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N o u v e l l e s d o n n e s

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Les MJC en Rhône-Alpes Fédération Régionale, Assemblée Générale Extraordinaire 5 mars 2016

Liste des documents

1. Convocation 2. Scénario 1

3. Scénario 2

4. Note d’éclairage économico-juridique 5. Bulletins de vote 6. Demande de validation de mandats 7. Inscription repas

Mesdames, Messieurs

Je vous invite par la présente à participer à l’Assemblée Générale Extraordinaire de la Fédération Régionale « Les MJC en Rhône-Alpes » qui aura lieu le :

SAMEDI 5 MARS 2016 à la MJC Villeurbanne

(46, Cours Damidot 69100 VILLEURBANNE - 04.78.84.84.83) Ordre du jour : 09H00 - 09H45 Accueil - Validation des mandats.

09H45 – 12H00 Introductions et échanges sur les scénarios soumis au vote

12H00 – 12H30 Vote

12H30 – 14H00 Apéritif - Repas 14H00 – 16H00 Résultat des votes et Travail en ateliers sur les modalités de mise en œuvre de la décision 17H00 Clôture de l’AGE Au regard de l’importance des enjeux pour notre réseau et pour s’assurer d’une décision engageante, je rappelle que nous avons besoin, au regard des statuts fédéraux (quorum de l’AGE = 1/4 des associations affiliées ; décision d’AGE = 2/3 des voix exprimées), d’une présence forte de ceux qui peuvent prendre part au vote. Je compte donc sur votre mobilisation et dans l'attente de vous retrouver pour ce nouveau temps fort de la vie de notre Fédération, je vous prie de croire, Mesdames, Messieurs, à l'assurance de mes meilleures salutations.

Frédéric PRELLE Président

Mesdames les Présidentes, Messieurs les Présidents, Mesdames, Messieurs les administrateurs Mesdames, Messieurs les salariés des associations locales et de la Fédération Régionale Villeurbanne, le 02/02/2016

Démarche « Nouvelles Donnes » A la veille de notre décision collective, qui je l’espère ouvrira de nouvelles perspectives au réseau des MJC, il apparait important de se remémorer le chemin parcouru pour appréhender au mieux les scénarios soumis au vote. Pour mémoire donc, nous avons amorcé une réflexion de fond dans les instances fédérales, il y a plus d’un an maintenant. À l’origine, les difficultés économiques de la Fédération nous ont poussées à analyser les causes et identifier des leviers d’actions possibles. Ces réflexions nous ont rapidement amené à nous interroger sur notre organisation, au-delà des questions purement économiques. Lors d’un inter-bureau des AD-UD et de la Fédération, le 18 avril 2015, nous avons décidé de construire une démarche associant le maximum d’acteurs du réseau dans la construction de perspectives d’avenir. Nous avons mis en place un « Comité de pilotage » pour élaborer et suivre l’ensemble de ce processus. Ce groupe était composé d’administrateurs fédéraux, des Président(e)s des AD-UD, de représentants du personnel et de membre de l’Équipe d’Animation Régionale. Voici donc un rappel des étapes de travail qui ont permis d’aboutir à l’élaboration des deux scénarios qui vous sont présentés : Septembre – novembre élaboration des contributions préparatoires au Congrès,

avec la mise en place de réunions dans les territoires, ouvertes à tous les acteurs du réseau (bénévoles, salariés fédéraux et associatifs).

5 & 6 décembre Congrès Fédéral, en vue d’une synthèse des contributions. Les travaux ont abouti à 4 scénarios. Les participants ont souhaité que les travaux soient approfondis avec l’objectif d’aboutir à 2 scénarios. Cela a amené un report de l’AGE.

9 & 30 janvier Groupe de travail (une trentaine de personnes) qui a synthétisé les 4 scénarios issus du Congrès pour en proposer 2 et les approfondir.

5 mars AGE pour choisir 1 des 2 scénarios et pour travailler sur les étapes de mis en œuvre.

J’insiste donc sur le fait que l’AGE est la fin d’une démarche mais qu’elle n’est que le début d’une mise en perspective dynamique de notre réseau. L’ensemble des travaux ont été alimentés et accompagnés par des analyses complémentaires :

- diagnostic de notre organisation dans le cadre d’un DLA (Dispositif Local d’Accompagnement) ;

- étude sur les « services à développer » dans notre réseau ; - étude sur nos relations avec les collectivités ; - étude sur les « risques psycho-sociaux » liés au métier et à l’organisation

des professionnels fédéraux ; - analyse des scénarios par le DLA.

Ces documents sont disponibles sur le site internet fédéral…

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Scénario présenté

À l’AGE du 5 mars 2016

Scénario N° 1

Logique de pilotage unifié - Renforcement d’une

entité juridique unique à l’échelle Régionale

Ce qui caractérise le scénario (idée forte, philosophie,…) :

Ce scénario vise à développer la cohérence du projet de réseau régional

par :

- La simplification de l’organisation de la vie associative et de l’emploi.

- Un portage collectif du projet renforcer avec une place donné à

chaque acteur (administrateur, salarié, partenaire) dans la co-

élaboration, la co-décision et la co-responsabilité.

- Une politique salariale harmonisée dans tout le réseau régional.

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Sens

● La reprise du texte de la Déclaration des principes confédérale suffit-elle à définir les valeurs à chacun des échelons (Confédération, Fédération Régionale, Association Départementale, MJC locale) ?

La déclaration de principes est portée par tous. Les associations, à tous les échelons, la font connaître et l'utilisent. La communication, interne et externe, de ses valeurs, à tous les niveaux donne corps à ce que nous sommes. Elle doit être réactualisée au niveau national puis déclinée localement. Une structure fédérale du national au local est importante, elle doit enrichir nos pratiques, animer des principes de Coopération, de reconnaissance et de SOLIDARITE.

● Quel sens (orientation et direction de travail) souhaitons-nous donner, à moyen terme à une organisation de réseau ? (Quel projet, quel rôle du réseau dans la société et auprès des individus ?) En 1 phrase (type slogan) + développement explicite possible.

Notre réseau développe une appartenance politique et nous permet d'être connus, reconnus (discours public commun); il donne du sens à nos actions et garantit nos valeurs communes et permet de défendre les intérêts de nos associations. L'exercice de la solidarité, de la coopération et de l'échange, la mutualisation des compétences, le développement d'outils au service de l'action collective régionale en déclinaison de notre Projet d'Éducation Populaire. Notre réseau est un outil pour construire nos projets de territoires et faire vivre et évoluer le monde associatif ; ensemble avec nos différences, une mise en œuvre collective n’en sera que plus riche.

● Quel sens (orientation et direction de travail) souhaitons-nous donner, à moyen terme à chaque activité portée par une organisation de réseau ? (Quel projet, quel rôle des différentes « activités » du réseau dans la société et auprès des individus ?) En 1 phrase (type slogan) + développement explicite possible.

Les activités de réseau sont en concordance avec la déclaration de principes. Le sens donné à la représentation politique, l'animation, l'accompagnement des MJC ainsi que la formation et les services, se décline dans l'organisation du réseau. Un ordre de priorité apparaît :

1. représentation politique, accompagnement des MJC, 2. formation, animation, 3. emploi, services.

L’organisation doit clarifier et préciser la place de chacun aux différents niveaux : liens bénévoles/salariés dans nos MJC, relation employeur/salarié, ainsi que la transmission et la circulation des valeurs de notre réseau par les professionnels et les bénévoles.

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Gouvernance et organisation : Propositions issus du congrès

1. ● Quelle place souhaitons-nous donner aux différents acteurs (bénévoles, salariés, adhérents, partenaires, financeurs, …) dans la prise de décision et le portage des responsabilités ? (qui participe, anime, contribue, consulte, décide, assume…)

- À l’échelon local : • CA bénévoles déchargés de la fonction employeur (sauf pour les ATA* et

AALAE*) qui a pour principale mission la gestion du projet politique local (représentation, animation, ..)

• Co-animation du projet local par l'équipe permanente affecté à une MJC sur la gestion du projet. Idée qui peut être mise œuvre à condition que la MJC local soit volontaire avec la nécessité :

- de construire des espaces de collaboration et de régulation. - que le salarié affecté au pilotage soit associé aux négociations avec les

financeurs. Ce salarié est membre de droit du CA avec voix consultative.

- À l’échelon territorial

Bassin :

• Collectif – projet : le pilotage se fait par un binôme administrateur local et salarié Régional désigné par le collectif.

• Antennes : sur les activités animation, formation et services les salariés affectés à l’antenne font le lien entre les associations locales et l’établissement auquel ils sont rattachés.

Région :

• Pilotage politique : assuré par l’instance régionale de décision qui est composé de représentants des MJC, de salariés et de partenaires.

• Pilotage opérationnel : assuré par des représentants régionaux affectés aux antennes locales et représentants des MJC locales concernées.

* ATA : Animateurs Techniciens d’Activités

* AALAE : Animateurs des Accueil de Loisirs Associés à l’École

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2. ● Quelle logique d’organisation du réseau ?

Quelles activités-fonctions portées par une organisation de réseau ? A quel échelon territorial sont-elles mises en œuvre ? (résumé schématique de l’organisation proposée)

Echelons de territoire (lignes) \ Activités-fonctions

(colonnes)

Fonction employeur

Fonction animation

Fonction Formation

Fonction Services-

Ressources

Pilotage et mise en œuvre Régional unifié

Statut juridique

SCIC : à la condition de lever les incertitudes : FONJEP, Agrément éduc pop, utilité publique, adhésion confédérale, adhésion des MJC, .. Si pas possible on reste Association

Qui / contenu général

Collèges de la SCIC : sociétaires = MJC, salariés, partenaires. Poids dans la décision restera à définir. Si Association, CA : redéfinir les statuts pour développer la co construction entre les acteurs (bénévoles, salariés, partenaires,…) Mission : définition des orientations et réalisation de l’évaluation globale. Assure également la représentation politique (à tous les échelons et en lien avec la MJC pour l’échelon local)

Contenu par activité

Transfert progressif de l’ensemble des emplois permanents de toutes les MJC et les emplois de l’ensemble des activités du réseau (hors ATA et AALAE)

Mission : Porte uniquement des thématiques régionale (ex : jeunesse,…)

Mission : Porte les formations qualifiantes, les formations de réseau (pros et bénévoles), les formations externes et le plan de formation des salariés de la SCIC.

Mission : Développe les services à destination des MJC : paie, logiciels, com, juridique, fond de solidarité, gestion du mécénat,…

(bi)Départemental

Statut juridique

RIEN RIEN RIEN RIEN

Qui / contenu

Bassin local : EPCI, bassin d’emploi, bassin de vie,… Association locale (MJC)

Statut juridique

Possibilité de GEA (groupement d’employeur associatif)

Antennes de l’organisation régionale Collectifs informels sur les actions

Antennes de l’organisation régionale

Antennes de l’organisation régionale

Qui / contenu

ATA et ALAE si les associations locales souhaitent mutualiser.

portent la mise en œuvre opérationnelle : accompagnement des MJC… (par les Antennes) Porte les projets-actions (par les collectifs).

portent la mise en œuvre opérationnelle

portent la mise en œuvre opérationnelle

Association locale (MJC)

Statut juridique

Association locale

Qui / contenu

Continu à employer les ATA (animateur technicien d’activité) et les AALAE (vacataire, CEE,…)

Porte le projet associatif local et participe aux actions régionales et du bassin

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Employeur : L’échelon régional est plus pertinent car il favorise la cohérence. Les bassins étant plus divers. Nous gardons la possibilité d’intégrer les ATA et ALAE dans une seconde étape.

3. ● Quelle formalisation des engagements réciproques entre tous les échelons du réseau et entre les différentes fonctions ? (Quels cadres de fonctionnement et quels outils de régulation, exemple : contrat d’adhésion…)

- Description des modalités d’affiliation (A qui et à quoi j’adhère et comment)

• Adhésion des habitants à la MJC locale en rendant visible la part régionale dans leur adhésion locale et rappel des valeurs sur la carte d’adhérent (réflexion à avoir sur une adhésion commune, valable dans toutes les MJC).

• Adhésion des MJC à l’organisation régionale.

- Description de la nature du lien entre les organisations du réseau (échelons territoriaux et fonctions) : convention, label, charte,…

• Mise en place d’un contrat d’affiliation entre les MJC et l’organisation régionale définissant les droits, les devoirs et les engagements de chacun.

• Mise en place d’une charte pour les administrateurs locaux et régionaux, avec signature de la charte.

• Intégration d’engagements éthiques (type charte) directement dans le contrat de travail des salariés régionaux et des salariés locaux (ATA et AALAE).

• Mise en place d’une contractualisation entre l’organisation régionale et les associations locales dans lesquelles sont affectés des salariés régionaux.

• Mise en place d’outils (type contrat) pour formaliser la répartition des prérogatives et des responsabilités entre les administrateurs locaux et les salariés régionaux mis à disposition.

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4. ● Quels choix politiques faisons-nous dans les relations avec nos

partenaires ?

- Collectivités territoriales et services d’état : actuellement nous fonctionnons uniquement avec des conventions d’objectifs, développons-nous d’autres modes de contractualisation (appel d’offre, délégation de service public, …) ?

Maintien de la « convention pluriannuelle d’objectifs » comme forme prioritaire.

Type de contractualisation OUI - NON Quels sujets Qui Comment

Marché public OUI Région : formation, services, animation en fonction des thématiques portées par l’association régionale (jeunesse, culture,…)

L’association régionale et les MJC locales

Dans le respect des valeurs et du projet. Avec l’objectif de développer des associations locales.

Appel à projet OUI Délégation de service public

OUI

Offre de service (démarchage-prospection)

OUI mais à développer ultérieurement

…

- Partenaires privés (autres réseaux, entreprises) : développons-nous les financements privés type mécénat, sponsoring, (…) ou type prestations de services ?

Type de contractualisation OUI - NON Quels sujets Qui Comment

Mécénat OUI Région : formation, services, animation en fonction des thématiques portées par l’association régionale (jeunesse, culture,…)

L’association régionale et les MJC locales

Dans le respect des valeurs et du projet.

Sponsoring OUI Appels à projets (fondations…)

OUI

Vente de prestation en interne du réseau

OUI paie, logiciels, communication, juridique, fond de solidarité, gestion du mécénat,…

Par le biais de l’activité « service - ressources »

Dans le respect des valeurs et du projet. Vente de prestation

en externe du réseau

OUI

Condition de mise en œuvre :

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Mise en place d’une commission régionale pour faire l’évaluation annuelle sur les aspects juridiques et éthiques. Cette évaluation pourra aboutir à des préconisations et/ou recadrage. (Nécessité de définir précisément les limites et le cadre d’intervention)

5. ● Description du « modèle économique » et des flux financiers

Echelons de territoire (lignes) \ Activités-fonctions

(colonnes)

Fonction employeur

Fonction animation

Fonction Formation

Fonction Services-

Ressources

Régional Sources de financements

Collectivités territoriales, MJC, autres partenaires

MJC, collectivités territoriales (hors communes), État, Europe, partenaires privés

Stagiaires des formations diplômantes, MJC, Collectivités et autres partenaires.

Vente de prestations en interne et en externe.

Type* Facturation de mise à disposition, subvention et autres financements publics, FONJEP, prestation

Cotisation, subvention et autres financements publics, FONJEP, fonds privés

Prestation, subvention et autres financements publics

Achats par les MJC, les partenaires et autres financements publics.

(bi)Départemental

Sources de financements

RIEN RIEN RIEN RIEN

Type* Bassin local : EPCI, bassin d’emploi, bassin de vie,…


Pas de modèle économique en direct, organisation des flux financiers entre les MJC.

Type*



Adhérents, collectivités locales et autres partenaires

Type* Cotisation, activités, subventions, autres,… *(subvention, prestation, cotisation...)

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Éléments d’analyses du scénario

Éléments identifiés par les participants aux différents temps de travail sur les scénarios

• Les forces du scénario Démonstration d’une capacité du réseau à innover et à être dynamique Renforcement de la co-responsabilité entre les acteurs (administrateurs,

salariés, partenaires) dans la recherche et la gestion des équilibres économiques.

Ouvre des opportunités de développement politique et économique du projet.

Suppression d’une part importante de la fonction employeur pour les MJC qui permet aux administrateurs de se recentrer sur les rôles fondamentaux : politique, conception-animation du projet,…

Responsabilisation des acteurs du réseau sur le projet de réseau. Renforcement des possibilités de solidarités et de mutualisations. Développement du sentiment d’appartenance à un réseau de tous les

salariés (hors ATA et ALAE). Meilleure réactivité par rapport à l’actualité. Cohérence de la politique salariale à l’échelle régionale. Développement de la mobilité des salariés à l’intérieur du réseau. Clarification des responsabilités de chacun. Lisibilité améliorée de l’organisation et des engagements de chacun. Amélioration du fonctionnement démocratique. Développement de la capacité d’expertise. Meilleure adaptabilité de notre organisation à l’organisation politico-

administrative. Meilleure compréhension et visibilité de notre action par les partenaires

publics et privés. Représentation directe des MJC dans l’instance régionale. Meilleure attractivité des emplois. Diversification des sources de financements. Renforcement de la fonction « lobbying ».

• Les faiblesses du scénario

Risque de « lourdeurs » de gestion dans une organisation concentrant

du personnel. Risque de centralisation et de verticalité accrue dans l’animation du

réseau (prise en compte de l’intelligence collective ? Pratique démocratique et participative à construire, en particulier au niveau local ?)

Manque de compétence en interne pour la mise en œuvre.

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Perte d’autonomie des associations dans la régulation RH. Perte de pouvoir et de responsabilité des administrateurs locaux sur les questions RH.

Démultiplication des interlocuteurs pour l’association locale. Risque de manque de souplesse dans le fonctionnement. Risque accru d’isolement des MJC sans salarié et/ou ne participant pas à

des « collectifs ». Difficulté de changer l’organisation dans le même temps où on règle les

problèmes économiques actuels + Coût du démarrage. Nécessité d’une très forte adhésion des acteurs (bénévoles et salariés). Risque juridique dans la mise en œuvre de l’organisation : cadre de la

mise à disposition de personnel aux MJC / reversement de subventions locales par les MJC à l’organisation régionale…

Perte d’interlocuteurs départementaux. Perte possible d’une partie du réseau ; refus de MJC d’intégrer cette

organisation. Risque de désinvestissement des bénévoles / de prise de pouvoir des

salariés. Risque de perte de l’identité et/ou de l’image associative des MJC. Quid de l’adhésion des partenaires politiques à ce type d’organisation.

• Les participants ont identifié les principales questions qui resteront à traiter après l’AGE du 5 mars, dans le cadre de la mise en œuvre opérationnelle du scénario. Quelles modalités de mise en œuvre du transfert des salariés « locaux »

vers l’organisation régionale ? Quelles contractualisations adaptées pour gérer : la place des acteurs

dans le portage du projet associatif, la mise à disposition de personnel, les flux financiers… ?

Quels impacts (besoins de redéfinition) des statuts de l’organisation régionale et des MJC ?

Quel positionnement de la SCIC « CooDEV’ » ? et quelle lien entre Fédération et CooDEV’ s’il n’intègre pas l’organisation régionale ?

Quelle adaptation du modèle économique de la nouvelle organisation de l’emploi ?

Quelle formalisation des modalités d’affiliation ? Quelles modalités de mise en œuvre d’un plan de redressement ? Quel accompagnement formatif et pédagogique auprès des acteurs

concernés (administrateurs locaux, adhérents locaux, salariés du réseau et partenaires politiques) dans la mise en œuvre de ce scénario ?

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Les participants ont apprécié les scénarios à partir des enjeux issus du DLA sur la base d’une estimation individuelle. Ces estimations ont fait l’objet d’une pondération aboutissant à une moyenne sur une échelle allant de 0 à 5 (0 correspondant à « ne répond pas du tout à l’enjeu » et 5 correspondant à « répond totalement à l’enjeu »)

Cotation détaillée (tableau)

Scénario 1 - Pilotage unifié

Scénario 2 - Pilotage partagé

Valeurs communes et cohérence 3,9 2,7 Synergies, lien, coopérations 3,9 2,9 Efficacité de l’organisation 3,1 3,3 Animation du territoire 2,9 3,9 Optimisation et mutualisation des ressources 4,0 2,6 Equilibres économiques 2,4 3,0 Dynamique de développement 3,3 2,1 Accompagnement et d’appui des MJC 2,6 3,8

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Analyse des scénarios proposés pour la Fédération des MJC en Rhône-Alpes dans le cadre du Dispositif Local d’Accompagnement

(Tels qu’issus du congrès des 5 et 6 décembre 2015 et des travaux du COPIL élargi menés au cours du mois de janvier 2016)

Ci-dessous l’analyse des réponses apportées par le scénario 1, au regard des enjeux identifiés lors du diagnostic DLA et présentés lors du Congrès (diagnostic complet disponible sur le site internet fédéral).

Analyse du scenario 1 « Logique de pilotage unifié – renforcement d’une entité juridique unique à l’échelle régionale »

Ce scénario propose la création d’une SCIC pour porter et mettre en œuvre le projet régional et la disparition des AD et UD. Ces dernières sont remplacées par des Antennes locales de la Fédération pour la mise en œuvre du projet et de l’appui régional au niveau local.

Valeurs communes et cohérence

En proposant la mise en place d’une structure unique, garante du projet régional et de sa mise en œuvre aux différents échelons, ce scenario répond bien aux enjeux de conserver et développer une vision et un projet commun et cohérent au niveau régional.

Il permet aussi de renforcer la visibilité et la lisibilité du projet des MJC dans la région, en s’appuyant sur une communication régionale, interne et externe, pour donner corps au projet.

Synergies, lien et coopérations

Le congrès a affirmé que l’accompagnement et l’animation de la solidarité et de la coopération, ainsi que la construction d’outils au niveau régional va permettre de décliner localement le projet partagé d’Éducation Populaire.

De ce point de vue, ce scénario, par l’organisation qu’il propose, avec un pilotage « unifié », donne un cadre favorable pour la construction de synergies et de coopérations. Toutefois, ce sera l’adhésion réelle des membres au projet régional à construire qui rendra possible leur développement de ces synergies et coopérations.

Efficacité de l’organisation

En supprimant les échelons territoriaux intermédiaires autonomes (UD et AD) et en les remplaçant par des Antennes (sans personnalité morale propre), ce scénario devrait permettre de simplifier et fluidifier les prises de décision et leur mise en œuvre.

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Toutefois, afin de faire vivre cette nouvelle organisation, il sera nécessaire de définir une gouvernance pour la SCIC qui permette les collaborations et dynamiques attendues.

Ainsi, la mise en place de collèges distincts (bénévoles, salariés et partenaires, par exemple) avec des rôles, places et poids respectifs clairs, et de commissions (opérationnelles, financières et/ou stratégiques) avec des missions bien définies, devra accompagner la création de la SCIC.

Animation du territoire

Si la force de ce scenario réside dans la cohérence facilitée entre le projet régional et sa déclinaison dans les territoires, il sera toutefois nécessaire de co-construire un véritable plan d’actions opérationnel pour faire vivre la synergie, la complémentarité et la transversalité entre les membres et à tous les échelons (régional, territorial et local), ce qui ne va pas de soi sans un véritable projet et une volonté partagés.

Il s’agira aussi de doter l’entité régionale de véritables moyens pour mettre en place les Antennes dans les territoires, dont le nombre est à définir en fonction des besoins sur le terrain et de la capacité financière de la Fédération.

Optimisation des ressources

Dans un premier temps, la construction de l’organisation proposée par ce scénario, qui passe par une remise à plat complète de la gouvernance et du fonctionnement interne, demandera des temps longs et réunions de concertations et co-construction nombreuses qui ne va pas permettre une optimisation des ressources à court terme.

Dans un deuxième temps, ce scénario permettra d’optimiser les ressources disponibles par la simplification du fonctionnement d’ensemble, qui limite le nombre d’interlocuteur « autonome » et donc doté de ses logiques propres.

À terme, le regroupement de tous les salariés (fédéraux et associatifs, sauf les postes liés au périscolaire - ATA et ALAE) au niveau régional devrait être source à terme d’économies d’échelle et d’efficacité dans la mise en œuvre du projet au niveau régional.

Équilibres économiques

Ce scénario ne traite pas la problématique du déficit structurel des missions fédérales, qu’il faudra résoudre pour que cette fonction puisse être maintenue puis redéveloppée. Toutefois, le maintien de la fonction employeur au niveau régional renforce le poids du réseau dans une négociation cohérente et globale pour toutes les missions.

Par ailleurs, le modèle économique proposé suppose que la formation soit réintégrée dans l’activité régionale et vienne contribuer solidairement au résultat global du « Groupe régional », ce qui doit être validé par CooDEV qui est aujourd’hui une entité autonome.

Du point de vue des relations avec les partenaires et des financements qui peuvent en découler, ce scenario prévoit que, dans les relations avec les collectivités territoriales et les services d’état, la « convention pluriannuelle d’objectifs » doit être privilégiée comme forme de contractualisation. Toutefois, il sera important de définir un contenu à ces conventions, qui évolue de manière à répondre pleinement aux besoins et aux attentes des collectivités notamment.

D’autre part, les partenariats privés sont ici abordés d’un point de vue qui semble très théorique. Sur le principe, toutes les entités seront en capacité de développer des ressources privées, sous différentes formes. S’il semble aisé de construire un

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modèle économique qui prévoit que les services spécifiques apportés aux MJC soient vendus par l’association régionale, il est moins facile d’imaginer développer à court terme le développement du mécénat ou du sponsoring que la Fédération ne maîtrise pas à ce jour et qui demandera des compétences spécifiques.

Enfin, la mise en place d’une commission régionale évoquée pour valider et évaluer les aspects juridiques et éthiques du développement des ressources ne doit pas être un frein aux démarches « commerciales ». De ce point de vue, elle doit définir au démarrage les conditions de mise en œuvre et évaluer une fois par an les activités, les financeurs et les ressources obtenues, afin de réajuster si besoin, mais sans intervenir au quotidien.

Les équilibres de ce modèle économique restent à valider du point de vue des charges induites par l’organisation et les activités et les ressources qui peuvent être attendues.

Dynamique de développement

Les activités de la Fédération ne sont pas réinterrogées et sont maintenues dans toutes leurs dimensions. Elles ont été quelque peu priorisées par le congrès, mais mettent en avant et au même niveau l’importance de la représentation politique et de l’accompagnement des MJC. Il sera nécessaire d’approfondir la place souhaitée et la priorité donnée aux différentes missions de la Fédération, afin de recentrer ses ressources limitées sur les activités les plus utiles au développement et au renforcement du réseau et de ses membres.

Au sein de la SCIC, il sera important de fixer des objectifs spécifiques à chacun des « pôles » d’activité, afin de favoriser la dynamique et le développement de chacun des secteurs.

Si ce scénario semble réunir les ingrédients pour répondre à l’enjeu crucial de développement, c’est surtout par la capacité qu’il donne au réseau de partager les mêmes objectifs, de mutualiser ses moyens et de renforcer sa lisibilité et sa capacité de négociation auprès de ses partenaires collectivités.

Par ailleurs, l’image véhiculée par la SCIC (Société Coopérative d’Intérêt Collectif) - statut coopératif hybride entre association et société commerciale, peut accompagner de manière dynamique un nouveau projet de développement pour la Fédération et les MJC en Rhône-Alpes.

Accompagnement et appui des MJC

Par le portage de tous les emplois au niveau régional (sauf les postes spécifiques liés aux activités périscolaires - ATA et ALAE), ce scénario propose que les associations locales soient déchargées de la fonction employeur, afin de se recentrer sur leur mission de gestion du projet politique local.

Par ailleurs, il prévoit le développement de services aux MJC (paie, logiciels, communication, juridique…) qu’il conviendra de définir précisément en fonction des attentes et des besoins des membres.

Ces mesures vont dans le sens d’un appui qui apporte aux MJC un véritable soutien opérationnel. Elles devront toutefois être accompagnées d’une proximité qui permette réactivité et adaptation des réponses aux besoins.

Forces et faiblesses du scenario

La vrai force de ce scénario réside dans la mise en cohérence et dans les synergies qui pourront être trouvées à la fois pour faire vivre le projet, trouver des économies d’échelle et construire des synergies et de la solidarité au sein du réseau.

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Par ailleurs, le choix d’une forme SCIC (Société Coopérative d’Intérêt Collectif) permettrait de mobiliser largement toutes les parties-prenantes de la fédération autour d’un projet dynamique et nouveau, et de favoriser l’appropriation et l’implication de tous (bénévoles, salariés et partenaires) dans la consolidation et le développement de la fédération et des associations locales.

La SCIC présente aussi l’intérêt de permettre la construction d’un projet innovant qui ferait cohabiter fonctionnement de type associatif, intérêt général et développement économique.

Toutefois, il sera nécessaire de vérifier si la SCIC peut adhérer en direct à la confédération nationale des MJC et recevoir l’agrément jeunesse et sport, sans quoi il faudra envisager une association « chapeau » pour contourner ces contraintes.

La principale faiblesse de ce scenario est la contrepartie de la rupture qu’il représente par rapport à l’organisation actuelle, impliquant une remise à plat globale du fonctionnement et induisant des coûts (temps et €) conséquents à court terme.

Par ailleurs, la mise en œuvre de ce scenario suppose l’acceptation de la disparition de la SCIC CooDEV’ (ou acceptation de l’élargissement de l’objet de la SCIC CooDEV’ à l’ensemble du projet fédéral) et la réintégration de la formation dans le giron de la fédération.

Enfin, le transfert de tous les emplois associatifs au niveau régional supposera la validation au cas par cas de la faisabilité économique et financière du transfert et de l’acceptation de la modification de son contrat par chaque salarié. Cela prendra plusieurs années (au moins 5 ans).

1

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Scénario présenté

À l’AGE du 5 mars 2016

Scénario N° 2

Logique de pilotage partagé - Renforcement de l'échelon

(bi)départemental

Ce qui caractérise le scénario (idée forte, philosophie,…) :

Ce scénario vise à développer la responsabilité de chaque acteur

(associations locales, associations départementales et association

régionale) dans le pilotage de son projet et dans l’animation du projet de

réseau par :

- La définition des missions et du rôle de chaque échelon.

- La clarification de l’articulation et l’interaction entre les différents

échelons.

- La gestion des moyens humains et des ressources par l’association

concernée (locale ou départementale ou régionale)

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Sens

● La reprise du texte de la Déclaration des principes confédérale suffit-elle à définir les valeurs à chacun des échelons (Confédération, Fédération Régionale, Association Départementale, MJC locale) ?

La déclaration de principes est portée par tous. Les associations, à tous les échelons, la font connaître et l'utilisent. La communication, interne et externe, de ses valeurs, à tous les niveaux donne corps à ce que nous sommes. Elle doit être réactualisée au niveau national puis déclinée localement. Une structure fédérale du national au local est importante, elle doit enrichir nos pratiques, animer des principes de Coopération, de reconnaissance et de SOLIDARITE.

● Quel sens (orientation et direction de travail) souhaitons-nous donner, à moyen terme à une organisation de réseau ? (Quel projet, quel rôle du réseau dans la société et auprès des individus ?) En 1 phrase (type slogan) + développement explicite possible.

Notre réseau développe une appartenance politique et nous permet d'être connus, reconnus (discours public commun); il donne du sens à nos actions et garantit nos valeurs communes et permet de défendre les intérêts de nos associations. L'exercice de la solidarité, de la coopération et de l'échange, la mutualisation des compétences, le développement d'outils au service de l'action collective régionale en déclinaison de notre Projet d'Éducation Populaire. Notre réseau est un outil pour construire nos projets de territoires et faire vivre et évoluer le monde associatif ; ensemble avec nos différences, une mise en œuvre collective n’en sera que plus riche.

● Quel sens (orientation et direction de travail) souhaitons-nous donner, à moyen terme à chaque activité portée par une organisation de réseau ? (Quel projet, quel rôle des différentes « activités » du réseau dans la société et auprès des individus ?) En 1 phrase (type slogan) + développement explicite possible.

Les activités de réseau sont en concordance avec la déclaration de principes. Le sens donné à la représentation politique, l'animation, l'accompagnement des MJC ainsi que la formation et les services, se décline dans l'organisation du réseau. Un ordre de priorité apparaît :

..1. représentation politique, accompagnement des MJC,

..2. formation, animation,

..3. emploi, services. L’organisation doit clarifier et préciser la place de chacun aux différents niveaux : liens bénévoles/salariés dans nos MJC, relation employeur/salarié, ainsi que la transmission et la circulation des valeurs de notre réseau par les professionnels et les bénévoles.

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Gouvernance et organisation : Propositions issus du congrès

● Quelle place souhaitons-nous donner aux différents acteurs (bénévoles, salariés, adhérents, partenaires, financeurs, …) dans la prise de décision et le portage des responsabilités ? (qui participe, anime, contribue, consulte, décide, assume…)

- À l’échelon local :

• Le CA prend les décisions au niveau de la MJC. La Fédération (Bi)-Départementale a un siège de droit dans les CA.

• Pour les bassins la Fédération (Bi)-Départementale vient en soutien, elle a un rôle de consultation, conseils.

• Bénévoles et salariés des MJC font vivre le projet régional / départemental au niveau local et font remonter les projets et les attentes au niveau départemental.

- À l’échelon territorial (départemental, régional) + national

Au niveau départemental :

• Le CA des Fédérations (Bi)-Départemental est composé conformément aux statuts des uns et autres, pas de modèle unique. Les chargés d'animation des territoires siègent au CA avec voix consultatives.

• En amont des conseils d'administration, mise en place de groupe de travail composés de professionnels des MJC et élus associatifs.

• L'animation des CA est assurée par les présidents. Les MJC s'engagent à accueillir les conseils d'administrations dans les MJC.

• Les actions d'animation de réseaux sur le (bi)-département. La mise en œuvre des actions est portée par les professionnels du territoire (chargés d'animation et professionnels des MJC)

Au niveau régional :

• Composition du CA : ½ élus d'associations issues des associations adhérentes, ¼ des représentants des Fédérations (Bi)-Départementales, ¼ d'adhérents directs des MJC.

• Le CA Régional met en œuvre le projet de la Confédération et met en avant les axes prioritaires du projet. Il est garant du fonctionnement de la Fédération Régionale dans son ensemble et il met en œuvre son projet politique.

• Le président anime le CA. En amont des conseils d'administration, mise en place de groupe de travail composés de professionnels du réseau (fédéraux et des MJC) et élus associatifs (MJC ou CA Régional)

• Le CA facilite la coordination et la concertation entre les territoires.

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1. ● Quelle logique d’organisation du réseau ?

- Résumé schématique de l’organisation proposée :

Quelles activités-fonctions portées par une organisation de réseau ? A quel échelon territorial sont-elles mises en œuvre ?

Echelons de territoires (lignes) / Activités-fonctions (Colonnes)

Fonction employeur

Fonction Représenta

tion politique

Fonction animation

Fonction Formation

Fonction Services-

Ressources

Fonction Communica

tion

Régional Statut juridique

Asso loi 1901 : Nommée « Fédération des MJC en Rhône Alpes »

Contenu Définit & porte le projet politique régional + les emplois relatifs à ses missions. Qui / contenu

La région reste le niveau pertinent pour être employeur des missions régionales.

Elus asso au niveau Régional éventuellement délégués à des prof régionaux en direction de la Région RAA

Animation de thématiques régionales fortes pour un renforcement du politique Salariés Régionaux & Bénévoles du CA Régional et des MJC locales

Identification des besoins, et des ressources pour la formation des bénévole et des professionnels Qui : CooDev en tant « qu'outils » de formation. Création d'une Commission mixte salariés et bénévoles & CooDev Quoi : Formation au niveau politique, etc

Juridique : recours, référence sur l'ensemble du cadre juridique : RH, Fonctionnement des Instances, Contractualisation,

Un salarié en charge en lien avec une commission stratégique composée de bénévoles. Ce niveau anime la cohérence avec les outils territoriaux (département, local ) Il est nécessaire d'avoir une stratégie en direction de l’extérieur et de l'interne du réseau. Ce pôle doit capitaliser & valoriser les actions des MJC

Départemental (possibilité en fonction des situations d'ouvrir à une dimension repensée & pragmatique.) *

Statut juridique

Asso loi 1901 : 4 à 6 associations (en fonction des regroupements locaux) : Nommées : Fédération départementales des MJC.

Contenu Définit & porte le projet politique de territoire en lien avec le projet politique régional

Qui / contenu

Gestion des emplois liés aux missions départementales.

Elus associatifs au niveau départemental délégués à des profs départementaux en direction des départements

Animateurs en charge de l'accompagnement de proximité & des actions et développement de réseaux Animation de commissions composées de salariés

Identification & Réponses aux besoins des MJC

Juridique : Il est le relais de l'information entre le local et le régional, descendant et montant. La réponse aux besoins en terme de service. Compta,

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& bénévoles.

paies, prêt de matériels...

Bassin local : EPCI, bassin d’emploi, bassin de vie,…

Statut juridique

Groupement d'employeur éventuellement (pour la gestion des ATA et des animateurs ALAE**) laissés à discrétion des organisations locales.

Qui / contenu

Personnels à temps partiels.

Collectif en fonction des projets

Impulsion émanent du niveau départemental ou des collectifs



Statut juridique

Association 1901 : Les MJC Locales

Qui / contenu

Portage des emplois de directeurs par toutes les associations.

Elus associatifs au niveau local éventuellement délégués à des professionnels en direction du local

Idem à l'actuel


* Existant : Bi département, Situation de Gex, du Rhône, de la Loire et la Haute Loire...

** ATA : Animateurs Techniciens d'Activités

Animateurs ALAE : Animateurs des Accueils de Loisirs Associés à l'Ecole

2. ● Quelle formalisation des engagements réciproques entre tous les échelons du réseau et entre les différentes fonctions ? (Quels cadres de fonctionnement et quels outils de régulation, exemple : contrat d’adhésion…)

- Description des modalités d’affiliation (A qui et à quoi j’adhère et comment)

Les associations locales adhèrent à la Fédération Régionale & à la Fédération départementale. La part revenant à chacune des entités devra être déterminée en fonction des moyens affectés à chaque échelon.

- Description de la nature du lien entre les organisations du réseau (échelons territoriaux et fonctions) : convention, label, charte,…

Chaque MJC reçoit un document de labellisation pour l'année attestant de son adhésion à la fédération régionale & départementale.

Mise en place d'une charte d'engagement et des conventions de répartition des moyens entre la fédération régionale et les fédérations départementales.

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3. ● Quels choix politiques faisons-nous dans les relations avec nos partenaires ?

- Collectivités territoriales et services d’état : actuellement nous fonctionnons uniquement avec des conventions d’objectifs, développons-nous d’autres modes de contractualisation (appel d’offre, délégation de service public, …) ?

Type de contractualisation

OUI - NON Quels sujets* Qui Comment

Marché public Oui Tous Tous En collectif avec des partenaires du réseau

Appel à projet Oui Tous Tous Idem Délégation de service public

Oui Tous Tous Idem

Offre de service (démarchage-prospection)

Oui Fédérations départementales et MJC

… En respect de la vie associative et en liens avec les projets associatifs. * petite enfance, enfance, jeunesse, culture, démocratie participative, …

- Partenaires privés (autres réseaux, entreprises) : développons-nous les financements privés type mécénat, sponsoring, (…) ou type prestations de services ?

Type de contractualisation

OUI - NON Quels sujets* Qui Comment

Mécénat Oui Tous Respect des valeurs Sponsoring Oui Tous Dans le respect des

valeurs Appels à projets (fondations…)

Oui Tous Tous

Vente de prestation en interne du réseau

Oui Tous Tous A tarif préférentiels

Vente de prestation en externe du réseau

Oui Tous Tous A tous les prix

* petite enfance, enfance, jeunesse, culture, démocratie participative, conseil juridique, paie …

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4. ● Description du « modèle économique » et des flux financiers

Echelons de territoires (lignes) / Activités-fonctions (Colonnes)

Fonction employeur

Fonction Représentation politique

Fonction animation

Fonction Formation

Fonction Services-Ressourc

es

Fonction Communic

ation

Régional Sources de financements

Collectivités, MJC ETAT Partenaires Privés

Type* Subventions & autres financements publics, Cotisations des MJC, Prestations de services, Mécénat, Sponsoring FONJEP

(bi)Départemental


Collectivités, MJC ETAT Partenaires Privés

Type* Subventions & autres financements publics, Cotisations des MJC, Prestations de services, Mécénat, Sponsoring FONJEP

Bassin local : EPCI, bassin d’emploi, bassin de vie,…


Type* Association locale (MJC)


Collectivités Adhérents ETAT Partenaires Privés

Prestation de service

Type* Subventions & autres financements publics Adhésions FONJEP Partenaires privées

Sponsoring Mécénat,

Sponsoring Mécénat,

*(subvention, prestation, cotisation...)

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Éléments d’analyses du scénario

Éléments identifiés par les participants aux différents temps de travail sur les scénarios

Les forces du scénario

Une architecture fonctionnelle qui clarifie les niveaux de responsabilité et facile à comprendre.

Il clarifie et formalise les rôles de chaque niveaux et les engagements de chacun. Chaque niveau assume le pilotage et la responsabilité de ses emplois.

Prise en compte des besoins et des représentations des adhérents (MJC)

Développement de relations horizontales entre les échelons

Ouverture des « frontières territoriales »

Il est évolutif dans le temps

Maintien des notions de réseau départemental et régional

Adéquation importante entre les niveaux d'organisation politique et associatif.

Le niveau régional se recentre sur le politique.

Les faiblesses du scénario

L'organisation introduit de l'inégalité, de l'isolement entre les territoires et affaiblit l'homogénéité du niveau régional.

Risque de lenteurs dans le transfert des emplois.

Les professionnels fédéraux ne seront plus coordonnés à l'échelle régionale et risque de pertes de cette force d'entrainement sur une vision extra-locale.

Il existe un fort risque d'iniquité et de d'isolement entre les MJC.

La gestion du personnel se complexifie par l'impossibilité du mouvement et le risque de « stagnation » des directeurs dans leurs MJC.

Pas d'économie d'échelle identifiée

L'organisation semble très pyramidale

Manque d'adhésion des MJC à ce scénario

Qui paye le management des personnels et comment on le met en place ?

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• Les participants ont identifié les principales questions qui resteront à traiter après l’AGE du 5 mars, dans le cadre de la mise en œuvre opérationnelle du scénario.

Quelles seront les modalités de transfert des activités entre les échelons afin de transférer les emplois ?

Quelles seront les formalisations, les modalités et la répartition financière des d'adhésions entre les différents échelons ?

Quels partenariats et à quels niveaux pourront être formalisé avec CooDEV' sur les questions de formations ?

Comment mettre en œuvre la mutualisation entre les Fédérations Départementales ?

Quels sont les financements possibles pour les Fédérations Départementales ?

Quel accompagnement formatif auprès des administrateurs pour faire vivre l'ensemble des échelons ?

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Les participants ont apprécié les scénarios à partir des enjeux issus du DLA sur la base d’une estimation individuelle. Ces estimations ont fait l’objet d’une pondération aboutissant à une moyenne sur une échelle allant de 0 à 5 (0 correspondant à « ne répond pas du tout à l’enjeu » et 5 correspondant à « répond totalement à l’enjeu »)

Cotation détaillée (tableau)

Scénario 1 - Pilotage unifié

Scénario 2 - Pilotage partagé

Valeurs communes et cohérence 3,9 2,7 Synergies, lien, coopérations 3,9 2,9 Efficacité de l’organisation 3,1 3,3 Animation du territoire 2,9 3,9 Optimisation et mutualisation des ressources 4,0 2,6 Equilibres économiques 2,4 3,0 Dynamique de développement 3,3 2,1 Accompagnement et d’appui des MJC 2,6 3,8

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Analyse des scénarios proposés pour la Fédération des MJC en Rhône-Alpes dans le cadre du Dispositif Local d’Accompagnement (Tels qu’issus du congrès des 5 et 6 décembre 2015 et des travaux du COPIL élargi menés au cours du mois de janvier 2016)

Ci-dessous l’analyse des réponses apportées par le scénario 2, au regard des enjeux identifiés lors du diagnostic DLA et présentés lors du Congrès (diagnostic complet disponible sur le site internet fédéral).

Analyse du scenario 2 « Logique de pilotage partagé – renforcement de l’échelon (bi)départemental »

Ce scénario propose le maintien des AD / UD existantes et positionne la Fédération Régionale dans un rôle transversal au niveau régional. La responsabilité d’employeur est rapprochée du niveau où se réalise la mission du salarié, et se trouve ainsi répartie entre les différents niveaux : régional, (bi)départemental et local.

Valeurs communes et cohérence

En prévoyant le maintien d’une association régionale, à laquelle participent à la fois les associations départementales et les MJC, ce scénario répond bien à l’enjeu de partager des valeurs communes entre toutes les entités.

Toutefois, la cohérence des projets et la lisibilité du réseau risque de dépendre des spécificités des projets départementaux – puisqu’il est mentionné que chaque association départementale sera libre d’adapter le projet régional à ses particularités locales, et de l’écart d’interprétation qu’il pourrait y avoir entre les différentes associations départementales.

Synergies, lien et coopérations

Ce scénario affirme l’importance de la solidarité sans que celle-ci soit précisée (économique ? appui technique ?), ni qu’en soient prévues les modalités et les limites.

Le maintien de l’organisation (bi)départementale actuelle, tel que proposé dans ce scénario, n’est pas de nature à faciliter les synergies, les coopérations et les solidarités transversales et régionales, comme la Fédération Régionale des MJC en Rhône-Alpes a pu le vérifier depuis plus de 15 ans.

Les difficultés d’animation de la transversalité et de la cohérence du projet au niveau régional ne sont donc pas levées par ce scénario.

Efficacité de l’organisation

L’organisation territoriale proposée par ce scénario n’évolue pas et maintient donc les difficultés actuelles, laissant en place les entités (bi)départementales autonomes qui restent les interlocuteurs de proximité des MJC.

On notera qu’avec l’élargissement du périmètre de la région fédérale à l’Auvergne, le nombre d’associations (bi)départementales pourrait passer de 6 à 10, ce qui alourdirait encore le fonctionnement régional.

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En revanche, le rapprochement de la responsabilité d’employeur (transfert des contrats) de l’entité responsable d’un point de vue opérationnel de la mission assurée par le salarié va dans le sens d’une amélioration de l’efficacité de l’organisation et donnera à chaque niveau (régional, (bi)départemental et local) la capacité d’exercer un pilotage efficace de la mise en œuvre de la mission qui lui est confiée.

On notera que le scénario prévoit que des adhérents directs (non élus) des associations locales occupent 25% des postes au CA de l’association régionale. Si cette proposition vise à rapprocher le niveau régional des adhérents « à la base », on peut néanmoins douter de son intérêt et son efficacité. Ce point – et notamment le poids important donné aux adhérents directs - devra être étudié au regard de sa faisabilité et de son intérêt pour répondre aux enjeux du réseau et de ses membres.

Ce scénario prévoit la « négociation » et la rédaction de chartes et conventions nombreuses, afin de prévoir de manière détaillée le fonctionnement, les relations et les engagements réciproques entre les différentes entités. Comme pour le scénario 1, cela induira des temps internes importants à court terme, mais qui seront indispensables pour définir précisément les liens, rôles, contributions, missions et articulations entre les différentes entités autonomes.

Enfin, il est prévu que la SCIC CooDEV soit maintenue en l’état et avec son projet actuel, qui ne se limite pas au développement de la formation au sein du réseau. Il sera nécessaire d’engager une véritable réflexion avec CooDEV, afin de mieux articuler son projet avec le projet régional et les enjeux de formation du réseau.

Animation du territoire

Ce scénario permet de maintenir, sans effort organisationnel particulier – et donc sans effort financier à court terme, des entités de proximité sur les territoires qui ont déjà le lien et une connaissance fine des MJC et des partenaires localement.

De ce point de vue, ce scénario est efficace pour l’animation du territoire localement et à l’échelle (bi)départementale et permettra d’assurer une continuité de services aux MJC.

En revanche, ce scénario n’apporte pas de réponse satisfaisante aux enjeux d’animation, de synergies transversales et de solidarité entre les territoires.

Optimisation des ressources

Ce scénario permet d’optimiser quelque peu les ressources en éliminant les intermédiaires dans la gestion des salariés et en rapprochant la gestion du contrat du niveau où se pilote la mission d’un point de vue opérationnel.

En revanche, le maintien des AD et UD au niveau départemental ne permet pas d’aller aussi loin qu’il serait possible dans l’optimisation des ressources du réseau régional.

Equilibres économiques

Ce scénario ne permettant que partiellement d’optimiser les ressources et ne faisant pas véritablement faire jouer les synergies et les complémentarités entre les différents échelons et les territoires, il n’apporte pas de réponse à la problématique vitale des équilibres économiques globaux.

Par ailleurs, il ne permet pas de renforcer la cohérence et donc la lisibilité et la capacité de négociation à l’échelle du réseau, pour faciliter le développement de nouvelles ressources et dégager des marges de manœuvre (sur les missions fédérales notamment).

Le développement des ressources, publiques et privés, est prévu de manière très large et imprécise. Toutes les associations (régionale, départementales et locales)

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doivent pouvoir développer ces ressources, sans qu’il soit indiqué comment devront s’articuler les différentes démarches « commerciales » pour éviter une concurrence néfaste au sein du réseau. Des garde-fous devront être prévus pour éviter cet écueil, mais cela impliquera des régulations qui ne seront pas de nature à fluidifier le fonctionnement et à favoriser une dynamique de développement.

Enfin, si le partage de la responsabilité de la fonction d’employeur entre les différents niveaux du réseau permet d’alléger la contrainte économique de la Fédération régionale, elle ne règle pas pour autant la problématique des missions sous-financées qu’il faudra traiter quel que soit le scénario retenu.

Le transfert de tous les emplois fédéraux vers les niveaux départementaux et locaux ne pourra être effectif qu’au fur et à mesure de la validation de la faisabilité (opérationnelle et financière) du transfert de chaque poste et de l’acceptation par les salariés de la modification du contrat de travail. Cela prendra sans aucun doute plusieurs années.

Dynamique de développement

Ce scénario centre toute la dynamique de développement sur le territoire, en laissant chaque association départementale adapter le projet régional, en fonction de ses particularités et priorités locales.

La cohérence globale du développement – du fait des stratégies départementales spécifiques, et les coopérations à mettre en place pour se positionner collectivement et obtenir des financements (appels à projets par exemple) ne seront pas facilités par le scénario proposé.

Toutefois, le rapprochement de la responsabilité d’employeur du niveau où est réalisée la mission permettra d’impliquer plus largement tous les acteurs du réseau dans l’effort - et la responsabilité - de recherche de financement et pourrait amener de nouvelles opportunités de financement.

Accompagnement et appui des MJC

Les liens de proximité que les associations départementales entretiennent avec les membres à ce jour, permettrait de faire remonter les besoins et les attentes des membres en termes de services de manière efficace.

En revanche, il est prévu que les associations départementales serviront d’intermédiaires pour les services apportés par l’association régionale (information juridique par exemple). Cela pourra gêner la fluidité et augmenter le coût du service et ainsi pénaliser l’accompagnement et l’appui apporté aux MJC.

Forces et faiblesses du scenario

Comme l’ont très justement pointé les participants du groupe de travail, la principale force de ce scénario est de ne pas faire évoluer l’organisation actuelle, ce qui permet de conserver une organisation opérationnelle au niveau territorial sans effort particulier et de limiter l’effort financier et humain lié à une réorganisation profonde.

Il améliore aussi le fonctionnement actuel en impliquant tous les acteurs du réseau dans la fonction d’employeur, apportant plus d’efficacité dans le pilotage des missions et responsabilisant les différents niveaux de l’organisation dans la recherche de financement. Il introduit toutefois un risque d’isolement des salariés et « d’éclatement » du corps professionnel.

Ses principales faiblesses sont très directement la contrepartie du premier point : en ne levant pas les blocages à l’œuvre depuis la fusion de 2001, ce scénario ne

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permet pas de répondre aux difficultés économiques et organisationnelles actuelles de la fédération.

Il ne change pas véritablement la « donne » et ne permet pas dégager de véritables marges de manœuvre ni de favoriser les synergies, les complémentarités, les solidarités et les économies d’échelle au niveau du réseau régional.

Par ailleurs, même en prenant les mesures de sauvegarde nécessaires (fermeture des postes insuffisamment financés), cela ne constituerait une solution de redressement qu’à court terme. En effet, ce scenario ne donne pas de perspectives à moyen et long terme et ne permettra pas, en l’état, de redynamiser ni la fédération régionale ni les associations locales, ne faisant que repousser de quelques années le risque réel de dépôt de bilan.

MJCRA - Projet « Nouvelles Donnes » - AGE du 05 03 2016

Note d’éclairages économico-juridiques

Présentation du cadre économique

Au stade actuel du projet « Nouvelles Donnes » et au regard de la santé financière de la Fédération, deux approches doivent être articulées : une approche économique défensive visant à assurer, durant le temps d’une transition éventuelle vers une organisation différente, la pérennité de la structure, dans un contexte de déficit structurel ; une approche économique offensive visant à objectiver, selon les scénarios, les financements nécessaires à un développement ou à tout le moins un réaménagement du réseau, dans un contexte d’incertitudes fortes quant aux volumes de ressources nécessaires au vu des scénarios envisagés.

En fonction de tel ou tel scénario en effet, non seulement les formes et cadres juridiques diffèrent mais nombre d’éléments de connaissances manquent à ce jour : sur le développement de services par exemple, l’enquête menée cette année auprès des MJC devra être prolongée d’une véritable étude de dimensionnement du « marché » concerné, permettant de connaître finement le besoin en termes de prestations précises, de volume d’interventions et de tarif praticable (c’est à cette condition qu’un chiffrage des investissements nécessaires pourra être effectué –recrutements éventuels, moyens généraux attachés…-) ; autre exemple, dans le scénario 1. (« logique de pilotage unifié »), le chiffrage des moyens nécessaires aux transferts de personnels du local au régional présupposera d’être en mesure d’apprécier la volumétrie du nombre de contrats pour dimensionner ensuite les ressources humaines et les moyens adéquats à la délivrance de prestations attendues dans le cadre d’une gestion des ressources humaines (suivi des professionnels et de leur parcours, fiches de paie, formation…).

Ceci étant, un certain nombre d’éclairages peuvent être dès aujourd’hui portés selon les deux approches posées en introduction et qui sont complémentaires dans le cadre d’une pensée global du projet de restructuration.

1. Approche « défensive »

Premier éclairage, le tableau suivant montre, hors plan de licenciements actuellement en cours et une fois deux départs à la retraite de personnels administratifs non remplacés pris en compte, l’état du déficit structurel sur les deux activités fédérales existantes à ce jour.

Salaires & charges Directeurs ETP Total Moyenne 4 577 979 Fonds de concours Directeurs 5 250 610 Effectif 69 4 577 979 66 348 Dont sans postes 2 128 387 64 194 Salaires & charges Animateurs 224 372 Fonds de concours Animateurs 179 670 Effectif 4 224 372 56 093 Dont sans postes 1 59 182 59 182 Salaires & charges encadrement & support 315 264 Subventions 10 164 Dont administratif : 2,00 120 529 60 265 Dont CODIR :Salaires CODIR 2,60 194 735 74 898 Frais CODIR 2,10 21 000 10 000

Structure 12% 655 784 195 276

Résultat EMPLOYEUR -137 679

Salaires & charges animation ETP Total Moyenne 743 056 Contribution AD/UD 293 285 Dont chargés de mission 5 325 885 65 177 Frais chargés de mission 5 35 000 7 000 Dont animateurs territoriaux 3,4 173 869 51 138 Frais animateurs territoriaux 3,4 20 264 5 960 Sous-traitance - Subvention CMJCF 80 000 Cotisations (dont CMJCF) 100 000 Autres subventions 228 730 Structure 22% 211 176 Cotisations des MJC 300 000

Ventes prestations aux MJC 5 000 Dont administratif : 2,43 140 751 57 922 Dont CODIR : 38 581 Salaires CODIR 1,40 102 551 73 251 Frais CODIR 0,90 9 000 10 000

Résultat ANIMATION -108 636

Total CHARGES 6 827 631 Total PRODUITS 6 581 316

RESULTAT GLOBAL -246 315

TOTAUXDont administratif : 4,43 261 280 58 980 Dont CODIR :Salaires CODIR 4 297 286 74 322 Frais CODIR 3 30 000 10 000

Autres produits (reprises prov., prod. financiers, transferts charges, IJSS…)

CHARGES ANIMATION 1 054 232 PRODUITS ANIMATION 945 596

Autres produits (reprises prov., prod. Financiers, transferts charges, IJSS…)

CHARGES EMPLOYEUR 5 773 399 PRODUITS EMPLOYEUR 5 635 720

Le déficit structurel de l’activité employeur s’élève à 138K€ et celui de l’activité animation à 108K€. Au total, sur les deux activités, le redressement passe donc par la recherche de 246K€ d’économies.

L’exemple ci-dessous (attention, il s’agit bien ici d’une illustration et non d’un projet, ces hypothèses n’ayant fait l’objet d’aucune validation en instances fédérales) montre des économies pouvant être obtenues :

- en poursuivant à l’avenir rigoureusement l’application des décisions d’instances visant à fermer les postes dont le financement est insuffisant à couvrir le coût des professionnels concernés. Le tableau précédant, pour rappel ne comprend volontairement pas les effets économiques liés au plan de licenciement en cours de moins de 10 salariés touchés actuellement par l’application des décisions mentionnées ;

- en réduisant les fonctions supports (CODIR, personnels administratifs, EAR) concernées :

sur la fonction Employeur, l’équivalent d’une économie portant sur un poste de direction régionale (à hauteur de 0.80 ETP sur cette activité) et un personnel d’assistance (0,5ETP sur cette activité) permettent de retrouver un léger excédent structurel de 27K€, à condition de pouvoir faire effectuer par d’autres salariés la plupart des missions précédemment effectuées mais aussi à condition d’un suivi drastique des missions éducatives devenant éventuellement génératrices de déficit ;

sur l’Animation, et dans cette même hypothèse de travail, l’économie du poste de direction régionale (à hauteur de 0,20 ETP sur cette activité) et d’une partie de poste d’assistance (0,33 ETP sur cette activité) porte également ses fruits, s’accompagnant également d’une possible mesure de réduction de l’effectif d’animation au sein de l’EAR. A titre d’exemple, une réduction d’effectif portant sur un poste de chargé de mission et un poste d’animation peut permettre de retrouver un léger bénéfice là aussi concernant cette activité, à hauteur de 37K€.

Ces approches quantitatives en coût de postes moyens et nombre d’ETP, tout en s’intéressant à tous les statuts et toutes les activités, nécessitent un travail plus fin qui devra être proposé aux instances fédérales rapidement.

Second éclairage, toujours sur l’approche économique défensive, et si l’on appliquait les mesures présentées à l’instant, le tableau suivant montre la projection du résultat comptable qui serait obtenu.

Salaires & charges Directeurs ETP Total Moyenne 4 577 979 Fonds de concours Directeurs 5 250 610 Effectif 69 4 577 979 66 348 Dont sans postes 2 128 387 64 194 Salaires & charges Animateurs 224 372 Fonds de concours Animateurs 179 670 Effectif 4 224 372 56 093 Dont sans postes 1 59 182 59 182 Salaires & charges encadrement & support 55 780 Subventions 10 164 Dont administratif : 1,00 61 240 61 240 Dont CODIR :Salaires CODIR 1,80 128 282 71 268 Frais CODIR 1,30 13 000 10 000

Structure 13% 750 090 195 276

31 435,45 Résultat EMPLOYEUR 27 498

Salaires & charges animation ETP Total Moyenne 612 864 Contribution AD/UD 293 285 Dont chargés de mission 4 263 404 65 851 Frais chargés de mission 4 28 000 7 000 Dont animateurs territoriaux 2,4 122 771 51 154 Frais animateurs territoriaux 2,4 14 304 5 960 Sous-traitance - Subvention CMJCF 80 000 Cotisations (dont CMJCF) 100 000 Autres subventions 228 730 Structure 21% 196 016 Cotisations des MJC 300 000

Ventes prestations aux MJC 5 000 Dont administratif : 2,43 140 751 57 922 Dont CODIR : 38 581 Salaires CODIR 1,20 85 938 71 615 Frais CODIR 0,70 7 000 10 000

Résultat ANIMATION 36 716

Total CHARGES 6 517 102 Total PRODUITS 6 581 316

RESULTAT GLOBAL 64 214

TOTAUXDont administratif : 3,43 201 991 58 890 Dont CODIR :Salaires CODIR 3 214 220 71 407 Frais CODIR 2 20 000 10 000

Autres produits (reprises prov., prod. financiers, transferts charges, IJSS…)

CHARGES ANIMATION 908 880 PRODUITS ANIMATION 945 596

Autres produits (reprises prov., prod. Financiers, transferts charges, IJSS…)

CHARGES EMPLOYEUR 5 608 222 PRODUITS EMPLOYEUR 5 635 720

Troisième éclairage, le redressement envisagé ici passant par une hypothèse de réduction d’effectif et celle-ci supposant des décaissements liés aux départs, il conviendrait d’inclure dans le plan de trésorerie (2016 ou au plus tard 2017) les ressources nécessaires au paiement des indemnités afférentes soit, à titre indicatif 120 K€.

Quatrième éclairage, le plan de trésorerie actuel incluant la valorisation des indemnités liées aux licenciements collectifs en cours et aux départs en retraite en cours également, nécessitera, en l’état actuel des informations disponibles (et donc sans élément imprévu ou exceptionnel) la mise en œuvre d’un financement de court terme de type Dailly sur les derniers mois de l’année 2016. Rendez-vous pris, notre partenaire bancaire principal (Crédit Mutuel) a émis un avis de principe positif en ce sens et doit nous former tout prochainement une proposition tarifaire relative au taux de financement. Il va de soi que les quelques 120K€ indiqués ci-dessus seraient inclus, si la validation d’une mesure de redressement de ce type était votée en instances, dans le plan de trésorerie mis à jour et le concours bancaire sollicité.

Cinquième éclairage : à ce jour une dizaine de postes éducatifs voient leur financement insuffisant à couvrir les salaires chargés. Un plan de licenciement appliqué à la fermeture de ces postes conduirait à la nécessité d’un financement complémentaire de près de 400K€ (hors coûts internes liés à la mobilisation de ressources dans l’hypothèse d’un PSE par exemple). Ce cas de figure, pour assurer la pérennité de la structure durant la phase de redressement conduirait d’une part à étaler autant que possible les décaissements afférents et à faire intervenir des mesures de financement complémentaire (prêt bancaire et/ou prêt associatif renforcement de fonds propres via France Active par exemple).

2. Approche « offensive »

Premier éclairage, afférent tout d’abord au scénario 1. portant ce qui peut être nommé une « logique de pilotage unifié » - Renforcement d’une entité juridique unique à l’échelle Régionale

A. JURIDIQUEMENT

Ce scénario supposerait, dans le cas d’une association « de tête », la redéfinition des statuts (création si nouvelle association ex-nihilo ou refonte, si transformation des MJCRA).

Outre les formalités ci-dessus induites (ou encore celles de la création d’une SCIC si cela s’avère possible), le montage nécessiterait : - la construction de nombre de supports de pilotage et de régulation (procédures, chartes, etc.) entre les

différentes parties de l’organisation ; - la renégociation de conventionnement avec les partenaires liés au changement d’employeur et/ou (à tout

le moins) la refonte du partenariat (et du modèle économique associé) entre les MJC et l’entité de tête ; - la gestion RH des transferts massifs de personnels en provenance des MJC vers l’échelon régional. Sur ce dernier point, au niveau des éléments de faisabilité, ceci induit l’appréciation du caractère automatique ou non des transferts de personnels et donc la mise en jeu, ou non, de l’article L1224.-1 du Code du travail qui indique : « … Lorsque survient une modification dans la situation juridique de l’employeur, notamment par succession, vente, fusion, transformation du fonds, mise en société d’entreprise, tous les contrats de travail en cours au jour de la modification subsistent entre le nouvel employeur et le personnel de l’entreprise… ». L’application ou non de l’article L1224-1 du code du travail repose sur un faisceau d’indices soumis à l’appréciation du juge en cas de litige et il reste souvent délicat de déterminer par avance avec certitude si le transfert de plein droit des contrats de travail s’opère. Ceci étant le montage considéré permet de faciliter le transfert des contrats des Directeurs de MJC (ceux employés par la Fédération actuellement) à la SCIC sous réserve notamment de transfert d’éléments caractérisant une activité autonome fédérale (conventions, subventions, matériels, baux…). Par contre les emplois permanents des MJC qui devraient remonter au niveau de la SCIC nécessiteront l’accord exprès et préalable des salariés concernés car pour cette population précise, il n’y aura pas de transfert automatique des contrats. Ceci prendra de toute évidence entre cinq et dix ans. Sur le plan juridique également, l’autre grand facteur d’application du scénario interroge la possibilité d’acceptation par CooDEV’ d’une opération de fusion-absorption par la nouvelle SCIC.

B. ECONOMIQUEMENT

Ce montage est susceptible de générer à terme des économies d’échelle (simplification forte), avec cependant des coûts internes importants du fait des ressources mobilisées sur le contrôle et l’articulation des composantes du l’organisation. Ceci étant, les nouvelles synergies et dynamiques déployées dans le cadre de ce scénario, avec suppression d’échelons intermédiaires, permettent d’envisager des marges de développement tant au niveau de services compétitifs (car sans intermédiaires au niveau territorial) que des solidarités renforcées. Au niveau des transferts de personnel, pour ce qui concerne celui des personnels de MJC vers l’entité régionale, outre la longueur de l’opération liés aux renégociations de partenariat et à la recherche et obtention d’accord exprès des salariés concernés, il y aura des flux financiers significatifs dont les effets, dans un premier temps peuvent être bénéfiques pour la trésorerie de la SCIC ou de l’Association. En effet, étant la cible des transferts de contrats de travail, celle-ci obtiendra dans un premier temps le versement des indemnités de congés payés, ce, avant le décaissement lié aux prises de congés elles-mêmes. Sur ce point néanmoins, au niveau des éléments de faisabilité, il conviendra bien évidemment de régler en amont du transfert la question du financement des postes transférés, soit par renégociation avec les collectivités de façon à récupérer directement le versement des flux affectés initialement aux Maisons, soit par contractualisation avec les Maisons des modalités d’une facturation de prestations liées à l’intervention de leur ancien personnel. Il en sera de même pour les personnel CooDEV’ dans l’hypothèse d’une fusion-absorption par la nouvelle SCIC ou par l’Association.

Second éclairage, afférent au scénario 2. portant sur une «Logique de pilotage partagé » - Renforcement de l’échelon (bi)départemental

A. JURIDIQUEMENT Ce scénario suppose, dans le cas d’une refonte des niveaux d’intervention des salariés : - la révision des statuts des associations à tous les échelons ; - la construction de nombre de supports de pilotage et de régulation (procédures, chartes, etc.) entre les

différentes parties de l’organisation ; - la renégociation de conventionnement avec les partenaires liés au changement d’employeur et/ou (à tout

le moins) la refonte du partenariat (et du modèle économique associé) entre les différents échelons/associations ;

- la gestion RH des transferts de personnel ; - la révision des statuts et règlements intérieurs, au regard de la présence en instance des adhérents

directs des associations locales ; - la redéfinition des services attendus et de leurs modalités de contractualisation ; - la redéfinition de la notion d’affiliation et des supports et modèles économiques afférents ; - la clarification des rapports (politiques, commerciaux et techniques) entre l’association et CooDEV’.

Il en est de même que sur le scénario 1. quant à l’horizon en termes de temps relatif à la réalisation effective des transferts de personnels.

B. ECONOMIQUEMENT Ce montage pourrait générer à terme des économies pour la seule Association régionale puisque les emplois à porter sont ici en nombres limités et que les transferts de personnels une fois effectués les coûts internes liés à la fonction employeur seraient contenus aux emplois de communication, aux missions transversales régionales et au conseil juridique. Ceci étant, lorsque le raisonnement porte sur l’ensemble de l’organisation proposée il y a simplement déplacement de la gestion du risque et des problématiques de financement. Les transferts de personnel MJCRA vers d’autres associations supposeraient, outre l’examen des conditions de mises en jeu de l’article L 1224.1 du Code du travail tel qu’abordé précédemment, là aussi une longueur de l’opération liés aux renégociations de partenariat et à la recherche et obtention éventuelle d’accord exprès des salariés concernés.

De même, il y a dans ce cas de figure des flux financiers significatifs dont les effets peuvent dans un premier temps être pénalisants pour la trésorerie fédérale, puisqu’il faudra assurer le versement à tout le moins des indemnités de congés payés au bénéfice des associations cibles du transfert. A ce titre, un calage de calendrier sur les périodes suivant immédiatement les prises de congés significatives (fin été/automne) diminuerait avec pertinence les impacts économiques des transferts. Sur ce point, au niveau des éléments de faisabilité, il conviendra bien évidemment de régler là aussi en amont des transferts la question du financement des postes transférés, par renégociation avec les collectivités de façon à faire récupérer par les associations cibles directement le versement des flux affectés initialement à la Fédération. En conclusion et en l’état de ces éclairages économico-juridiques, il est à noter que, d’une manière générale, le projet de réorganisation adopté devra être cohérent avec un projet éventuel de restructuration des effectifs à l’intérieur du réseau : - compte tenu de leur proximité, pour gérer notamment les éventuels refus des salariés (quels que soient le sens des transferts et les scénarios qui induisent ceux-ci), ainsi que les licenciements qui pourraient éventuellement là aussi en découler, - compte tenu aussi des recherches de reclassement, ceci étant pensé

• soit dans le cadre de transferts automatiques liés à la mise en jeu de l’article L.1224.1 du Code du travail tel qu’évoqué précédemment ;

• soit dans le cadre de l’impact global sur l’emploi du réseau dans l’hypothèse d’économies d’échelles pouvant induire des pertes de postes ;

• soit encore, et a contrario, dans le cadre du développement de postes en accord par exemple avec le scénario 1. ou, de façon plus commune à l’ensemble des scénarios, à la mise en place des services.

BULLETIN DE VOTE

A S S E MB L E E G E N E R A L E E X T R A O R D I N A I R E

0 5 MA R S 2 0 1 6

SCENARIO n°1

(1) POUR (1) CONTRE

(1) entourer la mention choisie

SCENARIO n°2

(1) POUR (1) CONTRE

(1) entourer la mention choisie


merci de bien vérifier que ce document a été dûment rempli et paraphé

Demande de validation de mandats à retourner à la Fédération « Les MJC en Rhône Alpes » ou à remettre à vos mandants.

Les mandats seront validés à l'entrée. La MJC de L’ADMJC / UDMJC / ULMJC de

M. / Mme membre du C.A. DEMANDE QUE LUI SOI(ent)T ATTRIBUE (s) :

MANDAT(S)

Compte tenu que le nombre d’adhérents à jour de cotisation 2015 à la MJC est de :

La cotisation Fédérale régionale 2015 a été réglée le :

Si vous n’êtes pas à jour de cotisation, celle-ci peut être réglée jusqu’au 12 février inclus, le cachet de la poste faisant foi.

Désignation des représentants de l’Association

Nom et prénom :

Fonction au C.A. :

En cas d'absence, l’association donne pouvoir à la MJC de : ………………………………………………………………………………………………… Date : Cachet de la MJC : La/Le Président(e) :

T.S.V.P.


…/…

Rappel des règles statutaires pour l'attribution des mandats

Chaque membre actif (MJC) dispose d'autant de

représentants que de nombre de mandats :

• 1 mandat jusqu'à 75 adhérents

• 2 mandats de 76 à 200 adhérents



• 5 mandats plus de 1000 adhérents.

Les UL/UD/FD/AD n'ont qu'une voix.

Chaque votant ne peut porter plus de 11 mandats.

Les administrateurs du C.A. régional sont porteurs chacun d'une

voix.


Retour impératif avant le 26 février 2016

Bulletin d’inscription repas à retourner à

la Fédération Régionale « Les MJC en Rhône-Alpes » le plus rapidement possible.

Merci.

LA MJC de

L'UNION LOCALE de

L' ADMJC / UDMJC de

Monsieur, Madame (membre du CA)

Désire retenir ….……………………………..repas

(d’un montant de 12 €/ personne)

Joint un chèque d’un montant de ……..….....................€

Fait à le

Signature :

Les MJC en Rhône-Alpes Fédération Régionale

74 boulevard du 11 novembre

69100 Villeurbanne

04 78 78 96 96

[email protected]

www.mjc-rhonealpes.org

couv AG fédé 2016Liste des documents01 2016 02 01 Convoc AGE 05 03 2016SAMEDI 5 MARS 2016à la MJC Villeurbanne(46, Cours Damidot 69100 VILLEURBANNE - ( 04.78.84.84.83)Je vous prie...

02 2016 01 30 Scénario 1 - Logique de pilotage unifié03 2016 01 30 Scénario 2 - Logique de pilotage partagé04 2016 02 01 - Nouvelles donnes - Scénarios - Eclairages économico-juridiques05 2016 01 02 BULLETIN Vote AGE 05 03 2016BULLETIN DE VOTEASSEMBLEE GENERALE EXTRAORDINAIRE 05 MARS 2016SCENARIO n 1SCENARIO n 2

06 2016 02 01 Demande validation mandat AGE 05 03 1607 2016 02 01 Fiche inscription repas AGE 05 03 2016 Désire retenir ….……………………………..repas (d’un montant de 12 €/ personne)

les mjc en rhône-alpes fédération régionale assemblée … · les mjc en rhône-alpes...

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