que le dirigeant inspire aux salariés.

Le dirigeant peut choisir entre deux méthodes permettant de mener le processus de

changement. Le processus par rupture consiste à changer les structures et les responsabilités

formelles puis à changer les relations et processus interpersonnels et enfin, à changer les

attitudes et les mentalités individuelles. Le processus par émergence consiste à changer en

premier les attitudes et mentalités individuelles puis à changer les relations et processus

interpersonnels et enfin à changer les structures et responsabilités formelles.

Le pilotage du changement, quelle que soit la méthode retenue, doit permettre de guider

efficacement l’entreprise tout au long du processus de changement. Il s’agit de réfléchir à la

flexibilité nécessaire aux utilisateurs pour leur permettre d’enrichir leur implication.

La planification, à la fois stratégique et opérationnelle du changement, doit prendre en

compte L’aspect temporel, élément essentiel de la démarche.

Le pilotage dure jusqu’à ce que les nouvelles habitudes soient parfaitement intégrées et

acceptées par tous. La surveillance du bon déroulement du processus de changement au

quotidien est essentiellement assurée par l’équipe de facilitation. Celle-ci a pour mission de

déjouer les résistances, de dénouer les nœuds éventuels qui pourraient bloquer le processus et

de faciliter le dialogue et les échanges à tous les niveaux hiérarchiques. Il lui appartient, en

effet, d’accompagner le changement, d’en faciliter l’appropriation par tous les acteurs, la


19

presque totalité des ressources de l’entreprise devant être mobilisée dans ce sens. (Ibid.

p113 ,114)

4-Les trois phases du changement organisationnel

Parmi les nombreuses tentatives de modélisation des processus de changement, celle,

pionnière, du psychosociologue K.Lewin, établie en 1951, fait toujours figure de référence.

Cette auteure distingue trois phases :

_ Le dégel : cette première phase consiste en un état des lieux de l’entreprise et la mise en

place des conditions nécessaires au changement. La RH et les managers doivent d’identifier

les forces motrices et les forces résistantes au changement ;

_ Le changement : la faisabilité du changement dépend de la diminution des forces

résistantes .Les promoteurs du changement doivent pour cela éclairer l’avenir et permettre une

réelle implication de l’ensemble des salariés concernés dans cette réorganisation ;

Le regel : dans cette dernière phase, l’entreprise cherche à faire en sorte que les

changements obtenus soient durables. Au cours de cette phase, les nouveaux comportements

du changement consécutifs au changement se mettent en place et remplacent les anciens. Les

promoteurs du changement veillent tout particulièrement pendant cette période à

accompagner cette évolution, tout en restant ouverts aux critiques afin de désamorcer une

éventuelle remise en cause tardive

Le nombre des changements agréé est parfois si important que certains spécialistes

estiment que ces mutations sont devenues l’état stable des organisations. (DAVID

DUCHAMP, Loris GUERY, 2014, P122)

5- : Les objectifs de la conduite du changement organisationnel

5-1- L’adhésion des principaux acteurs d’un projet

Sans transformer cette action en Endoctrinement, il s’agit de comprendre les attentes des

différents partenaires Du projet et de leur proposer des actions de communication, de

formation et D’accompagnement pour qu’ils réalisent au mieux le projet proposé. Quelles

Sont leurs attentes ? Leurs besoins, leurs envies ? Leur fait peur ? Un projet sans adhésion

est obligatoirement voué à l’échec.


20

Ce travail de recherche d’adhésion est une forme de marketing interne. Faire adhérer

devient le maître mot dans un environnement où il y aune inflation de projets et donc de

sollicitations mais également dans un contexte sociologique où de plus en plus de personnes

ne veulent plus obéir à un ordre mais s’inscrire dans des dynamiques de Co-construction. Pour

celai est nécessaire d’aller vers ces acteurs, d’échanger avec eux, de comprendre leurs attentes

et de mettre en place des dispositifs de concertation

5-2- La transformation.

Lorsque les individus adhèrent à un projet, ils se mettent en situation de production. Ils

bâtissent des diagnostics de l’existant, envisagent des solutions et mettent en place des

pratiques innovantes. Cela se matérialise par des modifications des processus, des structures,

des pratiques et des compétences. Ce travail de transformation se matérialise par des chantiers

au cours desquels les acteurs vont porter une action en l’expliquant, la réalisation et en

s’assurant de sa mise en œuvre. Cette phase est indispensable au changement sinon celui-ci se

limitera à quelques discours et bonnes intentions. Le moment de mise en action opérationnelle

est probablement le plus difficile car il oblige chacun à s’interroger sur son existant, sur son

futur et à s’investir dans des actions qui l’obligeront à se positionner et défendre des positions.

5-3-Le objectif de l’évolution

N’est pas sur le même laps de temps que les deux précédents. L’évolution est une

conséquence à moyen et long terme de la phase de transformation. Les acteurs mettent en

œuvre des transformations et celles-ci construisent une nouvelle manière de travailler et

parfois de penser. Dans les objectifs d’un projet de changement on a en général plusieurs

niveaux de résultats attendus. On a en général des résultats opérationnels (remplacer

l’application informatique x, avoir une nouvelle organisation du service comptable), des

résultats projet (tenir les budgets et le planning), des résultats business (diminuer le coût de

traitement de la facture de 15 %) et des résultats que nous qualifions de culturels (augmenter

l’autonomie des salariés, développer une culture de résultats).L’évolution porte plus

particulièrement sur ce dernier type de résultat. Le projet de changement n’est qu’un prétexte

à l’évolution de l’entreprise et c’est un moyen de la mettre dans une boucle d’expérimentation

qui lui permettra de se doter de nouveaux comportements et compétences. Nous sommes

souvent interrogés en tant qu’expert en conduite du changement sur le temps nécessaire à des

changements de culture. Notre réponse est de dire qu’il est très difficile de faire évoluer une


21

culture d’entreprise et que le seul moyen d’y parvenir est de lancer différents projets

concernant les outils, l’organisation et la stratégie et que la réalisation de ces derniers

orientera les salariés vers de nouvelles valeurs culturelles. Mais cela peut prendre plusieurs

années alors qu’un projet se quantifie en mois.

6- L’impact du changement sur l’organisation

Le changement représente, à court terme, un coût pour l’entreprise dès lors qu’elle

supporte des dépenses de formation du personnel, de restructuration, d’acquisitions en

équipements et matériels. Mais l’entreprise doit le considérer, non comme une charge mais

comme un investissement puisqu’il est destiné, à moyen terme, à accroître ses performances.

Ainsi, le retour sur investissement est le ratio financier qui va déterminer le rendement du

capital investi. Il devient ensuite un outil de suivi des résultats et doit conforter l’entreprise

dans le bien fondé du changement opéré.

L’élaboration d’un questionnaire destiné à collecter des informations sur le ressenti des

collaborateurs face au changement permet à la direction d’identifier au quotidien les sources

de 16 Satisfaction ou, au contraire, les sources d’insatisfaction, de dysfonctionnement ou de

non qualité. Dès lors que le changement sera perçu comme bénéfique par les collaborateurs,

l’adhésion et l’implication de ces derniers aura des répercussions positives sur les

performances économiques et sociales de l’organisation.

On peut citer l’exemple d’IBM, présent dans le secteur de l’informatique depuis

plusieurs années et qui a réussi un changement organisationnel majeur, celui de l’introduction

des tics dans l’entreprise à partir des années 90. Pour ce faire, L. Gerstner, dirigeant

charismatique et visionnaire appelé pour redresser l’entreprise en difficulté, a adopté la

démarche suivante destinée à faire d’IBM une e-entreprise en cohérence avec la stratégie

générale d’effectuer du e-business : imbrication et complémentarité des technologies et de la

stratégie et suppression d’un certain nombre d’éléments présents dans l’organisation

précédente (réduction du personnel, restructuration, modification des processus….) qui ainsi

n’ont pas constitué des obstacles à la mise en œuvre de la nouvelle stratégie. En matière de

gestion des ressources humaines, les réfractaires à l’utilisation des tics ont mis en avant le fait

que l’utilisation systématique des outils pour toute communication (mail ou visioconférence)

entraînait pour eux le sentiment d’être plus des «robots » que des collaborateurs. Ils

déploraient un manque de relation « vraie » au profit d’une relation « virtuelle » et

ressentaient un sentiment d’envahissement dû au fait que la possibilité technique de travailler


22

à tout endroit et à tout moment modifiait la frontière vie privée/vie professionnelle. La

direction d’IMB a résolu ces problèmes en adoptant une politique de gestion du changement

efficace : diffuser l’information et communiquer afin de faire évoluer les mentalités, diffuser

la vision du dirigeant en expliquant le bien-fondé de cette nouvelle stratégie, faire relayer les

informations par les adhérents au changement avec l’objectif de convaincre les réfractaires au

changement… Pour ce faire, IBM a privilégié l’intranet mais a également dispensé des

formations et fourni des explications sur l’évolution des métiers. Progressivement, la nouvelle

stratégie s’est imposée à tous et a remporté l’adhésion de tous. Aujourd’hui, IBM continue

son ascension dans le domaine de l’informatique et, bien qu’évoluant dans un environnement

concurrentiel, elle se situe parmi les premières entreprises dans son secteur d’activité

occupant même la première place dans l’offre de certains services tels que des services de

gestion d’applications ou bien encore des services d’externalisation de processus métiers.

En conclusion et en réponse à la problématique posée en introduction : « Pourquoi le

changement s’impose-t-il à l’entreprise et comment peut-elle le gérer efficacement ? » on peut

dire que la restructuration d’une entreprise entraîne des changements organisationnels qu’il lui

appartient de gérer au mieux car, de leur réussite, dépend son devenir. La mise en place de la

gestion du changement au sein de l’entreprise a pour but d’accroître sa flexibilité, sa souplesse

et sa réactivité afin de faire face le mieux possible aux fluctuations de son environnement.

Pour mener à bien le changement, le responsable du pilotage du changement doit maîtriser des

principes de base tels que la maîtrise de la démarche de conduite du changement qui implique

la perception de ce qu’est une organisation et des raisons qui l’obligent à évoluer, la

connaissance des principaux facteurs qui peuvent susciter un changement, la typologie des

causes de résistances au changement, les différents degrés et leviers de changement, les

facteurs facilitant la réussite du changement ainsi que les outils et indicateurs d’évaluation à

utiliser.

Et si, pour M. Thévenet, le changement doit faire partie intégrante de la culture

d’entreprise, pour autant, selon la théorie de l’engagement de R.V. Joule et J.L. Beauvoir, il

n’apparaît pas nécessaire de rechercher une adhésion préalable au changement par une

stratégie de communication puisque « C’est en amenant les salariés à réaliser des actes

engageants que l’on parviendra à mettre en œuvre le changement souhaité »


23

Quant à J. Fellows, industriel américain, Président d'IBM de 1985 à 1993, il s’exprimait de

la façon suivante : « Ne réorganisez jamais sauf pour une bonne raison. Mais si cela fait un

moment que vous ne l'avez pas fait, c'est une bonne raison »

7- la théorie de l’engagement : des nouvelle perspective pour le changent

organisationnelle

Depuis quelques années, la psychologie sociale des organisations un certain renouveau

dans ses travaux sur le changement organisationnel. L’émergence de la théorie de

l’engagement apparait comme une piste prometteuse de recherche tant les premiers résultats

produits semblent significatifs. En d’autres termes, les recherches montrent que l’engagement

organisationnel. Mais qu’est-ce que l’engagement ? Quels sont les fondements et les limites

de cette approche ?

7_1- la théorie de la désannonce cognitive de Festinger

Pour comprendre les fondements de la théorie de l’engagement il convient de

s’intéresser à sa filiation première constituée par la théorie de la dissonance cognitive.

Elaborée en 1962 par L. Festinger, la dissonance cognitive stipule que lorsqu’une personne se

trouve en présence d’idées contradictoires, elle ressent des tensions psychologiques

désagréables qu’elle va s’efforcer de réduire par son comportement. La dissonance cognitive

caractérise le malaise et l’action qui vise à réduire ce malaise lorsqu’un individu prend

conscience de la contradiction qu’il y a entre certaines de ses idées. Cette incohérence ou ce

conflit entre deux idées conduit à un changement d’attitude et de comportement. Finalement,

la dissonance cognitive peut ainsi constituer une force incitant une personne à passer à l’acte.

Cette force motive une volonté de réduction des contradictions identifiées, dans la mesure où

l’homme cherchera à rationaliser sa pensée et ses actions. (Jean-Michel PLANE, 2003, p93)

7-2 _ la théorie d’engagement

La théorie de l’engagement conceptualisée plus récemment par Kiesler, et développée par

Joule et Beauvois, s’inscrit dans le prolongement de la dissonance cognitive.

L’engagement part d’une idée assez simple : l’homme est rationalisant. Dans cette

perspective, il adapte ses idées pour les mettre en conformité avec ses actions. L’action


24

précède la rationalisation des opinions d’une personne qui cherche à donner un sens positif à

ses décisions.

Suivant Joule et Beauvois, il est possible de conduire les hommes à changer en

provoquant des situations qui une fois vécues, feront évoluer les opinions par une

rationalisation a posteriori. En d’autres termes, il s’agit d’une adhésion après l’action. Le

passage à l’acte et à l’engagement est déterminant suivant cette approche, puisque les actes

mis en œuvre sont appréhendés comme étant moteur de la dynamique cognitive et

comportementale. Dans ses travaux, louche précise que l’engagement est le produit de

conditions situationnelles, à la différence de l’implication qui reposent sur des variables

personnelles. L’engagement dépend donc bien de conditions externes à la personne que l’on

peut dissocier en deux catégories. En premier lieu, la taille de l’acte qui correspond à sa

visibilité, comme son caractère public ou son importance pour la personne que l’on pourra

apprécier en termes de cout. Au total, l’apport de la théorie de l’engagement au management

est de montrer que la créativité et surtout « la mise en œuvre d’idées nouvelle débutent par des

actes, c'est-à-dire des mise en situations plutôt que par des discours »

La problématique de changement organisationnel est centrale en management des

organisations. De nombreux travaux sur le sujet visent à chercher à montrer la condition de

mise en œuvre du changement. Les recherches sur l’engagement apportent des éclairages

novateurs et significatifs à la question de changement organisationnel. Joule et Beauvois ont

montré que l’homme agit et pense en fonction de ses actes antérieurs. Dans cette optique, les

recherches n’envisagent plus la stratégie du changement par la persuasion, ce qui revient à

chercher à convaincre des salariés de l’intérêt du changement .A contrario, Louche démontre

que c’est en amenant les salariés à réaliser des actes engageant que l’on parviendra à mettre

en œuvre le changement souhaité. Ces travaux indiquent que les effets à long terme de

l’engagement librement consenti sont supérieurs à la stratégie de la persuasion. Dans la

perspective du management des organisations, Jarosse identifie trois perspectives d’action. En

premier lieu, les stratégies de créativité provoquent un engagement favorable au changement.

En deuxième lieu, il n’est pas souhaitable de rechercher une adhésion préalable au

changement par une stratégie de communication. Enfin, il est capital de susciter la

participation par la créativité dans un contexte de liberté, contexte particulièrement favorable

à l’engagement. En définitive, les apports potentiels de l’engagement au changement

organisationnel et au management des organisations semblent considérables, même s’il

convient d’approfondir les recherches dans ce domaine et utiliser, pour l’heure, cette


25

conception du changement avec beaucoup de précaution. (Jean-Michel PLANE, 2003,

p93,94,95).

8. la théorie de l’intervention en gestion des ressources humaines

Le processus d’intervention dans les organisations est souvent difficile car le diagnostic et

le changement y sont complexes. Les travaux de recherche de Pierre Louart montrent qu’en

GRH on ne peut intervenir qu’en comprenant ce qui se passe vraiment, c’est-à-dire en

étudiant les acteurs influents, leurs stratégies de pouvoir, leurs objectifs ainsi que l’ensemble

des pratiques qui en résultent. L’intervention en GRH requiert donc les compétences

multiples, d’ordre technique, politique et relationnel. L’intervenant peut contribuer activement

au développement organisationnel de l’entreprise à partir de relations de travail. Celles-ci se

caractérisent par des fortes interactions qui produisent des transformations, sources de

développement du potentiel humain. Ils peuvent aussi se heurtera des paradoxes ou à des

mythes organisationnels comme le mythe taylorien, encore responsable de la stat cité des

compétences et des comportements.

8-1 _l’intervention en gestion des ressource humain

L’intervention en gestion des ressources humaines suppose des compétences d’expert en

management, mais aussi et surtout de facilitateur et de catalyseur. Néanmoins, le simple fait

de demander de l’aide induit dès le départ une situation sociale déséquilibrée dans notre

société ou l’autonomie est particulièrement importante. En effet, dans la mesure où le

demandeur de prestations se place, dans l’échange social, en position de dépendance vis-à-vis

de celui qui va l’aider, cela crée un déséquilibre et une vulnérabilité. Cette situation nécessite

que l’intervenant opère rapidement un rééquilibrage, sous peine de se faire rejeter. C’est

pourquoi les prestataires de services en GRH essaient autant que possible de ne pas donner un

caractère trop directif à l’aide qu’ils apportent à l’entreprise. L’intervenant se voit confier un

rôle social dans l’entreprise, mais il peut aussi apparaitre aux salariés comme l’envoyé et donc

l’agent de la direction. Ces représentation impliquent qu’il n’est pas pensable pour les acteurs

de confier toutes leurs opinions sur le fonctionnement de leur organisation a un intervenant. .

(Jean-Michel PLANE, 2003, p95,96).


26

8-2 stratégies de développement du potentiel humain des organisations

Dans le cadre d’une intervention en gestion des ressources humaines, on assiste

progressivement à la production d’actes de gestion innovants dans l’entreprise. L’évolution du

métier de directeur des ressources humaines se fait dans le sens du conseil à la hiérarchie

chargée de l’animation d’équipes de travail. Cette mission cherche à développer la fonction

pédagogique de l’encadrement et les capacités d’apprentissage des hommes qui est essentiel

dès lors que l’on s’intéresse aux innovations en matière de management des hommes. L’idée

fondamentale est de permettre aux salariés de se projeter davantage dans l’avenir :

l’organisation doit diffuser les objectifs à atteindre, favoriser la réactualisation des

compétences et contribuer à utiliser au mieux les savoir-faire acquis dans la résolution

quotidienne du dysfonctionnement. La finalité d’une intervention en GRH porte ainsi sur les

processus de création et de transfert de connaissances .Il s’agit d’être progressivement capable

de créer, d’acquérir et de transférer de la connaissance par l’évolution des principes

organisationnels et du comportement professionnel des salariés.

Le pouvoir des cadres supérieurs provient non seulement de leur position, mais aussi et

surtout de leurs connaissances, de leurs compétences et de leur capacité à s’interroger sur la

portée de leurs propres pratiques professionnelles. Cette capacité d’introspection est

généralement peu développée dans les organisations. Elle peut être appréhendée à partir

d’actions qui conduisent les acteurs à s’interroger sur les actes qu’ils produisent et leurs effets

sur la performance économique et sociale de l’entreprise. Les prestations de nature

immatérielle des spécialistes de la GRH peuvent concourir au développement de

l’introspection. La mise en place de groupes de projet d’amélioration favorisent notamment

l’introspection organisationnelle. Les instruments de GRH conduisent simultanément à une

analyse approfondie de l’utilisation du temps de travail au sein des différents services ou

ateliers de production, ainsi qu’à une étude rigoureuse de la répartition des compétences. En

effet, le développement de l’introspection contribue à l’accroissement du niveau de visibilité

et de lisibilité dans l’organisation. (Jean-Michel PLANE, 2003, p98)

Résumé :

La stratégie qu’ils avaient mise en place était qu’à chaque fois qu’on leur proposait un

outil, ils trouvaient toujours le moyen de dire que cet outil ne correspondait pas complètement


27

à leurs besoins. Il a fallu un gros travail de conduite du changement pour faire évoluer une

population d’un système routinier bureautique à un système plus dynamique.

Une des voies de progrès choisie a été de les associer au départ du projet pour le choix du

progiciel pour ne pas qu’ils disent que ce dernier ne correspondait pas à leurs besoins.

On s’est aperçu, qu’il fallait des forces au service de cette conduite du changement,

forces de formation, de communication, d’accompagnement.

CHAPITRE III

LA CULTURE D’ENTREPRISE

Chapitre III La culture d’entreprise

28

Préambule

Ensemble des façons de penser et d’agir, ensemble de normes, de règles explicites ou

implicites, système de cohésion et de cohérence, la culture est la partie immatérielle du

capital ; c’est le capital immatériel de l’entreprise au même titre que la marque. Au-delà de

la valorisation des actifs et des technologies, c’est elle qui constitue la valeur active réelle

de l’entreprise. Dans ce chapitre, nous allons parlés sur certains points essentielles y’a

compris ses caractéristique, son rôle, et ses limites.

1. Définition de la culture d’entreprise :

La culture d’entreprise désigne les connaissances, les idées et les information dent

disposent les salariés de l’entreprise. C’est l’ensemble des normes et valeurs partagées

dans un groupe et agissant sur les comportements, les attitudes, les modes d’organisation.

Du point de vue managérial, ce sont les normes et principes qui comme une règle du jeu,

régissent les rapports de travail. (Cheminade benjamin, 2005, p 33).

Les entreprise voient alors dans leurs culture, génératrice de cohésion a travers le

partage de valeurs, un nouveau mode de coordination plus souple que les anciens. (Morin

pierre et Delavallée Eric, 2000, p 42).

SCEIN EDGAR donne une définition a la culture d’entreprise « la culture

d’entreprise est un ensemble d’idées, d’hypothèses et de conventions, partagées de miniers

consciente ou non, qui touchent aux réalités revêtant une impotence pour l’entreprise. A

juste titre, il considère que la culture d’entreprise est a l’origine d’un processus

apprentissage qui sert a orienter les employés face au travail, a l’organisation comme au

type de relations entretenues avec par exemple, les clients, fournisseurs et les collègues.

(Herbert k. Rampersad, 2005, P 272.)

La culture d’entreprise dans son acception la plus large, peut être définie comme

l’ensemble cohérent des attitudes communes à tous les salaries dans un contexte de travail.

Est notamment valorise le registre de l’entreprise. (GILLES Ferréol et autre, , 2004.)

On entend par culture d’entreprise, l’ensemble des manières de penser, de sentir et

d’agir qui sont commun aux membres d’une même organisation.


29

La culture d’entreprise correspond donc à un cadre de pensée, a un système de valeurs

et de règles, relativement organises qui sont partagées par l’ensemble des acteurs de

l’entreprise.

2. typologie des cultures d’entreprise

Différentes d’une entreprise à une autre, les cultures d’entreprise peuvent néanmoins

être classées en deux grands types :

2-1-La culture d’entreprise fondée sur l’individu :

Elle vise l’accomplissement individuel et passe notamment par une forte politique de

formation continue. Une grande autonomie est accordée aux individus ;

2-2-La culture d’entreprise fondée sur la répartition des tâches :

l’objectif principal de l’entreprise est la recherche de l’efficacité optimal, d’où

l’importance accordée à l’autorité, à l’exercice du pouvoir étau respect des règlements et

normes internes L’autonomie individuelle y est fortement restreinte.

3 : Les caractéristiques de la culture d’entreprise :

La notion de culture qui est applique sur plusieurs champs d’actions des hommes est

considère dans le domaine organisationnel et managériale ainsi l’entreprise est un corps

social, disposant d’un patrimoine culturel façonné par son histoire ses valeurs, ses

méthodes de management.

On peut citer les caractéristiques suivantes :(Meier Olivier, 2013, p 10-13).

3.1. La culture d’entreprise comme phénomène collectifs :

Qui associe les individus au sein d’un même groupe social, la culture d’entreprise est

donc des univers ou les acteurs d’entreprise peuvent communiquer et repérer ce qui les

unit.

3.2. La culture d’entreprise procédée d’une activité symbolique

omniprésente : (ibid. P11).


30

Elle permet aux individus d’un même groupe d’échange des informations au-delà des

règles formelles à travers un ensemble des présentations plus au moins compréhensible par

des personnes extérieurs a l’organisation.

3.3. La culture d’entreprise est également associe aux notions

d’apprentissage et de transmission :

C’est à travers la culture que s’organise la continuité du groupe qui va converger vers

les mêmes postulas, et transmettre ces suppositions aux membres. (ibid. .P12) .

3.4. La culture d’entreprise est caractérisée par sa cohérence interne :

Elle se présente comme un system de valeurs et des règles relativement structure.

3.5. La culture d’entreprise est avant tout une construction sociale qui

évolue avec le temps :

Elle résulte d’un processus de décision et de réactions à ses évènement et actions

menées par la firme de son histoire, la culture d’entreprise va donc évoluer en fonctions

des situations rencontrées durant son cycle de croissance.

3.6. La culture d’entreprise constitue un «dedans» par rapport à un

«dehors» :

En créant un univers qui permet de fédérer des acteurs autour d’une même structure et

de distinguer des autres salariées. (Ibid. P13)

4. Fonctionnement de la culture d’entreprise

La culture d’entreprise est un ensemble de références partagées par les membres

d’une même entreprise. Elle s’élabore autour de divers éléments :

. Les codes qui facilitent la communication et la compréhension entre les salariés,

comme par exemple le port obligatoire dans l’entreprise du costume-cravate sombre ou, à

l’inverse, de tenues décontractées (jean, polo, etc..).


31

. Les rites qui, en structurant le temps, contribuent à l’organisation du travail : le

discours de rentrée du président, le déjeuner en équipe du lundi, etc.

. Les histoires qui entretiennent les valeurs fondamentales l’entreprise : par exemple,

la construction du mythe de la création de Microsoft par Bill Gates dans le garage de sa

maison

. La culture d’entreprise est créée par les membres de l’entreprise et est transmise aux

nouveaux arrivants. En évolution constante, elle s’avère difficile à modifier rapidement.

5. Le rôle interne et externe de la culture de l’entreprise :

Selon E. Echein (1985), la culture d’entreprise se forme en forme en partie pour

répondre à deux série de problèmes essentiels a résoudre pour assurer le développement de

l’entreprise.

Le premier est celui de l’adoption de l’entreprise a son environnement et pose donc la

question de la survie de l’organisation.

Le second, est d’ordre interne et pose sur l’instauration et le maintien de relations au

travail efficace entre les membres de l’entreprise.

5.1. Le rôle interne de la culture d’entreprise :

La culture d’entreprise permet a des acteurs d’origine des former au sein d’une

formations et intérêts personnels différents,de cohabiter et Cooper au sein d’une même

organisation, en renforçant les point de convergence et en réduisant les éléments de

divergence, la culture d’entreprise doit être par conséquent comme un facture interne

d’intégration qui vise a fédérer et mobiliser des individus a priori différents autour

d’objectifs communs généralement de performance sociale ou économique .tout groupe

social quelle que soient ses caractéristiques elle a besoin d’un minimum de cohésion et

cohérence pour fonctionner optimal , la culture d’entreprise contribue a cette mission ,en

loure donnant les fonctions tels que un système de pensée, croyance, habitude, qui vont

leur permettre de travailler ensemble malgré leur différences.


32

La culture d’entreprise s’avère aussi très utile lors de l’intégration des salaires venant

d’horizon différent. Elle leur permet d’acquérir rapidement les réflexes et pratique de

l’entreprise et ainsi de travailler efficacement avec des autre membres de l’organisation.

Elle permet aussi de mettre en place des mécanismes de contrôle (élément de

régulation) et de coordination (règle, procédures), en vue de crée les conditions d’une

coopération efficace à travers l’élaboration des méthodes communes unanimement

acceptées.

La culture c’est un moyen de fédération, en impliquent cognitivement et

émotionnellement les acteurs par instauration de normes de conduit de et des System

d’organisation appropries. (Meier o, 2006, p10-13.)

5.2. Le rôle externe de la culture de l’entreprise :

la culture de l’entreprisedélimite les frontières d’une organisation et permet de lui

donner une propre a lui qui la distingue des autres firmes de lenvirennement.la culture

d’entreprise se prisent par conséquent comme un facture d’identification et différenciation

par rapport à l’environnement elle permet d’établir un certain nombre de principe, de règle

et de référence sur lesquels les individus vont s’identifier et se de marque en tant que

collective particulière elle est ce qui les unit et les distinguer des autre acteurs de

l’environnement. La culture d’entreprise se présente aussi comme un moyen de faire

converger des individus dans la même direction, en leur permettant de lutter efficacement

contre l’incertitude et la complexité de l’environnement.

Elle permet de créer un socle sur lequel les individus peuvent s’appuyer et se retrouver

pour répondre ensemble aux contraintes de l’environnement .la culture contribue de ce

occuper, pour permettre a un groupe social donnée de vivre et se développer au sein de

l’environnement. (Op-cite, p14)

Par conséquence, une culture d’entreprise forte et bien gérer peut donc améliorer la

qualité du travail des salariées et leurs adhésion a l’organisation elle s’avère essentielle

pour faciliter les choix de mise en œuvre des décisions stratégiques la culture d’entreprise

soulève cependant des difficultés pratique liées aux phénomènes d’ancrage culturel. Elle

peut en effet constitue un obstacle au changement (préservation de la stabilité interne) et a

la diversité, en rejetant de son organisation les personnes qui présentent des opinions ou


33

des positions différentes de celle de la culture dominante celle qui relie la majorité des

salariées.

6. De l’audite au projet d’entreprise

Pour transmettre aux différents partenaires les principes de sa politique générale et

favoriser l’acculturation des salariés, l’entreprise peut communiquer sur sa culture par le

biais de la DRH. L’étape préalable et la réalisation d’un audit de culture, afin d’avoir une

bonne connaissance de cette culture. Celui-ci peut, selon M Thévenet, s’appuyer sur :

_ La personnalité et les valeurs fondamentales des fondateurs de l’entreprise ;

_ L’historique de l’entreprise et l’évolution de son environnement ;

_ Les différents métiers de l’entreprise ;

_ Les différentes signent, symboles et histoires.

_ Les conclusions de l’audit servent ensuit à concevoir un projet d’entreprise

(déclaration d’entreprise….). Mais l’étude de ces pratique ne permet pas de trouvé un lien

de causalité direct entre la culture d’une entreprise et sa performance économique. (David

DUCHAMP, Loris GUERY, 2014, P26)

7.Les enjeux de la culture d’entreprise :7.1. Impacts positifs du

concept de culture d’entreprise

L’entreprise est naturellement un lieu de conflits car des individus, des groupes aux

aspirations différentes, aux intérêts divergents doivent travailler ensemble.

Ces conflits se résolvent par la négociation, voire la confrontation mais aussi par

l’organisation, notamment à travers une planification stricte du travail. Même le patronat a

toujours souhaité développer un « esprit maison » pour assurer une bonne entente dans

l’entreprise et réduire les tensions conflictuelles. Les analyses en termes de culture

d’entreprise sont relativement récentes, puisqu’elles ne sont apparues qu’à partir des

années 80.

Le concept de culture d’entreprise, s’est notamment développé aux

Etats-Unis pour assurer la cohérence du fonctionnement de l’entreprise et pour gérer

les changements organisationnels. Le système de prévision et de planification ne permet

plus d’assurer une cohérence satisfaisante de l’entreprise quand :


34

.L’environnement est de plus en plus marqué par la complexité et surtout

L’incertitude qui exige de la flexibilité ;

. La qualité devient prépondérante sur la quantité (nécessité d’intégrer le

Contrôle de chaque poste de travail et non pas de le rejeter en fin de

Processus).

La cohérence des actions doit alors être assurée par une vision commune de l’avenir

Partagée par tous les acteurs de l’organisation. La culture d’entreprise forme cette

vision commune qui assure la pertinence des initiatives prises par chacun des acteurs

Face à l’environnement.

.La culture d’entreprise peut également être considérée comme un outil de

Management.

Selon l’Ecole des Relations humaines, le salarié est le « cœur » et l’entreprise doit

savoir écouter ses attentes. La stratégie des Ressources humaines doit être attentive Aux

aspirations des salariés, favoriser leur environnement, veiller à leur sécurité, prendre en

compte les aspects collectifs du travail (favoriser l’intégration des nouveaux salariés).

Théoriquement, le développement d’un esprit maison va développer cette stratégie.

Selon MASLOW, les salariés doivent satisfaire les différents stades de la pyramide

des besoins dont celui d’appartenance à un groupe. Or, en appartenant à une organisation à

forte culture d’entreprise, les salariés vont se sentir plus intégrés, protégés, entourés que

dans une structure plus classique.

La culture d’entreprise permet, en outre, au manager d’ :

.Assurer la cohérence du groupe en améliorant notamment la communication

(Accent sur le partage des valeurs communes au lieu d’insister sur les divergences

d’intérêts)


35

. Améliorer l’adaptation à l’environnement pour assurer la survie du groupe,

notamment en constituant un groupe plus soudé et en réagissant plus vite aux aléas grâce à

une vision commune de l’avenir.

. Lorsque tous les membres de l’entreprise adoptent des valeurs communes, ils

s’identifient à leur entreprise. Cela permet une meilleure motivation dans la mesure où les

salariés intègrent les objectifs de l’entreprise. L’existence d’une culture d’entreprise est

d’autant plus nécessaire que les contrôles internes sont difficiles et que l’autocontrôle est

important (les objectifs de qualité priment les objectifs quantitatifs). L’idée clef de la

culture d’entreprise est que le personnel défendra d’autant mieux l’entreprise qu’il la

considérera comme une collectivité à laquelle il appartient.

. D’autre part, la culture d’entreprise permet une augmentation de la compétitivité et

de la performance des entreprises. En effet, une forte culture d’entreprise renforce la

Performance économique d’une société en réduisant ses coûts. Les convictions, pratiques,

et mythes communs qui définissent la culture d’entreprise constituent un mécanisme de

contrôle informel coordonnant les efforts des salariés. Les nouveaux employés s’alignent

plus rapidement sur les employés déjà en place parce qu’ils entendent moins de versions

différentes sur les objectifs et les pratiques de l’entreprise. De plus, cette culture n’est pas

tant imposée aux salariés que construite socialement par eux. Par conséquent, leur

motivation et leur moral sont meilleurs que lorsque les contrôles sont exercés par un

supérieur selon la voie de l’autorité hiérarchique. Le coût du travail est aussi moins élevé.

Les économies ainsi réalisées grâce à une forte culture d’entreprise peuvent donc permettre

à cette firme d’espérer de meilleures performances financières, un phénomène baptisé

« L’effet culture ».Après avoir souligné les effets positifs de la culture d’entreprise,

nous allons montrer que mal gérée, elle peut être un handicap pour les entreprises.

7.2. Freins à la culture

De nombreux facteurs peuvent mettre un frein aux aspects positifs de la culture

d’entreprise.

. Tout d’abord, il faut souligner que certains individus ne s’identifient pas à la culture

de leur entreprise. De toute évidence, ils seront marginalisés par le groupe et pourront en

être exclus (promotions limitées, postes de voie de garage…). A l’inverse, il se peut qu’un


36

individu refusant les valeurs de l’organisation décide d’y rester exclusivement pour son

épanouissement financier. Dans ce cas, il ne sera jamais mobilisé par les discours de

l’entreprise.

. Ensuite, les conflits entre les personnes à l’intérieur d’une structure peuvent

amoindrir l’efficacité de la culture d’entreprise. En effet, si le climat social de l’entreprise

est mauvais, que l’information n’est pas diffusée et la communication bloquée, la culture

d’entreprise ne pourra pas assurer à elle seule la cohésion du groupe.

. Une culture d’entreprise trop forte peut aussi avoir l’effet inverse de celui escompté.

En effet, une culture trop forte, presque totalitaire peut provoquer des réactions fortes chez

les salariés, qui peuvent y voire une tentative de manipulation psychologique. Ceci peut

tout d’abord diviser l’équipe de travail et entraîner des conflits ou, au contraire,

marginaliser les salariés non adhérents.

7.2.1. Les freins liés aux évolutions structurelles de l’entreprise.

Un changement de mode de production peut avoir des effets négatifs sur la culture

d’entreprise. On peut citer en exemple la société Marquet qui fabrique et commercialise

des pantoufles. Les dirigeants ont voulu imposer un management à flux tendus. Le climat

social à l’intérieur de l’entreprise s’est vite détérioré. Les salariés ont reconnu les

avantages de ce mode de fonctionnement, mais ils n’ont pas accepté qu’on leur impose le

progrès.

_ Un autre contexte dans lequel la gestion de la culture d’entreprise doit être prise en

considération, par la suite, à la fusion de deux entreprises. On constate que les dirigeants

ont tendance à minimiser le choc des cultures lors de tels événements. Dans ce sens, on

peut citer l’exemple du rapprochement des groupes Alliant et Via. Les salariés des deux

entreprises rejettent systématiquement tout changement des méthodes de travail

préconisées par l’autre. C’est encore une fois un choc des cultures qui est néfaste au bon

fonctionnement de l’entreprise.

En règle générale, les difficultés de post-acquisition liées au personnel résultent

principalement des différences culturelles qui existent entre les deux entreprises et des

attentes des employés de la société acquise. La culture d’entreprise, qui évolue au fil du

temps, est souvent profondément enracinée dans l’organisation. La modifier peut être


37

difficile et long et entraîner des coûts supplémentaires ou la prise d’initiatives syndicales

de la part des employés de l’entreprise.

_ On peut également noter que la culture d’entreprise, aussi forte soit-elle, n’est pas

éternelle. En effet, on peut citer l’exemple des réductions d’effectifs imposées au personnel

d’IBM. Ces dernières ont provoqué une remise en cause brutale de la culture d’entreprise.

Marquée depuis son origine par un paternalisme moderniste, IBM assurait un emploi à vie

et un salaire élevé. Quant à ceux qui refusaient de se plier aux normes de l’entreprise, il ne

leur restait qu’à partir. Le nouveau PDG symboliquement rompu avec la tradition en

déclarant officiellement que l’uniforme de l’IBM er n’était plus requis. Les salariés, quant

à eux s’étaient déjà aperçus de la disparition de l’emploi à vie.

7.2.2. Enfin, la culture d’entreprise entraîne un phénomène de « repli

sur soi » de l’organisation.

Par exemple, lors de recrutements, de plus en plus d’entreprises cherchent des

candidats ayant des valeurs et des aspirations correspondant à la culture en place, (exemple

de l’entreprise Samsung qui recrute en faisant une sévère sélection des candidats, ces

derniers devant se conformer à la culture maison). Si cette procédure favorise l’intégration

de l’individu, elle freine néanmoins l’évolution de la culture interne dans la mesure où

celle-ci n’est pas contestée et ne peut s’enrichir par un rapport externe. Le regard critique

d’un nouveau salarié peut contribuer à la remise en cause de certaines pratiques. Par

conséquent, en refusant de s’ouvrir au monde extérieur et en limitant les contacts avec des

salariés aux idées nouvelles, l’entreprise refuse de remettre en question ses méthodes de

travail donc compromet ses chances d’évolution.(MELESE Jacques, 1990, p93.94).

8- Les enjeux de la culture d’entreprise

8-1- la culture nationale

Gert van hifsted a montré dans quelle mesure les cultures nationales sont une des

sources de la culture d’une entreprise. Il définit en effet cinq dimensions majores qui vont

servir de critère de différenciation : [HOFSTED Geert Tan, 1994, p280]


38

8-1-1-la distance au pouvoir :

La distance au pouvoir fait référence au degré suivant lequel les membres d’une

société acceptent une réparation inégale du pouvoir. Dans les cultures à faible distance au

pouvoir comme les cultures scandinaves et germanique par exemple, les relations de travail

sont relativement égalitaire et les supérieurs hiérarchique facilement accessibles.

A l’inverse, dans les pays marque par une forte distance au pouvoir, les employés sont

à l’autorité de leurs supérieurs et les relations sont fortement hiérarchisées.

8-1-2-- l’évitement de l’incertitude :

Revêtement de l’incertitude traduit la mesure dans laquelle les membres d’une culture

acceptent ou au contraire ressentent de l’anxiété face aux situations incertaines et

ambiguës. Les cultures qui cherchent à réduire l’incertitude tendent à multiplier les règles

et règlement, à valoriser le conformisme et la sécurité et à travailler dur. En revanche les

cultures tolérantes a l’incertitude, tels que les pays scandinaves au anglo-saxons, contrôlent

moins les comportements et sont plus ouverts à l’initiative personnelle et aux idées

nouvelles.

8-1-3- la masculinité et la féminité :

Cette dimension appréhende la différenciation des rôles entre sexes dans la société.

Les coutures masculines établissent une distance claire entre les rôles masculine et

féminins admettent la prédominance des rôles masculins, plus orientes vers la performance

économique.

Dans les cultures plus féminines, hommes et femmes sont davantage sur un prêt

d’égalité et, par conséquent, les valeurs féminines centrées sur la qualité de vie sont plus

accentuées.

8-1-4- l’individualisme et le collectivisme :

L’individualisme et le collectivisme traduit la primauté accordée a l’individu par

rapport à la collectivité. Les sociétés fortement individualiste s’encouragent

l’indépendance de l’individu, l’initiative privée, la liberté d’action et l’épanouissement

personnel tandis que les sociétés collectives privilégient l’interdépendance, la loyauté au

clan et à la famille, l’intérêt collectif avant l’intérêt individuel. Cette étude est débutant


39

plus intéressante quelle a été complétée en 1990 par une enquête menée au sein de vingt

unités issues de dix entreprises hollandaises danoises. Elle a permis de mieux préciser ce

qui dans la culture d’une entreprise, est détermine par l’environnement culturel national et

ce qui émane de l’entreprise elle-même. Il apparait que les valeurs des employés sont

essentiellement fonction des critères de nationalité, dag et d’éducation. A l’inverse, les

pratiques quotidiennes qui correspondent aux normes, comportements et aux artefacts

culturels, sont détermines avant tout par l’organisation l’appartenance. Les valeurs

différencieraient essentiellement les cultures nationales tandis que les pratiques

constitueraient principal élément distinctif des cultures organisationnelles. Hofstede en

conclue donc les valeurs sont essentielle acquises au moment de la socialisation primaire

alors que les pratiques sont apprises lors du processus de socialisation organisationnelle.

8.2. La culture de métier

Une culture d’entreprise est également dépendante de la culture du métier de

l’entreprise. Ainsi une entreprise spécialisée dans la sidérurgie aura des caractéristiques

culturelles différentes qu’une banque ou qu’un laboratoire pharmaceutique. (Ohavy. D,

1990, p 162).

8.3. la culture organisationnelle

La culture organisationnelle regroupe les deux précédentes sources complétées par

histoire de l’entreprise, les habitudes acquise et les comportements. Il s’agit de la

dimension la plus personnelle de l’entreprise.

Cette culture se forme avec le temps, elle est le résultat de l’expérience de l’entreprise,

de ses difficulté, elle est le produit de son histoire, elle est née des diverses interaction

humaines et elle a pu être orientée par des leaders marquants.

9. Les modes de transmission de la culture d’entreprise

Il convient maintenant d’examiner les devers processus de transmission de la culture,

processus qui produiront la socialisation des individus au sein de l’entreprise. Renaud sain

Saulieu processus de socialisation :(sain Saulieu Renaud, 1997, p 39)


40

9.1. La transmission par l’enceins :

Au sein de l’entreprise, cette transmission peut se faire au moment des sessions de

formation mais également pendant les séminaires d’accueil. Les séminaires sont en effet un

lieu privilégié de transmission d’une culture. Ils sont de plus en plus courants et deviennent

toute les catégories de salaire. Ils permettent de faire se rencontre des gens issus des divers

pôles de l’entreprise mais également des individus de toutes nationalités. On cherche

également à faire se rencontrer et interagirez la génération. En effet, la culture d’entreprise

se répond et s’affirme que chaque individu peut construire. Une fois le candidat embouche,

celui-ci va donc participer à des séminaires d’intégration qui vont lui permettre de

découvrir le groupe, son organisation, sa culture mais aussi de rencontrer ses paires et de

commencer à se constitue un réseau. En effet le rôle des anciens dans la transmission de la

culture d’entreprise est fondamental et c’est essentiellement par contact qu’une culture

perdure.

9-2-l’apprentissage issue de l’expérience professionnelle :

Ce mode de transmission est davantage efficace dans la mesure où il repose sur un

phénomène de coercition. L’individu, pour s’intégrer, doit se conformer aux attitudes qu’il

va lui-même observer.

9-3-la prescription idéologique :

La culture intégrer également la vision que les dirigeants cherchent à donner à

l’avenir. Cette transmission s’effectue par l’intermédiaire des chartes, projet, plant, tracts et

brochures destines a promulgues des recommandations sécrètes et des ordres a l’ensemble

de l’entreprise. Mais cette prescription idéologique peut également s’exprimer à travers

d’autre biais.

10. La notion d’intégration

L’entreprise évolue en fonction du marché et de son environnement, les managers

doivent donc créer un climat et un mode de communication plus intégrateur pour le

personnel. La culture d’entreprise doit permettre à chaque salarié d’avoir le sentiment que

son succès personnel passe par celui de son entreprise. Il est donc primordial que les

salaires soient bien intègres dans l’organisation. (Reitter Roland, 1991, p 119)


41

10.1. Les outils d’intégration :

10.1.1. L’écrit

C’est le premier vecteur de communication interne, les documents écrits sont la

mémoire de l’entreprise (tableaux d’affichages, lettre au personnel, boites a idées…). De

plus, le dirigeant peut faire circuler dans l’entreprise les documents qui la représentent a

l’extérieur, car cela permet aux salariés de se sentir concernes et intègres, d ou un climat

interne favorise.

10.1.2. Loral

C’est un élément non négligeable dans l’intégration du salarié. Dans cette catégorie, on

compte les outils traditionnels comme les réunions, mais aussi les vidéoconférences, les cercle de

qualités qui sont des outils intéressants, car ils permettent aux salariés de participer aux projets. Le

but principal est que les salariés puissent échanger entre eux.

10-1-3 -Les technologies de l’intégration et la communication

Ce sont des outils très pertinents pour l’intégration du personnel. Parmi les tics, on

retrouve la messagerie (électronique, instantanée, forum), les blogs, et l’Intranet.

11. L’importance de la culture d’entreprise

11-1-La culture d’entreprise et un guide pour le personnel :

La culture d’entreprise permet d’économiser beaucoup en rapidité et en facilite dans le

processus d’adaptation et d’intégration de la personne.

La culture d’entreprise offre aux salarie un cadre et un appui dont l’impotence pour la

construction de leur propre identité professionnelle.

La culture d’entreprise offre a chacun de ses salarie, notamment dans leur première

expérience professionnelle a la fois des modes de traitement pratique de toutes les petites

actions quotidiennes, et des modèles de comportement : l’ensemble définissant une

manière d’être personnellement dans le cadre nécessairement contraignant de ses

fonctions, de l’entreprise elle-même et de la vie collective qu’on y mène .(breneux

Philipe, 2004, p 141)


42

Le climat du travail est un indicateur du degré de satisfaction des attentes de

l’ambiance qui règne sur le lieu de travail et sur leur satisfaction en ce qui concerne celle-

ci, la confrontation des résultats permet de cerner les types de problèmes.

Les employés de l’entreprise a culture fore savent ce qu’on attend deux : la culture de

leur entreprise leur donne l’assurance dont ils ont besoin pour prendre des décisions

lorsque chacun sait qu’il est et ce qui lui convient, les décisions se prennent facilement et

sans doute. En revanche ce qui est en enthousiasme lorsque des employés donnent un sens

a leur travail, ils s’intéressent de façon exceptionnelle dans les objectifs de l’entreprise,

BOTER montre que « les employés ne sont plus considéré uniquement comme des

ressources humaines mais aussi comme des richesses ou des actifs ».(bernache jean

Claude, 2003, p 22)

La culture d’entreprise exerce également une fonction d’intégration sociale et facilite

l’assimilation des nouveaux venus. Ces derniers doivent faire connaissance de la culture

d’entreprise, faire la leur, vivre en conformité avec elle et ils seront intègres dans

l’entreprise, et accepter Pa tous. La culture d’entreprise crée un sens et un objet

d’identification pour chaque personne qui y est employé, elle assure, en tant point de

repère l’unité d’action de son membre.

12. impact positif de concept de la culture d’entreprise

L’entreprise est naturellement un lieu de conflits car des individus, des groupes aux

aspirations différentes, et aux intérêts divergent doivent travailler ensemble, ces conflits se

résolvent par la négociation aussi par l’organisation, notamment a travers dune

planification stricte de travail. Même le patronat a toujours souhaite développer un « esprit

maison » pour assurer une bonne entente dans l’entreprise et réduire les tentions

conflictuelles.

Le concept de culture d’entreprise s’est notamment développé aux Etats-Unis pour

assurer les changements organisationnels. Le système de prévision et de planification ne

permet plus d’assurer une cohérence satisfaisante de l’entreprise quand :

_L’environnement est plus en plus marque par la complexité surtout l’incertitude qui

exige de la flexibilité.


43

_ La qualité devient prépondérante sur la quantité (nécessite d’intégrer le contrôle de

chaque poste de travail et non pas de la rejeter en fin de processus).

La cohérence des actions doit alors être assurée par une vision commune qui assure la

pertinence des initiatives prise par chacun des acteurs face a l’environnement, pour

Thévenet Maurice « la culture aide à comprendre la collectivité, elle considère que toute

collectivité se crée un patrimoine de références qui sont a la fois le résultat de son

expérience et la référence pour traiter des futurs situations »

La culture d’entreprise peut également assurer la cohérence de groupe en améliorant

notamment la communication (accent sur le partage des valeurs communes au lieu

d’insister sur les divergences intérêts).

Améliorer l’adaptation a l’environnement pour assurer la survie du groupe.

Lorsque tous les membres de l’entreprise adoptent des valeurs communes, ils

s’identifient a leur entreprise. Cela permet une meilleur motivation dans la mesure où les

salarie intègrent les objectifs de l’entreprise.

L’existence d’une culture d’entreprise est d’autant plus nécessaire que les contrôles

internes sont difficiles et que l’autocontrôle est important.

D’autre part, la culture d’entreprise permet une augmentation de la compétitivité et de

la performance de l’entreprise.

De plus, cette culture n’est pas tant imposée aux salaries que construite socialement

par eux. Par conséquent, leurs motivations et leurs morales sont meilleurs que lorsque les

contrôles sont exerces par un supérieur selon la voie de l’autorité hiérarchique.

13. Une culture forte

Les Anglos saxon attribuent trois avantages à une culture forte :

13.1. L’adhésion générale au principe, valeur et normes constituant la culture

d’entreprise facilite un contrôle collectif fort repesant sur la pression conformité

L’uniformisation plus grand de conduite et de micro pratique accélère d’ailleurs

l’intégration des nouveaux entrants et facilite le repérage de comportement.

Cette uniformisation repose un contrôle social mutuel qui est plus efficace et évité les

couts de système de contrôle plus formalise ou de l’intervention de la hiérarchie.


44

13.2. Un alignement plus facile sur les objectifs des qu’ils sont fixe d’une mentalité et

une vision formation par la culture d’entreprise et corrélativement une réduction des débats

sur la meilleure manière pour faire avancé les intérêts de l’entreprise.

Une meilleure motivation des collaborateurs qui ont le sentiment que les actions qu’ils

mettent en ouvrent sont en accord avec leur propre choix. (Devillard olivier et Rey

Dominique, 2008, p 64.)

14. Quand le management s’intéresse à la culture d’entreprise

C. Barnard fait référence à la notion de la culture d’entreprise dans les années 1930. Il

confère a l’entreprise une personnalité propre et fait des dirigeants les dispositions de ses

valeurs. Apre quoi a quelque exception pris la notion de la culture d’entreprise est tombée

dans les oubliettes de littérature managériale pendant environ cinquante ans. Elle repairait

avec force au début des années quatre vingt(80).

T.J.PETER et R.H.WATERMAN montrent que si la notion de la culture entré dans

le mode de management seulement au début des années quatre vingt.

N’est pas par ce que auparavant les entreprise n’avaient pas la culture mais parce que

compte tenu de l’évolution des règles du jeu concurrentiel, la culture devient a ce moment

la pertinent pour le management.

14-1-les quatre niveaux d’actions :

14-1-1-l’audit de culture :

Selon Candau « l’audit peut définit selon deux éléments : c’est un constat dont les

résultats doivent conduire a des améliorations. L’audit de culture est le constat de la réalité

d’une culture a un moment donnée, orienté vers des actions qu’il doit servir a améliorer le

fonctionnement de l’entreprise dans le sens de performance ».

Il existe deux produits de l’audit : la mise en évidence des traits de culture et

l’apprentissage de l’organisation qui prend en compte la culture. Ainsi, conduire un audit

de manière participative représente un enrichissement des compétences organisationnelles

à un cout modéré. Travailler sur la culture permet de mieux comprendre l’organisation et

permet a chacun de voir les racines de ses références partagées et leur confrontation aux

problèmes.


45

L’accompagnement de l’audit consiste à voir comment ces traits de culture sont une

aide pour traiter les problèmes d’entreprises.

Mais c’est un changement en ce sens que les membres de l’organisation ont renforcé

leur capacité de compréhension de l’entreprise et leur partage de visions et de

représentation. Ce n’est pas un changement évolutionnaire, mais il a aidé a faire mieux

fonctionner la ligne hiérarchique, surtout quand de nouvelles de travail sont sur le point

d’être mises en œuvre.

14-2-Maintenance des procédures :

Toute entreprise est une bureaucratie qui dispose de règles, structures ou procédure

censée garantir son efficacité et génère des effets pervers comme celui de perpétuer ses

modes de fonctionnement. Pourtant les règles et les procédures ont besoin de maintenance

comme une machine dont on s’assure qu’elle replis sa fonction et continuera de le faire.

Cette démarche est nécessaire poursuivre l’évolution de système comme le contrôle de

gestion, l’administration des ventes ou l’appréciation du personnel.

Cette démarche peut être testée sur les problèmes d’ordre mineur qui permettent

d’acquérir cette compétence pour mieux aborder par la suite des problèmes de plus grand

ampleur et cela pallie le risque de surrégime des situations de changement.

Dans cette catégorie d’action, on peut évoquer le problème des fusions ou acquisitions.

Stratégiques de l’entreprise. Par contre la gestion de la fusion est culturelle : il faut faire

fonctionner les gens ensemble autour de système de gestion, d’organigramme, et ce dans

des situations génératrices d’anxiété par nature.

14.3. Le développement de concept :

C’est le développement dans l’entreprise de concepts destiné a irriguer les différentes

fonctions : la qualité, le service de consommation, la communication, la flexibilité ou le

management participatif. Le développement de ses concepts est censé résoudre de vrai

problème : compétitivité, adaptation a l’environnement ou survie de l’entreprise. Ils

représentent une référence susceptible de modifier les modalités habituelles de travail.

Ainsi, les démarche de qualité totale visent tous les comportement et mode de

fonctionnement dans l’entreprise en cherchant a constituer une référence commune pour la

prise en charge de ses problèmes.


46

Les démarches de développement de concepts se heurtent souvent a la difficulté

d’adaptation au terrain, care elles proposent une démanche rationnelle et cohérent de

traitement des problèmes qui ne s’adapte pas toujours a la cohérence de l’organisation et de

ses référence. Ainsi, il est important de décrire précisément les problèmes en jeu et les

traits de culture pertinents à renforcer face aux problèmes.

14.4. Le projet d’entreprise :

C’est la clarification par l’entreprise de ce qu’elle est en veut devenir.

Le projet n’est pas important en soi et l’on ne peut espérer de quelques affirmations

sur papier glacé qu’elles transforment, comportement et représentations. C’est le processus

qui compte, avant et après le document-projet.

Cette brève description du processus de projet montre la place clé de la culture : c’est

la base de démarche par la prise en compte des références existantes qu’il s’agit de

confronter a l’avenir, a la vision des dirigeants et la discussion des membres de

l’entreprise. (Delavallée Eric et autres, 2002, p22).

.Résumé

La culture d’entreprise est un ensemble complexe, peu tangible, qui permet à chaque

individu de s’identifier à son organisation. Face à un environnement instable et de plus en

plus complexe, les firmes cherchent à dynamiser leur potentiel humain, consciente de la

richesse de celui-ci.

Bien qu’elle rencontre des réticences de certains acteurs, la culture d’entreprise semble

être une des réponses au développement de ce potentiel. Or, on peut tout de même

s’interroger sur le devenir de ces préoccupations dans un contexte où la modernisation est

largement fondée sur la précarité de l’emploi et la demande de flexibilité accrue des

entreprises envers leurs salariés

CHAPITRE IV

Présentation de l’organisme d’accueil

Chapitre IV présentation de l’organisme d’accueil

48

Préambule.

Apre avoir toute une partie théorique qui nous permet de cerner mieux les théories et les

notions de base une relations direct avec notre travail de recherche nous présente

également l’historique de l’entreprise transe bois, sa situation géographique, rôle,

mission objectif et matérielle de l’entreprise.

Pui nous Métrons en lumière l’organisation de l’entreprise et les procédures

d’ajustement de SRH au sein de l’entreprise.

1-1.Présentation de l’entreprise TRANSBOIS :

C’est une société de transformation de bois de bejaia par abréviation (transbois), et

aussi c’est une entreprise publique économique, transbois a pour objet de fabrication de

plusieurs produits qui concerne le bois comme : contre plaqué, les panneaux particule

ou agglomérer, de latté et en fin le placage tranché. Elle a été ouverte au public pour la

première fois le 24 novembre 1972 par le président de la république houari Boumediene

et mit en service en 1973,elle compare trois chaines de production principal de

transformation de bois par l’utilisation de machines, et de l’équipement mécanique

notamment, dans l’opération de sciage, écorchage, pansage, etc.

L’unité est située dans la zone pré-portuaire (arrière port) en bordure de la route

nationale n 12 sur une surface totale de 14,8 hectares.

1-2 Historique de TRANSBOIS

Afin de subvenir aux besoins de l’Algérie en BOIS et ces dérivés, les autorités

nationales ont créé la société nationale des lièges (SNL), le 22 février 1968 est née la

société nationale des industries du BOIS « SNIB » quatre années après, suite à

l’ordonnance du 03-10-1972, ces deux société se sont regroupées dans le cadre d’une

stratégie de développement et d’expansion de l’industrie lièges, est née alors la société

nationale des lièges et de bois (SNLB).

Depuis sa création la maitrise de sa gestion et son contrôle sont devenus un problème

majeur pour les responsable qui ont pensé par la suite à une spécialisation des fonctions,

la société et ainsi prise en charge par des structures distinctes de la production et de la

commercialisation.

C’est dans cette optique que la « SNLB ». a été restructurée suivants différents secteurs

d’activité, le30-06-1983 pour donner naissance aux entreprise suivant :


49

-Entreprise Nationale de Liège (ANL)

-Entreprise Nationale d’Achat et Transformation des bois (ENATB)

-Entreprise Nationale des Article Quincailleries Serrurier (ENAQSA)

-Entreprise Nationale de Menuiserie Générale et Préfabriqué (ANMGP)

La réalisation de la majorité de ces entreprises, a été effectuée par des société étrangères

en l’occurrence des sociétés belge.

La « SNLB » s’approvisionnait à partir de la SONACOB, le 01-06-1998 l’entreprise

TRANSBOIS-SPA a été filialisé a l’issu de la structuration de l’ENATB passant aussi à

l’autonomie. Les 10 juin 1998 selon les termes de la note du 28 mars 1998 de monsieur

le directeur général de l’ENATB (l’entreprise nationale de transformation de bois).

Actuellement devenue le groupe WOOD MANUFACTURE (W.M)

L’ancienne unité de production. Après transformation juridique, devient société

commerciale de forme société par action (SPA), est filial de groupe W.M sous le nom

Entreprise Publique Economique (EPE-TRANSBOIS), l’entreprise de transformation de

bois de bejaia dont le capital et de 284 250 000 00DA entièrement détenu par le groupe

W.M. et dont le siège est situé à bejaia. Donc au plan juridique définitivement

constituée après son inscription au registre de commerce, l’ouverture d’un compte

bancaire et la et la libération en numéraire du premier apport de capitale.

1-3.Situation géographique

L’unité TRANSBOIS de bejaia bénéficie d’un emplacement géographique dans

l’exercice de son activité car elle n’est qu’a deux kilomètre du centre ville. Et ce situé

dans une zone portuaire proximité des routes nationales N˚19, N˚21, et le chemin de fer

ce qui diminue très sensiblement les couts de transport car la matière première

provienne essentiellement par voie navale des pays Européens et Africain

Elle s’étend sur une superficie de 14,8 hectares dont une partie est occupé par le parc de

réception du bois, les parcs de première transformation des agrumes et

L’autre partie est constitués de l’atelier de production de maintenance les locaux

administratifs les magasins de stockage (produit finis) et deux hangars pour les

chaudières.

1.4. Rôle de l’entreprise TRANSBOIS

E.N.A.T.B a pour rôle de satisfaire les besoins nationaux en matière produit des

industries de bois, elle participe à la construction de logement à leur équipement par le

billet de son secteur meuble.


50

Tout au cours de son évolution la SNLB a bénéficie hors des plan de développement des

crédits lui permettant de renouvèlement de son équipement de production.

La réalisation de nouvelle unité de production est élargie ainsi que son champ d’action.

1.5 missions et objectifs principaux de l’entreprise

Transboi –spa est la plus grand important société de transformation de bio en Algérie,

sa mission s’inscrire essentiellement dan le cadre de développent de secteur de l

‘industrie. cette entreprise a dac pour objectif :

-production et commercialisation de bois et dérivé

-satisfaire le marcher locale et besoins de l’entreprise menuiserie générale et

d’ameublement (produis fini et semi fini)

-création de poste de travail

1.6 Moyen matérielle de l’entrepris:

Transe- bois est une grande entreprise de Bejaia a par abréviation transe bois –spa et le

principale société en Algérie ; ayant cumulé indéniable savoir fairedan le demain de

transformation de bois des sens locale ; exotique et européen notamment la fabrication

et commercialisation des panneaux 100 bois, panneaux partielle ou aggloméré, lattée,

contre plaquée et placage de roule grasse a son expérience acquise 42 ans. Durons ses

année trans bois a capitalisé un e maitrise réale de son métier dan le strique métier de

bon pratique de fabrication, autrement dit, ou temps d’atout qui répond au attente de ses

client a trévère l’entreprise pour satisfera les besoin de la clientèle

1.6 nature d’activité de l’entreprise

Transbois est spécialisé dan la fabrication des pano industrielle placage sciage

2. organisation de l’entreprise transe bois : elle s’organise comme

suite :

1.1 la direction générale :

a- le présidant directeur générale

Le PDG et le responsable de bon fonctionnement stratégique de l’entreprise, et en cas

d’, et en cas d’absence, le cadre dirigeant assure l’intérim

b- cadre dirigeant :

Et le bras droits de PDG et son assistant permanant il assure la suivi et la gestion de

touts les directions de l’entreprise, son contrat pour la charge de d’érecteur administratif

et finance un contrat de duré déterminé


51

Contentieux : ayant pour mission :

Assure le conseil, la vaille juridiques, la prévention de risque et la défonce de 96

l’entreprise dan le Domain de droit ;

-respecter la législation et la réglementation et les adapté au besoin de l’entreprise par

l’étude et interprétation de texte juridique et value les risque d’opération muni et

l’imaginer le montage juridique les avantages pour l’entreprise

d-le secrétaire

Ces travaux son lies à la direction générale

e- marketing : ayan pour mission :

- d’élaboré et propos a la direction générale la stratégie et la politique commerciale de

l’entreprise

- déterminé l’orientation stratégique, les objectif à attendre st le moyen a métrée place,

après analyse et évaluation des défirent composant de marcher

- animé, cordoneé et contrôler avec les collaborateur, les activité de conception mis en

œuvre nécessaire au développement sur le marcher des ou des service proposé par

l’entreprise.

f- audite : ayant pour mission

-d’observer et analysé a fin dé dentifié et dévalué les risque par le biais

D’un ensemble de règle et de procédure

-diagnostiquée et effectuent une saintaise des informations reculé et identifie l’origine

des anomale éventuel

-assurer aussi de la bonne circulation de l’information entre les déférant service

d’entreprise

g la direction administrative et moyenne

A comprend deux département :

Département administrative et département comptabilité et finance :

1.2 département administratif et moyen

Le chef de département administration et moyen occupe un poste très sensible et sa

principale tache et d’assure le suivi de la carrière de son personnel et il vaille

application de la réglementation et les procédures en figure et la décision précise au sein

de son département qui comparons les servis suivant


52

-service ressource humain

-généraux service moyen

-service formation

a- département de comptabilité : iles charger de

il élabore le budget suivant t des investissement, le budget des charge, la gestion des

trésorerie, la Tunus des inventaire, et budget exploitation finance et comptabilité

Le département de comptabilité comprend le service suivant :

Service comptabilité général

-service finance

Service analytique

b- départements commerciale

latache de cette direction consiste en approvisionnement en métier première come for

miment au besoin de la production .elle est charger aussi d’organisé la distribution, ainsi

que la satisfaction des besoins, la mis en place de produit a travers tout le pies. La

direction commerciale comprend les services suivant :

-service de ventre et recouvrement

-service d’approvisionnement

-service de gestion des stocke

1.3 direction de la maintenance :

1.4 elle intervient dan touts les entreprises préventives, de mec

anique générale en ca de pans, prendre en charge les étude de conception et

aménagement

Le rôle de direction à travers ses départements et service est :

-instruis de meilleures méthode de travaille

-se rendre conte a tous moment de l’état et de modification de machines

-arrivé a minimisé l’importation de la pie ce s de rechange par la recherche des moyen

de loure réalisation

2.4 Direction de la production

-cette direction et d’ériger par u directeur qui assure le contrôle et le suivi des défirent

chaine de fabrication

3. les procédures d’ajustement de SRH au sein de l’entreprise transe bois


53

-le service de ressource humain au sein de transe bois et aussi a contribution dan la prévention

soi en se tannent le super viseur dan loure effort de formation soi en mitan en pie de program de

sécurité stimulent par exemple, la cardant de affiches sur les quelle en peu lire les slogans

3.1. Recrutement :

La fonction de recrutement à la transe bois jeux un rôle primordial dan le SRH en

cherchant les candidats susceptible de satisfaire les besoin exprimé et répondant au

exigences demandé

3.2 formation

-il existe deux types de formation au sein de transe bois

- formation interne

-formation externe

3.3 La rémunération :

La rémunération au sein de transe bois et fonder sur une grille de salaire

La grille de salaire de transe bois et une grille indiciaire exclusivement verticale.

Chaque post a un valeur indiciaire. les poste ayant une même valeur indiciaire se

regroupé à un grade. le directeur ne été pas concernée par cette grille de salaire ni par

les des position de rémunération d’un contrat de performance.

Présentation de l’indice socioprofessionnelle

-agent exécution de l’indice 01 a l’indice 09

-agent de maitrise de l’indice 10 à 13

Cadre de l’indice 14 à l’indice 25

3.4. Promotion

La promotion sanction, le développement des connaissances des qualifications

professionnelle par la nouvelle affectation a un poste de travail qui lui confère en grade

supérieure a se lui qui été le sien.

Le travailleur a promouvoir a compiler sure le poste a occupé un période Dessié destiné

A ‘apprécie ses qualité et capacité professionnelle et mieux le préparer pour

accomplissement des nouveaux poste de travail


54

Aussi d’errant la période d’essai le travailleur en Fai l’objet d’un suivi ou dune

évaluation par la er archer sur la base de travaux qui la réalisé cette période d’essai ne

peut excéder :

-04 mois pour le groupe excusions 06 moi pour le groupe maitrisent 12 pour les cadrant

Dan le cas de travailleur ne pas bien assimilé pondant son période d’essai son

responsable lui rajouter 04 moi de plus selon le résultat obtenant soi confirmé dan le

poste soi réintégrer dan son poste d’origine

Résumé

Ce chapitre ne permet de présenter l’entreprise publique transe bois et de mètre lumière

ses principale mission objectif ……etc.

Chapitre V

Présentation et discussion des

résultats

Chapitre V Analyse des données et interprétationdes résultats de l’enquête

56

Préambule :

Dan ce chapitre en vas illustrée pour la parte pratique l’analyse des donnée et interprétation des

résultats et la détermination de caractéristique des membres de notre échantillons d’étude au sein

de l’entreprise de trans bois. Ces caractéristique constituent l’ensemble des informations sur les

enquêter.

1. Les caractéristiques personnelle des enquêtés :

Tableau 01 : la répartition d’échantillon d’étude selon le

genre :

Genre fréquence

Masculin 6

Féminin 2

Total 8

D’âpres ce tableau le genre masculin et reprisent avec 06 Person contre 02 Person de genre

féminin qui ce explique par la nature de travail de l’entreprise


57

Tableau 02 : répartition des enquêtes selon la catégorie

professionnelle.

Catégorie professionnel Fréquences

Cadre 4

Agent maitrise 2

Agents d’exécution 2

Total 8

D’après les donnée mentionnée nous informes que 04 e deux d’enquêter son des cadre et deux

des agents de maitrise et deux agent d’exécution.

Tableau 03 : répartition des enquêter selon le niveau

d’instruction.

Niveau d’instruction fréquence

Primaire 2

Moyen 1

Secondaire 3

Universitaire 2

Total 08

D’après ce tableaux le niveau d’instruction des enquêté est divisé en quatre niveau 2 primaire, 1

moyen, 3 secondaire, 2 universitaire.

1. Analyse et interprétation des résultats :

Première Hypothèse

« Toute réalisation et réussite d’une stratégie mis en œuvre au sein d’entreprise et dépond

de respect des valeurs et des traditions de l’entreprise qui est sa culture »


58

Conséquences d’un changement stratégique dans votre

organisation

A propos de la première question concernant le changement de la stratégie au sein de

l’entreprise transe-bois, nous relevons le résultats que la majorité de nos enquêtés au sein de

TRANS-BOIS concédèrent que le changement de la stratégie et comme un obstacle pour la

réalisation de leurs tache cette constatation et confirmer par la majorité de nous enquêtés avec

une simple expression‘’…on a rien bénéficie de ce changement’’ alors ils sont contre ce

changement qui demande plus d’effort et plus de taches et beaucoup de pression sur les

travailleurs . Plus de ca le salaire est fixe c'est-à-dire il ne y a pas de l’augmentation des salaires

autrement dit le changement des habitudes et tradition de travail qui constitué la culture

d’entreprise provoque une certain perturbation alors ce changement de stratégie il ne motive pas

les travailleurs et la réaction des travailleurs ces exprimé par une résistance au changement.

Acceptée l’augmentation de la productivité, la réactivité … Peut être que simplement quant

en respecte leurs situation, culture relève de la dimension stratégique. La culture d’une entreprise

est constitutive de sa structure, de son fonctionnement, elle n’est peut-être pas réductible à un

levier opérationnel disponible pour réaliser un objectif, entre autre la motivation des personnels.

Et selon nos enquêtés pour le bon déroulement d’un changement stratégique et

organisationnel il faut d’abord respecter l’augmentation des salaires et l’amélioration des

conditions de travail, et l’encadrement dans le travail et la nouveauté de matériel.

-Le changement de la stratégiqueorganisationnel et ses conséquence

08-le changement n’a pas vraimentréussi la stratégie adapté n’a pas unevision claire et des objectifs quidépasse notre situation dans tous lescoté, et l’entreprise a connu unerésistance sévère.


59

2. La réaction sur le changement

3. -La réaction au changement 06- l’enceinté des machine et le

matérielle de production à l’ origine

de toute mauvaise réaction au

changement.

02- resté attaché au système habitué.

la réaction en vers tous changements au sein de l’entreprise et le point le plus important dans

le processus de réalisation d’une stratégie l’acceptation de changement ne put être que dans le

cas de la satisfaction des travailleur enfin au sein de l’entreprise trans bois le changement et très

difficile nous affirme un cadre en ressource humain d’après notre enquêteur infra structure elle-

même dans l’entreprise possède une résistance pour toute changement a venir l’enceinte de la

chaîne de production les machines resté toujours le problème majore de toute d’érecteur qui Vien

avec une nouvelle stratégie puis l’ouvrier qui se trouve face à une nouveau mode de travail dans

ce cas des exécuteur a la chaine ne explique que le rendement ne peut être ni de qualité ni

quantité l’ennui et la démotivation des ouvrier et la réaction la plus marquer et ou une autre

résistance a paraitre de côté des dirigent

Une réalité vécu à l’entreprise transe-bois dan Person ni gagnant de cette situation mais un

projet d’accompagnement de ce changement doit être nécessaire pour sortir de ce genre de

conflit et de désigné la de marche qui accompagne le changement et étudie les demain de

changement économique, juridique, social, technologique, écologique, culturelle, stratégique est

caractéristique globale et partiel et ici la gestion de changement doit être une démarches qui vas

de la perception d’un problème d’organisation, le choix et mise en place d’une solution dans des

condition optimales de réussite évidement pour mettre un changement qui doit développer et

administré une stratégie de changement efficace qui intègre a la foi la culture d’entreprise et le

processus.


60

4. l’impact de changement sur les traditions de travail au sein de

l’entreprise

-l’impact de changement sur les

traditions de travail au sein de

l’entreprise

05- a détruit l’esprit de l’équipe et

il a créé des conflits et le

régionalisme.

03- question d’adaptation avec le

temps.

Tous nous enquêter assume que un nouveaux changement crie une résistance peu import

commet mais la perturbation de climat de travail se produise. mai ici nous explique un dirigent

de GRH que tous changement au mode de travail doit être très vigilent et sa à cause de

l’enceintée de la majorité des travailleurs de l’entreprise trans -bois

Selon nos salaries ce changement stratégique et organisationnel il a /touché leur tradition au

sien de trans-bois parce que il a détruit l’esprit de l’équipe et il a créé des conflits et de

régionalisme au sien de trans-bois.

Nous posons ainsi une circularité fondatrice de l'adaptation : elle opère entre des

problématiques humaines communes, des situations particulières contradictoires et des stratégies

(acquises et à inventer) qui y répondent par un ajustement complémentariste entre les directions

d'action opposées, L'être humain n'est pas enfermé dans sa culture. Il garde les caractéristiques

d'un fonctionnement humain lui permettant justement d'être, si nécessaire, en accord ou en

conflit avec sa propre culture et tradition, et, par là même, de la maintenir, de la modifier ou de la

faire largement évoluer.


61

4. l’influence d’un changement stratégique ou organisationnel sur

votre tradition au sein de votre entreprise

-la culture d’entreprise et

l’acceptation de changement au

travail

08-

-le respect de leur culture

-le bénéfice de ce changement qui

se résulte par l’augmentation du

salaire.

Les facteurs qui pousse les ouvrier au sein de l’entreprise a accepter le changement son très

divers d’après nous enquêter au sein de trans-bois les changement put être accepter quand en le

poursuit avec des condition qui motivons les acteur cibler nous enquête nous explique que la

culture de l’entreprise transbois et fonder dès la naissance de l’entreprise sur l’esprit de travaille

de compétition et de travaille en équipe et que il ont eu qu’un problème en vers la main d’œuvre

de l’entreprise mais aussi leurs culture fonder sur l’appartenance a cette entreprise ne les

permettre pas d’acceptes un changement que quand il se sentir qu’il Von profiter

personnellement de ce changement et que l’organisation et l’ensemble des participants bénéficies

du changement et qui ne sont pas utilisé d’une manier au d’une autre


62

Deuxième Hypothèse :

« La bonne réalisation des taches au sein d’entreprise et dépond de sa culture, et

sa stratégie »

1. la signification de la culture d’entreprise

- La culture d’entreprise

01- la culture d’entreprise et

considère comme le frein de

toutes les entreprises.

07-c’est le système d’entreprise.

Dévoile l’écart entre le discours des décideurs et la réalité sociale de leurs organisations. La

culture d’entreprise au point de vue de nous enquête a la chaine de production et le système de

l’entreprise et sa mentalité existe depuis la naissance de l’entreprise et le chemin a suivre par ce

qui il viennent plus tard une définition pour eau qui représente une créance contrairement au

cadre qui nous a définir la culture comme une personnalité spécifique de l’entreprise mais tôt ou

tard va disparaitre face à la mondialisation et ces nouvelle technologie qui communique souvent

sur le besoin d’accroître les responsabilités, l’autonomie et l’autodétermination des employés

dans le choix et l’atteinte des différents objectifs professionnels, comme conséquences des

modifications nécessaires pour demeurer compétitif face aux autres organisations. Et que la

culture d’entreprise et considère come le frein de toutes les entreprises.

Elle doit être apporte aussi une contribution primordiale aux fonctionnements techniques, à

travers les multiples occasions de bien -ou de mal- à assurer la coordination des activités au sein

de l'organisation. La culture d'entreprise, en spécifiant, ne serait-ce qu'implicitement, certains

comportements et références communs, contribue considérablement à standardiser ces

comportements et le traitement des interfaces.


63

2. Ce que partagez avec les membres de groupe de travail

-Ce qui est partagée entre les

membres d’équipe au travail

08- les valeurs, traditions, et rit,

travail en équipe,

Ce sont les représentations systématiques et les activités programmées de l’entreprise. Elles

ont pour fonction de développer le sentiment d’appartenance, d’accorder de l’importance aux

événements qui véhiculent les valeurs charnières et de fixer la culture pour éviter qu’elle

n’évolue au gré des modes.

Dans le coté de l’entreprise transe bois le sentiment d’appartenance physique et moral en

vers l’ensemble de la communauté de l’entreprise et l’entreprise physique elle mêmes se trouve

depuis la naissance de l’entreprise Les rites se manifestent dans les attitudes verbales et

gestuelles qui s’expriment au travers de célébrations, à l’occasion de repas festifs, de départs à la

retraite, de promotions ou d’anniversaires

Si l’on établit un rapport entre le rendement et la notion de groupe, avec tout ce que cela

comporte, son rapport avec la notion de culture n’y apparaît pas encore sous une forme

conceptuelle. Les valeurs et les perceptions propres à l’entreprise ne sont pas encore reconnues

comme relevant de ce que l’on entend ordinairement par culture. Cependant, une innovation dans

la manière de considérer l’entreprise s’amorce.

3. les facteurs essentiels pour le développement d’une entreprise

-Les facteurs essentiels pour le

développement d’une entreprise

01- esprits de travail et

concurrentiel de l’ensemble des

travailleurs.

07- satisfaire les travailleurs.


64

D’après nous enquêter « un bon changement organisationnelle fondé sur une bon

stratégie et un accompagnement stratégique qui attire sa stratégie de la culture

d’entreprise pour éviter de pré et de loin les résistances qui suit les changements et

estiment avantageux d’harmoniser l’univers des relations sociales de l’organisation ».

S’intéressent et accordent à une plus large place aux forces sociales. L’intégration des facteurs

culturels, comme les valeurs et les perceptions relatives à l’organisation, autant dans les modes

opératoires des organisations que dans les travaux théoriques, prennent de l’ampleur. Comme

beaucoup d’industriels nous l’ont fait remarquer, la motivation est une notion complexe. Tenir

compte, intervenir sur la culture d’entreprise relève du long terme, en conséquence, l’utiliser aux

fins de motivation ne peut donner de résultat que diffus et étalés dans le temps. On l’emploiera

donc pour asseoir un climat de motivation ou le développer.

4. règlement interne de entreprise transe bois

-ce que représente le règlement

interne de entreprise transe bois à

ces travailleur

08- un code qui se manifeste dans

les cas de punitions

Toute nous enquêteur se mis d’accord à l’entreprise transbois que le règlement interne de

entreprise reprisent le code de punition et ce manifeste dans les cas où un travailleur mérite une

punition.

Une situation qui nous explique que le sérieux au sein de l’entreprise trans-bois est une

question majeure, et effectivement es a la base de tous activité humaine.


65

5. La communication ou seine de l’entreprise

-La communication ou seine de

l’entreprise

08- une bonne communication

grâce à la relation fondée sur le

principe de respect

D’après toute nous enquêté la communication au sein de l’entreprise marche a merveille

grâce au bon relation fonde depuis longtemps et qui devenu une culture de l’entreprise à cause

des valeurs et sentiment et la situation presque équilibre entre la majorité des ouvriers même ci il

y a des fois un abondement de la direction Enver les ouvrier les travailleur mais le fondement

d’un front syndicale au sein de l’entreprise a donné beaucoup des solutions aux problèmes lie au

travail entre l’administration et le membre des travailleur et qui es l’une des plus gagne de

l’entreprise transbois de Bejaia

Et cette communication se préoccupe de la cohésion sociale de son organisation, et elle a

donné la vocation d’accompagner dans ces cas la résistance au changement,

6. Le climat de travail au sein de l’entreprise

-le climat de travail au sein de

l’entreprise

08- un climat qui es marqué par le

sérieux au travail, gras a la

discipline au travail.

Le climat de travail et l’un des choses les plus marquants a cette entreprise nous explique un

travailleur de la chaine grâces a la conscience de tous les membres que la discipline avant tous et


66

le sentiment que l’entreprise et la maison que assure leur pain et la maison doit être protégé avec

ses membre d’abord avant tout

Une pensée qui est devenu une culture propre de l’entreprise, Afin d'être en mesure de former

une entreprise vraiment unique et la culture d'entreprise compétitive. Une stratégie d'affaires

grâce à des systèmes de culture d'entreprise, la gestion de l'entreprise de la culture, la culture

d'entreprise de l'innovation, la diffusion de la culture d'entreprise et les services du système de

planification de l'image d'entreprise pour aider les clients à créer une des caractéristiques de

l'entreprise et la culture d'entreprise compétitive, être en mesure de faire de la croissance saine,

avantages à long terme pour l'entreprise Renvoie à l'idée des entreprises spirituelles et

culturelles, les employés de l'état psychologique de la connaissance et de la capacité de savoir, ce

est la conviction que la poursuite de l'entreprise. Personnel interne joué polymérisation de cœur,

polymérisation de l'esprit des clients étrangers jouent le rôle. La culture institutionnelle que les

employés doivent travailler dans une culture spécifique, employés schémas de pensée mentale, la

personnelle connotation psychologique institutionnelle vraiment accepter et être en mesure de

respecter consciemment par les résultats. Les employés jouent un rôle de régulation ces des

argumente qui pousse l’entreprise transe bois a participé à la création de bon climat de travail.

Résumé : ce chapitre nous permettre de montré l’analyse et interprétation des résultats avec

la vérification des hypothèses


67

02. vérification des hypothèses :

1. Vérification de la première hypothèse :

À partir des questions posé dans notre entretien concernant la première hypothèse qui

es la suivante : ‘’ toutes réalisation et réussite d’une stratégie mis en œuvre au sein

d’entreprise et dépond de respect des valeurs et des traditions de l’entreprise qui es sa

culture’’, on a obtenu les résultats qui sont centré sur les répons de responsable et

exécuteur interrogés, et dont on va essayer des détaillés comme suite :

Selon nous enquêté interrogée tous leurs réponse nos a confirment que le respect de la

culture d’entreprise dans ses valeurs et tradition et a l’origine de toutes continuité est

évolution.

À Cette effet, la majorité des enquêtés de l’entreprise trans-bois contribuant à

l’apparition et à l’évolution de la culture d’entreprise. L’entreprise dans une optique orienté

,valeurs sont concrétisé et ancrée dans la stratégie d’entreprise dans les processus et dans la

culture profondément ancré dans notre culture d’entreprise ces valeurs guide nos

comportement individuelle et nous principe d’action a l’ garde de nous client , valeurs de

tolérance ,attitude et l’estime de soi et déjà bien ancrée dans la personnalité

On pense que les difficulté rencontre par les entreprise s’explique en parte par

l’inadaptation de leurs model de management d’inspiration étrangère aux réalité culturelle ,

la prise en compte des tradition et valeurs culturelle dans la gestion de nos entreprise est

une exigences pour leur développements véritable et, pour réussir ce pari difficile nous

devons évité de nous renie et de perdre notre âme qui est notre raison d’être et mettre en

œuvre une véritable culture d’entreprise a partir des fondement de la société , telle et la

voix ver le quelle doit tendre le chef d’entreprise .

Ainsi ce que les travailleur de l’entreprise de trans-bois et ses dirigeant à prendre le

chemin pour développer des sentiments très fort d’union d’entente de fraternité et de

solidarité.

En fin, nous tenons à dire que nous avons pu arriver à confirmer notre première hypothèse.


68

1. Vérification de la deuxième hypothèse :

a) Apre avoir analysé les donnée rapportant à la deuxième hypothèse qu’est ’’ La

bonne réalisation des taches au sein d’entreprise est dépond de sa culture, et sa

stratégie ‘’.

D’après les résultats obtenus quand on a abordé la question sur le rôle de la culture

d’entreprise.

L’entreprise transe-bois sache bien que le développement durable au entreprises touche

différent département, sa prise en compte s’intégrante notamment à la stratégie

d’entreprise Implique la prise de nombreuse décision concernant ces opération

La création de plan stratégique constitué une composante clef de la planification de la

croissance .cela vous aidera à établir une vision réaliste concernant l’avenir de l’entreprise

un plan d’affaire concernant les objectifs a coure et ou moyen terme et la définition des

étapes nécessaire pour les atteindre. Un plan stratégique est habituellement axé sur

l’objectif à moyen et longue terme d’une entreprise et explique les stratégies de base pour

les atteindre.

En effet dans sa première mission l’entreprise et pour but de produire des bien ou fournir

des services une entreprise pour réussir et se développer a besoin d’être appréciée par ces

défirent parte prenant bien sûr en interne auprès de ses différent dérageant et ses salarié

mais aussi en externe au pré de ses client

Alors, en pratique professionnel observable, sollicite l’avis de ses collègue avant de

prendre une décision, communique facilement les informations apporte son soutien et

soutenue par des modes de travail collectifs, système d’intégration groupe « vis ma vie ».

Facilité l’adhésion à un changement (nouvelle stratégie, réorganisation), animer une équipe

au quotidien (attractive appartenance, reconnaissance). Et introduire de la simplicité face à

la complicité des modes d’organisation

On conclu que notre hypothèse est confirmé par dire que le respect d’un côté immatériel

présenter dans ‘’ la culture et la personnalité ‘’ des réalisateur de cette stratégie et

indispensable pour la réussite de la stratégie d’entreprise.

Résumé :

Ce chapitre nous permet de montrer l’analyse et l’interprétation des résultats et la

vérification de nos hypothèses.

Conclusion

Conclusion

70

Conclusion

La culture, c'est ce qui fait que chaque organisation est unique. Deux entreprises

peuvent suivre la même stratégie, avoir les mêmes structures, recourir aux mêmes techniques

de gestion, elles ont néanmoins leur propre culture. Le manager doit prendre en considération

dans ses décisions ce qui apparaît plus comme une réalité organisationnelle qu'un objet de

management à part entière.

Pratiquer le diagnostic de la culture d’une entreprise nécessite d’observer les faits et les

pratiques, et de dialoguer de manière approfondie avec les membres de l’organisation, Ce

diagnostic, une fois établi, permet au dirigeant de mieux comprendre l’identité de son

entreprise et, éventuellement, de la faire évoluer pour accompagner les choix stratégiques.

A cette effet, notre recherche de terrain, nous a permet à franchir plusieurs Réalités sur la

nature de l’entreprise, et son identité construite par sa culture, aussi, on est arrivé a démontré

que Toute stratégie politique ou économique, comporte, nécessairement, une dimension de

culture que, par ailleurs elle contribue à modifier, à enrichir. Pour une part, elle est produite

par de la culture et pour une autre, elle est productrice de culture.

En effet au sein de l’entreprise trans-bois la culture d'entreprise joue un rôle important,

l’entente et le respect qui a crier un climat familiale a l’entreprise au fil des années a aidé les

dirigent a maitrisé les conflit, mais cette situation elle entraîne aussi certains côtés négatifs, à

cause de l’insuffisance de la prise en compte, l’enceinter des ouvriers le caractère de

l’entreprise qui es publique et la culture de passé le poste d’un retraiter pour son fils a donné

un héritage social est des habitudes de travail, et des comportement sociaux des acteurs de

l’organisation : plus spécifiquement, cette culture a construit des modes de comportement qui

engendrent dans l’organisation une sorte de personnalité ; C'est le cas d'une culture

d'entreprise trop forte, qui peut mener les membres de l'organisation à entraîner l'entreprise

dans des projets dangereux pour son avenir à cause de de la résistance au changement qui se

présente dans ce genre de cas à l’avenir.

En conclusion, nous inscrivons nos propos dans un courant de contestation qui s’oppose à

toute logique qui sépare l’aspect dynamique de l’organisation de sa dimension sociale et qui

réduit la culture d’entreprise à un contenu manipulatoire, à ce sujet, il est important pour nous

de signaler que tout stratégies de travail et de développement pour peu importe entrepris, doit

Conclusion

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être en cohésion avec sa culture, parfois appelée culture organisationnelle. Est l'ensemble des

règles de l’organisation et son caractère (entreprise privée, publique...), est ces valeurs

partagées, là où il faut étudie la manière commune d'aborder les problèmes, et la manière dont

elles doivent être véhiculées.

Au terme de notre analyse, au sein de l’entreprise transe-bois de Bejaia il nous apparaît que

la culture d’entreprise n’est pas nécessairement un outil de motivation direct. En effet, la

culture d’entreprise regroupe, dans la plupart des cas, les conditions nécessaires à la

motivation comme par exemple le type de management, le système de rémunération, les

perspectives d’avenir. La culture d’entreprise participe à créer le contexte de la motivation et

ici L’écart apparaît nettement quand les dirigeants attribue loures stratégie économique de

développement a l’obligation d’évoluer dans un environnement social et culturel caractérisé

par la spontanéité et l’ouverture.

Enfin il est important de précisé que cette enquête nous a ouvrir les portes sure d’autre

questions à cette problématique à traiter à l’avenir

Comment peut-on avoir une culture qui favorise le développement de nos

entreprises ?

La liste bibliographique

La liste bibliographique

A. Ouvrage :

1. Angers Maurice, initiation a la méthodologie des sciences humaines, éd. casbah,

Alger, 1997,

2. ANNE Marie B, management des entreprises, éd DUNOD, année non cité

3. A.BETONE, C.DOLLO, et autres, science sociales, 3eme éd, 2002, paris.

4. BERNACHE Jean Claude, l’appréciation des performances au travail de l’individu a

l’équipe, édition presses de l’université du Québec, canada, 2003

5. BOTIJO j, la culture d’entreprise : sa perception et ses techniques de transmission, éd

Mirail, 2006, Toulouse,

6. BRENEUX Philipe, sociologie du changement dans les entreprises et les organisations,

édition du seuil, paris, 2004,

7. CHANTAL. B.P, économie gestion de l’entreprise, éd Vuibert, parais, 2002,

8. CHERAIET Mohiédine, culture d’entreprise en Algérie, éd opus, Alger, 1998

9. Cheminade benjamin, attirer et fidéliser les bonnes compétences, édition afnor, paris,

2005

10. David DUCHAMP, Loris GUERY, la gestion des ressources humain , éd J.

Ajchenbaum/L.Accardo, France 2014

11. Delavallée Eric et autres, la culture d’entreprise pour manager autrement sarmenter les

résistances culturelles. édition d’organisation, paris, 2002,

12. Des reums aux Alain introduction à la gestion, édition Armand colin, 1992.

13. Devillard olivier et Rey Dominique, culture d’entreprise : un actif stratégique

(efficacité et performance collective. Edition Dunod, paris, 2008

14. DANIELE, P.M. élément de sociologie du travail et de l’organisation, diffusion

économique, Paris 1997,

15. FREDERIC Lebanon, la sociologie de A à Z, éd Dunod, paris, 2009,

16. Gilles TENEAU, La résistance au changement organisationnel, perspectives

sociocognitives, Second éd L’harmattan, paris, 2005,

17. Gr witz Madelin, lexique de science humaine, 7èd, Dalloz, paris 2000

18. Herbert k. Rampersad, total performance score carde réconcilier Lhomme au travail et

l’entreprise, édition springer, paris, 2005,

19. HOFSTED Gert Tan, vive dans un monde multiculturel, éd d’organisation, paris, 1994

20. JAVEAU Claude, enquête par questionnaire : manuel à l’usage de praticiens, 3eme

édition, éd d’organisation, Paris

21. JEAN Michel Plaine la gestion des ressources humaines, éd économica, 2003

22. Madelin, lexique de science humaine, 7èd, Dalloz, paris 2000

23. Maurice Thévenet, la culture d’entreprise, éd puf, France, 1993

24. MORIN Pierre et Delavallée Eric, le manager a l’écoute du sociologue, édition

d’organisation, paris, 2000

25. MEIER O, management interculturel, 2ed .Dunod, paris, 2006

26. OHAVY. D, les mesures de la culture organisationnelle, éd, science semestrielle

administrative, Chicago, 1990, p 162).

27. REITTER Roland, culture de l’entreprise, éd Vuibert, paris, 1991.

28. ROBBINS, Stephen. Management l’essentiel des concept et des pratique, éd Pearson

éducation, 2004.

B. Liste des dictionnaires :

1. ALAIN Bruno, dictionnaire économique et science et science sociales, éd

Ellipse, Paris, 2005,

2. GILLES Ferréol et autre, dictionnaire de sociologie, 3edition, 2004

C. Article, revues et thèses :

1. Encyclopédie, collection Microsoft, encarta 2009, consulter le 05 avril 2016).

Annexes

Faculté des sciences humaines et sociales

Département des sciences humaines et sociales

Option : gestion des ressources humaines

GUIDE D’ENTRETIEN

Sur le thème :

« Accompagnement d d’e la culture entreprise pour le déploiement des nouveaux

changements stratégiques et organisationnels »

Cas pratique « Trans-bois »Bejaïa

Dans le cadre de l’obtention du diplôme de Master, nous tenons à vous remercier pour

votre contribution de notre recherche, dont nous garantissons l’anonymat et vos réponses

seront exploitées pour des fins scientifiques

Préparé par :

BENYAHIA Aimad

BETTACHE Mourad

Année : 2015 /2016

Données personnelle :

1. Quelle est votre sexe ? Masculin féminin

2. Quelle est votre âge ? Moins de 30ans / Entre 31ans et 45ans/Plus de 45ans

3. Quelle est votre niveau d’instruction ? Primaire /Moyen / secondaire/Universitaire

/Autre

4. Quelle est votre situation matrimoniale ? Célibataire/ Marie / Divorcé/Veuf(e)

5. Avez-vous un diplôme ou une formation ? Si oui citez cette formation ?

6. Quelle est votre ancienneté ? En année

7. Quelle est la nature de votre contrat ? CDD /CDI

8. Quelle est le poste que vous occupé actuellement ? Cadre /Agent de

maitrise/Exécutant

Le processus de changement stratégique et organisationnel :

9. Est-ce que vous-avez vécu déjà un changement stratégique ou organisationnel dans

votre organisation ? Si oui quelle sont ses conséquence ?

10. Quelle est votre réaction sur ce changement ?

11. quelle est l’impact de changement sure les traditions de travail au sein de l’entreprise

?

12. Comment un changement stratégique ou organisationnel peut touchez votre tradition

au sein de votre entreprise ?

Le rôle de la culture d’entreprise :

13. Que signifiez la culture d’entreprise pour vous ?

14. Qu’est ce vous partagez avec les membres de groupe de travail ?

15. D’après vous quelle sont les facteurs essentiels pour le développement d’une

entreprise ?

16. que ce que représente le règlement interne de entreprise transe bois à ces travailleur

?

17. Est-ce que vous communiquiez avec vos collègues est supérieures ou seine de

l’entreprise ?

18. Que pensé vous de climat de travail au sein de l’entreprise ?

accompagnement de la culture d’entreprise pour le

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