poissonpilote - iniziÀ - business model canvas mai 2016
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INNOVER DANS SON MODÈLE ÉCONOMIQUE
Quelques clés pour la conception inventive d’un modèle qui sort du cadre
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INNOVER, DISENT-ILS…
In-nover
=
greffer de l’inconnu sur du connu
à imposer son innovation implique une stratégie ambidextre
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INNOVER, C’EST POSSIBLE DANS TOUS LES DOMAINESLe produit
Les usages
Le marketing
L’expérience
L’organisation
Et aussi…
Le modèle économique
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REPENSER LA NOTION DE MODÈLE ÉCONOMIQUE
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DYNAMISME, PLASTICITÉ, OUVERTURE
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BUSINESS MODEL VS BUSINESS PLAN
Déf. Modèle économique
Un modèle économique (ou modèle d’entreprise) décrit les principes selon lesquels une organisation crée, délivre et/ou capture de la valeur
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BUSINESS MODEL VS BUSINESS PLAN
Business model
v Conceptuel
v Dynamique
v Evolutif
v Immédiatement appréhendable
Business plan
v Traduction opérationnelle du concept
v Statique
v Figé dans le temps
v Complexe
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LA MATRICE DE MODÈLE D’ENTREPRISE
« BMC » : l’outil de modélisation des 4 dimensions de l’entrepriseClients/Offre/Infrastructure/Viabilité financière
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UN CONCEPT SIMPLE POUR PENSER LA COMPLEXITE
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LE « SCHÉMA DIRECTEUR » DE LA STRATÉGIE
Un boîte à outils efficace et vertueuse pour :
Ø Aider à la conceptualisation
Ø Encadrer la description et l’analyse
Ø Favoriser une description imagée, immédiatement compréhensible par tous :o de tous les composants du modèleo des interactions entre les composants
Ø Inciter à la créativité et à la réflexion collective
Ø Permettre la participation de tous à la conception du modèle ; faire partager une vision
Ø Susciter le débat en créant un langage commun ; aligner les équipes
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LE « SCHÉMA DIRECTEUR » DE LA STRATÉGIE
Un boîte à outils efficace et vertueuse pour :
Ø Générer hypothèses et remises en questions
Ø Dégager les forces et faiblesses intrinsèques de l’organisation
Ø Mettre en lumière les performances et les fragilités du modèle
Ø Faire émerger des pistes d’évolution
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LES 9 BLOCS DE BASE Un Meccanopour raconter une histoire
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SEGMENTS DE CLIENTÈLE
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Groupes d’individus ou d’organisations ciblés
Un segment est constitué d’un groupe homogène qui possède ou requiert :• Une offre distincte• Des canaux spécifiques• Un mode de relation particulier• Un niveau de rentabilité propre
Le modèle doit permettre de décider quels segments servir / ignorer,à partir de la compréhension fine de leurs besoins spécifiques
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SEGMENTS DE CLIENTÈLE
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Pour qui créons-nous de la valeur ?
• Marché de masse (prop. de valeur unique)• Marché de niche (prop. de valeur exclusive)• Marché segmenté (prop. de valeur adaptées)• Marché diversifié (prop. de valeur distinctes)• Marché multilatéral (prop. de valeur
interdépendantes)
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PROPOSITIONS DE VALEUR
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Combinaison de produits et de services qui crée de la valeur pour un segment de clientèle donné
Ce qui détermine les clients à choisir telle entreprise :• Quelle valeur apporte-t-on ?• Quel problème contribue-t-on à résoudre ?• Quelles solutions propose-t-on pour y répondre ?• A quels besoins répond notre offre ?
La valeur peut être :• Quantitative (prix, rapidité du service…)• Qualitative (design, packaging, expérience client...)
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PROPOSITIONS DE VALEUR
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Combinaison de produits et de services qui crée de la valeur pour un segment de clientèle donné
Ce qui détermine les clients à choisir telle entreprise :• Quelle valeur apporte-t-on ?• Quel problème contribue-t-on à résoudre ?• Quelles solutions propose-t-on pour y répondre ?• A quels besoins répond notre offre ?
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PROPOSITIONS DE VALEUR
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La valeur peut être1. Quantitative :
• le prix• la rapidité du service• une contribution à la réduction des coûts,
des risques, etc.2. Qualitative :
• le design, le packaging• l’ergonomie• l’accessibilité• l’expérience client• l’accompagnement• la marque, le statut
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CANAUX
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Interface de communication entre l’entreprise et ses clients
Les 5 phases des canaux :• Faire savoir• Aider les clients à évaluer la proposition de valeur• Permettre l’achat• Délivrer la proposition de valeur (le produit, le
service)• Assurer l’après-vente
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CANAUX
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Trouver la bonne combinaison entre canaux internes et partenaires, directs et indirects
Inte
rne
Dire
ctIn
dire
ct
Part
enai
re
Force de vente
Vente en ligne, plateaux d’appel
Magasins de marque (en propre)
Magasins partenaires (multimarques)
Grossistes
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RELATIONS AVEC LE CLIENT
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Ensemble des moyens mis en œuvre pour acquérir des clients, les fidéliser et réaliser des ventes additionnelles
Qu’attendent les (futurs) clients :• Une assistance personnalisée et dédiée ?• Une assistance personnelle à la demande ?• Un self-service ?• Un service automatisé ?• L’appui d’une communauté d’utilisateurs (UG) ?• La participation à une co-création de valeur (UGC) ?
Quels sont les coûts de ces différentes approches ?Comment s’articulent-elles avec les autres éléments du modèle ?
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FLUX DE REVENUS
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Trésorerie générée par la valorisation des biens et services proposés
FLUX PONCTUELS l FLUX RECURRENTS• Vente de biens• Droit d’usage• Abonnements• Location• Licensing• Frais de courtage, royalties• Publicité
PRIX FIXES l PRIX DYNAMIQUES
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FLUX DE REVENUS
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• Pour quelle valeur nos (futurs) clients sont-ils prêts à payer ?
• Pour quelles valeurs comparables paient-ils aujourd’hui ?
• Comment paient-ils ?• Comment préfèrent-ils (préfèreraient-ils- payer ?• Quelle est la contribution relative de chaque flux de
revenus potentiel au revenu global ?
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RESSOURCES CLÉS
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Actifs les plus importants requis pour le fonctionnement du modèle d’entreprise
Quelles ressources sont nécessaires à la mise en œuvre des blocs précédents ?
• Physiques (infrastructure : sites, machines, logistique…)
• Intellectuelles (marques, brevets, droits d’auteurs, fichiers clients, data…)
• Humaines (recherche, dév., force de vente, organisation)
• Financières
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ACTIVITÉS CLÉS
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Ensemble des actions les plus importantes pour la mise en œuvre des blocs précédents et la réussite du projet d’entreprise
• Activités de production :ü conception ü fabrication / productionü stockage / livraison
• Activités de résolution de problèmes :ü conseil aux entreprisesü services aux particuliersü gestion des connaissancesü formation
• Activité de plateforme ou de réseau :ü gestionü promotionü Vente
• Etc.
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PARTENARIATS CLÉS
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Réseau de ressources externes (fournisseurs et partenaires)
• Acquisition de ressources à moindre risque / coût• Adjonction de savoir-faire spécifiques• Optimisation et économies d’échelle (avec ou sans
partage des infrastructures)
Formes possibles :• Alliance stratégique (non concurrents)• Coopétition (concurrents)• Joint-venture• Acheteur-fournisseur
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STRUCTURE DE COÛTS
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Coûts inhérents au modèle d’entreprise défini
Traduction chiffrée des 3 blocs précédents• Modèle « cost driven » : alléger la structure• Modèle « value driven » : déterminer les ressources-
clés, activités-clés et partenariats-clés prioritaires pour la production d’une valeur premium et d’un haut degré de personnalisation
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Ce qui permet de vendre
Ce qui permet de produire
Ce que l’on vend
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Cerveau gaucheLogique
Cerveau droitEmotion
Matrice gaucheEfficacité
Matrice droiteValeur
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ÉTUDIER L’ENVIRONNEMENT STRATÉGIQUE DU MODÈLE ÉCONOMIQUE
ContexteFacteursContraintes
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CROISER LA MÉTHODE MATRICIELLEAVEC DES APPROCHES CONNEXES
SWOTStratégie Océan Bleu
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CONDUIRE UN DIAGNOSTIC SWOTBLOC PAR BLOCRendre le SWOT moins générique et plus opérationnel
Utiliser des grilles de questions adaptées à chaque aspect du modèle
Poser un diagnostic bloc par bloc en dégageant les points de risques et d’amélioration essentiels, pour faire évoluer la matrice
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CONDUIRE UN DIAGNOSTIC SWOTBLOC PAR BLOCOCEAN BLEU = augmenter la valeur tout en réduisant les coûts
• exclure l atténuer [ce qui crée de la compétition mortifère]
• renforcer l créer [ce qui est favorable à l’innovation et génère de l’exclusivité]
Impact des modifications à droite sur les éléments de gauche
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5 ORIGINES DE L’ÉCHECD’UN MODÈLE ÉCONOMIQUE
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INADÉQUATION
Proposition de valeur peu pertinente ou inadaptée au segment client :
à ne contribue pas vraiment à résoudre un problème ou satisfaire un besoin
à modèle économique pas en phase avec son contexte
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VIABILITÉ FINANCIÈRE DOUTEUSE
Coûts (acquisition client, production, marketing) durablement supérieurs aux revenus : pas de rentabilité à moyen terme
à attention : ne pas confondre « rentabilité impossible » et « ROI trop lent »
à ne pas céder (si possible) à la pression des investisseurs en termes de rentabilité immédiate
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PAS DE PRISE EN COMPTE DE L’ENVIRONNEMENT
Analyse concurrentielle insuffisante
Evolutions technologique mal anticipées
Contexte légal et règlementaire oublié…
à l’environnement s’est transformé
à mais l’entreprise n’a pas adapté son modèle
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MISE EN ŒUVRE DÉFAILLANTE
Insuffisance de compétences dans l’équipe dirigeante :
Ø management défaillant
Ø compétences techniques manquantes
Ø connaissances sectorielles lacunaires…
à CONFLITS
1 startup sur 2 est ralentie dans son développement par des difficultés humaines entre actionnaires fondateurs
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REFUS DE TUER LA POULE AUX ŒUFS D’OR
Croyance dans les vieux schémas
Attente de toute nouvelle opportunité des rendements identiques à un modèle ancien
Faible conscience de la nécessité de pivoter
Limitation des changements à la marge
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DESIGNER LE MODÈLEDesign thinkinget techniques innovantes de conception
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LE DESIGN THINKING, UN OUTIL POUR LES MODÈLES DE DEMAIN1950 : Alex Osborn invente le brainstorming
1987 : Design Thinking de Peter Rowe, presse du MIT
1991-99 : méthode de résolution de problèmes complexes par IDEO (Palo Alto) Décloisonnement & pluridisciplinarité Dynamisme & pensée positive Remises en question successives, doute méthodique (« Et si ? »)
1999 : The experience economy de B. Joseph Pine & Jim Gilmore
2011 : Apple devient l’entreprise la plus profitable du monde
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COMMENT SURVIVRE À LA FIN DE LA CONSOMMATION DE MASSE ?Parallèlement, les analyses sur la consommation évoluent radicalement :
à le client ne souscrit plus à une offre, mais acquiert un moyen d’arriver à ses fins
à le consommateur est perçu comme « plus » qu’un consommateur
à il ne se limite pas à son acte d’achat mais existe dans les motivations de ses choix les éléments de « meta-achat » : paiement, packaging, service les traces qu’il conserve de cette expérience : satiété & satisfaction/insatisfaction, récit & réminiscence, etc.
à il agit donc à l’intérieur de situations, qu’il faut observer et comprendre
à il est en quête de sens
« Designer l’expérience » devient alors le modèle ultime, notamment pour les startups
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CRÉER DE LA VALEUR, OUI MAIS LAQUELLE ?
Valeur ààà
€ Ressources et matières premières
€ Biens et marchandises
€ Services
€ Expériences ?
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LES LEVIERS DE LA PRODUCTION D’EXPÉRIENCELe modèle d’entreprise expérientiel doit développer trois leviers :
à le décor, le design, la mise en scène (stimulation polysensorielle)
à la participation active du consommateur (avec facilitateurs pour « jouer » les rituels mis en jeu autour de l’offre de l’entreprise)
à le récit, l’histoire, l’intrigue à objectif : garder des souvenirs (produits dérivés)
☞ L’expérience est la commercialisation
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Technologie, fin de l’histoire ?
Place à l’expérience utilisateur ?ou
De l’innovation “dure” à l’innovation d’usage
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ET L’INNOVATION DANS TOUT ÇA ?
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UNE INNOVATION EXPÉRIENTIELLE : PROVOQUER UNE EXPÉRIENCE DE RUPTURE !
Accepter un changement culturel radical = devancer le besoin de votre utilisateur :
1. penser utilisateur avant de penser client
2. bannir la vente d’opportunité ou de malentendu
3. imaginer un lien émotionnel avec l’utilisateur
4. repenser l’expérience utilisateur en fonction d’une analyse big data puissante
5. retourner la pyramide !
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COMMENT DESIGNER CE TYPE D’INNOVATION ?
Structuration de la méthode Design Thinking :
• Identification des objectifs à atteindre : le cadre du projet
• Identification du contexte (données et acteurs clefs de l’écosystème)
• Exploration et recherche des opportunités
• Génération des idées, maquettes et scenarii, test et validations
• Implémentation
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PASSER À L’ACTION Mettre en œuvre le processus
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CRÉER LES PRODUITS ET SERVICES QUE VEULENT VOS CLIENTS
La méthode « Value Proposition Design »
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The Value Proposition Canvas
Customer (Segment) Profile:
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Pains
Gains
CustomerJob(s)
DÉTERMINER LE PROFIL CLIENT
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LES ASPIRATIONS DES CLIENTS
q Aspirations fonctionnelles
q Aspirations sociales
q Aspirations personnelles & émotionnelles
q Aspirations auxiliaires
Ø Décrire le contexte, qui modifie chaque aspiration
Ø Tenir compte de l’importance relative de chaque aspiration
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LES PROBLÈMESDES CLIENTS
q Résultats, problèmes et caractéristiques non souhaités liés à une aspiration• Fonctionnels
• Sociaux
• Émotionnels
• Auxiliaires
q Obstacles
q Risques (résultats non souhaités potentiels)
Ø Rendre concrète la description du problème
Ø S’appuyer sur des listes de questions-tremplins
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LES BÉNÉFICESCLIENT
Résultats et avantages voulus par les clients : utilité fonctionnelle, bénéfices sociaux, émotions positives, économies de coûts
4 catégories à explorer :
q Bénéfices requis
q Bénéfices attendus
q Bénéfices désirésq Conscients
q Inconscients (désir mimétique)
q Bénéfices inattendus
Ø Classer de « indispensable » à « accessoire »
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HIÉRARCHISER LES ASPIRATIONS, PROBLÈMES ET BÉNÉFICES DES CLIENTS
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The Value Proposition Canvas
Gain Creators
Pain Relievers
Products& Services
Value (Proposition) Map:
DRESSER LA CARTEDE LA VALEUR
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PRODUITS ET SERVICES
QUOI
La « vitrine », le « catalogue », la liste de vos propositions
q Matériels
q Immatériels
q Numériques
q Financiers
Ø Essentiels ou accessoires ?
Ø Principaux ou auxiliaires ?
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SOLUTIONS
COMMENT
A l’intérieur de la proposition de valeur, ce qui permet
q de résoudre les problèmes du client,
q de répondre à ses besoins,
q de satisfaire ses aspirations
Traquer les « pain killers » !
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CRÉATEURSDE BÉNÉFICES
COMMENT
A l’intérieur de la proposition de valeur, ce qui aide les clients à réaliser des bénéfices :
q Utilité fonctionnelle
q Bénéfices sociaux
q Émotions positives
q Économies de coûts
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Gain Creators
Pain Relievers Pains
Gains
Products& Services
CustomerJob(s)
Value Proposition Customer Segment
copyright: Strategyzer AGThe makers of Business Model Generation and Strategyzer
The Value Proposition Canvas
strategyzer.com
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VÉRIFIER L’ADÉQUATION PRODUIT-CLIENT
1. Vérifiez que vous ciblez ce qui est important pour vos clients : Aspirations = Réalisations Problèmes = Solutions Recherche de bénéfice = Bénéfices
2. Posez-vous les bonnes questions : Vous préoccupez-vous d’abord des problèmes graves pour les clients ? Vous préoccupez-vous d’abord des bénéfices essentiels pour les clients ?
3. Cochez, reliez, éliminez !
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CONCEVOIR LE MODÈLE DANS UNE DÉMARCHE D’INNOVATION
Comprendre les enjeux/défisAdopter la « design attitude »Respecter les 5 phases du processus
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LE « GRIBOUILLIS DE CONCEPTION »
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INCERTITUDE / ITERATION CLARTE / FOCALISATION
Recherche Conception de prototypes Design
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UN PROCESS CHAOTIQUE ET OPPORTUNISTE
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TESTEZ LE CERCLE, LE CARRÉ, LE RECTANGLE
Chercher toujours à trouver la manière de tester une solution
Ø la plus simple
Ø la plus rapide
Ø la moins coûteuse
avant de vous lancer dans le prototypage !
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QUEL PROCESSUS POUR LES TESTS ?
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Extraire les hypothèses Hiérarchiser les hypothèses Concevoir les tests
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QUEL PROCESSUS POUR LES TESTS ?
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Hiérarchiser les tests Conduire les tests Consigner les enseignements
PRO
GRE
SSER
!
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QUELS OUTILS POUR LES TESTS ?Test Card
We believe thatstep 1: hypothesis
And measurestep 3: metric
To verify that, we willstep 2: test
We are right ifstep 4: criteria
The makers of Business Model Generation and StrategyzerCopyright Strategyzer AG
Test Cost: Data Reliability:
Critical:
Time Required:
Test Name
Assigned to
Deadline
Duration
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Learning Card
We believed thatstep 1: hypothesis
Insight Name
Person Responsible
Date of Learning
From that we learned thatstep 3: learnings and insights
We observedstep 2: observation
Therefore, we willstep 4: decisions and actions
Data Reliability:
Action Required:
The makers of Business Model Generation and StrategyzerCopyright Strategyzer AG
Hypothèse testée
Expérience créée pour la vérification
Données mesurées
Seuil de validation de l’hypothèse
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PAS DE TESTS, PAS DE VALIDATION…
1. Accepter l’idée que les preuves l’emportent sur les opinions
2. Apprendre plus vite et réduire le risque en acceptant l’échec
3. Tester sans tarder, affiner plus tard
4. Les expériences sont des indicateurs. Elles diffèrent de la réalité
5. Équilibrer enseignements et vision
6. Identifier les hypothèses majeures (celles qui peuvent vous tuer)
7. Commencer par comprendre les clients
8. Produire des enseignements mesurables
9. Considérer les feedbacks avec discernement
10. Tester et documentez plus profondément les options irréversibles
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PAS DE PROTOTYPE, PAS DE TEST…
1. Créez des protos immédiatement compréhensibles
2. Mettez-vous à la place d’un débutant
3. Ne bloquez pas sur vos premières idées
4. Soyez à l’aise dans la plasticité
5. Démarrez avec un produit/service ultra basique
6. Ne cachez pas vos projets, recherchez la critique
7. Trompez-vous tôt, souvent et à moindre coût pour apprendre
8. Utilisez des techniques de créativité
9. Testez des « Shrecks »
10. Tirez-en les enseignements et faites évoluer votre vision
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LA SIMPLICITÉ S’IMPOSE TOUJOURS…
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![Page 77: PoissonPilote - INIZIÀ - Business Model Canvas mai 2016](https://reader033.vdocuments.fr/reader033/viewer/2022042619/58849dc61a28ab26058b6cf9/html5/thumbnails/77.jpg)
LE PROCESSUS5 phases pour imagineret construirevotre modèle économique
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5 TEMPS POUR INNOVER
v MobiliserMettre en place les conditions pour réussir le projet
v ComprendreCollecter et analyser les éléments requis pour engager la réflexion
v ConcevoirGénérer et tester des options viables, puis sélectionner les meilleures
v DéployerDéployer le prototype du modèle sur le terrain
v GérerAdapter et modifier le modèle en réponse aux réactions du marché
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MOBILISER
ACTIVITES
v Cadrer les objectifs du projet
v Tester les idées préliminaires
v Planifier
v Réunir une équipe
FACTEURS CLES DE SUCCES
✔ Réunir les bonnes personnes, les bonnes expériences et les bonnes connaissances
DANGERS
! Surestimer la valeur des idées initiales
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COMPRENDRE
ACTIVITES
v Sonder l’environnement
v Etudier les clients potentiels
v Interroger des experts
v Etudier ce qui a déjà été essayé• ce qui a échoué et pourquoi• ce qui est similaire (par analogie)
v Collecter idées et points de vue
FACTEURS CLES DE SUCCES
✔ Connaissance et compréhension approfondie des marchés cibles potentiels
✔ Regarder au-delà des frontières traditionnelles définissant les marchés cibles
DANGERS
! Trop de recherches : perdre de vue les objectifs
! Recherche biaisée du fait d’une adhésion précoce à certaines idées
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CONCEVOIR
ACTIVITES
v Brainstorming
v Prototypage
v Tests
v Sélection
FACTEURS CLES DE SUCCES
✔ Co-création avec tous les collaborateurs (y compris externes)
✔ Capacité à se projeter au-delà du statu quo
✔ Phase d’exploration de plusieurs modèles économiques
DANGERS
! Atténuer ou exclure les idées téméraires
! Tomber trop vite amoureux d’une idée
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DÉPLOYER
ACTIVITES
v Communiquer et impliquer
v Exécuter
FACTEURS CLES DE SUCCES
✔ Gestion de projet
✔ Capacité et volonté d’adapter rapidement le modèle
✔ Aligner l’ « ancien » et le « nouveau » modèles
DANGERS
! Dynamique trop faible
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![Page 83: PoissonPilote - INIZIÀ - Business Model Canvas mai 2016](https://reader033.vdocuments.fr/reader033/viewer/2022042619/58849dc61a28ab26058b6cf9/html5/thumbnails/83.jpg)
GÉRER
ACTIVITES
v Sonder l’environnement
v Evaluer régulièrement le modèle
v Rajeunir, repenser le modèle
v Aligner les différents modèles au sein de l’organisation
v Gérer les synergies / les conflits entre les modèles présents et exploités
FACTEURS CLES DE SUCCES
✔ Perspective de long terme
✔ Proactivité
✔ Gouvernance des modèles économiques
DANGERS
! Devenir victime de votre propre succès
! Ne pas savoir évoluer
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![Page 84: PoissonPilote - INIZIÀ - Business Model Canvas mai 2016](https://reader033.vdocuments.fr/reader033/viewer/2022042619/58849dc61a28ab26058b6cf9/html5/thumbnails/84.jpg)
À VOUS DE JOUER !© LE POISSON PILOTE - 2016
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À DE
MAIN
!ATELIER D’APPLICATION
v Compréhension client et cartes d’empathie
v Épicentres de l’innovation et génération d’idées
v Narration visuelle
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Jean-Marie Nazarenko
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