business model challenge

31
Thibault Mangin Benjamin Martin Tristan Michelet Kim-Xuan Nguyen Emeline Parizel ConnectID

Upload: tristan-michelet

Post on 10-Jul-2015

233 views

Category:

Education


3 download

DESCRIPTION

design the business model of an innovative product about connected things - student challenge

TRANSCRIPT

Page 1: Business Model Challenge

Thibault Mangin Benjamin Martin Tristan Michelet

Kim-Xuan Nguyen Emeline Parizel

ConnectID

Page 2: Business Model Challenge

2012

2,5 milliards 1 milliard

Page 3: Business Model Challenge

175 millions 45 millions

Et les professionnels?

Page 4: Business Model Challenge

Et pourtant…

Page 5: Business Model Challenge
Page 6: Business Model Challenge

Une carte de visite, C’est bien

Page 7: Business Model Challenge

Mais…

Page 8: Business Model Challenge

Heureusement,

ConnectID est là

Page 9: Business Model Challenge

ConnectID ?

Page 10: Business Model Challenge

ConnectID

Contenir des cartes de visite

Echanger les coordonnées professionnelles

Se connecter sur les réseaux sociaux professionnels

Dresser un bilan des rencontres

Page 11: Business Model Challenge

Analyse de l’environnement externe

Page 12: Business Model Challenge

Quels éléments de l’environnement externe sont

susceptibles d’influencer ConnectID?

Page 13: Business Model Challenge

-  Collecte -  Stockage

-  Protection -  Utilisation

-  Diffusion

Manipulation des données personnelles

-  Importance croissante des réseaux

-  Cumul d’expériences professionnelles

Environnement socioculturel

ConnectID devra être attentif à l’évolution des mœurs en matière de données numériques

Besoin d’outils permettant de : -  Diversifier son réseau -  Élargir son réseau -  Faciliter la mise en relation

Environnement économique morose

-  Chômage -  Pouvoir d’achat

ConnectID ne représente pas un besoin nécessaire en temps de crise

Page 14: Business Model Challenge

L’industrie des porte-cartes de visite est-elle favorable à

ConnectID?

Page 15: Business Model Challenge

0

1

2

3

4

5

Intensité    concurren-elle  

Pouvoir  de  négocia-on  des  clients  

Menace  des  nouveaux  entrants  

Menace  des  produits  de  subs-tu-on  

Pouvoir  de  négocia-on  

des  fournisseurs  

Pour assurer son succès, ConnectID saura se différencier par : –  La proposition de valeur –  La simplicité

Page 16: Business Model Challenge

Comment réussir dans l’industrie des porte-cartes connectés ?

Page 17: Business Model Challenge

-  Technologie (NFC, APIs)

-  Outil de gestion & analyse des données

-  Masse critique d’utilisateurs

Facteurs clés de succès

-  Connaissance pointue des technologies

-  Compétences marketing

-  Compétence juridique

-  Matériaux & compétences de fabrication des porte-cartes

Ressources & compétences nécessaires

Page 18: Business Model Challenge

-  Forte valeur ajouté / nouveaux usages

-  Crédibilité du produit en cas de partenariats

Forces -  Produit facilement imitable

-  Coût de revient / prix de vente

Faiblesses

-  Réseaux sociaux professionnels démocratisés

Opportunités -  Barrières à l’entrée faibles

-  Arrivée d’une nouvelle technologie

Menaces

Pour assurer son succès, ConnectID devra miser sur : –  Une technologie et des usages pionniers –  Une interconnexion irréprochable avec les réseaux sociaux professionnels

Page 19: Business Model Challenge

Analyse du business model

Page 20: Business Model Challenge
Page 21: Business Model Challenge

Customer segment

Utilisateurs Acheteurs

-  Commerciaux -  Porteurs de projets

-  Particuliers

-  Start-up

-  PME

Offrir une image jeune et innovante, technophile

-  Services RH

-  Grandes et Moyennes Entreprises

Proposer le porte cartes de visite avec les cartes habituelles

Page 22: Business Model Challenge

Value proposition

« Ne plus perdre une opportunité professionnelle en même temps que la perte d’un si petit bout de carton. »

« Numériser l’échange pour l’enrichir »

Page 23: Business Model Challenge

Customer relationship

Relation de proximité

Personnalisation du porte-cartes

Ecoute des utilisateurs pour la construction de l’outil d’analyse

Page 24: Business Model Challenge

Channels

Vente directe Vente indirecte

-  Site web www.connect-Id.com

-  Démarchage de grandes entreprises

-  Evènements professionnels : salons, forums, congrès

-  Magasins d’électronique grand publique

-  Services d’impression de cartes de visite

Page 25: Business Model Challenge

-  Organisateurs d’évènements professionnels pilotes

-  Distributeurs -  Réseaux sociaux (API)

Key partners

-  Promotion du produit pour atteindre la masse critique

-  Recherche de partenariats

-  Production et distribution des porte-cartes

-  Développement de l’outil d’analyse des données

Key activities Key resources

-  Matériel de fabrication courant

Page 26: Business Model Challenge

Costs

MARKETING

PRODUCTION

DÉVELOPPEMENT

DISTRIBUTION

Fixes

Variables

Page 27: Business Model Challenge

Revenue

VENTE  DU  PORTE  CARTE

ACCÈS  FREEMIUM  À  L’OUTIL  D’ANALYSE

Uniques

Réguliers

Page 28: Business Model Challenge

Des questions ?

Page 29: Business Model Challenge

Annexes

Page 30: Business Model Challenge

Politique

§  Stabilité gouvernementale

Technologique

§  Développements R&D sur le produit et les technologies

§  Vitesse des transferts technologiques élevée, malgré une tendance vers une guerre des brevets

ConnectID le porte-cartes connecté

Ecologique

§  Protection de l’environnement et retraitement des déchets : impact sur le : –  coût des matériaux utilisés –  coût du recyclage –  Bilan carbone du produit

Economique

§  Augmentation du chômage

§  Réduction des investissements (frilosité concernant le test de nouveaux produits)

Socioculturel

§  Augmentation de l’importance du réseau dans une carrière professionnelle

§  Fréquentation stable des salons destinés à l’emploi

§  Mobilité professionnelle en augmentation: successions d’expériences professionnelles plus ou moins courtes plutôt qu’un seul emploi

§  Cloisonnement vie privée/vie professionnelle de moins en moins évident

Légal

§  Législation sur les données personnelles : –  Collecte –  Stockage –  Protection –  Utilisation –  Diffusion

Modèle PESTEL

Page 31: Business Model Challenge

Modèle de Porter Fournisseurs : Modéré

§  Faible rapport de force avec les fournisseurs de composants

(plastiques, composants électroniques) : produits standardisés, marché peu concentré

§  Rapport de force en faveur des réseaux sociaux professionnels (marché concentré)

Clients : Fort

§  Rapport de force en faveur des distributeurs (salons, organisateurs de conférences, RH, …) qui pour certains possèdent déjà leurs propres systèmes de badges

§  Rapport de force en faveur du client final, nécessaire au fonctionnement du produit : forte sensibilité au prix, et aux usages (besoin de simplicité mais de forte valeur ajoutée)

Rivalité Interne : Modérée

§  Marché peu concentré : de très nombreux acteurs pour les porte-cartes classiques (modèles basiques aux modèles hauts-de-gamme)

§  Les usages des porte-cartes sont peu évolués

§  Aujourd’hui il n’existe pas de porte-carte intelligent

Nouveaux entrants : Modérée

§  Technologie facilement

imitable

§  Partenariats avec les réseaux sociaux professionnels difficilement réalisables

Substituts : Forte

§  Applications mobiles (sans porte-cartes connectés)

§  Portes cartes classiques (moins onéreux, pas d’usage complexe ou « intelligent »)