memoire final_amassan monglo bouba germain

Mise en place dun systme dindicateurs de performance la CSPH

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DEDICACES

A Mon pre M. MONGLO Prosper et ma mre Mme MONGLO ne ASTA Aime en reconnaissance de tous les efforts consentis pour ma russite dans la vie. A mon fils MONGLO Donald Giovanni et sa mre qui mont donn le courage davancer.

Rdig et soutenu par :

AMASSAN MONGLO BOUBA Germain 1

En vue de lobtention du diplme dingnieur de conception de Gnie Industriel.


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REMERCIEMENTS

Nous rendons avant tout grce DIEU TOUT PUISSANT sans qui rien nest possible.


AMASSAN MONGLO BOUBA Germain

En vue de lobtention du diplme dingnieur de conception de Gnie Industriel. 2


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La rdaction de ce mmoire de fin dtudes ne sest pas faite sans dfis. Nous ne saurons-nous droger l'honneur qui nous est offert aujourd'hui d'exprimer notre profonde gratitude tous ceux et celles qui nous ont et permis deffectuer ce travail. Il sagit de : Pr. Jean NGANHOU, pour lhonneur quil nous fait en acceptant de prsider le jury de ma soutenance. Dr. Lucien MEVAA, pour avoir examin ce travail. Pr. Chrispin PETTANG, directeur de mmoire pour ses orientations et ses conseils pertinents. Ing. Emmanuel AYANGMA, encadreur dentreprise pour sa disponibilit et son dvouement notre gard tout au long de ce stage. Nous adressons ensuite nos remerciements ceux qui ont uvr pour notre formation, en particulier : Pr. Charles ONANA AWONO, Directeur de lENSP de Yaound Pr. Thomas TAMO TATIETSE, son adjoint Pr. Jean NGANHOU, Le chef de dpartement GIM Les enseignants de lENSP en gnral et ceux du Gnie Industriel et Mcanique en particulier. Nos remerciements vont aussi ceux qui ont uvr pour le bon droulement de ce stage et la prsentation de ce travail. Nous pensons : M. IBRAHIM TALBA MALLA Directeur Gnral de la CSPH pour nous avoir accueillis dans sa structure. M. Emmanuel AYANGMA pour son soutien financier, moral et son encadrement paternel. Tous les employs de la CSPH en particulier M. ANGONO Bertrand, Mme MAKSITA Diane, M. ABOLLE, M .ESSENGUE pour leur chaleureux accueil et tou(te)s les stagiaires. M.ABANDA Charles son pouse et leur enfants pour leur soutien financier moral et spirituel. La famille GONDO MADI pour mavoir accueilli Yaound aprs mon Baccalaurat. M. Serge GUIGUET et sa compagne pour leur soutien financier et moral. Nos remerciements vont galement :





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Mes frres et surs DARAWISSA MONGLO Arnaud, KAYAWA MONGLO Stphane et TELIKA MONGLO Winnie pour leur soutien et encouragement. Mes cousins, cousines tantes et oncles Kevin, Gwladys, Danile Eugnie, Batrice, Madi , Jean Bernard, Hamed, Michel, Christian. Mes frres et ami(e)s : Manu Bass, Stphane Bass, Stphane solo, Aser, Alino, Tt Mukala, Tchoky, Diane pour leurs encouragements. Mon amie Georges- Michle OBAM pour son affection et ses encouragements. Mes amis du sminaire en particulier MBOCK Eric Aboubakar, NDIONBA Olivier, MBAIGOLMEN Elie etc. pour leurs intenses prires. Mes ami(e)s de trs longue date Bertrand MOUTHE, Giresse BATOUM, Yannick ONANA, Bertrand BELAE, Gui YOUNDA pour leur soutien moral. Nous ne saurons oublier : Mes camarades de classe: WANG SONNE Daniel Claude, BASSOMO Serge Romaric, WAMBA William Clerc, FOZEUH Ghislain et ZAKARIAOU HASSANA LIMANGANA pour mavoir appris quon ne peut compter que sur sois mme. Mes camarades de promotion en particulier EKANI ETOGO Jean-Jacques, NOHAM Michel FEMOGNI Martial, NGAHANG Jaurs, NGUIMZA Pascal, FOUTSAP Aristide. A tous nous disons un grand MERCI.





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GLOSSAIRE

AFGI : Association Franaise de Gnie Industriel. AFNOR : Association Franaise de Normalisation. CA : Chiffre dAffaires. CD : Centre de Dcision. CSPH : Caisse de Stabilisation des Prix des Hydrocarbures. ECOGRAI : Economie GRAI. GRAI : Graphe Rsultats et Activits Inter-relies. HT : Hors Taxe. IP : Indicateur de Performance. Marketer : personne ou socit charge des ventes. SIP : Systme dIndicateurs de Performance. SCDP : Socit Camerounaise de Dpts Ptroliers. SONARA : Socit Nationale de Raffinage. SNH : Socit Nationale des Hydrocarbures. TSPP : Taxe Spciale sur les Produits Ptroliers. TTC : Toute Taxe Comprise. TVA : Taxe sur la Valeur Ajoute. VD : Variable de Dcision.





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RESUMELe travail prsent dans ce mmoire de fin dtudes a consist la modlisation du systme de dcision dun organisme publique : la Caisse de Stabilisation des Prix des Hydrocarbures (CSPH) dans le but dy implanter des indicateurs de performance pour aider au pilotage de la structure dans sa mission de mettre les industries et les consommateurs labri des fluctuations spculatives du march international des hydrocarbures. Pour le faire, la dmarche adopte t la suivante : Etudier le fonctionnement de la structure pour en ressortir les fonctions principales puis les dcomposer en niveau de dcision grce la modlisation GRAI . Evaluer les performances de ces fonctions par la mise sur pieds dun Systme dIndicateurs de Performance pour mesurer lefficacit de la structure, ceci grce au modle ECOGRAI. Nous avons obtenu un systme de 12 indicateurs cls de performance dont il reste limplantation dans le systme dinformation de la CSPH.

Mots cls : Indicateur de performance, systme de dcision, modlisation GRAI, Modlisation ECOGRAI.





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ABSTRACTThe work presented in this end of course dissertation was aimed at modeling the decision system of a public company: the Hydrocarbons Prices Stabilization Fund (HPSF) with the aim of putting in place key performance indicators to aid in piloting the company with the mission of getting grid of speculative fluctuations of the international hydrocarbon market. Prior to this challenge, we adopted the following methodology: Study of the systems functioning in order to sort out the principal functions and to decompose into different decision levels by GRAI modeling Evaluation of the performance of these functions by putting in place a key performance indicator system in order to measure the efficiency of the company through the ECOGRAI modeling. We obtained a system of 12 key performance indicators that we have to implant in the HPSFs information system.

Key words: Performance Indicator, decisions system, GRAI modeling, ECOGRAI modeling





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LISTE DES FIGURESFigure 1 : Figure 2 : Figure 3 : Figure 4 : Figure 5 : Figure 6 : Figure 7 : Figure 8 : Figure 9 : Figure 10 : Figure 11 : Figure 12 : Figure 13 : Figure 14 : Figure 15 : Figure 16 : Figure 17 : Figure 18 : Figure 18 : Figure 19 : Rpartition des dpts SCDP .................................................................................................................... 21 Chaine Ptrolire Aval .............................................................................................................................. 23 Organigramme simplifi de la CSPH......................................................................................................... 25 Structure centralise ................................................................................................................................ 29 structure hirarchise .............................................................................................................................. 30 Structure coordonne ............................................................................................................................... 31 Structure distribue .................................................................................................................................. 31 Structure dcentralise ............................................................................................................................ 32 Structure distribue supervise ................................................................................................................ 32 Les trois lments dun systme de production........................................................................................ 33 Le systme de pilotage et systme pilot ................................................................................................. 35 Grille GRAI ................................................................................................................................................ 36 Les phases de la mthode ECOGRAI ......................................................................................................... 40 La dmarche ECOGRAI ............................................................................................................................. 43 Dcomposition des objectifs globaux pour la fonction Elaborer la structure des prix ....................... 52 Dcomposition des objectifs globaux pour la fonction Grer les flux financier ................................. 53 Dcomposition des objectifs globaux pour la fonction planifier les projets ...................................... 54 Dcomposition des objectifs globaux pour la fonction Grer les relations industrielles ................... 55 Structure de pilotage de la CSPH .............................................................................................................. 58 Spcification des informations de lindicateur ......................................................................................... 66





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LISTE DES TABLEAUXTableau 1 :Fiche d'identification. ..................................................................................................................................... 13 Tableau 2 : Structure des prix des hydrocarbures mois de juillet 2011(dpt de Douala /Bonaberi) .............................. 15 Tableau 3 : Capacits de stockage des dpts SCDP........................................................................................................ 20 Tableau 4 :Liste des socits agres ................................................................................................................................ 22 Tableau 5 : Grille GRAI du pilotage de la CSPH ................................................................................................................ 47 Tableau 6 : Tableau rcapitulatif des objectifs ................................................................................................................ 49 Tableau 7 : Centres de dcision des diffrentes fonctions ............................................................................................... 59 Tableau 8 : Objectifs, variables de dcision et indicateurs de performance .................................................................... 60 Tableau 9 : Description des indicateurs ........................................................................................................................... 62 Tableau 10 : Cohrence interne dans le centre de dcision Harmoniser les relations entre les diffrents intervenants de la filire .. ................................................................................................................................................................ 65





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SOMMAIREDEDICACES .................................................................................................................................. 1 REMERCIEMENTS....................................................................................................................................... 2 GLOSSAIRE. ............................................................................................................................................... 5 RESUME ............................................................................................................................................... 6 ABSTRACT.. ............................................................................................................................................... 7 LISTE DES FIGURES ................................................................................................................................... 8 LISTE DES TABLEAUX ............................................................................................................................... 9 SOMMAIRE.. ........................................................................................................................................... 10 INTRODUCTION GENERALE................................................................................................................. 11 CHAPITRE 1. CONTEXTE ET PROBLEMATIQUE ............................................................................ 12

1.11.1.1 1.1.2 1.1.3 1.1.4 1.1.5 1.1.6 1.1.7 1.1.8

PRESENTATION DE LENTREPRISE............................................................................. 12Historique ................................................................................................................................................. 12 Les missions de la CSPH ............................................................................................................................ 13 Objectifs des missions de la CSPH ............................................................................................................ 17 Les moyens daction ................................................................................................................................. 17 Les ressources........................................................................................................................................... 19 Les partenaires ......................................................................................................................................... 19 Illustration de la chaine ptrolire aval .................................................................................................... 23 Organisation gnrale de la CSPH............................................................................................................ 23

1.2 1.3 2.1 2.22.2.1 2.2.2 2.2.3 2.2.4 2.2.5 2.2.6

CONTEXTE .................................................................................................................... 26 PROBLEMATIQUE......................................................................................................... 27 DEFINITION .................................................................................................................. 28 ARCHITECTURE DU SYSTEME DE PILOTAGE.............................................................. 29Structure centralise ................................................................................................................................ 29 Structure hirarchise .............................................................................................................................. 30 Structure coordonne ............................................................................................................................... 30 Structure distribue .................................................................................................................................. 31 Structure dcentralise ............................................................................................................................ 31 Structure distribue supervise ................................................................................................................ 32

CHAPITRE 2. MODELISATION DES SYSTEMES DE PILOTAGES : METHODE GRAI.............. 28

2.3

LA METHODE GRAI .................................................................................................... 32

2.3.1 Le centre de dcision ................................................................................................................................ 35 Rdig et soutenu par : AMASSAN MONGLO BOUBA Germain En vue de lobtention du diplme dingnieur de conception de Gnie Industriel. 10


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2.3.2 2.3.3 2.3.4 2.3.5

Le cadre de dcision ................................................................................................................................. 35 Les variables de dcision .......................................................................................................................... 36 La grille GRAI ............................................................................................................................................ 36 Critres de choix de la mthode ............................................................................................................... 36

CHAPITRE 3. MISE EN PLACE DUN SYSTEME DINDICATEURS DE PERFORMANCE : METHODE ECOGRAI ............................................................................................................................... 38

3.1 3.2 3.33.3.1 3.3.2 3.3.3

LES INDICATEURS DE PERFORMANCE........................................................................ 38 SYSTEME DINDICATEURS DE PERFORMANCE (SIP)............................................... 39 LA METHODE ECOGRAI............................................................................................ 40Les phases de la mthode ECOGRAI ......................................................................................................... 40 Les principales caractristiques de la mthode ECOGRAI ........................................................................ 42 Le Tableau de Bord ................................................................................................................................ 43

CHAPITRE 4. APPLICATIONS ET CONTRIBUTION ........................................................................ 45

4.14.1.1 4.1.2 4.1.3 4.1.4 4.1.5

MODELISATION DE LA STRUCTURE DE PILOTAGE DE LA CSPH ............................... 45Identifications des fonctions..................................................................................................................... 45 Identification des objectifs globaux et analyse de cohrence ................................................................ 48 Tableaux de dcomposition des objectifs globaux par fonction et analyse de cohrence ....................... 51 Fonctionnement de la CSPH ..................................................................................................................... 56 Identifications des centres de dcision ..................................................................................................... 59

4.24.2.1 4.2.2 4.2.3

DETERMINATION DES INDICATEURS DE PERFORMANCE......................................... 59Description des indicateurs ...................................................................................................................... 61 Cohrences internes [6] ............................................................................................................................ 64 Spcification des informations sur les Indicateurs de Performance ......................................................... 66

4.34.3.1 4.3.2

APPORTS ET PROPOSITIONS DAMELIORATION ........................................................ 67Apports ..................................................................................................................................................... 67 Propositions damliorations.................................................................................................................... 67

CONCLUSION GENERALE ET PERSPECTIVES ................................................................................. 68 REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES ................................................................................................... 69 ANNEXES. ............................................................................................................................................ 72





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INTRODUCTION GENERALELe secteur ptrolier est parmi les plus rentables dans lconomie de la plupart des pays. Ces dernires annes il se trouve bien perturb par les troubles et instabilits qui svissent de par le monde ce qui entraine une hausse sans cesse du prix du ptrole brut sur le march international et par consquent, celui des produits raffins. Difficilement comprhensible pour les consommateurs, cette inflation peut gnrer des tensions politico-sociales comme ce ft le cas pour notre pays en fvrier 2008. Ainsi, il est impratif pour les intervenants du secteur ptrolier en gnral et du secteur ptrolier aval en particulier de rester vigilants dans cet environnement en perptuelle volution car on en vient se demander quoi servent toutes ces structures charges de protger les consommateurs de cette crise. La Caisse de Stabilisation des Prix des Hydrocarbures (CSPH) est lorganisme charg de la rgulation des prix des produits ptroliers. Elle est au centre de la chaine ptrolire aval et de ce fait ce trouve en proie aujourdhui une double crise de lgitimit et didentit. Il est donc question pour les dcideurs de cette structure de mettre sur un systme dindicateurs de performances adquat pour mesurer latteinte de ses objectifs globaux qui visent protger les industries et les camerounais de la hausse des prix des produits ptroliers. Cest dans cette optique que nous avons travaill sur la mise en place dun systme dindicateurs de performance la CSPH comme aide au systme de pilotage car les dcideurs ont besoin de certains repres pour engager des dcisions dune certaine importance. Le chapitre I prsentera la Caisse de Stabilisation des Prix des Hydrocarbures avant de ressortir le contexte de ltude et de monter limportance du problme trait. Le chapitre II aprs avoir dfini les systmes de production et de pilotage, nous prsentera les diffrentes architectures de pilotage, puis le modle GRAI. Le chapitre III dfini les indicateurs de performance et nous prsente la mthode ECOGRAI. Enfin le chapitre IV sera consacr la mise en place du systme dindicateurs de performance ceci en laborant les tableaux de bord des indicateurs.Rdig et soutenu par : AMASSAN MONGLO BOUBA Germain 11



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Chapitre 1. CONTEXTE ET PROBLEMATIQUEDescription : Notre stage ingnieur sest droul la Caisse de Stabilisation des Prix des Hydrocarbures ,dans les services du Charg de Missions Numro 1. Nous proposons de donner ici quelques informations relatives cette structure. Aperu :1.1 Prsentation de lentreprise. 1.2 Illustration de la chaine ptrolire aval.

1.1 PRESENTATION DE LENTREPRISE1.1.1Historique La CSPH ntait quun simple service sa cration par le dcret N/4/458 du 10 Mai 1974.Elle ensuite t rige en direction en 1988. Dans son lan de relance de lconomie camerounaise, mais aussi de rationalisation et de modernisation des entreprises publiques et parapubliques par le dcret N 98/168 du 26 Aot 1998, le Prsident de la Rpublique la transforme en tablissement public dot dune personnalit juridique et dune autonomie financire.





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Tableau 1 : Fiche d'identification.Sigle CSPH

Logo

Boite postale Tlphone Forme juridique Effectif des employs

B.P. : 501 Yaound (237)220 69 84 /(237)220 69 85 Etablissement publique (avec Conseil dAdministration)

137dont : 50 cadres, 30 agents de maitrise et 47 employs de bureau

Reprsentations

Immeuble sige : Yaound, immeuble annexe : Douala

Sige social Activits Directeur gnral

Yaound, Avenue KONRAD ADENAUER (carrefour WARDA) Rgulation des prix des produits ptroliers

Ibrahim TALBA MALLA

1.1.2Les missions de la CSPH La CSPH a pour rle la rgulation des prix des produits ptroliers en vue de mettre les industries et les autres consommateurs labri des fluctuations spculatives du march

international des hydrocarbures. Ainsi la CSPH tablit mensuellement un document appel Structure des Prix des Hydrocarbures. Ce document donne pour chaque dpt SCDP le prix du litre de carburant applicable la pompe. Il prsente les diffrents postes suivants dont certains sont rglements et dautres libraliss.





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Les postes rglements : Le prix du produit : cest la rubrique la plus importante : le prix du ptrole brut est dfinit par lenvironnement International en perptuel changement. Le prix varie en fonction de la nature du brut. Par exemple le brut lger correspond au march de Londres et le brut lourd au march de New York. Le ptrole camerounais est cot au march de Londres et est valoris suivant le cours du Brent (quivalent de 152 LITRES de ptrole brut). Cest suivant ce principe que la SONARA exporte et importe ses produits. La dtermination du prix des produits du mois N se fait en calculant la moyenne des prix journaliers de la deuxime quinzaine du mois N-2 et de la premire quinzaine du mois N-1. Ces cotations sont publies quotidiennement dans le PLATTS EUROPEAN MARKETSCAN. Les droits de douanes : ils reprsentent 10% de la valeur du prix du produit et sont

peru par ladministration comptente. La TVA : prlvement effectu pour ladministration des impts. Ajustements conomiques : Ce poste revient la SONARA pour lui permettre dattnuer les pertes subies. En effet lorsque le cours du Brent augmente, la SONARA vend perte afin de garder les prix inchangs. Soutien Etat : il sagit du diffrentiel entre le prix rel des produits ptroliers et le prix appliqu la pompe. Dans le cas pratique, la SONARA facture ses produits aux distributeurs un prix minor et se tourne vers lEtat pour rcuprer ledit diffrentiel reprsentant son manque gagner. Cabotage Limb Douala : cest le transport des produits ptroliers par bateaux de Limb Douala. TVA : comme tout service, le cabotage subit une taxe. Fond de lutte contre la fraude : il permet de mettre en uvre tous les moyens ncessaires pour combattre les importations frauduleuses de carburant. Prquation transport : Ce poste revient la caisse de stabilisation des prix des hydrocarbures Les postes libraliss : Ces postes sont gnralement fixes et reviennent aux marketers : Les frais gnraux : ils permettent dattnuer la part des charges de fonctionnement supportes par ces intervenants.Rdig et soutenu par : AMASSAN MONGLO BOUBA Germain 14



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Les frais financiers : ils couvrent la constitution des stocks outils quivalents quinze jours de consommation. Le benfice : il revient aux marketers. Coulage : il amortit les pertes de produits ptroliers dus au transport et manipulation. Amortissement et entretien : il reprsente les montants allous lamortissement de la construction et lentretien des stations-service. TVA sur distribution : comme tout service, la distribution est taxe. Livraison Ville : il rmunre le transport du dpt SCDP la station-service. Taxe Spciale Sur les Produits Ptroliers (TSPP) : elle contribue principalement au financement de lentretien routier (Redevance dUsage Routier). Marge revendeur : elle revient aux grants de station-service. Bien que libraliss, ces postes font lobjet de contrle de la CSPH pour sassurer de la stabilit des prix. La CSPH possde une banque dinformation renseignant sur : investissement, chiffre daffaire, rsultats etc. de chaque marketer et ngocie avec ceux-ci la marge minimale ralisable afin dviter aux consommateurs une flambe des prix. Tableau 2 : Structure des prix des hydrocarbures mois de juillet 2011(dpt de Douala /Bonaberi)DESIGNATION SUPER 335,27 33,53 70,99 50,29 7,92 1,52 -184,85 314,67 PETROLE RESEAU 380,62 38,06 80,60 57,09 8,09 1,56 -310,96 255,05 GASOIL 372,08 37,21 78,79 55,81 8,23 1,58 -217,62 336,08

la

1. Prix du produit 2. Droits de douane 3. TVA 4. Coefficient dajustement 5. Cabotage Limb-Douala 6. TVA sur cabotage 7. Soutien/Remboursement Etat

8. Total (1 7) 9. Prix sortie SONARA HT 10. Prix sortie SONARA TTC 11. Redevances portuairesRdig et soutenu par :

243,67 314,67 2,38

174,46 255,05 2,56

257,29 336,08 2,72




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12. TVA sur redevances portuaires 13. Passage dpt14. TVA sur passage dpt 15. Fonds de lutte contre la fraude 16. Prquation transport 17. Total (11 16)

0,46 11,09 2,13 0,27 41,00 57,34 301,01 372,00 A TITRE INDICATIF

0,49 11,09 2,13 1,87 26,00 44,15 218,60 299.20

0,52 11,09 2,13 0,16 40,05 57,13 314,42 393,21

18. Prix sortie dpt HT 19. Prix sortie dpt TTC

Postes libraliss de la structure des prix

1. Frais gnraux 2. Frais financiers 3. Coulage 4. Bnfice 5. Amortissement et entretien6. Livraison-ville 7. TVA sur livraison-ville 8. Total (1 7)

22,60 6,45 0,86 9,19 6,50 8,08 1,56 55,24 356,25 5,76 120,00 553,00 16,00 372,25 569,00 32,49

10,49 5,07 0.86 5,06 4,53 8,08 1,56 35,64 254,25 3,16 0,00 338,00 12,00 266,25 350,00 88,84

14,71 6,00 0,86 9,19 4,24 8,08 1,56 4,64 359,06 4,15 65,00 507,00 13,00 372,06 520,00 41,85

9. Prix de gros Douala HT 10. TVA sur distribution [19,25% de (1+2+3)] 11. Taxe Spciale 12. Prix de gros Douala TTC 13. Marge revendeur 14. Prix de dtail HT 15. Prix de dtail TTC Poids du soutien de lEtat/prix la pompe

Tous ces postes sont exprims en taux qui, appliqus aux quantits vendues donnent le montant dargent reverser aux intervenants.





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1.1.3 Objectifs des missions de la CSPH Nous identifions trois objectifs globaux A. Conserver son rle darbitre du secteur ptrolier aval B. Rpondre aux exigences gouvernementales en matire de gestion du trsor publique (reverser la TSPP, financer des projets caractres social). C. Dvelopper la filire ptrolire aval. 1.1.4 Les moyens daction La somme des montants de chaque poste de la structure des prix donne le prix de gros applicable la pompe. Chaque litre de carburant est donc ainsi constitu comme lindique la structure des prix. Vue linstabilit du march international chaque poste de cette structure devrait varier ce qui aurait des rpercussions sur les prix des produits, aussi la CSPH est-elle tenue, pour mettre lindustrie et les camerounais labri de ces fluctuations de prendre en charge les hausses que vendraient subir les prix. Pour ce faire elle agit sur le poste qui lui revient dans la structure des prix savoir : la prquation transport. La CSPH intervient dans le secteur ptrolier aval de deux manires :

a) La prquationLa prquation peut tre dfinie comme le mcanisme de distribution qui vise rduire les carts de richesse ; donc les ingalits entre les diffrentes collectivits territoriales. On distingue : La prquation horizontale ou inter-rgionale qui seffectue entre les collectivits territoriales et consiste attribuer aux collectivits dfavorises une partie des

ressources des collectivits les plus riches ; elle a pour objectif dharmoniser le prix de revient dun produit au dpt. Elle permet de rduire les carts de prix entre les zones proches de la raffinerie et des points dimportation et les autres zones loignes. Grce ce mcanisme, les prix la sortie du dpt de Limb sont identiques ceux la sortie de Douala, Belabo, NGaoundr, Garoua, et Bafoussam lesdits dpts se situant respectivement 74, 689, 975, 1271 et 296 km de Limb. La prquation verticale qui est opre entre les produits. Elle est particulirement ncessaire lorsquil existe une diffrence accentue et conjoncturelle entre le prix du produit fabriqu localement maintenu ou homologu son juste prix et le prix du mme produit import qui subit les fluctuations du march international.Rdig et soutenu par : AMASSAN MONGLO BOUBA Germain 17



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Suivant la structure gographique de notre pays, les consommations englobent deux marchs schmatiss comme suit : Un march positif gr par une prquation positive prleve sur les consommations par les oprateurs conomiques et reverse la CSPH au titre dun trop perus ; Un march ngatif soutenu par une prquation ngative et rembours par la CSPH aux oprateurs conomiques au titre de manques gagner raliss par ces derniers dans les zones dfavorises ou enclaves. Telle est en substance la mission confie la CSPH : grer les flux financiers gnrs par les oprations susvises. La prquation permet en dfinitif un approvisionnement rgulier de tous les centres de distribution (consommation de proximit) tout en assurant un quilibre conomique du secteur (harmonisation des prix des produits ptroliers dans les diffrents dpts).Cet outil est gr travers un poste de la structure des prix des produits ptroliers. En fait, aprs lharmonisation des prix aux dpts intervenue en novembre 1991, le poste prquation de la structure des prix permet la CSPH de financer comme on la vu plus haut, lapprovisionnement en produits ptroliers des prix soutenus, de lensemble de tout le pays.

b) La stabilisationLa stabilisation est le mcanisme qui permet de maitriser les prix intrieurs grce aux prlvements oprs sur les consommations en vue de constituer des rserves susceptibles de faire face des variations de prix sur le march international. A limportation des produits ptroliers, deux cas de figures peuvent se prsenter : Les prix limportation toutes taxes comprises sont plus levs que ceux appliqus par la SONARA, les marketers supportent alors les moins-values que la CSPH se doit de compenser. Si par contre, les prix limportation son plus bas que les ceux appliqu la SONARA, les marketers enregistrent des plus-values quils se doivent de reverser la CSPH. A la faveur de la libralisation des prix et des marges des distributeurs ainsi que de la libert laiss la raffinerie pour son approvisionnement en ptrole brut sur le march international, la stabilisation a t supprime, seule a t maintenue la stabilisation des prix du gaz domestique.





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1.1.5 Les ressources En plus des ressources humaines et technologiques la CSPH dispose de ressources financires principalement constitues ce jour de: Prlvements autres que les droits fiscaux oprs sur les hydrocarbures exports ou distribus sur le territoire national. Les dividendes manant des socits dans lesquelles la CSPH possde des actions. Les intrts bancaires. (En effet travers les dpts terme quelle effectue auprs des institutions financires, la CSPH peroit des intrts. Il en est de mme avec les prts consentis des structures tierces qui lui procurent en retour des intrts). Avant que ne cesse la pratique de la stabilisation des prix, ces ressources incluaient : Les plus-values sur stocks existants dans les dpts ptrolier et stations-service lors de tout relvement des prix des hydrocarbures Les plus-values enregistres par les socits ptrolires la suite de toute baisse des prix des hydrocarbures 1.1.6 Les partenaires Le secteur ptrolier au Cameroun est scind en deux parties : un secteur amont dans lequel la SNH est charge de coordonner les activits dexploration, dexploitation, de production et de commercialisation du ptrole brut camerounais et un secteur et un secteur aval dans lequel la CSPH joue le rle de rgulateur en coordonnant les activits lies la distribution. Tous les intervenants du secteur ptrolier aval sont partenaires de la CSPH. On peut citer selon les activits :

a) Le raffinageLa SONARA soccupe du raffinage du ptrole brut camerounais. Cest une socit mixte avec 66% de participation camerounaise dont la CSPH dtient 19%. Cette socit situe Limb est oprationnelle depuis Avril 1981 ; de type hydroskeaming, elle a une capacit de traitement de 2.000.000 de tonnes par an. On y retrouve trois catgories de produits : Les produits blancs : il sagit du super, du ptrole rseau, le ptrole hors rseau et du gasoil. Le GPL (gaz et ptrole liqufi) : il sagit du gaz domestique. Le fuel ol : combustible utilis par les industriesRdig et soutenu par : AMASSAN MONGLO BOUBA Germain 19



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La majeure partie des produits consomms dans le pays proviennent de la SONARA. Seule lessence avion est totalement importe et le gaz domestique import lorsque la production savre insuffisante.

b) StockageLe stockage est assur par la SCDP socit mixte 51 % de participation de lEtat dont 19 % pour la CSPH. La SCDP possde 7 dpts avec les capacits suivantes : Tableau 3 : Capacits de stockage des dpts SCDPDEPOTS LIMBE +DOUALA YAOUNDE BAFOUSSAM BELABO NGAOUNDERE GAROUA MAROUA TOTAL CAPACITES Produits blancs (m 3) 156 725 55 825 18 520 6080 5 400 23 600 / 266 210 1500 500 300 / 140 / 70 2 510 Gaz (T)

Ces dpts sont repartis dans tout le pays comme suit :





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Figure 1 :

Rpartition des dpts SCDP

c) TransportLe transport des produits ptroliers se fait par train, camion citernes ou par bateau vers les dpts SCDP. La prquation permettant de compenser le cot du transport, tout cot supplmentaire d un changement forc ditinraire est support par la CSPH.

d) DistributionPlusieurs socits trangres et camerounaises se partagent le march. Elles entretiennent un rseau de distribution au travers des stations-service en grance libre ou directe de mme que des dpts de gaz domestiques. Le tableau suivant prsente la liste des socits agres lexercice des activits du secteur ptrolier aval :





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Tableau 4 : Liste des socits agresACTIVITES Socits AZA-AFRICA BUNKER & OIL LOGISTICS Bureau Veritas CAMEROUN MARKETING INTERNATIONAL CAMGAZ CORLAY DELTA PETROLEUM ETS KARNOU FIRST OIL CAMEROUN S.A GENERAL PETROLEUM CORPORATION HYDROCARBURESANALYSESCONTROLES KOSAN CRISPLANT CAMEROON LYBIA OIL CAMEROUN NEPTUNE OIL OIL LUB OLMEX OPOC PETROLEUM PPSM PAPYRUS PETROLEX POLYTECHNICS INDUSTRIAL SERVICES AND INGENEERING PREMIUM OIL CAMEROUN SCTM SGS CAMEROUN SOCAEPE SOCAMIT IndustrielleRdig et soutenu par : AMASSAN MONGLO BOUBA Germain 22

Stockage

Distribution

Contrle

Exportation

Importation



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ALPHA GOLF OIL CAMOCO SCDP SDTC TRADEX SONARA SOTRADHY STCG TEXACO TOTAL FINAELF

1.1.7 Illustration de la chaine ptrolire aval

Figure 2 :

Chaine Ptrolire Aval

1.1.8 Organisation gnrale de la CSPH La CSPH a t rorganise par la rsolution N1/10/CA/CSPH du 13 Dcembre 2010 do la nouvelle structure adopte : 01 Conseil dAdministration. 01 Direction.Rdig et soutenu par : AMASSAN MONGLO BOUBA Germain 23



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02 Chargs de missions O6 Dpartements. 14 Services. 02 Cellules. 02 Attachs de direction. 20 Bureaux.





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Figure 3 :Rdig et soutenu par : AMASSAN MONGLO BOUBA Germain

Organigramme simplifi de la CSPH


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1.2 CONTEXTEDans un contexte o le gouvernement Camerounais cause des contraintes internes a renonc pratiquer la vrit des prix pour les produits ptroliers, il est donc question de prendre des mesures prventives pour pallier cette envole qui nest pas prte de sarrter. Face cette situation, il est difficile pour la CSPH deffectuer sa mission principale celle de protger les consommateurs des effets pervers de cette inflation. Il y va de la prennit de son activit qui tourne autour dun lment dclencheur principal : LA STRUCTURE DES PRIX. Cest un document tablit mensuellement par la CSPH qui indique les prix des produits ptroliers applicables sur le territoire national. Ce document permet la CSPH dassurer une certaine justice sociale quant laccs aux produits ptroliers. Toutefois, la CSPH devrait, pour renforcer la performance de son activit, jeter un regard sur toute la chaine ptrolire aval afin den mesurer et contrler les paramtres variables. Principalement : la disponibilit des produits. Lvolution des consommations des produits. Gestion efficace des fonds. La comptence du personnel Cest donc un dfi pour la CSPH que dassurer la prennit de son activit. Ce qui revient demeurer flexible dans un environnement qui varie en permanence.





1.3 PROBLEMATIQUEAu regard de ce qui prcde, on retrouve la CSPH les soucis suivants : Assurer la disponibilit des produits ptroliers. Connaitre ltat de sant de la filire ptrolire aval Msuser la performance de ses activits pour faciliter le pilotage Prenniser son activit.

Face ces problmes, il est donc ncessaire pour les dcideurs de la CSPH dvaluer la performance de la structure afin dlaborer les stratgies pour piloter les activits vers latteinte des objectifs. Ceci est possible grce aux indicateurs de performance.





Chapitre 2. MODELISATION DES SYSTEMES DEPILOTAGES : METHODE GRAIDescription : Nous nous proposons de prsenter les gnralits sur les systmes de production et de pilotage. Aperu :2.1 Dfinitions 2.2 Architecture du systme de pilotage 2.3 La mthode GRAI

2.1 DEFINITIONPiloter un systme consiste prendre toutes les dcisions ncessaires lvolution du systme pour atteindre des objectifs originels ou modifis, bien dfinis et en essayant autant que possible de suivre une trajectoire prdfinie [6] [12] La production consiste en une transformation de ressources (humaines ou matrielles) en vue de la cration de biens ou de services. [6] [8] La production dun bien seffectue par une succession doprations consommant des ressources et transformant les caractristiques de la matire. Un exemple classique est la production de bouteilles. [6] La production dun service seffectue par une succession doprations consommant des ressources sans quil ny ait ncessairement transformation de matire. Des exemples classiques sont la distribution de produits, la rgulation des prix, la vente, la maintenance dquipements. Les socits de distributions de produits ptroliers se trouvent dans ce type de production. [6] Un systme de production est un ensemble de ressources ralisant une activitRdig et soutenu par : AMASSAN MONGLO BOUBA Germain 28



de production.[12]

2.2 ARCHITECTURE DU SYSTEME DE PILOTAGEIl existe plusieurs types darchitectures de systmes de pilotages. Nous pouvons citer [6] : La structure centralise La structure hirarchise La structure coordonne La structure distribue La structure dcentralise La structure distribue supervise Le choix du type est fonction de la structure du systme oprant et des objectifs de lentreprise [2] [6]. Nous en donnons ici une brve description. 2.2.1Structure centralise Cest un type de structure trs classique. Elle se caractrise par un pilotage localis au sein dune ressource unique qui supervise la production et gre seule, en temps rel, les vnements qui surviennent tout au long de la production (fig.4). Elle est plus adapte pour les petits et moyens systmes. Lavantage est que lunit de dcision a une vue complte sur tout le systme et il ny a pas de conflits dcisionnels. Par contre, elle est vulnrable dans la mesure o un dysfonctionnement de lunit de dcision peut facilement entrainer la paralysie de tout le systme [6][7].

Figure 4 :

Structure centralise





2.2.2Structure hirarchise Chaque niveau coordonne les units de pilotage du niveau infrieur, et ce jusquau niveau le plus bas. La relation, un niveau donn, est donc de dpendance vis vis du niveau suprieur et de dominance vis vis du niveau infrieur. Chaque dcision est labore au niveau o un problme est dtect. Les niveaux infrieurs traitent cette dcision comme une contrainte et transmettent en retour une information de suivi au niveau suprieur. La gestion temps rel concerne les niveaux atelier, cellules, postes de travail et automates. Une telle structure a pour avantage la dcomposition des objectifs gnraux en une succession de sous-objectifs de dimension et de complexit acceptable. Par contre, on y note la difficult dagrger les informations souvent htrognes venant des branches diffrentes et surtout le manque de communication entre les diffrentes units de dcision, en particuliers entre celles dun mme niveau dpendant dune mme unit de dcision du niveau suprieur. Par ailleurs, chaque unit de dcision a une vue partielle du systme. Par consquent, il est difficile dobtenir un optimum global dun problme donn. Car, on ne pourra optimiser que localement mais la somme des optimums locaux ne donnera certainement pas loptimum global recherch [2][6][7].

Figure 5 :

structure hirarchise

2.2.3Structure coordonne Elle correspond un ensemble de structures hirarchises o une coopration est possible au sein dun mme niveau. Ces structures accroissent la capacit de dcision au sein de chacun de ces niveaux. On accroit ainsi lautonomie et la capacit de dcision au sein de chaque niveau. Ce qui aide la rsolution locale des problmes dcisionnels sans se rfrer systmatiquement aux niveaux suprieurs. On a donc un gain de ractivit. La concrtisation de cette coopration peut se faire par exemple travers un simple change dinformations entre acteurs dun mme niveau [2][6][7].





Figure 6 :

Structure coordonne

2.2.4Structure distribue Elle est semblable aux deux prcdentes et a pour avantage de rsoudre le problme de communication entre les diffrentes units de dcision des diffrents niveaux. Ainsi, tous les centres de dcisions ont leur disposition des informations provenant des autres units. Toutes les units de dcisions ont une vision globale de ltat de tout le systme. Elles peuvent donc prendre leurs dcisions avec peu de risques de contradiction avec celles prises par dautres units de dcision [6] [7].

Figure 7 :

Structure distribue

2.2.5Structure dcentralise Ici, aucune unit de dcision ne domine sur les autres, car toutes sont au mme niveau hirarchique. Elles doivent donc sauto organiser pour assurer les taches globalement cohrentes. Toute moindre dfaillance dans la circulation de linformation peut tre fatale tout le systme. La communication a donc une place trs importante dans ce type de structure.





Figure 8 :

Structure dcentralise

2.2.6 Structure distribue supervise Ce type de structure est un compromis entre la structure dcentralise et la structure distribue. Elle se caractrise par un ensemble dunits de dcision cooprant entre elles sous le contrle dune mme unit de dcision superviseur. Celle-ci possde ainsi une vision plus globale du processus de production et a pour rle dimposer, de conseiller ou de modifier une dcision afin de respecter un objectif global. Les units supervises se coordonnent pour mettre en uvre les dcisions fixes par le superviseur. Cette tude prsente une performance plus leve en termes de flexibilit et de ractivit. En effet, chaque unit est mesure de communiquer et cooprer en cas de perturbation et est capable de remettre en cause la dcision initiale [3][6][7].

Figure 9 :

Structure distribue supervise

2.3 LA METHODE GRAIIl existe des dizaines de mthodes et techniques de modlisation utilises dans le domaine de la gestion de production. Parmi celles qui sont le plus utilises ces dernires annes, qui sont reconnues mondialement en suscitant de nombreuses publications et applications dans le monde du gnie industriel et particulirement au niveau des systmes deRdig et soutenu par : AMASSAN MONGLO BOUBA Germain 32



production, nous pouvons distinguer les mthodes de modlisation (SADT, GRAI, IDE Fx, AICOSCOP, RESEAUX DE PETRI ...) et en cours de dveloppement, les architectures de rfrence pour la modlisation des entreprises (ARIS, GERAM, CIMOSA, PERA...). Etant donne la complexit des systmes de production actuels, les enjeux financiers ainsi que les comptences requises dans diffrents domaines tels que la gestion de production, l'analyse d'une entreprise en vue d'une rorganisation de son systme de

production ncessite une dmarche mthodique et structure. Pour ce faire nous avons fait le choix de loutil GRAI. GRAI est une mthode de modlisation dentreprise dveloppe dans les annes 80 au Laboratoire dAutomatique et de Productique (LAP) de lUniversit de Bordeaux I. Elle dcompose le systme de production en trois sous-systmes : le sous-systme physique, le sous-systme dinformation et le sous-systme de dcision [1][5][6][14].

Figure 10 : Les trois lments dun systme de production

Le systme physique transforme les matires premires ou composantes en produits finis. Il est constitu des moyens humains, matriels (machines, outils, etc.) et techniques (mthodes et procds de fabrication). Le systme dinformation a pour rle de collecter, stocker, traiter et transmettre des informations. Il intervient l'interface entre les systmes de dcision et de production et l'intrieur mme du systme de dcision, pour la gestion des informations utilises lors deRdig et soutenu par : AMASSAN MONGLO BOUBA Germain 33



prises de dcision, et du systme physique de production, pour la cration et le stockage d'informations de suivi par exemple. Le systme de dcision contrle le systme physique de production. Il en coordonne et organise les activits en prenant des dcisions bases sur les donnes transmises par le systme d'information. On distingue trois niveaux de dcision : Stratgique : ce sont les dcisions prises long terme. Elles dterminent la politique de l'entreprise et conditionnent son avenir. Elles portent essentiellement sur la gestion des ressources durables, afin que celles-ci soient toujours suffisantes pour assurer la prennit de l'entreprise. Les ressources vises peuvent tre des machines, des hommes, des informations ou des donnes techniques. Tactique : ce sont les dcisions prises moyen terme. Elles assurent la liaison entre le niveau stratgique et le niveau oprationnel, garantissant ainsi la cohrence des actions menes. Ces dcisions contrlent la bonne adquation des ressources disponibles et des charges engendres par les commandes ou les prvisions, mais sans modification profonde de la structure et du fonctionnement de l'entreprise. Oprationnel : ce sont les dcisions prises court terme. Elles assurent le lancement des activits et la flexibilit ncessaire la bonne conduite de la production. Ces trois catgories de dcisions diffrent non seulement par leur horizon, mais aussi par le niveau de responsabilit des dcideurs et par le niveau d'agrgation des informations utilises. On peut aussi diffrencier ces trois catgories par l'incertitude rgnant sur les donnes manipules et en particulier sur les commandes. A un niveau stratgique, les commandes sont gres essentiellement sous forme de prvisions, obtenues par des calculs statistiques et des tudes de marchs ; par nature, elles ne sont pas sres et peuvent tre rvalues chaque remise en cause des dcisions long terme. Les dcisions tactiques sont prises partir de commandes fermes et de prvisions. Elles sont entaches de moins d'incertitude, mais doivent aussi tre rgulirement remises en cause. A un niveau oprationnel, on travaille sur des donnes fermes en grande

majorit, mais l'incertitude ne disparat pas totalement (commandes urgentes, annules, etc.), mme si elle est rarement prise en compte. Lensemble du systme de dcision et du systme dinformation constitue le systme de pilotage. Le systme de production se rduit ainsi deux systmes : le systme de pilotage et le systme pilot [6][2].Rdig et soutenu par : AMASSAN MONGLO BOUBA Germain 34



Figure 11 : Le systme de pilotage et systme pilot

2.3.1Le centre de dcision Un centre de dcision est un ensemble dactivits de mme horizon et mme priode excutes suivant les mmes objectifs. Les objectifs dun centre de dcision sont issus du centre de dcision hirarchiquement suprieur et transmis au moyen dun cadre de dcision [19]. 2.3.2Le cadre de dcision Le cadre de dcision reprsente ainsi le lien dcisionnel d'un centre de dcision l'autre (flches blanches sur la Figure12). Il contient les informations ncessaires la prise de dcision par le centre, dont principalement : les performances ou objectifs atteindre, les variables de dcision, un ensemble de procdures de mise en uvre des variables de dcision. Le centre de dcision transmet un cadre de dcision au centre immdiatement infrieur de sa fonction, ou ventuellement des centres de dcision correspondant d'autres fonctions si ceux-ci n'ont pas de centre de dcision suprieur. Cela cre donc une hirarchie pyramidale des centres de dcision. On obtient ainsi une dcomposition des cadres de dcision correspondant une dcomposition de la structure d'objectifs et de l'affectation des moyens. A chaque objectif





ont attaches une ou plusieurs variables de dcision, qui font elles aussi partie du cadre de dcision [19]. 2.3.3Les variables de dcision Les variables de dcision reprsentent les points d'action disponibles pour atteindre les objectifs. Le centre de dcision a pour mission d'utiliser les moyens mis sa disposition pour atteindre les objectifs transmis par le cadre de dcision. Les dcisions prises sont transmises au centre de dcision infrieur ou au systme physique de production par le cadre de dcision. Les rsultats de ces dcisions sont valus par des indicateurs de performance qui sont communiqus au centre de dcision afin que celui-ci vrifie la satisfaction des objectifs qui lui sont assigns et envisage ventuellement de nouvelles dcisions [1][19]. 2.3.4 La grille GRAI La grille GRAI permet de situer les centres de dcision les uns par rapport aux autres et met en vidence les principaux liens dcisionnels et informationnels de l'organisation analyse. Un centre de dcision prsente toutes les dcisions de conduite appartenant une fonction dentreprise et un niveau. Deux autres colonnes prsentent les informations internes (informations de suivi) et externes (change avec lenvironnement du systme)[18].

Figure 12 :

Grille GRAI.

2.3.5Critres de choix de la mthode Le formalisme utilis La mthodologie GRAI utilise galement le langage graphique et se rapproche de la mthode IDEF0, notamment en ce qui concerne le rseau GRAI qui est bas sur le concept d'activit. Grce sa dcomposition des activits en activits de dcision et d'excution, la mthode GRAI identifie les structures fonctionnelle, dcisionnelle et informationnelle du systme deRdig et soutenu par : AMASSAN MONGLO BOUBA Germain 36



production. L'avantage de la mthode GRAI par rapport aux diagrammes fonctionnels dIDEF0 est qu'elle repose sur la grille GRAI. Cette dernire reprsente l'ensemble des activits

dcisionnelles et informationnelles selon un horizon et une priode de temps. La vue information Trs bonne reprsentation de l'information dans la mthodologie GRAI aux niveaux conceptuel et organisationnel La vue dcisionnel La mthode GRAI porte une attention particulire au systme de dcision. Le modle conceptuel GRAI dcrit le systme de dcision comme une structure hirarchise des centres de dcision. L'un de ses points forts est qu'elle permet d'identifier les activits des centres de dcision et de les situer les unes par rapport aux autres. Chaque centre de dcision est caractris par son objectif, et ses activits ont galement leur propre objectif qui concourt satisfaire les objectifs globaux du centre de dcision. Ainsi, la notion de conduite du systme de production est bien dcrite. Facilit de comprhension et d'utilisation Les mthodes GRAI, grce son formalisme graphique et sa dmarche structure est facile utiliser. Le niveau d'intgration La mthodologie GRAI utilise des mthodes multiples; elle est compose de plusieurs mthodes simples. Au vue de tous ces critres, on peut conclure que le modle GRAI est le mieux adapt pour modliser la chaine de prise de dcision. [6][19].





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Chapitre 3.

MISE EN PLACE DUN SYSTEME

DINDICATEURS DE PERFORMANCE : METHODE

ECOGRAIDescription : Ce chapitre prsente les gnralits sur les indicateurs de performance et la mthode ECOGRAI permettant leur laboration et mise en place. Aperu :3.1 Les indicateurs de performance. 3.2 Le systme dindicateurs de performance.

3.1 LES INDICATEURS DE PERFORMANCEPour AFNOR, un indicateur de performance est une donne quantifie qui exprime lefficacit et / ou lefficience de tout ou partie dun processus ou dun systme (rel ou simul), par rapport une norme, un plan ou un objectif dtermin et accept dans le cadre dune stratgie dentreprise[6][13][18]. On distingue diffrents types dindicateurs que lon peut classer selon la nature de la performance (indicateur externe, indicateur interne), la logique damlioration (indicateur de progrs, indicateur de matrise), le niveau de pilotage (indicateurs stratgique, tactique ou oprationnel), le niveau de laction de pilotage (indicateur de rsultat, indicateur de processus), le nombre de variables daction (indicateur simple, indicateur complexe) ou encore le positionnement du pouvoir de dcision (indicateur de reporting, indicateur de pilotage)[6][1].





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De manire gnrale, lindicateur na de sens que relativement une action piloter. Il est donc troitement li un processus daction prcis. Il doit correspondre un objectif et mesure latteinte de cet objectif (indicateur de rsultat) ou informe sur le bon droulement dune action visant atteindre cet objectif (indicateur de pilotage). Il est destin lutilisation par des acteurs prcis. Les indicateurs de performance sont donc des outils de gestion efficaces qui facilitent la conduite dune gestion axe sur les rsultats et lutilisation efficace des ressources publiques. Ils rendent le suivi et lvaluation plus prcis et permettent de minimiser les jugements personnels et les descriptions narratives. Les indicateurs de performance permettent une valuation rapide un cot moindre que celui dune valuation exhaustive, mme sils ne peuvent en aucun cas se substituer une valuation exhaustive. Toutefois, les valuations quantitatives prcises fondes sur des indicateurs constituent des complments utiles lanalyse dtaille. Les indicateurs de performance permettent dvaluer rapidement la ralisation des buts et objectifs [3].

3.2 SYSTEME DINDICATEURS DE PERFORMANCE (SIP)Un SIP est un ensemble dindicateurs, ncessaires et suffisants au regard des actions envisages, dfinis conformment lensemble de tous les objectifs du systme considr [19]. Son but est de permettre aux dcideurs de connaitre ltat du systme de production. Le SIP utilise les IP comme outil de pilotage pour mesurer lefficacit de leurs actions et pour ragir, dans des temps appropris, en cohrence avec les objectifs globaux du systme de production. Un systme de production est un ensemble de ressources ralisant une activit de production [12].





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3.3 LA METHODE ECOGRAILa mthode ECOGRAI est une mthode pour concevoir et implanter les systmes dindicateurs de performance (SIP) pour les entreprises industrielles ou de services (Bitton, 1990). Elle peut sappliquer sur lensemble des fonctions de lentreprise, un dpartement ou bien une seule fonction. Il existe deux (02) principales tapes dans cette mthode : la conception et limplantation. La mthode prsente six (06) phases qui permettent de guider la conception et limplantation dun SIP de faon rapide et efficace. Elles sont prsentes sur la Figure qui suit :

Figure 13 :

Les phases de la mthode ECOGRAI

3.3.1Les phases de la mthode ECOGRAI Phase1: Modlisation de la structure de pilotage et identification des centres de dcision. La mthode ECOGRAI utilise les outils de la mthodeRdig et soutenu par : AMASSAN MONGLO BOUBA Germain 40 En vue de lobtention du diplme dingnieur de conception de Gnie Industriel.


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GRAI (grilles et rseaux) pour modliser la structure de pilotage de lentreprise. Phase2 : Identification des objectifs des centres de dcision(CD) et analyse de cohrence La finalit de cette phase didentifier les objectifs des centres de dcision. Pour cela, nous suivons une approche descendante en distinguant trois sous-phases: la premire consiste identifier les objectifs globaux assigns au systme, la seconde les objectifs globaux de chaque fonction de laxe de production et la troisime les objectifs au niveau des centres de dcision. Dans un souci de cohrence, ces tapes de dcomposition sont supportes par des outils graphiques (diagrammes de

dcomposition) pour sassurer que chaque objectif identifi dans une sous-phase contribue lattente des objectifs identifis dans les sous-phases prcdentes[3][19]. Phase 3:Identification des variables de dcision(VD) des CD et analyse des conflits Les variables de dcision sont les variables sur lesquelles les dcideurs agissent pour faire voluer le systme afin quil atteigne ses objectifs si la connaissance des centres de dcision est ncessaire pour la dtermination dIP pertinents, elle nest pas suffisante. Il faut identifier les variables de dcision(VD) associes chaque objectif. La prise en compte des VD permet de relier rellement les moyens daction des dcideurs avec les objectifs atteindre. Ce nombre de moyens tant limit, on limitera par ce biais le nombre dindicateurs de performance. Lidentification des VD est valide par une tude de cohrence en valuant les influences et les relations entre les VD des centres de dcision [19]. Phase 4:Identification des IP des CD et analyse de cohrence interne Phase 4.1:Identification des indicateurs de performance des CD Les IP sont dtermins durant cette phase. Cette dtermination sappuie sur une base de donnes dindicateurs de performance, sur la connaissance des utilisateurs et sur lanalyse de cohrence interne du CD. Phase4.2:Analyse de cohrence Cette analyse consiste vrifier la cohrence interne dans les CD, en termes de triplet [Objectif/Variables de dcision/Indicateurs de performance].





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Lanalyse de la cohrence interne utilise les tableaux de cohrence pour chaque centre de dcision, Un triplet [Objectif ; Variables de dcision ; Indicateurs de performance] est cohrent si: Il est compos dau moins un objectif, une ou plusieurs variables de dcision et un ou plusieurs IP, Les IP permettant de mesurer lefficacit des actions sur les variables de dcision dans latteinte des objectifs. Phase 5: Conception du systme dinformation des IP Cette phase consiste identifier les informations de base et les traitements ncessaires aux indicateurs de performance. Pour chaque indicateur, on dite une fiche de spcifications. Phase6: Implantation du SIP dans le systme dinformation du systme de production Cette dernire phase consiste implanter le SIP en se basant sur les fiches de spcifications dans le systme dinformation de lentreprise. 3.3.2 Les principales caractristiques de la mthode ECOGRAI Les caractristiques principales de la mthode ECOGRAI sont [8]: Une dmarche logique (danalyse et conception) de modlisation qui ncessite une approche descendante c'est--dire dcomposer les objectifs des niveaux stratgiques pour les niveaux tactiques et oprationnels. Une dmarche concrte de mise en uvre participative qui ncessite une approche ascendante qui dveloppe un dialogue entre les diffrents niveaux de la hirarchie et permettant de mieux comprendre lexpression des indicateurs de la part des futurs utilisateurs. Lutilisation des outils et des supports graphiques: Grilles et Rseaux Grai, Diagramme (graphe) de dcomposition, Tableau de cohrence et Fiche de spcification.





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Figure 14 :

La dmarche ECOGRAI

3.3.3 Le Tableau de bord Un tableau de bord est un instrument de synthse et de visualisation des indicateurs ncessaires l'valuation de la situation considre, suggrant des actions possibles, correctrices ou non [19]. Un tableau de bord est construit et organis par la personne en charge de la conduite d'un systme pour l'aider atteindre les objectifs du systme quil contrle le systme pouvant correspondre une unit de pilotage quelconque, un processus, un projet, une fonction, un produit. Les mesures effectues l'aide des diffrents indicateurs prsents sur le tableau de bord permettent l'utilisateur d'valuer la sortie du systme qu'il pilote afin dprendre des dcisions. Ces dcisions peuvent conduire des actions diverses : actions correctrices, pas d'action, amliorations, innovations... Les principales fonctions d'un tableau de bord sont: synthtiser les informations propres l'utilisateur du tableau de bord, valuer les performances (de l'entreprise, de la cellule considre, dun produit, de l'utilisateur lui-mme.), proposer des actions en fonction des performances. Le tableau de bord permet l'valuation des diffrents indicateurs qui le composent et son utilisateur peut ainsi connatre en partie l'tat du systme qu'il gre. C'est en fonction de cette connaissance que l'utilisateur peut prendre des dcisions et agir sur le systme ou non. Un tableau de bord tant un outil daide la dcision pour son utilisateur, une ractualisation rgulire est souhaitable afin de rendre compte des effets des actions entreprises. La ractualisation du tableau de bord se fait gnralementRdig et soutenu par : AMASSAN MONGLO BOUBA Germain 43 En vue de lobtention du diplme dingnieur de conception de Gnie Industriel.


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chaque priode si la dcision est priodique ou plus frquemment si des dcisions doivent tre prises l'apparition d'un vnement (alas, drive.)[6][19].





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Chapitre 4. APPLICATIONSCONTRIBUTIONDescription : Nous mettons en pratique dans ce chapitre les mthodes prsentes ci-dessus. Aperu :4.1 Modlisation de la structure de pilotage de la CSPH 4.2 Dtermination des indicateurs de performance 4.3 Apports et propositions damlioration

ET

4.1 MODELISATION

DE

LA

STRUCTURE

DE

PILOTAGE DE LA CSPH4.1.1 Identifications des fonctions

a)

Les niveaux de dcision

Nous avons trois niveaux de dcision: Type stratgique: dfinit sur un horizon de trois ans, avec une priode dun an. Type tactique: dfinit sur un horizon dun an, avec une priode de six mois. Type oprationnel: dfinit sur un horizon dun mois, avec une priode dune semaine.





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b)

Les fonctionsNous avons identifis la CSPH aprs de multiples entretiens avec les diffrents

responsables, les fonctions suivantes : Grer le personnel Elaborer la structure des prix Grer les flux financiers (comptabilit) Grer les relations commerciales. Planifier les projets (volet social)

c)

Types dinformation

Les informations sont de deux types : externe et interne Les informations externes Ce sont les informations qui simposent au systme de production, auxquelles celui-ci devra sadapter, elles sont lies des facteurs externes au systme. Les informations internes Ce sont les informations qui dpendent de la politique de pilotage et des ressources du systme. Lidentification de ces diffrentes fonctions, des informations externes et internes au systme nous permettra de construire la grille GRAI, permettant ainsi de schmatiser le pilotage de notre systme. F: reprsente la fonction P : reprsente la priode H : reprsente lhorizon II : reprsente les informations internes IE : reprsente les informations externes




Tableau 5 : Grille GRAI du pilotage de la CSPH


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Grer les FONCTIONS INFORMATION F: S EXTERNES (IE) H /P laborer la Structure des Prix des produits ptroliers Maintenir les Evaluation du Etat du H = 3 an P = 1 an march, prix linternational prix valeur acceptable (gel des prix) une budget de fonctionneme nt Nature des projets financer suivi de lvolution du Nombre de socits agres lexercice des activits du secteur Spcifier les H = 1 an P = 6 mois Evolution des consommations produits subventionne r Reverser des avoirs Suivi des projets Harmoniser les relations entre les diffrents intervenants de la filireH = 1 mois P = 1 sem. Rdig et soutenu par : Disponibilit des produits Analyse de PLATTS Suivi des ordres de recette et avoirs Suivi des dclarations des marketers

relations Grer les flux financiers Planifier des projets commercial es

Grer les ressources

LES INFORMATIONS INTERNES (II)

Technologi ques

Humaines

Programme s de Renouvelle ment de contrats de fournitures formation, Evaluation annuelle Budget de fonctionnement, inventaires ressources humaines

Dfinition des Besoins en ressources techniques

Suivi planning de formation continue Evaluation mensuelle des recettes

Entretien des infrastructur es et matriel 47

Evaluation sommaire des performances

ptroliers. AMASSAN MONGLO BOUBA Germain



4.1.2 Identification des objectifs globaux et analyse de cohrence Nous identifierons les objectifs globaux pour chaque fonction de notre structure (CSPH)

a)-

Fonction Elaboration de la Structure des Prix

Fixer les prix des produits ptroliers sur le march camerounais tout en tenant compte : de la politique gouvernementale du pouvoir dachat des consommateurs

-

Protger les consommateurs des fluctuations spculatives du march international Gnrer des gains de productivit pour la CSPH

b)-

Fonction Grer les flux financiers

Maintenir un quilibre entre les besoins financiers et les ressources financires au risque de ne pouvoir assurer la prennit de l'entreprise.

-

Assurer la disponibilit des fonds pour pallier aux alas susceptibles dinterrompre lapprovisionnement en produits ptroliers.

-

Evaluer et suivre lexcution du budget annuel. Contribuer lessor conomique en finanant des projets dintrts communs.

c)-

Fonction Planifier les projets

Faire participer activement la CSPH lessor conomique. Equilibrer les comptes de la CSPH.

d)-

Fonction Grer les relations commerciales

Harmoniser les relations entre les diffrents intervenants de la filire ptrolire aval. Renforcer la politique gouvernementale de libralisation des activits de la filire. Attirer de nouveaux investisseurs dans le secteur ptrolier en gnral. Recouvrer les fonds dus la CSPH.





e) Fonction Grer les ressources Les ressources humaines sont le bien le plus prcieux de l'entreprise. Elles sont source de crativit. Les objectifs globaux sont : Avoir un personnel disponible, assidu et comptent. Avoir un personnel dont la formation et lexprience cadrent avec lemploi.

Les ressources technologiques : Avoir du matriel durable et de bonne qualit (rduction des cots de maintenance). Garantir la scurit du matriel/logiciels. Respecter le mode dutilisation des ressources matrielles et logicielles.

Rcapitulatif : Le tableau doubles entres suivant prsente les objectifs de notre structure (CSPH) ainsi que les objectifs des fonctions suscits : Tableau 6 : Tableau rcapitulatif des objectifs

OBJECTIFSA. Conserver son rle darbitre du secteur ptrolier aval. B. Rpondre aux exigences gouvernementales en matire de gestion du trsor publique. C. Dvelopper la filire ptrolire avale.

CSPH

1 .Fixer les prix des produits ptroliers sur le march camerounais.a)Elaborer la Structure march international. des Prix

2. Protger les consommateurs des fluctuations spculatives du

3. Gnrer des gains de productivit pour la CSPH.





1. Maintenir un quilibre entre les besoins financiers et les ressources financires au risque de ne pouvoir assurer la prennit de l'entreprise. 2. Assurer la disponibilit des fonds pour pallier aux alas interrompant lapprovisionnement en produits ptroliers.b)Grer financiers les flux

3. Evaluer et suivre lexcution du budget annuel. 4. Contribuer lessor conomique en finanant des projets dintrts communs.

1. Faire participer activement la CSPH lessor conomique.c)Planifier les projets

2. Equilibrer les comptes de la CSPH (en liminant le trop peru ).

1. Harmoniser les relations entre les diffrents intervenants de la filire ptrolire avale.d)Grer les relations

2. Contribuer la politique gouvernementale de libralisation des activits de la filire. 3. Attirer de nouveaux investisseurs dans le secteur ptrolier en gnral. 4. Recouvrer les fonds dus la CSPH. 1. Avoir un personnel disponible, assidu et comptent. 2. Avoir un personnel dont la formation et lexprience cadrent avec lemploi.

Commerciales

e)Grer les ressources

3. Avoir du matriel durable et de bonne qualit (rduction des couts de maintenance). 4. Garantir la scurit du matriel/logiciel. 5. Respecter le mode dutilisation des ressources matrielles et logiciels.





4.1.3 Tableaux de dcomposition des objectifs globaux par fonction et analyse de cohrence Ces tableaux nous montrent comment chaque sous objectif contribue la ralisation dun objectif suprieur. Par exemple lobjectif 1 de la fonction Elaborer la structure des prix contribue la ralisation de lobjectif B (rpondre aux exigences gouvernementales en matire de gestion du trsor publique).

1

B





Figure 15 :

Dcomposition des objectifs globaux pour la fonction Elaborer la structure des prix





Figure 16 : Dcomposition des objectifs globaux pour la fonction Grer les flux financier





Figure 17 : Dcomposition des objectifs globaux pour la fonction planifier les projets





Figure 18 : Dcomposition des objectifs globaux pour la fonction Grer les relations industrielles





4.1.4 Fonctionnement de la CSPH

a) Dpartement des Affaires TechniquesLe Service de la Gestion de la Structure des Prix tablit mensuellement la Structure de prix des produits ptroliers et lexpdie aux marketer aprs accord de la Direction Gnrale. Les marketers envoient mensuellement leur dclarations de ventes la Direction Gnrale qui les envois pour vrification des calculs au Service de lExploitation Ptrolire. Le Service de lExploitation Ptrolire envoi aprs accord de la direction gnrale, un ordre de recette aux marketers qui sont tenus dexpdier dans les plus brefs dlais un chque La Direction Gnrale.

b) Dpartement des Affaires Financires et ComptablesLe Service Financier soccupe du suivi des oprations de recouvrement des ordres de recette mis par les Dpartement des Affaires Techniques et le Service Comptable supervise ces oprations de suivi en relation avec le Dpartement des Affaires Techniques. Le dpartement rend compte la Direction Gnrale.

c) Dpartement des Affaires EconomiquesLe Service des Etudes de la Prospective analyse les donnes statistiques du secteur ptrolier aval en vue de maitriser loffre et la demande et sui toutes les actions concourant scuriser lapprovisionnement du march intrieur ceci en accord avec le service de la statistique ptrolire qui suit lvolution de la structure de prix et de sec composantes.

d) Dpartement de lAudit InterneCe dpartement a t cr en dcembre 2010 et est encore en plein dmarrage de ces activits. Il soccupe du contrle et audit du fonctionnement des units administratives et oprationnelles, de la programmation de sminaires et formations ceci en relation avec le Dpartement des Affaires Communes. Il soumet un rapport de ses missions daudit la direction gnrale.





e) Dpartement des Affaires CommunesLe Service des Ressources Humaines suit les carrires, la formation, la discipline et la paie du personnel. Le Service du Matriel veille lentretien du patrimoine immobilier et la disponibilit du matriel et des fournitures. Le Service des Relations Publiques et de La Vie Associative veille lpanouissement du personnel et rehausser limage de lOrganisme en relation avec la Cellule de la Communication. Toutes les activits de ce dpartement se soldent par des rapports la Direction Gnrale. Au vu de ce fonctionnement, nous pouvons dire que la CSPH une structure de pilotage de type coordonne . Do lillustration suivante :





2011

Figure 18 :

Structure de pilotage de la CSPH





4.1.5Identifications des centres de dcision Lanalyse prcdente nous permet didentifier les centres de dcision suivants (ils correspondent aux cases jaunes de notre grille GRAI).

Tableau 7 : Centres de dcision des diffrentes fonctions FONCTIONS Elaborer la Structure des Prix Grer les flux financiers Planifier les projets Grer les relations commerciales Grer les ressourcesReverser des avoirs. Evaluation du budget de fonctionnement. Nature des projets raliser.

CENTRES DE DECISIONMaintenir les prix une valeur acceptable (gel des prix).

Harmoniser les relations entre les diffrents intervenants de la filire. Suivi de lvolution du nombre de socits agres lexercice des activits du secteur Suivi des dclarations des marketers. Programmes de formation, recrutement, Evaluation annuelle. Evaluation sommaire des performances.

4.2 DETERMINATION PERFORMANCE

DES

INDICATEURS

DE

Nous sommes contraints daprs la norme NF X50-171 limiter le nombre dindicateurs une valeur comprise entre 5 et 10 puis les ranger par niveau de priorit.





Tableau 8 : Objectifs, variables de dcision et indicateurs de performance Maintenir les prix une valeur acceptable (gel des prix) Objectifs Satisfaire la demande en produits ptroliers Augmenter les consommations des produits ptroliers Variables de dcision Suivi de lvolution des consommations en produits ptroliers Indicateurs Taux de consommation des produits ptroliers Taux de croissance de la consommation des produits ptroliers Combler les diffrentiels transports Objectifs Eviter aux marketers de supporter les cots supplmentaires dus au changement ditinraires et de moyens logistique de transport Rgulariser lapprovisionnement Recenser tous les incidents survenus au cours de lanne Recenser les trajets risques Le Taux dincidents survenus au cours de lanne

Variables de dcision

Indicateurs

Rvaluation du budget de fonctionnement Objectifs assurer un fonctionnement harmonieux des services couvrir au mieux les charges et dpenses dexploitation Assurer la prennit de lactivit Suivi de lexcution du budget La prquation transport au dpt de Douala Indicateurs Le nombre de marketer en dbut dexercice Le taux de prquation au dpt de Douala La liquidit de la CSPH en fin dexercice Harmoniser les relations entre les diffrents intervenants Objectifs Valoriser la saine concurrence entre les marketersAMASSAN MONGLO BOUBA Germain 60






Indicateurs

Attirer de nouveaux investisseurs dans la filire Technique de valorisation de la saine concurrence. processus dagrment des intervenants le taux de renouvlement dagrments en dbut dexercice le taux de nouveaux agrments Suivi des dclarations des marketers Recouvrer les fonds revenant la CSPH. Prenniser lactivit dapprovisionnement.

Objectifs

Variables de dcision Indicateurs

Date de rception de la dclaration.

Taux de dclarations reues mensuellement. Taux de confirmation de payement. Programmes de formation, recrutement, Evaluation annuelle Objectifs Avoir un personnel assidu et ayant des bonnes aptitudes professionnelles. Variables de dcision Sensibiliser le personnel sur le manque gagner d aux absences. Organiser des sminaires, formations et recyclage du personnel. Recrutement. Indicateurs Nombre annuel de sminaires et formations organiss. Nombre de recrutement annuel visant amliorer la performance. Evaluation sommaire des performances Objectifs Variables de dcision Indicateurs Redynamiser le personnel Systme de pointage des heures de travail Nombre mensuel dheures de travail effectu par chaque employ 4.2.1Description des indicateurs Le tableau suivant prse

memoire final_amassan monglo bouba germain

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