management de la qualite hetec-2007

MANAGEMENT DE LA QUALITE

MADIEGA Y. Jean-Pierre DESS Management de la Qualité

Chargé de cours en marketing et management de la qualité (ISIG, IAPM)

Définition de la Qualité

QUALITE

« Aptitude d'un ensemble de

caractéristiques intrinsèques à satisfaire

des exigences » (ISO 9000: 2000)

Qualité veut dire:

Conformité aux besoins du client

Conformité aux standards/ spécifications

Aptitude à l'utilisation

Faire les choses justes la première fois et chaque fois

Définition selon ISO 9000: 2000

« Activités coordonnées permettant d’orienter et de contrôler un

organisme en matière de qualité »

Définition du Management de la Qualité

Comment symboliser?

Définition du Management de la Qualité

Enjeux

En interne, permet de:

prévenir au lieu de corriger les erreurs

Réduire les coûts de non-qualité

Avoir une meilleure planification des opérations

Renforcer la communication interne

Etablir des procédures fiables

Augmenter la rentabilité

Système de management de la qualité

Les enjeux de la qualité

Enjeux

Extérieurement, permet de:

Avoir une bonne image de l'entreprise

Garder les clients et les maintenir satisfaits

Remplir les exigences lors des appels d'offre

Augmenter les parts de marché

prendre l'avantage sur la concurrence

respecter les régulations

Système de management de la qualité

Les enjeux de la qualité

Approche processusPq l’approche processus ?

Vision globale et transversale de l’organisme :==> processus orientés clients==> maîtrise des interfaces entre les fonctions

ORGANISME

Vue sous

l’angle

des processus

L’approche processus

Exemple: concessionnaire

Définitions selon ISO 9000: 2000

Système = « Ensemble d’éléments corrélés et interactifs »

Système de Management = « Système permettant d’établir une politique et des objectifs et d’atteindre ces objectifs »

Système de Management de la Qualité = « Système de Management permettant d’orienter et de contrôler un organisme en matière qualité »

Définition d’un Système de Management de la Qualité

La Politique Qualité

Déf: « Orientations et intentions générales d’un organisme relatives à la qualité telles qu’elles sont officiellement formulée par la direction » Iso 9000: 2000

La Politique Qualité relève donc de la responsabilité de la DG.

III - Les éléments d’un SMQ

Le Système documentairePourquoi un système documentaire?

Preuves d’obtention et de la promotion de la qualité

Prouver la maîtrise des activités

Réaliser le consensus

Volonté d’améliorer

Preuves pour convaincre et donner confiance

Preuves pour démontrer ses aptitudes à faire

quelque chose

Etc.


La communication interne : définition, enjeuxLa communication interne : définition, enjeux

Elle est destinée aux différents personnels de l’entreprise pour les informer sur l’entreprise, ses objectifs, son fonctionnement, ses résultats, etc

Il s’agit de mobiliser, d’entraîner l’adhésion des salariés, de créer un sentiment d’appartenance de manière à améliorer le fonctionnement global de l’entreprise et à favoriser la construction de l’image


Le Système de communication

Le Système de communication

Définition L’entreprise est une chaîne de

clients/fournisseurs internes. Il faut raisonner en termes de

clients/fournisseurs internes tout au long de cette chaîne.

Toute personne fournit des prestations à des « clients » et reçoit des prestations de fournisseurs.

Les notions de « client » et de « fournisseur » doivent être prises au sens large.


RCFI

Fournisseur Entité Client

Système d’amélioration continue...

Un des éléments fondamentaux d’un SMQ est son système d’amélioration continue basé sur le cycle PDCA

PLAN DO

ACT CHECK

Amélioration Continue

ISO

9000

La roue de Deming

PLAN

ACT CHECK

DO


Agenda

1. Cercle de Qualité

2. Les 5s

3. Diagramme d’Ishikawa

4. Hoshin

5. Brainstorming

IV. Quelques outils de la démarche Qualité

Constat

les employés ne sont ni des machines, ni leurs auxiliaires,

leurs capacités intellectuelles sont sollicitées,

le point de vue de chacun est pris en compte

Cercle de Qualité

Le travail devient un lieu :

de développement personnel, d'apprentissage et de formation, d'acquisition de nouvelles

compétences, de partage des responsabilités.

Cercle de Qualité

Définition

Les cercles de qualité sont de petits groupes de 3 à 10 personnes, appartenant à la même unité de travail qui se réunissent volontairement et régulièrement pour identifier et résoudre des problèmes relatifs à leur activité.

Cercle de Qualité

COMPOSITIONun membre du personnel d'encadrement :

l’animateur.Il doit: connaître les méthodes et outils de la

qualité être directif sur la méthode et sans

opinion sur le fond. faire parler tout le monde et s’adapter à la

personnalité de chacun. être formé.Il nommera un/une secrétaire compte-

rendu points d’accord et les points à étudier.

Cercle de Qualité

But des cercles de Qualité améliorer :

la production et diminution des coûts, l'organisation du travail, les relations et les conditions de travail, l'information et la concertation, la sécurité au travail,

développer les compétences professionnelles,

favoriser le développement personnel, développer l'adhésion du personnel et

son degré d'engagement dans l'entreprise.

Cercle de Qualité

Fonctionnement

Trois dimensions importantes : Des réunions régulières Des problèmes circonscrits et

concrets Un processus rigoureux de

résolution de problèmes

Cercle de Qualité

Des réunions régulières

Périodicité : Toutes les 2 ou 3 semaines.

Durée :1 heure ou 2. Pendant les heures de travail. Calendrier convenu d'avance. Invités possibles.

Cercle de Qualité

Des problèmes circonscrits et concrets

Problèmes suggérés par les membres du cercle ou leurs collègues de travail

Observations

Types de problèmes : • qualité des produits ou des services, • sécurité,• réduction des coûts,• surcharge de travail et moral du personnel

Cercle de Qualité

Processus rigoureux de résolution de problème

a)Une phase d'expressionLes membres vont dresser l'inventaire des

différents problèmes, les classer et déterminer lequel ils traiteront en priorité.

b) Une phase d'analyse Affiner l'étude du problème grâce aux outils

auxquels les membres ont été formés. Le cercle vérifie sur le terrain le bien-fondé de

ses analyses et consulte les personnes et les services concernés.

Cette phase se conclue par un diagnostic le plus précis possible des causes du problème.

Cercle de Qualité

c) Une phase de résolution de problème recherche du plus grand nombre possible de

solutions, classement et évaluation de leur pertinence, définition, comparaison de deux ou trois, proposition de la solution à retenir, formulation d’un plan pour la rendre effective.d) Une phase de suivi et de contrôleLe cercle doit se soucier des suites de sa

recommandation du point de vue de la mise en œuvre et du point de vue des résultats obtenus.

Processus rigoureux de résolution de problème(suite)

Cercle de Qualité

Les outils des cercles de qualité Simples et concrets.

3 catégories : outils de collecte : feuille de relevés,

histogrammes, cartes de contrôle.. outils de créativité : brainstorming, carte

mentale… outils d’analyse : Diagramme d’Ishikawa,

de Pareto, QQOQCCP… Le cercle n'a pas à les maîtriser tous

formation légère.

Cercle de Qualité

Les sept règles d’or des cercles de qualité

1- Les membres du cercle doivent être motivés et participer

liberté d'adhésion libre choix des problèmes à traiter ambiance et habileté de l'animateur.

2- Miser sur le volontariat

Cercle de Qualité

3 - Développer un état d'esprit d'ouverture et de créativité

Les cercles creuset d'innovation et de créativité

Attention ! les idées émises doivent être applicables.

On fait appel à l'intelligence du personnel, à sa capacité de suggérer des adaptations pertinentes aux nouvelles situations.


Cercle de Qualité

4- Respecter la dynamique d'un groupe de Travail

Confier les responsabilités d'animation à une personne capable de les assumer,

Préserver la petite taille du groupe, Fixer un objectif clair pour chaque

rencontre, Respecter un déroulement et un

calendrier préalablement agréé.


Cercle de Qualité

5 - Intégrer les cercles dans la gestion usuelle de l'entreprise

L’encadrement doit insérer les activités des cercles dans la fonction management,

en coordonnant leurs travaux, en assurant l'implantation des

recommandations en fournissant les ressources pour

bien fonctionner.


Cercle de Qualité

6 - Tabler sur la formation des membresFormation préalable au démarrage du

cercle + formation continue

pour les membres et pour l'animateur. Apprendre à travailler en équipe,

maîtriser le processus de résolution de problèmes et utiliser certains outils de contrôle de la qualité.


Cercle de Qualité

7 - Favoriser les échanges inter-cercles Pour rompre l'isolement, permettre l'émulation tirer partie de l'expérience des autres.


Cercle de Qualité

Conclusion

Les cercles de qualité = Un bon moyen d’engager une dynamique interne.

Les résultats des actions engagées par les premiers volontaires sont visibles par tous.

Ils inciteront sûrement le reste du personnel à participer à une démarche de progrès

Cercle de Qualité

Conclusion

En résumé : 1) J’élimine les objets inutiles en me

demandant si je peux les réemployer ou les recycler. Sinon je les jette.

2) Je range tout ce qui reste, après élimination, plus ou moins loin de moi, en fonction de la fréquence, du lieu d’utilisation et de la facilité de manutention.

3) Ensuite je nettoie et j’inspecte pour détecter les fuites, salissures…

4) Je standardise. 5) Je respecte les règles et j’améliore les

standards (PDCA).

LES 5 S

Agenda


2. Les 5s


4. Hoshin

5. Brainstorming


Le Diagramme de Causes à EffetOu diagramme d’Ishikawa

Définition

Outil qui permet d’identifier les causes possibles d’un effet constaté et donc de déterminer les moyens pour y remédier.

Le Diagramme d’Ishikawa

Définition:

Cet outil se présente sous la forme d’arêtes de poisson classant les catégories de causes inventoriées selon la loi des 5 M (matière, main d’œuvre, matériel, méthode, milieu )


M4

M1 M2

M3 M5

Effet

Présentation

Définir clairement l’effet sur lequel on souhaite directement agir.

Il est très important de parvenir au

consensus sur la définition et les caractéristiques de la question traitée.


Présentation Lister à l’aide de la méthode de

« brainstorming » par exemple, toutes les causes susceptibles de concerner le problème considéré.

Il faut bien approfondir et explorer toutes les dimensions d’une situation donnée.

Classer par famille toutes les causes d’un problème déterminé.

3 à 5 familles = choix raisonnable.si nombre de causes par famille est trop

important,créez des sous-familles

Il est important de bien visualiser, de façon claire,cette relation ordonnée de causes à effet.


Construction du diagramme

1) Placer une flèche horizontalement

pointée vers le problème identifié ou le but recherché.

Prenons par exemple, une non vente ou l’amélioration d’un service.


Effet

2) Regrouper les causes potentielles en familles, appelées communément les cinq M.

Matière : M1. Recense les causes ayant pour origine les supports techniques et les produits utilisés.

Main d’œuvre : M2. Problème de compétence, d’organisation, de Management.

Matériel : M3. Causes relatives aux Machines, aux équipements et Moyens concernés.

Méthode : M4. Procédures ou modes opératoires utilisés.

Milieu : M5. Environnement physique : lumière, bruit, poussière, localisation, signalétique etc.



M comme Machines, c'est-à-dire tout ce qui exige un investissement et donc sujet à amortissement. On peut dire aussi Matériel. Locaux, gros outillages, équipements pédagogiques lourds... font parties de cette catégorie.

M comme Main d'oeuvre : c'est le personnel, les membres, la hiérarchie... toute personne qui contribue à la marche de l'entreprise.

M comme Méthodes : la façon de faire, les modes opératoires, les instructions, les programmes, les procédés, écrits ou non, imposés ou non, personnels ou collectifs.



M comme Matières : c'est tout ce qui est consommable, les fluides, les matières premières, le papier...

M comme Milieu : l'environnement physique et humain, l'ambiance de travail, les contacts avec l'extérieur.



3) Tracer les flèches secondaires correspondant au nombre de familles de causes potentielles identifiées, et les raccorder à la flèche principale.

Chaque flèche secondaire identifie une des familles de causes potentielles


Effet

M5

M2

M3 M4

M1



4) Inscrire sur des mini flèches, les causes rattachées à chacune des familles. Il faut veiller à ce que toutes les causes potentielles apparaissent.


Effet

M4

M1 M2

M3 M5


5) Rechercher parmi les causes potentielles exposées, les causes réelles du problème identifié.

Ce sera notamment la cause la plus probable qu’il restera à vérifier dans la réalité et à corriger.


Exemple

Je gère un bistrot et j'ai de nombreuses réclamations de mes clients : la bière que je vends n'est pas bonne. Je cherche les causes, puis je les classe par nature à l'aide d'un diagramme d'ISHIKAWA :

Après un brainstorming réalisé nous utiliserons les 5M dans l'exemple :


Exemple

Le brainstorming a permis d’énumérer les éléments suivants:

1. Bière bas de gamme2. Compresseur fonction mal3. Lavage des verres pas correct 4. Personnel non qualifié 5. Pièce trop chaude6. Temps d’écoulement pas suffisant7. Fût de bière non adapté8. Entretien pas fait9. Responsabilité non définie10. Temps d’écoulement trop long


Exemple


Agenda


2. Les 5s


4. Hoshin

5. Brainstorming


Hoshin/ l’Amélioration par percée

DEFINITION

La méthode HOSHIN est un système de management qui permet à l’entreprise de concentrer tous ses efforts et toutes ses ressources dans la réalisation rapide d’un objectif.

HOSHIN

Caractéristiques d’une amélioration par percée

La méthode implique peu de contrainte

La démarche étant volontaire, elle est plus dynamique

Elle devient un challenge pour tous, car elle est une somme d’actions individuelles pour un projet commun

Ce déploiement méthodique d’une activité, d’un produit ou d’un processus est limité dans le temps

HOSHIN

Méthodologie

Phase IPhase I : Identification des axes de percée

Identifier les axes de percée en cohérence avec les thèmes d’amélioration continue :

Réflexion sur le passé : ce qui est, Examen de l’environnement : ce qui devrait être Focalisation sur des point vitaux : ce qui doit

être Besoins futurs – vision : ce qui est voulu. Définir des objectifs ambitieux et réalistes à

intégrer dans le travail quotidien.

HOSHIN

Méthodologie

Phase II Phase II : Déploiement des axes de percée

Définir les moyens pour engager l’effort et obtenir le consensus sur la démarche qui va être entreprise.

Définir la stratégie. Chaque acteur ou service concerné doit élaborer une stratégie pour atteindre l’objectif du niveau supérieur du déploiement.

Animer la concertation avec ses propres collaborateurs, avec les autres services impliqués, les responsables des processus transverses, son responsable hiérarchique…

HOSHIN

Méthodologie

C’est le principe du jeu de balle (catchball) : lancer la balle, attraper la balle, se concentrer sur ce que l’on va en faire, agir pour améliorer le jeu.

Analyser les résultats. Chaque niveau fournit des indicateurs qui sont analysés. Des actions correctives sont mises en place si nécessaire.

HOSHIN

Méthodologie

Ce processus est évolutif et il suit le principe PDCA (dite Roue de Deming) :

C’est une démarche d’anticipation et un moyen de piloter efficacement des projets importants pour l’entreprise.

HOSHIN

Méthodologie

Phase III Phase III : Diagnostic du PrésidentCe diagnostic joue un rôle prépondérant

dans le Management par Percée. Le Président conduit en personne cet audit, annoncé un an à l’avance. Il est à l’écoute de l’équipe et vérifie le bon déroulement du processus.

Il démontre ainsi l’engagement et l’implication des responsables. C’est une marque d’intérêt et une source d’enrichissement et d’échange pour tous

HOSHIN

Conclusion La méthode présente des intérêts évidents : Simple à appliquer Focalise l’énergie collective sur des objectifs

majeurs Permet de mieux connaître la réalité du terrain Développe la créativité, la communication Permet la découverte de nouveaux enjeux Aide à vivre les changements dûs à l’évolution

de l’économie et de l’environnement.

La durée peut être fatale si on ne prend garde à maintenir le système en vie. Autres pièges : le désintérêt et la facilité. Les objectifs doivent être ambitieux et les contrôles fréquents.

HOSHIN

Agenda


2. Les 5s


4. Hoshin

5. Brainstorming


Le BRAINSTORMING Alex Osborn … son inventeur :Osborn était président de l’agence de publicité

newyorkaise BBDO. Il avait constaté qu’au cours des réunions de

recherche d’idées, fréquentes dans ce métier, la plus grande partie de l'énergie était dilapidée dans la critique destructrice des idées des autres.

Utilisé pour la première fois en 1938, le brainstorming est donc, d’après son nom, « l’utilisation du cerveau pour attaquer un problème » .

Brainstorming

Le BRAINSTORMING « L’illumination » d ’Osborn a fait surgir le ...

« principe du jugement différé »

Chaque séance de chasse aux idées serait désormais divisée en deux parties : l’inventaire et la critique.

Le brainstorming ce serait donc le moyen d'obtenir un grand nombre d'idées d'un groupe de personnes en un minimum de temps.

Dans le brainstorming, la synergie résulte de l’arrimage rendu possible par le pouvoir d’association des idées de chacun de ses membres.

Si, individuellement, une idée peut nous mener à une autre idée, en groupe, le même phénomène se reproduit et la conjugaison de ces pouvoirs multiplie la créativité du groupe selon une courbe exponentielle.

Brainstorming

Rôle du responsable (l’animateur) :

Il planifie la rencontre Il voit à l’aménagement physique du

local : table en U , tableaux ou grandes feuilles et chevalet

Il a avantage à avoir de l’entregent, à démontrer un enthousiasme communicatif et à être familier avec la technique du Brainstorming

Il voit à se nommer un « assistant » dont la fonction est d’être « secrétaire » et d’écrire au tableau ou sur grande feuilles les idées émises par le groupe.

Brainstorming

Composition du groupe : Le groupe idéal serait d’environ 12

personnes Les participants devraient dans la

mesure du possible être de « statut homogène » i.e. scolarité équivalente, revenu similaire, etc. afin d’éviter que la gêne ne freine la spontanéité

Il serait préférable de former des groupes mixtes (homme/femme) et dont la connaissance du « problème » de la « situation » varie de familier à peu familier

Brainstorming

Les étapes du Brainstorming

Étape 1 - Présentation du problème : L’animateur résume la situation / le problème et

il transmet au groupe les « données » et informations qu’il possède sur le problème. Ce problème doit être suffisamment important pour justifier l’intervention d’un groupe et être de nature à susciter de nombreuses solutions !

Il demande aux participants s’ils ont des questions à cet égard. Souvent le simple fait de changer le libellé d’un problème le rend moins rebutant. Il cherche à ce que la situation - le problème - soit le plus clairement défini et compris de tous.

L’assistant écrit en gros caractère sur une feuille le problème reformulé par le groupe.

Brainstorming


Étape 2 - Période de réchauffement : L’animateur demande au groupe d’exercer son

esprit créatif sur un objet ou une situation. Par exemple :

Combien de façon d’utiliser cette gomme à effacer pouvons-nous trouver ?

Que pouvons-nous faire avec cette trombone ? L’animateur invite les membres du groupe à se

détendre en oubliant momentanément le problème à résoudre et à mettre en marche leur imagination. L’animateur poursuit cette exercice jusqu ’à que ce but soit atteint.

Brainstorming


Étape 3 - Brainstorming : L’animateur expose au groupe les 4 règles de

base de la technique du brainstorming qu ’il a écrit sur une grande feuille

1. ne pas critiquer2. laisser libre cours à son imagination3. trouver le plus d’idées possible4. développer les idées des autres - « faire du pouce

» L’animateur mentionne au groupe que

l’élimination de toute critique est très importante puisqu’une grande partie des inhibitions est liées au jugement des pairs.

Il déclare que toutes les idées même les plus extravagantes doivent être exprimées.

Brainstorming


Étape 3 - Brainstorming (suite) : L’animateur informe le groupe qu’il veillera

scrupuleusement au respect des règles de base pendant le déroulement du brainstorming.

L’animateur rappelle également le problème tel que reformulé par le groupe et il dirige (anime) les échanges en laissant les participants s’exprimer spontanément dans un désordre contenu.

L’assistant note chacune des idées émises sur grandes feuilles ou au tableau.

L’animateur vérifie avec le groupe si les idées ont besoins d’être clarifier … sans tolérer aucune critique cependant.

Brainstorming


Étape 3 - Brainstorming (suite) :Si l’échange semble stagner : l’animateur encourage les participants en leur

donnant un objectif à atteindre (« il nous faudrait x nombre d’idées ») ou il relance la discussion en apportant quelques idées qu’il a préparées à l’avance.

Il peut aussi demander aux participants de relire les idées déjà émises ou isoler une de celles-ci et leur demander de la développer si possible. Cela permet de récupérer les idées plus « faibles ».

Brainstorming

Les étapes du Brainstorming Étape 4 - Classification / regroupement des idées : Les différentes étapes du Brainstorming peuvent

prendre environ une heure une heure et demie mais la période de production d’idées (3ième étape) proprement dites dure généralement une quinzaine de minutes.

Par la suite, l’animateur invite les participants à identifier les différentes catégories ou thèmes qui découlent des idées émises et aide les participants à regrouper les différentes idées à l’intérieur de ces catégories. Exemples de catégories : économiques / culturelles / sportives / divertissement / politique, etc. … et « farfelues »/ « loufoques »

Brainstorming

Les suites d’un brainstorming :

Une fois les idées regrouper en catégories, le groupe (ou le ou les clients) passe au crible les idées de chacune des catégories à l’aide de critères définis à l’avance.

Les critères souvent utilisés sont : la PERTINENCE de chacune des idées émises en

regard du problème initial le RÉALISME de chacune des idées en termes de

ressources financière (F CFA) ; matérielles et humaines

Le caractère ACCEPTABLE de chacune des idées en regard des valeurs du groupe et des personnes concernées par le problème.

Brainstorming

Les erreurs à ne pas commettre

Prendre n’importe quelle personne pour constituer le groupe

Proposer une problème flou Ne pas s’assurer que le problème est

parfaitement compris par les participants Oublier d’écrire/d’afficher l’intitulé du problème Ne pas définir la méthode de travail Ne pas rappeler les règles de fonctionnement

au groupe

Brainstorming

Les erreurs à ne pas commettre Mélanger production et évaluation des idées Interpréter ou censurer les propositions des

participants Ne pas noter toutes les idées Laisser les “experts” écraser les “naïfs” Ne pas afficher les feuilles où sont écrites les

idées au vu des participants Laisser les participants se censurer Laisser planer un doute sur la qualité de la

production du groupe

Brainstorming

Exemple

Une société d’eau et d’assainissement reçoit beaucoup de plaintes de la part des client, notamment:

Le retard des factures Les longues queues devant les guichets Les erreurs fréquentes sur les factures La qualité de l’eau Le mauvais accueil Etc.

Brainstorming

Exemple

Un groupe de travailleur décide d’inventorier les causes possibles et d’analyser le problème en utilisant le diagramme d’Ishikawa.

Travail demandé: jouer le rôle de ces travailleurs

Exemple

ETAPE 1:« Le problème des plaintes et réclamations formulées par les clients ».

1) Lors du conseil d’administration, on a noté 10 000 plaintes et réclamations reçues en une année (soit 61% des clients)

ETAPE 2: période de réchauffement2) Qu’est-ce qu’on peut faire avec un

téléphone portable?3) Détendez vous en oubliant

momentanément le problème posé

Brainstorming

ExempleETAPE 3: Brainstorming4) écrire sur une grande feuille

1. ne pas critiquer2. laisser libre cours à son imagination3. trouver le plus d’idées possible4. développer les idées des autres

5)J’informe que je veillerai scrupuleusement au respect des règles

6) Je rappelle le problème reformulé7) Je laisse l’assistance s’exprimer (15mn)8) l’assistant note9) Si l’échange stagne, je donne un objectif à

atteindre. On peut isoler les idées déjà émises ou les développer

Brainstorming

Exemple

ETAPE 4:Classification / Regroupement10)J’invite l’assistance à identifier les

différentes catégories (économiques, culturelles, historiques, sociales, déception, …) ou selon les 5M

11) On passe au crible les catégories selon: Pertinence Réalisme Acceptable

Brainstorming

Des questions et encore des questions…

1. Que signifie pour vous le management de la qualité dans le cadre de l’ingénierie financière?

2. Dans ce domaine précis, quelles peuvent être les principales contraintes? Les difficultés spécifiques? Proposer des pistes de solution.

3. Définition de l’ingénierie financière et la situer dans le macro processus de l’entreprise (d’une manière générale)

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