management de la qualite

MASTER

pro

de la

Management

QualitFrdric CANARDPrface dlise TOSI

Frdric Canarddocteur en sciences de gestion, est Matre de confrences lIUT de lUniversit de Nice Sophia-Antipolis et charg de cours de management de la qualit la facult de Droit, des Sciences Politiques, conomiques et de Gestion. Sensibilis au thme de la qualit depuis de nombreuses annes, il a t successivement responsable qualit en entreprise, consultant en organisation, puis enseignant-chercheur, auteur de publications dans le domaine.

Gualino diteur, Lextenso ditions Paris 2009 ISBN 978 - 2 - 297 - 01111 - 2

Prface

Des trains qui arrivent lheure, un produit dont le contenu est sr et rigoureusement certifi, des clients satisfaits, une organisation performante qui cherche constamment progresser, voici grands traits ce que les marchs attendent naturellement en termes de qualit. Cette exigence semble aller de soi et il est vident que la qualit est une condition de succs et de prennit des organisations plonges dans un environnement conomique fortement concurrentiel, marqu par lintensit et la rapidit des volutions technologiques et commerciales. Motivs par lurgence de la reconstruction conomique, les industriels japonais de laprs-guerre ont dvelopp une approche scientifique de la qualit dont les termes nous sont ce jour familiers : toyotisme , zro dfaut , juste--temps , compression des cots . Au fil des annes, cette mthodologie sest rationalise, son champ dapplication sest largi au monde mystrieux de limmatrialit des services, des instruments labors de mesure des performances ont permis de quantifier ce qui semblait a priori inquantifiable, comme la satisfaction des clients, ou bien encore lexcellence. Une abondante littrature a t produite toutes les tapes du processus de qualit, qui saccompagne dsormais de manuels dont la lecture peut paratre aride mais qui sont de formidables feuilles de route dune dmarche structurante pour lorganisation. Aussi, il nest pas simple de faire dune exigence permanente une vidence du quotidien des organisations. Lexcellence est ou nest pas, il nest pas possible de transiger sur le degr de qualit atteindre ; elle doit tre totale. Lengagement dans un processus qualit impose aux organisations des contraintes internes parfois aussi fortes que celles des marchs sur lesquels elles oprent. Cependant, si les cots lis la qualit ne sont pas ngligeables, les avantages retirs de la certification et des dmarches damlioration continue sont considrables et ils sinscrivent dans le temps. Ce sont toutes ces dimensions de la qualit que louvrage de Frdric Canard aborde. Lorsquil sagit de prsenter les principes et les pratiques constitutifs de la dmarche qualit, lexpos se fait prcis, rigoureux et pdagogique grce aux illustrations et applications qui suivent la prsentation de chaque concept cl.

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MANAGEMENT DE LA QUALIT

Puis, au-del de ces aspects descriptifs dont la porte est immdiatement oprationnelle, Frdric Canard insiste sur les enjeux humains dune dmarche au fort contenu technique dont on dnonce souvent la froideur et le caractre implacable. La dmarche qualit est structurante, elle concerne toutes les tapes et tous les acteurs du processus de production de biens, de services ou de connaissance. Totale du point de vue des rsultats attendus, elle est globale dans sa conception et sa mise en uvre. Elle mobilise les talents de tous les acteurs, leur crativit et leurs qualits humaines. Elle requiert le sens des responsabilits et de lengagement managrial ; elle engendre la confiance et la loyaut et fait des clients de vritables partenaires. Cet ouvrage a plus dune vertu, il explique et renseigne, il suscite la rflexion critique et ouvre la voie des contributions de recherche. Il offre un bon point de dpart la conception de la dmarche qualit qui rpondra aux exigences nouvelles de dveloppement durable et de responsabilit sociale. Il sagit ainsi dun ouvrage de qualit, dans toutes les acceptions de ce terme.

lise TOSI Docteur en sciences conomiques Professeur dconomie Ceram Business School Directrice des programmes Bachelor

Prsentation

Cet ouvrage est destin aux tudiants de lenseignement suprieur et aux praticiens qui souhaitent dvelopper des connaissances et comptences dans le domaine de la qualit. La qualit est une discipline du management que lon enseigne dans la plupart des facults, coles et instituts de lenseignement suprieur. Mieux encore, elle est aujourdhui de plus en plus souvent au centre des proccupations de ces organisations. La qualit est une fonction de management part entire. De nombreuses entreprises, administrations, associations disposent dquipes et de personnes charges de piloter la qualit. La qualit a connu un essor considrable avec la gnralisation des normes internationales de la srie ISO 9000 applicables tous les secteurs conomiques de tous les pays. De ce fait, elle est devenue incontournable et parfois envahissante. Beaucoup sinterrogent aujourdhui sur ses pratiques et leur volution. Enfin, la qualit a de nombreux liens et tend sintgrer avec les problmatiques actuelles de lenvironnement, de la scurit, de la responsabilit sociale des entreprises et du dveloppement durable. Lobjectif de cet ouvrage nest pas tant de promouvoir les pratiques de la qualit, ni de prvoir leur avenir proche que de traduire en des termes clairs et pertinents un ensemble de notions de base et de pratiques relatives la qualit. La qualit est un concept anodin mais qui nest pas si facile visualiser. La normalisation relative la qualit constitue un vaste domaine quil convient de bien dlimiter. Enfin, les principes de management de la qualit peuvent se prsenter a priori comme une liste de bonnes pratiques, un ensemble de prescriptions faciles comprendre et mettre en uvre. Il sagira toutefois den tudier les fondements afin de permettre au lecteur de sinterroger sur la manire dont ils peuvent sappliquer diffrents contextes dorganisations. Le plan de cet ouvrage se divise en quatre parties : la premire partie vise dfinir la qualit, la qualit de service et les enjeux de la qualit. Il est de question de souligner le fait que la qualit des produits et services est en ralit une notion tout fait concrte qui peut permettre aux

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organisations non seulement de se diffrencier et de diminuer leurs cots mais aussi daccrotre la scurit des personnes ; la deuxime partie prsente lapproche traditionnelle et fondamentale du contrle de la qualit des produits et services. Le concept de variation des processus nous parat essentiel pour comprendre les pratiques de management de la qualit ; la troisime et la quatrime partie traitent de la qualit comme une dmarche de management. Il sagit de montrer que pour fournir, dans la dure, des produits et des services de qualit, et le prouver, les entreprises peuvent avoir besoin deffectuer des contrles et plus encore de disposer dorganisations permettant de satisfaire les clients et de rechercher des amliorations permanentes de leur fonctionnement. La norme ISO 9001 est aujourdhui le modle dorganisation et de management de la qualit le plus rpandu au monde. Les entreprises peuvent aussi mettre en place un management total de la qualit constituant un autre mode, plus exigeant encore, dorganisation des activits damlioration. Ce mode de management fond sur un principe de viabilit des organisations long terme rejoint certaines problmatiques actuelles de management et constitue une alternative des pratiques de management plus traditionnelles.

Sommaire

PRFACE ........................................................................................... PRSENTATION ................................................................................. LISTE DES ABRVIATIONS ............................................................... PARTIE 1 CHAPITRE 1Section 1. Section 2. Section 3. Section 4. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Section 5. 1. 2. 3. 4. 5. 6.

1 3 11

LA QUALIT Dfinitions de la qualit ................................La qualit pour le client ..................................... La qualit dans lentreprise ................................ La qualit selon la norme ISO 9000 ................... La qualit du produit .......................................... La performance ................................................... Les accessoires .................................................... La fiabilit ........................................................... La conformit ...................................................... La durabilit ........................................................ La maintenabilit ................................................ Lesthtique ......................................................... La qualit perue ................................................. La qualit du service ........................................... Le temps .............................................................. La promptitude .................................................... La compltude .................................................... La courtoisie ....................................................... La cohrence ....................................................... Laccessibilit ..................................................... 15 16 18 19 20 21 22 22 22 23 24 25 26 26 27 28 28 28 29 29

6 7. 8.


Lexactitude ........................................................ La raction ..........................................................

30 30 33 34 34 35 36 36 37 37 41 43 44 44 46 47 47 50 53

CHAPITRE 2Section 1. 1. 2. 3. 4. Section 2. 1. 2.

La qualit de service ......................................Lirrductibilit du service au produit ................ Lintangibilit du service .................................... La participation du client .................................... Le contact direct avec le client ........................... Linstantanit du service ................................... Quelques chiffres mditer ................................ Les consquences de linsatisfaction .................. Les causes de linsatisfaction ..............................

CHAPITRE 3Section 1. 1. 2. Section 2. 1. 2. Section 3.

Les enjeux de la qualit ................................Les enjeux stratgiques ....................................... La diffrenciation ................................................ La domination par les cots ................................ Les enjeux conomiques ..................................... Les cots relatifs la qualit .............................. Lvolution des cots relatifs la qualit ........... Les enjeux humains et sociaux ............................

PARTIE 2 CHAPITRE 1Section 1. 1. 2. Section 2. 1. 2. 3. Section 3. 1. 2. 3. Section 4. Section 5.

LES CONTRLES QUALIT Contrler la qualit .......................................Quoi contrler ? .................................................. Des variables ....................................................... Des attributs ........................................................ O contrler ? ..................................................... En dbut de processus ......................................... Pendant le processus ........................................... En fin de processus ............................................. Qui contrle ? ..................................................... Le contrle au poste suivant ............................... Lauto-contrle .................................................... Le Poka Yok ...................................................... Combien contrler ? ........................................... Comment contrler ? ........................................... 59 60 60 61 62 62 63 64 65 65 66 67 68 70

SOMMAIRE

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CHAPITRE 2Section 1. Section 2. 1. 2. 3. Section 3. 1. 2. Section 4. 1. 2.

Le contrle statistique des processus .........Notion de variation ............................................. Les causes de variation des processus ................ Les causes communes ......................................... Les causes spciales ............................................ La matrise des processus ................................... Les cartes de contrle ......................................... Les cartes de contrle des variables .................... Les cartes de contrle des attributs ..................... Laptitude des processus ..................................... Lindicateur daptitude des processus Cp ........... Lindicateur daptitude des processus Cpk .........

75 76 77 77 79 80 81 81 87 91 92 94

PARTIE 3 CHAPITRE 1Section 1. 1. 2. Section 2. 1. 2. Section 3. 1. 2. 3.

LE MANAGEMENT DE LA QUALIT La normalisation ............................................Les normes .......................................................... Utilit .................................................................. Caractristiques ................................................... Les types de normes ............................................ Selon leur contenu .............................................. Selon leur structure ............................................. Les organismes de normalisation ....................... En France ............................................................ En Europe ........................................................... Dans le monde .................................................... 99 100 100 101 103 103 104 105 105 106 107

CHAPITRE 2Section 1. 1. 2. 3. 4. Section 2. Section 3. 1. 2. Section 4. 1. 2.

La certification ................................................ 109Les preuves de conformit .................................. La dclaration de conformit du fournisseur ...... Le rapport danalyse ou dessais dun laboratoire Le rapport dun organisme de contrle ............... La certification .................................................... Les organismes de certification .......................... Les certifications de produits industriels ............ La marque NF ..................................................... Le marquage CE ................................................. Les certifications de produits alimentaires ......... Les signes de qualit officiels ............................. Les signes de qualit indpendants ..................... 110 111 112 112 113 114 115 115 115 116 117 122

8Section 5. Section 6. 1. 2.


Les certifications de services .............................. Les certifications de systmes de management ... Les certifications multisectorielles ..................... Les certifications sectorielles ..............................

123 124 125 129

CHAPITRE 3Section 1. 1. 2. 3. 4. Section 2. 1. 2. 3. 4. 5. 6. Section 3. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

La norme ISO 9001 ........................................ 135La famille des normes ISO 9000 : 2000 .............. La norme ISO 9000 : 2000 .................................. La norme ISO 9001 : 2000 .................................. La norme ISO 9004 : 2000 .................................. La norme ISO 19011 : 2002 ................................ Les principales exigences dISO 9001 : 2000 ..... Le systme de management de la qualit ........... La documentation ............................................... La responsabilit de la direction ......................... Le management des ressources ........................... La ralisation du produit (service) ...................... Les mesures, analyses et amliorations .............. La mise en place dune certification ISO 9001 .. Ltude dopportunit ......................................... Laudit initial ....................................................... Lorganisation et la planification du projet ......... La conception du systme qualit ....................... Lapplication du systme qualit ........................ Laudit blanc .................................................... La certification .................................................... Le renouvellement de la certification ................. 138 138 140 141 141 142 143 145 153 156 158 161 165 165 166 167 168 169 169 170 171

PARTIE 4 CHAPITRE 1Section 1. 1. 2. 3. 4. Section 2. 1. 2. 3.

LE MANAGEMENT TOTAL DE LA QUALIT Origines du Total Quality Management ... 177Un aperu historique .......................................... Linspection ........................................................ Le contrle statistique ......................................... Lassurance qualit ............................................. Le management total de la qualit ...................... Les pres fondateurs ........................................... W. E. Deming ...................................................... J. M. Juran ........................................................... P. B. Crosby ........................................................ 178 178 179 180 183 184 185 192 193

SOMMAIRE

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CHAPITRE 2Section 1. Section 2. Section 3. Section 4. Section 5. Section 6. Section 7. Section 8.

Les pratiques du TQM .................................. 199Les objectifs de lorganisation ............................ Les relations avec les clients .............................. Les relations avec les fournisseurs ..................... La structure de lorganisation ............................ Lapproche du changement ................................. Le travail en quipe ............................................ La motivation des employs ................................ Le style de management ...................................... 201 202 203 205 207 209 212 215

CHAPITRE 3Section 1. Section 2. 1. 2. 3. 4. Section 3. Section 4.

Les prix qualit ............................................... 219Le prix japonais de la qualit (Deming) ............. Le prix amricain (Malcom Baldrige) ................ Les oprations du systme de management ........ Les fondations du systme .................................. La structure des critres ...................................... Le systme de notation ....................................... Le prix europen (EFQM) .................................. Le prix franais (PFQP) ..................................... 220 223 226 226 227 228 232 234

BIBLIOGRAPHIE GNRALE ............................................................ 237 INDEX ................................................................................................ 243 TABLE DES MATIRES ..................................................................... 249

Liste des abrviations

AFNOR ANAES AOC AOP CE CEN CIQ CNQ CNQe CNQi COFRAC COQ CP CWQC EFQM EN HACCP IGP ISO MFQ NF NQA NQL OHSAS 18001 OST PFQP

Association franaise de normalisation Agence nationale daccrditation et dvaluation en sant Appellation dorigine contrle Appellation dorigine protge Cot dvaluation Comit europen de normalisation Cot dinvestissement dans la qualit Cot de la non-qualit Cot de la non-qualit externe Cot de la non-qualit interne Comit franais daccrditation Cot dobtention de la qualit Cot de prvention Company-Wide Quality Control European Foundation for Quality Management Normes europennes Hazard Analysis Critical Control Point Indication gographique protge International Organization for Standardization Mouvement franais pour la qualit Norme franaise Niveau de qualit acceptable Niveau de qualit limite Occupational Health and Safety Assessment Series Organisation Scientifique du Travail Prix franais de la qualit et de la performance

12SA 8000 SAV SME SMI SMQ SPC TQM Service aprs-vente

MANAGEMENT DE LA QUALITSocial Accountability 8000

Systme de management environnemental Systme de management intgr Systme de management de la qualit Statistical Process Control Total Quality Management

Partie

1La qualit

Chapitre 1 Dfinitions de la qualit Chapitre 2 La qualit de service Chapitre 3 Les enjeux de la qualit

La premire partie de cet ouvrage vise dabord dfinir la qualit. Afin de bien cerner cette notion, nous proposons plusieurs dfinitions complmentaires (Chapitre 1). Nous consacrons ensuite une part entire au thme de la qualit de service. Il sagit de souligner la fois limportance et les spcificits de la qualit dans ce secteur reprsentant la majorit des activits conomiques (Chapitre 2). Enfin, nous mettons en avant les enjeux stratgiques, conomiques, humains et sociaux de la qualit pour les organisations (Chapitre 3).

Chapitre 1

Dfinitions de la qualit

Plan du chapitreSection 1 : La qualit pour le client Section 2 : La qualit dans lentreprise Section 3 : La qualit selon la norme ISO 9000 Section 4 : La qualit du produit 1 : La performance 2 : Les accessoires 3 : La fiabilit 4 : La conformit 5 : La durabilit 6 : La maintenabilit 7 : Lesthtique 8 : La qualit perue Section 5 : La qualit du service 1 : Le temps 2 : La promptitude 3 : La compltude 4 : La courtoisie 5 : La cohrence 6 : Laccessibilit 7 : Lexactitude 8 : La raction

Rsum La qualit peut se dfinir de diffrents points de vue. Pour le client, la qualit est lie sa satisfaction. Elle est le rsultat de la comparaison entre ce quil peroit (reconnat) dun produit ou dun service, et ce quil en attend. Dans une entreprise, la qualit rpond davantage un objectif dvaluation de la confor-

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mit dun produit (service) des spcifications. partir des attentes du client (perspective externe), il sagit de concevoir puis de raliser un produit (service) conforme aux spcifications (perspective interne). La normalisation tient compte de ces deux perspectives en dfinissant la qualit comme laptitude dun ensemble de caractristiques intrinsques satisfaire des exigences . Enfin la qualit dun produit, dune part, et celle dun service, dautre part, peuvent se dfinir en considrant leurs caractristiques principales. La qualit est, un peu comme la beaut, une notion extrmement difficile dfinir car elle na pas, lvidence, le mme sens pour chacun. Il sagit dune notion relative qui ncessite nanmoins dtre dfinie de manire lui permettre dtre reconnue et value. Nous dfinissons la qualit du point de vue du client (Section 1), de lentreprise (Section 2), de la normalisation (Section 3) et travers les principales caractristiques dun produit (Section 4) et dun service (Section 5).

Section 1 La qualit pour le client1. La satisfaction du client Exemple Quest-ce qui diffrencie la qualit dun stylo bille dune marque de luxe cotant 200 de celle dun stylo ordinaire valant 1 ? La qualit de service dans un restaurant quatre toiles est-elle suprieure celle dun fast-food ? Les programmes dune chane de tlvision culturelle sont-ils de meilleure qualit que ceux dune chane de tlvision grand public ? Nous ne pouvons pas comparer la qualit de ces produits (services) qui ne rpondent pas tout fait aux mmes attentes. En revanche, nous pouvons tre satisfaits de la qualit dun stylo 1 et de la qualit de service dans un fast-food et mcontents dun stylo 200 et du service dans un restaurant quatre toiles La question est de savoir pourquoi nous choisissons de nous rendre dans tel service de restauration rapide plutt que den tel autre, pourquoi aprs avoir compar notre niveau de satisfaction dans plusieurs quatre toiles, nous nen avons retenu quun seul ? Un produit (service) de qualit nest pas ncessairement un produit (service) haut de gamme , prsentant de hautes performances , ayant un prix lev mais un produit (service) qui satisfait le client.

DFINITIONS DE LA QUALIT

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2. Une qualit attendue/une qualit perue Plus encore, ce qui importe pour le client, cest ce quil attend et ce quil peroit ! Comme lindique le schma suivant, si le client peroit un produit (service) comme gal ou suprieur celui quil attend, alors la qualit est perue comme bonne ou leve : le client est satisfait ou trs satisfait (il est agrablement surpris !). Si le client peroit un produit (service) comme infrieur celui quil attend, alors la qualit est perue comme mauvaise, et il y a insatisfaction (il y a dception !).

cart Perceptions du produit Attentes du produit Perceptions du produit Attentes du produit

cart Perceptions du produit Insatisfaction +

Attentes > Perceptions Insatisfaction

Attentes = Perceptions

Attentes < Perceptions

Source : N. SLACK, S. CHAMBERS, R. JOHNSTON, Operations Management, Financial Times/Prentice Hall : Pearson Education, 2003, 815 p., p. 597.

La qualit pour le client rsulte de la comparaison entre : ce quil attend1 (une qualit attendue) : le client attend quun produit (service) possde un certain nombre de caractristiques ; ce quil peroit (une qualit perue)2 : une fois le produit (service) conu et ralis, le client peroit des caractristiques quil compare ses attentes.

1. Ce quattend le client est diffrent de ce quil veut (tout ce quil dsire) et de ce dont il a besoin (ses exigences de base). En gnral, nos attentes sont raisonnables. Nous nattendons pas dun quatre toiles une excellente qualit de nourriture, un service extrmement courtois et rapide et un prix peu lev. 2. Comme les attentes, les perceptions des clients sont trs diffrentes. La qualit perue est le rsultat dexpriences antrieures, de lge, des revenus, des faons de consommer du client, de la situation dans laquelle il se trouve, etc.

Attentes du produit

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Section 2 La qualit dans lentreprise3. La conformit du produit des spcifications Lorsquun client parle de qualit, il veut dire (attend et peroit) beaucoup de choses diffrentes ; aussi estil difficile de concevoir et de raliser des produits satisfaisant ses attentes. La notion de qualit est dfinie de manire subjective par le client, mais, dans le cadre dune entreprise, il est ncessaire de la traduire de faon plus objective. De plus, tous les personnels dune entreprise ne sont pas directement en contact avec les clients et ne sont pas en mesure de percevoir leur satisfaction. La qualit peut se dfinir dans lentreprise comme la rponse un objectif de conformit du produit (service) des spcifications, cest--dire des documents prcisant clairement les caractristiques du produit aux diffrentes tapes de son laboration. La qualit ncessite un effort de coordination des diffrents dpartements et services dune entreprise ; elle requiert galement que tous les processus soient conus et contrls pour sassurer que le produit (service) rencontre les spcifications tablies et ainsi les attentes du client. Exemple Si le marketing, par des tudes de march, indique que des clients attendent des yaourts ayant un certain got, une certaine onctuosit un certain prix, le service conception devra concevoir des yaourts possdant une certaine acidit mesure en Ph une onctuosit exprime par un niveau de viscosit Le service des achats devra ensuite acheter, auprs de fournisseurs dment valus et slectionns, du lait, des levures et des armes en fonction dautres spcifications bien dfinies. La production devra, enfin, raliser des pots contenant par exemple entre 97 et 103 g de yaourts puis, aprs consommation, il conviendra de vrifier que les clients ont bien apprci le got, lonctuosit et le prix des yaourts. Lobjectif de conformit ncessite aussi un personnel form et motiv3. 4. Une qualit conue/une qualit ralise Pour une entreprise, la qualit est le rsultat dun mcanisme en deux temps : ce quelle conoit (une qualit conue) : les spcifications tablies lors de la conception doivent correspondre aux attentes du client transmises par le marketing ; ce quelle ralise (une qualit ralise) : le produit ralis doit respecter exactement les spcifications de conception.

3. Exemple extrait du site des dpartements QLIO (Qualit Logistique Industrielle et Organisation) des Instituts Universitaires de Technologie (IUT) : http://www.iut-qlio.net/.

DFINITIONS DE LA QUALIT En dfinitive, la qualit dun produit (service) dpend de quatre tapes : lentreprise conoit le produit partir des attentes du client ; lentreprise ralise un produit conforme la conception ; le client peroit le produit ralis par lentreprise ; le client compare le produit quil peroit ses attentes. CLIENT Qualit attendue 1 ENTREPRISE Qualit conue

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4 3

2

Qualit perue

Qualit ralise

Section 3 La qualit selon la norme ISO 90005. La norme internationale ISO 9000 intitule principes essentiels et vocabulaire , nous donne une autre dfinition de la qualit, plus abstraite a priori mais qui permet, en ralit, dassez bien caractriser la relation entre lentreprise et ses clients. La qualit est laptitude dun ensemble de caractristiques intrinsques satisfaire des exigences . Il nest pas facile de comprendre au premier abord quoi sapplique la notion de qualit : considre-t-on les caractristiques dun produit, dun service, dun processus, dun systme dune personne ? Que faut-il entendre par caractristiques intrinsques ? De plus, sagit-il dexigences de clients, dutilisateurs, de parties intresses ? Enfin, ces exigences sont-elles explicites, implicites comment les distinguer des besoins, des attentes ? En fait, cette dfinition de la qualit est volontairement gnrique afin de laisser aux organisations une certaine latitude au niveau de son interprtation. Par ailleurs, la norme ISO 9000 propose dautres dfinitions complmentaires utiles la comprhension.

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6. Des caractristiques intrinsques La norme ISO 9000 renvoie la notion de caractristiques intrinsques dfinies comme des caractristiques dun produit, dun processus ou dun systme . Notons aussi qu un produit est le rsultat dun processus et quainsi un service peut tre considr comme un produit. Le terme intrinsque est dfini par opposition attribu comme prsent dans quelque chose, notamment comme caractristique permanente . Autrement dit, la qualit est dans le produit , dans des caractristiques qui permettent de le dfinir ; elle nest pas quelque chose dextrieur en plus, que lon rajoute, comme le ruban autour dun paquet 4. En tant que caractristique intrinsque, la qualit dun produit se distingue aussi clairement de son prix correspondant une caractristique attribue. 7. Une interprtation des exigences La norme ISO 9000 dfinit le terme d exigences comme des besoins ou des attentes des clients ou des autres parties intresses formuls, habituellement implicites ou imposs . Ainsi, le client est considr comme lune des composantes dun ensemble de parties intresses satisfaire. De plus, comme lexplique J. Lrat-Pytlak (2002), en proposant la notion gnrique d exigences , la dfinition de la qualit de la norme est assez proche de la ralit et des habitudes des organisations : la qualit nest plus vraiment prsente comme un degr dadquation entre des besoins et laptitude de lorganisation les satisfaire, mais davantage comme un degr dadquation entre une interprtation par lorganisation de ces besoins et laptitude les satisfaire 5.

Section 4 La qualit du produit8. Les huit dimensions de la qualit dun produit La qualit renvoie aux caractristiques intrinsques dun produit ayant laptitude de satisfaire des exigences. Exemple Quest-ce qui caractrise prcisment la qualit dun produit, dune raquette de tennis ? Son poids, sa dimension, sa couleur, sa souplesse, sa rsistance, sa marque ?

4. L. CRUCHANT, La qualit, PUF, coll. Que sais-je , 1993. 5. J. LRAT-PYTLAK Le passage dune certification ISO 9001 un management par la qualit totale , Thse de doctorat en Sciences de Gestion, Universit des Sciences Sociales, Toulouse 1, 2002.


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Dans labsolu, il existe presque autant de caractristiques dfinissant un produit quil existe de jugements exprims propos de ce produit, et donc une multiplicit de faons de caractriser un produit de qualit. Selon la norme ISO 9000, les caractristiques dun produit peuvent tre physiques (mcaniques, lectriques, chimiques, biologiques), sensorielles (odeur, toucher, got, aspect visuel, sonorit), fonctionnelles temporelles (donc relatives des aspects comme la fiabilit, la durabilit, la maintenabilit) ou encore comportementales (relatives au service), ergonomiques (relatives la scurit des personnes). En ralit, toutes les caractristiques sont importantes ds lors quelles respectent les spcifications et sont pertinentes pour le client, cest--dire quelles concourent sa satisfaction. De plus, du point de vue de lentreprise, il convient dtre bien conscient du fait que chaque caractristique impose un effort particulier en termes de contraintes de ralisation et de cots6. Selon D. A. Garvin7, les principales caractristiques dun produit, en particulier dun produit durable, peuvent tre classes en 8 catgories quil appelle les huit dimensions de la qualit dun produit.

1. La performance9. Des caractristiques principales La performance dsigne les caractristiques principales, essentielles, de fonctionnement dun produit, ses caractristiques de base considres aussi parfois comme les caractristiques techniques du produit. Exemples Pour une automobile, il sagit de lacclration, de la vitesse, du confort Pour un tlviseur, il sagit de la puret du son et de limage, de la couleur, de la capacit rceptionner des stations loignes Pour une raquette de tennis, la qualit peut tre dfinie au travers dune technologie, par un poids de 265 g, un profil du cadre de 20 mm, une taille de tamis de 680 cm2, etc.

6. Lide est que certaines caractristiques se renforcent (la fiabilit et la durabilit par exemple), dautres non (la fiabilit et lesthtique parfois) ; certaines sont apprcies par le client mais coteuses Ces diffrents aspects sont la base de rflexions sur les stratgies de la qualit (cf. Partie 1, Chapitre 3, Section 1 : Les enjeux stratgiques). 7. Le lecteur pourra se reporter louvrage de D. A. GARVIN (Managing quality, Free Press, 1988, pp. 48-69) ainsi qu son article ( Competing on the eight dimensions of quality , Harvard Business Review, vol. 65, 1987). Le prsent paragraphe reprend en partie des dveloppements contenus dans ces publications.

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Dans la mesure o la performance constitue un ensemble de critres mesurables, il est toujours possible de classer les produits les uns par rapport aux autres. Nanmoins, la performance demeure une notion relative, dpendante de lapprciation du client et, en particulier, de lutilisation quil va faire du produit. Exemple Une ampoule lectrique de 100 watts donne plus de lumire quune autre de 60 watts. Mais, dans une maison, certaines pices se prtent un clairage fort, dautres un clairage plus discret.

2. Les accessoires10. Des caractristiques secondaires Les accessoires apportent un complment au fonctionnement de base du produit. Ce sont des caractristiques qualifies de secondaires par rapport aux caractristiques principales de fonctionnement qui se rapportent la performance. Il est parfois difficile de faire la distinction entre ces deux types de caractristiques mais, comme pour la performance, limportant est de disposer de caractristiques la fois mesurables et pertinentes pour le client. Exemple Ce sont loption photo sur un tlphone portable, les diffrentes options sur une voiture, les boissons gratuites sur un vol. Pour une raquette de tennis, le grip, la housse peuvent constituer des caractristiques secondaires.

3. La fiabilit11. Le bon fonctionnement du produit La fiabilit dsigne le bon fonctionnement dun produit dans un intervalle de temps donn et dans des conditions normales dutilisation. Les mesures les plus frquentes de la fiabilit sont le temps moyen coul avant la premire panne (MTTF, pour Mean-time To Failure) et le taux de panne (nombre de pannes par unit de temps : 1/MTTF). Exemple La fiabilit dun circuit intgr insr dans un systme est gale 100 000 heures. Certains modles de voitures prsentent des taux de panne ne correspondant qu 1 % de problmes ncessitant une intervention dans un garage (dfauts lectriques, mcaniques, de finition).

4. La conformit12. Le respect des spcifications La conformit est le degr de concordance entre la conception du produit et ses caractristiques de fonctionnement, dune


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part, et les spcifications tablies, dautre part. Autrement dit, une autre dimension importante de la qualit dun produit est son respect des spcifications, le fait de savoir si le produit a t ralis comme il a t conu. Exemples Parmi les mesures les plus courantes de la conformit figurent, en interne, le taux de dfaut, et, en externe, lorsque le produit est chez le client, le nombre de rparations.

5. La durabilit13. La dure de vie du produit La durabilit dsigne le plus souvent la dure de vie du produit. Cest aussi la somme de lusage tir dun produit avant sa dtrioration ou avant quil ne tombe en panne, et que son remplacement soit prfrable de continuelles rparations. Exemples La durabilit dune ampoule lectrique sexprime par un nombre dheures dutilisation. Une fois le filament consum, lampoule doit tre remplace. La durabilit dune voiture peut sexprimer en comparant le cot prvu, la fois en argent et en drangement, des rparations au cot dacquisition et de fonctionnement dun modle plus nouveau et plus fiable. La durabilit dune raquette de tennis peut se mesurer par un certain nombre dannes pour des raisons dusures ou de mode La durabilit est troitement lie la fiabilit. Un produit fiable a toutes les chances davoir une dure de vie plus importante quun produit qui a de nombreuses dfaillances. Enfin, la durabilit reste perue par les consommateurs comme la dimension la plus importante pour juger de la qualit des produits manufacturs. Selon une enqute du CREDOC de 1999, pour juger de la qualit dun produit industriel, les Franais mettent en avant principalement quatre critres : le prix du produit (20 % des rponses), son adaptation aux besoins de lutilisateur (18 %), sa dure de vie (18 %) et sa robustesse (17 %). Or, la robustesse et la dure de vie peuvent constituer des facettes complmentaires de la solidit dun produit. Autrement dit, le critre de durabilit est mis en avant par plus dun Franais sur trois (36 % exactement).

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MANAGEMENT DE LA QUALIT Llment auquel les Franais attachent le plus dimportance pour juger de la qualit dun produit industriel Le prix

Ladaptation aux besoins La dure de vie La robustesse La marque La facilit dutilisation Le niveau davance technologique Lanciennet Lesthtique 0 5 10 15 20 25 %

Source : CREDOC, enqute Conditions de vie et aspirations des Franais , dbut 1999, cite dans SESSI, La qualit et la certification des produits industriels. Lopinion des Franais , Le 4 Pages des statistiques industrielles, SESSI, ministre de lconomie, des Finances et de lIndustrie, Secrtariat dtat lIndustrie n 123, novembre 1999.

6. La maintenabilit14. La remise en tat du produit La maintenabilit dsigne une aptitude la maintenance du produit. Cest ce qui permet dassurer la continuit de lutilisation du produit. Elle concerne lamabilit, la rapidit, la comptence, la facilit avec laquelle est effectue la remise en tat, la remise en fonctionnement du produit. Elle est directement lie la qualit du Service aprs-vente (SAV). La maintenabilit se mesure gnralement par le temps moyen mis par le SAV pour effectuer une rparation. Elle svalue aussi par la courtoisie, la ponctualit du SAV au niveau des rendez-vous ainsi que par sa comptence estime partir dun nombre de rparations naboutissant pas la rsolution dun problme donn.


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Exemples Dans certains environnements, la maintenabilit la vitesse de raction un problme devient critique partir de certains seuils. Cest le cas notamment pour des quipements dont la dure dimmobilisation doit tre absolument matrise : des moissonneuses batteuses dont la dure dimmobilisation ne peut dpasser quelques heures en priode de rcolte, mais aussi des photocopieurs, des imprimantes dans dautres domaines

7. Lesthtique15. Laspect, le son, le got, lodeur, la sensation du produit Lesthtique reprsente ce que le client peut percevoir grce ses cinq sens : laspect, le son, le got, lodeur, la sensation du produit. Lesthtique reflte des prfrences individuelles et donne lieu des valuations relativement subjectives par rapport aux autres dimensions de la qualit. Nanmoins, le classement des produits par les consommateurs sur la base de lesthtique obit des rgles communment admises. La plupart des tudes montrent que la qualit des aliments est le plus souvent associe au got, la fracheur, au caractre naturel et, de plus en plus, la scurit des produits alimentaires. Par exemple, selon une autre enqute du CREDOC (2002), un aliment de qualit doit avant tout tre savoureux : Prs de 70 % des mots qui viennent lesprit des personnes interroges se rapportent au got. Pour les consommateurs, un produit savoureux concentre lessentiel des qualits attendues de lalimentation. Cest dabord un produit qui procure du plaisir, dimension essentielle de notre imaginaire de consommation alimentaire. Cest ensuite un produit meilleur sur le plan nutritionnel. Cest galement un produit sr, sans danger pour la sant . Le got, premier critre de qualit dun produit alimentaire 40 35 30 25 20 15 10 5 0 39

29 17 10 21

naturel fracheur

prix

bon

got

Source : CREDOC, enqute Consommation, janvier 2001. Guide de lecture : 39 % des citations voquent le got comme critre dun aliment de qualit.

26 8. La qualit perue


16. Limage, la publicit, la marque du produit La qualit perue appele aussi qualit a priori repose sur lide que les consommateurs ne disposent pas toujours dune information complte sur les autres caractristiques de la qualit des produits et services. En labsence de cette information, ils ont ainsi recours dautres critres comme limage, la publicit et la marque du produit permettant parfois, plus que lobjet lui-mme, de se faire une ide de la qualit. Comme lesthtique, la qualit perue rsulte dvaluations plus subjectives et personnelles que les autres dimensions de la qualit. Comme lindique Garvin (1988), la rputation est llment primordial sur lequel se fonde la perception de la qualit : Son pouvoir vient dune analogie tablie tacitement selon laquelle la qualit du produit aujourdhui est semblable la qualit du mme produit hier, ou la qualit des articles dune nouvelle gamme de produits est semblable la qualit des produits de mme marque dj connus .

Section 5 La qualit du service17. Les huit dimensions de la qualit dun service Exemple Quest-ce qui caractrise la qualit dun service, dun service dans un magasin de sport ? En vue de lachat dune raquette de tennis, nous nous rendons dans notre magasin prfr. Laccs est facile. Le magasin est proximit de chez nous et les horaires douverture nous conviennent bien. Nous navons pas de problme de stationnement. De nombreuses places de parkings ont t prvues. Nous avons pris soin galement de dfinir, en accdant au site internet de la socit, quelques caractristiques que nous attendons dune raquette de tennis de qualit. lentre du magasin, nous sommes accueillis avec courtoisie, puis nous dirigeant vers le rayon tennis, nous rencontrons un vendeur faisant preuve de comptence, spcialiste du sport concern, qui nous guide dans notre achat. Un peu avant, nous avions brivement consult de la documentation technique disponible sur les raquettes de tennis, puis nous avions aperu sur un cran de tlvision une dmonstration de jeu nous permettant de dfinir notre faon de jouer : plat, plutt en lift, plutt coup et le type de raquette qui y correspond. Dcids lachat, nous nous laissons guider par la voix dune htesse nous indiquant (afin de rduire notre attente) que des caisses viennent dtre ouvertes au rez-de-chausse alors que nous sommes au premier tage et quil y a une file dattente aux caisses Quelques jours plus tard, un usage malheureux de notre nouvelle raquette nous a conduits labmer Nous serons vite rembourss par le service aprs-vente et achterons, en principe, dans ce mme magasin une nouvelle raquette, une autre fois


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Voici donc ce qui peut caractriser intuitivement la qualit dun service : un accs facile, un accueil agrable, des conseils aviss, de la documentation claire, un temps dattente rduit, un service aprs-vente efficace Un certain nombre dauteurs ont essay dappliquer au domaine des services les huit dimensions de la qualit dun produit dfinies par D. Garvin (1988), mais lanalogie nest pas parfaite compte tenu de la spcificit des services8. Ainsi, des auteurs ont propos une liste de huit autres dimensions pour dfinir et valuer la qualit dun service9. Dautres auteurs encore ont suggr de dfinir autrement ces huit dimensions, de retrancher ou dajouter certaines dimensions cette liste qui dpend, en ralit, du service en question et de lobjectif recherch dans lvaluation de la qualit du service10. Pour des services de grande consommation , relativement simples, et faisant lobjet dachats rpts, nous retenons les 8 dimensions de la qualit du service suivantes11 : le temps, la promptitude, la compltude, la courtoisie, la cohrence, laccessibilit, lexactitude, la raction. Nous illustrerons chacune de ces dimensions travers le cas dun service bancaire comme la demande dacquisition dune nouvelle carte bancaire dune part, puis le cas dun enseignement, dautre part.

1. Le temps18. Le temps dattente Cette premire dimension a trait lattente du client diffrentes tapes de son parcours dans lorganisation. Le problme est de savoir combien de temps un client, un utilisateur, un tudiant peuvent attendre. Exemples Combien de temps un client peut-il attendre sa nouvelle carte bancaire ? Un enseignement doit commencer lheure et se terminer une heure donne, comporter un temps de pause de 10 minutes En contrle continu, les tudiants souhaitent connatre leur note le plus tt possible pour pouvoir valuer leur niveau de progression, etc.

8. N. SLACK, S. CHAMBERS, R. JOHNSTON (op. cit.). Cf. Partie 1, chapitre 2, section 1 : Lirrductibilit du service au produit. 9. Nous reprenons cette liste dfinie par J. R EVANS, J. W. DEAN, Total Quality : Management, Organization and Strategy, South-Western College Publishing, 2000. 10. Voir notamment les dimensions souvent cites de A. PARASURAMAN, V. A. ZEITHAML, L. L. BERRY, A conceptual model of service quality and its implications for future research , Journal of Marketing, vol. 41, Fall 1985. 11. Voir J. R. EVANS, J. W. DEAN (op. cit.). Les dimensions retenues sont : time, timeliness completeness, courtesy, consistency, accessibility and convenience, accuracy, responsiveness.

28 2. La promptitude


19. Le respect des dlais Cette seconde dimension est lie la premire dans la mesure o lon cherche savoir si le service a t fourni dans les temps et de manire opportune. Exemples Est-ce que le client a reu sa nouvelle carte bancaire quand ctait prvu ? Estce que les enseignements ont bien eu lieu comme prvu, au bon moment ?

3. La compltude20. Le respect de la commande Avec cette troisime dimension, il sagit de savoir si le client a obtenu tout de ce quil attendait, si tous les lments de sa commande ont t pris en compte. Exemples Est-ce que tous les lments de la nouvelle carte bancaire (le code, la documentation en cas de perte ou de vol, les avantages, les frais dutilisation) ont t transmis au client ? Est-ce que tout ce qui a t prvu dans le programme denseignement a t ralis ? Le programme denseignement a-t-il t respect la fois en termes de contenu, de volume horaire, de rpartition entre cours magistraux, travaux dirigs, travaux pratiques, etc.

4. La courtoisie21. La politesse, le respect, la considration, lamabilit La courtoisie fait rfrence la politesse, au respect, la considration, lamabilit du personnel vis--vis du client. Lide est que les employs en contact avec la clientle doivent fournir un accueil agrable chaque client. Exemples Est-ce que le client a reu un accueil agrable lors de son passage lagence pour lobtention dune nouvelle carte bancaire ? Comment ont t accueillis les tudiants (par ladministration, les professeurs), comment sont-ils considrs ? Laccueil est une dimension trs importante de la qualit du service, en particulier dans le domaine bancaire. Selon lenqute du CREDOC (op. cit.), les Franais attendent prioritairement dune banque quelle leur offre un service de qualit travers quatre dimensions principales : laccueil et lcoute (40 % des citations), les services et la disponibilit (38 %), le climat de confiance mutuelle (14 %), un service personnalis (14 %).

DFINITIONS DE LA QUALIT Une banque de qualit : accueil et coute 40 35 30 25 20 15 10 5 0 38 40

29

14

14

conseil

confiance

service, disponibilit

accueil, coute

Source : CREDOC, enqute Consommation, 2001. Guide de lecture : 40 % des citations voquent laccueil et lcoute comme critres dune banque de qualit.

5. La cohrence22. Lide est que les services doivent tre fournis de la mme faon pour chaque client et de faon constante pour le mme client. Exemples Est-ce que la prestation est la mme pour chaque client et dans chaque service de la banque ? Est-ce que la qualit de lenseignement est la mme dun groupe de travaux dirigs un autre (rythme de lenseignement, homognit dans la notation) ? La qualit de lenseignement est-elle constante, entre le premier et le dernier cours du module ?

6. Laccessibilit23. Elle concerne la proximit gographique, les horaires douverture, laccs physique (indications, stationnement), laccs par Internet Lide est que le service doit tre facile obtenir. Exemples Comment sest faite la demande de carte ? Par tlphone ? Par Internet ? Estce que les lignes ntaient pas occupes ? Est-ce que le site de la banque donne suffisamment dinformations ? Est-ce que les enseignements sont accessibles en termes de comprhension par les tudiants ? Est-ce que les professeurs sont disponibles ? Est-ce que les cours sont complts par des supports pdagogiques (documentation, vido-projection, accs internet) ?

30 7. Lexactitude


24. Lide est que le service doit fonctionner correctement ds la premire fois. Exemples Est-ce que le service des nouvelles cartes bancaire a fonctionn correctement la premire fois ? Le client a-t-il d faire plusieurs demandes ? Est-ce que lenseignement sest bien droul ds le premier cours ? Ny a-t-il pas eu de problme particulier ?

8. La raction25. Cette dernire dimension de la qualit du service vise savoir si le personnel de service ragit rapidement et rsout les problmes inattendus. Exemples Lors dun problme, il sagit de connatre le dlai de raction du service concern et les ractions des employs. Dans le cas dun enseignement, il convient de savoir si lenseignant rpond correctement aux questions des tudiants. Nos 26 34 rservs.

BibliographieAFNOR, Qualit et systmes de management ISO 9000, Paris, AFNOR, 2001. CREDOC, Les consommateurs se disent prts payer le prix de la qualit , Consommation et Modes de Vie, COUVREUR (A.), LEHUD (F.), n 157, avril 2002. CRUCHANT (L.), La qualit, PUF, coll. Que sais-je ? , 1993, 128 p. EVANS (J. R.), DEAN (J. W.), Total Quality : Management, Organization and Strategy, South-Western College Publishing, 2000, 376 p. GARVIN (D. A.), Managing quality, Free Press, 1988, 319 p. GARVIN (D. A.), Competing on the eight dimensions of quality in Harvard Business Review, vol. 65, n 6, pp. 101-109, 1987. ISO 9000 : Systmes de management de la qualit Principes essentiels et vocabulaire , AFNOR, 2000. LERAT-PYTLAK (J.), Le passage dune certification ISO 9001 un management par la qualit totale , Thse de doctorat en Sciences de Gestion, Universit des Sciences Sociales, Toulouse 1, 2002, 471 p.


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PARASURAMAN (A.), ZEITHAML (V.A.), BERRY (L. L.), A conceptual model of service quality and its implications for future research , Journal of Marketing, vol. 41, Fall, 1985. SESSI, La qualit et la certification des produits industriels. Lopinion des Franais , Le 4 Pages des statistiques industrielles, ministre de lconomie, des Finances et de lIndustrie. Secrtariat dtat lIndustrie, n 123, novembre 1999. SLACK (N.), CHAMBERS (S.), JOHNSTON (R.), Operations Management, Financial Times/Prentice Hall, Pearson Education, 2003, 815 p. Site internet Les dpartements QLIO (Qualit, Logistique Industrielle et Organisation) des Instituts Universitaires de Technologie (IUT) : http://www.iut-qlio.net/.

Chapitre 2

La qualit de service

Plan du chapitreSection 1 : Lirrductibilit du service au produit 1 : Lintangibilit du service 2 : La participation du client 3 : Le contact direct avec le client 4 : Linstantanit du service Section 2 : Quelques chiffres mditer 1 : Les consquences de linsatisfaction 2 : Les causes de linsatisfaction

Rsum limage dun produit, un service peut se dfinir comme le rsultat dun processus. La qualit dun service pose nanmoins des problmes spcifiques dvaluation. Un service est immatriel. Le client participe la ralisation du service. Le comportement des employs est galement important. Enfin, un service est instantan, ce qui signifie quil est difficile dinfluer avant et aprs sur la qualit du rsultat. Lobtention de la qualit dans le domaine des services comprend avant tout une dimension humaine. Plusieurs tudes permettent de sinterroger sur les consquences et les causes de la non-qualit dans ce domaine. Linsatisfaction des clients a des effets importants sur leur infidlit et les cots de lentreprise. Par ailleurs, lorsque lon tudie les causes de linsatisfaction, il apparat principalement que la responsabilit incombe lentreprise et que le comportement des employs est un facteur cl.

35. Un service peut se dfinir comme le produit de lactivit de lhomme, destin la satisfaction dun besoin mais qui ne se prsente pas sous laspect dun bien matriel (Grand Larousse Encyclopdique). Les socits de service se retrouvent dans des domaines aussi divers que les transports, les tlcommunications, lnergie lhtellerie et la restauration la finance, lducation

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les services publics nationaux et locaux Le secteur des services dit tertiaire est complexe cerner, notamment parce quil est difficile de dlimiter sa frontire avec le secteur industriel. Il reprsenterait nanmoins dans lconomie plus de 80 % des activits, environ 70 % de la population active en France. Lmergence de la qualit dans ce secteur est intervenue quelques annes aprs lessor de la qualit dans le secteur de la production, mais elle est aujourdhui autant reconnue. partir dune certaine taille, une socit de service peut grer la qualit au travers dune organisation comparable celle dune entreprise de production. Cependant, la production de services reste fondamentalement diffrente de la production de biens industriels. Un service ne peut se rduire un produit pour diffrentes raisons. Aussi, ces raisons permettent-elles de comprendre en quoi le management de la qualit est spcifique dans une entreprise de service (Section 1). Ensuite, nous mettrons en vidence quelques tudes qui offrent des statistiques donnant une image assez claire de limportance de la qualit de service, particulirement des consquences indsirables de la non-qualit dans ce domaine (Section 2).

Section 1 Lirrductibilit du service au produitLa plupart des recherches saccordent dfinir les services partir de quatre caractristiques principales qui les distinguent des produits1.

1. Lintangibilit du service36. Par dfinition, un service est immatriel alors quun produit est tangible. De ce fait, lvaluation de la qualit dun produit est plus facile. Un produit peut tre valu de manire relativement objective partir de la mesure de la conformit de certaines de ses caractristiques des spcifications : poids, dimension, intensit En revanche, lvaluation de la qualit dun service est plus difficile car plus subjective : linterface avec le client nest pas seulement matrielle mais humaine, relationnelle. De plus, la perception dun service est souvent globale, ce qui signifie que la perception de chaque caractristique du service peut avoir un impact ngatif (ou positif) sur la perception de lensemble du service. Une seule caractristique du service perue ngativement peut donner limage globale dune mauvaise qualit du service. Dans les services, davantage que dans dautres domaines, tous les dtails sont importants. Parfois, un dtail fait la diffrence

1. Voir notamment : P. EIGLIER, E. LANGEARD, Une approche nouvelle du marketing des services , Revue Franaise de Gestion, novembre 1975 ; A. PARASURAMAN, V. A. ZEITHAML, L. L. BERRY (op. cit.).

LA QUALIT DE SERVICE

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parmi des entreprises concurrentes proposant des produits et des services trs proches. Enfin limmatrialit favorise linformation de bouche--oreille , ce qui a des consquences importantes en cas dinsatisfaction des clients. Afin de pouvoir satisfaire le client, matriser et amliorer la qualit du service, il est donc important de dterminer dans la mesure du possible des caractristiques observables et valuables. Il est ncessaire aussi de ne ngliger aucun dtail, aucun des lments qui composent limage globale du service. Exemple Le support de cours dun enseignant (que lon peut considrer comme un produit de lenseignement) est assez facilement valuable. Un enseignement comprend galement dautres supports matriels que lon peut valuer objectivement (le vidoprojecteur fonctionne ou ne fonctionne pas). Enfin, lenvironnement de travail (salles de cours, tables, chaises) a galement son importance. Dune certaine faon, ces interfaces matrielles rassurent ltudiant et peuvent le convaincre de la qualit de lenseignement. Par contre, la prestation dun enseignant est immatrielle et pose le problme des critres dvaluation prendre en compte et de leur subjectivit. En particulier, tout ce qui touche au comportement (faons de parler, de regarder, de se dplacer, de shabiller) pose des difficults dvaluation. Plus encore, la perception dun dfaut, dune erreur peut nuire limage densemble de lenseignement indpendamment de lexcellence des autres caractristiques en service.

2. La participation du client37. La co-production Lide est que les clients participent la production du service pour lobtenir. Ils sont coproducteurs du service, voire coresponsables de sa ralisation. Cette participation sexerce surtout dans des activits dites de libreservice comme les restaurants, les self-services, les supermarchs ou encore les banques et les transports o il est demand au client de sairir des donnes (code bancaire un distributeur, cran tactile pour un titre de transport). Elle est encore plus fondamentale dans bien dautres domaines comme la relation entre un consultant et son client, celle entre un psychologue et son patient, etc. Exemple Dans un domaine comme lenseignement, forte intensit de connaissance, sopre une coproduction active entre lenseignant et ltudiant2. Lenseignant ralise des cours et peut utiliser diffrents moyens pour favoriser lacquisition

2. A. MAYRE, J. M. ALBERTINI, C. GESSE, La qualit de la formation, service compris , tudes et exprimentations en formation continue, n 6, juillet/octobre, pp. 3-7, 1990.

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de connaissances par les tudiants. Mais un tudiant qui a t peu assidu aux cours et qui a peu travaill acquiert moins de connaissances quun autre qui sest fortement investi. Ltudiant participe aussi au contrle de la performance en se prtant aux examens. Au-del de sa russite aux examens, il est galement partie prenante du processus de ralisation de lenseignement en fournissant des informations et en ralisant certaines oprations, par exemple en posant des questions et en ralisant les exercices demands. Pour que le service soit de qualit, il est important que le client soit duqu et que son travail lui soit facilit. Il doit percevoir la contrepartie de sa disponibilit et de son effort. Lentreprise de service doit se poser la question du management de ses clients.

3. Le contact direct avec le client38. Dans une relation de service, le comportement des employs en contact direct avec le client joue un rle important. Les rapports avec le client sont trs souvent personnaliss. Plus encore, le personnel de service doit parfois faire face des clients exigeants, ce qui se traduit par une situation de stress dautant plus difficile quelle se droule en prsence dautres clients. Un service de qualit est donc conditionn par des processus de slection, de formation et de reconnaissance dun personnel dont on requiert de la comptence, de lautonomie et de la motivation, au-del du simple respect des procdures de travail. Exemples Laccueil est un facteur essentiel de la qualit de service dans une banque. lvidence, les enseignants doivent faire preuve de comptences la fois pdagogiques, techniques et relationnelles. Le personnel administratif charg de laccueil a galement un rle important.

4. Linstantanit du service39. La servuction Les services prsentent un caractre dinstantanit. Contrairement aux biens matriels qui sont produits puis consomms, les services sont produits en mme temps quils sont consomms. Cest le phnomne de servuction3. Cette simultanit de la production et de la consommation supprime la possibilit dun contrle a priori et dune ventuelle correction a posteriori.

3. Il sagit dun nologisme (la contraction des mots service et production), introduit par P. EIGLIER et E. LANGEARD pour nommer le processus de cration dun service. P. EIGLIER, E. LANGEARD, Servuction : Le Marketing des Services, McGraw-Hill, Paris, 1987.


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la diffrence des produits, les services ne peuvent tre stocks et contrls avant dtre vendus. Ils ne peuvent pas non plus tre retouchs et rpars. Exemple Un enseignement nexiste quau moment o il se ralise. Il intervient en direct sans temps mort ni possibilit darrt. Il est impossible de vrifier totalement lavance son efficacit. Par ailleurs, si lenseignement ne donne pas satisfaction, ltudiant aura irrmdiablement perdu le bnfice attendu de la prestation. Enfin, au moment o lenseignement a lieu, ltudiant est en mesure de remarquer instantanment chaque erreur dans le processus qui sopre son contact, ce qui peut accrotre ses sources dinsatisfaction (A. Mayre et alii, op. cit.). A contrario, une prise en charge immdiate des erreurs traduit une raction directement visible et une preuve de la qualit du service. En dfinitive, la qualit de service est difficile obtenir car, par nature, chaque service est une exprience unique, un moment de vrit pour chaque client. Les efforts pour matriser et amliorer la qualit doivent porter essentiellement sur la matrise du processus de ralisation du service ainsi que sur la prvention des problmes. Ces points communs entre les services qui les diffrencient des produits permettent de comprendre pourquoi il est difficile dappliquer pleinement des conceptions de la qualit issues dentreprises de production dans des entreprises de service. En particulier, la relation de service est avant tout une relation humaine pour laquelle de nombreux aspects dun management des ressources humaines sont essentiels comme la slection, la formation et la motivation du personnel.

Section 2 Quelques chiffres mditerPlusieurs tudes statistiques permettent de traduire en chiffres les consquences et les causes de linsatisfaction des clients, cest--dire de la non-qualit.

1. Les consquences de linsatisfactionNous sommes gnralement peu enclins rclamer. Or, une rclamation traduit de la non-qualit la fois pour le client, un dcalage entre la qualit attendue et la qualit perue, et pour lentreprise, un cart entre la qualit conue et la qualit ralise. Les consquences de linsatisfaction sont importantes : parfois les clients ne reviennent pas ; quand ils parlent dautres personnes, ils communiquent leur insatisfaction ; de plus, les cots de lentreprise augmentent.

38ET DEVIENNENT INFIDLES


A LES CLIENTS INSATISFAITS NE SE PLAIGNENT PAS40. Favoriser lexpression des clients Selon linstitut TARP (1986)4, une trs grande partie des clients insatisfaits ne se plaint pas, et beaucoup dentre eux deviennent infidles.Catgorie du produit/service Bien de consommation courante faible cot Service relativement bon march : TV cble, tlphone local Produit durable cot lev : automobile, ordinateur Service cher : assurances, prts, clinique % des clients mcontents qui ne se plaignent pas 96 % 45 % % des clients mcontents qui ne se plaignent pas et qui ne rachtent pas 63 % 45 %

27 % 37 %

41 % 50 %

Source : Institut TARP (1986)/P. DTRIE (2007)5.

Pour des biens de consommation courante faible cot, 96 % des clients mcontents ne se plaignent pas, donc seulement 4 % se plaignent. Par ailleurs, 63 % des 96 % de clients mcontents qui ne se plaignent pas ne rachtent pas le produit (service) dont ils ne sont pas satisfaits. Pour des services bon march, 45 % des clients mcontents ne disent rien et 45 % dentre eux ne reviennent pas ! Pour des produits et des services plus chers, la propension se plaindre devient plus importante car environ 30 % des clients insatisfaits ne sexpriment pas et environ 50 % dentre eux deviennent infidles. De manire gnrale, il convient donc de favoriser lexpression des clients compte tenu des consquences de leur insatisfaction sur leur niveau dinfidlit. En revanche, quand il y a un problme, lentreprise a tout intrt le traiter tout de suite. En effet, toujours selon le TARP, pour un problme rsolu suite une rclamation, plus de 50 % des clients traitent nouveau, entre 54 70 % selon les cas6.4. Linstitut Technical Assistance Research Program (TARP), cr en 1971 aux tats-Unis, est spcialis dans la relation client. Ses publications issues de nombreuses tudes et recherches sont trs souvent cites dans le domaine de la qualit de service. 5. P. DETRIE, Les rclamations clients, ditions dOrganisation, 2007, 228 p., p. 22. 6. Dans les cas o le cot potentiel de lincident pour le client dpasse 100 dollars, 54 % restent fidles la marque si leur problme est rsolu de faon satisfaisante, 19 % seulement reviennent dans le cas o ils sont mcontents de la faon dont le problme a t rsolu. Pour les problmes moins graves, reprsentant de 1 5 dollars de dommages, 70 % gardent leur fidlit si le problme est rsolu de faon satisfaisante, contre seulement 46 % en cas de non rsolution du problme.


39

Plus encore, si le problme est rsolu rapidement, sur-le-champ, jusqu 95 % des clients traitent nouveau et en parlent 5 personnes.

B LES CLIENTS SATISFAITS NE SONT PAS NCESSAIREMENT FIDLES41. Les clients trs satisfaits sont fidles Linstitut TARP estime aussi le niveau de fidlit des clients en fonction de leur niveau de satisfaction de la manire suivante : les clients insatisfaits sont fidles 17 % ;

les clients satisfaits sont fidles 45 % ;

les clients trs satisfaits sont fidles 73 %.

Ainsi, on retrouve lide quil faut combattre linsatisfaction car elle suscite de manire importante linfidlit. Or, la fidlisation est un enjeu important parce quun client fidle confie souvent ses attentes, est peu sensible la concurrence, agit parfois comme un prescripteur De plus, la plupart des auteurs mettent clairement en vidence les avantages financiers dune stratgie dfensive de fidlisation par rapport une stratgie offensive de conqute. Pour J. Dawkins et F. F. Reichheld (1990)7 comme pour le TARP (op. cit.) : il coterait en moyenne cinq fois plus cher de gagner un nouveau client que de conserver un client satisfait 8.7. J. DAWKINS, F. F. REICHHELD, Customer retention as a competititve weapon, Directors and Boards, 1990. 8. Si fidliser cote moins cher que de conqurir, il convient de noter que le rapport de 1 5 voqu par le TARP constitue bien entendu une moyenne qui peut cacher de fortes disparits suivant les secteurs, dune part, et nest plus forcment dactualit dans certains secteurs, dautre part.

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Enfin, il apparat clairement que la satisfaction nimplique pas ncessairement la fidlisation. Ce nest pas parce que les clients sont satisfaits quils sont fidles, ce nest que lorsquils sont trs satisfaits quils sont fidles. En effet, comme le montrent T. O. Jones et W. E. Sasser (1995)9, un sentiment de satisfaction nengendre pas forcment la fidlit car un client fidle peut malgr tout vouloir profiter dune promotion auprs dun autre fournisseur, tester un autre produit ou se reporter sur une autre offre.

C LES CLIENTS COMMUNIQUENT DAVANTAGE LEUR INSATISFACTIONQUE LEUR SATISFACTION

42. Le bouche oreille Lexprience tend prouver quun client mcontent a tendance communiquer beaucoup plus sur son insatisfaction, quun client content ne le fait sur sa satisfaction. Un client mcontent le dirait en moyenne 11 personnes alors quun client satisfait le dira peut-tre 3 personnes. En fait, pour quautant de gens entendent parler en bien et en mal de lentreprise, le seuil de client satisfait doit tre de 80 %. Sinon, le bouche oreille ngatif va tre suprieur au bouche oreille positif. Enfin, les consquences de linsatisfaction en termes de cots doivent tre estimes, l encore au cas par cas, mais sont gnralement considres comme trs importantes.

D LES CLIENTS INSATISFAITS SONT COTEUX POUR LES ORGANISATIONS43. Le cot de traitement dune rclamation Comme lindique P. Detrie (op. cit.)10, il peut tre utile de connatre quatre chiffrages : le cot de traitement dune rclamation, le cot de traitement dun ensemble de rclamations, la valeur ajoute dun service de rclamation client ou encore son cot comme centre de profit. Exemple Le cot de traitement dune rclamation peut tre estim partir du temps pass pour traiter la rclamation, du cot horaire moyen de la personne en charge de la rclamation (salaire, dure du travail, charges), auquel on ajoute le montant annuel moyen dun geste commercial : budget ddi cet effet divis par le nombre de rclamations traites dans lanne. 44. La valeur dun client On peut aussi dterminer ce que rapporte un client sur une priode de temps pour dfinir la valeur dun client et comprendre limportance quil y a le satisfaire. Ainsi, pour C. Hart, J. Heskett, W. E. Sasser (1990)11 :9. T. O. JONES, W. E. SASSER, Why Satisfied Customers Defect , Harvard Business Review, novembre-dcembre, 1995. 10. P. DETRIE, Les rclamations clients, ditions dOrganisation, 2007, 228 p., pp. 30-35. 11. C. HART, J. HESKETT, W. E. SASSER, The Profitable Act of Service Recovery , Harvard Business Review, juillet/aot 1990.


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Exemple Au Club Mditerrane, un client perdu cote au moins 2 400 dollars. En effet, un client fidle revient en moyenne quatre fois aprs sa premire exprience, et dpense environ 1 000 dollars chaque fois. La marge de profit est de 60 %. Ainsi, lorsquun client du Club ne revient pas, lentreprise perd 60 % de 4 000 dollars, soit 2 400 dollars. Elle doit ensuite remplacer ce client au moyen donreux efforts de publicit et de marketing.

2. Les causes de linsatisfaction45. Lchec du service, de la relation avec les employs, le prix. Les raisons qui conduisent un client tre insatisfait, cest--dire pour un mme service changer de prestataire, sont nombreuses. S. M. Keaveney (1995)12 dans une tude extensive13 dresse une liste dincidents14 ayant conduit les rpondants sadresser la concurrence. Il existe 3 raisons principales conduisant un client changer de prestataire : la premire raison de changement, pour 44 % des rpondants, est lchec du service de base. Le service ne correspond pas du tout aux attentes du client. Il se traduit aussi par des oublis, des erreurs de facturation ; la deuxime raison, cite par 34 % des rpondants, a trait lchec de la relation entre le personnel de contact et le client. Le client nest pas pris en considration. Le personnel nest pas ractif, est impoli, incomptent ; la troisime raison, voque par 30 % des rpondants, a trait des problmes de prix. Les niveaux et les augmentations de prix sont jugs anormaux, dcevants par rapport ceux pratiqus par les concurrents. Les autres raisons, sans tre ngligeables, sont moins importantes : le manque de commodit (21 %) concerne la localisation gographique, les horaires douverture, le temps dattente lors de rendez-vous ou pour le service ; les ractions des employs par rapport lchec du service (17 %) ont trait la mauvaise volont, linsuffisance ou le refus des personnels de rpondre favorablement aux rclamations ;

12. S. M. KEAVENEY, Customer switching behavior in service industries : an exploratory study , Journal of Marketing, 59, 2, 71-82, 1995. 13. Son tude prend en compte une cinquantaine dactivits de services diffrentes, et environ 800 rpondants. 14. Les incidents critiques sont tout vnement, combinaison dvnement, ou sries dvnements entre un client et une ou plusieurs entreprises de service qui conduisent le client changer de fournisseur de service . Le total des incidents est suprieur 100 car un ou plusieurs incidents ont pu tre cits.

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le caractre attractif des concurrents (10 %) est relatif la perception dun meilleur service ; les problmes thiques (7 %) traduisent la perception de comportements malhonntes, illgaux, immoraux, malsains, dangereux et injustes ; les changements subis et non voulus (6 %) correspondent un changement global de situation, un dmnagement, une fermeture du prestataire. 46. Responsabilit de lentreprise/comportement inadapt du personnel Ainsi, les causes de perte de clients sont plutt rechercher du ct de lentreprise, de linsuffisance de ses prestations davantage que du ct du caractre attractif de ses concurrents. Plus encore, elles sont surtout lies un comportement inadapt du personnel vis--vis du client, ce qui accentue, via la qualit, limportance dun management des ressources humaines. Si on ajoute lchec de la relation entre le personnel de contact et le client (34 %) et les ractions des employs par rapport lchec du service (17 %), 51 % des rpondants sont conduits changer de prestataire en raison de problmes lis au personnel. Nos 47 54 rservs.

BibliographieDAWKINS (J.), REICHHELD (F. F.), Customer retention as a competititve weapon, Directors and Boards, 1990. DTRIE (P.), Les rclamations clients, ditions dOrganisation, 2007, 228 p. EIGLIER (P.), LANGEARD (E.), Servuction : Le Marketing des Services, McGrawHill, Paris, 1987. EIGLIER (P.), LANGEARD (E.), Une approche nouvelle du marketing des services , Revue Franaise de Gestion, novembre 1975. HART (C.), HESKETT (J.), SASSER (W. E.), The Profitable Act of Service Recovery , Harvard Business Review, juillet/aot 1990. JONES (T. O.), SASSER (W. E.), Why Satisfied Customers Defect , Harvard Business Review, novembre/dcembre, 1995. KEAVENEY (S. M.), Customer switching behavior in service industries : an exploratory study , Journal of Marketing, 59, 2, 71-82, 1995. MAYRE (A.), ALBERTINI (J.-M.), GESSE (C.), La qualit de la formation, service compris , tudes et exprimentations en formation continue, n 6, juillet/octobre, pp. 3-7,1990. TARP, Consumer complaint Handling in America : an Update Study, Part II , Washington, DC., 1986.

Chapitre 3

Les enjeux de la qualit

Plan du chapitreSection 1 : Les enjeux stratgiques 1 : La diffrenciation 2 : La domination par les cots Section 2 : Les enjeux conomiques 1 : Les cots relatifs la qualit 2 : Lvolution des cots relatifs la qualit Section 3 : Les enjeux humains et sociaux

Rsum La qualit est au centre denjeux majeurs : stratgiques, conomiques, humains et sociaux. Elle est la source de stratgies permettant aux entreprises de se diffrencier de leurs concurrents ou de rduire leurs cots. Elle est lorigine dconomies provenant de la dtection et la rduction de cots souvent sousestims et pourtant considrables : les cots relatifs qualit comprenant des dpenses directes et indirectes lies la non-qualit ainsi que des dpenses dinvestissement. Elle prsente enfin des enjeux humains et sociaux, notamment par la rduction de risques lis la non-qualit : dfauts de conception et/ou de ralisation du produit, erreurs dutilisation du produit.

Pour une entreprise, la qualit de ses produits et services est importante pour sa performance. Elle compte sur un plan stratgique (Section 1) et conomique (Section 2). Elle est relier aussi des considrations humaines et sociales (Section 3). Nous abordons ici les enjeux de la qualit du produit et/ou du service en considrant la qualit comme un rsultat. Nous verrons plus loin les enjeux de la qualit comme dmarche de management1.1. Cf. Partie 3, Chapitre 3 : La norme ISO 9001 (2000) et Partie 4, Chapitre 3 : Les prix qualit. Comme dmarche de management, la qualit met laccent sur des modes dorganisation et leurs preuves au travers de lobtention soit du certificat attestant que lentreprise respecte la norme ISO 9001, soit de la reconnaissance quapporte un prix qualit.

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Section 1 Les enjeux stratgiques55. La qualit du produit (service) joue un rle important dans la performance des entreprises, cest--dire au sens de M. Porter2, dans lobtention de positions avantageuses sur des marchs concurrentiels. Ce rle serait particulirement significatif dans le cadre de diffrentes stratgies comptitives, notamment dans les stratgies de diffrenciation et de domination par les cots permettant daccrotre la rentabilit des entreprises. En effet, comme le montrent de nombreux auteurs, il existerait un lien positif entre la qualit et la rentabilit3.

1. La diffrenciation56. Une entreprise dont la stratgie est base sur la qualit peut se diffrencier de diffrentes manires. Elle peut agir notamment sur une ou plusieurs des 8 dimensions de la qualit de son produit (la performance, la durabilit, la fiabilit) et/ou sur une ou plusieurs des 8 dimensions de la qualit de son service (le temps, la courtoisie, laccessibilit). Il sagit de se positionner non pas sur toutes ces dimensions, ce qui serait impossible et coteux, mais sur quelques dimensions, celles que les clients peroivent comme importantes afin de rencontrer au mieux leurs attentes. Exemple La fiabilit peut apparatre comme un lment cl de diffrenciation sur certains marchs concurrentiels : tlphones portables, micro-ordinateurs, imprimantes, photocopieurs, etc. Laccessibilit (proximit gographique, horaires douvertures) permet souvent de faire la diffrence entre commerants. Dans lhtellerie de luxe, un personnel extrmement attentionn, un service de nettoyage deux fois par jour, des chambres avec vue peuvent constituer des atouts essentiels permettant de justifier de prix levs. Le but dune stratgie de diffrenciation est doffrir un produit (service) dont le caractre unique est peru et valoris par des clients appartenant un segment de march donn.

2. M. PORTER, Competitive Advantage : Creating and Sustaining Superior Performance, New York, The Free Press, 1985. 3. Les liens entre la qualit et les variables de la performance (rentabilit, part de march, cot, prix) sont difficiles interprter. Nous examinons essentiellement le lien entre qualit et rentabilit. Pour une vue densemble du sujet, voir notamment : B. ADRIAENSENS, M. INGHAM, M. VANKERKEM (1994) ; T. GALE BRADLEY, R. BUZZELL (1987) ; D. GARVIN (1988).

LES ENJEUX DE LA QUALIT

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Ainsi, lentreprise peut fixer un prix de vente relatif suprieur celui de ses concurrents et obtenir des profits plus levs. 57. Qualit et diffrenciation La qualit comme source de diffrenciation du produit (service) est lie la rentabilit de la manire suivante : des amliorations dans la qualit de la conception du produit (une meilleure performance, durabilit, fiabilit) permettent lentreprise de diffrencier son produit de celui de ses concurrents, amliorer sa rputation (par des actions publicitaires, promotionnelles, etc.) ainsi que la qualit perue du produit par le client4 ; lentreprise peut alors bnficier dun prix plus lev et dune part de march plus importante. Ce qui a pour consquence un profit plus important venant compenser les augmentations de cots associes lamlioration de la conception (en particulier lventuel diffrentiel de cot supporter par rapport aux concurrents compte tenu dun prix de vente relatif suprieur). Amlioration de la qualit de la conception

Qualit perue plus leve

Prix plus levs

Part de march plus importante

Profits plus importants

Amlioration de la rentabilitSource : J. R. EVANS, J. W. DEAN, Total Quality : Management, Organization and Strategy, SouthWestern College Publishing, 2000, 376 p, p. 307.

4. En gnral, lamlioration de la qualit perue saccompagne la fois dune amlioration (diffrenciation) de la qualit intrinsque du produit ainsi que dactions de publicit visant amliorer (diffrencier) limage du produit auprs des clients.

46 2. La domination par les cots


58. Un autre moyen pour lentreprise dtre performante sur son march consiste btir et maintenir une position avantageuse sur le plan des cots. Des diminutions de cots peuvent tre obtenues au travers dconomies dchelle5 ou dautres sources. Sur le plan de la qualit, lide principale est que la qualit du produit est importante dans la mesure o elle traduit une certaine efficacit de la production se traduisant par des amliorations de la productivit et ainsi par des rductions de cots. 59. Qualit et cots La qualit comme source de diminution des cots est lie la rentabilit de la manire suivante : des amliorations dans la qualit de la ralisation du produit (une plus grande conformit aux spcifications) conduisent des cots de production plus bas provenant de la rduction de divers cots de non-qualit comme les rebuts, les retouches sur les produits les remboursements, les frais lis au traitement des rclamations, etc. Amlioration qualit de la conception Amlioration qualit de la ralisation

Qualit perue plus leve

Prix plus levs

Cots de production plus bas

Part de march plus importante

Profits plus importants

Amlioration de la rentabilitSource : J. R. EVANS, J. W. DEAN (op. cit., p. 307).

5. Pour des entreprises produisant de gros volumes de produits maturit.


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Section 2 Les enjeux conomiques60. La (non) qualit du produit (service) cote pour lentreprise. La qualit nest pas gratuite6 sauf considrer le principe de perfection selon lequel chacun ralise ce quil entreprend de manire parfaite, du premier coup ! Lvaluation des divers cots relatifs la qualit est un objectif difficile atteindre pour beaucoup dentreprises. En effet, la plupart des managers ont tendance sous-estimer ces cots, soit parce quune analyse fine de ces cots peut prendre du temps, soit parce que certains dentre eux sont difficiles, voire impossibles chiffrer.

1. Les cots relatifs la qualit61. Des sommes importantes Les cots relatifs la qualit reprsentent beaucoup dargent. Selon P. Crosby (1986), les entreprises dpensent 15 20 % de leur chiffre daffaires pour couvrir ces cots mais celles qui disposent dun bon programme de gestion de la qualit peuvent ne consacrer que 2,5 % de leur chiffre daffaires. Ces cots se rpercutent dans le Produit National Brut (PNB), le budget de ltat, dans les prix des produits et services Selon un Conseil des ministres en 19927, ils sont estims 10 % du chiffre daffaires des entreprises, soit environ 400 milliards de francs. Selon R. Daigh (1991), ces cots reprsenteraient entre 25 et 35 % du chiffre daffaires dans les entreprises de services. On estime aussi quils peuvent reprsenter entre 2 500 5 000 par salari et par an, 25 % du budget national, 25 % douvriers non productifs, etc. 62. Une usine cache/une mine dor Ces cots sont symboliss par limage de l entreprise fantme (P. Jocou, F. Lucas, 1992)8, de l usine cache (A. V. Feigenbaum, 1983)9. J. M. Juran (1983)10 parle de manire plus rjouissante dun trsor cach , dune mine dor afin de qualifier et quantifier les gisements de productivit qui peuvent rsulter de la transformation de lusine cache en usine productive. Lamlioration de la qualit conduirait ainsi rduire fortement les cots de production.

6. Selon lexpression clbre de P. CROSBY : La qualit, cest gratuit , Economica, 1986. Voir aussi du mme auteur : La qualit sans larmes, Economica, 1986. 7. Communiqu du Conseil des ministres du 29 avril 1992, Le Monde, 2 mai 1992. 8. P. JOCOU, F. LUCAS, Au cur du changement, Dunod, 1992. 9. A. V. FEIGENBAUM, Total Quality Control, McGraw-Hill, 3e d., 1983. 10. J. M. JURAN, Gestion de la qualit, AFNOR, 1983.

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Exemple Afin dillustrer le concept dusine cache, imaginons une usine comportant quatre tages. Lusine cache reprsenterait un de ces tages, soit un quart de lusine. cet tage, les ingnieurs ne feraient que des erreurs de calcul, les oprateurs ne produiraient que des dfauts, le service de la paye ne fournirait que des bulletins de salaire comprenant des erreurs et lon passerait aussi du temps faire des rparations, raliser des actions correctives en bref, produire de la non-qualit et la corriger. 63. Des dpenses supplmentaires dont on devrait se passer Les cots relatifs la qualit peuvent se dfinir comme la somme de toutes les dpenses supplmentaires que fait une entreprise la fois pour corriger et prvenir les dysfonctionnements. Ce sont toutes les dpenses inutiles, tous les gaspillages mais aussi tous les investissements qui sajoutent au cot de base dun produit (service) correspondant une utilisation rationnelle des ressources. Ce sont donc lensemble des dpenses dont on devrait se passer si le travail tait excut parfaitement. Ces cots correspondent, dune part, de la non-qualit au sens strict et, dautre part, ce que lon investit pour obtenir la qualit.

A LE COT DE LA NON-QUALIT64. Le Cot de la non-qualit (CNQ) Il correspond tout ce quil en cote de mal faire les choses, de ne pas bien les faire du premier coup. Il est la somme de cots de non-qualit interne et externe. CNQ = CNQi + CNQe 65. Les Cots de non-qualit interne (CNQi) Ils dsignent toutes les dpenses rsultant du fait que le produit nest pas conforme aux spcifications. Ce sont des cots constats lintrieur de lentreprise, avant que le produit se trouve chez le client. Exemples Les rebuts, les retouches, les heures de dpassement non prvues les pertes dues aux achats inemployables labsentisme, les accidents du travail, le turnover la pollution, etc. 66. Les Cots de la non-qualit externe (CNQe) Ce sont aussi toutes les dpenses rsultant du fait que le produit nest pas conforme aux spcifications. En revanche, ce sont des cots dtects lextrieur de lentreprise, chez le client.


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Exemples Les retours clients, les remboursements, les cots lis au traitement des rclamations les remises exceptionnelles les pnalits de retard les pertes de clientle, etc. En gnral, la non-qualit externe cote plus cher que la non-qualit interne car plus tt le produit non-conforme est dtect, moins il cote lentreprise. En particulier, la rparation dun dfaut en usine cote en moyenne quatre fois moins cher que la rparation du mme dfaut en clientle11. 67. Des cots indirects non pris en compte Enfin, ces diffrentes dpenses, dans lensemble relativement faciles valuer, il faudrait ajouter des cots indirects lis par exemple une insuffisante motivation du personnel ou une perte dimage de marque de lentreprise ! Or, ces cots sont sans doute les plus importants et ceux dont le management a le plus besoin, mais ils sont inconnus, impossibles valuer (Deming, 1991)12.

B LE COT DINVESTISSEMENT DANS LA QUALIT (CIQ)68. Le Cot dinvestissement dans la qualit Il reprsente tout ce que lon dpense pour assurer un niveau de qualit conforme aux spcifications. Il est la somme de cots dvaluation et de prvention. CIQ = CE + CP 69. Les Cots dvaluation (ou de dtection) (CE) Ce sont les cots associs des activits dvaluation du produit diffrentes tapes allant de la conception jusqu la livraison. Ils peuvent se dfinir aussi comme les dpenses engages pour vrifier la conformit des produits aux spcifications, cest--dire pour financer la recherche des dfauts. Ce sont essentiellement des cots de contrle relativement faciles valuer. Exemples Les salaires et charges lis aux contrles, vrifications, inspections les frais de contrle sous-traits les fournitures diverses utilises pour lvaluation du produit les frais dtalonnage des appareils de mesure, etc.

11. J.-M. GOGUE, Trait de la qualit, Economica, 2000, 450 p., p. 96. 12. W. E. DEMING, Hors de la crise, Economica, 1991, pp. 140-143.

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70. Les Cots de prvention (CP) Ce sont les cots associs aux activits de prvention des dfauts du produit, les investissements humains et matriels engags pour financer les actions menes au niveau des causes des dfauts. Ces cots sont difficiles interprter car tout ce que lon fait pour bien faire le produit du premier coup , pour viter les dfauts, les

management de la qualite

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