les stratégies des firmes multinationales olivier bouba-olga crief-teir, faculté de sciences...
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Les stratégies des Les stratégies des firmes multinationalesfirmes multinationales
Olivier Bouba-OlgaOlivier Bouba-Olga
CRIEF-TEIR, Faculté de Sciences CRIEF-TEIR, Faculté de Sciences économiques de Poitierséconomiques de Poitiers
RéférencesRéférences
• Présentation des théories de l’entreprise• Exemple transversal : la firme globale
• Histoire longue de lamondialisation• Chapitre 13 : la transnationalisationdes firmes
PlanPlan
Faits stylisésFaits stylisésExplicationsExplications Positionnement stratégique des FMNPositionnement stratégique des FMN Dictature des coûtsDictature des coûts Dictature financièreDictature financière Dictature technologiqueDictature technologique
ImplicationsImplications Structures industrielles et spatialesStructures industrielles et spatiales Marché du travailMarché du travail RégulationsRégulations
I. Quelques faits stylisésI. Quelques faits stylisés
La mondialisationLa mondialisation
Échanges de biens et services (X,M)Échanges de biens et services (X,M)Investissement Direct à l’Etranger (IDE) = Investissement Direct à l’Etranger (IDE) = capital productifcapital productifMigrations internationalesMigrations internationalesCoopérationCoopérationGlobalisation financière = capital financierGlobalisation financière = capital financier
Un continuum de formes Un continuum de formes organisationnellesorganisationnelles
Marché pur
Firme pure
Licence Sous-traitance
Participationminoritaire
Participationmajoritaire
Joint-Venture
Degré d’internalisation
Les firmes multinationalesLes firmes multinationales
65 000 FMN originaires de 65 pays différents65 000 FMN originaires de 65 pays différentsElles contrôlent 850 000 filiales présentes dans Elles contrôlent 850 000 filiales présentes dans 175 pays175 pays
Part dans le PIB mondial : Part dans le PIB mondial : 17 % au milieu 17 % au milieu des années 60, plus de 30 % en 1995 des années 60, plus de 30 % en 1995 Elles contrôlent les deux tiers du Elles contrôlent les deux tiers du commerce international (exportations intra commerce international (exportations intra groupes)groupes)
Histoire de la Histoire de la transnationalisationtransnationalisation
PériodePériode Figure de la Figure de la firmefirme
StratégieStratégie Moyens de la Moyens de la stratégiestratégie
Histoire de la Histoire de la transnationalisationtransnationalisation
PériodePériode Figure de la Figure de la firmefirme
StratégieStratégie Moyens de la Moyens de la stratégiestratégie
Années 1950Années 1950 Firme primaireFirme primaire D’approvision-D’approvision-nementnement
Intégration de Intégration de ressources ressources primairesprimaires
Histoire de la Histoire de la transnationalisationtransnationalisation
PériodePériode Figure de la Figure de la firmefirme
StratégieStratégie Moyens de la Moyens de la stratégiestratégie
Années 1950Années 1950 Firme primaireFirme primaire D’approvision-D’approvision-nementnement
Intégration de Intégration de ressources ressources primairesprimaires
Années 1960Années 1960 Firme multi-Firme multi-domestiquedomestique
De marchéDe marché Filiales relaisFiliales relais
Histoire de la Histoire de la transnationalisationtransnationalisation
PériodePériode Figure de la Figure de la firmefirme
StratégieStratégie Moyens de la Moyens de la stratégiestratégie
Années 1950Années 1950 Firme primaireFirme primaire D’approvision-D’approvision-nementnement
Intégration de Intégration de ressources ressources primairesprimaires
Années 1960Années 1960 Firme multi-Firme multi-domestiquedomestique
De marchéDe marché Filiales relaisFiliales relais
Années 1970 Années 1970 et 1980et 1980
Firme multi-Firme multi-nationalenationale
De production De production rationaliséerationalisée
Filiales ateliersFiliales ateliers
Histoire de la Histoire de la transnationalisationtransnationalisation
PériodePériode Figure de la Figure de la firmefirme
StratégieStratégie Moyens de la Moyens de la stratégiestratégie
Années 1950Années 1950 Firme primaireFirme primaire D’approvision-D’approvision-nementnement
Intégration de Intégration de ressources ressources primairesprimaires
Années 1960Années 1960 Firme multi-Firme multi-domestiquedomestique
De marchéDe marché Filiales relaisFiliales relais
Années 1970 Années 1970 et 1980et 1980
Firme multi-Firme multi-nationalenationale
De production De production rationaliséerationalisée
Filiales ateliersFiliales ateliers
Années 1980 - Années 1980 - Firme globaleFirme globale • De flexibilitéDe flexibilité• D’innovationD’innovation
Firmes Firmes réseauxréseaux
Schéma de synthèseSchéma de synthèse
II. Le positionnement II. Le positionnement stratégique des FMN stratégique des FMN
Un petit jeu …Un petit jeu …
0 1 2 3 4 5 6 7 8
?
Un petit jeu …Un petit jeu …
6 4
Un petit jeu …Un petit jeu …
0 1 2 3 4 5 6 7 8
Les trente glorieuses : la distance Les trente glorieuses : la distance protège…protège…
coûts de transportcoûts de transport
Barrières tarifaires et non tarifairesBarrières tarifaires et non tarifaires
Taux de changeTaux de change
Différences culturelles et socialesDifférences culturelles et sociales
Les trente glorieuses : la distance Les trente glorieuses : la distance protège…protège…
Espace physique
France Corée
Aujourd’hui, la distance ne protège Aujourd’hui, la distance ne protège plus : guerre des prixplus : guerre des prix
Espace physique
FrancePECO
Une première stratégie possible est une stratégie de coût
Une autre stratégie possible…Une autre stratégie possible…
Espace physique
Espace économique
France
PECO
Les entreprises des pays développés ont un impératif de différenciation
III. La dictature des III. La dictature des coûtscoûts
III.1. La minimisation des III.1. La minimisation des coûts de productioncoûts de production
L’actualité du problème : les L’actualité du problème : les délocalisationsdélocalisations
Entreprise Origine Destination Nombre d’emplois
STMicroelectronics
Rennes Singapour 400
Snappon Eure et Loir
République Tchèque
225
Vishay Haut-Rhin Hongrie 292Facom Val de
LoireTaïwan 248
Thomson Côte d’Or Chine 400
Qu’est-ce qu’une délocalisation?Qu’est-ce qu’une délocalisation?
FRANCEPECO, NPI, …
IDE
Une explication dominante des Une explication dominante des délocalisationsdélocalisations
Coût du travail
Délocalisations
Pressions à la baisse sur les salaires
A terme, plus d’emploi en France, ou des emplois mal payés, ou des conditions de travail dégradés !
Mais dans le même temps…Mais dans le même temps…
FRANCEAutres pays
IDE sortants
IDE entrants
L’attractivité de la FranceL’attractivité de la FranceFlux d'investissements directs entrants en milliards d'€ 2002
Une attractivité cibléeUne attractivité ciblée
Pays d’origine : Etats-Unis, Allemagne, Pays d’origine : Etats-Unis, Allemagne, Royaume-Uni, ItalieRoyaume-Uni, Italie
Régions d’accueil : IDF, Rhône-Alpes, Régions d’accueil : IDF, Rhône-Alpes, NPDC, Midi-PyrénéesNPDC, Midi-Pyrénées
Secteurs phares : automobile, services, Secteurs phares : automobile, services, logiciels et services informatiques, chimie, logiciels et services informatiques, chimie, ……
La stratégie de coût n’est pas La stratégie de coût n’est pas perdue d’avance…perdue d’avance…
Coût Coût salarialsalarial
Productivité Productivité (nb voitures (nb voitures par heure)par heure)
Coût Coût salarial salarial unitaireunitaire
FranceFrance 100100 1010 100/10 = 100/10 = 1010
République République TchèqueTchèque
2020 22 20/2 = 1020/2 = 10
ComparaisonComparaison
Disparités sectorielles Disparités sectorielles fortes des niveaux de fortes des niveaux de productivitéproductivitéDualisme des PECO : Dualisme des PECO : productivité forte pour productivité forte pour entreprises à capitaux entreprises à capitaux étrangersétrangersContradiction interne : Contradiction interne : leur développement leur développement ruine leur avantage ruine leur avantage initialinitial
La productivité du travail dépend La productivité du travail dépend de…de…
L’intensité capitalistique. Quelles L’intensité capitalistique. Quelles politiques d’investissement?politiques d’investissement?
La qualité de la main d’œuvre. Quelles La qualité de la main d’œuvre. Quelles politiques de formation?politiques de formation?
Des modes d’organisation des entreprises. Des modes d’organisation des entreprises. Quelles pratiques manageriales?Quelles pratiques manageriales?
III.2. Le paradigme OLIIII.2. Le paradigme OLI
La théorie des coûts de transactionLa théorie des coûts de transaction
L’analyse de CoaseL’analyse de Coase Coûts de transaction = collecte, négociation, Coûts de transaction = collecte, négociation,
surveillance des contratssurveillance des contrats Vs. Coûts d’organisation interneVs. Coûts d’organisation interne
L’analyse de WilliamsonL’analyse de Williamson Rationalité limitée et opportunismeRationalité limitée et opportunisme Fréquence, incertitude et Fréquence, incertitude et spécificitéspécificité des actifs des actifs Intégration des coûts de gouvernance et de Intégration des coûts de gouvernance et de
productionproduction
La théorie des coûts de transactionLa théorie des coûts de transaction
Degré de spécificitédes actifs
Coûts Axe des ordonnéesAxe des abscisses
C
G
k
*
G+ C Coûts de gouvernanceCoûts de productionEnsemble des coûts
k*
En k*, il y a indifférence entre marché et hiérarchie
Un schéma de synthèseUn schéma de synthèse
Degré d'internalisation
Marché pur
LicenceClé en main
Sous-traitance
Participation majoritaire
Firme pure
Participation minoritaire
Joint-venture
Coûts de transaction
Coûts d'organisation interne
Axes des ordonnéesAxe des abscissesDu marché pur à la firme pure...
Le paradigme OLILe paradigme OLI
trois possibilités de base :trois possibilités de base : Marché : X,MMarché : X,M Coopération : LicenceCoopération : Licence Firme : IDEFirme : IDE
Dépend des avantages :Dépend des avantages : OOwnership : brevet, accès privilégié à des ressources, wnership : brevet, accès privilégié à des ressources,
expérience, …expérience, … LLocalisation : quantité, qualité, prix des facteurs de ocalisation : quantité, qualité, prix des facteurs de
production, infrastructures, distances culturelles, …production, infrastructures, distances culturelles, … IInternalisation : pour économiser sur coût de nternalisation : pour économiser sur coût de
l’échange, réduire incertitude, contrôler le sous-l’échange, réduire incertitude, contrôler le sous-traitant, …traitant, …
L’exemple de LVMHL’exemple de LVMH
Avantages O : les marquesAvantages O : les marques
Avantages L : évident s’agissant de la Avantages L : évident s’agissant de la distributiondistribution
Avantages I :Avantages I : « contrôler son image auprès de la clientèle bien plus que « contrôler son image auprès de la clientèle bien plus que
lorsqu ’il faut composer avec des franchisés… »lorsqu ’il faut composer avec des franchisés… » « s ’assurer de ne pas retrouver ses produits dans les « s ’assurer de ne pas retrouver ses produits dans les
réseaux de discount »réseaux de discount » connaître « en temps réel le succès de tel ou tel produit »connaître « en temps réel le succès de tel ou tel produit » « possibilité de réorienter la production et de réaliser « possibilité de réorienter la production et de réaliser
d ’importantes économies sur la logistique (…) Si nous d ’importantes économies sur la logistique (…) Si nous avions recours à des franchisés, nous serions incapables de avions recours à des franchisés, nous serions incapables de savoir ce qui se vend bien ...»savoir ce qui se vend bien ...»
IV. La dictature IV. La dictature financièrefinancière
La gouvernance d’entreprise : le La gouvernance d’entreprise : le modèle ShareHoldermodèle ShareHolder
La gouvernance d'entreprise traite des moyens La gouvernance d'entreprise traite des moyens par lesquels ceux qui financent les entreprises par lesquels ceux qui financent les entreprises s'assurent eux-mêmes de l'obtention d'un s'assurent eux-mêmes de l'obtention d'un revenu de leur investissement ”. (A.Schleifer et revenu de leur investissement ”. (A.Schleifer et R.Vishny, R.Vishny, Journal of FinanceJournal of Finance, 1997, p.737), 1997, p.737)On se focalise donc sur les relations On se focalise donc sur les relations Actionnaires – ManagersActionnaires – ManagersLe problème résulte de l’opportunisme des Le problème résulte de l’opportunisme des managers (Enron, Vivendi, Parmalat, managers (Enron, Vivendi, Parmalat, WorldCom, …) qui détienne l’informationWorldCom, …) qui détienne l’informationLes réflexions en termes de GE proposent donc Les réflexions en termes de GE proposent donc de redonner du pouvoir aux actionnaires…de redonner du pouvoir aux actionnaires…
Les actionnaires sont-ils Les actionnaires sont-ils rationnels?rationnels?
Chacun choisis un nombre entre 0 et 100Chacun choisis un nombre entre 0 et 100
Vous gagnez si vous trouvez le même Vous gagnez si vous trouvez le même nombre que les autres…nombre que les autres…
Application aux marchés financiersApplication aux marchés financiers
L’enjeu n’est pas d’identifier les bonnes L’enjeu n’est pas d’identifier les bonnes entreprises, mais conventions partagéesentreprises, mais conventions partagées
Ceci conduit à des comportements Ceci conduit à des comportements mimétiques potentiellement mimétiques potentiellement déstabilisateursdéstabilisateurs
Les comportements abusifs des dirigeants Les comportements abusifs des dirigeants pourraient s’expliquer par les croyances pourraient s’expliquer par les croyances erronées des actionnaireserronées des actionnaires
Retour sur les délocalisationsRetour sur les délocalisations
Actionnaires
Managers Salariés
ROE
Pression sur le coût du travail
Quelle solution?Quelle solution?
Actionnaires (FDP)
Managers SalariésActionnairesindividuels
« Il y a donc un argument sérieux pour la représentation collective des intérêts des mandants [actionnaires individuels], dotée d’une capacité d’expertise qui réduise l’asymétrie d’information vis-à-vis des gestionnaires [de fonds]. C’est légitimement aux syndicats de remplir ce vide dans la médiation du rapport financier et du rapport salarial » (Aglietta, 1999)
Les limites de l’explication : le cas Les limites de l’explication : le cas des entreprises familialesdes entreprises familiales
Une entreprise familiale est une société contrôlée par Une entreprise familiale est une société contrôlée par des personnes physiques qui ont l’essentiel de leur des personnes physiques qui ont l’essentiel de leur fortune dans l’affaire et disposent d’un pouvoir de fortune dans l’affaire et disposent d’un pouvoir de nomination et de révocation des dirigeantsnomination et de révocation des dirigeantsEn comparant l’indice Oddo SF et l’indice SBF 250 sur 5 En comparant l’indice Oddo SF et l’indice SBF 250 sur 5 ans, on s’aperçoit que les premières entreprises ans, on s’aperçoit que les premières entreprises dégagent une rentabilité des capitaux investis (ROE) de dégagent une rentabilité des capitaux investis (ROE) de 16,47% alors que les secondes dégagent une rentabilité 16,47% alors que les secondes dégagent une rentabilité de 12,52% par an de 12,52% par an Pourquoi ? en raison d’un triple jeu de la confiance : Pourquoi ? en raison d’un triple jeu de la confiance : entre dirigeants, entre dirigeants et salariés, entre les entre dirigeants, entre dirigeants et salariés, entre les entreprises et leur environnement (client, fournisseur, entreprises et leur environnement (client, fournisseur, banquier) banquier)
V. La dictature V. La dictature technologiquetechnologique
La stratégie de différenciationLa stratégie de différenciation
Espace physique
Espace économique
France
PECO
La spécialisation cognitiveLa spécialisation cognitive
Firme = ensemble des compétences Firme = ensemble des compétences individuelles et organisationnellesindividuelles et organisationnellesOr ces compétences intègrent une large Or ces compétences intègrent une large composante tacite,composante tacite,Elles sont donc mémorisées dans les routines Elles sont donc mémorisées dans les routines de la firme, de la firme, De plus l'accroissement des compétences De plus l'accroissement des compétences résulte essentiellement de l'apprentissage, résulte essentiellement de l'apprentissage, L’inertie des routinesL’inertie des routines inscrit progressivement inscrit progressivement les firmes dans une trajectoire technologiqueles firmes dans une trajectoire technologique
La spécialisation cognitiveLa spécialisation cognitive
Opportunités côté demande
Contraintes côté offre
« Images » des managers
Pontentiel productif
Diversification cohérente
La division cognitive du travailLa division cognitive du travail
Accélération du progrès techniqueAccélération du progrès technique
Complexification et éclatement des savoirs Complexification et éclatement des savoirs mobilisés pour fabriquer un bien donnémobilisés pour fabriquer un bien donné
compétences complémentaires compétences complémentaires dissemblablesdissemblables
nécessaire division cognitive du travailnécessaire division cognitive du travail
La division cognitive du travailLa division cognitive du travailActivités complémentaires
Activités similaires Activités non similaires
Intégration verticale
Besoins de coordinationnon étroits
Besoins de coordination
étroits
Marché Coopération
La géographie des compétencesLa géographie des compétences
Main d’œuvre très qualifiéeMain d’œuvre très qualifiée
Relations entre entreprises et centres de Relations entre entreprises et centres de recherche et de formationrecherche et de formation
Partenariat entre entreprises complémentairesPartenariat entre entreprises complémentaires
une géographie des compétences plutôt que une géographie des compétences plutôt que des coûtsdes coûts
un avantage aux régions des pays développésun avantage aux régions des pays développés
L’exemple de NovartisL’exemple de Novartis
Ciba-Geigy(Suisse)
Sandoz(Suisse)Fusion (mars 1996)
Novartis =(Suisse)
Chiron ( EU)
K : 50% en 1992
Biocine( EU : Californie)
K : 50%
K : 50%
Intérêtsdans autres ESB
(une centaine)
K
Myriad Geneticset autres ESB
Coopération
Genetic Therapy (Gaithersburg)(3,6% en 1991, contrôle en 1995)
Systemix
K
Imutran (GB : Cambridge)Biotransplant (EU : Boston)
Coopération(xénogreffes)
John Hopkins University Max Planck Institute
Coopération
PHARMACIE
ESB
UNIVERSITES
CHIMIE
ClariantSandoz Vends sa division
produits chimiques(2,3 milliards de FS de CA, 8000 salariés)
Ciba vends ses activités chimie de spécialité(8,5 milliards de FS)
59% santé27% agrochimie14% nutrition
Ciba-Geigy(Suisse)
Sandoz(Suisse)Fusion (mars 1996)
Novartis =(Suisse)
Chiron ( EU)
K : 50% en 1992
Biocine( EU : Californie)
K : 50%
K : 50%
Intérêtsdans autres ESB
(une centaine)
K
Myriad Geneticset autres ESB
Coopération
Genetic Therapy (Gaithersburg)(3,6% en 1991, contrôle en 1995)
Systemix
K
Imutran (GB : Cambridge)Biotransplant (EU : Boston)
Coopération(xénogreffes)
John Hopkins University Max Planck Institute
Coopération
PHARMACIE
ESB
UNIVERSITES
CHIMIE
ClariantSandoz Vends sa division
produits chimiques(2,3 milliards de FS de CA, 8000 salariés)
Ciba vends ses activités chimie de spécialité(8,5 milliards de FS)
59% santé27% agrochimie14% nutrition
Des configurations enchevêtréesDes configurations enchevêtrées
Airbus, assemblage
Ratier Figeac, commandes de vol
TUNISIE200 emplois à terme
Filiale Latécoère, câblage
POLOGNE
PZL, équipement simple
REP. TCHEQUE200 personnes
Letov LV, sous-ensemblede structures d’avions
HAMBOURG
Airbus, aménagement intérieur
TOULOUSE6 à 9000 emplois
NANTES, St NAZAIRE2000 emplois
Airbus St Nazaire, fuselages
GRANDE BRETAGNE
Chester : BAE systems
Broughton : Airbus
Airbus Nantes, caisson central
Cadix : Airbus
ESPAGNE
Latécoère, structures d’avions
VI. ImplicationsVI. Implications
Sur les structures industriellesSur les structures industrielles
Fordisme : oligopoles nationaux Fordisme : oligopoles nationaux verticalement intégrésverticalement intégrés
Phase de transition : accroissement de la Phase de transition : accroissement de la concurrence à l’échelle mondialeconcurrence à l’échelle mondiale
A terme : oligopoles mondiaux en réseauA terme : oligopoles mondiaux en réseau
Sur les structures spatialesSur les structures spatiales
Logique de coûtLogique de coût développement des PECO développement des PECO réduction des réduction des
disparités spatialesdisparités spatiales contradiction interne contradiction interne montée en gamme montée en gamme
Logique de compétencesLogique de compétences concentration des activités scientifiques et concentration des activités scientifiques et
techniquestechniques Renforcement des disparités spatialesRenforcement des disparités spatiales
Vers une économie d’archipelVers une économie d’archipel
Sur le marché du travailSur le marché du travail
FirmeFirme Logique d’entrepriseLogique d’entreprise Besoins en facteurs Besoins en facteurs de productionde production
TransactionnelleTransactionnelle Minimisation des Minimisation des coûtscoûts
•Capital physiqueCapital physique•Main d’œuvre peu Main d’œuvre peu qualifiéequalifiée
CognitiveCognitive Accroissement des Accroissement des compétencescompétences
•Capital physiqueCapital physique•Capital humainCapital humain
Problème pour les personnes peu qualifiées sur le marché français
Sur la régulationSur la régulation
Faut-il intervenir?Faut-il intervenir? Oui : pouvoir de marché des FMN, disparités Oui : pouvoir de marché des FMN, disparités
spatiales, chômagespatiales, chômage
Comment intervenir?Comment intervenir? De la confrontation à l’attractivitéDe la confrontation à l’attractivité La multiplication des niveaux d’intervention : La multiplication des niveaux d’intervention :
Europe, pays, régionsEurope, pays, régions
Les stratégies des Les stratégies des firmes multinationalesfirmes multinationales
Olivier Bouba-OlgaOlivier Bouba-Olga
CRIEF-TEIR, Faculté de Sciences CRIEF-TEIR, Faculté de Sciences économiques de Poitierséconomiques de Poitiers