L'engagement, vecteur de la performance organisationnelle

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Introduction

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L'engagement des salariés est aujourd'hui un sujet très préoccupant. Les dernières publications sur le sujet sont accablantes. L'étude de Gallup « State of the Global Workplace » constate que seuls 13 % des salariés font preuve d'engagement dans leur travail1. Le rapport Quantum Workplace 2015 sur les tendances de l'engagement des salariés montre également que 31,4 % des actifs ressentent des incertitudes quant à leur emploi2 ; parmi eux, 24,3 % se contentent de « contribuer » et 7,1 % ne sont plus engagés.

Seuls 13 % des salariés font preuve d'engagement dans leur travail

Le vivier mondial des talents a désormais des exigences et des attentes plus élevées

Ressenti des salariés à l’égard de leur lieu de travail

Engagement

13 %

7,1 %

24,3 %

Salariés contributeurs

Salariés désengagés

En Europe, les dernières recherches d'ADP ont permis d'identifier des niveaux de stress si élevés qu'ils menacent le bien-être des salariés : en effet, plus de 44 % des interrogés se disent stressés au travail3.

Le rapport de PwC sur la responsabilité d'entreprise et l'engagement des salariés montre également que 10 à 15 % d'entre eux au niveau mondial ne font preuve d'aucune implication, présentant de « faibles niveaux d'engagement et une probabilité élevée de quitter l'entreprise ». Seuls deux interrogés sur cinq ont l'intention de travailler pour leur employeur actuel pour une année supplémentaire4.

À mesure que les économies se remettent de la récession, les talents et les professionnels qui s'étaient attelés à la tâche tout en attendant leur heure sont maintenant prêts à quitter leur entreprise. Le marché du recrutement mondial auquel ils accèdent, soutenu par les avancées technologiques, est bien différent de l'avant-2008. « Les attentes et les exigences du vivier mondial de talents sont aujourd'hui plus élevées », conclut PwC. « Pour attirer, conserver et développer ces nouveaux collaborateurs à l’échelle mondiale, les entreprises doivent devenir une marque de choix pour les candidats tout en maintenant l'engagement de leurs équipes actuelles5. »

L'engagement des salariés implique de s'appuyer sur l'aspect humain de l'entreprise. Après tout, comment une entreprise peut-elle oublier cela ? Ce sont les individus qui font les grandes entreprises et non l'inverse. Une excellente gestion, d'excellentes performances et d'excellents résultats proviennent de personnes extrêmement motivées et engagées et d'individus heureux au travail.

1. Gallup (2013), State of the Global Workplace2. Quantum Workplace (2015), Employee Engagement Trends Report3. ADP, « The Workforce View in Europe 2015⁄16 », octobre 20154. PricewaterhouseCoopers (2014), The keys to corporate responsibility employee engagement5. PricewaterhouseCoopers (2014), The keys to corporate responsibility employee engagement

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La réputation de l'employeur et les résultats de l'entrepriseLes collaborateurs d'une entreprise devraient être ses meilleurs et ses plus fiables défenseurs. Un personnel engagé peut être la première ligne de défense pour la réputation mondiale d'une entreprise. À l'opposé, le désengagement peut détruire l'image de marque d'un employeur. « Les entreprises qui ne parviennent pas à évoluer vers un modèle plus décentralisé, collaboratif, attrayant et social courent le risque de voir leur image de marque et leur chiffre d'affaires se détériorer », avertit Leon Vergnes, SVP/GM EMEA chez ADP ES International. « L'engagement des salariés contribue fortement au maintien et à l'amélioration de l'image de marque de l'entreprise et à ses résultats. » La dernière édition de Workforce View in Europe dirigée par Leon Vergnes montre que la majorité des collaborateurs (56 %) se sentent fortement engagés vis-à-vis de leur entreprise. Pourtant, beaucoup d'entre eux restent encore pessimistes quant à l'avenir, avec des préoccupations vis-à-vis de la sécurité de l'emploi (48 %), de l'érosion des perspectives de carrière (37 %) et de la morosité économique actuelle (30 %)6. Ces résultats indiquent aussi les domaines dans lesquels les employeurs doivent optimiser leur approche afin de contribuer à l'engagement du reste de leurs collaborateurs.

Dans un article publié en 2011, Alex Edmans, professeur de finance à l'université Wharton, a évalué les performances des actions de sociétés figurant dans la liste annuelle du magazine Fortune « Best Companies to Work For » (Les meilleures entreprises dans lesquelles travailler), de 1984 à 2009, et a constaté que ces performances dépassaient celles de leurs homologues de 2 à 3 % par an7. Gallup montre également que les équipes de travail figurant dans le quartile supérieur de l'engagement des salariés dépassent les équipes du quartile inférieur de 10 % pour les évaluations client, de 22 % pour la rentabilité et de 21 % pour la productivité8. Best Buy, le géant de la vente au détail, a calculé qu'une simple augmentation de 0,1 % de l'engagement des salariés dans un magasin spécifique pouvait se traduire par plus de 100 000 dollars dans le résultat d’exploitation annuel9.

Selon Quantum Workplace, les sociétés ayant amélioré la rétention des collaborateurs au cours des trois dernières années disposaient d'un meilleur engagement (70 %) par rapport aux entreprises dont le taux de rétention avait diminué (59 %)10. Dans les organisations où les profits ont augmenté, 69 % des salariés étaient engagés, contre 56 % seulement dans les organisations où les gains ont diminué.

« Mais il ne s'agit pas simplement de coûts », précise Leon Vergnes, SVP/GM EMEA ADP ES International. « Il s'agit d'utiliser les toutes dernières technologies et innovations pour améliorer l'équilibre travail/vie privée de votre personnel et de votre équipe de direction. Ces innovations comprennent des solutions mobiles et des outils en libre-service qui jouent un rôle de plus en plus important au niveau des services RH. En réduisant les charges de travail administratives, ces outils permettent aux salariés de se concentrer sur leur cœur de métier et de contribuer à la réussite de l'organisation. »

La réputation de l'employeur

Les solutions mobiles et outils en libre-service jouent un rôle de plus en plus important au niveau des services RH

Les entreprises dont les salariés sont engagés dépassent leurs homologues :

10 %

évaluations client

22 %

rentabilité

21 %

productivité

Salariés engagés

6. ADP, « The Workforce View in Europe 2015⁄16 », octobre 20157. Edmans, A (2011), « Does the stock market fully value intangibles? Employee satisfaction and equity prices », Journal of Financial Economics 8. Gallup (2013), « How Employee Engagement Drives Growth »9. Davenport, TH et al. (2010), « Competing on Talent Analytics », Harvard Business Review, octobre10. Quantum Workplace (2015), Employee Engagement Trends Report

« L'engagement des salariés apporte une contribution essentielle au maintien et à l'amélioration de l'image de marque de l'entreprise, ainsi qu'à ses résultats. »

Leon Vergnes, SVP/GM EMEA ADP ES International

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Les leviers des RH vecteurs d'engagement Jim Harter, expert scientifique de Gallup, estime que « de nombreuses organisations mesurent soit les mauvais éléments, soit trop d'éléments, ou ne rendent pas les données exploitables de manière intuitive. Beaucoup d'entre elles n'intègrent pas l'engagement à leur stratégie globale et ne proposent pas de formations de qualité pour aider les cadres à exploiter les résultats de manière méthodique11 ». Selon Jim Harter, l'engagement implique que les salariés « connaissent clairement leur rôle, disposent du nécessaire pour s'acquitter de leurs tâches et puissent voir la relation entre leurs fonctions et l'objectif global de l'organisation ».

Afin de répondre aux besoins et souhaits spécifiques des salariés et d'alléger les pressions auxquelles ils sont confrontés dans leur vie quotidienne, les RH disposent des leviers suivants :

Responsabilisation des salariés - il est essentiel que toutes les équipes puissent contribuer aux idées au sein de l'entreprise afin de se sentir responsabilisées. Cette approche a

également pour effet de stimuler l'innovation. Google est reconnu comme le chef de file mondial dans ce domaine. Laszlo Bock, vice-président senior en charge des RH de Google (service baptisé People Operations) a notamment déclaré à Forbes : « Nous essayons d'avoir autant de canaux d'expression que possible, car nous tenons compte du fait que différentes personnes et différentes idées vont se manifester de différentes manières12. » Ces canaux incluent notamment des e-mails directs aux responsables de l'entreprise et de Google Moderator, un service de Google grâce auquel chacun peut poser une question ou publier une idée et qui permet aux salariés de voter à ce sujet. Google Moderator est également issu des fameux « projets 20 % » de Google qui permettent aux salariés (ou « googlers ») de passer 20 % de leur semaine de travail sur tout projet qui les intéresse.

Analyses RH - les entreprises adoptent de plus en plus de méthodes d'analyse sophistiquées pour les données relatives aux salariés afin de mieux les comprendre et d'améliorer leur compétitivité. En

procédant ainsi, Best Buy, Cisco et d'autres commencent à découvrir comment garantir les plus hauts niveaux de productivité, d'engagement et de rétention des talents. Des tableaux de bord affichant en temps réel les données sur la mobilité des salariés, la paie, les primes, les scores d'engagement et de satisfaction (avec notamment des enquêtes impromptues) et les performances des équipes permettent d'élaborer des programmes d'attraction et de rétention personnalisés et favorisent des prises de décision stratégiques.

Les leviers des RH

Contribuer aux idées au sein de l'entreprise responsabilise les salariés et stimule l’innovation

Des méthodes sophistiquées d'analyse des données relatives aux salariés permettent de personnaliser les programmes d'attraction et de rétention

Avantages financiers - à l'heure actuelle, les organisations mondiales remettent plus que jamais en question les systèmes de gestion du capital humain (HCM) conventionnels, obsolètes, rigides

et fragmentés. Elles cherchent à déployer des solutions dynamiques, intégrées et attrayantes, s'apparentant aux solutions destinées aux consommateurs. Ces solutions ne répondent pas uniquement aux besoins de gestion des ressources humaines mais libèrent également le potentiel des salariés. Elles favorisent ainsi la transformation organisationnelle grâce à leurs méthodes radicalement nouvelles. Il existe une multitude de fonctionnalités et paramètres d'une importance cruciale pour faciliter l'évolution vers une meilleure gestion du capital humain, mais rien n'égale l'importance de la rémunération des salariés. La rémunération contribue en effet à améliorer l'estime de soi et le respect, ce qui influe ensuite sur la productivité des équipes. Cette productivité des équipes permet également aux entreprises internationales de faire face aux changements tout en réalisant leurs objectifs stratégiques. Il est essentiel d'identifier, de conserver et de bien rémunérer les grands talents internationaux. À l'heure où l'entreprise évolue tant au niveau national qu'international, le succès d'une organisation dépend fortement de sa capacité à attirer et engager les salariés de manière fiable.

Avantages non financiers - l'analyse comparative de la rémunération globale incluant la rémunération et les différents avantages sociaux est incontournable. Les avantages non financiers et la

reconnaissance sont de plus en plus valorisés par les salariés. Les gens aiment recevoir des remerciements pour ce qu'ils font. La génération Y en particulier est plus intéressée par l'accumulation de diverses expériences que par une carrière linéaire traditionnelle. Une étude américaine a constaté que 64 % des salariés de la génération Y préfèrent gagner 40 000 dollars par an pour un travail qu'ils apprécient plutôt que 100 000 dollars par an pour un travail qui les ennuie13. Selon le rapport SHRM 2015 sur l'engagement : « Le salaire est important, mais la culture de l'entreprise peut être un facteur plus déterminant. La rémunération et les avantages sociaux sont toujours classés très haut par les salariés lorsqu'ils évaluent leur niveau de satisfaction au travail.

11. Baldoni, J. (2013), « Employee Engagement Does More than Boost Productivity », Harvard Business Review, 4 juillet12. He, Laura (2013), « Google’s Secrets of Innovation: Empowering its Employees », Forbes, 29 mars13. White, J. (2014), « Millennial generation eager to work, but on their terms », The Columbus Dispatch, 30 mars

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Il est cependant de plus en plus évident que la culture d'entreprise et les relations avec les collègues et les cadres sont tenues en plus haute estime. » Les RH doivent s'assurer que la culture d'entreprise et les stratégies d'engagement des salariés ont autant d'importance que la rémunération, les avantages sociaux et d'autres responsabilités.

Marque employeur - un employeur n'est plus simplement une entreprise, mais aussi une marque. Cette marque doit être attrayante pour d'éventuels candidats. Dans ce domaine, une étude réalisée par

Aon Hewitt identifie « un intérêt croissant pour : les entreprises disposant d'une solide réputation d'employeur, la reconnaissance des performances, l'établissement d'un plan de carrière et la culture de la collaboration. Les employeurs les plus performants dans ces domaines vont prendre une longueur d'avance dans la guerre des talents et améliorer les résultats de leur entreprise. Ils y parviendront grâce à ce type de réputation mais également en engageant leurs talents grâce aux bons comportements ». Ceci ne veut pas dire que chaque entreprise doit chercher à rivaliser avec Google mais simplement que « les cultures fortes et favorisant l'engagement ont une image de marque forte14 ».

Une communauté numérique dynamique - aujourd'hui, l'empreinte sociale de l'entreprise va bien au-delà de la salle de pause du personnel. Les communautés en ligne sur les réseaux

sociaux des salariés actuels et anciens façonnent l'image de marque de l'employeur. Dans une étude réalisée par ADP, quatre employeurs sur cinq estiment que les médias sociaux ont un « impact modéré à considérable sur l'image de marque de l'emploi » et près de la moitié des répondants estiment que les médias sociaux contribuent à créer des stratégies performantes et rentables15. Staff.com constate que 90 % des entreprises utilisent maintenant LinkedIn pour promouvoir la culture de l'entreprise et générer une communauté de talents. En interagissant avec les salariés via les réseaux sociaux, les RH développent la sensibilisation à l'image de marque de l'employeur, dirigent les initiatives de recherche et de recrutement et aident l'entreprise à créer des programmes de formation et de perfectionnement pour les salariés existants. Les entreprises qui souhaitent développer des communautés dynamiques sur l'ensemble de la chaîne d'approvision-nement en talents doivent mettre en œuvre des services RH entièrement orientés communautés avec une gestion des performances et une communication entre collaborateurs améliorées. Par exemple, le projet #HelloWork d'ADP lancé sur les canaux sociaux et

numériques a pour objectif de mettre en valeur l'aspect humain en entreprise et de proposer de nouvelles perspectives sur l'organisation, tout en véhiculant une culture correspondant aux objectifs fixés par la société.

Partenaires experts - selon l'étude réalisée par PwC, les professionnels des RH consacrent généralement les trois quarts de leur temps à des travaux de routine, de type transactionnel16.

L'externalisation de ces tâches est un levier clé des RH qui permet aux équipes internes de se concentrer sur des travaux à valeur ajoutée plus stratégiques, notamment la gestion des talents, le développement du leadership et la planification de la succession. Travail significatif, opportunités de développement et gestion adéquate, tous ces éléments jouent un rôle déterminant pour accroître l'engagement des salariés. L'externalisation des RH et de la paie est également déterminante à cet égard dans la mesure où elle apporte des améliorations de service et allège la charge administrative des équipes internes. PwC a déterminé que le coût total de la gestion interne du personnel et de la paie avec de multiples plates-formes, plus des systèmes de gestion des temps et de contrôle de présence, dépasse de 32 % celui d'une solution d'externalisation faisant appel à une ressource unique17.

Une formation continue soutenue par la technologie - pour attirer et retenir les talents, maintenir un bon niveau d'engagement des salariés et préparer les successions, les entreprises doivent

disposer d'une stratégie de formation et de perfectionnement innovante, ciblée et exhaustive. Selon les conclusions de l'enquête de Quantum Workplace, environ 15 % des salariés de la génération Y ne sont pas sûrs de leurs perspectives de carrière dans leur entreprise actuelle, contre plus de 20 % pour les salariés de 36 ans et plus18. La génération Y – qui représentera 75 % des effectifs mondiaux en 2018 – a tendance à préférer les formations plus personnalisées et interactives, avec des modules et des outils d'apprentissage en ligne incluant le support, l'encadrement et le mentorat. La formation continue et les initiatives de gestion des performances devraient inclure les préférences du salarié mais également cibler des domaines d'amélioration alignés sur la stratégie générale des RH et les besoins de l'entreprise.

64 % des salariés de la génération Y préfèrent gagner 40 000 dollars par an pour un travail qu'ils apprécient plutôt que 100 000 dollars par an pour un travail qui les ennuie. Des salariés de la

génération Y préfèrent des formations plus personnalisées et interactives, avec des modules et des outils d'apprentissage en ligne qui incluent le support, l'encadrement et le mentorat.

90 % des entreprisesutilisent LinkedIn pour promouvoir la culture de l'entreprise et générer une communauté de talents.

Les leviers des RHLes leviers des RH

64 % 90 %

14. Aon Hewitt (2015), Trends in Global Employee Engagement report15. ADP Research Institute (2013), Recruiting Trends16. PwC (2012), Key trends in human capital: A global perspective17. PwC (2011), « Human Resources: Total Cost of Ownership »18. Quantum Workplace (2015), Employee Engagement Trends Report

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En s'appuyant sur une solution HCM complète reposant sur ces cinq piliers, les organisations peuvent comprendre et améliorer l'engagement de leurs équipes tout en maintenant leur réputation d'employeur fiable. Les technologies conviviales et performantes permettent ainsi de contrôler et visualiser les processus de rémunération et de RH pour apporter une dimension plus humaine à l'entreprise. Une fois tout ceci en place, « vous pouvez vous constituer un vivier de candidats hautement qualifiés et motivés, identifier les meilleurs talents internes et créer des programmes de formation et de perfectionnement pour que vos équipes soient engagées et motivées par les opportunités de carrière et pour que votre société bénéficie de collaborateurs plus qualifiés et compétents, année après année », explique Leon Vergnes.

Solution de gestion du capital humain (HCM)

Il faut pour cela s'appuyer sur les « cinq piliers HCM » : Avantages sociaux, Administration RH, Gestion des talents, des temps et activités, et de la Paie.

Une étude d'ADP montre qu'il existe trois éléments principaux favorisant l'engagement des salariés19 :

29 %

Bon équilibre vie profes-sionnelle/ vie privée

33 %

Rythme de travail flexible

24 %

Diversité et évolution

rapide des fonctions

19. ADP, « The Workforce View in Europe 2015⁄16 », octobre 2015

La productivité des équipes permet aux entreprises internationales de faire face au changement tout en réalisant leurs objectifs stratégiques. Il est essentiel d'identifier, de conserver et de rémunérer correctement les meilleurs talents.

Vers une solution HCM globale et complèteLe principe clé de la gestion du capital humain est de susciter l'engagement, tout au long du cycle de vie du collaborateur, du recrutement au départ. La mise en place de toutes les pièces du puzzle exige un équilibre parfait entre technologies de pointe et expertise approfondie des RH.

De puissantes technologies

Une vision humaine

de meilleurs salariés, plus heureux et plus efficaces

PDG Le PDG doit assurer la transformation de son entreprise, garder une longueur d'avance sur ses concurrents et améliorer le chiffre d'affaires tout en garantissant une croissance à long terme pour les actionnaires. Tout investissement technologique consenti doit avoir un impact positif sur l'entreprise non pas en 6 ans, mais en 6 mois. L'engagement des salariés peut sembler difficile à quantifier, mais peut rapidement porter ses fruits. Le rapport Conference Board CEO Challenge place le capital humain et l'excellence opérationnelle parmi les principaux défis auxquels les dirigeants d'entreprise sont confrontés20. Pour un PDG, l'engagement est le meilleur avantage concurrentiel possible : des salariés engagés à tous les niveaux de l'entreprise proposent leurs meilleures idées, qui permettent ensuite de prendre des décisions plus éclairées.

Engagement

Directeurs financiers Les missions principales du directeur financier incluent la gestion de la trésorerie, la rentabilité et la croissance, la réduction des coûts, la gestion des dépenses et le partage des informations financières de manière claire. Il a été constaté que les investissements réalisés pour l'engagement des salariés améliorent les revenus et le bénéfice par action. Les entreprises disposant d'équipes engagées ont pu voir leur bénéfice par action dépasser de 147 % celui de leurs concurrents, avec une rémunération par salarié supérieure de 26 %21. La technologie et les solutions externalisées qui permettent d'atteindre ces résultats sont de plus en plus importantes pour les directeurs financiers et ne sont plus seulement du ressort du service informatique. La technologie est un facteur clé pour le secteur financier, car elle contribue à l'amélioration de l'efficacité, de la productivité des équipes et du chiffre d'affaires de l'entreprise.

Directeurs des Ressources HumainesLa fonction RH ne devrait plus être considérée comme un centre de coût ou une fonction administrative mais comme un facteur clé de l'engagement des salariés. Le conseil d'administration et l'équipe de direction souhaitent faire des RH un vecteur de croissance contribuant à l'efficacité, à la rentabilité et à la transformation de l'entreprise. L'engagement des salariés repose sur une gestion et des outils appropriés, des initiatives pertinentes et des possibilités de développement. Les équipes engagées vont noter et classer l'entreprise, ce qui permet de promouvoir l'image de marque de l'employeur. Les RH sont les mieux placées pour prendre en charge le programme d'engagement des équipes.

Les moteurs de l'engagement pour les cadres supérieurs

Directeurs informatiquesLes nouvelles solutions informatiques doivent être capables de s'intégrer, de contribuer à l'automatisation des processus clés et de rationaliser l'activité de l'entreprise sans nécessiter de matériel supplémentaire – tout en assurant la sécurité. Les investissements réalisés doivent en outre soutenir les modes de travail actuels, mobiles et flexibles. Une solution efficace permet à l'équipe IT de soutenir les investissements sans affecter la disponibilité des autres systèmes. L'engagement repose également sur la qualité de la technologie et de l'expérience utilisateur, dans le respect des objectifs fixés par le service informatique. De nombreux outils internes peuvent être remplacés par une solution unique autorisant le libre-service pour les salariés et une analyse facile d'accès pour les cadres, tout en allégeant la charge de travail de l'équipe IT.

Petites entreprises Pour garder une longueur d'avance, les petites entreprises doivent réduire leurs coûts, booster leur chiffre d'affaires, exploiter toutes les possibilités de croissance et protéger leur réputation. Tout investissement doit présenter des avantages qui compensent largement les coûts. Les investissements des RH doivent donc réduire les risques pour toute l'entreprise, de la gestion de la paie au recrutement, et fournir les données et les renseignements nécessaires à la prise de décision. Dans une petite entreprise, chaque salarié joue un rôle important. Il est donc essentiel de maximiser le niveau d'engagement et la motivation des équipes. ADP offre une solution externalisée unique qui permet aux petites entreprises d'être plus compétitives, réduit leurs charges administratives et leur permet de se concentrer sur leur cœur de métier.

20. The Conference Board CEO Challenge (2013)21. Gallup (2013), « How Employee Engagement Drives Growth »

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