PMO et Ges)on axée sur les Résultats Les nouveaux ou)ls du management de la performance Mohammed M’HAMDI. Caciopee  

Pression 

 Augmenta)on des besoins, des dépenses  Evolu)on démographique   Elargissement  Exigences des assurés à la hausse   Fortes tensions sociales  

 Crise économique  Réduc)on des budgets publics  Mondialisa)on  

Le changement est impéra)f ! 

De la stratégie aux projets 

De la stratégie aux projets 

Projets 

Projets 

Projets 

Les Projets créent le changement, c’est le  moteur de la Stratégie 

Opéra)ons   Opéra)ons  Opéra)ons  Opéra)ons 

Les opéra)ons permeIent d’Assurer la Mission de l’Organisa)on 

Stratégie

Finance    Assuré 

Appren)ssage Organisa)onnel  Processus 

Stratégie 

Finance    Assuré 

Appren)ssage Organisa)onnel  Processus 

Stratégie 

2006‐ 2009: Mise à niveau de la CNOPS 

 CeIe mise à niveau est un succès …. Les résultats sont là !    … elle s’est faite dans des délais très courts !!!   

Facteurs à l’origine de cette réussite:

 Un engagement sans faille du personnel de la CNOPS 

 Une énergie et une endurance extraordinaires    

 Un comportement héroïque des équipes projet   

Facteurs à l’origine de cette réussite:

 Une implicaQon directe, visible du haut management 

 Un leadership intègre  Une vision partagée   Des prises de décisions rapides  

  Des choix pragmaQques 

  du Bon Sens   

Finance    Assuré 

Appren)ssage Organisa)onnel  Processus 

Stratégie 

2006‐ 2009: Mise à niveau de la CNOPS 

 La restructuraQon n’est qu’un chemin, pas une fin en soit !! 

Un premier palier a été aIeint, un second palier nous aIend. 

Finance    Assuré 

Appren)ssage Organisa)onnel  Processus 

Stratégie 

2010‐ 2014:  Nouveau Plan Stratégique 

Finance    Assuré 

Appren)ssage Organisa)onnel  Processus 

Stratégie 

2010‐ 2014:  Nouveau Plan Stratégique 

AmbiQons: 1.  La CNOPS et les mutuelles: des acteurs 

proac)fs dans la gouvernance de l’assurance maladie, ses évolu)ons et la maîtrise des objec)fs financiers… 

2.  … fonc)onnant ensemble dans une démarche orientée performance … 

3.  … une ges)on des risques étendue intégrant en son cœur un contrôle médical renforcé 

4.  … une rela)on Assuré fondée sur l’écoute, l’améliora)on de la qualité de service et un niveau adapté de personnalisa)on 

5.  … des processus de traitement normalisés et fiables alimentés par des flux dématérialisés avec les partenaires 

6.  des mé)ers, des compétences à développer en s’appuyant sur des systèmes de ressources humaines et un cadre de travail adapté 

Plan Stratégique 2010‐2014 

Même le meilleur des plans n’est qu’un plan, c’est‐à‐dire de bonnes intenQons …..  

… à moins qu’il ne soit traduit en travail et en résultats  

Principe immuable N°1 :

« La stratégie est là pour permettre l’atteinte

d’objectifs spécifiques.»

Implication:   Il faut définir des objectifs spécifiques et pertinents

Principe immuable N°2 :

«Une vision sans la capacité à exécuter la

stratégie n’est qu’une hallucination.»

Implication:   Il faut une mise en œuvre efficace et efficiente   Il faut agir et obtenir des résultats

  aucun alignement stratégique (sélecQon inappropriée ou absence de 

sélecQon de projets) 

  dispersion   dualité opéraQons/projets   problèmes relaQfs à l’organisaQon et à la capacité 

  problèmes relaQfs aux processus et aux méthodes 

  problèmes relaQfs aux comportements 

  bureaucraQe 

Plusieurs problèmes entravent l’exécuQon: 

Les problèmes liés à la capacité: 

  Les ressources sont rares 

  Tendance à surcharger les ressources 

  MulQ‐tâches (projets & opéraQons) 

Principe immuable N°3:

« L’ensemble de l’organisation doit être alignée

avec la stratégie. »

Implication:   Alignement de l’organisation   Alignement des processus   Alignement des personnes   Alignement des ressources financières et matérielles

Principe immuable N°4:

« On ne peut gérer que ce que l’on mesure.»

Implications:   Mettre en place les indicateurs de performance pertinents   Mettre en place les systèmes de mesure appropriés   Suivre et maîtriser la performance

Plan Stratégique 2010‐2014 

L’alignement passe par:  L’adopQon d’une culture projet et une gesQon axée sur les résultats  La mise en place d’une organisaQon à même de piloter les projets  La mise en place des indicateurs de performance au niveau des projets et des opéraQons 

  PMO: Project/Program/Por`olio Office  Leadership à tous les niveaux & Conduite du Changement 

Un PMO pourquoi ?   Pour supporter et améliorer les capacités à réaliser les projets et les 

programmes   Pour mieux se concentrer sur les aspects stratégiques du management de 

portefeuille de projets.   Réussir ses projets et Faire plus de projets   Réussir ses programmes & en faire plus 

Plus de projets réussis & 

Plus de projets 

Plus de programmes réussis &  

Plus de programmes 

Stratégies réalisées  

Rôles possibles du PMO:  Management stratégique du portefeuille  ges)on des portefeuilles de projets et de programmes en assurant leur alignement stratégique  affecta)on des ressources aux projets  supervision et contrôle des chefs de projets/programme  Management effecQf des programmes & projets   Planifica)on, Réalisa)on, Surveillance & maîtrise   Conduite du changement, ….  Centre d’Excellence   élabora)on processus et des pra)ques en management de projet/programme & portefeuille   support des équipes projet   forma)on et coaching des équipes projets   améliora)on con)nue des processus   ges)on du système d’informa)on de management de projet  

PMO: pour le management de Portefeuille de Projets 

Une bonne gesQon:  des Besoins et du Contenu  des Délais  des Coûts  de la Qualité  des Ressources humaines  de la CommunicaQon  des Risques   des Approvisionnements  des ModificaQons 

 PlanificaQon, la mise eu œuvre et la surveillance et la maîtrise 

Leadership: Les dirigeants et les cadres de la CNOPS et des mutuelles seront les principaux atouts pour la réussite du plan stratégique.  Le changement nécessite du leadership c’est‐à‐dire:  Etre Energique  Energisant  Mo)ver, mobiliser,   Prendre des décisions  Vaincre la résistance au changement  Responsabiliser  Exécuter et obtenir des résultats    

Prise de conscience de la nécessité du 

changement Désir de changer 

Connaissance & Capacité 

Renforcement et 

pérennisaQon 

Conduire le changement …. 

CNOPS

Assurés

Assurés

Assurés

Assurés

Assurés

Assurés

Assurés

Assurés

Assurés Assurés

Assurés

Assurés

Prise de conscience de la nécessité du 

changement 

Désir de changer 

Connaissance & Capacité 

Renforcement et 

pérennisa)on 

Conduire le changement …. 

…pour «Une histoire d’avenir» 

Efficacité et Efficience