Le parcours professionnel des PATS

chefs de groupement au sein des SIS

Mémoire en vue de l’obtention de la formation de Chef de Groupement

Promotion 2021/01

Directeur de mémoire : Lieutenant-Colonel Arnaud SUFFYS, SDIS 76

Accompagnement pédagogique : ENSOSP – Division des Formations d’encadrement

Rédacteurs :

Commandant Christophe AZAMBOURG, SDIS 95

Commandant James FRIDLI, SIS 67

Commandant Cédric MARECHAL, SDIS 59

Commandant Samuel TRUPIN, SDIS 62

« Les opinions exprimées dans ce mémoire sont propres à leurs auteurs et n'engagent

pas l’École Nationale Supérieure des Officiers de Sapeurs-Pompiers »

REMERCIEMENTS

Ce mémoire de recherche professionnel a été réalisé dans le cadre de notre formation

d’adaptation à l’emploi de chef de groupement dispensée au sein de l’école nationale supérieure

des officiers de sapeurs-pompiers (ENSOSP).

Dans un premier temps nous tenons à remercier tout particulièrement notre directeur de

mémoire, le Lieutenant-Colonel Arnaud SUFFYS, chef de groupement territorial au SDIS 76,

pour sa disponibilité, ses nombreux conseils et la richesse des connaissances qu’il nous a

apportées.

Nous souhaitons également associer à ces remerciements le Commandant Mathieu

SCHWOEHRER, chef de service des formations de chef de groupement et adjoint au chef de

la division des formations d’encadrement, département des formations de l’ENSOSP, pour ses

conseils, sa bienveillance et son accompagnement tout au long de l’élaboration de ce mémoire.

Nous adressons également notre gratitude aux personnes qui ont répondu avec intérêt à nos

questions lors des entretiens :

Monsieur Fabien MATRAS, député de la 8ème circonscription du Var,

Monsieur Olivier RICHEFOU, Président de la conférence nationale des services

d’incendie et de secours, président du conseil d’administration du SDIS 53,

Madame Isabelle MERIGNANT, sous-directrice de la doctrine et des ressources

humaines, DGSCGC,

Colonel Emmanuel JUGGERY, adjoint à la sous-directrice de la doctrine et des

ressources humaines, DGSCGC,

Contrôleur Général Christophe RISDORFER, conseiller pour les emplois supérieurs de

direction, DGSCGC,

Contrôleur Général Grégory ALLIONE, président de la fédération nationale des

sapeurs-pompiers de France, directeur départemental du SDIS 13,

Contrôleur Général Laurent FERLAY, président de l’association nationale des

directeurs des services d’incendie et de secours, directeur départemental du SDIS 44,

Contrôleur Général André BENKEMOUN, directeur départemental du SDIS 38,

Colonelle Stéphanie DUCHET, directrice départementale du SDIS 23,

Colonel Jean-Luc QUEYLA, directeur départemental du SDIS 47,

Colonelle Cécile MACAREZ, directrice départementale adjointe du SDIS 64,

Madame Audrey SENATORE, responsable du centre d’études et de recherches

interdisciplinaire sur la sécurité civile, ENSOSP,

Colonel Bruno BEAUSSE, directeur du département prospective et

professionnalisation, ENSOSP,

Lieutenant-Colonel Laurent LECOMTE, chef de pôle des formations aux emplois

d’encadrement et de spécialités, ENSOSP,

Madame Sylvie AMARAL VACHEZ, chargée d’études, juriste, CSFPT,

Lieutenant-Colonel William WEISS, directeur de la formation des sapeurs-pompiers,

CNFPT,

Madame Liliane MATEO, directrice adjointe à la formation des sapeurs-pompiers,

CNFPT,

Madame Magalie WEISTROFFER, directrice adjointe chargée des formations, INET,

Madame Gabrielle TOURET, cheffe du bureau compétences et mobilités, ministère des

armées,

Madame Françoise ROUDAUT, adjointe à la cheffe du bureau des personnels civils,

gendarmerie nationale,

Madame Frédérique RINGOT, directrice générales des services, mairie de Franqueville

sur mer (76),

Madame Sylvie BILLARD BARON, directrice des ressources humaines et des

carrières, CDG 59,

Monsieur Hervé SANSONETTI, directeur des ressources humaines, DECATHLON

France,

Madame Marion GAMONAL, senior HR business partner France, EUROSTAR,

Madame Nathalie DIEBOLD, responsable coordination RH et cheffe de cabinet,

AIRFRANCE,

Madame Karine NOUS, cheffe du groupement des ressources humaines, SDIS 95,

Madame Béatrice VINCENT, service ressources humaines, SDIS 59,

Lieutenante-Colonelle Claudia STONCZEWSKI, cheffe du groupement des ressources

humaines, SDIS 62,

Monsieur Christophe HANNEDOUCHE, adjoint à la cheffe de groupement des

ressources humaines, SDIS 62,

Madame Sophie FOUVEZ, cheffe du groupement affaires juridiques, SDIS 62,

Monsieur Frédéric GOURVENEC, chef du groupement personnels permanents, SIS 67,

Madame Maud MASSARDIER, directrice des affaires financières, SDMIS 69,

Commandant Jérôme FRANCOIS, secrétaire général adjoint, syndicat UNSA,

Madame Aline BEDOT, Adjointe au chef de groupement & cheffe de cabinet, SDIS 62,

Nous n’oublions pas l’ensemble des directeurs, directrices des ressources humaines et les chefs

de groupement PATS des SIS qui ont répondu à nos questionnaires et nos sollicitations. Les

remerciements s’adressent enfin à toutes les personnes ressources pour leurs conseils éclairés

sur ce sujet qui ont permis d’enrichir nos réflexions.

La réalisation de ce mémoire est le fruit d’une production collaborative qui a favorisé

l’émergence d’un travail collectif fructueux pour l’ensemble des membres du groupe.

L’excellente entente entre les quatre membres de notre groupe a participé activement à

l’enrichissement du contenu de notre mémoire.

Enfin merci à nos familles respectives pour leur soutien et leur patience durant toute cette année.

TABLE DES ABRÉVIATIONS

ANDIS Association Nationale des Directeurs et Directeurs Adjoints des Services d’incendie et de Secours

CASDIS Conseil d’Administration du Service Départemental d’Incendie et de Secours

CSFPT Conseil Supérieur de la Fonction Publique Territoriale

CGCT Code Général des Collectivités Territoriales

CODIR Comité de DIRection

CODIS Centre Opérationnel Départemental d'Incendie et de Secours

CNFPT Centre National de la Fonction Publique Territoriale

CNIS Conférence Nationale des Services d'Incendie et de Secours

CTA Centre de Traitement de l'Alerte

DAF Directeur Administratif & Financier

DDA Directeur Départemental Adjoint

DDSIS Directeur Départemental des Services d'Incendie et de Secours

DGA Directeur Général de l'Administration

DGS Directeur Général des Services

DGSCGC Direction Général de la Sécurité Civile et de la Gestion des Crises

DRH Directeur des Ressources Humaines

ENSOSP Ecole Nationale Supérieure des Officiers de Sapeurs-Pompiers

FAE Formation d'Adaptation à l'Emploi

FNSPF Fédération Nationale des Sapeurs-Pompiers de France

FPT Fonction Publique Territoriale

HLM Habitat Loyer Modéré

IFRASEC Institut Français de Sécurité Civile

INET Institut National des Etudes Territoriales

INSET Institut National Spécialisé des Etudes Territoriales

LDG Lignes Directrices de Gestion

OSSP Officier Supérieur de Sapeur-Pompier

PATS Personnels Administratifs Techniques et Spécialisés

PC Poste de Commandement

QVT Qualité de Vie au Travail

RESP Réseau des Ecoles du Service Public

RH Ressources Humaines

RIFSEEP Régime indemnitaire tenant compte des fonctions, des sujétions, de l'expertise et de l'engagement professionnel

RNCP Répertoire National des Certifications Professionnelles

SDIS Service Départemental d'Incendie et de Secours

SIS Service d'Incendie et de Secours

SPP Sapeur-Pompier Professionnel

SPV Sapeur-Pompier Volontaire

SSQVS Service Santé Qualité de Vie en Service

SWOT Strengths, Weaknesses, Opportunities et Threats

UK United Kingdom

SOMMAIRE

Introduction… .......................................................................................................................... 1

La démarche de recherche....................................................................................................... 5

1. Les PATS des fonctionnaires qui évoluent au sein de la spécificité des SIS ................ 11

1.1 L’origine des PATS au sein des SIS ....................................................................... 11

1.2 Recensement et évolution du nombre de chefs de groupement depuis 2020 ..... 13

1.3 Les raisons pour lesquelles les SIS ont recruté des PATS sur des postes de chef de

groupement........................................................................................................................ .16

1.4 La qualité de vie au service des PATS au sein des SIS ........................................ .23

2. L’attractivité, le recrutement et l’acculturation ............................................................ 30

2.1 Le SIS, un établissement attractif ? ....................................................................... .30

2.2 Quelles pistes pour recruter de la compétence PATS .......................................... .32

2.3 Comment transmettre la « culture d’entreprise SIS » ....................................... .36

2.4 Des concepts à mettre en œuvre au sein des SIS ................................................. .41

3. La formation, l’avancement et la mobilité ...................................................................... 44

3.1 Comment former les PATS chefs de groupement ................................................ .44

3.2 L’avancement, une préocédure claire pour les PATS ......................................... .48

3.3 Quelle(s) mobilité(s) ............................................................................................... .51

Conclusion. .................................................................................................................... ……..56

Bibliographie. ................................................................................................................ ……..58

Annexe .......................................................................................................................... ……..59

Table des matières ................................................................................................................ 182

« Peu importe que le chat soit noir ou blanc, s’il attrape les souris c’est un bon chat »

Deng XIAOPING, 1962

Homme d’Etat, République populaire de Chine, 1904 - 1997

1

INTRODUCTION

Techniciens de l’urgence, spécialistes du secours, professionnels de la gestion de crise...

Ces termes nous les avons tous déjà entendu. C’est souvent de cette manière que sont qualifiés

les sapeurs-pompiers par la population.

Depuis maintenant plusieurs années, des émissions télévisuelles au titre accrocheur et diffusées

à des heures de grande audience, promeuvent l’image d’une profession que certains

qualifieraient de stéréotypée. En effet, bien que conforme à la réalité du terrain et au quotidien

des sapeurs-pompiers, ces reportages, qui se limitent la plupart du temps à compiler une

succession d’interventions, ne présentent jamais de manière exhaustive ce qu’est « la chaine du

secours ».

L’image ainsi renvoyée à une population attirée par l’action et le sensationnel est restrictive.

Elle rend invisible une partie de ceux qui composent les SIS d’aujourd’hui pour le grand public.

Pire, les SIS, entités méconnues, sont classées en queue de peloton des organisations les plus

attractives pour un emploi chez les candidats issus du secteur privé.

Si le terme « secours » résonne avec évidence chez tous les sapeurs-pompiers de France, cet

objectif ultime n’est peut-être pas flagrant pour ceux qui ne portent pas un uniforme mais qui

pourtant, au quotidien œuvrent pour que la mission soit accomplie dans des conditions

optimales, par des agents formés, des véhicules entretenus, en toute sécurité et pour le bien des

victimes.

Gestionnaires de carrières, de formations, logisticiens, secrétaires médicales, assistants de

direction, juristes, cartographes, cordonniers, cuisiniers, convoyeurs, mécaniciens, chefs de

groupements, directeurs administratifs et financiers… les personnels administratifs, techniques

et spécialisés (PATS) ont au fil des années intégré nos effectifs.

Avec la mise en place de la départementalisation, le nombre de PATS n’a cessé d’augmenter

jusqu’en 2010 avant de se stabiliser. Ils sont aujourd’hui près de 12 000 toutes catégories et

tous grades confondus. Ils évoluent auprès de 44 000 sapeurs-pompiers professionnels, soit

comparativement à près de 30 % de leur effectif1.

Initialement cantonnés à des postes techniques ou administratifs peu qualifiés, ils sont devenus

au fil des années les artisans des fonctions supports permettant aux SIS d’assurer leurs missions.

Aujourd’hui incontournables, ils font partie intégrante de l’organisation des SIS à tous les

1 Annexe 43, page 179

2

niveaux hiérarchiques et stratégiques des établissements. En 2006, le mémoire du lieutenant-

colonel QUEYLA2 s’interrogeait sur la place des PATS au sein des équipes de direction des

SDIS. Le chemin parcouru en bientôt 15 ans est mesurable et la question de la place des PATS

n’en n’est plus une. Elle est une réalité.

Plusieurs questions peuvent être soulevées. Que viennent-ils chercher au sein d’un SIS ? Les

PATS sont-ils conscients de l’importance de leur fonction et de leur rôle dans les missions

dévolues au SIS, qu’il s’agisse de la protection des personnes, des biens et de l’environnement

? Sont-ils bien intégrés dans ces établissements à l’existence récente ? Sont-ils formés à cet

univers particulier empreints d’acronymes, de hiérarchie, de codes ? Sont-ils reconnus par les

personnels sapeurs-pompiers ? Leurs spécificités sont-elles maitrisées par les cadres pompiers ?

Leurs expériences acquises chez les sapeurs-pompiers peuvent-elles être valorisées en dehors

des SIS ?

Préalablement à tout travail de recherche, le groupe mémoire, composé de 4 commandants chefs

de groupement ou en devenir, s’est lui-même questionné sur son niveau de maîtrise du statut

des PATS. Avec des profils issus du territoire, chefs de centre ou de court passage en direction,

nous sommes unanimement arrivés à la conclusion qu’une marge de progression de nos

connaissances restait possible.

Afin de vérifier si notre constat était plus général, nous avons tenté de faire émerger une

tendance auprès d’un échantillon plus large et d’horizons plus variés. Ainsi, 2 questions ont été

posées aux stagiaires de la promotion 2021-01 de FAE chef de groupement :

- Combien de PATS avez-vous sous votre autorité ?

- Comment évalueriez-vous votre niveau de connaissance du statut des PATS (filière,

avancement, régime indemnitaire…) ?

Les 28 stagiaires ont ainsi répondu à ces 2 questions. Si 90.5% d’entre eux ont sous leur autorité

hiérarchique des PATS, 90.4 % reconnaissent avoir des notions faibles ou intermédiaires sur

leur cadre d’emploi.

Afin de débuter notre diagnostic, nous avons rapidement questionné le centre de recherche

documentaire de l’ENSOSP afin de connaitre précisément le nombre de travaux ayant de près

ou de loin traité des PATS. Ainsi, sur l’ensemble des mémoires réalisés par les stagiaires

sapeurs-pompiers au profit des formations de chef de groupement, de DDA et des élèves

colonels, seulement un seul et unique mémoire leur a spécifiquement été consacré.

Enfin, après questionnement auprès du service des formations de l’ENSOSP en charge du

contenu pédagogique de la formation des chefs de groupement, nous avons constaté que le

temps spécifiquement consacré aux PATS dans ces formations était quasiment nul. Pourtant,

cette population est très largement placée sous l’autorité de chefs de groupement sapeurs-

pompiers.

2 QUEYLA Jean-Luc. 2006, « Les équipes de direction des SDIS. La place des PATS ». FAE de DDA, ENSOSP.

3

Le sujet de mémoire initialement remis au groupe était : « Parcours professionnel au sein des

SDIS, enjeux et perspectives ». Fort de la perception du groupe mémoire et du constat que ce

thème avait été très peu étudié, nous avons fait le choix de recentrer notre sujet spécifiquement

autour des PATS. Bien que l’étude de l’ensemble de ces personnels soit riche à tout point de

vue, le champ de l’étude a volontairement été limité aux PATS chefs de groupement par

analogie avec la formation suivie par les membres du groupe mémoire.

Ainsi, en lien avec notre directeur de mémoire, notre sujet a été reformulé sous l’intitulé

suivant :

« Le parcours professionnel des PATS chefs de groupement au sein des SIS ».

Le sujet ainsi précisé permet de déterminer à la fois une problématique et des hypothèses de

travail.

La problématique de l’étude est résumée par cette question centrale :

« Quels sont les enjeux du recrutement de PATS sur des fonctions de chef de

groupement et à quelles perspectives d’évolution professionnelle peuvent-ils prétendre

au sein de SIS en perpétuelle mutation ? »

La problématique étant ainsi définie, deux hypothèses ont été élaborées :

Hypothèse n°1 : « Des enjeux émergent au sein des SIS et nécessitent des compétences de plus

en plus exigeantes dans certains domaines stratégiques indispensables à leur

fonctionnement. Le recrutement de chefs de groupement PATS s’est ainsi accéléré. Les SIS

sont des établissements attractifs qui arrivent à recruter des personnels compétents et qui savent

les acculturer à leur environnement spécifique ».

Hypothèse n°2 : « Le parcours professionnel d’un PATS chef de groupement est équivalent à

celui d’un officier de sapeur-pompier qui occupe les mêmes fonctions. Leur formation, leur

avancement et leur mobilité sont identifiées et lisibles ».

Avant de débuter toute vérification des hypothèses précédemment évoquées, il est évidemment

primordial de définir précisément ce qu’est un parcours professionnel. Il n’existe pas à

proprement parler dans la littérature de la fonction publique territoriale une définition précise

de cette notion. Néanmoins, au travers des différentes recherches effectuées, il est possible d’en

déterminer une approche suffisamment exhaustive pour le champ de notre étude.

Le centre de ressources en économie gestion de l’académie de Versailles3 définit le parcours

professionnel comme « l’ensemble des séquences, étapes choisies ou subies, qu’une personne

3 Source : https://creg.ac-versailles.fr/Comment-gerer-son-parcours-professionnel-dans-un-marche-du-travail-

incertain, consulté le 16 septembre 2021.

4

connaît tout au long de sa vie professionnelle. Le parcours professionnel d’un agent débute ainsi

le premier jour de sa première activité. Chaque parcours professionnel est unique. »

Le ministère de la transformation et de la fonction publiques4, quant à lui, stipule au titre de la

définition de la carrière et du parcours professionnel qu’après avoir été recruté et affecté sur un

emploi, « le fonctionnaire déroule une carrière qui améliore sa rémunération et ses conditions

de travail. Ceci s’effectue soit par avancement de grade ou d’échelon, soit par promotion dans

un autre corps ou cadre d’emploi. Cette promotion est liée au droit à la formation. L’interruption

de la carrière résulte de la cessation de fonction. »

Cette définition laconique est cependant étoffée de liens vers toutes les différentes phases

constitutives du parcours. Nous ne retiendrons que les cinq principales en lien avec le sujet du

mémoire : le recrutement, l’acculturation, la formation, l’avancement et la mobilité.

Chacune des étapes du parcours professionnel énumérées précédemment sera ainsi étudiée.

Ainsi, au travers de questionnaires diffusés à tous les PATS de SIS occupant des postes de chef

de groupement, de questionnaires à l’intention des DRH, d’entretiens avec des représentants

des institutions, des partenaires sociaux, des responsables de sociétés privées, nous répondrons

aux hypothèses préalablement posées et soumettrons des préconisations visant à répondre à la

problématique générale de notre étude.

4 Source : https://www.fonction-publique.gouv.fr/fonction-publique/carriere-et-parcours-professionnel, consulté

le 16 septembre 2021

5

LA DEMARCHE DE RECHERCHE

Une fois que le sujet a été arrêté et que les limites précises du champ d’étude du mémoire ont

été validées par le directeur de mémoire, le groupe a dans un premier temps cherché à

déterminer les modalités les plus adaptées à mettre en œuvre pour mener un travail de recherche

le plus exhaustif possible.

Cette partie du mémoire a vocation à expliciter de manière précise des choix opérés par le

groupe. La matrice SWOT 5 a été utilisée pour définir le schéma global de recherche.

En premier lieu, une recherche règlementaire au sens large a été menée afin de collecter

l’ensemble des informations touchant de près ou de loin à notre sujet. Sont entendus au sens

large les textes règlementaires, codes, lois, décrets, arrêtés, les textes en cours d’élaboration,

les rapports, les guides et tout autre document unanimement reconnu par nos organisations.

Au regard du peu de matière accessible liée au nombre de mémoires réalisés sur les PATS au

sein des SIS, le spectre de recherche a eu l’avantage d’être extrêmement large, nous laissant

une importante marge d’analyse.

Le premier objectif que le groupe s’est fixé a consisté à lister l’ensemble des acteurs pouvant

de près ou de loin nous apporter un avis et des axes de recherche sur notre travail. C’est ainsi

qu’une cartographie des acteurs6 a été élaborée et a servi de fil conducteur à l’ensemble du

travail de recherche réalisé.

Cette cartographie a permis de mettre en exergue la nécessité de s’entretenir avec des

interlocuteurs que nous avons choisi de classer en cinq domaines principaux :

- Le domaine professionnel ;

- Le domaine règlementaire ;

- Le domaine de la formation ;

- Le domaine des partenaires dits « comparables » ;

- Le domaine privé.

Le groupe a souhaité que le panel des entretiens soit représentatif et paritaire afin que les

propositions et préconisations soient transposables en tout ou partie à l’ensemble des SIS. Tous

les entretiens se sont déroulés selon un rétro-planning présenté en annexe au travers d’un

diagramme de GANTT7.

Les comptes rendus complets de ces entretiens sont joints en annexe8.

5 Annexe n°42, page 178 6 Annexe n°35, page 165 7 Annexe n°37, page 169 8 Annexes n°4 à 33

6

1. Domaine professionnel

Ce domaine professionnel réunit l’ensemble des acteurs et institutions ayant un lien avec la

gestion des personnels PATS. Avant le début des entretiens, de nombreuses questions se sont

posées. Pourquoi un DDSIS positionne en qualité de chef de groupement un PATS plutôt qu’un

officier de sapeurs-pompiers ? Des raisons financières en sont-elles en partie responsables ?

Pour répondre à ces questions, les entretiens suivants ont été menés.

Direction générale de la sécurité civile et de gestion de crise (DGSCGC)

Deux entretiens ont eu lieu avec la DGSCGC, le premier avec le contrôleur général Christophe

RISDORFER (conseiller sur les emplois supérieurs de direction auprès du directeur de la

DGSCGC) et le second avec Madame Isabelle MERIGNANT (sous directrice de la doctrine et

des ressources humaines) afin d’obtenir un avis sur les thèmes abordés dans le mémoire et sur

la vision très globale de la position des chefs de groupement PATS.

Association nationale des directeurs de services d’incendie et de secours (ANDSIS)

Un entretien a eu lieu avec le contrôleur général Laurent FERLAY, président de l’ANDSIS.

Cet entretien visait notamment à présenter la thématique de notre mémoire, à déterminer si des

« courants de pensées » s’étaient fait jour sur le positionnement des chefs de groupement PATS

ces dernières années et si le sujet de leur place à des postes stratégiques avait d’ores et déjà fait

l’objet de débats.

Fédération nationale des sapeurs-pompiers de France (FNSPF)

Un entretien a eu lieu avec le contrôleur général Grégory ALLIONE, président de la FNSPF,

au titre de la gestion quotidienne des PATS au sein de cette institution mais également, et plus

spécifiquement, au titre des actions déjà menées actuellement à leur profit. En effet, au titre de

la proposition de loi portée par le député Fabien MATRAS, la FNSPF a demandé que soit posé

par voie d’amendement le principe d’appartenance des PATS des SIS au corps départemental

(CDSP) ainsi que l’application du principe du recrutement et de la gestion des PATS par le SIS.

Directeurs et directeurs adjoints de SIS

Plusieurs entretiens paritaires ont également été menés avec des directeurs et des directeurs

adjoints, d’expériences différentes : des directeurs ayant déjà tenu plusieurs fois ces fonctions

(le contrôleur général André BENKEMOUN du SIS de l’Isère, le colonel Jean-Luc QUEYLA

du SIS du Lot-et-Garonne, le contrôleur général Laurent FERLAY du SIS de Loire-Atlantique),

issus de SIS de catégories différentes (la colonelle Stéphanie DUCHET du SIS de la Creuse),

ou encore en formation de colonel à l’ENSOSP (la colonelle Cécile MACAREZ, DDA du SIS

des Pyrénées-Atlantiques).

S’agissant du colonel Jean-Luc QUEYLA, l’entretien a notamment été orienté autour du

mémoire de DDA rédigé par celui-ci en 2006 dont le sujet était : « Les équipes de direction des

SIS : la place des personnels administratifs et techniques », sujet ayant un lien évident avec le

travail de recherche mené par notre groupe.

7

Chefs de groupement PATS

Des entretiens ont également été menés auprès de chefs de groupement notamment RH/DAF

mais les réponses apportées nous ont semblé nécessiter un travail complémentaire de terrain à

plus grande échelle.

Cette enquête terrain a été réalisée par l’envoi de deux questionnaires distincts. Le premier a

été destiné à des DAF ou chefs de groupement RH (SPP ou PATS) en place afin de recueillir

des informations relatives au parcours professionnel des chefs de groupement PATS mis en

œuvre dans les SIS concernés. Le second quant à lui a été adressé à tous les chefs de groupement

PATS dans le but de recueillir leur retour d’expérience sur leur parcours professionnel au sein

des SIS.

Centre de Gestion

Un entretien avec Mme BARON, directrice des ressources humaines et des carrières du centre

de gestion du département du Nord, nous a permis de percevoir le rôle de cette institution dans

le cadre de nos travaux de recherche.

Partenaires sociaux

Enfin, un entretien a eu lieu avec le commandant Jérôme FRANCOIS, du syndicat UNSA. Cet

entretien avait une double vocation. La première visait à connaitre la position du syndicat du

point de vue des officiers de sapeurs-pompiers pouvant prétendre à un poste de chef de

groupement mais d’ores et déjà occupé par un PATS. Quant à la seconde, elle visait à avoir le

point de vue des PATS sur leurs attentes en matière d’avancement et les problématiques

actuelles éventuellement rencontrées par ces derniers au sein des SIS.

2. Domaine règlementaire

Le domaine règlementaire s’est attaché à déterminer si d’éventuelles évolutions règlementaires

étaient envisagées et susceptibles d’avoir un impact sur le parcours professionnel des PATS.

Nous avons donc à ce titre questionné les trois grandes institutions œuvrant dans ce domaine et

susceptibles de nous apporter des réponses.

La conférence nationale des services d’incendie et de secours (CNSIS)

La CNSIS étant consultée sur les projets de loi ou d'actes réglementaires relatifs aux missions,

à l'organisation, au fonctionnement ou au financement des services d'incendie et de secours. Un

entretien avec son président M. Olivier RICHEFOU, également président du CASDIS de la

Mayenne (53), était évidemment primordial. Son expertise a été un atout supplémentaire pour

le travail mené.

Le conseil supérieur de la fonction publique territoriale (CSFPT)

Le CSFPT en sa qualité d’instance de dialogue social de la fonction publique territoriale ayant

vocation à examiner les textes législatifs et réglementaires proposés par le Gouvernement nous

a également semblé être une institution en mesure de nous apporter d’éventuelles informations

notamment sur l’actualité liée aux PATS. Un entretien a ainsi eu lieu avec Madame Sylvie

8

AMARAL-VACHEZ, chargée d'études auprès du président du CSFPT, accompagnée de

messieurs LAKJAA président de la FS39 ainsi qu'aux co-rapporteurs, Messieurs Sebastien

BOUVIER de la CFDT et Alain DARMEY de la CGT, membres du CSFPT. L’entretien a été

marqué par l’absence de sujet sur les PATS, seule la PPL MATRAS abordant leur statut au sein

de la spécificité des SIS ayant été évoquée.

L’assemblée nationale

Enfin, au regard de l’actualité récente en lien avec la profession, un entretien a pu avoir lieu

avec Monsieur le député Fabien MATRAS qui porte actuellement la proposition de loi visant à

consolider notre modèle de sécurité civile et valoriser le volontariat des sapeurs-pompiers et les

sapeurs-pompiers professionnels. Ce texte, adopté par l’Assemblée nationale en première

lecture et adopté en première lecture au Sénat le 23 septembre 2021, avait fait l’objet

d’amendements notamment portés par la FNSPF au profit des PATS.

3. Domaine de la formation

Le domaine de la formation a permis d’établir des pistes pouvant conduire à des évolutions

quant à la qualification des PATS.

Centre national de la fonction publique territoriale (CNFPT)

Institut national des études territoriales (INET)

Le lieutenant-colonel William WEISS (directeur de la formation des SPP au CNFPT) et son

adjointe, Madame Liliane MATTEO, ont été interrogés sur la vision globale du CNFPT sur la

formation des chefs de groupement, qu’il s’agisse des SPP ou des PATS. Cet entretien a été

complété avec celui de Mesdames Magalie WEISTROFFER, directrice adjointe de l’INET, et

Karine HERTEL, cheffe du service pôle compétence de l’institut.

Ecole nationale supérieure des officiers de sapeurs-pompiers (ENSOSP)

Deux entretiens ont été réalisés avec l’ENSOSP. Un premier entretien avec Madame Audrey

SENATORE (cheffe du département recherche, ressources, prospective & innovation) et le

colonel Bruno BEAUSSE (directeur du département prospectives & professionnalisation) au

titre du sujet du mémoire dans l’ensemble de ses composantes. Un second entretien a également

eu lieu avec le lieutenant-colonel Laurent LECOMTE (chef de pôle des formations aux emplois

d’encadrement et de spécialité) au titre de la fonction qu’il a occupée à son arrivée à l’ENSOSP

en 2012 et après qu’un chef de groupement PATS RH nous ait indiqué qu’une tentative de

participation des PATS à la formation chefs de groupement SPP avait été initiée en 2013.

4. Les partenaires « comparables »

Dans cette partie, le groupe a cherché à faire le bilan des dispositifs mis en œuvre au sein

d’organisations dans lesquelles cohabitent, à l’instar des SIS, deux statuts différents.

Intuitivement, nous nous sommes tournés vers des organisations hiérarchisées afin de mettre au

profit de notre travail de recherche des démarches qui auraient déjà fait leurs preuves ailleurs.

9 FS3 : formation spécialisée relative aux questions statutaires, commission du CSFPT

9

Notre choix s’est porté sur la gendarmerie nationale et sur le ministère des armées qui emploient

à la fois du personnel militaire comparable à notre hiérarchie sapeurs-pompiers et du personnel

« civil » comparable à nos PATS.

Nous avons constaté de très grandes similitudes avec nos SIS et ces institutions quant à la

gestion des personnels civils. L’acculturation, la formation, le binômage, le parcours

professionnel, les relations entre les civils et les militaires, l’accès aux postes à responsabilité…

ont été des sujets déjà débattus, notamment au sein du ministère des armées qui a

considérablement travaillé sur ce sujet (Rapport HAMEL10). La grande variante néanmoins, qui

rend l’harmonisation des pratiques plus difficiles pour les SIS, réside dans son organisation

départementale quand les dispositions prises par le ministère des armées s’appliquent quant à

elles à l’échelon national.

5. Domaine privé

Questionner plusieurs entreprises privées a également été enrichissant et plusieurs sujets ont

attiré notre attention.

Si beaucoup d’entreprises adoptent historiquement des modèles d’organisation très proches de

ceux rencontrés dans les SIS (hiérarchisation pyramidale), leur environnement économique et

social, dont la mutation s’est accélérée avec la transformation numérique, nécessite des

réactions permanentes pour s’adapter à des événements difficilement prévisibles dans un

contexte d’extrême concurrence qui nécessite innovation, agilité, réactivité.

Pour répondre à ces objectifs, les stratégies RH au cœur de ces entreprises sont essentiellement

orientées pour accroître les compétences et l’autonomie de leurs collaborateurs. Ce point rejoint

la notion de compétence largement abordé avec les directeurs de SIS dans leur choix de mettre

en place un chef de groupement PATS.

Plusieurs modèles émergent ces dernières années et proposent des refontes totales ou partielles

de l’organisation du travail et du système de management (l’entreprise 2.0, la méthode ROWE,

l’entreprise libérée, l’holacratie…)11. Evidemment il n’était pas question pour le groupe de

chercher à appliquer des « recettes » mises en œuvre dans le secteur privé mais bien de mettre

face à face deux « mondes » très différents et de chercher si nos SIS n’avaient pas aussi vocation

à s’enrichir de l’expérience du domaine privé et à rechercher si des dispositifs étaient

transposables à nos organisations.

Trois grandes entreprises ont ainsi pu être questionnées avec, comme pour les autres entretiens,

l’objectif d’ouvrir le spectre de notre étude (taille, ancienneté, type, pratiques…).

La première, DECATHLON12, entreprise française de grande distribution de sport et de loisirs,

a été créée en 1976 et compte aujourd’hui plus de 2 000 magasins répartis dans 57 pays. Un

10 AVE Anne-Sophie (Directeur des ressources humaines du ministère de la défense), février 2016, « Les liens

entre le personnel militaire et le personnel civil du ministère de la défense à l’horizon 2030 », Rapport HAMEL,

Secrétariat général pour l’administration, Ministère de la Défense.

11 Webographie, www.lucca.fr 12 Annexe 24, page 140

10

entretien a eu lieu avec Monsieur Hervé SANSONETTI, responsable ressources humaines

DECATHLON France. Cet échange nous a permis de dégager trois concepts principaux :

- La facilité offerte par le groupe afin que le collaborateur soit pleinement acteur de son

parcours professionnel ;

- Remettre l’humain au centre des décisions stratégiques ;

- Le développement accentué de la culture d’entreprise.

Notre choix s’est ensuite porté sur la société EUROSTAR13, entreprise ferroviaire franco-

britannique, qui exploite depuis 1994 les trains à grande vitesse reliant Paris et Bruxelles au sud

de l'Angleterre (Kent) et à Londres, via Lille et Calais, en empruntant le Tunnel-sous-la-

Manche. Cet entretien avec Madame Marion GAMONAL (Eurostar Senior HR Business

Partner France) nous a notamment apporté sur les difficultés rencontrées par deux

« civilisations différentes », dans leur langue, dans leurs « coutumes », dans leur histoire et des

techniques mises en œuvre pour remédier aux problématiques rencontrées.

Enfin, nous avons pu obtenir un entretien avec l’entreprise AIRFRANCE14, compagnie

aérienne nationale française fondée en 1933 et dont les activités principales sont le transport de

passagers, de fret ainsi que la maintenance et l'entretien des avions. Cet entretien a pu avoir lieu

avec Madame Nathalie DIEBOLD, responsable coordination RH et cheffe de cabinet. L’accent

a été mis sur le ciblage des hauts potentiels, afin qu’ils soient accompagnés dans leur parcours

au sein de l’entreprise, pour les amener et les pérenniser sur des postes stratégiques de haute

technicité.

LA CONSTRUCTION DES PRECONISATIONS

L’ensemble des éléments recueillis au travers des recherches règlementaires, des 30 entretiens

pluridisciplinaires menés et du retour significatif des questionnaires, avec une représentativité

des SIS proche de 44%, nous a permis de répondre aux hypothèses formulées dans

l’introduction.

Néanmoins, la richesse des éléments recueillis a également ouvert le groupe sur la nécessité

que ce travail de recherche profite au plus grand nombre. Cette démarche nous a conduit à

proposer des solutions pragmatiques qui fonctionnent ailleurs telle une boîte à outils adaptable

selon les politiques décidées dans les SIS et les moyens à disposition de ces derniers. Enfin des

pistes à explorer pour d’autres sujets de mémoire seront proposées.

Des préconisations sont formulées au sein du mémoire et une fiche récapitulative de celles-ci

est jointe en annexe15.

13 Annexe 25, page 143 14 Annexe 26, page 145 15 Annexe 44, page 180

11

1. LES PATS : DES FONCTIONNAIRES QUI EVOLUENT AU SEIN DE

LA SPECIFICITE DES SIS

1.1. L’origine des PATS au sein des SIS

Une première définition des PATS a été donnée dans le code général des collectivités

territoriales en 199616 à l'occasion de la départementalisation des services d'incendie et de

secours. En effet, le transfert de personnels nécessaires à la création des SIS impliquait

d'identifier les agents communaux ou des EPCI qui pouvaient être mis à leur disposition. En ce

sens, étaient visés « les personnels administratifs, techniques et spécialisés de la fonction

publique territoriale qui n'ont pas la qualité de sapeur-pompier professionnel et qui participent

au fonctionnement des centres d'incendie et de secours relevant d'une commune ou d'un

établissement public de coopération intercommunale ».

Ces fonctionnaires relèvent de la loi n°84-53 du 26 janvier 1984 modifiée portant dispositions

statutaires relatives à la fonction publique territoriale créant à l’origine huit filières regroupant :

les personnels des collectivités territoriales (communes, départements, régions), des structures

intercommunales (communauté urbaine, d’agglomération, de communes…) des établissements

publics et des offices publics d’HLM.

Les métiers de la fonction publique territoriale se caractérisent par leur diversité : action

sanitaire et sociale, action culturelle et éducative, développement économique, transport,

aménagement du territoire, urbanisme, etc. Ce sont 250 métiers au sein de 55 cadres d’emplois

qui sont répartis désormais dans 10 filières : administrative, technique, culturelle, sportive,

sociale, médicosociale, médicotechnique, animation, police municipale et sapeurs-pompiers.

Elles correspondent aux grands domaines de compétences17 des collectivités territoriales et

regroupent les cadres d’emplois d’une même famille.

Si nos PATS relèvent très majoritairement des filières administratives et techniques, il existe

dans nos structures d’autres catégories d’agents relevant des autres filières de la FPT, telle que

sociale, culturelle ou sportive par exemple.

Les tâches des PATS regroupent essentiellement des fonctions dites « supports ». Ces derniers

peuvent ainsi avoir en charge la gestion des ressources humaines, disposer de compétences

juridiques ou participer à la gestion des affaires financières. Les personnels des filières

techniques sont eux en première ligne dans la maintenance en condition opérationnelle des

véhicules, des différents matériels, des infrastructures ou des systèmes d’information et de

communication qui constituent un enjeu majeur pour les capacités opérationnelles de chaque

SIS.

16 Article L 1424-16 17 Loi 2015-991 du 07 Aout 2015 portant nouvelle organisation territoriale de la République, dite « Loi Notre »

12

Afin de clairement identifier le champ de nos recherches, le tableau ci-dessous permet de mettre

en évidence la correspondance des différents grades des trois filières principales composant les

SIS.

Ces fonctionnaires territoriaux évoluent au sein d’établissements spécifiques que sont les SIS,

chargés notamment :

- Des missions de prévention et d’évaluation des risques de sécurité civile ;

- De la préparation des mesures de sauvegarde ;

- De l'organisation des moyens de secours, de la protection des personnes, des biens et de

l'environnement et des secours d'urgence aux personnes victimes d'accidents, de

sinistres ou de catastrophes ainsi que leur évacuation18.

Par ailleurs les articles L1424-1 et L1424-5 du CGCT créent au sein de chaque SIS un corps

départemental composé principalement de sapeurs-pompiers professionnels et volontaires. Il

comprend en son sein un service de santé et de secours médical. Ainsi, il convient de souligner

le fait que les PATS ne font pas partie intégrante du corps départemental alors qu’ils contribuent

pleinement à son fonctionnement.

18 Définition des missions des SDIS codifiées au CGCT, article L 1424-2.

13

La fonction de chef de groupement est déterminée dans l’article R1424-19 du code général des

collectivités territoriales. Ce dernier dispose que les postes des membres de la direction du SIS

sont :

1. Le directeur départemental des services d'incendie et de secours ;

2. Le directeur départemental adjoint des services d'incendie et de secours ;

3. Le ou les chefs de groupement et le responsable des affaires administratives et

financières ;

4. Le médecin-chef du service de santé et de secours médical ;

5. L'officier de sapeurs-pompiers volontaires, référent pour le volontariat.

Le CGCT précise en outre que « Les membres de la direction mentionnés du 1° au 4° sont des

officiers de sapeurs-pompiers professionnels qui occupent des emplois de direction. Toutefois,

les fonctions prévues au 3° qui n'ont pas une vocation opérationnelle peuvent être occupées

par des fonctionnaires territoriaux ne relevant pas des cadres d'emplois d'officiers de

sapeurs-pompiers professionnels »

Le CGCT poursuit en instituant la possibilité pour les PATS de tenir l’emploi de chef de

groupement sur des fonctions « non opérationnelles ». En revanche l’emploi de chef de

groupement ne dispose pas de statut réglementaire pour un PATS, ni de régime indemnitaire

associé.

Le groupe mémoire a envisagé dans ses réflexions de soumettre la définition d’un nouveau

cadre réglementaire permettant de clarifier les fonctions pouvant être tenues par les sapeurs-

pompiers et de distinguer celles pouvant l’être par les PATS. Par exemple à la lecture de la

réglementation, la fonction de chef de groupement formation pourrait être tenue par un PATS.

Toutefois notre travail de recherche, auprès des directeurs de SIS19, ne nous a pas conforté dans

cette voie mais plutôt dans le maintien d’une certaine souplesse, gage d’agilité

organisationnelle.

Cette dernière trouve sa justification dans l’adaptation de l’organisation du service au regard de

la spécificité des territoires, de son historique et de la gestion prévisionnelle des emplois et des

compétences.

1.2. Recensement et évolution du nombre de chefs de groupement PATS depuis 200220

Le recensement du nombre de PATS catégorie A chefs de groupement a été rendu

particulièrement difficile en raison de l’absence d’uniformisation des appellations dans les

différents organigrammes des SIS. En effet, chaque autorité d’emploi structure librement son

organigramme, ce qui complique les comparaisons. En outre de nombreuses dénominations

19 Annexe 5, page 90 20 Mise en place des premières statistiques « infosdis » datées de 2001

14

coexistent, comme par exemple pôle, sous-direction, division, groupement ou bureau, ce qui en

rend la lecture difficile.

Préconisation n°1:

Harmoniser les appellations dans les organigrammes des SIS « services, compagnie, bassin de

risque, groupement, pôles, sous-direction, etc. »

Préconisation n°2 :

Dans InfoSDIS, construire des statistiques relatives au nombre de PATS afin de suivre dans le

temps l’évolution de la répartition des postes de chefs de groupement occupés par ces derniers.

Pour ce faire nous avons contacté les SIS, pour qu’ils puissent nous envoyer leurs

organigrammes, afin de préciser le périmètre de notre recherche. Toutefois seulement 27 SIS

ont répondu à notre sollicitation et nous avons dû recourir à d’autres canaux d’information tels

que les sites web institutionnels des SIS, ou d’autres plus informels comme annuaire-sdis.fr et

PompierCenter.com. Il n’est pas à exclure que la véracité des informations recueillies soit

perfectible.

L’analyse du mode de recensement adopté, associée à l’enquête auprès des services ressources

humaines, a permis de démontrer que l'évolution du nombre de PATS de catégorie A, n’est pas

aussi conséquente que nous pouvions l’imaginer. En effet, le nombre de PATS catégorie A

susceptibles de tenir l’emploi de chef de groupement est passé de 475 à 1339, de 2002 à 2019.

Soit une évolution numéraire de 864 agents.

En parallèle, l’évolution cumulée du nombre de commandants et de lieutenants-colonels de

sapeurs-pompiers professionnels, susceptibles de tenir l’emploi de chef de groupement, montre

une progression de 691 officiers supérieurs.

L’augmentation du nombre de PATS de catégorie A est assez significative de 2002 à 2010, puis

moins marquée sur la seconde décennie. Cela pourrait s’expliquer par la fin de la mise en œuvre

des départementalisations associée à l’intégration dans les SIS de nouveaux métiers

administratifs et techniques (système informatique, juridique…).

Une autre piste d’explication du nombre de PATS chefs de groupement résulte de la mise en

œuvre d’une politique de féminisation des équipes de direction des SIS dont la ressource se

trouve essentiellement chez les attachées ou les ingénieures et peu chez les officiers de sapeurs-

pompiers

15

Nos investigations nous ont montré qu’il n’y avait pas de règle précise déterminant le nombre

de groupements accessibles à des PATS. Les organigrammes ont tendance à s’harmoniser mais

sont éloignés d’un principe d’uniformisation au regard de la nécessaire adaptation de nos

organisations aux territoires qu’ils défendent.

De ce fait le nombre de groupements accessibles aux PATS est très dépendant de la taille de la

structure et des orientations souhaitées par les présidents des conseils d’administration. Quelle

pourrait être la « juste » répartition ?

Une partie de la réponse se trouve dans l’entretien réalisé auprès du contrôleur général Grégory

ALLIONE21. Le président de la FNSPF fait le parallèle entre le nombre de chefs de groupement

« pompier » et le besoin de chefs de site nécessaires à la couverture opérationnelle du

département. Il propose également de « décorréler le grade de la fonction » laissant aux

directeurs toute latitude pour nommer un officier supérieur sans création de groupement

supplémentaire, ce qui limiterait d’autant la concurrence entre PATS et SPP.

A contrario nous pouvons observer l’existence de règles permettant de déterminer le nombre

d’officiers professionnels dans le corps départemental conformément au décret n°2012-526 du

20 avril 201222.

Préconisation n°3:

Décorréler le grade de la fonction pour permettre aux DDSIS de promouvoir un officier

supérieur sans recourir à la création de groupement supplémentaire

21 Annexe 6, page 93 22 Un lieutenant-colonel pour au moins 900 sapeurs-pompiers et un commandant pour au moins 300.

16

1.3. Les raisons pour lesquelles les SIS ont recruté des PATS sur des postes de chefs

de groupement

Nous avons tenté de comprendre pourquoi nous sommes passés d’un mode de gestion

« autocentré » à une ouverture vers des personnels ayant une technicité particulière que l’on

appelait il y a peu des « civils ». Nos réflexions se sont portées autour de 5 axes :

- Est-ce lié à l’histoire des SIS ?

- À la recherche de compétences particulières ?

- À la volonté de recentrer les sapeurs-pompiers sur le cœur de métier ?

- À la recherche d’une forme de stabilité ?

- Ou encore pour des raisons économiques ?

A la question avez-vous fait évoluer le besoin du nombre de PATS, les réponses des DRH23

synthétisées sous la forme suivante, montrent que l’évolution est restée stable ces dernières

années.

L’histoire des Services Départementaux d’Incendie et de Secours

La loi dite de départementalisation24 avait pour objectif principal l'intégration des corps

communaux, personnels, engins et bâtiments à l'entité administrative départementale. Ainsi, à

partir de 1996 nos établissements publics ont créé leurs propres organisations en tenant compte

des spécificités, des risques et des besoins locaux, sur le principe de la libre administration des

collectivités locales.

Jusqu’au début des années 2000 les budgets des SIS ne vont cesser d’augmenter pour deux

raisons : d'abord parce que de nombreuses ressources ont été intégrées pour organiser nos

établissements faisant croître d’autant la masse salariale. Ensuite parce que de nombreux

décrets visant à structurer les SIS ont été publiés dont ceux relatifs à la rémunération, la

23 Annexe 2, question n°5, page 74 24 Loi n°96-369 du 3 mai 1996 relative aux services d’incendie et de secours

17

disponibilité, la couverture sociale, le temps de travail, les normes, la formation, le cadre

comptable etc.

Cette situation se traduisait pour les directeurs des services des conseils généraux, qui étaient

devenus les premiers financeurs des SIS, par un sentiment d’incompétence des DDSIS25 à gérer

des budgets en perpétuelle augmentation. Leur vision a évolué lorsqu’ils ont compris que la

maîtrise des dépenses de fonctionnement (en particulier liée à la masse salariale) ne pouvait se

faire que sur du long terme.

Ensuite, dans les années 2010 les SIS ont commencé à mieux maitriser l’inflation budgétaire,

d’abord parce que les réformes réglementaires liées à l’organisation structurelle se sont

atténuées et ensuite parce que notre gestion a été davantage professionnalisée. Cette

professionnalisation s’est construite en faisant entrer de la compétence externe qui a apporté

plus de rigueur, principalement dans les domaines administratifs et financiers.

La recherche de compétences

Certes, il y a toujours eu dans nos établissements des officiers de sapeurs-pompiers issus de

filières juridiques, administratives ou techniques. Mais globalement, la compétence de nos

officiers ne se trouve plus forcément dans ces domaines devenus très spécifiques et pointus.

Au-delà des domaines financiers et administratifs, les SIS doivent faire face à des évolutions

sociétales. En effet, les nouvelles technologies en matière d’informatique, de

télécommunication ou encore de sécurisation de réseaux génèrent de nouvelles attentes. En

conséquence le sapeur-pompier du XXIème siècle, dans un souci d’efficacité opérationnelle, a

besoin de ces nouveaux outils devenus indispensables. La géolocalisation, l’interopérabilité, les

remontées d’informations opérationnelles nécessitent donc de nouvelles compétences pour

structurer des réseaux, mettre en œuvre ces outils et assurer la continuité technique.

Ensuite, le rapport de notre société avec le monde juridique a fondamentalement changé. Tous

les SIS sont concernés par les évolutions règlementaires qui nécessitent des analyses

approfondies des textes avec des enjeux colossaux sur le fonctionnement de nos

administrations. Des recours sont régulièrement déposés concernant le temps de travail, la

carrière des agents ou encore des contentieux opérationnels : les SIS, à l’instar des autres

collectivités, sont donc de plus en plus assignés devant les tribunaux. Mais nos établissements

doivent faire face à de nouveaux risques liés à des agressions d’agents de plus en plus

nombreuses et nos services juridiques sont également amenés à défendre les intérêts de nos SIS.

Aujourd’hui les groupements des affaires juridiques se sont étoffés en conséquence.

25 Annexe 8, page 98

18

Enfin, le domaine de la technique logistique a également fortement évolué au cours de ces

dernières années. En effet, la gestion de stock, de traçabilité, de contrôle, de supply chain26 sont

devenus de plus en plus précis et nos manières de fonctionner se sont fortement inspirées du

monde de l’entreprise. Les exemples de traçabilité en matière de gestion des produits

pharmaceutiques ou encore des équipements de protection individuelle en sont la preuve.

D’autant plus que ces métiers sont très souvent liés à la gestion de budget qui demande là aussi

de nouvelles compétences.

Nos échanges avec les directeurs ainsi que l’exploitation des réponses à la question n° 34 du

questionnaire ont démontré que les équipes de direction des SIS sont davantage à la recherche

de compétences et de technicités particulières plutôt que d’un statut. Pour preuve plus de 60%

des chefs de groupement PATS en poste que nous avons sondés ont un niveau d’étude supérieur

ou égal à bac +527. Les domaines principalement concernés28 sont les filières administratives

pour 75 % comme les ressources humaines, les finances, le droit et la filière technique pour

21% telles que les systèmes d’informations et de communications, voire la technique logistique.

Recentrer le sapeur-pompier dans son cœur de métier

Nous avons vu précédemment qu’à la suite de la départementalisation et afin d’être en phase

avec les évolutions de la profession, nos équipes dirigeantes n’hésitent pas à recruter des cadres

ayant un niveau de compétence très avancé et spécifique. Nous pouvons alors nous interroger

sur la volonté de recentrer l’officier de sapeur-pompier sur son cœur de métier.

D’abord, l’analyse des questionnaires démontre que le profil des cadres sondés est plutôt

expérimenté. 56.5 % d’entre eux occupent des postes depuis plus de 5 ans dont 29.4% sont en

poste de chef de groupement depuis plus de 10 ans29.

Ensuite, près de 75% des PATS chefs de groupement en poste ont le sentiment de bien connaître

les spécificités des SIS. A l’inverse, 84.5% pensent que les sapeurs-pompiers ne connaissent

pas les spécificités de leurs métiers30.

Comme le résume le schéma ci-dessous, il en ressort que les fonctions opérationnelles doivent

être tenues par des sapeurs-pompiers et les fonctions administratives / techniques par des

PATS31.

26 La supply chain (ou chaîne logistique) représente l'ensemble du réseau qui permet la livraison de produits ou

services depuis les matières premières jusqu'aux clients finaux. […]. En d'autres termes, la supply chain désigne

l'ensemble des maillons de la logistique d'approvisionnement : achats, gestion des stocks, manutention, stockage,

distribution, livraison... https://www.glossaire-international.com/pages/tous-les-termes/supply-chain.html

consulté le 05/10/21 27 Annexe 1, question n°4 page 61 28 Annexe 1, question n°2 page 60 29 Annexe 1, question n°30 page 69 30 Annexe 1, question n°13 page 64 31 Annexe 1, question n°27 page 68

19

Selon vous, les postes de chefs de groupement suivants peuvent être tenus par :

Officiers de sapeurs-pompiers Mixte PATS

Il semble assez logique que les postes de chefs de groupements dits « opérationnels » soient

tenus par des officiers de sapeurs-pompiers, d’abord conformément au CGCT et surtout par

rapport à leur expertise métier qui leur permet d’appréhender les situations de crises. Ces postes

ne sont jamais remis en question tant par les personnes sondées que par les directeurs

départementaux audités.

Néanmoins, il en ressort que les directeurs n’hésitent pas à affecter des officiers de sapeurs-

pompiers sur des postes qui pourraient être à connotations plus administratives ou techniques.

Cela est dépendant des opportunités et des organisations locales. Nous pouvons citer en

exemple la fonction du dialogue social qui peut nécessiter l’affectation d’un officier de sapeur-

pompier si cette dernière est rattachée au groupement RH. A l’inverse, si le chargé du dialogue

social est rattaché auprès du cabinet du DDSIS alors le chef de groupement ressources humaines

peut être un PATS. Cette vision dépendra de la perception donnée par le DDSIS à la fonction

et du contexte local.

En parallèle, nous avons audité Madame ROUDEAU32 de la gendarmerie nationale (cheffe du

bureau des personnels civils) afin de faire une comparaison entre nos deux organisations. Certes

l’organisation nationale de la gendarmerie n’est pas comparable à notre mode de

fonctionnement territorial, basé sur la libre administration des collectivités locales.

En gendarmerie, les effectifs PATS ont doublé en 10 ans, du fait du passage du ministère de la

défense au ministère de l’intérieur. L’objectif était de recentrer le gendarme sur son cœur de

métier d’où le plan de substitution en place qui imposait un rythme de transformation d’environ

1 500 postes pour des PATS. Majoritairement les remplacements des militaires s’effectuent sur

des postes administratifs et financiers. Des postes d’encadrement équivalents à notre fonction

de chef de groupement sont plutôt situés en administration centrale. D’autres postes se trouvent

dans le secteur technique / logistique projetable en opération (système d’astreinte) commandée

32 Annexe 22, page 134

Territorial 79%

Opération 84%

Prévention

/prévision 74%

Volontariat &

citoyenneté 42%

Formation 54%

RH 53%

Tech / log 59%

SSQVS 67%

Marchés &

finances 69%

Juridique 62%

SIG 56%

Bâtiments 46%

20

majoritairement par des officiers de gendarmerie mais pouvant avoir des adjoints PATS.

L’esprit de cette réorganisation est de replacer le gendarme sur le terrain. Les taches techniques

et administratives sont depuis dévolues principalement aux personnels civils.

A l’inverse, nos recherches tendent à démontrer que les gouvernances de nos établissements

sont plutôt à la recherche de compétences ciblées afin de compléter l’employabilité des sapeurs-

pompiers. Par ailleurs les directeurs de SIS, en comparaison avec des généraux de gendarmerie,

ont un périmètre de compétences, des champs d’actions bien plus large que leurs homologues

militaires.

Besoin de stabilité

Comme évoqué précédemment, certains postes nécessitent d’avoir de la stabilité et de la

longévité sur des projets étalés dans le temps. NexSis est un exemple concret de dossier

technique qui nécessite d’avoir constamment des interlocuteurs d’une haute technicité capables

de porter le projet jusqu’à son terme. Or, le cursus professionnel des officiers de sapeurs-

pompiers est très souvent lié à une mobilité géographique et/ou fonctionnelle. De facto, nos

affectations de courte durée (3 à 5 ans) peuvent être incompatibles avec la pérennité souhaitée.

Certes, la stabilité de nos établissements est assurée par la continuité de service mais les temps

de réappropriation, d’acculturation voire de formations complémentaires peuvent être des freins

à l’avancement des projets.

Notre retour de questionnaires démontre qu’à peine plus de la moitié (52.3%) des chefs de

groupements33 interrogés avaient déjà changé d’emploi au sein de leur SIS. Ensuite, 64%

d’entre eux travaillent dans l’établissement depuis plus de 10 ans34. Nous pouvons donc en

déduire que les PATS, actuellement sur des postes à responsabilités de niveau chef de

groupement, ont des durées d’affectations plus longues que les officiers de sapeurs-pompiers.

Cette notion de stabilité dans l’emploi, conséquence de la fidélisation de ses personnels, peut

également rassurer nos autorités sur la continuité dans le pilotage de projet.

33 Annexe 1, page 60 34 Annexe 1, question n°5 page 61

21

L’aspect financier

Nous nous sommes interrogés sur les différences salariales entre les deux statuts et les enjeux

qu’elles pouvaient avoir dans le fonctionnement des SIS. Le DRH d’un SIS de catégorie A nous

a transmis un tableau comparatif qui confirme une inégalité nette pouvant atteindre jusqu’à 40%

de différence de salaire sur un grade équivalent. Ce tableau est le résultat d’une analyse locale

que nous n’avons pas pu étendre à d’autres SIS.

Face à ce constat, nous sommes partis du principe que cet écart salarial pouvait être une piste

d’économie pour les SIS, en privilégiant le recrutement de personnels qualifiés à moindre coût.

Exemple du cout annuel 2020 de masse salariale selon catégorie et grade dans un SDIS

Catégorie Grade cout total

annuel € Equivalence Grade SPP / PATS

SPP

Lieutenant-Colonel 113302

comparé à % de Coût inférieur Commandant 100958

Capitaine 79048

Administratif

attache 57616 Adjudant Cne 27

attache principal 60685 < Ltn 2 Cdt 40

attaché hors classe 82464 > Cne mais < Cdt Lcl 27

directeur territorial 83263 > Cne mais < Cdt Lcl 27

Technique ingénieur 72453 Ltn HC Cdt 28

ingénieur principal 86583 > Cne mais < Cdt Lcl 24

Spécialisé

attaché de

conservation du

patrimoine

50457 > Sgt Cne 36

22

Or, nos recherches nous ont démontré que pour 60,5% des DRH interrogés, cette différence

n’est pas un enjeu pour les SIS35. Cette tendance nous a été confirmée lors de notre entretien

avec Monsieur RICHEFOU36 qui estime que la compétence recherchée prévaut sur l’aspect

financier.

Les contrôleurs généraux BENKEMOUN et FERLAY37 ont également corroboré cette

tendance. Ils ont néanmoins précisé que les officiers de sapeurs-pompiers sont nommés au

prorata de l’effectif de référence. Selon le Contrôleur général Grégory ALLIONE38 le

dimensionnement du nombre d’officiers devrait être avant tout lié au besoin de couverture

opérationnelle.

Toutefois, ce constat peut clairement devenir un enjeu en fonction de la catégorie du SIS. C’est

par exemple le cas dans le SIS de la Creuse où la Colonelle DUCHET nous a confirmé cette

réalité, son budget pouvant être 17 fois inférieur à certains SIS de catégorie A. Cet état de fait

peut également se retrouver dans des départements soumis à de fortes contraintes budgétaires

quelle que soit leur catégorie. A compétence égale, le coût salarial sera analysé, voire privilégié.

En résumé, notre profession a considérablement évolué depuis près de 20 ans, nos

établissements se sont organisés et structurés, en partie grâce à l’arrivée de ces nouvelles

compétences, principalement dans les filières administratives mais également dans les filières

techniques qui nécessitent des hauts niveaux de technicité. Nos décideurs sont donc à la

recherche d’un équilibre entre les missions opérationnelles des sapeurs-pompiers et celles

fonctionnelles qui peuvent être tenues par des PATS.

35 Annexe 2, question n°30 page 82 36 Annexe 16, page 119 37 Annexes 7 & 8, page 96 et page 98 38 Annexe 6, page 93

23

1.4. La qualité de vie au service des PATS au sein des SIS

De nombreuses méthodologies existent pour parler de la qualité de vie au travail des agents des

secteurs publics et privés. Etant utilisé dans les formations de management au sein du SIS 95,

le groupe mémoire a décidé d’utiliser le Modèle RECIPROX ® qui définit très simplement et

de manière pragmatique les trois piliers essentiels de la qualité de vie au travail (QVT) que sont

le lien social, le cadre et la reconnaissance.

Comme nous l’avons développé précédemment, les PATS évoluent au sein d’une organisation

spécifique de par sa mission d’abord, mais également empreinte de codes et de valeurs, marquée

par une hiérarchie très présente. Ces éléments sont de nature à impacter significativement la

QVS des PATS et nous avons tenté d’en étudier l’étendue chez les PATS chefs de groupement

au travers d’un questionnaire qui leur a été adressé. Nous attirons l’attention du lecteur que les

réponses peuvent être en partie subjectives et que nous n’avons pas recherché à obtenir la vision

des sapeurs-pompiers sur le même sujet.

Le lien social

Il désigne l'ensemble des relations qui unissent des personnes faisant partie d'un même groupe

social et qui établissent des règles entre individus ou groupes sociaux différents. Il permet

d'assurer leur intégration et la cohésion.

S’agissant du domaine de recherche nous concernant, nous avons volontairement limité notre

champ d’investigation. En effet, notre objectif s’est limité à déterminer si l’arrivée en nombre

de chefs de groupements PATS au sein des SIS était de nature à dégrader le lien social avec les

officiers sapeurs-pompiers pouvant prétendre à occuper ces fonctions, et, au-delà du poste, un

avancement de grade.

24

L’interprétation des 44 réponses obtenues39 permet de mettre en avant le fait que le lien social

entre les deux statuts est de nature à être dégradé. Parmi les raisons évoquées, on retrouve de

manière prégnante le sentiment que leur présence à des postes de chef de groupement n’est pas

totalement reconnue par le monde des sapeurs-pompiers, que cela affecte la nomination de

certains officiers au grade supérieur et qu’il apparait que certaines tensions sont susceptibles

d’émerger. A l’inverse, leur niveau de rémunération, plus faible que celui des sapeurs-pompiers

à poste comparable est souligné. Il existe donc des raisons factuelles à l’origine d’une

concurrence entre PATS et SPP.

Cette concurrence n’est pas propre aux SIS. Madame Gabrielle TOURET40 nous l’a confirmé

« il existe une concurrence évidente entre les civils et les militaires ». Cependant, les raisons

sont « inversées » par rapport aux SIS. Elles sont en effet liées à une réelle difficulté de

progresser pour les personnels civils, conséquence de la présence de militaires sortis des bases

de défense et qui occupent des postes à responsabilités. Les personnels civils sont frustrés de

cette situation et à l’inverse la hiérarchie militaire a du mal à comprendre le statut des civils

pour des raisons notamment de « volatilité » de ces derniers qui peuvent bénéficier d’une

mobilité facilitée et qui sont considérés comme du personnel non captif.

Mais alors, comment éviter la scission ou l’effet clanique entre PATS et SPP ? Dans un premier

temps il est important de développer le vivre ensemble, la connaissance mutuelle des deux

univers. Il est primordial de promouvoir une identité SIS commune, respectueuse des

spécificités de chaque population, gage d’une appropriation réciproque du statut, du rôle et des

missions de chacun.

L’arrivée des chefs de groupement PATS va dans le sens de l’histoire. Cela nécessite de la

pédagogie pour expliquer la volonté de recentrer le sapeur-pompier sur son cœur de métier. Il

apparait opportun de limiter l’impression de dépossession et d’évincement de certains postes

pompiers au profits de PATS, notamment en réussissant à mettre en avant la complémentarité

et la richesse de mixer les différentes populations autour des objectifs fédérateurs pour

l’accomplissement des missions des SIS. Certaines des propositions formulées dans le mémoire

sont aussi de nature à améliorer la représentativité des PATS aux yeux des sapeurs-pompiers et

donc d’en améliorer le lien social.

Préconisation n°4:

Proposer des sujets de mémoire de recherche relatifs aux PATS.

39 Annexe 2, page 73 40 Annexe 21, page 130

25

Le cadre

Si d’autres professions ont leurs particularités, le monde des SIS n’est pas en reste. La

profession est marquée, comme d’autres institutions comparables, par ses codes, ses termes, ses

abréviations, ses acronymes, ses règles, ses grades ou ses uniformes…

Si tout cela peut sembler au demeurant simple pour des personnels sapeurs-pompiers

volontaires ou professionnels, qu’en est-il de nos PATS ? Disposent-ils toujours des clefs pour

appréhender au mieux l’environnement dans lequel ils évoluent ? Des dispositifs

d’acculturation ont-ils déjà été mis en œuvre dans certains SIS ? Des dispositifs de

conventionnement PATS/SIS peuvent-ils être mis œuvre ?

Les réponses à ces questions seront traitées dans la seconde partie relative à l’intégration par

l’acculturation.

La reconnaissance

Troisième pilier de la QVST, nous avons constaté au travers des entretiens menés et des

réponses exploitées dans les questionnaires, que la reconnaissance des personnels PATS, au-

delà des limites de notre sujet, était un élément qui était abordé de manière récurrente, et quelle

que soit l’étape du parcours professionnel des agents. Il nous a donc semblé nécessaire de s’y

attarder.

La reconnaissance au travail peut être définie comme « un acte constructif d’appréciation de la

contribution d’une personne, tant en terme de pratiques de travail que d’investissement

personnel. » 41

Statistiquement, il est démontré aujourd’hui que « 7 salariés sur 10 considèrent souffrir d’un

manque de reconnaissance au travail. Pourtant, la reconnaissance suite à un travail

effectué est le facteur qui a le plus d’impact sur l’engagement des employés. (source HBR). La

reconnaissance est aussi considérée comme le premier levier de bien-être au travail pour 76%

des salariés»

Comme nous l’avons évoqué dans la démarche de recherche mise en œuvre, nous avons été

amenés à questionner le secteur privé. S’agissant de la reconnaissance, c’est l’entretien avec

DECATHLON qui a alimenté notre réflexion. Dans cette entreprise, comme dans d’autres, le

nouveau directeur général a fait évoluer la vision du groupe. C’est en faisant le bilan simple

que « des gens bien dans leur tête, formés, que l’on soutient dans leurs initiatives et leurs

projets travaillent mieux » que la priorité du groupe est passée de la satisfaction du « client

d’abord » à celle du « collaborateur d’abord ». L’indicateur humain « human first » et le bien-

être au travail sont désormais évoqués pour chaque réunion stratégique.

41 Webographie, www.lucca.fr

26

Quelle reconnaissance pour les PATS dans les SIS ?

Comme cela a été évoqué en introduction c’est l’absence de mémoires de FAE sur les PATS

qui a conduit le groupe à recentrer le champ de nos recherches sur cette catégorie de personnels.

Les PATS sont-ils les oubliés de la profession ? Les SIS se sont-ils déjà interrogés sur le ressenti

de leurs PATS ?

Lorsque nous avons échangé sur le sujet de notre mémoire avec nos collègues ou nos

collaborateurs, l’accueil de celui-ci a été pour le moins étonnant. Du point de vue des sapeurs-

pompiers, le sujet a suscité des commentaires tels que : « Mais quelle est la problématique de

votre sujet ? », « Qu’allez-vous bien pouvoir proposer ? », « Le sujet n’est pas très

passionnant ! ».

A l’inverse, de nombreux PATS nous ont fait part de leur étonnement et de leur satisfaction à

ce que l’on s’intéresse « enfin » à eux. Le nombre de retour des questionnaires en est d’ailleurs

à l’image car plus de 40% des PATS chefs de groupement y ont répondu.

Une étude mobilisant questionnaires et modélisations statistiques, relayée dans la note de

l’institut française de sécurité civile (IFRASEC) de février 201542, a démontré que « les PATS

se sentent peu reconnus, que ce soit en constatant le peu d’entrain que les SP mettent à répondre

à leurs demandes liées au travail administratif, ou en se sentant régulièrement exclus d’une

communauté opérationnelle relativement fermée. A catégorie équivalente, ils estiment ainsi

avoir un soutien organisationnel moins important de leur direction et des sapeurs-pompiers

opérationnels, une autonomie et une latitude décisionnelle limitée, et globalement moins

d’influence sur les décisions touchant à la vie du SDIS. »

Même si les choses ont considérablement évolué, les PATS de la filière administrative, qui

représentent 58 % des effectifs totaux ont longtemps souffert de l’image de « PATS =

secrétaire », évoquant même une certaine « condescendance » de la part des sapeurs-pompiers.

Ce sentiment semble accentué chez les personnels PATS féminins « si on a pas de képi, et que

l’on est une femme, on n’existe pas ! », comme le disait Madame RINGOT43, ancienne cheffe

du groupement des affaires juridiques du SDIS 76.

Dans un environnement marqué par l’uniforme et surtout par le galon, qui permet de déterminer

d’un simple coup d’œil la position hiérarchique de son interlocuteur, les choses sont très

différentes chez les PATS qui ne disposent pas de signe distinctif44. Comme certains nous l’ont

rappelé : « un rédacteur c’est un lieutenant, un attaché un capitaine et un chef de groupement

PATS l’équivalent d’un lieutenant-colonel ! ».

42RIEDEL Marc, RENIAUD Christophe, BURAKOVA Marina, BIANVET Carine, BOURGEOISAT Pierre.

Février 2015. « La Complexité culturelle et managériale des Sdis : fiabilité et vulnérabilité du modèle de sécurité

civile français ». La note de l’IFRASEC. 43 Annexe 23, page 136 44 Annexe 41, page 177. La FNSPF a présenté au congrès national de Marseille d’octobre 2020 un insigne

identifiant les PATS au sein de son réseau associatif

27

Ainsi, ce n’est que par leur ancienneté dans le SIS, leur prise de parole dans certaines instances,

leur implication dans les groupes de travail que leur légitimité sera reconnue. Ils ont

considérablement plus d’efforts à faire pour être reconnus que leurs homologues sapeurs-

pompiers.

Préconisation n°5:

Création d’un insigne permettant aux PATS d’être identifiés dans leur grade

Il leur est également beaucoup reproché leur « inertie », fruit de la lourdeur administrative dont

ils ne sont en général pas responsables et à laquelle leur est opposé, à l’instar de l’activité

opérationnelle, le besoin que les choses se règlent vite, sans délai, dans l’urgence. N’avons-

nous pas tous déjà entendu des sapeurs-pompiers le dire : « avec Amazon, on est livré en 24h !

Mais que font-ils au service achat ! ». Réponse : ils appliquent le code de la commande

publique, réalisent des cahiers des charges, accompagnent l’analyse des offres, etc. Et, comme

cela a été évoqué par Madame Maud MASSARDIER, DAF du SDMIS 6945 à titre d’exemple

« c’est souvent quand des sapeurs-pompiers vont passer un concours et qu’ils demandent des

préparations au domaine de la finance des SIS qu’ils en mesurent la complexité ».

Il n’y a évidemment pas ici l’objectif de faire un bilan à charge.

Le changement s’opère doucement et l’image des PATS tend à changer. Les sapeurs-pompiers

s’aperçoivent que les PATS sont présents. Ils n’ont pas d’activité opérationnelle, ne sont pas

soumis aux repos de sécurité, ils sont organisés, compétents et réalisent des missions pour

lesquels les sapeurs-pompiers n’ont pas forcément d’appétence ou de compétence.

Ce constat n’est-il finalement pas la conséquence d’une méconnaissance réciproque de deux

mondes qui cohabitent ? Et ne nécessite-t-il pas que l’on cherche, sans y remédier, tout du moins

à ce qu’il soit moins marqué ? Le Colonel QUEYLA46 résume simplement le constat : « Le

PATS n’a pas encore trouvé sa place et les SIS n’ont pas encore trouvé la place des PATS ».

Du chemin reste à faire…

Des préconisations seront proposées, comme le rappelle le Colonel BEAUSSE47, pour « créer

un sentiment d’appartenance à un groupe et mieux reconnaitre l’importance et les rôles tenus

par les PATS ».

Vers une reconnaissance de plus en plus importante à tous les niveaux

Ce besoin de reconnaissance des PATS est un sujet de préoccupation qui ne date pas

d’aujourd’hui.

45 Annexe 33, page 160 46 Annexe 9, page 102 47 Annexe 12, page 110

28

En effet, dès 2008, la FNSPF a mis en place un groupe de travail des PATS qui a été érigé en

commission catégorielle depuis le 118ème congrès national de Nantes en 2011. Cette

commission, composée d’un représentant de chacune des 13 régions fédérales, a notamment

pour mission de promouvoir l’existence du maillon indispensable que représentent les PATS

dans les SIS, de faire connaître le réseau associatif auprès des PATS et de faciliter leur

intégration dans ce réseau associatif.

Depuis, la FNSPF a édité une charte fédérale des PATS approuvée en juin 201348 ainsi qu’un

guide des initiatives favorisant l’intégration des PATS dans le réseau associatif 49.

Interrogé sur le sujet, le président ALLIONE martèle que « les PATS font partie intégrante des

SIS et doivent être reconnus comme tels ».

La FNSPF a également soumis des articles additionnels à la proposition de loi MATRAS, et

notamment proposé de « préciser le principe du recrutement et de la gestion des PATS par le

SDIS », manière supplémentaire de les conforter dans l’idée qu’ils font « partie de la maison

SDIS ».

Le 26 juin 2018, Madame Catherine TROENDLE50, sénatrice du Haut-Rhin a déposé une

proposition de loi visant à compléter la liste des personnes disposant d’une voix consultative au

conseil d’administration des SIS, actuellement prévue à l’article L. 1424-24-5 du code général

des collectivités territoriales, en y faisant figurer « un représentant des fonctionnaires

territoriaux du service d'incendie et de secours n'ayant pas la qualité de sapeur-pompier

professionnel élu dans des conditions fixées par décret ».

La loi sur la représentation des PATS dans les SIS a été publiée au journal officiel du 9 avril

2019. Les PATS sont désormais représentés dans les conseils d’administration de leurs SIS,

aux côtés des représentants de sapeurs-pompiers professionnels et volontaires.

Il est précisé que « certains syndicats avaient imaginé des mécanismes de représentation

différents, d’autres ont regretté que la proposition de loi ne prévoie pas d’autres mesures

répondant au besoin de reconnaissance des PATS, mais ils sont unanimes pour y voir une

avancée significative en faveur des PATS ». Ce point a confirmé qu’un entretien avec les

partenaires sociaux était nécessaire pour connaitre les revendications des PATS des SIS.

Préconisation n°6:

Permettre la représentativité de toutes les catégories de PATS au CASDIS, par analogie avec

celles des SPP et SPV.

48 Annexe 38, page 170 49 Annexe 39, page 172 50 Aucun entretien n’a pu être réalisé malgré plusieurs tentatives

29

Deux ans après l’entrée en vigueur de la loi, un nouveau rendez-vous se profile pour le modèle

de sécurité civile français. Interrogé sur la question des PATS, le député Fabien Matras51 a

ressenti lors des échanges et débats organisés dans ce cadre « un besoin de reconnaissance des

PATS comme maillon indispensable dans le bon fonctionnement des SIS et comme étant partie

prenante à la bonne distribution des secours ».

L’intégration au corps départemental, portée par la FNSPF n’a cependant pas été retenue. En

effet, après avoir échangé avec la DGSCGC52, le député Matras nous informe que cette

intégration aurait engendré des problématiques de gestion de leur temps de travail liée aux

régimes dérogatoires d’équivalence accordés aux SPP.

51 Annexe 17, page 121 52 Annexe 4, page 88

30

2. ATTRACTIVITE, RECRUTEMENT ET ACCULTURATION

Un chef de groupement PATS peut-il réaliser ses missions d’encadrement, notamment de

sapeurs-pompiers, de manière optimale sans une formation spécifique et/ou une acculturation

de son environnement professionnel à l’instar de leurs homologues SPP ?

Le parcours professionnel des PATS leur donne-t-il tous les « éléments/armes » pour s’adapter

à la mutation permanente des SIS ?

Quels sont les enjeux pour les SIS de recruter des PATS chefs de groupement ?

2.1. Le SIS, un établissement attractif ?

Comment les PATS ont-ils découvert le SIS ?

Le recensement effectué démontre que la provenance des PATS chef de groupement est très

hétérogène. Nous avons également constaté que l’attractivité des SIS envers les fonctions

supports est assez limitée car les domaines d’activité ainsi que les opportunités professionnelles

sont largement méconnues au sein de la fonction publique.

De plus, plusieurs directeurs départementaux nous ont clairement exprimé leur difficulté à

recruter des compétences ciblées dans des domaines pointus, tant administratives que

techniques (chef de groupement informatique et communication par exemple).

Préconisation n°7:

Développer la communication relative aux métiers supports de la profession à l’instar des

campagnes de recrutement des militaires.

A noter également que contrairement à la catégorie C et pour la filière technique en particulier,

peu d’agents PATS chef de groupement sont sapeurs-pompiers volontaires (4,7% selon

l’enquête53).

Une certaine méconnaissance du fonctionnement des SIS a systématiquement été mise en avant

lors des différents entretiens réalisés. Certains agents expliquaient même qu’ils imaginaient les

SIS n’étant composés que de « sapeurs-pompiers, de casernes et de camions », sans trop

imaginer toute l’étendue et la diversité des fonctions supports.

53 Annexe 1, question n°8 page 62

31

Le terme « SDIS » dans les avis de vacances de poste demeure méconnu voire inconnu. Par

analogie il est de coutume de penser que les SIS ne recrutent que des sapeurs-pompiers

professionnels.

Lors de nos entretiens, certains PATS nous ont même fait remarquer qu’ils n’avaient eu aucune

question sur le SIS lorsqu’ils passaient des concours internes au sein de la fonction publique

territoriale, leur donnant le sentiment d’être défavorisés vis-à-vis des autres candidats. Ceci est

à mettre en perspective avec le nombre de SIS au regard de celui des différentes collectivités

existantes au sein de la fonction publique territoriale.

De nombreux attachés interrogés nous ont expliqué avoir intégré le SIS par hasard54, au gré

d’une offre d’emploi diffusée et d’une volonté de mobilité géographique ou fonctionnelle. Les

motivations peuvent être personnelles mais aussi liées à des changements de couleur politique

au sein des collectivités locales.

Question n°6 : Comment avez-vous intégré votre SIS ?

54 Annexe 1, question n°6 page 61

32

Les SIS sont très faiblement représentés au sein des formations dispensées par l’INET de

Strasbourg pour les administrateurs ou au sein des INSET régionaux. Très peu de sapeurs-

pompiers, ou d’attachés chefs de groupement, y effectuent un cursus de formation (certains

officiers supérieurs ont même évoqué un passage en mode « incognito »).

Cette sous-représentation, et ce même si les PATS des SIS ne représentent qu’une faible partie

des fonctionnaires territoriaux, ne favorise pas la création de « réseau » et de partage.

2.2. Quelles pistes pour recruter de la compétence PATS ?

De nombreux SIS ont toutefois entamé des actions et des partenariats. Le SIS du Val d’Oise

s’est par exemple rapproché d’écoles d’ingénieurs afin de recruter des « compétences » et celui

du Pas-de-Calais, sous l’égide de la FNSPF, a créé une académie du commandement qui est

activée annuellement lors de l’accueil d’élèves d’hautes écoles de commerce françaises.

D’autres SIS accueillent désormais des élèves de polytechnique.

Le pluralisme des missions des SIS leur offre l’opportunité de recourir au recrutement de

contractuels pour des missions définies mais également à des étudiants pour des stages de fin

d’année ou des formations en alternance.

Nous avons évoqué précédemment l’intérêt pour nos SIS de recruter des PATS qualifiés et

compétents dans leurs domaines de prédilection. Mais pourquoi ces personnels, dont la

connaissance des SIS n’embrasse que ce qui en transparait à travers les sites institutionnels ou

l’imagerie d’Epinal, intègrent-ils les SIS ? Sont-ils à la recherche d’un sens professionnel

particulier ou sont-ils attirés par l’attractivité d’une carrière dans une fonction publique ?

Préconisation n°8:

Développer l’intervention de PATS dans les réseaux des écoles du service publique (RESP)

afin de promouvoir leurs activités au sein des SIS

Les valeurs et la valorisation professionnelle

Nous avons demandé aux PATS tenant les fonctions de chefs de groupement quelle était la

principale valeur véhiculée par leur SIS. A la lecture des résultats repris ci-dessous, on peut

constater que ces réponses sont principalement liées :

- A l’attachement à la notion d’intérêt général et de service public ;

- Le sens de l’engagement et d’une action dévolue à l’humain ;

- L’expression d’une solidarité, du dévouement et de l’exemplarité collective.

33

Question n°11 : Selon vous, quelle est la principale valeur véhiculée par votre SIS ?

Lors de nos échanges avec Madame RINGOT55, directrice générale des services dans la

commune de Franqueville-Saint-Pierre (76) et avec Madame MATEO56, adjointe au directeur

de la formation sapeurs-pompiers professionnels au sein du CNFPT, il est ressorti que les PATS

qui intègrent les SIS sont autant investis de ces valeurs que les sapeurs-pompiers.

L’acculturation à un environnement professionnel est indispensable, il vient potentialiser le

sens donné au travail et à la mission. Le fait de faire converger l’ensemble des compétences de

l’établissement vers une direction tournée vers l’opérationnel donne encore plus de sens aux

actions réalisées quotidiennement.

Enfin, même si on peut considérer que les SIS ont atteint une maturité organisationnelle, il n’en

reste pas moins qu’ils n’ont que 25 ans d’existence et qu’ils sont en perpétuelle évolution.

71,4% des DRH interrogés pensent qu’il est toujours possible de laisser son empreinte dans un

SIS57. Nous pouvons en déduire que nos établissements sont porteurs de projets structurants à

forts enjeux où chaque cadre a la possibilité de s’investir, d’en tirer une solide expérience, une

reconnaissance et un épanouissement personnel.

55 Annexe 23, page 136 56 Annexe 19, page 124 57 Annexe 2, question n°27 page 81

34

Question n°27 : Pensez-vous qu'il est toujours possible de laisser son empreinte dans un SIS ?

L’exemple de Madame RINGOT, qui a tenu la fonction de cheffe de groupement des affaires

juridiques au SDIS 76 avant de devenir DGS dans une commune de 6 200 habitants, est

significatif. Son expérience au sein de l’équipe de direction lui a permis d’avoir une montée en

compétence sur des dossiers juridiques importants, ce qui lui permet aujourd’hui d’aborder ses

nouvelles fonctions avec plus de sérénité et d’assurance.

En effet, les dossiers traités par les services juridiques des SIS sont très souvent des dossiers à

forts enjeux. En parallèle, elle a beaucoup travaillé en transversalité avec d’autres services et

surtout avec les officiers de sapeurs-pompiers avec qui elle a pu appréhender toutes les missions

tant opérationnelles (CIS, CTA) que fonctionnelles (prévention, DECI, formation, etc.)

Elle a également pu avoir une vision globale du fonctionnement d’un SIS notamment en

participant à la rédaction du projet d’établissement. Ainsi, son passage en SIS a été une

expérience non négligeable et a joué fortement, selon elle, pour son recrutement de DGS.

Nous avions prévu de questionner, via Madame MATEO, des étudiants en master 2 à l’INET

sur leurs connaissances des SIS58, les valeurs véhiculées et leur projection dans nos

établissements. Malheureusement, la crise sanitaire a perturbé leur calendrier universitaire et

par conséquence notre projet. A priori, il semblerait que les étudiants méconnaissent totalement

les missions des SIS et peuvent se priver de cette orientation professionnelle par ignorance alors

qu’ils se sentent en capacité de s’investir pleinement dans des projets portant concrètement les

valeurs du service public.

58 Annexe 3, page 83

35

La rémunération

Comme évoqué précédemment, la majorité de cadres trouve, au sein des SIS, du sens à leur

action en adéquation avec les valeurs opérationnelles de notre mission de service public. Bien

que peu connus des autres administrations et des grandes écoles, les SIS peuvent offrir des

perspectives de carrières liées à des projets d’envergure. Mais au-delà de l’épanouissement

professionnel, y-a-t-il une attractivité financière à prendre en compte ?

Les rémunérations des agents titulaires des trois fonctions publiques sont établies selon un

même schéma59, le traitement indiciaire brut auquel s’ajoutent des primes et indemnités. Le

décret n°2014-513 du 20 mai 2014, portant sur le régime indemnitaire tenant compte des

fonctions, des sujétions, de l’expertise et de l’engagement professionnel dans la fonction

publique (RIFSEEP) avait pour objectif de remplacer la plupart des primes et indemnités

existantes, sans perte de rémunération pour les agents concernés. Toutefois, sa mise en œuvre,

composée de deux primes, diffère tant dans l’objet que dans les modalités de versement.

Ainsi, il en ressort que le régime indemnitaire des agents de la fonction publique semble être

dépendant des budgets des collectivités tout comme les différents avantages sociaux pris en

compte (tickets déjeuner, transport, mutuelle etc…). Cette étude comparative mériterait d’être

développée.

Préconisation n°9 :

Réaliser une étude comparative sur le niveau de rémunération des PATS au sein des différentes

collectivités dont les SIS afin de mesurer l’attractivité financière des structures.

Nos entretiens et les réponses aux questionnaires adressés aux différents DRH, nous ont

démontré que les SIS de catégorie A ne rencontrent pas de difficultés majeures à recruter des

PATS du niveau chef de groupement60 a contrario de certains SIS de catégorie C61.

59 Article 20 de la loi n° 83-624 du 13 juillet 1983 60 Annexe 2, question n°8 page 75 61 Annexe 10, page 105, exemple du SDIS de la Creuse

36

Toutefois, les difficultés de recrutement sont liées à la méconnaissance des SIS 62. Il est donc

difficile d’attirer des talents sortant des écoles. Encore plus dans le domaine technique où la

concurrence avec le secteur privé est avérée.

Préconisation n°10 :

Développer le partenariat entre les SIS et les grandes écoles en vue d’accueillir des étudiants et

leur proposer des conduites de projet

2.3. Comment transmettre la « culture d’entreprise SIS » ?

L’intégration par l’acculturation des PATS, en particulier chefs de groupement, est un

facteur prépondérant pour leur permettre un épanouissement professionnel et humain tout en

donnant du sens à leur mission.

Toutefois la bonne intégration, ou le fait même de réserver un temps d’intégration, n’est pas

une obligation réglementaire. Elle apparait comme « évidente » au regard des bonnes pratiques

managériales mais demeure trop souvent humano-dépendante63.

62 Annexe 2, question n°10 page 76 63 Annexe 1, question n°12 page 63

37

Notre enquête a permis de souligner le fait que seuls les PATS déjà en poste de chefs de

groupement depuis plus de 5 ans, ont le sentiment de bien connaitre les spécificités des SIS64.

En revanche la réciprocité de leurs homologues sapeurs-pompiers ne semble pas être au rendez-

vous65.

L’adéquation de leurs actions quotidiennes avec les missions du SIS ressort à plus de 84 %66.

Le groupe mémoire a également observé que certains PATS n’ont pas eu l’opportunité de

bénéficier d’une acculturation ou qu’elle n’a été que partielle. D’autres en ont bénéficié qu’elle

soit passive, proportionnelle à leur ancienneté au sein du service ou plus ou moins bien

« organisée ». Faisant suite à l’intégration des PATS au sein des SIS comme employeur public,

un des enjeux se traduit par une nécessaire maitrise de la connaissance spécifique des missions

réalisées.

Plusieurs raisons peuvent en partie expliquer cet état de fait. Le manque de temps, d’appétence,

d’envie ou de prise en compte de la problématique par leurs managers font partie de certaines

raisons évoquées. L’entretien avec Madame Maud MASSADIER, directrice administrative et

financière du SDMIS 69, a permis de souligner que son acculturation a été menée au travers de

son parcours professionnel par le biais de la mobilité fonctionnelle dans son SIS. A ce titre un

passage au sein du groupement-formation sport lui a permis de d’appréhender toutes les

spécificités « métier ».

Pourtant en se basant sur des pratiques managériales réputées « basiques » mais toujours

humano-dépendantes, notre travail de recherche a mis en évidence l’existence de procédés

usuels.

Ces derniers reposent sur une prise en compte du « porter secours » en vigueur au sein de nos

institutions. L’acculturation des PATS passe souvent par des séquences d’immersion au sein

des CTA-CODIS et en centre d’incendie et de secours voire même de participer aux opérations

de secours en qualité d’observateur.

La participation des chefs de groupement PATS aux « CODIR », « CODIR Territoriaux »

délocalisés dans les unités opérationnelles, permet à nombre de directeurs de SIS de les

acculturer aux besoins pragmatiques de terrain.

Aujourd’hui lors de cérémonies officielles des SIS, il n’est pas rare de constater la présence

d’un carré réservé aux PATS à l’instar de ceux dédiés aux officiers sans troupe ou autres corps

constitués.

Le groupe mémoire s’est par la suite interrogé sur la manière de développer l’adhésion aux

valeurs du SIS. Nous nous sommes alors orientés vers le secteur privé afin d’appréhender leur

mode opératoire visant à développer « la culture d’entreprise ».

64 Annexe 1, question n°13 page 64 65 Annexe 1, question n°14 page 64 66 Annexe 1, question n°10 page 63

38

Nos contacts avec différentes entreprises de secteur privé, telles que Décathlon, Air France ou

Eurostar nous ont permis de souligner l’importance vitale de connexion et d’adhésion aux

valeurs de l’entreprise.

La société Eurostar acculture ses recrues lors de semaines de professionnalisation au « siège

UK » ainsi que sur des séquences d’immersion sur les différents métiers du groupe sous la

forme de « vis ma vie ».

Le groupe DECATHLON développe la culture d’entreprise autour des valeurs liées à la

pratique du sport. Chaque collaborateur du secteur rétail67 est acculturé en magasin. Les

arrivants au sein des fonctions supports, par exemple logistique, recherche et développement et

autres, sont invités à suivre un parcours d’initiation sur les différents pans d’activité du groupe,

le tout centré sur la notion de « People, Planet, Profit »68. Décathlon permet à ses collaborateurs

d’être missionnés sur un autre secteur d’activité du groupe, par le biais de missions effectuées

sur une quotité de temps de travail pouvant aller jusqu’à 20%. Ces missions permettent au

décathlonien d’être acculturé à la nouvelle fonction qu’il souhaite intégrer à terme mais aussi

de faciliter son intégration future.

Le ministère des armées a son propre parcours d’intégration de personnels civils. Les attachés

en provenance des autres ministères ou sortis des instituts régionaux d’administration effectuent

des immersions au sein des déploiements des unités militaires, sur terre comme en mer, en

France comme à l’étranger. En outre, ce ministère a développé un parcours d’intégration sur

plusieurs années avec des rites initiatiques ponctuels et des sessions de formation. Cela leur

offre la possibilité de créer un esprit de promotion et de développer les réseaux internes.

Préconisation n°11 :

Instituer un parcours d’intégration au profit des PATS adapté au fonctionnement interne des

SIS.

Préconisation n°12 :

En s’appuyant sur le guide publié par la FNSPF, éditer un recueil des bonnes pratiques initiées

dans les SIS favorisant l’intégration des chefs de groupement PATS.

67 rétail : vente au détail en magasin, source https://www.definitions-marketing.com/definition/retail/ 68 Source https://fr.wikipedia.org/wiki/Triple_bottom_line : la triple performance, triple résultat ou triple bilan, est

la transposition de la notion de développement durable en entreprise, par l'évaluation de la performance de

l’entreprise à l'aune des trois piliers du développement durable : social, environnemental & économique selon

Andrew Savitz, The Triple Bottom Line: How Today's Best-Run Companies are Achieving Economic, Social and

Environmental Success and How You Can Too, Jossey-Bass (en), 2006.

39

Nous l’avons vu, les PATS sont recherchés pour leurs compétences et leurs profils. Les

connaissances et la culture administrative des attachés ou les compétences techniques des

ingénieurs sont particulièrement recherchées car « supérieures ».

Toutefois leur nécessaire intégration et acculturation est fondamentale afin qu’ils puissent

s’adapter aux univers des SIS et développer une culture commune avec les autres cadres

sapeurs-pompiers. Ceci doit reposer sur le partage, sur l’échange et une meilleure connaissance

des environnements et des contraintes professionnelles.

L’idée recherchée est de favoriser toutes les conditions nécessaires leur permettant de mieux

identifier les enjeux, tant récurrents qu’émergents, et de faciliter leur adhésion aux projets de

service, projets d’établissement.

Toutefois nous pouvons également souligner le fait que cette nécessaire acculturation des PATS

envers l’univers des SIS se doit aussi d’être réciproque. Cette aspiration a été très largement

exprimée lors des questionnaires. Leur intégration passe aussi par une acculturation des

sapeurs-pompiers à leur environnement.

Préconisation n°13 :

Valoriser le travail des chefs de groupement PATS en multipliant les actions de communication

interne : faire découvrir ces métiers au sein même de chaque établissement.

L’intégration par l’opération

Faisant suite à l’intégration par l’acculturation, le groupe mémoire s’est interrogé sur les

possibilités offertes aux SIS de développer l’intégration des PATS chefs de groupement par

l’opération.

40

L’objectif recherché n’étant pas d’en faire des « opérationnels » mais de conforter le sens donné

à leur action en les intégrant à l’opération. Toutefois comment pouvons-nous définir le cadre

de cette intégration par l’opération ?

Si près de 43% des chefs de groupements PATS ne se projettent pas dans l’activité de sapeur-

pompier volontaire, presque 57% n’y seraient pas opposés. Cela représente manifestement une

certaine opportunité pour les SIS69.

En revanche, le recensement des PATS chefs de groupement ayant souscrit un engagement de

SPV a produit les résultats suivants : seuls 5 disposaient d’un statut de SPV dont 2 au titre

d’expert.

De plus ce statut de SPV ne doit pas être considéré comme moyen d’accès à des responsabilités

de chef de groupement axées sur le cœur de métier. D’ailleurs les multiples directeurs sollicités

au cours de nos travaux ont unanimement émis le souhait de ne pas revoir apparaitre des

« statuts de permanents déguisés ».

Le groupe mémoire s’est interrogé sur la possibilité d’intégrer par l’opération les PATS sans

pour autant les sortir de leur expertise ou technicité habituelle. Ainsi pour la filière technique

nous pouvons envisager l’intégration des PATS dans des fonctions directement en lien avec

l’activité opérationnelle : par exemple les groupements des systèmes d’information et de

communication sur des PC de Site en intervention d’ampleur, les ingénieurs infrastructures en

conseil technique sur des opérations Sauvetage Déblaiement.

Autre exemple, l’intégration des PATS de la filière administrative au sein des vaccinodrômes

s’est révélée comme une véritable partie concourante à la mission acceptée par les SIS.

Préconisation n°14 :

Intégrer les PATS dans les dispositifs opérationnels de grande ampleur.

69 Annexe 1, question n°15 page 64

41

2.4. Des concepts à mettre en œuvre au sein des SIS

Nous nous sommes interrogés sur la pratique de binômage. Elle a tendance à se traduire au sein

des SIS par la mise place d’un binôme sous la forme « un technicien, un manager », un chef de

groupement PATS avec un adjoint officier SPP ou l’inverse. Toutefois il convient de se

demander si cette pratique n’aurait pas pour objectif de suppléer un manque d’acculturation. La

notion de légitimité est aussi mise en avant sur certaines fonctions. Par exemple comme évoqué

précédemment il est plus délicat pour un chef de groupement ressources humaines de s’adonner

au dialogue social avec les organisations représentatives s’il s’agit d’un PATS.

Par ailleurs nos travaux de recherche auprès des chefs de groupements PATS déjà en poste,

nous ont évoqué le sentiment que le binômage n’apportait pas de plus-value notable au regard

de leur maitrise administrative ou de leur technicité70. Toutefois cette observation ne se

confirme pas auprès des directeurs de SIS qui ont plutôt tendance à l’inverse à le promouvoir.

Autre concept existant, le tutorat a été exploré par le groupe mémoire. Ce dernier est plus en

lien avec l’aspect technique du poste. Dans le monde de l’entreprise le tuteur est objectivé et sa

pratique fait partie prenante de son évaluation. Ce concept repose sur une relation formative

entre le tuteur et le tutoré. Nous pouvons ainsi nous interroger sur la portée limitée de ce

dispositif sur des cadres de catégorie A recrutés pour leur expertise et leur technicité.

Le « cultural awareness »71 utilisé par les entreprises privées à l’international permet de faciliter

la compréhension culturelle de leurs employés issus d’horizons différents. Cette notion

appliquée aux SIS, entre sapeurs-pompiers et PATS, nous semble favorable afin de promouvoir

une certaine compréhension mutuelle ou un partage de valeurs dans un intérêt commun orienté

sur le « porter secours ».

70 Annexe 1, question n°29 page 69 71 Annexe 25, page 143

42

Toutefois lors de nos travaux de recherche et particulièrement lors des entretiens il a été fait

mention de mentorat. Qu’est-ce que le mentorat ?

Le mentorat consiste à mettre en relation deux personnes, le mentoré et son mentor. Selon le

site Mentorat Québec72, « Le mentorat est un moyen de développement et d’apprentissage, basé

sur une relation interpersonnelle (la relation mentorale) volontaire, gratuite et confidentielle,

dans laquelle une personne d’expérience (le mentor) investit sa sagesse acquise et son expertise

pour favoriser le développement d’une autre personne (le mentoré) qui a des compétences et

des habiletés à acquérir et des objectifs professionnels et personnels à atteindre. »

Les entretiens effectués après des groupes du secteur privé comme EUROSTAR ou

AIRFRANCE73 nous ont permis également de déceler une pratique complémentaire découlant

du mentorat. Celui-ci est associé à l’identification des jeunes cadres à haut potentiel, ce qui

permet de les suivre au fur et à mesure de leur prise de fonction sous une forme de coaching.

La mise en place d’un dispositif de mentorat facilite la prise de poste des nouveaux agents, les

accompagne lors d’une mobilité au sein de la structure et lors de périodes de transition74.

En complément du mentorat, le concept du « reverse mentoring75 » a également été évoqué lors

de notre entretien avec la Colonelle MACAREZ-ROGUET76. Il consiste à favoriser les relations

intergénérationnelles au sein de l'organisation et il facilite le sentiment d'appartenance des plus

jeunes. L’idée est de sortir des schémas traditionnels car la notion d'expérience n’est pas

toujours liée à l'ancienneté. Dans l’approche du mentorat inversé, l'expérience est détenue par

les plus jeunes, qui maitrisent mieux les nouveaux outils (informatiques, réseaux sociaux…)

Préconisation n°15 :

Développer les nouvelles techniques managériales au sein des SIS

Réponse à l’hypothèse n°1 :

« Des enjeux émergent au sein des SIS et nécessitent des compétences de plus en plus

exigeantes dans certains domaines stratégiques indispensables à leur fonctionnement. Le

recrutement de chefs de groupement PATS s’est ainsi accéléré. Les SIS sont des établissements

attractifs qui arrivent à recruter des personnels compétents et qui savent les acculturer à leur

environnement spécifique ».

Le groupe mémoire conclut que cette hypothèse n’est pas vérifiée.

72 « Mentorat Québec » [archive], sur www.mentoratquebec.org (consulté le 7 septembre 2016)

73 Annexe 26, page 145 74 BAYARD-WEISS Sandrine (2018-2019) Master 2, « La réussite du mentorat en Entreprise ». Panthéon

Sorbonne Paris I. 75 Reverse mentoring ou mentorat inversé. 76 Annexe 11, page 107

43

Les SIS sont des établissements mal connus et certains peuvent rencontrer des difficultés de

recrutement. Un travail de « lobbying » est impératif pour les faire connaitre, à tous les niveaux,

universitaires, dans les secteurs publics et privés, au sein des autres administrations et

collectivités, pour y attirer des compétences tant administratives que techniques dans des

domaines devenus extrêmement spécialisés.

De plus, une marge de progression importante reste indéniable dans l’intégration et

l’acculturation des PATS. Les modalités, variables selon les SIS, sont impératives au regard

des avantages apportés, tant sur le plan de la qualité de vie au travail des agents que sur leur

performance à réaliser les missions demandées. Le sens de leur action, leur rôle essentiel pour

que les opérations de secours soient réalisées dans des conditions optimales, pour la sécurité

des intervenants et l’efficience auprès des victimes secourues, doivent être au centre de toutes

les actions mises en œuvre.

44

3. FORMATION, AVANCEMENT ET MOBILITE

3.1. Comment former les PATS chefs de groupement ?

Le groupe mémoire a également réfléchi aux formations des chefs de groupement dans leur

forme actuelle, dans le contenu en lien avec le travail réalisé mais aussi plus largement en terme

d’organisation, les chefs de groupement PATS n’ayant à ce jour aucune formation spécifique

dispensée pour tenir cette fonction.

Certaines des préconisations proposées par le groupe sont de nature à infléchir les formations

des officiers de sapeurs-pompiers, ouvrant, nous le verrons, des pistes pour des mémoires de

recherches à venir.

Certaines fonctions de chef de groupement peuvent être tenues à la fois par des officiers de

sapeurs-pompiers et des PATS. L’accès à cet emploi est le fruit d’une décision de l’équipe

d’encadrement d’un SIS. Toutefois, l’officier de sapeur-pompier a l’obligation de suivre une

formation d’adaptation à l’emploi de chef de groupement dispensée et certifiée par l’ENSOSP.

Il doit au préalable être titulaire d’un grade issu d’un parcours qualifiant, à la différence du

PATS qui peut être directement recruté dans la collectivité, en vue de mettre à profit des

compétences certaines, sans pour autant avoir le même cadre professionnel et culturel.

Nous avons évoqué précédemment l’importance d’intégrer et d’acculturer les collègues PATS,

cependant, ne doit-on pas s’interroger sur le rôle de la formation ? Comment sont formés les

PATS ? Doit-il y avoir davantage d’échanges entre les établissements ? L’ENSOSP peut-elle

jouer un rôle ?

A cette question, 93% des DRH77 et 90,4% des chefs de groupements PATS en poste

interrogés78 pensent qu’une formation spécifique doit leur être dispensée. Les DRH estiment à

77 Annexe 2, question n° 13 page 77 78 Annexe 1, question n°19 page 66

45

90% que l’ENSOSP est l’entité pertinente et adaptée pour former les chefs de groupement79.

Néanmoins, les PATS chefs de groupement en poste expriment le fait que les autres écoles

telles que l’INET / CNFPT ou autres peuvent jouer un rôle dans la formation.

Quels rôles pour les écoles ?

L’ENSOSP semble être plébiscitée pour réaliser la formation d’adaptation à l’emploi des chefs

de groupement. A ce jour, cette formation est constituée d’un tronc commun de six semaines et

de deux semaines dites de spécialités. Les stagiaires sont tenus de réaliser un mémoire de

recherche scientifique en lien avec l’environnement professionnel et une soutenance en fin

d’année.

Nos échanges avec Madame SENATORE et le Colonel BEAUSSE80 nous ont appris que les

modules optionnels sont déjà ouverts au PATS. Toutefois, les places mises à disposition par

l’école sont quasi exclusivement attribuées aux officiers de sapeurs-pompiers afin de répondre

aux besoins des SIS.

En 2013, l’école a tenté d’organiser une formation mixte OSPP et PATS. Le Lieutenant-Colonel

LECOMTE81, qui était à l’époque responsable pédagogique des formations DDA et chef de

groupement, interrogé sur le sujet évoque le fait que ce projet n’aurait pas abouti en raison

d’une réticence des sapeurs-pompiers, qui à l’époque, devaient passer une pré-sélection pour

accéder à la formation. Cela n’aurait pas été le cas des PATS et cette différence de traitement

aurait pu créer une inégalité entre les deux statuts.

La modification des conditions d’accès à la FAE chef de groupement pour les sapeurs-pompiers

pourrait rétablir à terme l’équité d’accès aux PATS.

Le référentiel national des emplois, activités et compétences à venir devrait modifier le contenu

de la formation des chefs de groupement.

Préconisation n°16 :

Favoriser la mixité OSPP / PATS lors des formations chef de groupement à l’ENSOSP

Préconisation n°17 :

Intégrer de nouveaux modules de spécialité dans la FAE chef de groupement (juridique,

informatique, communication, prévision, etc.)

79 Annexe 2, question n°14 page 77 80 Annexe 12, page 110 81 Annexe 13, page 112

46

INET / INSET / CNFPT

Ces instituts de formation sont reconnus et réputés pour dispenser des formations initiales ou

continues pour les cadres de la fonction publique dans les domaines administratifs, financiers

ou encore dans celui du management. Parmi celles-ci, nous pouvons retrouver le cycle supérieur

de management (CSM) qui permet l’obtention d’un Master 2 Management Public, le cycle

professionnel de perfectionnement des DRH, le cycle de direction générale ouvert aux DG et

DGA et enfin le cycle inter-institutions de management supérieur des services publics.

Ces formations sont des compléments aux cursus généraux qui permettent d’appréhender les

métiers dans la fonction publique. D’ailleurs et comme précédemment évoqué, il arrive que des

officiers de sapeurs-pompiers suivent ces formations afin d’augmenter leur champ de

compétences par le biais d’une certification reconnue et d’élargir leurs perspectives

professionnelles.

Ecoles d’ingénieurs, commerce, communication

Il existe de nombreuses écoles de renommées nationales ou internationales qui forment aux

métiers d’ingénieurs dans des domaines très spécifiques tels que le développement ou la

sécurisation de réseaux. Il en est de même dans les autres domaines comme pour le commerce

qui peut être en lien avec la gestion de stock ou logistique, mais également dans la

communication ou le droit. Ces écoles forment des experts dans leurs domaines respectifs qui

sont souvent démarchés par les entreprises privées. Certes, ponctuellement certains SIS ont des

échanges avec les universités (exemple du SDIS 25 avec l’université de Besançon sur

l’intelligence artificielle82) mais d’une manière générale, ils ont peu de liens avec ces écoles.

Ainsi, la majorité des PATS que les SIS recrutent, met à profit leur expertise-métier et leurs

compétences sans maîtriser la culture de l’entreprise « SDIS » là où des entreprises privées

développent le « cultural awarness ». D’autant plus que la fonction chef de groupement

demande également de manager des personnels, dont des sapeurs-pompiers. L’école nationale

est en attente de la parution du nouveau RNEAC83 qui permettrait de dispenser un tronc

commun, probablement plus court, et ensuite complété par une formation en lien avec la

spécialité exercée. L’idée serait d’ouvrir la formation aux chefs de groupement, quels que soient

leurs statuts, de donner une culture commune notamment les attentes et postures d’un chef de

groupement dans un SIS.

On peut alors s’interroger sur qui doit former qui ? Et à quel niveau ? Avec quels contenus ?

Au préalable, nous pensons qu’il n’est pas nécessaire de créer une nouvelle formation mais

plutôt d’ajuster et de mettre en commun celles déjà existantes.

L’ENSOSP doit continuer de jouer un rôle dans la formation initiale commune aux chefs de

groupement en se basant sur les référentiels métiers et surtout de transmettre dans son socle

82 Lcl Christophe Fournerot, SDIS 25, semaine de spécialité Opérations, FAE CDG 2021 83 Référentiel National des Emplois Activités et Compétences

47

commun l’histoire, les valeurs, les attentes sur la fonction tant en matière de savoir que de savoir

être. L’objectif serait de développer l’intelligence relationnelle propice à une bonne entente au

sein de la mixité. Les modules complémentaires permettent aux futurs chefs de groupement,

affectés sur ces postes, d’acquérir de nouvelles notions, d’échanger sur les bonnes pratiques, et

surtout d’intégrer un réseau étendu au niveau national.

Certes, la formation de chef de groupement est certifiante dans le milieu professionnel des SIS

mais n’est pas reconnue dans le monde du travail extérieur. En effet, cette FAE n’est pas

reconnue au titre du RNCP84. Néanmoins, l’intégration des cadres PATS à des formations

dispensées par l’ENSOSP serait indéniablement perçue comme une reconnaissance et un signe

d’appartenance à la famille des SIS.

Préconisation n°18 :

Reconnaitre officiellement la FAE de chef de groupement au titre du RNCP

Pour ce qui est des formations complémentaires, nos recherches ont été marquées par les

proposition du CNFPT ou de l’INET. Ces organismes mettent en avant la possibilité de

développer des liens plus étroits avec l’ENSOSP.

En effet, pourquoi dispenser un module RH, finances à l’ENSOSP alors que ces écoles sont

expertes dans ces domaines ? D’autant plus, que la délocalisation, partielle ou totale, de ces

modules permettrait de faire connaitre nos structures et de faire sortir les officiers de sapeurs-

pompiers de leur cadre habituel, de leur hermétisme85. Cette délocalisation partielle permettrait

d’offrir à l’ENSOSP l’opportunité de recentrer l’offre de formation dans des domaines liés à la

gestion de crise et au cœur de métier.

Il en est de même dans les filières techniques, dans celle de la communication ou du juridique.

Aujourd’hui, les échanges se font principalement à la demande de stagiaires qui intègrent

provisoirement nos SIS. Il serait intéressant de formaliser des partenariats avec ces écoles ou

universités où les SIS pourraient être porteurs de projets liés aux études et prospectives

d’évolutions de nos établissements. L’objectif serait aussi de nous faire connaitre, voire y

intervenir et potentiellement y recruter des personnels spécialisés dans leur domaine.

En sortant de notre champ de recherches, nous pourrions également imaginer le principe d’une

formation initiale mixte PATS et sapeurs-pompiers. Celle-ci pourrait être dispensée aux futurs

chefs de groupement par l’ENSOSP. Certaines séquences spécialisées pourraient ainsi être

dispensées au sein des écoles partenaires.

84 Source : https://www.francecompetences.fr/recherche_certificationprofessionnelle, consulté le 01 octobre 2021 85 Annexe 20, page 126

48

Cette volonté de développer des échanges entre l’ENSOSP et le CNFPT est reprise dans l’article

19 de la proposition de loi du député Matras : « Le Gouvernement remet au Parlement, au plus

tard six mois après la promulgation de la présente loi, un rapport dressant le bilan de la

formation des officiers de sapeurs-pompiers, volontaires et professionnels. Ce rapport a pour

objectifs de proposer les modalités d’une meilleure coordination des actions de formation entre

l’École nationale supérieure des officiers de sapeurs-pompiers et le Centre national de la

fonction publique territoriale, ainsi que d’émettre des préconisations relatives au financement

de l’École nationale supérieure des officiers de sapeurs-pompiers. » Cela peut être considéré

comme un point de départ intéressant pour un partenariat plus large avec d’autres écoles ou

organismes de formation.

Préconisation n°19 :

Recentrer l’ENSOSP sur les risques de sécurité civile et suivre les modules spécifiques

administratifs et techniques en partenariat avec les organismes de formation partenaires.

En conclusion si nous renforçons les liens entre les cadres sapeurs-pompiers et les PATS, les

objectifs répondront à trois enjeux :

- Satisfaction des besoins au regard des missions ;

- Motivation des personnels indispensable au bon fonctionnement de la structure ;

- L’image des SIS dont dépendent le recrutement et la fidélisation de la ressource humaine.

3.2. L’avancement, une procédure claire pour les PATS ?

A l’instar des sapeurs-pompiers, l’avancement des PATS est désormais régi par les lignes

directrices de gestion86 (LDG) qui fixent notamment les orientations générales en matière de

promotion et de valorisation des parcours professionnels. Il s’agit là d’arrêter les orientations

86 Article 33-5 de la loi n° 83-54 modifiée par la loi 2019-828 de transformation de la fonction publique du 06 aout

2019

49

et les critères généraux à prendre en compte pour les promotions au choix dans les grades et

cadres d’emploi ainsi que les mesures favorisant l’évolution professionnelle des agents et leur

accès à des responsabilités supérieures.

Les LDG ont donc pour objectif de donner de la visibilité aux agents sur les perspectives de

carrière et les attentes du SIS.

Certains SIS ont également poussé le niveau de détail en définissant pour chacune des fonctions

nécessaires au fonctionnement de l’établissement un grade maximum, dit « grade cible ». Cet

outil renforce la lisibilité des PATS sur les possibilités d’avancement. Il permet notamment de

déterminer si leur poste peut faire l’objet d’une promotion interne, si la réussite à un concours

ou examen professionnel leur permet d’être nommé sur place ou si une mobilité est nécessaire.

Les SIS ont la possibilité d’assurer en interne la gestion de leurs effectifs ou de s’affilier à un

centre de gestion et ainsi déléguer la gestion de la carrière de leurs agents PATS ou SPP. Le

choix de s’affilier ou non est essentiellement lié à la taille du SIS et de sa capacité à assurer seul

la gestion de ses personnels. L’option choisie par l’établissement peut affecter l’avancement

des PATS. En effet, dans le cas d’un SIS affilié, le choix des promotions internes intègre

l’ensemble des personnels des collectivités et établissements publics. Les PATS sont « noyés »

au milieu de l’ensemble des autres agents de la fonction publique territoriale. Lorsque le SIS

assure cette gestion, il est évidemment plus facile, pour l’établissement d’effectuer des

promotions plus ciblées afin de reconnaitre l’implication professionnelle de ses agents.

Enfin, les SIS qui ne sont pas affiliés peuvent organiser leurs propres élections professionnelles,

et ainsi, les représentants des PATS sont des agents issus de l’établissement.

Des évolutions règlementaires à venir sont susceptibles de modifier cette possibilité de choisir

d’être affilié ou non à un centre de gestion. En effet, la proposition de loi MATRAS visant à

consolider notre modèle de sécurité civile et à valoriser le volontariat est actuellement à l’étude

de la commission mixte parlementaire. Cette proposition de loi a été adoptée en première lecture

par l’Assemblée nationale puis par le Sénat. Le principe de gestion des PATS par le SIS porté

par la FNSPF a été retenu et viendra modifier la CGCT comme suit : « Art. L. 1424-9-1. – Les

agents relevant de la fonction publique territoriale autres que ceux de la filière des sapeurs-

pompiers professionnels sont recrutés et gérés par le service départemental ou territorial

d’incendie et de secours, dans le cadre des dispositions législatives et réglementaires qui leur

sont applicables ».

La prise de postes à responsabilité par les PATS au sein des SIS

Le nombre de postes de chefs de groupement au sein des SIS pouvant être occupé par un PATS

reste limité87. Le groupe mémoire a pu mener plusieurs entretiens avec des chefs de groupement

et directeurs administratifs et financiers afin de recueillir leur avis.

87 Annexe 1, question n°21 page 66

50

Les raisons du recrutement de PATS sur des postes à responsabilités au sein des SIS ont déjà

été abordées précédemment. La note de l’IFRASEC de février 2015 rapportait déjà que « à

catégorie équivalente, ils [les PATS toutes catégories confondues] estiment avoir […] une

autonomie et une latitude décisionnelle limitée, et globalement moins d’influence sur les

décisions touchant à la vie du SDIS. Les PATS évoquent également des perspectives de carrière

moins enthousiasmantes que celles de leurs collègues SPP, voire SPV. »

Le recensement fait par le groupe mémoire vient démontrer que les conclusions de l’IFRASEC

restent d’actualité.

Le ministère des armées interrogé sur l’avancement des personnels civils rencontre les mêmes

difficultés. En effet, en 2018 est parue une circulaire88 relative à l’organisation des ministères

qui a rendu la mobilité plus difficile. Interrogée sur cette question, Madame Gabrielle

TOURET, cheffe du bureau compétences et mobilité au Ministère des armées constate que « les

cadres civils ont du mal à accepter de ne plus progresser, pourtant il faut accepter qu’il puisse

y avoir non pas des mobilités « ascendantes » mais plutôt des mobilités « horizontales », c’est-

à-dire un poste équivalent dans une autre fonction sans progression hiérarchique ».

S’agissant des entretiens menés auprès des DAF, ils ont le sentiment d’être arrivés au poste le

plus haut auquel un PATS puisse aspirer au sein d’un SIS, ce qui n’est pas sans conséquence

lorsque ces derniers accèdent à ces fonctions rapidement89.

Les options les concernant sont donc limitées. Ils peuvent conserver leur poste, avoir une autre

opportunité de directeur, infrastructure et moyens par exemple au sein du même SIS90. Par

contre cela risque d’être vécu comme une « régression après avoir été DAF » ou trouver une

88 CIRCULAIRE N° 10117/DEF/DRH-AA/SDGR/BGC relative à la gestion de la mobilité du personnel militaire

de l'armée de l’air pour 2018

89 Annexe 33, page 160 90 Annexe 1, question n°17 page 65

51

opportunité à l’extérieur de l’établissement (ex : DGS d’une commune de 10 000 habitants).

L’un d’entre eux pense qu’il existe probablement d’autres postes peu connus qui pourraient être

intéressants après un passage de DAF en SIS (exemple : postes à la DGSCGC).

3.3. Quelle(s) mobilité(s) pour les PATS ?

S’agissant des chefs de groupement, leur formation universitaire dans les domaines de la

finance, du RH, du droit… peut sembler de nature à bloquer leur mobilité au sein du SIS. Deux

raisons essentielles peuvent en être à l’origine. Elle peut être due à la gouvernance qui voit dans

le PATS un expert qu’il faut conserver dans ses fonctions de spécialiste. Elle peut aussi être

due à l’agent lui-même qui reste dans un domaine pour lequel il a été formé et qu’il maitrise. A

l’inverse, les PATS qui ne disposent pas d’une formation spécifique dans un des domaines

précisés ci-dessus sont plus polyvalents et susceptibles d’occuper des postes dans des domaines

plus variés.

Question n°24 : Vos PATS chef de groupement effectuent-ils majoritairement leur carrière au

sein du SIS ou évoluent-ils dans d'autres structures ?

52

La lecture attentive du recensement effectué des différents organigrammes des SIS semble

indiquer que les perspectives d’évolution professionnelle interne au sein des SIS sont plus

limitées que dans d’autres collectivités territoriales.

Préconisation n°20:

La mise en œuvre de la préconisation n°1 permettrait aux PATS chefs de groupement d’avoir

une meilleure visibilité sur les postes à pourvoir au sein des SIS.

Cette situation s’aggrave selon le principe d’une masse critique du SIS, de sa catégorie. Il est

en effet plus facile d’organiser une mobilité quand un SIS de catégorie A emploie plusieurs

centaines de PATS, tous statuts confondus que pour ceux de catégorie C où le nombre de postes

peut être très limité. Une notion de seuil critique de 500 à 600 agents (SPP & PATS) nous a été

exposée lors de nos travaux de recherche91.

L’entretien mené avec le colonel QUEYLA, auteur du seul mémoire de recherche autour de la

place occupée par les PATS au sein des équipes de direction daté de 2006, fait état que la

situation n’a que peu évolué au sein des SIS.

De plus la mobilité fonctionnelle interne de poste de chef de groupement repose sur des

principes différents de ceux valables pour les officiers supérieurs. En effet une nomination

d’attaché ou d’ingénieur n’est pas liée à la tenue de l’emploi de chef de groupement alors qu’elle

est souvent nécessaire dans les faits à celle de lieutenant-colonel.

La temporalité dans l’exercice des responsabilités et des fonctions est aussi différente. Elle n’est

pas à regarder au travers du prisme du déroulement de carrière des officiers. Ces derniers sont

sollicités et encouragés à entreprendre une mobilité géographique et/ou fonctionnelle de façon

régulière. Une certaine stabilité dans l’emploi par rapport à la technicité du groupement managé

(RH, DAF, juridique) est nécessaire dans les faits pour les fonctions supports.

91 Annexe 7, page 96

53

A contrario les PATS peuvent acquérir des technicités différentes dans leur spécialité car ils

peuvent avoir servi au sein de plusieurs collectivités différentes, avec des enjeux différents.

Le parcours professionnel est à percevoir sous un angle différent, un PATS peut entreprendre

une trajectoire professionnelle dans un seul domaine de compétence.

Mais cela évolue avec les générations, car les SIS sont encore très jeunes et les cadres

administratifs en poste lors des départementalisations des années 2000 font progressivement

valoir leurs droits à la retraite.

Les aspirations des PATS sont différentes, les perceptions également. La féminisation des

effectifs, en particulier dans la branche administrative, est également un critère social et sociétal

à prendre en considération même s’il a tendance à évoluer aujourd’hui.

Aussi une mobilité externe s’offre aux personnels PATS. Elle est souvent orientée vers d’autres

collectivités92.

L’idée maitresse repose sur les capacités d’export des savoir-faire professionnels acquis, de

l’expérience professionnelle accumulée (dans le domaine du contentieux pour ne citer que

celui-ci) durant l’expérience « SDIS » vers ces autres collectivités93.

Parmi les préconisations formulées, le groupe mémoire est favorable à la mise en place

d’échanges « organisés » entre les SIS et d’autres collectivités (conseil départemental,

métropole…) afin de rendre leur parcours professionnel plus qualifiant. L’exploitation du

questionnaire à destination des PATS chefs de groupement met en évidence la variabilité de

leur point de vue sur cette question. Certains n’y voient pas d’intérêt, estimant même qu’il

pourrait s’agir « d’une fausse bonne idée ». A l’inverse, d’autres pensent que ces passerelles

pourraient permettre d’enrichir mutuellement nos organisations. Plus neutres, les derniers

92 Annexe 1, question n°33 page 70 93 Annexe 1, question n°23 page 67

54

estiment qu’il est sûrement plus adapté de faire des échanges ponctuels et de courte durée pour

faciliter les relations entre les services du SIS et ceux du conseil départemental

Au final nous pouvons considérer que la mobilité vers d’autres collectivités partenaires des SIS

(conseils départementaux, métropoles, intercommunalités) représente une véritable opportunité

de passerelle et de rapprochement. La promotion de l’attractivité des SIS « en interne » serait

favorisante afin de faciliter les relations entre administrations, conseils départementaux en

particulier.

Véritables laboratoires de pragmatisme et d’innovation, cela pourrait représenter une

opportunité de démonstration du savoir-faire des SIS dans des domaines tels que la Politique

de Performance Globale ou la mise en place de Projets d’Etablissement.

Monsieur Olivier RICHEFOU, président de la CNIS, président du conseil départemental de la

Mayenne et du conseil d’administration du SDIS 53, évoquait une passerelle favorisée vers les

services du conseil départemental.

Préconisation n°21 :

Développer le partenariat avec d’autres collectivités par le biais d’échanges ponctuels ou

prolongés afin d’enrichir mutuellement nos organisations et valoriser les parcours

professionnels.

Toutefois le déficit d’attractivité des SIS, à l’heure actuelle, rend les mobilités provenant des

grandes collectivités beaucoup moins nombreuses et plus difficiles.

La valorisation des parcours des PATS de catégorie A doit être conduite et exploitée afin de

favoriser l’attractivité des SIS. Ceci consiste à répondre à l’objectif de mieux identifier le niveau

des SIS auprès de nos gouvernances selon le contrôleur général FERLAY, président de

l’ANDSIS lors de son entretien.

Une réflexion particulière sur les différences de régimes indemnitaires entre grandes

collectivités serait à explorer afin de positionner correctement le SIS pour attirer les

compétences nécessaires.

Réponse à l’hypothèse n°2 :

« Le parcours professionnel d’un PATS chef de groupement est équivalent à celui d’un officier

de sapeur-pompier qui occupe les mêmes fonctions. Leur formation, leur avancement et leur

mobilité sont identifiées et lisibles »

Le groupe mémoire conclut que cette hypothèse n’est pas vérifiée.

55

La formation d’adaptation à l’emploi de chef de groupement est obligatoire pour les officiers

de sapeurs-pompiers. Elle ne l’est pas pour les chefs de groupement PATS alors que les

responsabilités sont similaires. Plusieurs propositions sont formulées dans ce document afin

d’intégrer les PATS dans une formation reconnue par la profession et favorisant leur intégration

et leur reconnaissance au sein des SIS. De plus il conviendrait de faire reconnaitre la FAE au

sein du répertoire national des certifications professionnelles (RNCP), leur permettant de

valoriser leur parcours professionnel au sein des SIS. En effet même si les chefs de groupements

PATS peuvent d’ores et déjà suivre certains modules à l’ENSOSP, dans les faits leur

participation reste très marginale, l’offre de formation étant orientée aujourd’hui à destination

des officiers. S’il est envisageable de faire venir de manière plus systématique les PATS à

l’ENSOSP, pourquoi ne pas imaginer que les officiers de SPP puissent quant à eux participer à

des formations dans d’autres écoles? Cette piste ne rentrant pas dans le champ de notre étude,

nous ne nous sommes pas attachés à la développer.

S’agissant de l’avancement des chefs de groupement PATS, il est relativement limité. Cette

situation pourrait évoluer avec la création des emplois de sous-directeurs défendue dans la

proposition de loi du député Matras.

Le parcours professionnel des PATS a ainsi une temporalité et une trajectoire différentes car il

reste majoritairement dans la spécialité exercée. Ainsi les SIS ne sont pas toujours en mesure

de leur offrir une promotion, ce qui génère souvent une mobilité vers un autre établissement

public ou une collectivité territoriale. Enfin, la mise en place de partenariats avec d’autres

collectivités pourrait favoriser les échanges, promouvoir les expériences et les enrichir

mutuellement.

56

CONCLUSION

Avec la mise en place de la départementalisation, le nombre de PATS n’a cessé d’augmenter

jusqu’en 2010 et ils sont aujourd’hui près de 12000 toutes catégories et tous grades confondus.

Ils font désormais partie intégrante du monde des sapeurs-pompiers et assurent à leurs côtés de

nombreuses tâches dites supports. Si leur intégration au corps départemental a fait récemment

l’objet de débats dans le cadre de la proposition de loi portée par le député Fabien MATRAS,

celle-ci n’a cependant pas été retenue lors de l’étude du texte par le Sénat. Ce souhait d’être

intégré au corps départemental démontre un besoin évident de la reconnaissance de leur travail

comme maillon essentiel dans la chaine des secours. La reconnaissance de la profession est-elle

d’ailleurs au rendez-vous et proportionnelle à leurs attentes ?

Le premier diagnostic réalisé par le groupe a dès le départ démontré que les PATS étaient une

catégorie de personnels mal connue des sapeurs-pompiers pourtant souvent placée sous leur

autorité. Le niveau de connaissance de leur environnement par les sapeurs-pompiers est

indéniablement insuffisant et des marges de progression sont envisageables dans le cadre des

formations des officiers de sapeurs-pompiers. Nous avons également fait le constat que le

nombre de sujets relatifs à des problématiques liées aux PATS était presque inexistant malgré

l’importante population qu’ils représentent. Leur intégration est très hétérogène selon les SIS

interrogés et leur acculturation aux missions des sapeurs-pompiers est loin d’être mise en place

ou reste encore trop souvent inachevée voire inexistante.

La question centrale de recherche avait vocation à définir les enjeux du recrutement de PATS

sur des fonctions de chef de groupement et de définir les perspectives d’évolution

professionnelle auxquelles ils sont susceptibles de prétendre au sein des SIS en

perpétuelle mutation. Nous avons formulé ainsi deux hypothèses.

Hypothèse n° 1 : « Des enjeux émergent au sein des SIS et nécessitent des compétences de plus

en plus exigeantes dans certains domaines stratégiques indispensables à leur

fonctionnement. Le recrutement de chefs de groupement PATS s’est ainsi accéléré. Les SIS

sont des établissements attractifs qui arrivent à recruter des personnels compétents et qui savent

les acculturer à leur environnement spécifique. »

Les résultats de nos recherches ont mis en évidence que cette hypothèse n’était pas vérifiée.

Nous avons conclu que les SIS sont des établissements mal connus et qui, de ce fait, voient leur

attractivité pénalisée. Un travail de recherche sur le sujet de l’attractivité des SIS pourrait

idéalement être initié, et des préconisations formulées pour améliorer leur visibilité. De plus,

lorsqu’ils parviennent à attirer des personnels compétents, le groupe mémoire a constaté que

certains SIS peinent à les acculturer efficacement à leur nouvel environnement empreint de

spécificités.

Une marge de progression importante reste indéniable dans la communication pour faire

connaitre les SIS ainsi que dans l’intégration et l’acculturation des personnels recrutés.

57

Hypothèse n° 2 : « Le parcours professionnel d’un PATS chef de groupement est équivalent à

celui d’un officier de sapeur-pompier qui occupe les mêmes fonctions. Leur formation, leur

avancement et leur mobilité sont identifiées et lisibles ».

Les résultats de nos recherches ont mis en évidence que cette hypothèse n’était pas vérifiée.

Nous avons conclu qu’une formation d’adaptation à l’emploi de chef de groupement, modulaire

et reconnue au RNCP, à destination des PATS serait de nature à valoriser leur parcours

professionnel et la place qu’ils occupent au sein du SIS. S’agissant de leur avancement, des

modifications sont susceptibles d’intervenir avec la création des emplois de sous-directeurs

défendue dans la proposition de loi du député Fabien Matras. Enfin, s’agissant de leur mobilité,

la mise en place de partenariats avec d’autres collectivités serait de nature à faire partager les

bonnes pratiques en mode « gagnant/gagnant ».

Du chemin reste à parcourir pour améliorer cette situation et c’est en ce sens que nous faisons

ici des préconisations sélectionnables, adaptables, modulables selon les capacités des SIS et

selon les volontés de leurs dirigeants. Bien que nombre d’entre elles soient susceptibles d’être

appliquées à l’ensemble des PATS, il est rappelé ici que l’étude n’a porté que sur les chefs de

groupement de catégorie A. Ainsi, d’autres travaux de recherche pourraient avoir vocation à

développer notre thématique pour les catégories B et C. Le groupe a volontairement mis en

avant le ressenti des PATS vis-à-vis de leurs homologues sapeurs-pompiers. Une étude

comparative du ressenti des chefs de groupement SPP et PATS pourrait évidemment équilibrer

les points de vue évoqués dans ce mémoire. Enfin, les préconisations en matière de formation

pour les chefs de groupement PATS pourraient être de nature à impacter celle des officiers de

sapeurs-pompiers mais ne sont volontairement pas abordées dans ce mémoire de recherche.

D’autres sujets pourront également faire l’objet de travaux de recherche pour les promotions à

venir. Ainsi, les PATS qui occupent des postes de directeurs administratifs ou techniques, de

sous-directeurs, de chefs de pôle devront-ils un jour, à l’instar des emplois supérieurs de

direction, être élevés à la fonctionnalité ? Est-ce un mythe de vouloir étendre la mutualisation

de certaines fonctions supports, placée sous la responsabilité de PATS, à l’échelon supra

départemental ?

Les SIS, dont l’existence reste jeune, auront constamment besoin de s’adapter à un monde en

perpétuelle évolution. Les PATS ont vocation à être partie prenante dans les enjeux de demain.

Les SIS doivent s’attacher à leur laisser la place et l’opportunité de le faire.

58

BIBLIOGRAPHIE

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Panthéon Sorbonne Paris I.

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DDA, ENSOSP.

HERVE Loïc (24 10/2018), « Rapport fait au nom de la commission des lois constitutionnelles,

de législation, du suffrage universel, du Règlement et d’administration générale sur la

proposition de loi (PROCEDURE ACCELEREE) relative à la représentation des personnels

administratifs techniques et spécialisés au sein des conseils d’administration des services

départementaux d’incendie et de secours ». SENAT.

RIEDEL Marc, RENIAUD Christophe, BURAKOVA Marina, BIANVET Carine,

BOURGEOISAT Pierre. Février 2015. « La Complexité culturelle et managériale des Sdis :

fiabilité et vulnérabilité du modèle de sécurité civile français ». La note de l’IFRASEC.

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statistiques des services d’incendie et de secours ».

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d’incendie et de secours (SDIS) et de la sécurité civile, Des défis à relever, des perspectives à

redéfinir ». Cour des comptes, Chambres Régionales & Territoriales des comptes

BACHELET Jean-René (Général d’armée), CHAMPEY Jean-Pierre (Administrateur civil hors

classe), Juin 2003, Rapport « le rôle et la place du personnel civil au sein du ministère de la

défense ». Ministère de la Défense.

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2016, « Les liens entre le personnel militaire et le personnel civil du ministère de la défense à

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Défense.

WEBOGRAPHIE

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https://creg.ac-versailles.fr/Comment-gerer-son-parcours-professionnel-dans-un-marche-du-

travail-incertain (consulté le 16 septembre 2021)

https://www.fonction-publique.gouv.fr/fonction-publique/carriere-et-parcours-professionnel,

(consulté le 16 septembre 2021)

59

ANNEXES

N° Type Entité page n°

1 Questionnaire sur le retour d'expérience des PATS chefs de groupement des SIS Groupe mémoire 60

2 Questionnaire à destination des DRH des SIS Groupe mémoire 73

3 Proposition de questionnaire à destination d'une promotion d'attachés en formation CNFPT Groupe mémoire 83

4 Compte-rendu d'entretien de la sous-directrice Isabelle MERIGNANT & Col JUGGERY DGSCGC 88

5 Compte-rendu d'entretien du Cgl Christophe RISDORFER DGSCGC 90

6 Compte-rendu d'entretien du Cgl Grégory ALLIONE FNSPF 93

7 Compte-rendu d'entretien du Cgl Laurent FERLAY ANDSIS 96

8 Compte-rendu d'entretien du Cgl André BENKEMOUN DDSIS 38 98

9 Compte-rendu d'entretien du Col Jean-luc QUEYLA DDSIS 47 102

10 Compte-rendu d'entretien du Col Stéphanie DUCHET DDSIS 23 105

11 Compte-rendu d'entretien du Col Cécile MACAREZ DDA 64 107

12 Compte-rendu d'entretien de Mme Audrey SENATORE et du Col Bruno BEAUSSE ENSOSP 110

13 Compte-rendu d'entretien du Lcl Laurent LECOMTE ENSOSP 112

14 Compte-rendu d'entretien de Mme Sylvie BILLARD-BARON CDG 59 115

15 Compte-rendu d'entretien du Cdt Jérôme FRANCOIS UNSA 117

16 Compte-rendu d'entretien de M. Olivier RICHEFOU CNIS 119

17 Compte-rendu d'entretien de M. Fabien MATRAS Assemblée Nationale 121

18 Compte-rendu d'entretien de Mme Sylvie AMARAL VACHEZ CSFPT 123

19 Compte-rendu d'entretien de Mme Liliane MATEO CNFPT 124

20 Compte-rendu d'entretien de Mme Magalie WEISTROFFER et du Lcl William WEISS CNFPT / INET 126

21 Compte-rendu d'entretien de Mme Gabreille TOURET Ministère des armées 130

22 Compte-rendu d'entretien de Mme Françoise ROUDAUT Gendarmerie 134

23 Compte-rendu d'entretien de Mme Frédérique RINGOT Franqueville sur Mer 136

24 Compte-rendu d'entretien de M. Hervé SANSONETTI Décathlon 140

25 Compte-rendu d'entretien de Mme Marion GAMONAL Eurostar 143

26 Compte-rendu d'entretien de Mme Nathalie DIEBOLD Air France 145

27 Compte-rendu d'entretien de Mme Karine NOUS SDIS 95 147

28 Compte-rendu d'entretien de Mme Béatrice VINCENT SDIS 59 150

29 Compte-rendu d'entretien du Lcl Claudia STONCZEWSKI SDIS 62 152

30 Compte-rendu d'entretien de M. Christophe HANNEDOUCHE SDIS 62 154

31 Compte-rendu d'entretien de Mme Sophie FOUVEZ SDIS 62 156

32 Compte-rendu d'entretien de M. Frédéric GOURVENNEC SDIS 67 158

33 Compte-rendu d'entretien de Mme Maud MASSARDIER SDIS 69 160

34 Tableau synthétique Mentorat tutorat de Mme Sandrine BAYARD-WEISS Sorbonne Paris I 164

35 Cartographie des Acteurs Groupe mémoire 165

36 Dénombrement des Chefs de Groupement PATS Groupe mémoire 166

37 Rétroplanning Diagramme de Gantt Groupe mémoire 169

38 Charte fédérale des PATS FNSPF 170

39 Guide des initiatives favorisant l'intégration des PATS FNSPF 172

40 Programme du congrès national des sapeurs-pompiers FNSPF 175

41 Insigne associatif des PATS présenté au congrès national de Marseille Octobre 2021 FNSPF 177

42 Analyse SWOT Groupe mémoire 178

43 Statistiques des services d'incendie et de secours, InfoSDIS édition 2020 DGSCGC 179

44 Tableau récaptitulatif des préconisations Groupe mémoire 180

Table des annexes

60

ANNEXE 1

Questionnaire sur le retour d’expérience des PATS chefs de groupement en SIS

Question n°1 : Quelle est la catégorie de votre SIS ?

Question n°2 : Etes-vous dans la filière :

Question n°3 : Quel est votre grade ?

61

Question n°4 : Quel est votre niveau d’étude ?

Question n°5 : Depuis combien de temps travaillez vous pour un SIS ?

Question n°6 : Comment avez-vous intégré votre SIS ?

62

Question n°7 : Avant d’intégrer le SIS vous étiez

Question n°8 : Comment avez-vous connu le SIS ?

Question n°9 : Quelles sont, pour vous, les missions du SIS ?

63

Question n°10 : Dans le cadre de vos responsabilités, pensez-vous que vos actions soient

toujours en adéquation avec les missions des SIS ?

Question n°11 : Selon vous, quelle est la principale valeur véhiculée par votre SIS ?

Question n°12 : Lors de votre intégration dans votre SIS actuel, avez-vous suivi :

64

Question n°13 : Avez-vous le sentiment de bien connaitre les spécificités des services

d’incendie et de secours ? (Métiers, fonctions, organisation des CIS, des groupements,

matériels…)

Question n°14 : A l’inverse, avez-vous le sentiment que les sapeurs-pompiers connaissent les

spécificités des métiers des personnels administratifs, techniques et spécialisés ?

Question n°15 : Selon vous, le double statut PATS / SPV est :

65

Question n°16 : Avez-vous bénéficié d’un avancement ou d’une promotion interne au sein de

votre SIS ?

Question n°17 : Si oui, dans le cadre de cet avancement, avez-vous :

Question n°18 : Avez-vous changé d’emploi au sein de votre SIS ?

66

Question n°19 : Dans le cadre de nouvelles fonctions ou responsabilités, pensez-vous que des

formations d’adaptation à l’emploi sont :

Question n°20 : Pensez-vous être suffisamment informé(e) sur vos perspectives de carrière ou

évolution de postes dans votre propre SIS ?

Question n°21 : Existe-t-il des possibilités ou perspectives d’évolutions professionnelles au sein

de votre SIS ?

67

Question n°22 : Si oui, à la réponse précédente, dans quels domaines ?

Question n°23 : Si non, dans quel type de collectivité pourriez-vous évoluer ?

Question n°24 : Dans le domaine du management, pensez-vous être :

68

Question n°25 : Selon vous, serait-il judicieux qu’une formation initiale soit dispensée avant

votre intégration au SIS par :

Question n°26 : Selon vous, serait-il judicieux qu’une formation d’adaptation à l’emploi soit

dispensée dans le cadre d’une évolution de poste par :

Question n°27 : Selon vous, les postes de chefs de groupement suivants peuvent être tenus par :

Officiers de sapeurs-pompiers Mixte PATS

69

Question n°28 : Selon vous, un PATS de catégorie A et officier SPV peut-il occuper les postes

suivants :

Question n°29 : L’encadrement des PATS par des officiers de sapeurs-pompiers représente-t-il

toujours une plus-value ?

Question n°30 : Depuis combien de temps êtes-vous sur votre poste de chef de groupement ?

70

Question n°31 : La mobilité chez les officiers de sapeurs-pompiers est fréquente. Pensez-vous

que la mobilité pour un chef de groupement PATS soit nécessaire ?

Question n°32 : Si oui, quelle doit être, selon vous, la durée optimale sur le poste ?

Question n°33 : Si vous deviez quitter le SIS, orienteriez-vous votre carrière professionnelle

vers :

71

Question n°34 : Selon vous, quelles sont les raisons pour lesquelles un PATS quitte son SIS ?

Question n°35 : Envisagez-vous une mobilité ?

Question n°36 : Si oui, sous quelles échéances ?

72

Question n°37 : Disposez-vous de suffisamment d’informations sur les perspectives

d’évolutions que vous pourriez exercer dans d’autres fonctions publiques ou d’autres

établissements ?

73

ANNEXE 2

Questionnaire à l’attention des DRH des SIS

Question n°1 : Quelle est la catégorie de votre SIS ?

Question n°2 : Dans votre SIS, quel est le nombre de postes chef de groupement occupé par des

PATS ?

Question n°3 : Dans votre SIS, quel est le nombre de postes chef de groupement occupé par des

sapeurs-pompiers ?

74

Question n°4 : Comment votre SIS a-t-il quantifié ses besoins en PATS chef de groupement ?

Question n°5 : Avez vous fait évoluer ce besoin de manière conséquente ces 10 dernières années

?

Question n°6 : Si oui, quels ont été les principaux éléments déclencheurs ?

75

Question n°7 : Quelles sont les méthodes privilégiées de recrutement des PATS chef de

groupement ?

Question n°8 : Rencontrez-vous des difficultés pour recruter des PATS chef de groupement sur

des postes spécifiques ?

Question n°9 : Si oui, lesquels et sur quelle(s) filière(s) ?

76

Question n°10 : Selon vous, quelles en sont les raisons ?

Question n°11 : Avez-vous institutionnalisé un parcours d'intégration (acculturation) des PATS

chef de groupement au sein de votre SIS ?

Question n°12 : Si oui, sous quelle forme ?

77

Question n°13 : Pensez-vous qu'une formation spécifique pour les chefs de groupement PATS

soit nécessaire ?

Question n°14 : Si oui, quelle serait l'entité la pertinente et adaptée ?

Question n°15 : Quelle est la tendance de l'évolution du nombre de PATS sur des postes de chef

de groupement sur les 10 dernières années ?

78

Question n°16 : En cas de "hausse", des conséquences notables ont-elles été constatées ?

Question n°17 : Dans votre SIS, avez-vous des postes d'un niveau de chef de groupement

"opérationnels" tenus par des PATS ? (ex: prévision, prévention, suivi opérationnel, etc...)

Question n°18 : si oui, lesquels ?

79

Question n°19 : Sur ces postes de niveau chef de groupement à vocation "opérationnelle"

occupés par un PATS, combien ont été complétés par un adjoint SPP ?

Question n°20 : Sur ces postes de niveau chef de groupement à vocation "administrative /

technique" occupés par un PATS, combien ont été complétés par un adjoint SPP ?

Question n°21 : Avez-vous des PATS chef de groupement qui ont également un statut de SPV

au sein de votre SIS ?

80

Question n°22 : Si oui, combien ?

Question n°23 : Dans votre SIS, de façon générale, l'obtention par un PATS de catégorie B d'un

concours / examen professionnel de catégorie A est-il valorisé:

Question n°24 : Vos PATS chef de groupement effectuent-ils majoritairement leur carrière au

sein du SIS ou évoluent-ils dans d'autres structures ?

81

Question n°25 : Pensez-vous que le régime indemnitaire de vos PATS de catégorie A soit un

frein à la mobilité ?

Question n°26 : Un parcours qualifiant est-il proposé aux attachés / ingénieurs ?

Question n°27 : Pensez-vous qu'il est toujours possible de laisser son empreinte dans un SIS ?

82

Question n°28 : Selon vous, est-il opportun de rester affilié à un centre de gestion ?

Question n°29 : Si oui, pourquoi ?

Question n°30 : Selon vous, est ce que la différence salariale entre un chef de groupement PATS

et un chef de groupement officier SPP est un enjeu pour les SIS ?

83

ANNEXE 3

Proposition de questionnaire à destination des attachés en formation CNFPT

84

85

86

87

88

Annexe 4

COMPTE RENDU D’ENTRETIEN

Date : 18 Juin 2021

Objet : Point(s) de vue de la DGSCGC sur le mémoire

Correspondants : Mme Isabelle MERIGNANT sous-

directrice & Colonel Emmanuel JUGGERY

Entité : DGSCGC, sous-direction de la doctrine et des

ressources humaines au sein de la direction des Sapeurs-

Pompiers

Résumé :

Mme Isabelle MERIGNANT, administrateur, sous-directrice de la doctrine et des ressources

humaines et son adjoint le Colonel Emmanuel JUGGERY ont été questionnés sur la thématique

statutaire concernant les PATS et sur les projets d’évolution réglementaire.

La sous-direction des Ressources Humaines n’a pas de compétences sur le statut des PATS.

Ces derniers sont repris uniquement par le CSFPT. La DGSCGC n’a donc pas de légitimité

pour traiter du sujet des PATS car elle est missionnée en particulier sur les statuts des SPP &

des SPV.

Toutefois l’entretien a permis de recueillir les points de vue de deux cadres qui ont des parcours

différents.

Mme MERIGNANT a fait le rapprochement de la problématique de la place des PATS au sein

des SIS avec celle des attachés de police qui ont peu à peu remplacé les fonctionnaires de Police

qui occupaient avant 1991 des postes administratifs.

Pour elle il s’agit d’un choc de culture pour deux mondes avec des spécificités différentes. Les

L’adaptabilité des SIS s’est faite notamment au regard de l’évolution sans cesse croissante des

contraintes administratives.

La recherche de compétences a été présentée comme fondamentale.

Acculturation

Mme MERIGNANT et le Col JUGGERY ont résumé cette problématique en la centrant sur

une nécessaire et unique action de management.

Formation

Un accueil assez favorable s’est manifesté au cours de l’entretien pour une mixité des Formation

de Chef de Groupement réalisées à l’ENSOSP : Officiers et PATS. L’intégration et la

professionnalisation ne pourrait qu’en être renforcées.

89

Evolution statutaire et fonctionnalisation des chefs de groupement

Le groupe mémoire se pose la question d’une évolution possible pour les chefs de groupement

PATS d’une extension de ce qui est envisagé pour les chefs de groupement SPP.

Mme MERIGNANT et le Col JUGGERY ont confirmé qu’une évolution réglementaire était à

l’étude concernant les chefs de groupement de groupement. Ce statut de sous-directeurs, tel que

repris dans la PPL Matras, ne concernerait pas uniquement les officiers de sapeurs-pompiers

mais pourrait être multi-azimut et ne serait pas réservé qu’aux sapeurs-pompiers.

Représentativité

Le groupe mémoire a interrogé les deux personnalités sur les relations de la DGSCGC avec les

organisations syndicales concernant les PATS. Il en ressort de l’entretien que ces organisations

se préoccupent plus souvent des PATS que sur des périodes antérieures. Toutefois les

discussions sont assez minoritaires en comparaison avec celles liées aux statuts des SPP et des

SPV. Les PATS représentent un nouvel enjeu électoral pour les organisations syndicales mais

ces dernières ne seraient pas prêtes à y abandonner leurs principes.

Enseignements :

- Pas de légitimité de la DGSCGC sur le statut des PATS

- Acculturation = action de management du supérieur hiérarchique

- Mise en place d’une formation mixte SPP/PATS à l’ENSOSP

- Travaux en cours sur évolution réglementaire du statut des chefs de groupement de

groupement, sous-directeur de demain

Mots Clefs :

Compétence

Acculturation

Formation

Sous-directeur

90

Annexe 5

COMPTE RENDU D’ENTRETIEN

Date : 21 mai 2021

Objet : Point(s) de vue de la DGSCGC sur le mémoire

Correspondant : Contrôleur Général RISDORFER

Entité : Conseiller ESD du directeur de la DGSCGC

Résumé :

Le Cgl RISDORFER occupe aujourd’hui les fonctions de conseiller pour les emplois supérieurs

de direction au sein de la DGSCGC. Cependant, 4 fois DDSIS (HERAULT, CORSE, CHER

et Réunion), celui-ci a également une expérience riche sur le sujet des PATS chefs de

groupement.

Sur ses postes de DDSIS, il a eu systématiquement un ou une DAF PATS, et donc jamais eu de

DAF Lcl de SPP. Il ne s’agissait pas d’un choix délibéré car pour 3 des 4 départements, le poste

de DAF était déjà occupé par un PATS à son arrivée. Sur le dernier département il a choisi une

DAF PATS pour 2 raisons : principalement la compétence, et en raison secondaire une femme

pour féminiser l’équipe de direction.

S’agissant de la question financière, la question ne s’est jamais posée. Même si un SPP « coûte

plus cher », un DDSIS recherche avant tout la compétence sans distinction du statut. Il qualifie

ces collaborateurs de particulièrement compétents, un travail réalisé de qualité. Il a néanmoins

pour 2 d’entre eux ressenti un manque de culture de l’environnement « pompier » mais des

solutions locales ont toujours été trouvées pour améliorer cette situation.

Quels groupements pour un PATS ?

Le groupe mémoire évoque la parution dans le SDIS de la Marne d’une vacance pour un poste

de chef de groupement prévision à SPP ou PATS. Le Cgl RISDORFER ne souhaite pas donner

un avis tranché sur cette situation. Il ne connait pas les tenants et aboutissants à l’origine de ce

choix local. Pour cet exemple on peut par extension, envisager qu’un PATS, qui serait

également officier SPV et donc acculturé à l’environnement, puisse occuper la fonction avec

compétence. Il précise néanmoins que ce « montage » n’est pas une situation naturelle. Et qu’il

y a lieu de creuser pour connaitre les raisons de ce choix qui a forcément un sens.

A la question d’une évolution règlementaire visant à lister de manière stricte les postes qui

doivent rester du domaine des SPP, il préfère privilégier la conservation du cadre existant qui

permet aussi pour les SDIS de mettre en place des solutions adaptées à leur besoin et de leur

donner de la souplesse.

91

Les PATS ont toute légitimité et toute leur place au sein des SDIS mais dans certains domaines,

la place des SPP semblent plus légitime. Le directeur d’un SDIS peut nommer un PATS Chef

de Groupement sans formation. La spécialité, l’expertise d’un PATS peut légitimer sa

nomination en qualité de Chef de Groupement.

Le binômage est fondamental selon les postes. Il y a aussi lieu de voir la spécificité des postes

de DAF. Dans certains département la DAF s’occupe aussi de la formation ce qui, pour le coup,

est une fonction assez spécifique

Acculturation

Si les SPP peuvent assez facilement appréhender la formation des PATS, l’inverse est moins

évident. Cela est notamment lié à la spécificité de la filière SPP.

Le Cgl RISDORFER avait mis en place des dispositifs d’acculturation de ses chefs de

groupement PATS. Ainsi, lors des visites de centre, il emmenait avec lui ses chefs de

groupement. Cela leur permettrait de prendre connaissance en direct des difficultés rencontrées

et que les chefs de groupement puissent faire des propositions adaptées au directeur au regard

des contraintes de terrain. Compte tenu de la mise en place de ce dispositif, le Cgl RISDORFER

n’a jamais ressenti le besoin d’envoyer ses chefs de groupement PATS en formation.

Formation

Le Cgl RISDORFER a fait sa formation à l’INET car à l’époque il n’y avait pas de formation

de chef de groupement ni de DDA, suite à sa réussite du brevet de directeur.

Les préconisations envisagées par le groupe mémoire ont vocation à combler l’absence de

dispositifs mis en place pour l’acculturation des PATS. Il est favorable à la mise en place d’une

formation pour les PATS, la proposition de la faire à l’ENSOSP peut être séduisante mais il

insiste sur la nécessité de calibrer au mieux le besoin pour ne pas mettre en œuvre une « usine

à gaz ». Il est important de se concentrer sur les fondamentaux.

Il pourrait être envisagée une formation de tronc commun et des modules de spécialité selon les

postes occupés par les PATS. D’autre part, le mélange PATS/SPP aurait vocation à créer du

réseau, de partager des pratiques, d’échanger, de voir les choses sous des angles nouveaux…

Ce dernier point nous conduit à réfléchir sur le thème de l’harmonisation au sens global :

harmonisation des appellations au sein des SDIS (pôles, divisions, directions…), harmonisation

des pratiques, harmonisation des matériels… A cet effet, DGSCGC et ENSOSP ont vocation à

avoir une vision globale, « agglomérer » les bonnes pratiques, faire partager les expériences…

Evolution des ESD et fonctionnalisation des chefs de groupement SPP

92

Le groupe mémoire se pose la question d’une évolution possible pour les chefs de groupement

PATS d’une extension de ce qui est envisagé pour les chefs de groupement SPP. Ce sujet n’a

aucunement l’ambition de concerner les PATS pour lesquels un simple arrêté de nomination

peut être pris. La fonctionnalisation, à l’étude actuellement, ne pourrait statutairement

concerner que les officiers de sapeurs-pompiers.

Existe-t-il des courants chez les DDSIS pro-PATS et plus frileux ?

La place des PATS au sein des SDIS semble de plus en plus évidente. Les positions de DDSIS

pour limiter le nombre de PATS sont de moins en moins marquées.

Enseignements :

- Une règlementation sur les postes PATS/SPP suffisante

- Mise en place d’une acculturation

- Mise en place d’une formation mixte SPP/PATS à l’ENSOSP en définissant

clairement les besoins

- Rôle de l’ENSOSP/DGSCGC comme garant de l’harmonisation au sens large au sein

des SDIS

- Féminisation des équipes de direction

Mots Clefs :

Légitimité

Compétence

Acculturation

Formation

Harmonisation

93

Annexe 6

COMPTE RENDU D’ENTRETIEN

Date : 10 juin 2021

Objet : Point(s) de vue de la FNSPF sur le sujet des PATS au

sein des SDIS

Correspondant : Contrôleur Général Grégory ALLIONE

Entité : Fédération Nationale des sapeurs-pompiers de France

Résumé : Point non abordé = commission fédérale PATS

S’agissant de l’avis général sur le sujet exposé, il faut reconnaitre au niveau national que les

PATS font partie intégrante des SDIS. Ce point est soutenu par la FNSPF auprès du député

MATRAS qui porte la proposition de loi du même nom et qui souhaite que les PATS soient

reconnus comme faisant partie du corps départemental des SDIS.

Aujourd’hui et depuis maintenant de nombreuses années, les PATS font partie intégrante du

fonctionnement des SDIS et doivent être reconnus comme tels. Des actions simples peuvent

être menées localement pour qu’ils le soient : prévoir une section PATS pour les cérémonies,

rappeler que dans la gestion des crises, les PATS sont là… et d’autres idées peuvent

évidemment émerger.

Mobilité :

Si on demande beaucoup aux SP de faire preuve de mobilité externe (encore plus vrai pour les

ESD), ou d’avoir des mobilités en interne plus fréquentes, à l’inverse, les PATS chefs de

groupement ne bougent que très peu. Il est important que les PATS aient des mobilités.

Cependant contrairement au SPP il est plus difficile pour eux (mais pas insurmontable) de

pouvoir bouger sur des postes au sein des SDIS.

Il faut également construire des passerelles avec les autres collectivités pour que des mobilités

vers et hors SDIS puissent s’opérer ; En effet, la richesse d’une organisation est basée sur la

pluralité des profils. Les mobilités de PATS (mais aussi de SPP) ne peut qu’enrichir nos

organisations

Les freins :

Il existe évidemment des freins à l’intégration des PATS au sein des SDIS. La culture SP en est

un, la profession étant très attachée à l’uniforme, à une hiérarchie marquée, à ses codes...

94

De plus, le statut des SPP pour lequel il faut être chef de groupement pour pouvoir accéder à

un grade de LCL est évidemment source de « tension » lorsqu’un poste de chef de groupement

est occupé par un PATS

Les pistes :

Afin d’éviter toute compétition entre les PATS et le SP, une des pistes consisterait à décolérer

le grade de la fonction. Les modalités de calcul du nombre du nombre de LCL possible au sein

des SDIS pourrait être revu pour permettre aux directeurs faire ce qu’ils veulent des agents

nommés (pas forcément chef de groupement).

Il y a lieu également de s’interroger sur ce qui conditionne le nombre de chefs de groupement

SPP au sein d’un SDIS. Cela ne pourrait-il pas être le besoin de la chaîne de commandement ?

L’opération, cœur de métier des sapeurs-pompiers, ne pourrait-il pas servir de base de calcul

du nombre de chef de groupement/chef de site ?

Pour les PATS, un travail est à construire afin d’institutionnaliser des passerelles avec les autres

collectivités.

Enfin, le recours aux contractuels sur certains postes de chef de groupement pourrait être

développé.

L’aspect financier :

La différence de coût entre un PATS et un SPP chef de groupement peut peut-être avoir un

impact pour un petit SDIS mais pour un SDIS plus gros probablement pas. Les directeurs

recherchent avant tout la compétence.

Formation :

Il serait bon à partir d’attaché que soient organisées des immersions dans l’univers des SDIS

afin de se faire connaitre.

S’agissant de l’ENSOSP, quelques modifications pourraient être imaginées :

- Modifier le terme Ecole par Institut (ex : INET…)

- S’ouvrir sur d’autres thématiques plus axées « cœur du métier ». Un exemple de

formation réussie à l’ENSOSP, le cycle des FMPA de DDSIS

- Enfin, une des préconisations consisterait à « mastériser » les FAE de chef de

groupement

Régionalisation des SDIS :

Il est difficile de savoir si cela aurait un réel intérêt pour la profession. Cependant il est

indispensable de sécuriser les schémas en s’appuyant sur le soutien des autres SDIS voisins

(fiches de paye, bascule CODIS…) ou de mutualiser des choses très spécifiques (compétences

informatiques…)

95

Organisation des SDIS :

Le groupe mémoire aborde les difficultés rencontrées pour faire un bilan exhaustif des PATS

chefs de groupement au regard des différentes appellations rencontrées dans les organigrammes

des SIS. Le colonel ALLIONE précise que la notion de sous-directeur est intégrée dans la PPL

MATRAS.

Attractivité :

La FNSPF souhaite casser l’image véhiculé du pompier « guerrier », musclé qui fait des feux

et qui peut rebuter de nombreux citoyens qui ne s’estiment pas à la hauteur de la mission. 85%

des interventions sont du secours à personne, tout le monde à sa place au sein des SDIS.

Enseignements :

- Décorréler les nominations de LCL de la fonction de chef de groupement en laissant

aux DDSIS le choix de la nomination

- Réfléchir sur le nombre de chefs de groupement SPP et le besoin de la chaîne de

commandement

- Place de l’ENSOSP vis-à-vis des autres instituts (INET, INSET)

- Revoir l’image du monde des SP véhiculée à l’extérieur

Mots Clefs :

Reconnaissance

Mobilité

Compétence

Image

96

Annexe 7

COMPTE RENDU D’ENTRETIEN

Date : 7 mai 2021

Objet : Point(s) de vue des DDSIS et enjeux d’avoir des

PATS chefs de groupement

Correspondant : Contrôleur Général Laurent FERLAY

Entité : Association Nationale des Directeurs des SIS

Résumé :

Monsieur le Contrôleur Général a été « surpris » de notre thème de mémoire toutefois

l’intégration évidente dans certains départements ne l’est pas forcément dans d’autres.

Recrutement :

Les SDIS sont peu connus des autres collectivités et de la fonction publique d’Etat. D’autant

plus que dans le cadre la départementalisation, il a fallu structurer ces nouveaux établissements

publics administratifs générant des dépenses inévitables. Certains cadres des collectivités

avaient un regard très critique sur les DDSIS et la gestion des SDIS. Depuis, la gestion a

nettement évolué mais l’image des SDIS ne s’est pas forcément améliorée. Certains postes sont

difficiles à pourvoir faute de candidats et d’attractivité.

Les SDIS doivent donc faire un travail de publicité, de marketing et d’information sur les

métiers effectués dans les SIS.

Frontière entre les OSPP et PATS chefs de groupement ?

Certains postes doivent être tenus règlementairement par des OSPP et d’autres peuvent être

tenus soit par des OSPP soit par des PATS. Peu importe le statut seule la compétence est

recherchée.

Les différences salariales entre un OSPP et un PATS catégorie A (environ 30%) sont un enjeu

pour les SDIS ? -> non aucunement parce que la compétence prime et parce que cela représente

très peu de postes : donc impact limité.

Formations :

Doit-on prévoir un cursus spécifique pour les PATS à l’ENSOSP et est-ce que les OSPP doivent

intégrer les écoles telles que l’INET, INSET etc… les deux !

Concernant l’ENSOSP : les formations doivent évoluer vers des formations modulaires à

effectuer en fonction des affectations. D’autant plus que cette formule permettrait au SDIS de

faire des économies sur les coûts de formation des personnels.

L’ENA sera remplacée l’Institut du Service Public l’incorporation de l’ENSOSP à ces 13 écoles

est un enjeu majeur pour faire découvrir les SDIS et s’attacher les compétences de

fonctionnaires qualifiés.

Concernant l’INET : aujourd’hui peu d’OSPP suivent des formations à l’INET ou l’INSET. Les

élèves colonels y font une immersion mais cet échange pourrait être développé au niveau des

chefs de groupement. Ces échanges permettraient de faire connaître nos établissements et de

valoriser les SIS.

97

Attention à la sémantique : à vérifier

- Chef de groupement = OSPP

- La notion chef de groupement n’est pas reprise dans les statuts des attachés.

Acculturation :

= bon sens !

Dans le 44 des journées sont organisées dans les CIS urbains, CIS « SPV », CTA, CODIS.

Il existe dans certaines spécialités (ex : RH ou affaires juridiques) des colloques qui sont

organisés : cette culture du réseau doit être entretenue et développée.

Mobilités :

Les « gros SDIS » peuvent organiser plus facilement des mobilités pour les cadres PATS car

ils disposent de plus de ressources humaines (masse critique) que les « plus petits établissements

».

Les mobilités peuvent s’organiser en fonction des GPEEC internes (bourse à l’emploi, vœux,

entretiens) mais également par le biais d’échanges externes : collectivités voisines,

département, région etc… exemple du 44 où les DRH des différentes collectivités échanges

souvent entre eux.

Serait-ce un enjeu d’institutionnaliser les mobilités ? Il faut accepter que les PATS de catégorie

A ne fassent que des passages dans nos établissements. Toutefois, le brassage permettrait de

mieux faire connaitre les SDIS et de récupérer des compétences.

Territorialisation :

Exemples de la corse ou du haut / bas Rhin. L’idée première n’est pas de régionaliser sur fond

d’économies. Nous devons arrêter de nous défavoriser car les SDIS sont bien gérés

Mutualisation avec d’autres établissements pour des achats techniques = oui mais pour le reste,

ferait-on de réelles économies ?

Enseignements :

Recrutement et poste = compétences. Attention à l’attractivité

Postes opé, territorial, prévention, prévision = OSPP

RH, finances, affaires juridiques = à priori PATS mais peut être SPP

Logistique matériels = OSPP mais bâtiments = PATS

Formation : en fonction du rattachement au groupement RH

Différence de salaire n’est pas un enjeu

Formations modulaires type PRV

Mobilité = besoin de masse critique et accepter la notion de « passage » dans les SIS

Mots Clefs :

Acculturation

Formation modulaire

Compétences

Passage

98

Annexe 8

COMPTE RENDU D’ENTRETIEN

Date : 7 mai 2021

Objet : Points de vue d’un DDSIS

Correspondant : Contrôleur Général André BENKEMOUN

Entité : SDIS 38

Résumé :

Vision de la profession partagée en deux courants :

- tous les postes de gouvernance et ESD = OSPP

- Autre tendance ; dans le métier, il y a deux voies, une opérationnelle / prévention / opération

/ prévision action pour les OSPP et les autres métiers qui contribuent à piloter le SDIS ; finances,

RH, numériques, patrimoine etc.… doivent être confiés à des professionnels.

Aujourd'hui, il y a des enjeux de RH qui demandent qu’on soit formé, il y a des montages

financiers qui demandent une complexité, une analyse, une capacité à faire des projections, à

concevoir une approche financière, etc.… on a donc besoin de cette expertise Exemple cheffe

de groupement qui a une formation de conductrice de travaux et pas un OSPP.

Les fonctions ESD qu’on les exerce dans un SDIS ou dans des emplois équivalents dans un

département c’est le même job ! Pour faire simple, c’est un job qui comporte deux parties, c’est

la traduction d’une commande politique en projet d’administration :

- Comment j’organise mon organisation publique SDIS, commune, département, région

pour qu’on réalise la commande politique

- Comment j’alloue les ressources que j’ai humaines, techniques, financières pour

atteindre ces objectifs. Vous pouvez regrouper toutes les activités à partir du niveau de

chef de groupement dans ces deux grandes familles.

Or, quand ce joue la départementalisation, les DDSIS sont regardés par les autres directeurs

généraux des collectivités locales de façon très condescendante, voire avec du mépris, et surtout

qualifiés comme étant comme des mauvais gestionnaires et vu de leur fauteuil s’était la réalité....

Parce que fin des années 1998 / 2003 les budgets des SDIS vont exploser pour deux raisons :

- D'abord parce que l’on va intégrer de nombreuses ressources

- Et ensuite et surtout, parce que l’Etat va profiter de cette étape intermédiaire pour tout

réformer : il y a eu entre 1996 /2003 ; plus de 1000 Décrets qui ont touché les SDIS ;

tout y est passé... la rémunération, la disponibilité, la couverture sociale, le temps de

travail, les normes, la formation, la disponibilité, le cadre comptable.

Or, la traduction pour les départements qui étaient devenus les premiers contributeurs et

financeurs des SDIS étaient que tous les ans, les budgets des SDIS augmentaient avec comme

99

réflexions des autres directeurs sur le niveau de compétence de ces “pompiers en bottes et avec

un casque sur la tête” à qui on donne autant de ressources. Sauf qu’ils ont compris que lorsque

les dépenses de fonctionnement de la masse salariales, de la maîtrise, cela ne peut se faire que

sur du long terme. Il y a des gens qui savent bien le faire et il faut les avoir.

Les départements ont donc compris le rôle d’un DDSIS et que ce rôle est plus compliqué que

ce qui s’est passé. Certes, ici ou là, nous avons dans nos établissements des OSPP issus de

filières juridiques, ingénieures, architecte etc.... mais globalement la compétence des OSPP

n’est pas dans cette gestion-là.

Aujourd’hui certains syndicats ne comprennent pas pourquoi certains PATS sont sur des postes

stratégiques. Dans le 38, les postes opérations, territorial, prévention, prévision et formation =

OSPP, tous les autres postes sont tenus par des PATS. Mais il peut y avoir des binômes : ex au

groupement RH l’adjoint est un OSPP.

Pourquoi ce binômage ? Parce que la compétence seule m’amène rien dans l’organisation. Ce

qui amènera quelque chose, c’est la compétence et la culture. Et l’OSPP est garant de cette

culture.

Pourquoi pas un chef OSPP et un adjoint PATS ? Parce qu'un DDSIS doit piloter des

performances et ensuite parce que je n’ai pas trouvé un OSPP qui a un niveau de compétence

équivalent à un PATS.

Certains PATS ne comprennent pas ce binômage : Oui et le rôle d’un DDSIS n’est pas que de

piloter des compétences mais c’est aussi de faire monter en compétence des agents. Et pour le

poste de l'adjoint SPP au DRH, il est prévu le commandement d’un “gros CIS” qui nécessite de

connaitre la culture RH. Cela entre dans un parcours qualifiant pour les OSPP.

Comment avez-vous fait pour recruter vos PATS // recrutement dans un milieu inconnu des

personnels “civils” ? Lorsque j’étais dans le 25, on cherchait un DRH. Parmi les candidats,

nous avons recruté une femme en provenance d’une très grande collectivité. Une fois sur le

poste, elle a avoué avoir postulé uniquement pour l’alimentaire, qu’elle n'allait pas forcement

s’y plaire et probablement s’y enterrer. Or, une fois dans le poste, après avoir expliqué les

enjeux, les perspectives, la personne a regretté ne pas être venue plus tôt dans la structure ; elle

est restée 13 ans DRH dans le Doubs. On peut donc trouver des candidats mais il faut arrêter

de montrer des images contre productives dans les reportages TV qui ne servent ni le

recrutement SP, ni PATS.

Autre remarque : lors des entretiens le CGL demande toujours pourquoi le SDIS ? Réponses

parce que la mission de service publique donne un sens à mon travail et ensuite les SDIS offrent

des étendues surprenantes.

Parcours professionnels plus limité pour les PATS ? (Exemple de Mme RINGOT poste

passionnant de SGAJ mais sans perspectives d’évolutions). Oui, il y a clairement moins de

possibilités pour les carrières des PATS que pour les OSPP. Ensuite, comme il y a moins de

possibilités, les PATS rentrent dans un métier au sein du SDIS et en général y reste. L’exemple

de Mme RINGOT est qu’elle est rentrée pour faire du juridique et elle est restée dans le

juridique ; elle n’a pas cherché à aller vers les RH ou les finances. Dans les plus gros

départements ou plus grosses collectivités, ils ont plus la possibilité de migrer vers d’autres

100

métiers où alors font comme Mme RINGOT : monter en compétence puis prise d’emploi de

gouvernance de type DGS / DGA dans une plus petite structure.

Temporalité des exercices de fonctions pour un PATS // OSPP ? Chez OSPP il y a cette culture

de changement pour monter l’escalier hiérarchique qui était vrai il y a 10 ans et un peu moins

vrai aujourd’hui. Pas certains que cela soit une bonne chose de monter rapidement les échelons

sans prendre le temps de monter en compétences et prise d’expérience.

Avez-vous mis en place un dispositif d'accueil et d’acculturation pour vos cadres ? Oui pour

tous les cadres et ce dispositif sera étendu à tous les agents (catégorie C inclue). Pour cadre :

garde en CIS, visite d’un CS SPV et garde en CTA CODIS. Si chef de groupement, immersion

½ journée avec les autres chefs de groupement. Et une fois par mois, un vis ma vie sur le terrain

ex marché public va accompagner une réception de CIS.

Est-ce l’antichambre pour favoriser les mobilités en interne ? Non ce n’est pas l’objectif. J’ai

observé que plus le SDIS est “gros”, plus les personnes travaillent en silo donc cela permet de

décloisonner et autre point les personnes ne se connaissent pas. Anecdote de question au service

des marchés ; avez-vous déjà vu de prêt ou êtes-vous déjà monté dans une EPA ? 99.9 / 100

NON ! Et êtes-vous déjà allé à une inauguration de CIS ? Idem NON ! Pourtant tous les achats

ou constructions passent entre les mains des agents du marché public. Donc objectif est que les

agents puissent avoir une perception réelle de ce qui est fait. Autre remarque : s’il n’y a pas de

PATS, il n’u a pas de camions rouges, pas de tenues, pas de marché etc.... donc

complémentarité. Pour voir les effets, il faudrait 10 ans pour analyser les conséquences de cette

pratique...

Comparaison avec parcours professionnel de Décathlon: des employés peuvent être détachés

15 / 20 % du temps de travail pour faire des activités annexes et développer quelque chose pour

l’entreprise. Oui ça se fait dans le monde professionnel mais il faut que l’entreprise soit mure

avec des qualités managériales fortes. Ces problématiques ne se posent pas dans les petits

départements.

Formations initiales ou FAE dispensées par l’ENSOSP ? Dans le cadre des modules de

formations complémentaires pour chef de groupement, il est possible d’y intégrer des PATS et

le DDSIS a envoyé sa DRH en formation à l’ENSOSP suivre le module RH de la formation

FAE chef de groupement.

Pourquoi n’est-ce pas plus développé ? Il y a beaucoup d’OSPP “traditionnalistes” qui estiment

que l’ENSOSP = OSPP avec une vision encadrement = OSPP. La jeune génération semble plus

ouverte.

Enjeux pour les SDIS: enjeux financiers avec différences salariales entre OSPP / PATS ? Et

Direction d’un SDIS par un administrateur ? Pour la deuxième question, l’actualité répond à la

question ; avoir deux chefs dans un bateau ça ne fonctionne pas... c’est le cas dans l’hôpital où

il y a le Directeur et le Président de la commission médicale de l’établissement... vous ne verrez

jamais un marin vous dire qu’il faut deux capitaines pour bien conduire un bateau. Concernant

le critère financier, c’est un faux débat ! Personne ne peut mesurer le prix de la compétence.

(Exemple avec analyse d’un audit fait par un agent au contrôle de gestion / étudiant) Au final,

avec la crise COVID, les outils numériques se révèlent être efficaces et faire l’unanimité.

Conclusion, choisir des gens pour des critères de salaires = catastrophe mais intellectuellement

101

peu de personnes s’astreignent à se dire si on n'a pas cette compétence, combien cela va nous

couter ?

Formation ENSOSP / INET / INSET place des PATS et OSPP ? L’ENSOSP doit se concentrer

sur le cœur de métier : opération, prévention, gestion de crise. Pour le reste ; écoles de services

publiques. Pourquoi mettre des ressources dans ce qui existe déjà ? Cela permettrait d’Intégrer

des OSPP dans ces écoles et rendre les SDIS plus attractifs.

Mobilité vers d’autres collectivité pour un PATS chef de groupement : est-ce un enjeu pour un

DDSIS ? Sur Grenoble, cela se joue avec DG(s) de l'Hôpital, de l’université, SDIS, métropole,

département etc. sans obligation mais cela pose un problème de rémunération notamment dans

des collectivités plus attractives.

La territorialisation / régionalisation peut-elle être un levier pour la mobilité ? La

régionalisation ne peut pas être porté par un objectif de gestion de ressources humaines. La

bascule échelon communal -> départemental s’est fait en parallèle de la vision du risque au

niveau départemental. Aujourd’hui, l’analyse de risque, suivant les bassins, a du sens. (ex

Auvergne / Rhône Alpes pour les spécialités // pactes capacitaires avec politique d’achats

communs)

Faire le lien avec les ESD et la notion de fonctionnalité des emplois similaires aux grandes

collectivités : cela peut créer un lien de confiance. Autre remarque, la fonctionnalité doit

“descendre d’un étage” est-ce au niveau pôles / sous-direction ou niveau chef de groupement

etc... je ne sais pas mais la question doit être posée. Le vrai enjeu est là; si vous êtes ça vous

faites rentrer les cadres des autres collectivités et du coup la mobilité / changement de métiers

deviennent intégrés.

Mots clefs :

Deux citations :

- Qu'importe la couleur du chat, tant qu’il attrape les souris – Deng Xiaoping

- Pas de képi, pas de zizi, on n'existe pas dans un SDIS – parole de PATS Sdis 91

Historique des PATS

Binomage

Recrutement

Parcours

Temporalité

Formation

Territorialisation

Enjeux

102

Annexe 9

COMPTE RENDU D’ENTRETIEN

Date : Vendredi 26 mars 2021

Objet : Mémoire de DDA « place des PATS au sein des

équipes de direction des SDIS » 2006

Correspondant : Colonel Jean-Luc QUEYLA – DDSIS 47

Entité : SDIS 47

Résumé :

Le Colonel QUEYLA, DDSIS du Sdis 47, auteur du mémoire de DDA de 2006 sur

« la place des PATS au sein des équipes de direction des SDIS »

« On ne s’occupe pas beaucoup des PATS ». Aujourd’hui il n’y a pas de formation commune

proposée pour les PATS, afin de donner une culture SDIS, une culture sécurité civile ; le constat

de 2006 existe toujours.

Au Ministère de l’intérieur, les officiers SP sont comme les PATS des sdis…

La culture administrative des PATS est plus importante chez les PATS que chez les Officiers

SPP. Toutefois, il n’y a pas de culture commune, il faudrait mieux appréhender le partage,

l’échange lors de formations communes.

Les PATS sont principalement formés à l’INET car il n’y a pas de formation dispensées à

l’ENSOSP.

Quelques PATS se considèrent comme non légitimes sur la vie du sdis, ne prennent qu’assez

peu la parole (sur les nominations par exemple des chefs cis ou des chefs de service) et ne sont

pas totalement intégrés.

La formation centralisée à l’ENSOSP permettrait de voir se côtoyer des collègues

des sdis différents, de se faire un réseau de correspondants. Il y a assez peu d’ouverture à ce

sujet, peu de partage PATS/SP avec une culture pompier pour comprendre les enjeux. La

formation serait plus pertinente à l’ENSOSP qu’à l’INET pour ces raisons.

Pourtant il y a eu une tentative d’ouverture de l’ENSOSP aux PATS (Ph BODINOT,

DENSOSP de l’époque).

Le binômage SP /PATS est tout-à-fait envisageable pour la chefferie d’un Groupement. Au

SDIS 47, 6 Groupements, dont 4 fonctionnels et sur ces 4 un seul est sous la responsabilité d’un

PATS.

Alors que nous évoluons dans un monde qui bouge (achat de masques CHIR en chine, centre

de vaccinations). Le partage de différentes cultures est fondamental : la rigueur administrative

qui peut aider les SPP, grâce aux PATS. La sécurisation administrative est mieux maitrisée par

103

les PATS. Certains PATS vont à l’ENSOSP en qualité d’intervenant pour faire de la formation

et échanger au sein du milieu SP et reviennent avec des éléments de partage.

Les PATS de l’équipe de Direction sont à intégrer, à acculturer. Binômage RH, matériels. Des

SP avec des PATS au CNFPT pour chefs de service. Au niveau supérieur, il n’y a pas de

formation particulière. A l’INET, le PATS progresse mais pas dans les thématiques spécifiques

« sécurité civile ». (INET juste intéressée par le module « gestion de crise » de l’ENSOSP).

D’ailleurs les formations dispensées à l’INET ne sont pas reconnues chez les SP, il n’y a pas de

correspondance avec le FAE de Chef de Groupement par exemple. Les ESD font une séquence

à l’INET (3 semaines à priori).

La proposition de 2006 était d’avoir une semaine commune PATS/SPP pour les FAE de Chefs

de Groupement.

Il n’y a pas assez de PATS qui candidatent pour les SIS car ils sont assez méconnus.

La mobilité : PATS souvent bloquée au SDIS. Très peu d’échanges de personnels entre les

conseils départementaux et les SIS. Or quand on partage les données avec le conseil

départemental, si ces derniers sont acculturés « SDIS », ils adhèrent davantage aux propositions,

c’est plus facile pour les SDIS.

« Le PATS n’a pas encore trouvé sa place, les SIS n’ont pas encore trouvé la place des PATS »

Un SPP qui monte en grade change de service. Pour les PATS c’est plus compliqué en raison

de leur expertise. Il faut partager pour accroitre la performance du service.

Centre de Gestion : grande difficulté car toutes les collectivités y adhérent. Le SDIS s’y

retrouve un peu noyé pour gérer ses PATS. La gestion en interne offre beaucoup plus de liberté,

possibilité de nomination au choix que n’offre pas le Centre de Gestion où les SIS ne sont pas

prioritaires.

La nomination d’un PATS en tant qu’administrateur civil n’est pas évidente, au regard des

tailles des SIS (impossible dans le 47).

Organisation du service : libre administration des collectivités, beaucoup de souplesse laissée

au SIS (donc régime assez favorable pour les responsabilités des PATS). Le tableau des effectifs

est effectué chaque année selon des choix qui sont faits. L’arrêté d’organisation du SDIS est

signé du PCASDIS et du Préfet. Les groupements, services y sont identifiés. Le SDACR ne

rentre pas dans ce champ d’organisation du service. (car si on fige un statut dans l’arrêté du

SDACR, à chaque changement il faut refaire un arrêté).

La création de postes de PATS est liée à l’arrêt de prestations qui étaient sous-traitées. Le travail

peut se faire en régie pour des raisons financières. 

Le tableau des PATS dans les SIS est très hétérogène : il peut y avoir 1/3 de plus dans des SIS

de même catégorie.

Un PATS Chef de Groupement et SPV. Affichage intéressant dans le cadre de la promotion du

volontariat mais attention de ne pas le détourner et de recréer des postes de « permanents ».

« Donner des fonctions administratives à un SPV est une erreur statutaire » .

104

Enseignements :

- Manque d’acculturation des PATS

- Besoin de formation commune

- ENSOSP a un rôle à jouer

- Binomage OSPP / PATS

- Méconnaissance des SIS par le monde extérieur

- Difficulté de mobilité pour PATS : piste à explorer avec CD

- Centre de gestion : plus de flexibilité lorsque gestion par un SIS

- Un SDACR pour les emplois de PATS : pas réalisable

- Chef de groupement PATS / SPV : attention à ne pas recréer les permanents

- Encore du chemin à parcourir

Mots Clefs :

- Acculturation

- Formation

- Mixité OSPP / PATS

- Méconnaissance des SIS

- Mobilité

- Permanents

105

Annexe 10

COMPTE RENDU D’ENTRETIEN

Date : 26 mai 2021

Objet : Points de vue d’un DDSIS d’un SDIS de catégorie C

Correspondante : Colonelle Stéphanie DUCHET – DDSIS 23

Entité : SDIS 23

Résumé :

Le recrutement dans le SDIS 23 est lié à une recherche de compétences spécifiques.

Néanmoins, les moyens alloués ne sont pas les mêmes que dans la majorité des autres SDIS.

En effet, le SDIS 23 dispose « que d’un » agent PATS de catégorie A. Certains postes

d’encadrements sont tenus par des PATS de catégorie C pour plusieurs raisons :

- Cout du personnel

- Difficulté de recruter de la compétence

- Moins de personnel à encadrer

- Notion de polyvalence des agents (couteau Suisse)

La différence salariale entre un OSPP et un PATS de catégorie A est clairement un enjeu pour

le SDIS23. Les SDIS de catégorie C semblent moins attractifs que les autres SDIS ; il est

difficile de recruter des Officiers de SP en provenance de l’extérieur et plus facile de recruter

des personnels PATS (pas forcement des catégories A)

Acculturation :

Réalise des échanges permanents entre les services de la direction et les unités / CIS par le

biais de réunion d’encadrement dans les CIS et partage d’objectifs communs

Néanmoins, lors de son passage dans le Cher, la Colonelle a imposé aux PATS de niveau

équivalent à chef de groupement de réaliser des formations qualifiantes dispensées par le

CNFPT (cours théoriques, modules, mémoire et soutenance) dans des domaines spécifiques.

Toutefois, la notion d’acculturation doit se faire dans les deux sens.

Frontière entre les OSPP et PATS chefs de groupement ?

Certains postes doivent être tenus règlementairement par des OSPP (territorial, prévention,

prévision, opé) et d’autres peuvent être tenus soit par des OSPP soit par des PATS, peu

importe le statut seul la compétence est recherchée.

Formations :

Doit-on prévoir un cursus spécifique pour les PATS à l’ENSOSP ? oui pour le réseau (qui

existe déjà) mais globalement non car pourquoi réinventer ce qui existe déjà. D’autant plus,

que les formations du « monde pompier » ne sont pas reconnues « dans le monde

administratif et technique » exception faite pour la gestion de crise.

Est-ce que les OSPP doivent intégrer les écoles telles que l’INET, INSET, CNFPT ?

Evidemment car plus les SDIS iront vers les collectivités, plus on sera reconnu.

Exemple d’une formation sur la conduite au changement ; le contenu est le même peu importe

le statut.

106

Concernant l’INET : aujourd’hui peu d’OSPP suivent des formations à l’INET ou l’INSET.

Les élèves colonels y font une immersion mais cet échange pourrait être développé au niveau

des chefs de groupement. Ces échanges permettraient de faire connaître nos établissements et

de valoriser les SIS.

Mobilités :

Un PATS n’est pas « marié » à un SDIS… il faut accepter que la mutation vers d’autres

collectivités. Néanmoins, dans les petits départements, il y a peu de possibilités de mutations

même vers d’autres collectivités. La masse critique n’est pas la même.

Souvent la mobilité se fait suite à un départ en retraite qui peut avoir un effet dominos.

Etre nommé dans un grade de catégorie A = St Graal

Territorialisation :

Mutualisation avec d’autres établissements qui ont les mêmes problématiques = oui

trop grand avec des départements comme la Gironde qui ne rencontrent pas les mêmes

difficultés. Besoin de souplesse de terrain dans l’opérationnel et / liberté de recrutement.

Donc mutualisation pour l’achat de tenues, matériels, informatique, RH, fiances etc…

ESD :

Evolution des ESD jusqu’à la fonction de chef de groupement territorial = favorable pour les

SP ; Pas possible pour les PATS car liés à des collectivités territoriales

DDSIS administrateur comme dans les hôpitaux ? le passé de SP permet de faire comprendre

et faire passer les messages auprès des autorités / politiques.

A l’inverse pourquoi ne pas avoir des DDSIS qui tiennent d’autres fonctions comme DGS, ou

autre.

Enseignements :

Recrutement = compétence mais enjeu financier +++

Attractivité SDIS cat C : compliquée

Acculturation = favoriser les échanges et développer la confiance entre les agents dans les

deux sens.

Beaucoup de PATS sont SPV -> acculturation favorisée entre les deux mondes.

Formation des PATS au CNFPT. ENSOSP = oui pour le réseau et culture entreprise.

Ouverture vers INET pour ne pas refaire ce qui existe déjà.

Mobilité : pas marié à un SDIS et peu de perspectives dans petits SIS

Mutualisation et souplesse

PATS et ESD = non mais DDSIS vers d’autres emplois

Mots Clefs :

Enjeux financier ++++

Attractivité - - - -

Réseau

Echanges

Souplesse

ESD

107

Annexe 11

COMPTE RENDU D’ENTRETIEN

Date : 1er juin 2021

Objet : Point(s) de vue d’un élève colonel et futur DDA sur le

sujet des PATS chefs de groupement

Correspondante : Colonelle Cécile MACAREZ – DDA

Entité : SDIS 64

Avis général sur le sujet du mémoire :

La colonelle MACAREZ est sensible au sujet des PATS. Dans ses affectations précédentes elle

a toujours cherché à les valoriser, comme une évidence. Elle a ainsi pu nous exposer les choses

qu’elle a eu l’occasion de voir, de mettre en place mais au-delà de la discussion, de nous ouvrir

d’autres pistes, ou idées à développer.

Le choix de mettre en place des PATS chef de groupement est directement lié à un besoin de

plus en plus prégnant de compétences spécifiques mais peut aussi être lié à un enjeu financier

pour un SDIS dont le budget serait très contraint.

Il est important pour la gouvernance du SIS de valoriser le travail des fonctions supports par de

la communication en interne.

Enfin, bien sensibiliser les chefs de groupement SP ou PATS à des dispositifs tels que le co-

développement, la notion d’intelligence collective qui ont, comme d’autres, l’objectif étant

d’impliquer chacun dans les choix et directions prises par l’établissement.

Formation :

L’ouverture de l’ENSOSP aux PATS de manière plus large est à explorer avec la mise en place

d’une formation à la carte (RH/Finance…) mais il pourrait aussi être envisagé une participation

variable à des parties du tronc commun des FAE.

A l’inverse, il pourrait être imaginé que les SP se forment à l’extérieur.

L’ENSOSP propose aux élus de se former à la gestion de crise quand les SP ont tendance à

vivre en vase clos.

Intégration / Acculturation :

Il est en premier lieu indispensable que les PATS aient en tête qu’ils contribuent indirectement

à ce que la distribution des secours se fasse dans les meilleures conditions. La finalité de la

108

mission de l’ensemble des personnels d’un SIS c’est l’OPERATION. Point primordial pour

donner du sens au travail que les PATS réalisent.

Sur la base du volontariat, elle est très favorable à l’immersion des PATS au sein des CIS à

l’occasion d’une garde opérationnelle. Cela va permettre aux SP de lui poser des questions les

concernant, répondre à certaines interrogations. Quant au PATS, il va vivre de l’intérieur le

milieu et voir « en vrai » la réalité de la vie de centre et de l’opération (prévoir que le PATS en

immersion puisse décaler en observateur).

A l’inverse, tous les chefs de centre devraient passer en immersion dans les unités

fonctionnelles pour rencontrer les PATS et mieux appréhender leurs besoins et problématiques

(acculturation réciproque).

L’objectif de cette acculturation réciproque, que les « flux » circulent mieux. Ces partages et

échanges doivent être cultivés au quotidien. Rien n’est acquis.

La colonelle MACAREZ nous oriente vers la notion du mentorat et nous renvoie vers un

document édité sur ce sujet par Mme WEISS

Binômage :

Un excellent dispositif qui permet de maintenir les équilibres. Il y a une menace à mettre en

place des groupements constitués uniquement de SP ou uniquement de PATS :

- Les pompiers risquent de s’enfermer

- Les PATS auraient peut-être tendance à privilégier les « procédures » au détriment de

l’opération.

Parcours professionnel des PATS :

Le parcours des PATS ne doit surtout pas être négligé.

Elle remarque que les personnels de la filière technique sont peu embêtés car ils interviennent

sur des domaines qui sont généralement très peu maitrise par les SP.

Par contre la « pression » est beaucoup plus forte sur la filière administrative, et notamment le

RH et la finance qui sont des domaines beaucoup plus stratégiques pour la gouvernance de

l’établissement.

Avis et propositions sur le sujet proposé :

La colonelle MACAREZ insiste sur la nécessité des SIS à s’ouvrir sur l’extérieur. Pour les

PATS elle propose par exemple la création de réseau de PATS interSDIS mais également inter

administration (hors SIS) pour échanger sur les bonnes pratiques développer ailleurs.

109

Enseignements :

- Valorisation des fonctions supports

- Acculturation réciproque

- Partage des bonnes pratiques interSDIS / Inter administration

Mots Clefs :

- Binômage

- Mentorat

110

Annexe 12

COMPTE RENDU D’ ENTRETIEN

Date : 23 juin 2021

Objet : Enjeux et rôles de l’ENSOSP dans la formation des

PATS chefs de groupement

Correspondants : Mme Audrey SENATORE et Colonel

Bruno BEAUSSE

Entité : ENSOSP

Résumé :

L’acculturation est nécessaire remarques :

- Attention au fantasme sur le manque d’acculturation des PATS qui ont une grande capacité

d’adaptation et de mobilité (exemple passage dans différentes collectivités avec des affectations

différentes) là où les sapeurs-pompiers restent dans le microcosme des pompiers.

- Problème sur la diffusion de notre identité et une certaine forme de porosité pour diffuser et

s’ouvrir aux autres. Notion également de castes au sein même des pompiers (homme du rang /

sous off / off / off sup / ESD / SSSM etc…)

- Certains cadres PATS s’épanouissent dans les SIS et n’hésitent plus à muter vers d’autres SIS

afin de rester dans le monde des pompiers (valeurs)

- Certaines erreurs de management peuvent générer de la rancœur ex : différences salariales,

affectation de vl de service ou manque de reconnaissances lors des remises de médailles.

Nécessité de créer un sentiment d’appartenance à un groupe et donc de reconnaitre l’importance

du travail et les rôles tenus par les PATS.

Les formations chefs de groupement au sein de l’ensosp sont déjà ouvertes aux PATS mais il y

a peu de publicité qui est faite faute de place (84 stagiaires SPP par an). Prochainement, la

communication sera développée pour y intégrer les chefs de groupement PATS. Les formations

pourront être mixées PATS / OSPP et permettrons de favoriser les échanges. Attention à

répondre avant tout aux besoins des stagiaires.

Aujourd’hui les échanges se font via les journées métiers : RH, SGAJ, formation, SSQVS,

communication, sport etc… et il y a des demandes via la plateforme PNRS pour développer le

réseau technique de communication / informatique.

Echanges avec l’INET et autres écoles : actuellement les échanges se font via des colloques /

journées métiers ou encore avec le CNFPT : a développer. Un rapprochement avec ENA et

INET était prévu dans le cadre de la 1ère formation des ESD mais en vain (raison politique /

pas de volonté de voir arriver les pompiers). Le Colonel BEAUSSE milite pour qu’un tronc

commun de formation à la haute fonction publique soit créé et qu’il y aurait un enjeu pour

l’ENSOSP d’intégrer institut de service public. Il se pose d’ailleurs la question si ce tronc

commun, aujourd’hui ouvert aux ESD, ne devrait pas être décliné au niveau des chefs de

groupement. La formation des chefs de groupement pourrait devenir l’antichambre des ESD.

En attendant, le réseau des écoles des services publics peut être une piste. Il ne faut pas pour

autant oublier la filière technique et se tourner vers des écoles d’ingénieurs.

111

Relation compliquée entre l’ENSOSP et CNFPT ; l’ENSOSP devienne sa 6ème école ; ce qu’a

refusé catégoriquement le monde des SP. Depuis les relations sont particulières.

Propositions : les formations d’attachés pourraient être revalorisées si un lien était créé avec

l’ENSOSP.

Enseignements :

la formation ne doit pas servir à former, mais à diffuser une identité, le sentiment

d’appartenance à une équipe / groupe.

L’intérêt de la formation est de développer le réseau et la formation ne doit être qu’un support

/ outils.

Ouverture d’esprit

Communication a faire sur formation PATS chefs de groupement

Mots Clefs :

ENSOSP

INET

CNFPT

Ouverture

Echanges

Journées métiers

Réseau

112

Annexe 13

COMPTE RENDU D’ENTRETIEN

Date : 29 avril 2021

Objet : Formation des PATS chefs de groupement à

l’ENSOSP

Correspondant : Lieutenant-colonel LECOMTE

Entité : Ecole Nationale Supérieure des Officiers de Sapeurs-

Pompiers

Question principale :

Dans le cadre des différents échanges avec les chefs de groupement PATS dans le cadre du

thème de notre mémoire, nous avons identifié qu’une tentative pour intégrer les chefs de

groupement PATS (ou en passe de le devenir) au sein des FAE de chef de groupement SPP

avait été initiée en 2013. Pourriez-vous nous en parler ?

Résumé :

Le lieutenant-colonel LECOMTE est affecté à l’ENSOSP depuis le 1er février 2012. Il a pris à

cette époque les fonctions de responsable pédagogique de l’ENSOSP pour les formations de

chef de groupement et de directeur départemental adjoint.

A son arrivée à ce poste, il a travaillé avec un PATS et a été notamment chargé de reprendre le

contenu pédagogique des FAE de chef de groupement et de DDA, demande formulée dans un

courrier émanant de la DGSC-GC.

A la même période (2013), c’est posé la question du partenariat avec l’école des sciences

politiques afin de faire reconnaitre les formations de chef de groupement et de DDA en vue

d’obtenir une équivalence master.

Dans le cadre de ce travail de révision des contenus pédagogiques, la question des emplois tenus

par des SPP susceptibles d’être occupés par des PATS s’est évidemment posée et c’est alors

que l’idée de les intégrer dans une FAE commune est apparue.

Dès le départ une difficulté s’est posée. En effet, à cette époque, l’accès à la FAE de chef de

groupement pour les officiers de SPP était conditionné par la réussite au grand jury. Comment

dans ce cas choisir les PATS susceptibles de suivre la formation sans créer une forme

d’inégalité entre les PATS et les SPP ?

Finalement la participation des PATS ne s’est pas faite. Outre la problématique énoncée

préalablement, plusieurs hypothèses peuvent être envisagée.

D’abord, le retour de la profession a-t-il été au rendez-vous ?

113

Quel choix au sein des personnels chefs de groupement de PATS aurait pu être réalisé, entre

ceux faisant fonction, ceux susceptibles de le devenir à une moyenne échéance, et ceux à même

de le devenir rapidement ?

Quel impact également pour les nombreux officiers de SPP titulaires de la formation de chef de

groupement mais qui n’occupent pas un poste de chef de groupement et ne seront probablement

pas nommés au grade supérieur ?

La formation est-elle adaptée aux chefs de groupement PATS ? Le format actuel de la FAE

organisé autour d’un tronc commun et de spécialités répond facilement aussi aux besoins de

chefs de groupement PATS. Ce n’est plus un sujet.

Remarque intéressante qui doit nous faire réfléchir dans notre mémoire : nous pensons que

l’acculturation des PATS est une nécessité pour qu’ils connaissent mieux l’environnement dans

lequel ils évoluent. Mais nous sommes nous posés la question des officiers SPP qui accèdent à

des fonctions de chef de groupement RH, bâtiment… Quelle formation spécifique leur est

proposée ?

La question de la continuité de l’historique des dossiers est abordée. Il existe rarement une vraie

continuité sauf si un binômage est mis en place. Le LCL LECOMTE pense que le binômage

est une vraie plus-value. Il est préférable de prévoir des processus écrit plutôt que de s’appuyer

sur la mémoire des hommes.

Nous abordons le cas du SDIS 51 qui a récemment a ouvert un poste de chef de chef(fe) du

service planification opérationnelle à capitaine/attaché/attaché principal/ingénieur/ingénieur

principal. Il nous fait remarquer que depuis l’arrêté de 2019 la prévision n’est plus une

spécialité. On sent néanmoins que la limite entre les fonctions susceptibles d’être occupées soit

par un PATS soit par un SPP devient de plus en plus ténue.

Questionné sur la différence de rémunération entre un officier et un PATS chefs de groupement,

le LCL LECOMTE (comme la plupart de nos interlocuteurs) pense que l’aspect financier n’est

pas un sujet. Les SDIS ont pour priorité de mettre en place des agents qui disposent des

compétences requises sur le profil attendu.

Il est important que les SDIS ouvrent les postes à l’extérieur pour attirer des personnes aux

profils intéressants. D’un point de vue managérial, il est parfois plus simple de nommer des

agents en interne, qui connaissances, maitrisent mais qui peuvent manquer d’ouverture, ou

d’innovation. C’est également un risque que l’établissement ne se sclérose.

Enfin, et même si le choix de l’envoi des SPP à la FAE de chef de groupement a évolué, une

inégalité entre les PATS et les SPP subsisterait. En effet un chef de groupement SPP doit faire

une formation obligatoire, la rédaction d’un mémoire avec soutenance. Pour les PATS rien n’est

prévu réglementairement.

114

Enseignements :

- Revoir le cadre statutaire et rajouter les PATS

- Revoir le référentiel de la FAE de chef de groupement et rajouter les PATS

- Ouverture de la profession vers l’extérieure (mobilité et recrutement de profils et

d’origines différentes) pour gagner en expérience et éviter de se scléroser

- L’acculturation des PATS semble évidente bien qu’elle ne soit pas institutionnalisée

- Quelle acculturation/Formation des chefs de groupement SPP qui accèdent à des postes

très spécialisés (technique, finances…) ?

- Evolutions règlementaires pour préciser les fonctions qui peuvent de manière

indifférenciée tenues par des SPP ou des PATS

- Rajouter les PATS sur tout ou partie des FAE

Mots Clefs :

Egalité

Formation commune

115

Annexe 14

COMPTE RENDU D’ENTRETIEN

Date : Jeudi 27 mai 2021

Objet : Point de vue d’un centre de gestion sur la place des

chefs de groupement PATS dans les SIS

Correspondant : Mme Sylvie BILLARD-BARON

Entreprise : Centre De Gestion 59

Informations apportées par Mme BILLARD-BARON

Jusqu’en 2014, le centre de gestion (CDG) 59 assurait la gestion de la carrière des PATS

du SDIS 59

Depuis cette date, la gestion des PATS est assurée entièrement par le SDIS

Il n’y a plus aujourd’hui aucun contact ni lien avec le SDIS59

Attractivité du SDIS

Un PATS de catégorie A du SDIS59 a rejoint le CG59 il y a plusieurs années pour

devenir responsable de l’emploi. Elle ne connait pas la raison de cette mobilité.

A titre personnel, Mme BILLARD-BARON nous fait part de son envie de toujours de

rejoindre une institution telles que l’armée ou la sécurité civile. Elle avait en début de

carrière souhaité rejoindre l’armée. Elle reste aujourd’hui très intéressée par le SDIS

pour le cadre, la rigueur, l’objectif final de la mission (secourir)

L’attractivité d’une institution, d’un poste… est personnel

Le fonctionnaire a le choix de son parcours professionnel et il peut donc en faire ce qu’il

en souhaite

S’agissant de l’aspect purement financier, dans le département 59 les régimes

indemnitaires pratiqués par le SDIS ne sont pas les plus hauts

Origine du terme PATS ?

Elle nous confirme que ce terme n’existe que chez les SP

Elle se renseigne pour en connaitre l’origine (pas de retour de sa part)

Enseignements :

- Choix de carrière propre à chaque agent

116

- SIS = rigueur, mission et cadre

- Régime indemnitaire PATS SDIS 59 n’est pas le plus important

- PATS = SDIS

Mots Clefs :

- Régime indemnitaire

- Choix de carrière

117

Annexe 15

COMPTE RENDU D’ENTRETIEN

Date : 30 septembre 2021

Objet : Dialogue social relatif aux PATS au niveau national

Correspondant : Commandant Jérôme FRANCOIS, UNSA

secrétaire général adjoint UNSA sapeurs-pompiers

Entité: Syndicat UNSA

Questions principales

Quels sont les thèmes que les PATS souhaiterais voir abordés par les syndicats au niveau

national ? Des cadres sapeurs-pompiers se plaignent-ils de la nomination de PATS sur des

postes qui leur auraient permis d’être nommé au grade supérieur ?

Il n’y a pas de position unique des syndicats, le Cdt FRANCOIS propose de développer sa

vision personnelle du sujet.

Les syndicats ont vocation à s’occuper davantage de la catégorie C de la filière pompier qui

représente la plus grosse partie de leurs mandants. Même si syndicalement les PATS sont pris

en compte, il faut reconnaitre que de manière générale, les catégories A sont beaucoup moins

revendicatives.

Il n’y a pas de sujet majeur au niveau national concernant les PATS de catégorie A dans les

SDIS. D’autre part, il faut garder à l’esprit que toute modification souhaitée susceptible

d’apporter des avancées pour les PATS des SDIS, auront de fait un impact sur le statut de

l’ensemble des PATS des 10 fonctions publiques.

Les PATS sont désormais représentés en CASDIS. Par parallélisme des formes avec la

représentativité des SPP et SPV, une évolution du dispositif pourrait être envisagé pour

s’attacher à ce que les PATS soient représentés par 2 PATS, 1 en catégorie C et un second en

catégorie A et B.

PPL Matras : pourquoi un blocage sur la proposition d’intégration des PATS au corps

départemental ?

Pas d’enjeu car les PATS sont sur des missions de soutien plus administratives même

s’il est vrai que le soutien technique est plus proche des missions opérationnelles

(logistique, informatique etc…)

Acculturation

La méconnaissance des environnements est réciproque. Une reconnaissance des SP s’opère au

travers des grades alors que les PATS de catégories B ou A sont perçus comme des civils et

parfois plus péjorativement comme des secrétaires. Attention, il peut parfois y avoir des

tensions aussi sur les postes occupés par des PATS qui étaient jusque-là réservés à des sapeurs-

pompiers inaptes.

118

A priori, le sujet d’une éventuelle concurrence entre PATS catégorie A et chef de groupement

Revendication des PATS : très peu. Souvent les problématiques sont locales et liées à

l’encadrement lien subordonnées / chefs et salaires

Enseignements :

- Pas de sujet national relatif aux PATS chefs de groupement

- PATS en CASDIS : évolution règlementaire afin d’avoir une représentation par

catégorie par parallélisme avec la représentativité des SPP et SPV

Mots Clefs :

Représentativité

119

Annexe 16

COMPTE RENDU D’ENTRETIEN

Date : Mardi 20 avril 2021

Objet : Point de vue du président de la Commission Nationale

des Service d’Incendie et de Secours et PCASDIS

Correspondant : Mr Olivier RICHEFOU

Entité : CNSIS et président CASDIS 53

Sujet des PATS est également un sujet au sein du SDIS 53. Evocation d’une situation

particulière d’une PATS Chef de Groupement / Femme Chef de GRH, experte en son domaine

mais univers SP assez masculinisé assez compliqué d’après le PCASDIS.

Observations contradictoires : sentiment pour un PATS qui touchent au statut des SP : rejet de

l’institution : plusieurs possibilités ont été évoquées : le fait que le PATS soit une femme, lié à

la personnalité propre de l’agente, soit le fait d’occuper un poste à responsabilités qui pourrait

être dévolu à un SP (corporatisme). Le ressenti n’est à priori pas le même pour un personnel

d’exécution…

Concernant l’augmentation du nombre de PATS : c’est le besoin d’expertises qui a été mis en

avant, richesse d’aller chercher des pats sur des domaines rares, pour sur des périmètres sur

lesquels les SP sont peu attachés pour une promotion. Pour les PATS, peut-être moins

d’appétence sur des carrières de management d’équipes. Les PATS s’expriment moins sur des

fonctions techniques liées à l’activité opérationnelle.

La question financière n’est pas un enjeu en tant que tel. La différence de traitement entre un

Officier SP et un PATS sur le même type de fonction n’est pas représentative à l’échelon du

budget d’un SDIS sur le fonctionnement. La recherche d’une compétence, d’une expertise est

mise en lumière.

La mutualisation a été évoquée mais resserrée sur un rapprochement avec le Conseil

Départemental sur des fonctions supports comme l’informatique, le bâtiment, la recherche de

financement européens. Toutefois le président de la CNIS n’est pas favorable à un

rapprochement des fonctions supports sur plusieurs départements, ou régionalisée. Selon lui il

n’y a pas de valeur ajoutée particulière. La crise sanitaire, les vaccinodromes, ont mis en

exergue le besoin de proximité, gage de souplesse et de réactivité.

Pour la Formation, le président de la CNIS est favorable au recours à l’ENSOSP de façon

privilégiée, notamment sur le partage de culture et l’échange et la constitution d’un réseau. Le

« vernis Pompier » réalisé à l’ENSOSP interviendrait en complémentarité du CNFPT.

Concernant le parcours professionnel d’un PATS chef de groupement, le passage dans

un SDIS ne nuit pas à son évolution de carrière, c’est plutôt une plus-value ; La mobilité vers

le CD peut s’effectuer sans difficultés.

120

Enseignements :

- Difficulté pour un PATS de faire sa place dans le monde pompier, encore plus pour une

femme

- Besoin de compétence et non d’un statut

- Différence salariale PATS / OSPP n’est pas un enjeu

- Oui a certaine mutualisation locale / non a la régionalisation voire plus

- Rôle important de l’ENSOSP

- Le passage dans un SIS pour un PATS est bénéfique

Mots Clefs :

- Acculturation

- Formation

- Compétence

- Différence salariale

- Mutualisation

- Formation

- Mobilité

121

Annexe 17

COMPTE RENDU D’ENTRETIEN

Date : 10 juin 2021

Objet : Point de vue d’un député sur le mémoire

Correspondant : Député Fabien MATRAS

Entité : Assemblée Nationale

Une vision particulière sur notre sujet au regard de la PPL ?

Spécifiquement le député MATRAS, dans sa fonction de député, n’a rien de particulier à

signaler quant au sujet abordé. Il appartient au SDIS de nommer des PATS en qualité de chef

de groupement.

Concernant la proposition de loi (PPL) qu’il porte, il y a une forte demande/aspiration de la

part des PATS pour intégrer le corps départemental. Cela semble clairement lié à un besoin de

reconnaissance. Les PATS veulent que l’on reconnaisse qu’ils sont partie prenante dans le

secours. Cette demande spécifique a été partagée à l’assemblée nationale.

L’intégration au corps départemental, portée par la FNSPF n’a pas été retenue. En effet, il

subsiste une problématique à les intégrer du fait de leur statut. Les SPV et SPP qui composent

le corps départemental rentrent dans un statut spécifique lié à leur situation médicale et sont

soumis à des régimes dérogatoires spécifiques (temps d’équivalences…). L’intégration au

corps départemental n’a pas été retenue afin de ne pas pénaliser leur avancement et le

déroulement de leur carrière.

La PPL ne pouvant donc leur donner satisfaction au regard des éléments évoqués

précédemment, il appartient aux DDSIS dans la gestion de leurs PATS de leur envoyer un

signal fort pour réaffirmer qu’ils font partie « de la maison ».

Organigramme des SDIS

Le groupe mémoire aborde avec le député Matras les difficultés rencontrées pour faire un

bilan exhaustif des PATS chefs de groupement au regard des différentes appellations

rencontrées (divisions, pôles…) dans les organigrammes des SIS. La PPL introduit dans la loi

la dénomination de sous-direction comme mode d’organisation des SDIS. Les postes de Sous-

directeurs seront donc accessibles aux PATS.

Ce point devrait permettre de rendre homogène l’organisation des SDIS sous réserve que cela

ne crée pas une strate supplémentaire. Il conviendra à ce titre de « surveiller » la mise en

œuvre de ce dispositif qui devra être précisée par décret.

122

La PPL va prochainement passer au Sénat (septembre). Elle est sous le coup d’une procédure

accélérée. Au besoin, en cas de points à arbitrer, une commission mixte sénateurs/députés

pourra être installée. L’objectif est que la loi puisse être promulguée avant le prochain congrès

national de Marseille

Le thème de la régionalisation a-t-il été évoqué dans le cadre de la PPL ?

La régionalisation n’est pas du tout abordée dans la PPL, aucun amendement n’a été proposé

en ce sens. Le cadre départemental semble adapté et faire l’unanimité (ADF & AMF).

Néanmoins, le principe de la mutualisation est à développer encore de manière plus large.

Enseignements :

Attente forte des PATS d’être considérés comme des acteurs du secours

Trouver des dispositifs permettant de le mettre en avant

Mots Clefs :

Reconnaissance

123

Annexe 18

COMPTE RENDU D’ENTRETIEN

Date : 11 juin 2021

Conseil Supérieur de la

Fonction Publique

Territoriale

Objet : Entretien partenaire sociaux

Correspondant(s) : Mme AMARAL VACHEZ Sylvie

chargée d’études ; Mr LAKJAA Karim président FS3

représentant CGT ; Mr BOUVIER Sébastien CFDT SPP

Entité : CSFPT

Résumé :

Le sujet des PATS est arrivé lors des débats liés à la PPL Matras. Avant cette actualité la

situation des PATS est un non-sujet pour le CSFPT.

Les interlocuteurs du CSFPT estiment que les PATS ont peu de reconnaissance tout en faisant

l’analogie avec le statut des ATSEM de l’éducation nationale.

La question, faut-il la création d’un statut spécifique PATS ?

Nos interlocuteurs, pensent que la création d’un statut serait préjudiciable pour les PATS, car

le faible nombre des PATS chez les sapeurs-pompiers pourrait être considéré comme une niche

par rapport à la fonction publique territoriale en globalité.

A ce jour il n’y existe aucun projet spécifique lié au PATS.

Enseignements :

Il n’existe pas de sujet spécifique

Mots Clefs :

Reconnaissance

124

Annexe 19

COMPTE RENDU D’ENTRETIEN

Date : 26 mars 2021

Objet : vision du CNFPT

Correspondante : Mme Liliane MATEO

Entité : Centre National de la Fonction Publique Territoriale

Résumé :

Nombre croissant du nombre de PATS depuis 20 ans dans les SIS, probablement lié à 2 facteurs

: La recherche de compétences particulières liées à la professionnalisation de certains métiers

(RH, finances, juridique, SIC) et coût beaucoup moins onéreux que les sapeurs-pompiers,

restrictions budgétaires;

L’intégration :

Il semble important de connaître les raisons qui poussent les agents à intégrer les SIS. De même,

un temps d’acculturation est indispensable. Se pose alors la question d’avoir une formation

initiale : Doit-elle se faire au sein du SIS sous la forme d’une information ? En inter SIS ?

Réflexion sur un complément de formation de professionnalisation ; est-ce envisageable

d’intégrer un module complémentaire pour les PATS dans les SIS ?

Formations :

En 2013 l’ENSOSP envisageait un module de formation avec intégration des agents PATS à

une formation chef de groupement déjà en poste. A priori cette formation n'a jamais été mise

en place. Il arrive que des officiers de sapeurs-pompiers intègrent l’INET, l'IRA ou l’INSET

afin de suivre des formations complémentaires dans des domaines spécifiques (RH, finances).

Néanmoins, ces écoles méconnaissent l’univers des SIS et leurs spécificités.

Mobilités :

Est-ce que cette mobilité peut être appliquée aux PATS chef de groupement ? certains postes

administratifs ou techniques nécessitent une certaine stabilité dans la durée. Exemple : un DRH

a un travail plus étalé dans le temps (GPEEC, ligne directrice de gestion etc.…) qui nécessitent

de rester en poste plus longtemps. Stabilité dans l’emploi rendue nécessaire par rapport à la

technicité du groupement dirigé (12 ans pour le contentieux des juristes par exemple).

Le parcours des PATS est à voir sous un angle différent, sur une mobilité temporelle différente

d’un officier SPP. “C’est une vision très SP de voir une mobilité géographique des PATS “.

L’enjeu est différent pour les SIS

Attention à la notion de marquage “SIS” qui pourrait être un frein aux évolutions de carrières

PATS

Peu d’évolution dans une filière. Exemple : mécanicien, logisticien

Hyper professionnalisation dans le SIS. Exemple : ne faire que de la RH pompiers

125

Attraits à intégrer un SIS = Découverte d’un nouvel environnement

Les SDIS n’ont que 20 ans d’existence pour certains ; encore beaucoup de choses à mettre en

place et sont en perpétuelle mutation : exemple dans les SIC développement Nexis

Un DDSIS semble avoir plus de libertés / libre arbitre pour mettre en place des projets

contrairement à certaines administrations. Plus de souplesse dans les SIS.

Echanges sur la question : est-ce un enjeu pour les SIS d’avoir des PATS chef de groupement

? Peur pour les SPP d’avoir moins de postes à responsabilités / peur de voir des PATS prendre

des postes stratégiques. Certains postes nécessitent d’avoir des connaissances très spécifiques :

RH, finances, juridique, SIC etc...

Enjeux financiers : un le coût salarial d’un cadre PATS inférieur à celui d’un SPP

Les sapeurs-pompiers ne doivent –ils pas se recentrer sur leur cœur de métier ?

Turn over et mobilité importante des officiers de sapeurs-pompiers en contradiction avec le

temps nécessaire à l’accomplissement de certaines missions.

Le PATS à une vue globale sur l’établissement alors que le sapeur-pompier a une vue plus

locale. D’une manière générale, les sapeurs-pompiers ont tendance à vouloir être

perfectionnistes et réactifs.

Notion de binômage = clairement une richesse

Enseignements :

Doit-il y avoir une formation initiale avec un module relatif à l’intégration des SIS ?

Intérêts à présenter la filière sécurité civile / SIS dans ces grandes écoles ?

Enjeu pour les SIS d’intervenir dans ces grandes écoles pour présenter nos filières ?

Est-ce que l’ENSOSP doit prévoir et dispenser une formation d’adaptation à l’emploi aux chefs

de groupements PATS ? -> 2013

Certains postes nécessitent de la stabilité

Faire connaitre les SDIS : beaucoup de choses à faire laisser son emprunte

Attention à la notion d’étiquette « SIS »

Pertes de postes pour certains OSPP

Mots Clefs :

Intégration

Formation modulaire

Stabilité

Enjeux financiers

Binômes

126

Annexe 20

COMPTE RENDU D’ENTRETIEN

Date : Vendredi 28 mai 2021

Objet : Vision CNFPT / INET, ouverture sur la formation

- Correspondant(s) :

- Mme WEISTROFFER Magalie Directrice

Adjointe INET

- Mme HERTEL Karine Cheffe du service pôle

compétence INET

- Lieutenant- Colonel WEISS William CNFPT

Entité : INET / CNFPT

Résumé :

Présentation de notre sujet et les périmètres

Question de Madame WEISTROFFER :

Elle nous demande de rappeler les détails et les objectifs de notre entretien, mais également

les contours de nos futures fonctions de Chef de Groupement.

- Périmètre

- La vocation

- La dimension managériale

Réponse du Cdt Samuel TRUPIN

Rappel de l’objectif : quel parcours professionnel pour les PATS chef de groupement au sein

des SIS ?

Attractivité ; recrutement ; formation ; besoin d’acculturation ; mobilité et parcours

professionnels.

Pour cet entretien nous souhaiterions aborder un point central spécifique la formation, existe-

t-il des similitudes de formation pour les personnels au sein de l’INET

Pour l’INET il s’agit d’un sujet vaste, car champ de compétences bien spécifique, en principe

les personnels SIS suivent plutôt un cycle direction général.

Identification des besoins

Pour William WEISS, nous pouvons faire un parallèle des fonctions CDG par rapport à un

Conseil Départemental :

- Directeur des routes

- Directeur des affaires sociales

- Directeur des affaires sanitaires

127

Mais avec deux grandes tendances une partie avec encadrement opérationnel plutôt territoriale

et une partie Fonctionnelle plutôt support, RH, Équipement, structurel.

Madame HERTEL, nous interpelle sur l’identification des besoins, les compétences

transversales, les thématiques.

Formations

Cdt MARECHAL Cédric, la thématique qui ressort comme une difficulté est

« l’acculturation », exemple un DRH qui quitte une collectivité et intègre un SIS, il s’agit

d’un établissement public un peu spécifique, et au demeurant sur les postes opérationnels il

n’y a pas débat (Prévention, Opération…)

Les enjeux dans certains départements ne sont pas les mêmes.

William WEISS, typologie particulière des SIS 3 catégories,

Exemple : un B+ pourrait être chef de groupement RH mais aussi un A+ administrateur

WEISTROFFER Magalie, il existe des interfaces métiers exemple DRH, la réflexion est ce

que l’ENSOSP doit accueillir les PATS, sous forme de complément modulaire, pourquoi ne

pas envoyer à l’INET ?

Question à William WEISS : existe-t-il des offres au CNFPT ?

William WEISS, il y a une réelle complémentarité et de la coopération entre le CNFPT et

ENSOSP.

A ce jour, les Sapeurs-Pompiers profitent de la compétence CNFPT ; INET ou INSET

particulièrement sur les champs de professionnalisation. DRH formation complète et globale

et non pas fermée sur un statut particulier comme les pompiers.

L’ENSOSP n’a pas vocation à former les personnels civils d’un point de vue

réglementaire.

Il y a un champ à prospecter car les personnels issus des collectivités n’ont pas

forcément les connaissances du milieu SP.

Intégration

WEISTROFFER Magalie, pourquoi ne pas proposer des stages ou d’immersions pendant

quelques jours ou semaines afin de faire découvrir l’environnement et susciter l’intérêt à des

personnes hésitantes pour la mobilité

William WEISS, immersion oui mais multiculturel en fonction des départements, pédagogie

basée sur les échanges et la synergie

Mme WEISTROFFER, trouve que l’apport des SIS est fortement apprécié, car

environnement spécifique, partage autour des enjeux transversaux, management, déclinaison

de stratégie, mise en œuvre de transformation, le croisement des regards est essentiel = source

d’enrichissement.

128

Samuel TRUPIN : cette mixité doit-elle être envisagée à l’ENSOSP ou au sein de votre

structure ou les 2 ?

Mme WEISTROFFER : l’INET est outillé, offre très variée, tous les panels de métiers et

toutes les catégories d’emplois.

William WEISS : il existe une forme d’hermétisme au niveau des environnements se

connaitre et partage dans les deux sens, problématique de l’entre soi chez les pompiers il faut

créer des passerelles entre les 2 environnements.

Mme WEISTROFFER : il y a des intérêts croisés, exemple la gestion de crise, l’INET est

engagé avec l’école supérieure de gendarmerie formation tronc commun (rapport THIRIEZ).

Mme HERTEL Karine : il faut parler de notion de parcours, période de prise de fonction,

INET à développer des formations sur cette thématique, pour les cadres de direction, le rôle,

le positionnement, l’organisation, la feuille de route ou comprendre son écosystème et

l’environnement ou la personne prend sa fonction, avec des échanges pratique tel le Co-

développement. Faire référence au tutorat, Sam TRUPIN, plutôt binômage, référent pour

décrypter l’univers dans lequel on s’inscrit.

William WEISS : les chefs de groupement doivent faire une formation de prise de poste à

responsabilité (GAFP) mais n’existe pas pour les PATS, la formation est très généraliste, pas

d’expertise. Plutôt que tutorat, vaut mieux employer le « mentorat » dimension relationnelle

et comportementale.

Nous sommes des polyvalents, alors qu’un PATS à plutôt l’expertise métier.

Pour les SP un parcours validant en dehors de l’ENSOSP n’est pas à ce jour reconnu, idem

pour les PATS qui ferait une formation à l’ENSOSP.

Les formations sont importantes dans les carrières SP, ainsi que la mobilité pour les SP de

niveau groupement, alors que dans un Conseil Départemental il est inenvisageable de basculer

un directeur des routes vers un directeur social, l’entité métier est très forte.

Mme WEISTROFER : les formations pour des prises de poste est assez simple à l’INET du

fait d’un nombre restreint de candidats environ 40 par an.

William WEISS : développer les compétences des SP et Civils chef de groupement, il y a des

ouvertures INET et CNFPT

Cdt TRUPIN Samuel : les SIS sont-ils attractifs ?

Mme WEISTROFFER : pense que c’est un intérêt pour les collectivités car il y a les

dimensions valeurs et de donner du sens.

Pour les formations à ce jour à l’INET il y a très peu de pompiers, alors qu’il y a un intérêt

d’enrichissement, les profils sont plutôt DDA et DDSIS.

William WEISS : l’intérêt de la formation à l’INET permet la reconversion, cycle supérieur,

formation qualifiante qui légitimise celle-ci.

129

Cdt MARECHAL Cédric : est ce que les parcours professionnels des PATS pourraient avoir

un enjeu pour les ESD ? quel est votre point de vue ?

William WEISS : la PPL MATRAS, confirme les emplois de sous-directeur, il y a

l’alignement des grilles indiciaires, mais il ne voit pas le lien avec les ESD et PATS.

Enseignements :

Il y a des intérêts sur les formations croisées, et sortir les SP de l’hermétisme, la

complémentarité avec les autres écoles est un atout majeur.

L’ENSOSP n’a pas vocation à former les personnels civils d’un point de vue réglementaire.

Il y a un champ à prospecter car les personnels issus des collectivités n’ont pas forcément les

connaissances du milieu SP.

Mots Clefs :

- Acculturation

- Immersion

- Mentorat

- Reconversion

- Complémentarité

-

130

Annexe 21

COMPTE RENDU D’ENTRETIEN

Date : 26 avril 2021

Objet : Quelles mesures mises en œuvre au sein de l’armée

entre les militaires et les personnels civils ?

Correspondante : Mme Gabrielle TOURET

Entité : Ministère des armées - Cheffe du bureau

compétences et mobilité et coach interne

Présentation :

Auprès des ministères des armée 62000 civils sur les 270000 personnels des armées, avec un

service particulier de GPEEC. Mme TOURET s’occupe de la mobilité interne, le recrutement

est distinct du reste du parcours.

Recrutement

La communication a fortement évolué et a été renforcé à destination des jeunes. En effet, cette

frange de la population, les « milléniales », ont des attentes particulières qu’il est désormais

nécessaire de prendre en compte : donner un sens à l’action réalisée, proposer un parcours

diplômant en donnant accès gratuitement (avec obligation de rendre un temps pour compenser

l’effort financier consenti par les armées) à des formations jusqu’à des master…

Les vecteurs de l’information autour du recrutement se sont modernisés. A ce titre, un site

spécifique « devenez civils de la défense » a été mis en œuvre.

Intégration / Acculturation :

Une Formation d’Intégration à la Prise de Poste (FIPP) est proposée à toutes les personnes

lauréates de concours internes et externes sur leur première affectation. Cette FIPP dure 15 jours

pour les agents affectés sur des missions de management.

Cette formation consiste en une acculturation du ministère afin de donner aux recrues une vision

d’ensemble. De nombreux thèmes y sont abordés (outre-mer, géopolitique…).

Cette formation est organisée par le centre de formation de la défense à Bourges et regroupe 10

à 12 stagiaires. L’un des objectifs est de créer parallèlement un « esprit de promo ».

Ces formations sont organisées par des personnels civils, pour des personnels civils sans mixité

avec des membres du corps militaire. Quelques prestataires extérieurs interviennent sur ces

formations.

Pour les cadres à partir d’attaché, ces formations sont organisées par le Service Interministériel.

131

En 2018, un parcours d’intégration plus approfondi a été mis en œuvre pour les agents sortant

d’une institution régionale d’administration (IRA) et intéressés (à leur demande, pas

obligatoire). Ce parcours est beaucoup plus long et s’étend sur 5 années.

Ce parcours mêle à la fois un accompagnement par un référent technique lié à la spécificité du

poste (ex : budget…) et par un accompagnement plus informel par un référent en mode « buddy

program » (parrainage) qui n’a pas de rôle hiérarchique mais qui correspond au « copain

d’intégration ». Ce dernier peut être civil ou militaire et a notamment vocation à initier la recrue

aux rituels du système et à l’aider au management.

Détail du programme

- Première année : FIPP ;

- T + 3 mois : immersion dans une des armées pendant 2 à 3 jours de temps de

découverte ;

- Pendant 1 an, accompagnement par le référent ;

- T + 2 ans jusqu’à la fin du programme, rassemblement 1 fois/an de la promotion, choix

d’un nom de promotion pour création de lien et mettre en place un réseau. Ces

rassemblements ont lieu dans des lieux symboliques du patrimoine des armées

(musées…). Visite des lieux, mise en place d’ateliers de co-développement.

OBJECTIFS : RESEAU / ACCOMPAGNEMENT / INTELLIGENCE COLLECTIVE /

SENS

Les stagiaires concernés par ce programme en font un bilan très positif. Ce dispositif a vocation

à être étendu aux personnels de soutien ainsi qu’aux personnels en CDI sous des formats

adaptés.

Formation :

A partir de 3 ans d’ancienneté, d’autres formations sont également proposées chaque année,

plutôt à destination des jeunes cadres et restent facultatives. Ces formations peuvent être

diverses : géopolitique, formation au management dévolue à tous les cadres qu’ils soient civils

ou militaires (moment de mixité), formations internes sur des ateliers de préparation au

recrutement, à l’expression des besoins, à l’organisation des sélections…

Mobilité

La mobilité des personnels civils se fait au fil de l’eau sur leur demande au travers un système

de bourse des emplois. Ce n’est pas le cas dans les autres ministères qui fonctionnent sous forme

de campagnes généralement semestrielles. Plusieurs outils ont également été mis en place pour

que les personnels aient accès aux postes disponibles (portail informatique, bourse nationale

des emplois, demande de mobilité dématérialisée).

Ces mobilités sont quasiment systématiquement acceptées. Cependant le parcours d’intégration

mis en place a vocation à ce que les agents restent en place et se fidélise sur leur poste.

Au travers de la circulaire de 2015 et du rapport HAMEL, il a été décidé de rendre concomitant

la mobilité des personnels civils avec celle des militaires, ces derniers étant soumis à un plan

132

annuel de mobilité. Cet exercice a aussi l’ambition de mettre en place de manière plus

généralisée des binômages sur les fonctions à responsabilité.

L’expérimentation initiée a démontré qu’une seule campagne était insuffisante et une évolution

à 2 périodes est dorénavant mise en œuvre : une au printemps pour une prise de poste en

septembre et une à l’automne pour une prise de poste au printemps.

Enfin, au titre de la comparaison qui peut être faite entre l’armée et les SDIS, la zone

géographique de compétence jour un rôle important. Pour l’armée il s’agit du territoire national

(voire international) qui permet aux personnels de changer de poste sur des zones

géographiques importantes sans changer de ministère, ou d’autorité de tutelle alors que le SDIS

ne se positionne qu’à un niveau départemental.

Concurrence entre civils et militaires

Il existe une concurrence évidente entre les civils et les militaires. Il existe une réelle difficulté

de progresser pour les personnels civils. Cette difficulté est liée à la présence de militaires sortis

des bases de défense et qui occupent des postes à responsabilités. Un binômage civil/militaire

a parfois été mis en œuvre.

En effet, assez classiquement, la hiérarchie militaire a du mal à comprendre le statut des civils.

Cela est dû à la volatilité des civils qui peuvent bénéficier d’une mobilité facilitée et qui sont

considérés comme du personnel non captif.

Il existe également des tensions managériales où viennent s’achopper deux cultures. Un

personnel civil a du mal à se faire commander au mode militaire !

Compétences

Plusieurs métiers spécifiques sont en tension et difficile à recruter. Il s’agit notamment des

postes en lien avec les infrastructures (suivi bâtimentaire…), la cyber sécurité et les

gestionnaires de carrières.

Pour tenter d’améliorer cette situation, plusieurs pistes sont explorées :

- Recrutement d’apprentis afin de cibler les besoins et de retenir ces personnels ;

- Mise en place de partenariat avec les écoles ;

- Participation à des forums des métiers avec temps d’interactivité au travers d’outils type

jeu de plateau…

Enfin, il existe une réelle concurrence financière avec le privé et pour contourner ce point, les

personnels sont recrutés sous contrat. Cela pose également d’autres difficultés car il n’est pas

rare que des nouveaux agents contractuels soient mieux rémunérés que des personnels civils

anciens sous statut fonction publique.

L’armée a aussi vocation à recentrer ces effectifs militaires sur des fonctions de militaires. Il y

a donc une augmentation du nombre d’agents civils sur des fonctions administratives ou

techniques.

Reclassement

133

La question posée par le groupe mémoire a consisté à déterminer s’il existait des fonctions

supports ou administratives réservées pour des militaires blessés.

Le passage de militaire à civil existe à tous les niveaux dans des cas particuliers (exemple :

blessure…). Par exemple, un CNE/CDT peut devenir Attaché de la fonction publique d’état.

Ce changement de statut se fait sans perte de salaire, l’agent étant classé sur la grille

correspondant à une rémunération égale ou immédiatement supérieure.

Avancement :

En 2018 est parue une circulaire relative à l’organisation des ministères qui a rendu la mobilité

plus difficile. Les cadres civils ont du mal à accepter de ne plus progresser, pourtant il faut

accepter qu’il puisse y avoir non pas des mobilités « ascendantes » mais plutôt des mobilités

« horizontales », c’est-à-dire un poste équivalent dans une autre fonction sans progression

hiérarchique.

Binômage :

Le binômage civil/militaire s’est plus développé dans les groupements soutien des zones de

défense. Il est vécu comme quelque chose de positif. Les éléments favorables avancés sont :

- Meilleure compréhension des uns vis-à-vis des autres (statuts différents) ;

- Complémentarité ;

- Continuité dans la mesure ou les personnels civils ont vocation à rester en place plus

longtemps quand une mobilité est obligatoire pour les cadres militaires.

S’agissant de ce dernier point, il risque d’être assez rapidement balayé par les nouvelles

générations (milléniales) qui bougent assez facilement dès lors que la mission ne correspond

plus à leurs aspirations et qui sont peu captifs.

Ce constat étant dressé, il est primordial de travailler sur l’écriture des procédures plutôt que de

compter sur la mémoire des personnels (préconisation intéressante et qui va dans le sens de ce

qui nous a été enseigné).

Enseignements :

- Communication extérieure renforcée tournée vers les jeunes

- Mise en place d’un parcours d’intégration/acculturation institutionnalisé

- Générations milléniales peu captives

- Rapport édité en 2003 sur le rôle et la place du personnel civil au sein du ministère de

la défense

Mots Clefs :

Communication

Acculturation

Binômage

134

Annexe 22

COMPTE RENDU D’ENTRETIEN

Date : 12 avril 2021

Objet : prendre des points de comparaisons avec un autre

corps constitué

Correspondante : Madame ROUDAUD Françoise

Entité : Gendarmerie Nationale

Résumé :

La Gendarmerie utilise le même acronyme que les SIS à savoir PATS mais le S est plutôt

scientifique.

Les PATS en gendarmerie ont doublé en 10 ans, du fait de l’intégration du ministère de la

défense avec le ministère de l’intérieur.

Objectif : recentrer le gendarme sur son cœur de métier d’où le plan de substitution en place

qui impose un rythme de transformation de poste env. 1500 postes pour des PATS en lieu et

place des militaires ; majoritairement sur des postes administratifs et financiers.

La gendarmerie va se calquer sur les 13 régions, mais les profils cadre A sont plutôt en

administration centrale. On peut distinguer 3 grandes branches dans la gendarmerie :

- La branche opérationnelle (brigade, compagnie etc…) commandée par des officiers de

gendarmerie

- La branche technique / logistique projetable en opération (système d’astreinte)

commandée majoritairement par des officiers de gendarmerie mais pouvant avoir des adjoints

PATS

- La branche Etat-major ; dirigée par des officiers supérieurs de gendarmerie mais dans

laquelle il y a beaucoup d’agent PATS

Des postes sont ouverts à des civils sur la partie gestion de crise alors qu’il s’agissait d’une

mission dévolue aux gendarmes.

La mobilité est encouragée sur les catégories A mais cette mobilité est favorisée du fait de la

polyvalence demandée et compétences multi domaines (RH ; Budget ; Juridique...)

Mobilité est minimum 3 ans

Nous trouvons également des A sur du technique + spécialisé (Logistique, patrimoine et SIC) :

en quantité moins importante

Des leviers sont mis en places (géographiques, financier) lorsqu’il y a souffrance au

recrutement.

Incitation de la GN qui est pro active sur l’attractivité et amène de fait souvent à la mobilité.

Pas de GPEAC mais un objectif.

135

Pour faire accepter les PATS en Gendarmerie au, il y a des phases de communication avec les

représentants du personnel = diffusion de la bonne information.

Pour l’acculturation, il y a une réelle prise de poste et découverte de l’environnement à savoir

à quel profit les PATS travaillent, une sensation d’appartenance au corps.

Pour les Cadres A, des séminaires sont organisés au sein de l’école d’officier de Melun, avec

des modules communs (officiers et civils)

Pour le recrutement = réelle nécessitée et publication du poste impératif sur « place emplois

public » 2 campagnes par an, l’avantage c’est qu’il s’agit d’une démarche ministérielle donc

plus large.

L’idée est de démarcher et de vendre/ valoriser l’image des PATS.

Recrutement sur du contractuel sur des projets ponctuels

Pour exemple participation à des forums de Grandes écoles (forum international du cyber

sécurité)

En ce qui concerne la formation une plateforme est mise en place au ministère « SAPHIR »

avec des formations Managements/RH/Financières. C’est notre pendant CNFPT.

La gendarmerie du fait du rattachement au Ministère de l’intérieur est liée à la loi de

transformation de la fonction publique (LDG).

Attractivité : avantage également d’être rattaché au ministère de l’intérieur est de bénéficier

de la publicité Etatique notamment dans les écoles : un élève en étude de l’administration sera

plus facilement attiré par un poste de la fonction publique d’état que par un SIS qu’il ne connait

pas.

Binomage, un PATS catégorie A est chef de service mais est supervisée par un officier

Il existe une plateforme Régionale auprès des préfectures (MPFRH)

En conclusion, le fait que cette structure soit étatisée il y a une bien meilleure harmonisation

que nos fonctionnements départementaux.

Enseignements :

- Le gendarme est sur son cœur de métier -> recrutement PATS +++

- Prise en compte de l’acculturation

- Communication +++ donc attractivité

- Organisation étatisée, régionalisée

Mots Clefs :

Gendarme = cœur de métier

Binomage

Acculturation

136

Annexe 23

COMPTE RENDU D’ENTRETIEN

Date : Jeudi 16 avril 2021

Objet : Point de vue d’une directrice générale des services

dans une commune qui a exercé dans un SDIS (76)

Correspondante :Mme Frédérique RINGOT

Entité : Commune Franqueville St Pierre

Résumé :

L’entretien a commencé par une présentation de son parcours professionnel:

Études universitaires de droit à Rouen

A intégré la direction départementale de l'agriculture et des forêts au service

contentieux

Directrice générale de l'administration (adjointe DGS) dans la commune de Yvetot et

plus particulièrement directrice juridique

Cheffe de service puis cheffe de groupement SGAJ via le réseau d'assemblée juridique

des Sdis

DGS à la mairie de Franqueville St Pierre

Madame RINGOT a donc le parcours “type” d’un PATS de catégorie A qui a travaillé dans des

collectivités, puis dans un SIS et qui est repartie vers une nouvelle collectivité.

Pourquoi avoir quitté le SDIS alors que vous étiez cheffe de groupement SGAJ ?

A son arrivée dans le SDIS 76, elle était cheffe de service SGAJ et avait l’impression

d’être traitée “comme une secrétaire” et non comme une cadre de catégorie A. Elle avait le

sentiment que les deux mondes OSPP / PATS cat A cohabitaient jusqu’au moment où il y

avait un enjeu sur un poste... les collègues du jour pouvaient devenir des rivaux. Elle a souhaité

quitter très rapidement le SDIS car pas de reconnaissance et surtout aucune perspective

d’évolution professionnelle. L’arrivée d’un nouveau directeur départemental (CGL

BENKHEMOUN) avec une vision plus ouverte lui a fait changer d’avis. Elle est devenue

cheffe de groupement et a intégré l’équipe de direction.

Que retenez-vous de votre passage au SDIS 76 ?

Pour madame RINGOT le bilan est extrêmement positif ! Débuts difficiles (voir ci-dessous).

Malgré cela, elle a eu une réelle montée en compétence sur des dossiers juridiques importants

(contentieux) qui lui permette d’aborder ses nouvelles fonctions avec plus de sérénité et

d’assurance. Les dossiers traités par les services juridiques des SIS sont très souvent des

dossiers a fort enjeux. Au-delà de son domaine juridique, elle a beaucoup travaillé

en transversalité avec d’autres services (RH, marchés etc...) mais surtout avec les officiers de

sapeurs-pompiers avec qui elle a pu appréhender toutes les missions

tant opérationnelles (CIS, CTA) que fonctionnelles (prévention, DECI, formation etc...). Elle

137

a également pu avoir une vision globale du SDIS en intégrant l’équipe de direction et participé

à la rédaction du projet d’établissement. Son passage en SDIS a été une expérience non

négligeable et a joué fortement pour son recrutement de DGS; belle carte de visite. Elle

n’exclue pas, à terme, un retour dans un SIS. Toutefois, elle précise que les SDIS

sont totalement inconnus de l’extérieur.

Avez-vous eu un temps d’acculturation ?

A l’époque aucun ! Sa période d’acculturation et de découverte du SDIS s’est

faite épisodiquement en fonction des échanges et des collègues avec qui elle a

travaillé. Depuis, le CGL BENKHEMOUN a instauré un système d’échanges via des temps de

gardes dans des CIS ou au CTA ayant pour but de faire découvrir le métier de sapeur-

pompier mais surtout de faire comprendre les particularités et les difficultés

rencontrées par les hommes de terrain. Pour madame RINGOT une période d’acculturation

voire une formation lui aurait permis de gagner un temps précieux. Elle précise également

que l’acculturation doit se faire dans les deux sens. En effet, la plupart des officiers de sapeurs-

pompiers méconnaissent totalement le monde administratif. Aujourd’hui des échanges se font

entre l’INET et les élèves Colonels mais cela reste nouveau et peut être à décliner aux niveaux

chef de groupement voire chef de service.

Point de vue concernant les volets formation ?

Pour madame RINGOT, il y aurait plusieurs pistes à explorer :

Formation initiale ou d’intégration qui permettrait de transmettre la culture

sapeur-pompier et l’organisation de la sécurité civile en France : ENSOSP

Période d’acculturation “locale” qui prendrait en compte les

spécificités locales: SDIS

Formation d’adaptation à l’emploi sous forme de module complémentaire ex

RH, finance, marchés publiques, logistique, SIC etc...: ENSOSP

Créer une passerelle entre l’INET et l’ENSOSP. Certains officiers suivent des

formations complémentaires pour préparer l’après SDIS mais à l’inverse l’ENSOSP

pourrait accueillir des élèves pour former dispenser des modules relatifs à l’organisation

de la sécurité civile, rôles des mairies vis-à-vis d’un SDIS (DECI, prévention,

PCS etc...). Selon elle, les élèves de sa promotion à l’INET ne connaissaient pas les

SIS et les possibilités de postes.

Faire connaitre les SIS en intervenant dans les universités au niveau master 2

en droit, économie, sur gestion des collectivité / DGS ou encore dans les filières

spécifiques de type informatique.

Ratisser le terrain localement, comme le fait la gendarmerie, pour

communiquer sur les actions des SDIS (présentation de bilans, échanges avec les

maires etc...)

Point de vue concernant la mobilité, les évolutions de carrière ?

Pour elle la projection / évolution d’un catégorie A au sein d’un SIS est très compliquée... Il

pourrait y avoir des changements de branches dans la filière administrative moyennent des

formations complémentaires (type FAE modulaire) mais la réalité est qu’il y a peu de

mobilités internes pour les PATS de catégorie A et cette mobilité est encore plus compliquée

pour les filières techniques. D’un côté certaines filières nécessitent une forme

138

d’expertise qui demandent du temps dans l’affectation qui rassure certains agents (je suis en

poste et je ne bougerai pas). De l’autre, certains cadres veulent prendre

de nouvelles responsabilités et les perspectives d’évolutions passent par des formations

(CNFPT, INSET, INET) qui au final sont bénéfiques pour d’autres collectivités. Selon elle, il

faut accepter que le parcours professionnel se fasse par des changements de collectivités et

favoriser les passerelles.

Point de vue sur l’attractivité des SIS ?

Clairement les SIS sont peu attractifs... souvent par méconnaissance, pour des enjeux

financiers et les faibles possibilités d’évolutions.

Vis-à-vis de la méconnaissance -> voir ci-dessus formation / écoles etc... pour faire connaitre

les SIS

Le RIFSEP est un mieux mais il faut reconnaitre que cela ne semble pas suffisant surtout si

vous voulez recruter des catégories A qui ont tenus des hautes fonctions dans l’administration.

Les possibilités d’évolutions sont faibles... néanmoins, il faut reconnaitre que les dossiers /

projets portés dans les SIS sont souvent d’envergures, avec de gros enjeux et qui peuvent

être de “beaux challenges”. Ne pas oublier que certains postes dans des administrations sont

liés aux évolutions politiques et qu’il appartient aux SIS de débaucher des collaborateurs au

bon moment. Les collaborateurs peuvent être issus de la fonction publique mais également

du monde privé.

Autres remarques / propositions :

Binômage SPP / PATS: oui et non... les SP sur le cœur de métier = oui et les PATS sur

des fonctions supports comme en gendarmerie = oui mais il y a toujours un chef

gendarme au-dessus (chef de pôle, direction etc...) = ça peut se comprendre mais c’est

frustrant pour le PATS.

En comparaison avec la gendarmerie qui est rattachée au ministère de l’intérieur; on

a pu constater que certaines filières sont nationalisées (finances, RH) ou déclinées au niveau

des 13 zones (RH, bâtiments etc...). Est-ce des enjeux pour les SIS ? Evidemment : si les

gendarmes sont en capacité de le faire, pourquoi pas les SDIS ? Attention toutefois : sujet

sensible

Réflexion : un chef de groupement, de pôle ou directeur sont en fonctions pour piloter,

faire avancer. Doit-il y avoir un pompier à la tête si le pilote est acculturé ? Cela sous-

entend qu’un DDSIS pourrait être un administrateur... pourquoi pas mais... la réponse n’est

pas ferme car a fort enjeux polémiques

Pourquoi ne pas déterminer “nationalement” ce qu’est un chef de groupement et sur

quels types de postes doivent être affectés les cadres PATS et les OSPP ? Effectivement

cela permettrait d’éviter les conflits au moment d’affectation des agents sur de nouveaux

organigrammes ou la remise en question de poste suite à l’arrivée d’un nouveau DDSIS.

Cela permettrait d’éviter la mise en concurrence des deux “mondes”.

Attention toutefois: cette proposition pourrait avoir une incidence sur le nombre de LCL /

COL promouvables dans les SIS.

139

Enseignements :

- PATS femme = secrétaire - Evolution grâce à un DDSIS - Montée en compétence importante : nombreux sujets importants - Passage par SDIS a été primordial pour son poste actuel - Méconnaissance des SIS : peu attractifs alors que… - Pas d’acculturation à l’époque - Besoin de formation mixte - Passerelle ENSOSP / INET / grandes écoles - Binomage : oui / non - Précision réglementaire sur les postes OSPP /PATS : oui mais attention - Nationalisation / régionalisation : sensible et pas d’actualité

Mots Clefs :

- Acculturation - Formation mixte - Montée en compétence - Méconnaissance SDIS - Attractivité - Passerelle - Enjeux / challenges

140

Annexe 24

COMPTE RENDU D’ENTRETIEN

Date : Vendredi 16 avril 2021

Objet : Analyse et comparaison avec une entreprise privée

Correspondant : Mr SANSONNETTI Hervé – DRH Décathlon

France

Entreprise : Décathlon

Présentation :

Décathlon = 18 000 employés dont 13 à 14 000 en magasin (rétail) avec 350 métiers

différents. Hiérarchie assez présente : vendeur, responsable rayon, directeur de magasin. Dans

les thématiques de conception : ingénieurs & concepteurs.

Concept : Au sein du groupe Décathlon : « Tout est possible ! » selon la personnalité, la

motivation & les compétences.

La compétence peut s’acquérir au sein de l’entreprise, pour faire à peu près tout au sein du

Groupe. Chacun employé est acteur de son parcours : le choix est laissé au collaborateur, il

peut aussi faire le même métier pendant 20 ans.

La mobilité géographique s’oriente sur une 50taine de pays. L’expertise est valorisée.

Le travail sur la gestion des parcours : leader avec une équipe constituée avec des profils

idéaux : on demande au leader de définir les profils recherchés et non de recruter des

personnes.

Certains profils sont activement scrutés car le groupe recherche des compétences ciblées, des

experts dans tel ou tel domaine précis et spécifique.

La communication s’effectue sur un réseau interne : 480 postes sont actuellement disponibles,

les offres sont apparentes et chaque décathlonien a la possibilité d’y postuler.

Le projet de carrière est étroitement lié aux différents entretiens entre N & N+1 : véritable

schéma managérial. Au cours de l’entretien annuel, une grande partie du temps est consacrée

au projet professionnel de l’agent.

« Qui – quoi & Quoi –qui » logique prise en compte lors des mobilités

Au sein de Décathlon, 4000 collaborateurs sont affectés aux services Transversaux.

Débat interne au sein de la société : certains postes sont ouverts à des personnes mais

sentiment de l’absence de pertinence car ne sont pas dotées de l’expérience historiquement

nécessaire.

L’accent est mis sur l’animation des compétences plutôt que sur une animation classique. Le

rôle du cadre manager est central : il a pour mission d’agréger des talents afin de les faire

travailler ensemble. Le manageur doit faire preuve d’une certaine capacité à entrainer ses

collaborateurs plutôt que d’être expert métier.

Historiquement il fallait être dépositaire du passeport « partie commercial rétail » pour assurer

d’autres fonctions. Aujourd’hui changement de politique du Groupe. 3 Cadres ont ouvert des

magasins au Canada alors qu’ils n’en n’étaient pas issus. Compétences choisies pour le projet,

l’animation des équipes : véritable succès économique au Canada.

Ce changement de pratique est motivé par l’évolution actuelle du monde, de la société. Le

nouveau DG de Décathlon a également modifié la vision du Groupe : l’homme, le

collaborateur est désormais au 1er rang. L’indicateur humain, le bien-être au travail, est

141

désormais le 1er point évoqué lors de chaque réunion stratégique. Cette philosophie remplace

celle liée à la satisfaction du client qui prévalait jusque-là. « Human First ! »

Cette nouvelle stratégie a entrainé beaucoup de questionnements sur le bonheur au travail,

beaucoup de feedback, beaucoup d’écoute des personnels. Beaucoup plus de pouvoir et

d’initiative est laissée au collaborateur.

« Des gens biens dans leur tête = formés = projets = suivi = gérés comme des adultes »

Le principe d’autonomie par la responsabilité, de la subsidiarité.

Le côté éco conduite de décathlon a été développée : People, Planet, Profit : Règle des « 3 P »

People : Supers équipes : travaillent mieux, meilleur rendement

Planet : impact des bilans environnementaux & sociétaux

Profit : Gagner de l’argent

Politique du Zig-Zag : on classe les employés en fonction de ce qu’ils veulent faire. Certains

employés ont des potentiels pour faire autre chose et assurer d’autres missions, d’autres

projets.

Experts Concernant les fonctions « experts » : rôle ou mission complémentaire menée par le

collaborateur sur son temps de travail : 20% peut par exemple être dédiés pour assurer une

mission. (en fonction des aspirations, des passions de l’employé sur un sport particulier). Cela

favorise la mobilité car les missions accordées en fonction des souhaits est un vecteur

d’intégration.

Certaines embauches sur des postes très spécifiques sont effectuées en externe, après

évolution sur d’autres postes ouverts et recueils des souhaits des décathloniens.

Décathlon a une très forte culture de la promotion interne, beaucoup de postes sont pourvus

en interne.

Sur l’acculturation des recrutements externes : postes très spécifiques : Hotbording :

procédures d’intégration de personnes en provenance de d’autres entreprises.

Rapport d’étonnement effectué lors de la prise de poste : celui-ci est communiqué au leader et

publié par la suite au collectif.

Le processus d’adhésion au schéma d’entreprise se base sur l’entretien, le cursus. Le tout

ponctué avec des formations internes (Tuto avec Valeurs d’Entreprise, formation en

présentiel). « On donne beaucoup de pourquoi »

Sens & Valeurs de l’entreprise y sont développées.

La formation se prolonge d’un stage magasin d’une durée d’une semaine, dont 1 samedi. Puis

un stage Logistique au sein des fonctions supports. Les recrues connaissent dès lors pour qui

ils travaillent et pour quel client.

Puis formation spécifique « métier » sur le poste : filières, compétences, plan de

développement et entretien.

Le côté Sportif est un prérequis obligatoire pour intégrer Décathlon. Il s’agit d’un critère de

recrutement, de manifester l’envie de partager une passion sportive. Le sport a certaines

valeurs qui se retrouvent au sein du Groupe décathlon.

« Pourquoi on travaille : le Why, à quoi on sert ! »

Enseignements :

- Tout est possible ! La compétence peut s’acquérir au fur et à mesure

- Chacun est acteur de son parcours

- Dans une équipe : leader qui définit des profils

- Evolution interne

- Entretiens N et N+1

142

- Facteur humain : bien être au travail

- Prises d’initiatives

- People - planet – profit : 3 P

- 20 % du temps de travail pour des projet d’entreprise

Mots Clefs :

- Motivation

- Leader

- Profil

- Evolution interne

- Human first

- Initiatives

- Acculturation

- sport

143

Annexe 25

COMPTE RENDU D’ENTRETIEN

Date : 9 juillet 2021 à 14h30

Objet : politique d’une entreprise privée

Correspondante : Mme GAMONAL Marion (RH)

Entité : EUROSTAR

Résumé :

Après avoir expliqué notre requête et notre sujet, Madame Gamonal nous fait part que

l’entreprise Eurostar est relativement petite à savoir :

- 150 personnes en France

- 1000 en Angleterre (Londres)

- 8 en Belgique

La politique RH ne fonctionne pas comme en France, le diplôme n’est pas une priorité, la

recherche de la compétence est bien plus importante, cela permet aux personnels de pouvoir

s’épanouir.

Le recrutement fonctionne en interne pour des mobilités ciblées, les cadres supérieurs

identifient les personnes à haut potentiel.

Tous les cadres de tous les environnements sont ensembles, et l’objectif est de prendre en

compte l’intérêt général !

18 mois de session et Coaching / entretiens réguliers

Mise en place d’un mentorat, qui consiste à apprendre d’un maitre, qui a l’expérience, le savoir

et la sagesse, il s’agit d’une progression au sein de l’entreprise, nous sommes plus dans le savoir

être.

Historique du mentorat pourrait nous ramener à « coaching » concept issu du sport qui signifie

entrainer, préparer, accompagner et motiver.

La différence avec « tutorat » le niveau est identique c’est apprendre ensemble, s’aider

mutuellement. Alors que « mentorat » il y a un lien de subordination

Le recrutement en externe lui fonctionne sur des jeux de rôle, recherche de personnalité.

Il y a une semaine de formation afin de découvrir les différents services qui composent

l’entreprise :

- Call Service

- Dépôt

- Siège social.

144

-

La politique de l’entreprise est « cultural awareness » qui a pour définition : la conscience

culturelle d’une personne est sa compréhension des différences entre elle-même et les personnes

d’autres pays ou d’autres origines, en particulier les différences d’attitudes et des valeurs.

Enseignements :

Ce concept (cultural awareness) pourrait être repris par les SIS afin de promouvoir la diversité,

mais aussi la compréhension de tous au regard des enjeux des services, tant aussi bien dans le

partage des valeurs mais l’objectif de l’intérêt commun.

La notion de « mentorat » a un intérêt réel pour les cadres de catégories A, il y a un

accompagnement, et une vraie progression.

Mots Clefs :

- Mentorat

- « cultural awareness

145

Annexe 26

COMPTE RENDU D’ENTRETIEN

Date : 15 juillet 2021 à 10h00

Objet : politique d’une entreprise privée

Correspondante : Mme DIEBOLD Nathalie

Responsable Coordination RH / Cheffe de Cabinet

Entité : AIRFRANCE

Résumé :

Nous avons expliqué notre requête et notre sujet à Madame DIEBOLD Nathalie afin de

contextualiser notre entretien.

Au sein de l’entreprise AIRFRANCE il existe deux grands types de cheminement à savoir :

1) Recherche de l’expertise (RH, Juridique…)

2) La compétence face à des besoins associés.

Il existe des passerelles pour la réorientation professionnelle sans parfois des interfaces par

rapport au métier tenu, alors il est mis en place un accompagnement par la formation, et un rôle

managérial accru.

Au sein de l’établissement, il existe deux types d’acculturation appelé pour une

« Oxygénation » qui consiste sur une journée à découvrir l’environnement.

Le deuxième type, est plutôt lié à la rétention de cadres en proposant des missions sur plusieurs

mois avec un projet spécifique.

L’objectif des deux est de donner du sens au travail.

Sur une prise de poste il existe un accompagnement managérial

Par contre pour les cadres nous sommes dans le concept mentorat / mentoré avec mise en place

de plan de développement.

Un ciblage par identification des talents et des postes clés est fait par les cadres supérieurs.

Les managers et les RH présentent les éventuels talents avec identification des personnes et

mettent en place une projection de parcours pour les profils retenus.

Le recrutement fonctionne souvent en interne pour des mobilités ciblées.

L’entreprise ayant une envergure internationale env. 45 000 employés, il est important de

travailler en transversalité et non pas en silo

Elle fonctionne avec des gestionnaires de fonctions ou filières = transversalité

Il existe également des groupements métier, qui eux fonctionnent beaucoup sur l’anticipation

avec une vision les métiers RH de demain = forte projection sur l’avenir.

146

Air-France n’a pas trop de souci d’attractivité. En effet, l’aérien fait encore rêvé, toutefois avec

un petit bémol sur la vision de la population par rapport à l’aspect environnemental.

Mise en place d’un mentorat, qui consiste à apprendre d’un maitre, qui a l’expérience, le savoir

et la sagesse, il s’agit d’une progression au sein de l’entreprise, nous sommes plus dans le savoir

être.

Enseignements :

Identification des talents avec des projets pour les retenir au sein de l’entreprise.

Mots Clefs :

- Mentorat

- Expertise

- Compétences

147

Annexe 27

COMPTE RENDU D’ENTRETIEN

Date : 17 mars 2021

Objet : Points de vue d’une cheffe de groupement RH PATS

sur le sujet du groupe mémoire

Correspondante : Madame Karine NOUS

Entité : Cheffe du groupement RH du SDIS 95

Résumé

Le terme PATS est un terme spécifiquement SDIS qui vraisemblablement n’existe nul part

ailleurs. Il est difficile de dater précisément un moment où l’augmentation du nombre de PATS

au sein des SDIS s’est faite plus rapidement et il est également difficile de déterminer une raison

unique de cette évolution. Selon elle, l’augmentation est essentiellement liée à une volonté du

DDSIS en place à l’époque qui souhaitait :

- Une amélioration de l’expertise ;

- Une amélioration de la technicité ;

- Faire réaliser le travail par les gens qui ont les compétences techniques et les formations

adéquates ;

- Remettre les SP au cœur de leur activité principale, notamment dans les CIS.

Il est probable que l’aspect financier ait également joué dans les choix opérés au sein du SDIS95

(nota : le SDIS 95 dispose de l’avantage logement par nécessité absolue de service pour les

SPP). Il serait donc intéressant de faire un comparatif des rémunération PATS/SPP sur les

postes de chefs de groupement.

Calcule du nombre de PATS nécessaires dans le SDIS95

Il n’y a pas de relation directe entre le SDACR et les besoins en PATS au sein d’un SDIS. Ce

point pourrait être creuser et pourquoi pas faire l’objet d’un sujet de mémoire sur la

modélisation des besoins en PATS (emplois…) en fonction du SDACR.

- Exemple 1 : pour répondre aux risques identifiés = x véhicules = Ratio nombre de

mécanicien/véhicules = x mécanicien

- Exemple 2 : pour répondre aux risques identifiés = x SPP en CIS = Ratio nombre de

gestionnaire de carrière/SPP = x gestionnaires de carrière

La variation des besoins en PATS se fait à l’adaptation et au changement des missions

- Ex : réorganisation du SDIS = émanation d’un besoin de chef de service transport =

Nouvel organigramme = Nouveau besoin

- Nouveau besoin

o Liste des tâches/Missions/Attendus du poste ?

o Détermination de la catégorie (le plus difficile visiblement) ?

o Quelle filière ?

148

o Détermination des grades cibles ?

- Tableau des effectifs (modifié au besoin en CASDIS)

- En parallèle, mise en place des LDG (entre 1 et 6 ans)

o 3 ans pour le SDIS95

o Modalités d’avancement

o Reclassement des SP abordée dans le document

Attractivité du SDIS

Le SDIS 95 rencontre des difficultés pour trouver certains profils. C’est notamment le cas des

gestionnaires de carrière/Rémunération/GPEEC. Elle a le sentiment que beaucoup de PATS

arrivent par hasard dans les SDIS. C’est d’ailleurs son cas. Parmi les pistes qui peuvent

expliquer ces problèmes de recrutement on peut noter :

- Le terme SDIS dans les vacances de poste = inconnu (il suffit de s’en rendre compte

pour les PATS des SDIS qui passent les concours et qui n’ont aucune question sur ce

point par le jury)

- Le terme sapeurs-pompiers dans les vacances de poste = on recrute du SPP !

- Dans les entretiens de recrutement même pour les catégories A, on ressent une

méconnaissance totale de l’organisation. Pas d’intéressement sur le SDIS = rédhibitoire

Afin de pallier à ces difficultés, des petites vidéos sont mises en ligne pour promouvoir le travail

de PATS dans le SDIS95. Enfin, certains évoquent le fait d’être contents de servir les sapeurs-

pompiers qui ont une mission « noble ».

Intégration

Le FNSPF a édité un guide des initiatives favorisant l’intégration des PATS.

En 2013, l’ENSOSP a donné la possibilité aux chefs de groupement PATS (ou sur le point de

la devenir) de suivre en partie la FAE de chef de groupement SPP sans que celle-ci soit

« certificative ». Mais cela ne s’est finalement pas réalisé. D’après les informations dont elle

dispose, le monde SP n’aurait pas reçu favorablement l’arrivée de PATS dans les formations

des SPP.

Le catalogue du CNFPT ne propose pas suffisamment de choses sur les SDIS.

Il n’existe pas à proprement parler (ou institutionnalisée) de formation d’intégration pour les

PATS qui intègrent le SDIS95. Une immersion de 24h en CIS reste possible pour les PATS de

catégorie A et B qui peut donner du sens aux missions administratives ou techniques qu’ils

exercent au quotidien. Ainsi, l’acculturation des PATS se fait très localement et s’appuie sur la

bonne volonté du supérieur hiérarchique SPP.

De son point de vue, il est quasiment impossible de prendre un poste de chef de groupement

sans passer par un parcours d’acculturation assez long. Même sur un poste très technique cela

semble compliqué. Arriver à un niveau stratégique au sein d’un SDIS sans une connaissance

fine de l’environnement est dangereux.

149

Les rencontres des chefs de groupement RH à l’ENSOSP sont appréciées. Beaucoup de chefs

de groupement RH sont des PATS. Les différents binômages fonctionnent bien : PATS/SPP

(manager/technicien), PATS/PATS…

Le sentiment qu’un PATS qui occupe un poste de chef de groupement « prend » une place de

LCL reste présent, ce qui n’est pas de nature à faciliter leur intégration.

Enfin, il y a de la comparaison entre les PATS/SPP qui occupent les mêmes fonctions de chef

de groupement.

- PATS = concours d’accès à un grade

- SPP = concours d’accès à un grade + formation pour accéder à une fonction

PATS et SPV

Dans le SDIS95, 1 PATS de catégorie A et un PATS de catégorie B sont SPV.

Et au niveau fédéral ?

C’est la FNSPF (donc le réseau associatif) qui la première a pris conscience de la problématique

des PATS et qui a mis en place un groupe de travail en 2008 conduisant à la création de la

commission catégorielle des PATS.

Enseignements / Pistes :

Origine de l’acronyme

Evolution du nombre de PATS au sein des SDIS et les raisons (financière ?)

Formation des PATS chefs de groupement à l’ENSOSP / Formation commune PATS/SPP

Relation SPP sur la prise de poste par un PATS

Commission des PATS FNSPF

Mots Clefs :

Intégration

Attractivité

Acculturation

Binômage

150

Annexe 28

COMPTE RENDU D’ENTRETIEN

Date : Lundi 15 mars 2021

Objet : Point(s) de vue d’une cheffe de service RH sur le sujet

des PATS chefs de groupement

Correspondante : Mme VINCENT Béatrice

Entité : SDIS 59

Le recrutement se fait par voie réglementaire suite à une réussite à un concours de la fonction

publique. Selon madame VINCENT, il y a de moins en moins de concours organisés (avant un

par an alors que maintenant un tous les deux ans), il y a donc moins d’ouverture de poste.

A la question relative à la mobilité et plus particulièrement sur les causes de mutations d’agents

d’une collectivité vers le SDIS 59, il y a deux facteurs :

Mutations d’agents en provenance de « grosses » collectivités (Région, Département,

MEL, commune importante). Et réticence à recruter des agents en provenance d’une plus

petite collectivité (adaptation)

Le régime indemnitaire via le RIFSEEP rend le SDIS 59 assez attractif à l’instar des

collectivités importantes reprises ci-dessus.

Ce qui pourrait être un frein à venir dans un SDIS, certaines idées reçues:

Côté militaire

Peur du monde pompier et de travailler avec des héros… ce n’est pas à la portée de tous

Différences public / privé

La GPEEC dans le 59… peu abouti… des projets, des idées mais pas encore mis en œuvres.

Projet structurant avec acquisition d’un logiciel « SIPP » système d’information et parcours

professionnels

Fiches de postes et métiers

Compétences attendus

Compétences détenues avec niveau (possibilité de s’auto tester)

Lien avec la formation

% de compétences communes vis-à-vis d’un profil

Evolution de carrière :

Concours

Promotion interne (presque plus)

Regard sur les PATS qui tiennent des fonctions d’encadrement :

Très bon techniquement ou administrativement mais aucun cursus pour manager

des équipes

Problème de reconnaissance vis-à-vis des pompiers

Pas d’intégration

151

Certains agents tiennent des fonctions d’encadrement alors qu’ils n’ont pas le

bon grade

Pas de formation type (rien n’est fait avec le CNFPT)

Regard sur des binômes SP / PATS ?:

Certains groupements nécessitent une culture pompier : oui

D’autres sont trop spécifiques ex marchés publics et finances

Reclassement suite à inaptitude de certains SPP en PATS

Propositions :

Prévoir des journée d’intégrations pour nouveaux PATS avec présentation du

SDIS et du métier de pompier : livret d’accueil, formation 1er secours, CTA etc…

Formation de management des cadres qui ont des bagages administratifs ou

techniques mais sans aucune légitimité managériale

Formation d’adaptation à l’emploi ex : RH « civil » différent des RH

« pompiers »

Cursus formatif à l’ENSOSP

Déceler le potentiel des agents et les préparer pour les concours.

Enseignements :

Moins de concours -> moins d’ouvertures de postes

RIFSEEP Sdis 59 assez intéressant -> recrutement de PATS en provenance de « grosses

collectivités »

Méconnaissances des SIS : militaires, hiérarchies, codes etc…

GPEEC peu abouti dans 59 mais en cours

Evolution suite à concours ou promotion

PATS très bon techniquement mais pas toujours bon manager

Pas reconnu des SPP besoin d’intégration, acculturation et formation

Besoin d’aller à ENSOSP

Déceler les potentiels

Mots Clefs :

Recrutement

RIFSEEP

Méconnaissances SIS

GPEEC

Formation

Intégration

Acculturation

Mobilité

ENSOSP

Potentiels

152

Annexe 29

COMPTE RENDU D’ENTRETIEN

Date : Mardi 23 mars 2021

Objet : Point(s) de vue d’une cheffe de groupement RH sur le

sujet des PATS chefs de groupement

Correspondante : Lcl Claudia STONCZEWSKI

Entité : SDIS 62

Statutaire : selon les Sdis :

Cdt Chef de G : destiné à être Lcl

PATS : qq attachés, très peu d'attachés principaux

3 grades : Cne Cdt Lcl

PATS : Attaché / Attaché principal et attaché Hors classe

Très peu d'attachés principaux au SDIS62

Le nombre de postes restent limités.

Difficile pour un PATS de se positionner sur opé, prs, prv : l'idée qu'un pompier parle à un

pompier.

 

Statutairement : bcp de décrets orientent un taux d'encadrement.

 

Attention condition qui collent à la collectivité (à sa taille) qui statutairement empêchent

d'accéder. Chez les SP on encadre plus.

 

Assez peu de PATS peuvent être nommés car calibrage des postes dans les organigrammes est

favorisant pour les SPP, plus que sur les PATS. Difficile d'être nommés avec concours ou

examen.

 

Si un Sdis ne dépend pas d'un centre de gestion, promotion sociale restrictive car lauréat non

inscrit sur une liste d'aptitude. Ex technicien : 3 nommés pour avoir 1 en promotion interne mais

beaucoup plus rigide. C'est plus facile si un Sdis dépend d'un centre de gestion.

Les Sdis organisent leurs propres CAP, sont autonomes. CAP, comité consultatif pour

contractuels.

 

Pas de prise en compte de la spécificité des PATS quand intègrent le Sdis.  

Contractuels : négocient leur salaire, mais si recrutés on reprend uniquement leur ancienneté

Contractuel sur emploi permanent. Sont destinés à être intégré via concours. Statut privé.

Statut différent selon les collectivités : FSE plus valorisante.

Sauf : Attaché au SDIS qui devient DGS : pas la même grille, double carrière sur grade normal

(ex attaché avec avancement d'échelon) et emploi fonctionnel avec d'autres grilles et RI

différent (en plus de rémunération liées à directeur de ceci directeur de cela).

Emploi fonctionnel ex Dircab, DGS,

 

Attachement à la maison, aux valeurs que représentent les SP.

153

Acculturation / intégration / Parcours d'intégration, regarder le parcours professionnel pour

déverrouiller certains postes. Voies d'entrée comme C, puis concours catégorie A.

 

Les c & les B peuvent plus facilement être mobiles, c'est plus compliqué pour les A.

Pas d'égalité : officiers SPP : voiture, maison, si Lcl trouve travail pour son épouse. PATS A

bcp de femmes, plus compliqué.

 

Formation : assez peu d'encouragement des PATS pour aller en formation : plusieurs aspects :

cnfpt pas bonne presse avant, aujourd'hui bcp plus étoffé avec meilleurs intervenants. Ils n'ont

pas la culture de la formation.

 

Ensosp : opportunité de participer aux PATS de participer aux semaines de spécialités. Volonté

d'ouverture de l'ensosp. 2018-2019. Personne ne pense aux PATS.

 

Il faut regarder les PATS comme on regarde les pompiers. Expertise des pats qui se retrouvent

bloqués. Pas d'appétence développée pour aller en formation.

Pour le parcours professionnel :

Le PPF : plan de développement de compétences. Pour les PATS inscription au CNFPT, ne

sont pas cherchés pour aller en formation.

 

Impose-t’on à nos chefs de groupement de venir d'une autre collectivité alors qu'on le

demanderai aux PATS, pourquoi l'imposer aux PATS ce qu’on n’impose pas aux autres?

Encadrement intermédiaire chez les PATS : du B et du C, mais pas assez de rédacteurs et de

technicien.

 

Pas de correspondance avec la vision : ce qu'on donnerait à un Ltn est-il donnable à un

rédacteur? Donnerait'on à un Ltn ce qu'on donne à un rédacteur?

Enseignements :

Point sur les grades et correspondances

Plus de missions d’encadrement de personnels chez les SP (statuts)

Avantages et inconvénients a affiliation CDG

Attachement aux valeurs

Grosses inégalités entre chef de groupement PATS et OSPP

Formation par l’ENSOSP

Mots Clefs :

Grades

Encadrement

Centre de gestion

Acculturation

Inégalités

Formation

Parcours professionnel

154

Annexe 30

COMPTE RENDU D’ENTRETIEN

Date : Lundi 29 mars 2021

Objet : Point(s) de vue d’un adjoint à la cheffe de groupement

RH sur le sujet des PATS chefs de groupement

Correspondant : M. Christophe HANNEDOUCHE

Entité : SDIS 62

Parcours pro de l’interviewé

Maitrise AES, Parcours mairie, cat C adjoint administratif sur poste carrière paye. Obtention

cat B, rédacteur au Sdis. Départ d'une mairie et offres regardées sur centre de gestion. Sdis :

taille de la structure, attrait d'apprendre quelque chose de nouveau, perspectives.

Concours : mobilité fonctionnelle au sein des RH, passé du service paye au recrutement. 2006

à 2011. Changement équipe de direction : impact conséquent sur la qualité au travail. Bcp plus

d'autonomie et de liberté octroyées.

Opportunités offertes lors de départs d'agents, chef du service carrière paye. Equivalent d'un

Ltn HC.

Attaché 2014 suite à promotion interne selon le protocole d'accord.

Adjoint au chef de groupement RH, plus exposé, majoration IFSE (RI) et perspective de carrière

: grade final plus évolué.

PATS : postes sur de plus longues durées, car expertise plus poussée.

Attention : méconnaissance du statut des PATS.

Selon les différentes gouvernances, PATS plus ou moins reconnus et valorisés.

RH : GPEC, RH pure, Formation.

GPEC : off SP pour vision SP pas de pb

RH : très technique

 

Management différent entre un SPP Chef de Groupement et un PATS chef de Groupement

("moins aux ordres, plus dans la légalité").

Alors que pour une question émanant du terrain, les PATS ne sont pas pris au sérieux : les

agents des cis appellent un Off SP.

Attractivité d'un SIS : petits SIS assez peu attractifs car équivalent d'une petite mairie.

Difficulté de recruter certains postes clefs : ex DAF, fonctions techniques spécialisées. Les SIS

manquent d'exposition, de visibilité, on va au feu et on fait des accidents. Domaine méconnu

auprès des Pats des autres collectivités.

 

Mobilité : assez bien payé au SIS, donc un frein pour partir. Chef de groupement Sdis = chef

de service au département. Temporalité complétement différente d’un Officier SPP à qui on

sollicite une mobilité géographique et fonctionnelle…

 

Mobilité SPP chef GT : beaucoup plus rapide dans le changement des postes, c'est

problématique. Moins de stabilité que pour un PATS.

Mobilité fonctionnelle moins prédominante pour un PATS chef de gt, suite à la spécialisation.

155

Binômage SPP / PATS : bonne idée pour avoir un regard terrain, culture pompier

indispensable.

 

Acculturation. Journée d'échanges : histoire du Sdis, visite CTA, plateau technique. Découverte

d'un CIS, garde doublure. Mise en avant des fonctions supports à systématiser, en

communication interne. Valorisation de certains métiers, déjà en interne.

 

Formation ENSOSP : journées des DAF, journées 3 SM (formation des secrétaires médicales).

Il manque formation ENSOSP, manque le focus sur la spécificité des SIS. Tronc commun au

CNFPT.

Réseau à développer. Plus facile de contacter des homologues de d'autres collectivités, plutôt

que mêmes fonctions des autres Sdis : car pas de réseau, manque de connaissance des

homologues.

 

Serait plus facile d'échanger sur des thématiques spécifiques : un mécano au sis ne se gère pas

dans l'esprit de la même manière, sauf statutairement (permanence des secours, sens du service

d’Urgence des SIS).

Réseau interne Sdis serait plus efficace car plus spécifique (intérêt du service) par contre

réseau inter collectivités peut être considéré comme plus intéressant pour le PATS (si profil

mobilité).

 

Sdis de l'orne : directrice de l'EDIS est une PATS.

Voir si accès des pats à l’ENSOSP : Problème financier, ou concurrence d'influence du cnfpt.

 

Pb de légitimité quelques fois d'un PATS chef GT car prend la place d'un officier SPP. Ça fait

partie du jeu.

Enseignements :

Stabilité dans le temps pour un PATS, plus de mobilité pour OSPP

Spécialisation dans poste d’emplois fonctionnels

Différence de management

Attractivité financière SDIS ; assez

Binomage = bonne idée

Besoin d’acculturation

Besoin de formation à ENSOSP : réseau

Concurrence pour nomination OSPP

Mots Clefs :

Stabilité

Management

Attractivité financière

Spécialisation

Acculturation

Formation

ENSOSP

Concurrence

156

Annexe 31

COMPTE RENDU D’ENTRETIEN

Date : Mercredi 17 mars 2021

Objet : Point(s) de vue d’une cheffe de groupement PATS sur

notre sujet

Correspondante : Mme Sophie FOUVEZ – cheffe du

groupement affaires juridiques

Entité : SDIS 62

Découverte du SDIS :

Lors de son cursus de formation : Le Cgl Delaigue SDMIS 69 a encadré une séquence de

présentation des métiers d’un SIS lors d’un master 2 de droit public à Lyon. Dans le cadre d’un

parcours carrières publiques. « On parle peu du SDIS dans les études des PATS, ni dans les

IPAG (institut préparatoire administration générale : classe prépa concours pdt ans pour

concours attaché). Ce sont plus les Régions, les interco et les départements qui sont présentés.

Les périmètres sont assez ouverts pour les PATS mais dans d’autres collectivités. Le poste

ultime chez les SP est DAF.

Problème du manque de reconnaissance des PATS, sont peu nombreux en comparaison des

SPP. Le syndicalisme est beaucoup plus puissant chez les spp en comparaison avec les pats…

La Formation à l’Ensosp serait intéressante si le fonctionnement des sdis était assez homogène.

Toutefois assez peu d’intérêt si volonté de faire un parcours professionnel vers d’autres

collectivités du type Région.

La spécificité du Sdis est réelle : mission éteindre les incendies !

Directeur du Sdis = PATS. Impossible car pb de représentativité, de symbole, de dialogue avec

les OS. Infaisable si PATS. Si PATS = peu légitime...

Régime indemnitaire bien favorisé pour les PATS au sein des Sdis, sinon trop forte différence

avec SPP. Cheffe de GAGAJ = paie d’un Adj… Frein à la mobilité mais levier à l’attractivité

Départ du Sdis pour avoir d’autres responsabilités. Ex DGS d’une commune mais le RI doit

suivre voire être supérieur si plus de responsabilités.

Enseignements :

SDIS très peu connus dans le monde universitaire

Possibilité de carrière plus facile dans d’autres « grandes collectivités »

Manque de reconnaissance vis-à-vis des SPP

Besoin de formation à ENSOSP : oui mais pour les besoins des SIS, pas d’intérêt si

projet de mobilité vers autre collectivité.

Spécificité des SDIS

DDSIS = OSPP utopie pour un PATS

157

Régime indemnitaire satisfaisant dans les SDIS en comparaison avec d’autres

collectivités mais très différent des SPP.

Mots Clefs :

Méconnaissance SDIS

Mobilité

Reconnaissance

Attractivité financière

Acculturation

Formation

ENSOSP

158

Annexe 32

COMPTE RENDU D’ENTRETIEN

Date : mercredi 17 mars 2021

Objet : Point(s) de vue d’un chef de groupement RH sur le

sujet des PATS chefs de groupement

Correspondant : M. Frédéric GOURVENEC

Entité : SIS 67

Dans le cadre du PPCR, Existe-t-il des différences sur les grilles indiciaires SPP/PATS ?

En ce qui concerne les catégories B et C il y a une réelle harmonisation, également

administrateur HC même grille indiciaire que Lt Colonel Hors Classe.

Mais pas encore pour les catégories A (Cne à Lt Colonel).

Quelles sont les formations pour les PATS au sein / besoins des SDIS ?

Aucune formation réellement définit, pour exemple ne maitrisent pas et ne connaissent pas le

fonctionnement mode projet.

Méconnaissances des spécificités et des spécialités, il y a un réel besoin.

Voyez-vous un intérêt à faire une formation à l’ENSOSP ?

Oui si la thématique n’est pas générale mais bien SP (reformes SP ; textes SP ; Régimes de

travail SP …..). Manque de fait, le partage des bonnes pratiques.

Question posée par monsieur Gourvennec, pourquoi n’existe-t-il pas des ratios comme dans le

CGCT ?

Tant de lieutenant pour X Sapeurs, tant de Cne pour X effectifs ..

Pourquoi pas X PATS pour X SPP et SPV ????

Pensez vous qu’il existe des modèles d’intégration des PATS dans les SIS ?

Non cela n’existe pas au sein du STIS67, mais l’acculturation devrait être dans les deux sens,

exemple : mise en place des ateliers questions/réponses dans les centres de secours.

Journée d’immersion.

Existe-t-il au sein du SIS 67 des emplois réservés pour les SPP inaptes ?

Non des emplois identifiés pour les inaptes définitifs, mais pas figés.

Existe-t-il des binomages SPP/PATS (manager/techniciens) ?

Les mentalités ne sont pas mûres, souvent les représentants du personnels SPP dénigrent et ne

comprennent pas pourquoi il n’y a pas de pompiers en lieu et place de PATS (chef de

groupement)

Il existe une technicité des PATS, parfois peu ou pas exploité.

Pour Exemple : STIS 67 le Pôle RHEC est composé de 3 groupements (GPEAC, GGDV et

GGPP) celui dirigé par un PATS n’a pas d’adjoint ????

Avez-vous beaucoup de mobilité en interne ou externe ?

159

En interne très peu car il y a la limite de la spécialisation (un technicien Infra ne va pas aller au

Service finance ou informatique ..)

En externe parfois les C partent mais plus pour des raisons personnelles et géographiques. Il est

plus facile à un A de se vendre dans une autre collectivité, alors qu’un SP ne visera seulement

qu’un SIS.

Le STIS 67 a fait le choix de ne pas être au centre de Gestion ! ce qui permet de gérer la filière

sapeur-pompier et des PATS en interne, gros avantages pour faire évoluer et reconnaitre nos

personnels (promotion).

En conclusion, il est ressenti une amertume en termes de reconnaissance par nos PATS, parfois

une sorte de frustration sur le fait de ne pas être considéré comme des acteurs importants au

sein d’un SIS.

Le maitre mot est la complémentarité des uns et des autres.

Enseignements :

Harmonisation grilles indiciaires PPCR

Besoin de formation

Rôle de l’ENSOSP

Ratios PATS / SPP

Pas de postes dédiés aux SPP inaptes dans 67

Binomage : mentalités pas « mûres »

Mobilité peut être plus facile pour cadre A que C

Besoin de reconnaissance des PATS

Mots Clefs :

Harmonisation

Acculturation

Formation

ENSOSP

Intégration

Binômes

Mobilité

Complémentarité

160

Annexe 33

COMPTE RENDU D’ENTRETIEN

Date : mercredi 19 mai 2021

Objet : Point(s) de vue d’un DAF sur le sujet des PATS chefs

de groupement

Correspondante : Mme Maud MASSARDIER - DAF

Entité : SDMIS 69

Présentation/Parcours :

Mme MASSARDIER a 43 ans, a fait des études d’allemand et à priori rien ne la prédestinait à

devenir DAF. Elle est rentrée dans la fonction publique par le biais de la réussite au concours

d’attaché. Une appétence de toujours pour le service public et l’administration au sens large

sans désir particulier de rejoindre un SDIS.

Elle occupe un premier poste comme secrétaire dans une petite mairie. La taille de la collectivité

lui a permis de traiter de nombreux sujets différents (administration, finance, état-civil,

mariage…). Poste particulièrement prenant et chronophage occupé pendant 5 ans.

Elle postule « par hasard » sur un poste au SDSMIS trouvé sur le site du centre de gestion

comme responsable du bureau courrier (catégorie A). Particularité du poste : certaines missions

en lien avec le cabinet qui traite des courriers affaires réservées (liens OS, conseil

départemental…). Ce poste lui permet aussi de se faire connaitre auprès du contrôleur général

DELAIGUE.

Après le bureau courrier, elle est affectée au contrôle de gestion, puis au groupement formation

de St Priest en qualité d’adjointe au chef de l’école qui était lieutenant-colonel. Un binôme qui

marchait parfaitement mais une grosse difficulté lorsque le chef était absent : on préférait

attendre son retour plutôt que de faire valider ou questionner l’adjointe PATS. Il faut donc faire

« son trou », montrer que l’on a la compétence, que l’on répond, que l’on maitrise…

Aucune difficulté du point de vue de Mme MASSARDIER si le binômage était inversée (Chef

PATS et adjoint SPP). Mais elle se demande si la profession est prête même si cela existe d’ores

et déjà ailleurs.

Désormais DAF, elle a le sentiment d’être arrivée au poste le plus haut auquel un PATS peut

aspirer au sein d’un SDIS. Dans le 69, aucun pompier n’est affecté.

Résumé :

Arrivée par hasard au SDMIS, elle sait que d’autres PATS peuvent vouloir rejoindre un SDIS

pour « la mission » ou parce que connaissance particulière du milieu (famille, connaissance…).

Les SIS, mal connus, ne sont pas des établissements que l’on rejoint de manière évidente.

Elle considère ses débuts au SDMIS comme « difficiles ». Elle regrette que les PATS n’aient

pas de galon et insiste sur le fait qu’un PATS attaché est l’équivalent d’un capitaine SPP. Le

161

sentiment également qu’une PATS femme était systématiquement considérée comme une

secrétaire était présent.

Un changement s’opère doucement quant à l’image des PATS. Les SP s’aperçoivent que les

PATS sont présents (ils n’ont pas d’activités opérationnelles), organisés, compétents et réalisent

des missions que les SP n’ont pas forcément envie de traiter…

Quel enjeu pour un SDIS d’avoir des PATS en lieu et place d’un SPP ?

Contrairement à ce que le groupe mémoire avait noté des entretiens précédents (président

CNSIS, ANDSIS…), Mme MASSARDIER pense que le coût moindre d’un PATS rentre en

ligne de compte (nota : la même remarque avait été faite par le chef GRH du SDIS 95 mais lié

aux avantages particuliers de ce SDIS)

Autre point développé, la volonté « politique » de féminiser les équipes de direction des SDIS.

Cette volonté est portée par le CG DELAIGUE qui souhaite la parité dans son comité de

direction.

Acculturation :

Elle met en avant la richesse de son parcours, la diversité des missions réalisées et la richesse

du passage au GFOR qui lui a permis de connaitre (et de se faire connaitre) les SP de tout grade

et de s’acculturer au milieu. Son acculturation lui a permis de s’apercevoir du décalage qu’il

existe avec les PATS qui ne sont jamais sortis de leur bureau.

Elle note que les 2 statuts ont des manières très différentes de fonctionner. Elle note qu’un

pompier a besoin que les choses aillent vites, à l’instar de la prise de décision sur le terrain. Les

PATS quant à eux ont vocation à s’assurer que tout est bien réalisé dans le cadre (coûts,

possibilité, juridique…). Ces derniers sont donc parfois considérés par les premiers comme les

empêcheurs de tourner en rond, ceux qui contraignent.

A l’inverse, certains PATS critiquent les SP mais cela est notamment lié au manque de

reconnaissance de ces derniers.

Au sein du SDMIS une fois dans l’année est organisée une sensibilisation aux finances

publiques. Les SP viennent souvent à reculons, contraints ou parce qu’ils sont amenés à passer

un concours. Pourtant à l’issue de ses formations les SP se rendent compte de l’importance de

mieux connaitre les sujets traités par les PATS

Il n’existe rien de formalisé au sein du SDMIS69 pour l’acculturation des PATS à

l’environnement SP. Il y a eu pourtant à une époque une journée dite d’intégration mais qui a

disparu. Ainsi, on se retrouve dans une situation où des personnels de la DAF traite des factures,

des commandes, sans connaitre le matériel ou son utilité.

Mme MASSARDIER regrette que rien ne soit organisé pour les PATS au sein de l’ENSOSP.

Pouvoir passer quelques jours au sein de l’ENSOSP serait gratifiant pour les chefs de

groupement PATS.

Elle participe aux carrefours organisés par l’ENSOSP et a apprécié que lors d’une des dernières

sessions, avoir pu échanger avec les élèves colonels. Habituellement il n’existe aucun moment

privilégié d’échanges entre les PATS et les SP.

162

Formation :

Pas de formation depuis son arrivée au SDMIS à part une formation extérieure de management.

Parcours professionnel :

Il lui reste une vingtaine d’années à faire mais elle sait qu’elle n’a pas de perspective au sein du

SDMIS dans la mesure où DAF est probablement la plus haute fonction qui peut être occupée

par un PATS au sein d’un SDIS. Les options sont donc limitées : conserver le poste actuel,

avoir une autre opportunité de directeur au sein du SDIS (mais qui sera vécue comme une

régression après avoir été DAF), faire de la formation (création d’entreprise) ou trouver une

opportunité à l’extérieur du SDMIS (ex : DGS d’une commune de 10000 habitants

Bien qu’elle considère que le poste de DAF soit le plus haut dans le SDIS, il existe

probablement d’autres postes peu connus qui pourraient être intéressants (exemple : poste à la

DGSC-GC)

S’agissant de la temporalité sur un poste, on oppose parfois le fait que les SPP changent tous

les 3/5 ans alors que les PATS restent plus longtemps sur les postes. Pour Mme MASSARDIER,

cette vision est « vieille école ». Dans les faits, rien n’empêche un PATS de changer de poste à

échéances plus courtes.

Cependant elle note quand même que les PATS qui, de par leur cursus ont une formation

spécifique (RH, finance) ont tendance à rester dans le domaine qu’ils maitrisent. La concernant,

sa formation en allemand ne l’a pas enfermé dans un domaine spécifique et il était donc pour

elle plus évident de faire preuve de mobilité

Vers une fonctionnalisation des chefs de groupement SPP, avis pour les chefs de groupement

PATS ?

Si l’idée est séduisante, elle est de nature à créer des contraintes bien trop importantes pour les

PATS qui risqueraient de fuir les SDIS pour d’autres collectivités.

Des échanges entre le SDIS et d’autres collectivités (métropole…) pourraient-ils être de nature

à rendre le parcours des PATS plus qualifiant ?

Selon elle, peu d’intérêt, voire même une fausse bonne idée. En effet, une des raisons pour

laquelle on choisit le SDIS c’est son autonomie. Quel intérêt y aurait-il à ce que des personnels

du conseil départemental rejoignent le SDIS ?

Le terme échange n’est d’ailleurs pas adapté puisque dans les faits, pour le SDMIS, sur 10

PATS qui partent du SDMIS, 9 vont à la métropole.

Il est surement plus adapté de faire des échanges ponctuels et de courte durée pour faciliter les

relations entre les services du SDIS et ceux du conseil départemental.

Attractivité des SDIS :

Il peut y avoir évidemment des raisons financières qui poussent tel ou tel agent à rejoindre ou

à quitter un SIS. Les choses sont finalement très humano-dépendant. En effet, le champ des

missions au sein d’un SDIS est beaucoup plus limité que, par exemple, dans une commune

(enfance, éducation, politique publique, affaires culturelle, vie associative…). Mais dans une

commune la présence des élus peut être forte et de nature à déplaire à des gens à la recherche

163

d’autonomie. Pour les SDIS, de son point de vue, le champ est moins varié mais les agents

disposent sans doute de plus d’autonomie.

Autre

Même si elle défend la mixité PATS et SPP, elle peut comprendre également comprendre qu’il

puisse y avoir de l’entre soit et que pour parler à une organisation syndicale SPP, il faille que

ce soit un SPP plutôt qu’un PATS.

Enseignements :

Féminisation des équipes de direction

Acculturation synallagmatique au sein de l’établissement

Acculturation synallagmatique avec les partenaires institutionnels extérieurs

Immersion interne / Externe

Passage à l’ENSOSP

Echanges formalisés et récents avec les élèves colonels

Créer du réseau entre PATS chefs de groupement

Créer du réseau entre PATS et SPP chefs de groupement

Quels postes possibles pour des PATS chefs de groupement hors SDIS mais dans le

domaine de la sécurité civile ?

Quel profil pour un PATS (spécialiste d’un domaine / Polyvalent) ?

Mots Clefs :

Féminisation

Acculturation

Réseau

Profil

Postes

164

Annexe 34

Tableau synthétique Mentorat tutorat de Mme Sandrine BAYARD-WEISS

165

Annexe 35

166

Annexe 36

Groupement €

; pôle finance

; grpt

commande

publique ,

Groupement

Juridique ou

administration

générale

Groupement

RH OU

GPEEC ou

GPP

Groupement

formation

Groupement

volontariat et

engagement

citoyen

Groupement

des systèmes

informations

et DATA

Groupement

Fonctionnel

SDACR,

anticipation

technologie

Groupement/

pôle

Technique et

logistique Et

INFRAS

Direction des

moyens

généraux

Pôle appui et

groupement

appui ,

groupement

maintenance

des matériels

Groupement

des

opérations et

planification

Groupement

prévention et

risques

batimentaires

et prévision

Groupement

territoire et

compétences

Management

de la qualité

et de la

performance

Pôle système

information, grpt

Transmission

grpt

développement

grpt sustèmes et

infrastructures

grpt systèmes et

aide à la

décision

Groupement

HSE

1 1 1

2 2 1 Adjoint Adjoint 3

3 1 + adjoint 1 1 1 4

4 1 1 2

5 1 1

6 1 1 Adjoint 1 3

7 1 1 2

8 1 1Chef PATS

Adjoint SPP3

9 1 Adjoint 1

10 1 1

11 1 1 1 3

12 1 1 2

Adjoint SPP 0

13

1 Adjoint

finance , 1

chef Gpt

Admi

1Chef SPP

Adjoint PATS2

14Chef SPP

adjoint DAF1 1

15 1 1 1 3

16 1 1

17 1 1 Adjoint 2

18 1 et adjoint 1 2

19 1 1

2A

1 chef pole et

1 chef de

GRPT

1 Technique

et 1

Logistique et

1 infras

Adjoint 4

2B 1 1 2

21 1 1 1 3

221 DAF et 1

chef de GRPT1 3

23 1 1 2

24 1 1

25 1 1 2

26 1 1

27 1 1 2

28 1 1 1 vacant 2

29 1 1 2

301 DAF 1 chef

de Grpt1 1 4

adjoint SPP 0

31 1 1 1 3

32 Adjoint Adjoint 1 1 2

33 1 1

Adjoint et 1

chef pôle

moyens

generaux

1 chef de pôle

et 1 chef de

Grpt

5

34 1 DAF Adjoint AdjointAdjoint ops

Adjoint planifAdjoint 1 2

351 DAF 1 pôle

finance1 3

36 1 Adjoint 1 Adjoint 2

37

1 Chef de

pôle et 1 chef

de Grpt

1 1 +adjoint 1 5

38 1 1 1

1 PATS et

Adjoint SPP

Grpt

équipement et

1 PATS

patrimoine

5

39 1 +1 adjoint Adjoint 1 2

40

1 chef

direction

administration

et 1 chef Grpt

finance

2

41 1 1 2

42 1 1 1 3

43 1 Adjoint 1 2

44 1 chef Grpt

Finance1 1 3

45 1 Adjoint 1

46 0

47 1 1

48 1 1

49 1 1

501 DAF et 1

chef de Grpt1 vacant Adjoint 2

51

1 Chef de

pôle et 1 chef

de Grpt

1 Adjoint 3

52 1 1

53 1 et 1 adjoint 1

54 1 1 2

55 1 1 2

56 1 1

57 0

581 DAF et 1

chef de GRPT2

SIS

Pôle/Direction administration et finances

Totaux : Nbr

de PATS

CdG

Recensement des PATS Chefs de Groupement au sein des SIS

167

59 1 1

1 chef de pole

et 1 chef de

Grpt

1 1 chef de pôle 1 2 9

60 Adjoint 1 1

61 1 1

621 DAF , 2

chef grpt 1

Adjoint RH ,

1 adjoint

GPEC

1

1 chef et

adjoint

groupement

aptrimoine et

immobilier

adjoint 6

63 1 1 1 1 4

64 1

Grpt

prospective et

developpeme

nt SPV 1 CDT

SPV

1

Grpt gestion

des risques Lt

CO SPV

2

65 1 DAF adjoint 1

66 1 1 1 3

67

1 chef de pôle

et 1 chef de

Grpt

11 chef de

GGPP1 5

68 1 Adjoint 1 Lt Co SPV 1

69 1Adjoint RH ,

1 GPEC1 1 3

70 Adjoint adjoint 0

71 1 1 1 3

72 1Lt COL

PATS ?1

73 Adjoint Adjoint 0

741 pôle + 2

chefs de Grpt 1 1 1 patrimoine 6

76 1 1 Adjoint 11 CDT SPV ()

à confirmer3

77 1Lt Col PATS

à confirmer1

78 2 +2 adjoints1 chef et 1

adjoint1 Adjoint 4

79 1 et 1 adjoint 1 et 1 adjoint 2

80 1 1 2

81 1 1

82 1 1

83 1 1 1 3

841 chef

division

1 chef

division

1 chef

division1 1 5

85 1 Adjoint 1

861 chef Pôle

+1 grpt 1 adjoint 3

87 1 1

88 1 1 2

89 1 adjoint 1

90 1 1

91 1+ adjointChef PATS

adjoint SPPAdjoint 1+ adjoint 3

95

1 DAF et 1

Chef de

GRPT

1Chef PATS

adjoint SPP1

1 direction

moyens

matériel

2

971 1Chef PATS

adjoint SPPAdjoint Adjoint 1 2

972 1 1Adjoint

GGPP1 3

973 1 1 2

974 1 Adjoint 1 2

976 1 1 2

Chef Grpt 218

Adjoint chef

de GRPT13 0 18 2 5 11 4 2 1 1 1 58

168

0

100

200

300

400

500

600

700

800

900

2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020

Evolution des groupements fonctionnels et territoriaux

Groupement fonctionnel Groupement territoriaux

0

5000

10000

15000

20000

25000

30000

35000

40000

45000

2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020

Evolution des Effectifs SPP et PATS

Effectifs SPP Effectifs PATS

169

Annexe 37

170

Annexe 38

171

172

Annexe 39

173

174

175

Annexe 40

176

177

Annexe 41

178

Annexe 42

Analyse SWOT mémoire FAE chefs de groupement

Le parcours professionnel des PATS chefs de groupement au sein des SIS

Faits

Internes

STRENGHS / FORCES WEAKNESSES / FAIBLESSES

- Expertise technique des PATS

- Rigueur administrative

- Permet de recentrer les SP sur le cœur

du métier

- Masse salariale : Enjeu potentiel sur

SIS cat C

- Complémentarité

- Hétérogénéité des profils

- Stabilité temporelle dans l’affectation

- Emploi trop spécialisé

- Manque d’acculturation

- Ignorance réciproque des statuts

- « Rivalité » avec les officiers SP

- Absence de formation initiale à la

prise de fonction

- Manque de reconnaissance

- Statut trop éloigné de l’aspect

opérationnel

- Moins de perspective d’évolution au

sein des SIS

- Absence de binômage / tutorat /

mentorat

- Peu de communication sur leur travail

- Peu d’ouverture des SIS sur

l’extérieur (grandes écoles)

- Attractivité des SIS (régime

indemnitaire)

- Mobilité plus difficile

Faits

Externes

OPPORTUNITIES / OPPORTUNITES THEATS / MENACES

- Diversité des provenances des parcours

et profils

- Valorisation de la mobilité dans le

parcours professionnel : capitalisation

d’expérience

- Évolution à venir du référentiel

national des emplois, activités et

compétences

- Ouverture vers les écoles et organismes

de formation / Partenariat

- LDG : visibilité dans le parcours

- Reconnaissance des titres et diplômes

(RNCP)

- Développer la communication externe

pour recruter des talents

- Mettre en œuvre des parcours

d’intégration

- Échanges avec d’autres collectivités

- Développer les nouvelles techniques

managériales

- Intégrer dans les dispositifs

opérationnels de grande ampleur

- Fuite des hauts potentiels

- Perte d’identité des SIS

- Concurrence avec officiers des SP

179

Annexe 43

180

Annexe 44

LISTE DES PRECONISATIONS

Préconisation n°1:

Harmoniser les appellations dans les organigrammes des SIS “services, compagnie, bassin de

risque, groupement, pôles, sous-direction etc..”

Préconisation n°2 :

Dans InfoSDIS, construire des statistiques relatives au nombre de PATS afin de suivre dans le

temps l’évolution de la répartition des postes de chefs de groupement occupés par ces derniers.

Préconisation n°3:

Décorréler le grade de la fonction pour permettre aux DDSIS de promouvoir un officier

supérieur sans recourir à la création de groupement supplémentaire

Préconisation n°4:

Proposer des sujets de mémoire de recherche relatifs aux PATS.

Préconisation n°5:

Création d’un insigne permettant aux PATS d’être identifiés dans leur grade

Préconisation n°6:

Permettre la représentativité de toutes les catégories de PATS au CASDIS, par analogie avec

celle des SPP et SPV.

Préconisation n°7:

Développer la communication relative aux métiers supports de la profession à l’instar des

campagnes de recrutement des militaires.

Préconisation n°8:

Développer l’intervention de PATS dans les réseaux des écoles du service publique (RESP)

afin de promouvoir leurs activités au sein des SIS

Préconisation n°9:

Réaliser une étude comparative sur le niveau de rémunération des PATS au sein des différentes

collectivités dont les SIS afin de mesurer l’attractivité financière.

Préconisation n°10:

Développer le partenariat entre les SIS et les grandes écoles en vue d’accueillir des étudiants et

leur proposer des conduites de projet

181

Préconisation n°11:

Instituer un parcours d’intégration au profit des PATS adapté au fonctionnement interne des

SIS.

Préconisation n°12:

En s’appuyant sur le guide publié par la FNSPF, éditer un recueil des bonnes pratiques initiées

dans les SIS favorisant l’intégration des chefs de groupement PATS.

Préconisation n°13:

Valoriser le travail des chefs de groupement PATS en multipliant les actions de communication

interne : faire découvrir ces métiers au sein même de chaque établissement

Préconisation n°14:

Intégrer les PATS dans les dispositifs opérationnels de grande ampleur.

Préconisation n°15:

Développer les nouvelles techniques managériales au sein des SIS.

Préconisation n°16:

Favoriser la mixité OSPP / PATS lors des formations chef de groupement à l’ENSOSP

Préconisation n°17:

Intégrer de nouveaux modules de spécialité dans la FAE chef de groupement (juridique,

informatique, communication, prévision etc.…)

Préconisation n°18:

Reconnaitre officiellement la FAE de chef de groupement au titre du RNCP

Préconisation n°19:

Recentrer l’ENSOSP sur les risques de sécurité civile et suivre les modules spécifiques

administratifs et techniques en partenariat avec les organismes de formation partenaires.

Préconisation n°20:

La mise en œuvre de la préconisation n°1 permettrait aux PATS chefs de groupement d’avoir

une meilleure visibilité sur les postes à pourvoir au sein des SIS.

Préconisation n°21:

Développer le partenariat avec d’autres collectivités par le biais d’échanges ponctuels ou

prolongés afin d’enrichir mutuellement nos organisations et valoriser les parcours

professionnels.

182

TABLE DES MATIERES

Introduction… .......................................................................................................................... 1

La démarche de recherche....................................................................................................... 5

1. Les PATS des fonctionnaires qui évoluent au sein de la spécificité des SIS ................ 11

1.1 L’origine des PATS au sein des SIS ....................................................................... 11

1.2 Recensement et évolution du nombre de chefs de groupement depuis 2020 .... .13

1.3 Les raisons pour lesquelles les SIS ont recrutés des PATS sur des postes de chef

de groupement................................................................................................................... .16

l’histoire des SDIS .............................................................................................................. .16

la recherche de compétences .............................................................................................. .17

recentrer les sapeurs-pompiers sur leur cœur de métier ..................................................... .18

besoin de stabilité ............................................................................................................... .20

l’aspect financier ................................................................................................................. .21

1.4 La qualité de vie au service des PATS au sein des SIS ........................................ .23

le lien social ........................................................................................................................ .23

le cadre ................................................................................................................................. 25

la reconnaissance ................................................................................................................ .26

2. L’attractivité, le recrutement et l’acculturation ............................................................ 30

2.1 Le SIS, un établissement attractif ? ....................................................................... .30

2.2 Quelles pistes pour recruter de la compétence PATS .......................................... .32

2.3 Comment transmettre la « culture d’entreprise SIS » ....................................... .36

l’intégration par l’acculturation .......................................................................................... .36

l’intégration par l’opération ................................................................................................ .39

2.4 Des concepts à mettre en œuvre au sein des SIS .................................................. .41

le binomage......................................................................................................................... .41

le tutorat et le mentorat…………………………………………………………………….42

183

3. La formation, l’avancement et la mobilité ...................................................................... 44

3.1 Comment former les PATS chefs de groupement ................................................ .44

Quels rôles pour les écolesl’histoire des SDIS ................................................................... .45

3.2 L’avancement, une préocédure claire pour les PATS ......................................... .48

La prise de poste à responsabilité par les PATS au sein des SIS ....................................... .49

3.3 Quelle(s) mobilité(s) ................................................................................................ 51

Conclusion. .............................................................................................................................. 56

Bibliographie. .......................................................................................................................... 58

Annexes. .................................................................................................................................. 59

Table des matières ................................................................................................................ 182

184

185

RÉSUMÉ

Avec la mise en place de la départementalisation, le nombre de PATS n’a cessé d’augmenter

jusqu’en 2010 avant de se stabiliser. Ils sont aujourd’hui près de 12000 toutes catégories et tous

grades confondus. Aujourd’hui incontournables, ils font partie intégrante de l’organisation des

SDIS à tous les niveaux hiérarchiques et stratégiques des établissements. Au travers d’un

diagnostic basé sur des recherches documentaires, statistiques, d’entretiens nombreux et

multidisciplinaires et de questionnaires envoyés à l’ensemble des chefs de groupement PATS

de tous les SDIS de France, le groupe mémoire a pu faire un bilan précis de la situation de ces

agents au sein des SIS. L’ensemble du parcours professionnel de ces agents a été étudié, de

l’attractivité des SIS jusqu’aux mobilités extérieures en passant par leur acculturation, leur

formation et leur avancement, et des propositions nombreuses et pragmatiques sont proposées

pour donner à la gouvernance des SIS qui le souhaitent des outils permettant de leur donner une

place à laquelle ils aspirent.

ABSTRACT

As the departmentalization was established, the number of PATS grew until 2010 and then

stabilized. Today they are about 12 000 in each categories and ranks. Indeed, these keyworkers

are integral part of the fire services’ organizational structure at each level of the chain of

command and they can occupy key posts. Through an analysis based on document research,

statistics, multidisciplinary interviews and surveys sent to every PATS at the head of a service

in each French fire service, our working group was able to make a precise appraisal of these

workers. We studied their careers regarding their service attractiveness, transfer opportunities,

integration, training and promotion. We recommend practical options to offer some tools to

managing directors in order to consider PATS the way they expect.