pÔle gestion · clients sont équipés de tableaux de bord de gestion alors que, d’après init...

PÔLE GESTION au sein d’un cabinet d’expertise comptable

Comment y aller ?

Etude réalisée dans le cadre du 2nd Rassemblement de la Communauté des Experts en Gestion

Les 11 et 12 décembre 2013 à Deauville

PÔLE GESTION Comment y aller ? Etude réalisée par RCA, Espace Innovation et INIT Marketing

A PROPOS DES AUTEURS

RCA

Créée en 1999, la société RCA est un

éditeur de logiciels pour les experts-

comptables. RCA intervient à la périphérie

des prestations traditionnelles en

proposant aux cabinets une gamme de

15 logiciels et web solutions simples et

utiles pour la réalisation de leurs missions

de conseil en gestion. RCA équipe 3.500

cabinets d’expertise comptable de la

France de métropole et d’outre-mer.

Une communauté d’experts en gestion

composée de 1.500 experts-comptables

s’est créée autour des solutions RCA pour

développer le conseil en gestion auprès

des entreprises.

Stén BIENVENU 02 40 95 87 30 [email protected] • www.experts-en-gestion.fr

ESPACE INNOVATION

Stratégie du Cabinet d'Expertise

Comptable, marketing et promotion de

l'offre, action commerciale.… Depuis 2008,

Espace Innovation veille et offre aux

cabinets « entrepreneurs » un Club, des

outils, des formations, des conférences

et des formules d'accompagnement pour

soutenir et accélérer leur développement

dans un marché de plus en plus

concurrencé. Durant l’année 2013, plus

de 150 cabinets, groupes, réseaux nous

ont fait confiance. Le marché évolue,

le champ des possibles est vaste, et la

Profession bouge !

Gauthier ROUSSEL 04 90 17 41 45 [email protected] www.espace-innovation.com

INIT MARKETING

Créé en 1995, INIT Marketing est l'un des

leaders Français en mesure de satisfaction

clients et compte 30 collaborateurs (hors

enquêteurs) avec un CA de 4 M€. Nos

références : de nombreuses grandes

entreprises comme Canal +, La Redoute,

Voyages SNCF, La Français des Jeux,

Aviva Assurance et Air Liquide.

Lancement en 2011 de « Sat Tools Expert-

Comptable », plateforme d’études qualité

et des besoins clients des cabinets

d’expertise comptable et d’audit, déjà

utilisée par 80 cabinets avec les réponses

de plus de 9000 clients...

Mickael INDJEIAN 01 45 15 11 11 [email protected] www.init-marketing.fr http://expertscomptables.sat-tools.fr


SOMMAIRE

I / INTRODUCTION .............................................................................................................................. 1

II / ÉTATS DES LIEUX ......................................................................................................................... 3

III / LES COMPÉTENCES ................................................................................................................... 4

IV / L’OFFRE DE SERVICES ............................................................................................................. 8

V / OBJECTIFS ET RETOURS SUR INVESTISSEMENT .......................................................... 10

VI / SYNERGIES INTERNES AVEC LES COLLABORATEURS ............................................. 12

VII / LES AVANTAGES INDUITS ...................................................................................................... 15

VIII / ALORS CONVAINCU ? .............................................................................................................. 17

ANNEXE / MÉTHODOLOGIE DE L’ENQUÊTE ET PROFIL DES RÉPONDANTS ........................ 19


I- INTRODUCTION

La Profession d’expertise comptable change. La concurrence s’intensifie, amplifiée par

la crise économique.

Les experts-comptables s’organisent pour faire face avec 3 objectifs en tête :

1. Fidéliser leurs clients,

2. Maintenir leur niveau d’honoraires, et surtout le développer,

3. Attirer de nouveaux clients.

Pour y arriver, les missions traditionnelles, toujours indispensables, ne suffisent plus. Les

cabinets recherchent des leviers de croissance en proposant des missions complémentaires

plus ou moins éloignées de leur cœur historique de métier.

Dans ce contexte, on voit apparaître des pôles de compétences avec des collaborateurs

dédiés. C’est la spécialisation : pôle social, pôle patrimonial, spécialisation cession-

transmission, formation, conseil en assurances, conseil pour les transactions de fonds de

commerce, etc...

Les cabinets les plus avancés sont passés à la vitesse supérieure avec des conseillers

commerciaux affectés à la vente de ces nouvelles missions.

On pourrait s’imaginer que tout change et que tous les « espaces d’insatisfaction » ou de

« besoins latents » sont comblés. Et pourtant, à y regarder de plus près, moins de 10% des

clients sont équipés de tableaux de bord de gestion alors que, d’après INIT Marketing,

c’est l’une des 1ères demandes exprimées par les clients1. Les missions d’optimisation de

coût de revient sont quasiment inexistantes alors que c’est le premier levier d’optimisation

de gestion pour une entreprise dont l’heure est la principale unité d’œuvre (cf. le bâtiment).

Pourquoi un tel déphasage entre les intentions et la réalité ?

La raison est simple. La proximité entre la gestion et la comptabilité (la 1ère puise sa source

dans la seconde) est telle qu’il apparaît inutile de spécialiser des collaborateurs dans ce

domaine.

Les experts-comptables se disent qu’il viendra bien le jour où les gains de productivité

seront tels qu’ils permettront à leurs collaborateurs de vendre et de produire le conseil en

gestion.

Disons-le tout de go, cette situation est un leurre pour au moins 2 raisons :

1. La première tient aux gains de productivité. Ils sont indispensables pour maintenir les

marges du cabinet (comme pour toute entreprise en général) ; mais ils ne seront jamais

suffisants pour dégager aux collaborateurs le temps nécessaire pour vendre et produire ces

missions de conseil. Si c’était le cas, depuis 20 ans que les gains de productivité améliorent

l’organisation des cabinets, nous le saurions.

2. La seconde, et c’est peut-être celle qui échappe le plus aux professionnels, c’est que la

gestion et la comptabilité, malgré leur grande proximité, sont deux disciplines différentes. La

réussite de la première demande des aptitudes et des compétences spécifiques. Certains

collaborateurs les possèdent, mais cela nécessite qu’ils s’y consacrent à plein temps.

1 Enquête SAT Tools http://expertscomptables.sat-tools.fr

1


Le développement des missions de conseil en gestion passe donc par la mise en place

d’un pôle gestion dont l’effectif variera en fonction de la taille du cabinet. Cela nécessite

effectivement, et comme nous le verrons plus loin, une taille critique pour spécialiser une

personne à temps plein.

Cela demande aussi un peu de temps afin que le pôle se rode. Le principe est le même que

pour la mise en place d’un pôle social dont les cabinets sont désormais coutumiers du fait.

Chez RCA, par le biais de sa Communauté d’utilisateurs (CEG2) et chez Espace Innovation,

nous sommes convaincus que la création d’un Pôle Gestion est la solution pour développer

les missions de conseil en gestion au-delà des « seules » réponses apportées aux clients

qui les demandent.

Nous tenons cette conviction de notre expérience quotidienne auprès des experts-

comptables et plus précisément auprès de ceux qui ont franchi le pas et pour lesquels nous

constatons chaque jour que ça fonctionne très bien3.

L’idée n’est donc pas de savoir s’il faut y aller, mais plutôt comment y aller.

Pour ce faire, nous vous proposons quelques éclairages issus de notre expérience et

illustrés par les résultats d’un sondage réalisé auprès de 400 experts-comptables en

décembre 2013. Ces données ont été recueillies en ligne par la société INIT Marketing,

spécialiste des études d’opinion.

Elles ont été présentées à l’occasion du second Rassemblement de la Communauté des

Experts en Gestion (CEG) les 11 et 12 décembre 2013 à Deauville4.

Profil, organisation de l’offre, technologie et marketing sont les 4 axes de réussite pour

vendre et produire ces missions de conseil.

Nous serons donc amenés, pour les besoins de l'étude, à aborder régulièrement nos offres

réciproques avec deux regards croisés :

• Celui d’Espace Innovation en tant que spécialiste des deux premiers axes

et disposant d’un vrai savoir-faire dans l’accompagnement des cabinets,

• RCA et la Communauté des Experts en Gestion se préoccupant des deux autres

axes : logiciels et marketing.

Certains y verront un manque d’impartialité. C’est probable. Mais c’est la garantie d’une

réelle implication de notre part sur la base d’expériences qui ont fait leurs preuves, sur la

base de coûts réels et de retours sur investissements révélés. Du concret, du vécu...

Pour les membres de la Communauté des Experts en Gestion, tous utilisateurs RCA,

auxquels cette étude est avant tout destinée, c’est surtout un moyen de passer à la vitesse

supérieure.

Bonne réflexion !

2 CEG : Communauté des Experts en Gestion www.experts-en-gestion.fr – 1500 cabinets membres.

3 Exemple témoignage cabinet AEXPERT Rennes www.experts-en-gestion.fr/14-01-14

Jérôme CLARYSSE

Président de RCA

Fondateur de la CEG

4 Making off de ce rassemblement www.experts-en-gestion.fr/09-01-14

2


II- ETATS DES LIEUX

4 statistiques simples qui concourent à la nécessité d’un pôle gestion.

Tout d’abord et pour 82,4% des experts interrogés (fig. 1), les missions de conseil en gestion

font partie des axes prioritaires de la stratégie de leur cabinet. On pourrait imaginer que

nous n’avons interrogé que les experts intéressés par la matière !

En fait, une étude réalisée il y a 3 ans par Espace Innovation révélait déjà que 88% des

cabinets souhaitaient poursuivre une stratégie de différenciation par les services. Quand

on sait que le conseil en gestion est le 1er maillon de cette stratégie, les chiffres n’ont donc

rien d’étonnant.

Le conseil en gestion, à commencer par l’entretien annuel de bilan, est la spécialité la plus

évidente pour un cabinet d’expertise comptable et la plus proche de son métier de base. Il

n’est donc pas question de la délaisser... voire de la sous-traiter.

Malgré l’importance de la discipline pour la stratégie du cabinet, plus de 80% des répondants

(fig. 2) avouent que leurs collaborateurs n’ont pas de temps à consacrer pour vendre et pour

produire les missions de conseil en gestion.

Et s’ils avaient le temps pour le faire, ils ne sont plus que la moitié (fig. 3) à penser que

les collaborateurs comptables possèdent les compétences (analyse, culture d'entreprise,

empathie...) que les missions en gestion nécessitent.

Des missions stratégiques, un manque de temps évident pour s’y consacrer et un niveau

de compétence insuffisant (que l’on peut aussi attribuer au manque de pratique) alors que

faire ?

Pour les 3/4 des experts interrogés (fig. 4), la formalisation d'un pôle gestion avec des

compétences dédiées apparaît aujourd'hui comme la solution évidente. Un chiffre qui

passe à près de 80% si l’on cible les « 82,4% » d’experts pour lesquels le conseil en gestion

est un axe prioritaire de leur stratégie.

Nous avons posé le camp, maintenant comment faire ?

(fig. 1)

Le conseil en gestion est un axe stratégique pour notre cabinet

82,4 %

(fig. 4)

Le pôle gestion est la solution pour développer ces missions.

75,2 %

79,8 %

(fig. 2)

Nous manquons de temps pour vendre et produire les missions.

81,3 %

(fig. 3)

Nos collaborateurs ont les compétences pour ces missions.

49,6 %

3


III- LES COMPETENCES

D’abord Qui ?…Et ensuite Quoi ?

Avant de définir le « Quoi » (l’offre de conseils en gestion), vous devez vous concentrer sur

le « Qui ». Si vous n’avez pas le personnel qu’il vous faut, peu importe que vous ayez pris la

bonne direction, vous ne réussirez pas votre pôle gestion.

Comme toujours, tout commence par la détection du bon profil.

D’après les 400 répondants à notre enquête, le profil idéal pour lancer un pôle gestion

(question à choix multiples) est :

• un collaborateur comptable avec un goût marqué pour la gestion (88 %),

• une ancienneté au sein du cabinet pour gagner en légitimité (66 %).

Nous partageons cette analyse.

Le profil « Diplômé Master d'école de commerce » arrive en 3ème position avec 58,1 % de voix.

Le commercial du monde assurantiel, bancaire, finance est bon dernier, sélectionné par

26,4 % des répondants.

COMPÉTENCES REQUISES

Au-delà du profil, voici les principales compétences requises pour créer un pôle gestion :

(Question à choix multiples)

Parmi l’ensemble de vos collaborateurs, existe-t-il un homme ou une femme qui répond à

ces principaux critères et qui pourrait prétendre à ce poste ?

Ecoute, empathie, super commercial, excellent technicien, très apprécié des collaborateurs,

fidèle au cabinet avec un vrai charisme et une grande légitimité : ne cherchez pas le mouton

à 5 pattes, il n’existe pas !

Ecoute

Culture d'entreprise (en général)

Commerciale (savoir vendre)

Managériale

Spécialiste métier (du client)

Techniques comptables

96,9 %

95,3 %

86,9 %

65,9 %

64,0 %

59,8 %

4


Mais réfléchissez à la personne qui s’en rapproche le plus et qui pourrait se révéler dans ce

nouveau poste. C’est l’occasion d’une vraie promotion interne.

D’ailleurs, dans la mesure où cela est possible, vous êtes 65% à privilégier la perspective

d’une promotion interne contre un recrutement pour les 35% restants. L’avancement

procure de nombreux avantages que voici : (Question à choix multiples)

AVANTAGES DE LA PROMOTION INTERNE

INCONVÉNIENTS DE LA PROMOTION INTERNE

Il est évident que si le collaborateur est déjà apprécié des clients et de ses collègues, la

greffe sera facilitée. Or, comme tout lancement de nouveaux projets, les 100 premiers jours

sont souvent décisifs. Mieux vaut partir du bon pied.

Pour autant, la promotion interne n’est pas sans risques, voici une liste d’inconvénients

possibles : (Question à choix multiples)

Connaissance des clients, du cabinet...

Culture commune

Promotion interne (motivation)

Maîtrise technique

Coût du salarié

Peu de maîtrise commerciale

Risque de " retour aux habitudes "

Vision / approche client

Résistance aux changements

Peu de choix (profil subi)

Jalousie des collaborateurs

Connaissance cabinet et collaborateurs

96,0 %

96,0 %

93,0 %

83,0 %

66,0 %

79,0 %

74,0 %

73,0 %

55,0 %

51,0 %

32,0 %

28,0 %

5


L’aptitude commerciale est peut-être le principal inconvénient. Tout dépend du niveau de

prospection de la fonction. Cette carence peut être assez facilement comblée par une bonne

organisation interne et une synergie efficace avec les collaborateurs du cabinet (suivi des

affaires commerciales avec SUIVI COM, nous le verrons plus loin).

Quant aux autres inconvénients, ils sont inhérents à tous recrutements qu’ils soient internes

ou externes. Le collaborateur choisi peut s’avérer inapte à sa nouvelle fonction. Il faut donc

consacrer le temps nécessaire pour choisir la bonne personne, déceler ses motivations,

échanger sur ses futures fonctions, définir les contours de son poste et l’encadrer durant

les premiers mois.

Si la perle rare n’existe pas au sein du cabinet, il reste heureusement le recrutement. C’est

une voie accessible qui présente, comme pour la promotion interne, son lot d’avantages

et d’inconvénients. Ils sont : (Question à choix multiples)

AVANTAGES DU RECRUTEMENT

Disponible à 100% sur sa mission

Profil choisi (+ de choix)

Apporteur de nouveaux savoir-faire

Œil nouveau, sans a priori

Une vision : préoccupations clients

98,0 %

91,0 %

90,0 %

89,0 %

85,0 %

INCONVÉNIENTS DU RECRUTEMENT

Difficultés pour trouver profil idoine

Coût/investissement/rentabilité

Modifications importantes de l'organisation

Méconnaissance client/équipe/cabinet

Temps d'adaptation

Difficultés d'intégration / choc cultures...

75,0 %

71,0 %

48,0 %

48,0 %

47,0 %

47,0 %

6


Pour ce faire, le cabinet privilégiera les circuits suivants : (Question à choix multiples)

En conclusion, la phase de sélection du candidat pour le poste de pôle gestion est la

première étape et c’est certainement la plus décisive. Il existe plusieurs alternatives mais

le cabinet ne peut pas « s’essayer » en s’y reprenant à plusieurs fois (tests). L’important

n’est pas de frapper fort mais de frapper juste dès le départ en analysant finement les

possibilités qui s’offrent à lui.

Un diagnostic de départ doit être mené pour envisager les différentes alternatives et

faire les bons choix. Au-delà du recrutement, il faut sensibiliser les collaborateurs à cette

future organisation afin de ne pas les mettre sur le fait accompli. C'est une étape cruciale.

Dès ce stade décisif, Espace Innovation peut vous accompagner.

CIRCUITS DE RECRUTEMENT

Relations personnelles et/ou professionnelles

Stages

Cabinets de recrutement

Partenariats avec des écoles de commerce

Chasseurs de tête

Annonces internes

Petites annonces

Pôle Emploi

78,9 %

68,4 %

64,7 %

63,5 %

49,2 %

48,6 %

41,2 %

13,6 %

7


IV- L’OFFRE DE SERVICES

Parmi ces missions de gestion, lesquelles développeriez-vous en priorité dans le cadre

de votre pôle gestion ? (Question à choix multiples)

La mission tableau de bord arrive logiquement en tête, suivie de l’accompagnement des

créateurs. La mission de prévisionnel d’investissement et de développement se positionne

logiquement en 3ème position. De toutes les missions de gestion, elle est la plus facile à

vendre car elle est souvent associée à un financement (demande du banquier).

Impossible de professionnaliser et d’industrialiser la démarche conseil en gestion sans

outils associés. Pour chaque mission de gestion, RCA a conçu un logiciel dédié. L’ensemble

de ces outils est compris dans le Full Services RCA5 pour un abonnement annuel fixe quel

que soit le nombre de missions vendues.

Par ailleurs, tous les membres de la Communauté des Experts en Gestion ont accès à

l’ensemble des méthodes marketing pour vendre et produire chaque mission (plaquettes,

films, jingles audio, fonds d’écran, communiqués de presse, diaporamas internes,

animations workshops clients, etc.).

MISSIONS % OUTILS POUR PRODUIRE LES MISSIONS

Tableau de bord de gestion 80,4 % TABLEAU DE BORD FLASH

Accompagnement création d’entreprise 67,7 % ECRÉATION – PRÉVISION FLASH

Prévisionnel investissement/développement 64,6 % PRÉVISION FLASH

Indicateurs de gestion 64,2 % INDICATEURS FLASH

Analyse du coût de revient 51,9 % ANALYSE DU COÛT DE REVIENT

Rendez-vous de gestion 42,7 % BILAN IMAGÉ & BIBLIOTHÈQUE CONSEIL

Evaluation d’entreprise 40,8 % EVALUATION FLASH

Analyse de l’entreprise (comparatif concurrents) 34,5 % BILAN IMAGÉ & RAPPORT CONCURRENTIEL

Choix d’investissement 19,6 % PRÉVISIONNEL D’INVESTISSEMENT

Simulation immobilière 19,0 % SIMUL’IMMO

Financement automobile 13,3 % SIMUL’AUTO

5 www.rca.fr/full-services

Sa

Sa

Sa

Sa

Sa

SaSa

Sa

Sa

Sa

Sa

8


A titre d’exemple, voici quelques films missions utilisés par les membres de la Communauté (accueil cabinet, site internet, soirée clients...)

• Optimisation du Coût de Revient Bâtimenthttp://www.experts-en-gestion.fr/ocr-bat.html

• Pack Création d’Entreprisehttp://www.experts-en-gestion.fr/pack-creation-entreprise.html

• Mission Simul’Autohttp://www.experts-en-gestion.fr/simulauto.html

• Suivi de gestionhttp://www.experts-en-gestion.fr/indicateurs-flash.html

Dans la pratique et pour ne pas se lancer à corps perdu dans la promotion de chaque

mission, nous privilégions dans un premier temps les 3 missions suivantes :

1. Accompagnement création d’entreprise,

2. Indicateurs de gestion,

3. Tableaux de bord sectoriels.

TARIFICATION MOYENNE CONSTATÉE

MISSIONS PRIX FRÉQUENCE

Tableau de bord de gestion 1.200 €/an Récurrent

Accompagnement création d’entreprise 990 € Ponctuel

Prévisionnel investissement/développement 750 € Ponctuel

Indicateurs de gestion 360 €/an Récurrent

Analyse du coût de revient 490 € Ponctuel

Rendez-vous de gestion - Récurrent

Evaluation d’entreprise 800 € Ponctuel

Analyse de l’entreprise (comparatif concurrents) 1.000 € Ponctuel

Choix d’investissement 300 € Ponctuel

Simulation immobilière 1.000 € Ponctuel

Financement automobile 250 € Ponctuel

9


V- OBJECTIFS ET RETOURS SUR INVESTISSEMENT

6 CJEC, Club des Jeunes Experts Comptables dont RCA est partenaire premium www.cjec.org

La création d’un pôle gestion est possible pour tous les cabinets. Nous connaissons

des experts-comptables du CJEC6, nouvellement installés, qui ont fait de la gestion une

spécialité à part entière et ce, dès la création de leur cabinet. Dans cette configuration, le

« spécialiste » du pôle sera logiquement l’expert-comptable lui-même jusqu’à atteindre un

certain seuil.

Pour autant, et de façon logique, plus vous aurez de clients et plus vous aurez le potentiel

pour vendre des missions de conseil en gestion et spécialiser un collaborateur. Disons qu’un

cabinet de 10 personnes qui gère environ 200 clients peut envisager cette spécialisation.

C’est donc un seuil à partir duquel l’opération s’avère « plus facile ».

Les participants à notre enquête partagent aussi cette analyse.

Quelle serait la taille d'un cabinet pour envisager la formalisation d'un pôle gestion dédié ?

19,3 % Moins de 100 clients

18,6 % Entre 100 et 200 clients

33,1 % Entre 200

et 500 clients

7,9 % Plus de 1000 clients

21 % Entre 500 et 1000 clients

Dans le cas inverse, et pour un cabinet de plus grosse taille, nous conseillons de poser le

camp en spécialisant une seule personne ; puis de monter en puissance (renforcer le pôle)

au fur et à mesure du développement des honoraires.

En rythme de croisière, le spécialiste du pôle gestion génère entre 75 et 100 K€ de chiffre

d’affaires par an, pour un coût d’environ 60 K€/an (salaires, charges, frais...).

Notre expérience montre qu’il faut environ 6 mois pour monter un pôle gestion ; que ce

dernier atteint son rythme de croisière à l’issue de la première année. Le cabinet doit donc

être prêt à supporter un manque à gagner d’environ 20... 30 K€ la 1ère année de mise en

place ; par autofinancement ou en ayant recours à des financements.

Si le pôle gestion est porté par un seul collaborateur, la marge ne sera pas extensible

mais nous verrons que les effets induits viendront largement amplifier cette dernière.

Evidemment, plus le cabinet est gros et plus l’addition de marges successives (montée en

puissance) vient enrichir le résultat du cabinet. C’est mathématique...…

10


Afin de faciliter le retour sur investissement rapide de votre pôle gestion, nous avons imaginé

une offre spécifique pour les membres de la Communauté des Experts en Gestion. Il s’agit

de la possibilité de diffuser auprès de leurs clients sans aucun coût supplémentaire pour le

cabinet, les logiciels FACTURATION RAPIDE et NOTE DE FRAIS quel que soit leur langage

de programmation (Windows ou Full Web). Le cabinet, de son côté, facture le service en

moyenne 10 €/mois pour la facturation et 5 €/mois pour les notes de frais.

De la même façon, le logiciel INDICATEURS FLASH7 et sa version mobile sont compris

dans l’abonnement FULL SERVICES. Leur diffusion est sans limite et sans redevance

contrairement au mode Saas.

Rien qu’avec ces 3 produits, le cabinet atteint très vite son seuil de rentabilité « pôle gestion » et ce

de façon récurrente. Il se libère alors du temps pour se consacrer pleinement à la réalisation

des missions de gestion ponctuelles (voir tableau 'Tarification moyenne constatée') dont

les honoraires représentent alors 100% de marge. Dans cette configuration, le pôle gestion

devient alors très rentable.

7 www.ifmobile.fr

SIMULATION D’UN CABINET DE 500 CLIENTS :

HONORAIRES RÉCURRENTS

TAUX IMPLANTATION

NOMBRE DE MISSIONS

RÉCURRENTESCA RÉCURRENT

INDICATEURS FLASH (30 € / mois / client)* 25 % 125 45 K€

FACTURATION RAPIDE WEB (10 € / mois / client)* 20 % 100 12 K€

NOTE DE FRAIS WEB (5 € / mois / client)* 10 % 50 3 K€

SOUS-TOTAL 60 K€

HONORAIRES PONCTUELS

NOMBRE DE MISSIONS

ANNUELLESCA RÉALISÉ

PACK CRÉATION 25 25 K€

ANALYSE COÛT DE REVIENT 15 10 K€

PRÉVISIONNEL D’INVESTISSEMENT 30 20 K€

SOUS-TOTAL 55 K€

TOTAL HONORAIRES PÔLE GESTION 115 K€

* Prix facturés par le cabinet. Logiciels compris dans le Full Services RCA.

11


VI- SYNERGIES INTERNES AVEC LES COLLABORATEURS

La création d’un pôle gestion nécessite une organisation interne collaborative. Le spécialiste

en gestion va essentiellement travailler sur les clients du cabinet en synergie avec les

collaborateurs comptables.

Cette synergie s’opère à deux niveaux : la vente et la production.

Au niveau de la production, l’essentiel des missions est supporté par le spécialiste mais

cela n’est pas vrai à 100% comme le montre ce tableau :

Dans le sens où les missions de tableaux de bord et d'indicateurs de gestion représentent

une part importante des missions de gestion, on peut s’étonner de la participation active

des collaborateurs dans leur réalisation.

Ces derniers conservent un rôle indispensable dans la bonne tenue des dossiers -

l’organisation des clients et la gestion des flux d’informations sont ici primordiales. En

fait, la grande difficulté de ces missions réside dans leur déploiement, le paramétrage et

notamment la formalisation du budget et des unités d’œuvre. Le pôle gestion doit aussi se

consacrer à la supervision et aux conseils associés, afin que les habitudes ne se perdent

pas au bout de quelques mois.

MISSIONS COLLABORATEUR PÔLE GESTION

Tableau de bord de gestion Réalise Assiste / supervise / relance voire commente

Accompagnement création d’entreprise Participe en fin de mission Réalise

Prévisionnel investissement/développement NC Réalise

Indicateurs de gestion Réalise Assiste / supervise / relance voire commente

Analyse du coût de revient Prépare Réalise

Rendez-vous de gestion Prépare / peut assister Réalise

Evaluation d’entreprise NC Réalise

Analyse de l’entreprise (comparatif concurrents) NC Réalise

Choix d’investissement NC Réalise

Simulation immobilière NC Réalise

Financement automobile NC Réalise

Facturation Rapide Met en place Supervise

Note de Frais Met en place Supervise

12


Dans le cas du déploiement d’Indicateurs Flash, le responsable du pôle gestion sera

impliqué à 100%. Par la suite, il aura la responsabilité de superviser les dossiers, voire de les

commenter, depuis la console de supervision associée au logiciel. Côté collaborateur, les

temps de production ne devront pas excéder 15 minutes par dossier et par mois ; soit à peu

près 1h30 par semaine et par collaborateur sur la base de 25 dossiers produits.

En l’absence d’un pôle gestion, les collaborateurs auront énormément de difficultés à

s'investir seuls dans ce projet sans l’aide d’un chef d’orchestre. La seule volonté de l'expert-

comptable ne suffit pas pour enclencher la démarche. Résultat : actuellement, moins de

10 % des clients ont un suivi de gestion.

Dans le cas des missions pour lesquelles le collaborateur tient le seul rôle de prescripteur

(voir tableau page précédente « NC »), il est primordial que le spécialiste du pôle gestion le

tienne informé avant de restituer. L’absence de communication délitera progressivement

leur relation.

C’est un point sur lequel les répondants à notre enquête ont été très affirmatifs comme le

montre ces résultats :

En ce qui concerne la PRODUCTION, êtes-vous d'accord avec les affirmations suivantes ?

(Question à choix multiples)

Le pôle gestion s'entretient avec le collaborateur avant de restituer

Le pôle gestion produit mais restitue en présence du collaborateur

Le pôle gestion produit mais c’est le collaborateur qui restitue au client

Le pôle gestion tient juste au courant le collaborateur après restitution

Le pôle gestion produit et restitue en autonomie

92,4 %

63,1 %

39,5 %

38,5 %

30,2 %

13


Les collaborateurs anticipent ou captent les besoins des clients, transmettent l’information au pôle gestion qui assure l’intégralité de la démarche commerciale

Les collaborateurs et associés vendent la mission, le pôle de gestion produit

Le pôle gestion organise la promotion des missions de gestion et contacte directement les clients en totale autonomie

76,4 %

45,5 %

44,5 %

Au niveau commercial, votre préférence s’oriente vers un partage simple des rôles : les

collaborateurs ciblent (ou décèlent) et argumentent jusqu’à un certain niveau. Puis le

pôle gestion vend et produit. A ce niveau, SUIVI COM’8 structure et facilite les échanges

commerciaux.

Nous partageons complétement cette organisation. Cependant, elle ne doit pas empêcher le

pôle gestion d’organiser des actions promotionnelles directes auprès des clients : mailings,

emailings, workshops clients, communiqués de presse, relances, etc…

Mais là encore, la communication interne est de mise et chaque campagne doit faire l’objet

d’une présentation préalable auprès de l’ensemble des collaborateurs. Impliqués, ces

derniers soutiendront les actions auprès des clients qui les interrogeront.

8 www.rca.fr/suivi-com

14


VII- LES AVANTAGES INDUITS

Pour un cabinet qui gère plus de 500 clients, la question d’un pôle gestion ne se pose

même plus : il faut foncer. Pour un cabinet de petite taille (c’est la majorité des cabinets), la

question est plus ténue dans le sens où la marge fabriquée par le pôle n’est pas extensible.

Heureusement, pour les membres de la CEG, la diffusion des services Indicateurs Flash,

Facturation Rapide et Note de Frais permet de rapidement supporter les coûts fixes du

pôle gestion et de développer une plus forte marge.

Mais au-delà des subsides dégagés par le pôle gestion, c’est du côté des avantages induits

qu’il faut se poser les bonnes questions. Le projet ne doit pas être envisagé par son seul

aspect financier.

Tous les cabinets qui ont créé un pôle gestion sont affirmatifs : les avantages induits sont

multiples et positifs, que ce soit en interne (auprès des collaborateurs) comme en externe

(clients et prescripteurs).

Parmi ceux-ci, citons les principaux :

• Le pôle gestion s’inscrit dans le projet de cabinet avec des effets immédiats,

• Le pôle gestion est disponible toute l’année,

• Il renforce (et soulage) le travail des collaborateurs,

• Il concourt à la fidélisation des clients,

• Il facilite l’accueil des créateurs,

• Il dégage du temps à l’expert-comptable qui peut se consacrer au management,

• Il facilite l’anticipation des difficultés clients,

• Il permet de développer le conseil dans de bonnes conditions

(méthodes, restitutions, meilleure facturation...),

• Le pôle gestion participe à la politique de différenciation du cabinet,

• Il « protège » les honoraires traditionnels grâce à une politique axée sur les services,

• Il décrispe (enfin !), par la répartition claire des rôles, la question de la posture

commerciale des collaborateurs. Cela leur permet de conserver un statut de

préconisateur technique (« cette mission serait utile pour vous, cher client ! ») et de

laisser au pôle gestion les questions plus directement commerciales. Dans le temps,

cela s’ajuste naturellement selon les missions et les « fibres naturelles » des

collaborateurs qui peuvent être plus entreprenants.

Mais ce qui est peut-être le plus flagrant, c’est qu’il permet « d’amorcer » une démarche

de conseil dynamique (proactivité) au sein du cabinet et non plus subie (réactivité). Le

responsable du pôle gestion va sortir du cabinet pour rencontrer les acteurs locaux :

banquiers, formations professionnelles, réseaux consulaires,...

Des opportunités vont se créer et des portes vont s’ouvrir. Une démarche « commerciale »

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rythmée va naître. Progressivement, l’activité conseil du cabinet va se développer. Certains

cabinets vont créer des clubs « clients »... les projets n’ont pas de limites, la dynamique est

enclenchée sur la base d’une discipline proche du métier du cabinet : la gestion.

A l’inverse, et sans exagération, l’absence d’un pôle gestion peut devenir discriminant dans

un environnement où bon nombre de cabinets ont, ou sont en passe de franchir le pas ;

tout comme le pôle social il y a 10 ans.

Nous n’avons pas « la pensée unique » mais nous ne connaissons pas à ce jour d’autres

moyens aussi efficaces pour développer une activité conseil au sein d’un cabinet

« traditionnel » (c'est-à-dire non spécialisé sur un marché).

Certains cabinets optent pour l’embauche d’un commercial en lien direct avec les

collaborateurs comptables. Si cette configuration est efficace pour vendre les missions, elle

ne résout pas la problématique de production. La structuration d’une force commerciale

(chargés de clientèle) peut cependant s’imaginer dans un second temps pour booster

l’activité des différents pôles de spécialisation, y compris le pôle gestion, et conquérir une

clientèle extérieure au cabinet.

Quels sont les avantages induits à la création d'un pôle de gestion ?

Quelles sont vos motivations pour créer un pôle de gestion ?

La fidélisation des clients

Une meilleure réactivité aux demandes

L'anticipation des demandes (proactivité)

La création et l'entretien des réseaux de prescriptions locaux

Le soutien/complément au travail des collaborateurs comptables

Augmentation de la satisfaction client (écoute, délai de réaction)

Augmentation de la fidélisation client

Différenciation

Pérenniser l'avenir du cabinet

Développement des honoraires

Faire bouger les équipes en place

95,8 %

93,1 %

92,4 %

86,5 %

79,2 %

96,9 %

95,2 %

93,4 %

93,1 %

90,3 %

75,8 %

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VIII- ALORS CONVAINCU ?

Quels sont pour vous les freins à la création d'un pôle de gestion ?

L'organisation à mettre en place

Le coût

Le management d'un profil commercial

Le rejet par les collaborateurs comptables

La vision des clients de ce pôle (trop commercial)

La crainte de perdre la relation client

74,2 %

63,9 %

57,4 %

47,1 %

46,0 %

37,8 %

La 1ère réticence des experts-comptables tient à l’organisation à mettre en place. Celle-ci

influe directement la seconde : son coût.

Comme nous l’avons évoqué dans cette étude, le pôle gestion se construit en 10 étapes :

1. Réflexion du ou des associés (projet de cabinet),

2. Recherche du bon profil (interne/externe),

3. Présentation en interne (séminaire collaborateurs),

4. Structuration du pôle gestion (mise en place),

5. Formalisation de l’offre de services (y compris tarification),

6. Formation aux outils et méthodes,

7. Management des processus internes,

8. Plan de développement et objectifs,

9. Communication clients,

10. Structuration de l’action commerciale.

Rondement mené, ce projet doit être opérationnel au bout de 6 mois et prendre son rythme

de croisière à l’issue de la 1ère année. Il représente un coût de départ qui sera plus ou moins

important en fonction des éventuelles erreurs commises durant le déroulement des 10

étapes.

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Où en sont les Experts interrogés ? (Question filtrée > Experts qui croient au pôle gestion)

47,5 % Je suis en réflexion

préliminaire

31,9 % J'y crois et je veux y aller

20,6 % J'ai franchi le pas

Découvrez le témoignage du cabinet AEXPERT à Rennes, accompagné par Espace

Innovation : www.experts-en-gestion.fr/14-01-14

Et vous, avez-vous un projet pôle gestion pour votre cabinet ?

Si c’est le cas, nous espérons que cette réflexion vous aura éclairé et contribuera à la

réussite de votre projet. Nous vous invitons aussi à poursuivre nos échanges sur le forum

de la CEG et à lire nos nombreux articles sur le blog www.experts-en-gestion.fr.

Et si vous souhaitez mettre toutes les chances de votre côté, n’hésitez pas à nous interroger.

Nous pouvons vous aider.

RCA

Espace InnovationINIT Marketing

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MÉTHODOLOGIE DE L’ENQUÊTE ET PROFIL DES RÉPONDANTSANNEXE :

Cette étude a été réalisée auprès de la profession comptable du 28 novembre au 16

décembre 2013 par Internet, via un questionnaire web. Celui-ci a été adressé à l’ensemble

des adresses e-mails des bases RCA et INIT Marketing composées essentiellement

d’Experts-Comptables.

2 envois successifs ont été réalisés :

• Envoi par RCA le 28 novembre (cible : base nationale e-mails RCA),

• Envoi par INIT le 2 décembre via un email auprès de son fichier d’experts-comptables.

LES RÉPONDANTS

PROFIL DES CABINETS RÉPONDANTS

Echantillon de l’étude : 403 répondants

La durée du questionnaire est estimée à environ 8 minutes.

L’étude n’a aucune prétention statistique. Elle sert à révéler des opinions recueillies auprès

des professionnels du chiffre sur les méthodes pratiquées dans les cabinets.

L’échantillon des cabinets ayant répondu n’est donc pas représentatif de l’ensemble de la

profession : ce sont probablement les plus actifs dans l’utilisation du média Internet.

Pour autant, la « masse » de participants et l’hétérogénéité de ces derniers sont la garantie

de tendances objectives.

Nombre de clients :

• Moins de 100 clients : 14 %

• Entre 100 et 200 clients : 22 %

• Entre 201 et 500 clients : 32 %

• Entre 501 et 1.000 : 16 %

• Plus de 1.000 : 16 %

Appartenance à un groupe :

• 11.8 % appartiennent à un groupement intégré

• 34.4 % appartiennent à un groupe indépendant

• 53,8 % n’appartiennent pas à un groupe

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Etude réalisée par :

RCA, Espace Innovation et INIT Marketing

dans le cadre du 2nd Rassemblement

de la Communauté des Experts en Gestion

RETROUVEZ-NOUS SUR :

www.experts-en-gestion.fr

pÔle gestion · clients sont équipés de tableaux de bord de gestion alors que, d’après init...

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