LE MARKETING BANCAIRE ET LES STRATEGIES FINANCIERES

Introduction

Depuis les annes 80, le domaine bancaire a connu de profonds bouleversements, sans doute plus remarquable que ceux de tout autre secteur: drgulation, concurrence accrue mais aussi modification des activits et des cots dexploitation face une clientle plus exigeante, mieux forme et informe.

Le nouveau contexte concurrentiel a visiblement stimul le renouvellement de la conception du mtier de banquier, ses pratiques et son image.Au cours de ces dernires annes, le marketing des services, longtemps la recherche de lgitimit acadmique, a trouv une reconnaissance claire de ses spcificits. Le marketing bancaire, composante du domaine des services, retire de cette volution un renforcement prometteur.

Tout dabord sera prsent le marketing bancaire travers son volution, le comportement des consommateurs et les diffrents outils marketing puis les stratgies des banques avec la concurrence, leurs stratgies et leurs avantages concurrentiels et les dfis stratgiques pour le futur.

I - Le marketing bancaire

1. Lvolution de lactivit bancaire

1) La banalisation du marketing bancaire

Depuis plus de vingt ans, en France, linstar des Etats-Unis, les organismes financiers ont manifest un engouement nouveau pour les concepts de management et, notamment, un intrt accru envers laspect marketing de leur gestion. Le marketing spcifique de la banque a d sortir de sa rserve pour sapparenter de plus en plus au marketing de droit commun, cest--dire fond sur une pleine exploitation de tous ses outils et sur une approche diffrencie.Toute lvolution tendant vers une dbancarisation progressive des circuits de largent, avec les progrs du marketing qui lont accompagne, peut tre analyse en trois tapes ou ages de la banque franaise.Chacune de ses tapes correspond au progrs du marketing des services en trois phases: marketing rampant, fuite en avant du marketing et marketing debout ou adulte.

1. L ge de la croissance et du marketing rampant

Le premier ge correspond la priode antrieure aux rformes de 1966.- La concurrence accrue entre les banques, ne, en France, des rformes de 1966 et de 1984, a renforc le rle accord lactivit de vente, puis permis au marketing de prouver sa ncessit.La priode antrieur 1966 prcde la fois la libralisation de lactivit et lapparition vritable du marketing dans la banque.

- Parmi les diffrents volets du marketing, non encore introduit dans la banque, seule la politique de communication semble dune utilisation possible mais dune utilit encore mal perue. Toute politique de produit fonde sur la diversification ou linnovation est impossible concevoir; la politique de distribution est soumise au Conseil national du crdit (CNC) et celle de prix est passible de poursuites devant la Commission de contrle des banques (CCB).

- La banque de cette poque une clientle limite et o la possession dun compte en banque empreinte dune forte connotation sociale. Si la banque tente alors dutiliser la communication, cest essentiellement pour renforcer cette image distante.Mais une volution importante samorce. La place de la monnaie bancaire saccrot, la bancarisation est en marche, sous linfluence de la croissance conomique, de la hausse du niveau de vie, aura un impact important sur lactivit bancaire.

Il semble donc tout fait lgitime que ce soit au milieu des annes 60 que la banque sintresse lextension du marketing.

1. Lge de la libert largie et de la fuite en avant du marketing

Le deuxime priode stend de 1966 jusquaux premires mesures de drglementation de 1984.- A partir du milieu des annes 60, les banques dveloppent progressivement leurs actions marketing. Leur dmarche obit la fois un phnomne de mode et un besoin rel.

- Dans tous les secteurs, la concurrence accrue incite les industriels et les distributeurs sintresser aux attentes de leur clientle potentielle.Lvolution conomique et sociale conduit la bancarisation pour tous et fait entrer le service public bancaire dans lunivers des droits fondamentaux du consommateur et du citoyen. Au-del des attentes de la clientle, apparaissent les exigences du citoyen.Lurgence dun effort marketing important apparat trs vite.

- La libralisation des conditions de banques et louverture massive de nouveaux guichets font paratre la banque plus proche aux yeux du public.Cette volution traduit une modification du comportement bancaire du public. Dune part, les nouveaux bancariss sont de moins en moins fortuns, et, dautre part, les sommes laisses sur les comptes vue ont tendance dcrotre du fait de lexistence de nouvelles formes de placement (ex: pargne logement, rentabilitet liquidit attractives).La relation avec la banque est perue par ces nouveaux clients comme le fruit dune obligation, issue de la mensualisation des salaires, et non comme dun choix dlibr. La vritable nature de cette relation est maladroitement rvle, quelques annes plus tard, en 1973, par la campagne publicitaire de la Banque Nationale de Paris (BNP): Votre argent mintresse.

- Le processus de bancarisation montaire connat une croissance spectaculaire: de 1966 1975, le nombre de guichets et le nombre de comptes vue doublent. Chaque client bancaire utilise davantage de chques: 25,2 chques par compte et par an en 1967, 50,2 en 1975. Cette importante croissance peut apparatre comme le fruit des politiques marketing de produit et de distribution dont le cot et les rsultats vont largement affecter la rentabilit des banques.

c) Lge de la banque- entreprise et du marketing adulte

Il sagit du dbut de la maturit, amenant alors un troisime ge de la banque.- Ds 1984 apparaissent les bases dune nouvelle organisation de la banque. Mais les consommateurs commencent considrer avec quelque irritation la volont des banques de rendre payants les services gratuits grce auxquels elles ont, une poque, attir leur clientle.

- 1984 sera, en matire de cartes bancaires, une anne charnire dans lorganisation de loffre bancaire jusque-l peu concentre. Mais le 31 juillet 1984 naissance du groupement des cartes bancaires dites CB et la standardisation de loffre bancaire qui propose un service exceptionnel et encore ingal tout porteur de carte CB: une utilisation possible dans tous les DAB et auprs de tous les commerants en France.

2) Une adaptation ncessaire

Lessor des nouvelles technologies ont incit les banques manifester leur intrt pour les besoins de lconomie, en volution rapide; par ladaptation et linnovation. Tous les domaines bancaires ont connu des changements profonds en ce qui concerne tant les services courants (dpts, crdits et moyens de paiements) que ceux qui appartiennent aux activits spcialises (marchs financiers, ingnierie financire et financement internationaux).

a) De nouvelles offres dintermdiation bancaire

Les entreprises, principaux emprunteurs, ont recours, grce aux mesures de drglementation, des financements directs, non bancaires: actions et billets ( partir de 1986).Dans le mme temps (de 1978 1989), la clientle des banques, pour lactivit de crdit, sest dplace: la part des entreprises sous forme de socits a diminu au profit des particuliers et des entrepreneurs individuels. Ces deux dernires catgorie, longtemps ngliges du fait de lencadrement du crdit notamment, peuvent dsormais tre mieux satisfaites. En revanche, les plus grandes entreprises optent plus frquemment pour le financement direct.

1. Une nouvelle intermdiation financire

- A loppos de lintermdiation bancaire, lintermdiation financire est rmunre par une commission pour des prestations de services telles que la mise en relation dinvestisseurs et demprunteurs. A partir de 1985, avec la libralisation des conditions daccs, les marchs financiers ont connu, en France, une progression spectaculaire.

- Les principaux tablissements bancaires ont d rviser leurs offres de produits ainsi que leurs mtiers et organisation.A partir de supports traditionnels tels que les actions et les obligations, les produits nouveaux se sont multiplis (Fond commun de placement) ainsi que les structures nouvelles (organismes de placement collectif en valeurs mobilires).

- Les banques ont ainsi t amenes redfinir leurs mtiers:1. la fonction de placement progresse, de la gestion de portefeuille la gestion de patrimoine1. la fonction de ngociation a t intgre par la prise de participations dans les socits de bourse1. la fonction de couverture de risques sest dveloppe

1. Une nouvelle gestion des moyens de paiements

La gestion des moyens de paiement, dfinie par la loi bancaire de 1984 comme lune des trois oprations rserves aux banques et certains tablissements de crdit, comprend:1. lexcution des ordres de paiements de la clientle1. les transferts dinstruments entre tablissement1. et les tenues de comptes lies ces oprations.

B) Le comportement du consommateur bancaire

1/ Le comportement en matire de services

Dans tout processus de dcision du consommateur, on peut distinguer les phases pralables lachat, celle de lachat proprement dit et les phases postachat. De nombreux modles gnraux de comportement du consommateur ont t proposs. On observe cinq phases distinctes dans la dcision dachat:Reconnaissance dun besoinRecherche dinformations

Evaluation des solutionsEvaluation postachatDcision dachat

Mais tous les types dachat nobissent pas ncessairement une logique aussi complexe: certains achats sont impulsifs ou routiniers, dautres sont rflchis. Par exemple, le choix dune banque est opr de faon trs diffrente par: le touriste la recherche dun guichet de change pour ses devises lors dun sjour ltranger, le client qui veut effectuer un retrait despce dans un DAB et le futur acqureur dun logement en qute de financement.

0. Les phases de prparation lachat

La reconnaissance du besoinElle est lie la perception dun cart entre un tat dsir et ltat actuel. Il ne sagit pas dun cart absolu et objectif mais dun cart peru, ou la subjectivit tient un rle important. Si lcart peru est faible, infrieur un certain seuil, le besoin nest pas activ. Il faut donc que lcart soit significatif aux yeux du consommateur. Il peut natre dun sentiment de pnurie ou de dsir nouveau.

La recherche dinformations- La recherche interne: cest elle qui est dabord active, juste aprs la reconnaissance du besoin. Cette recherche porte en fait sur la mmoire long terme dans laquelle le consommateur tend rpertorier toutes les informations pertinentes pour le sujet trait. Pour un premier achat, le manque dexprience limite la possession de connaissances prcises. Pour les achats frquents, la pertinence des informations dtenues dpend de la frquence dachat, donc de lintervalle entre les achats. De mme, la satisfaction procure par les achats antrieurs peut influencer la confiance dans les connaissances dj acquises.

- La recherche externe: Elle est appele la recherche pralable lachat. La premire motivation est le dsir deffectuer les meilleurs choix de consommation. Cest une recherche souvent trs limite. Pour les achats complexes, la recherche est importante: elle porte sur un grand nombre dattributs du produit, utilise de nombreuses sources externes dinformations et mobilise beaucoup de temps.

PhaseInformation souhaiteMoyens dinformation

Reconnaissance du besoinInformation comparative, dmonstrative, mise en alertePromotion, publicit, bouche oreille, marketing direct

Recherche dinformationsInformation adopte, dtaille, pertinentePublicit, promotion, dpliants, communication personnelle

Evaluation des solutionsInformation comparativePublicit, bouche oreille, marketing direct

Dcision dachatInformation contractuelleCommunication personnelle

Evaluation postachatInformation continuePublicit dans les mdias de masse

Lvaluation des solutions pralable lachatQuatre problmes peuvent apparatre: la dfinition des critres de choix, parmi les trs nombreux critres possibles, le consommateur nen retient que quelques-uns.la slection des solutions possibles, la prslection des offres conduit la dfinition dun ensemble doffres entre lesquelles le consommateur oprera son choix.lestimation des alternatives, il sagit de juger les performances de chacune des offres de lensemble voqu au regard de chaque critre. Par manque de temps, dnergie et dinformations, le consommateur utilise souvent des raccourcis (prix bas mauvaise qualit).le choix dune rgle de dcision effectu dans une logique compensatoire ou non, et seulement selon les attentes et les priorits du consommateur. 0. Les spcificits caractristiques du comportement

Limportance du risque peru avant lachatOn peut dterminer cinq types de risque: Risque financier: la possibilit de perte montaire si lachat naboutit pas ou si le service ne procure pas un rsultat correct. Risque de performance: la possibilit que le service achet ne remplisse pas la fonction pour laquelle il a t acquis Risque physique: la possibilit, en cas de mauvais fonctionnement, dune consquence physique pour lacheteur. Risque social: la possibilit de perte de statut social du consommateur du fait de lachat du service. Risque psychologique: la possibilit quun achat affect lestime de soi du consommateur.

La fidlit un fournisseurElle peut sexpliquer, non seulement par la satisfaction obtenue lors dexpriences prcdentes mais aussi par le faible nombre doffres disponibles ou encore par limportance des cots de changement de fournisseur. La limitation du nombre doffres prises en considration par le consommateur tient plusieurs raisons. Tout dabord, chaque fournisseur ne propose quun ventail de possibilits de prestations, voire une seul. Pour obtenir un choix plus large, lacheteur devra solliciter plusieurs fournisseurs. La limitation vient galement du petit nombre de concurrents sur un mme march: une zone gographique dfinie ne peut accueillir durablement un grand nombre de fournisseurs du mme type de prestation.

2) Les facteurs influenant le consommateur bancaire

1. Les dimensions de la dcision dachat du client bancaire

Les dimensions de lacte dachatIl existe diffrentes formes dachat:-Lachat totalement programm, qui conduit dfinir lavance deux composantes majeures de lacte: le type de produit et le lieu dachat, par exemple pour la souscription dun type de placement dfini dans une banque choisie.-Lachat partiellement programm, qui consiste dfinir la banque ou le service souhait et choisir ensuite lautre composante: par exemple, le touriste qui veut convertir ses devises peut choisir une banque au hasard de son itinraire, ou encore le client qui souhaite effectuer un placement contacte sa banque et choisit avec son interlocuteur le type de placement.

Les dimensions de la clientle bancaireOn peut reprer trois dimensions:

DimensionContenu analysRsultat

ConsommateurType de besoin du client.Segmentation et structuration de loffre en rponses matrialises des besoins

ProspecteurMode de choix du point de vente et attachementFidlisation des deux types de prospecteur.

AcheteurType de processus de dcision dachatAmnagement des locaux, dfinition des taches du personnel, information, dlais de rponse

Le client-consommateurSon comportement est analys selon ses besoins. Pour rpondre ses attentes, la banque structure son offre de manire constituer des familles diffrencies de produits et de services rpondant chacun des besoins des segments de clients-consommateurs. Loffre nest plus prsente comme un ensemble de produits immatriels mais comme une rponse comprhensible et matrialise un besoin.

Le client-prospecteurSon comportement est tudi selon ses processus de choix dun point de vente. Il apparat ainsi deux formes de client-prospecteur:-Le client flux, qui choisit le point de vente en raison de sa proximit ou de sa facilit daccs.-Le client trafic, qui choisit le point de vente pour des raisons que la proximit: bouche oreille, image de lenseigne, habitudes familiales, recherche de comptences spcifiques.

Le client-acheteurSon comportement est analys pour dtecter la perception des produits et des offres priphriques du point de vente. Il sagit notamment de dtecter, parmi les diffrents types de produit, ceux qui font lobjet dachats spontans et ceux qui dclenchent un processus de dcision plus complet.

1. Les dterminants individuels

Les influences sociales Les classes socialesLes classes sociales les plus modestes ont tendance, par exemple, emprunter davantage pour satisfaire des besoins personnels tandis que les classes les plus aises empruntent surtout pour des motifs autres que la consommation: pour les besoins de leurs activits professionnelles ou pour des achats et travaux immobiliers.Ces rsultats tmoignent de limportance de la classe sociale dans lexplication des comportements financiers et de son utilisation possible comme critre de segmentation et donc de conception doffres diffrencies. Cependant, il apparat que cest moins le revenu que le statut social, le niveau dducation, qui dtermine les diffrences les plus significatives.

Les groupes sociauxIls exercent leur influence sur lindividu par le biais de relations interpersonnelles.Deux mcanismes ont t identifis:-linfluence normative: le groupe fait pression sur lindividu pour quil adopte ses normes de consommation.-Linfluence informative: le groupe est source dinformation, notamment pour les achats complexes, et, plus gnralement, lorsque lindividu peroit son manque de comptence pour collecter et traiter dautres sources dinformation.

La familleDans une dimension plus restreinte, la famille exerce une influence dterminante et la plus directe sur lindividu. La famille doit tre prises en compte pour capter la clientle des jeunes, en agissant sur linfluence exerce par leurs parents.

Les caractristiques sociodmographiquesLa clientle des jeunes, que les banques souhaitent attirer puis fidliser a fait lobjet dactions marketing spcifiques des ages de plus en plus prcoces. Plus rcemment, la dmographie a attir lattention sur le march des seniors, de plus en plus nombreux qui sont segment en trois groupes:-les masters (50-59 ans), fort revenu disponible, gros consommateurs et disposant de temps libre mais en quantit modre.-les librs (60-75 ans), revenu disponible maximal et disposant du plus de temps libre.-les retirs (75 ans et plus), pouvoir dachat et apptit de consommation plus faibles, tant conomiquement que psychologiquement, et disposant de beaucoup de temps libre.

Les caractristiques psychologiques (annexe1: Attitude face largent)Les attitudes face largent sont diffrentes, on peut distinguer deux grandes dimensions qui peuvent tre utilises pour dresser un schma simplifi: la distance psychologique et la distance morale de lindividu vis vis de largent.-La dimension psychologique: deux extrmes: largent fusionnel, charnel qui correspond une absence de distanciation, et, largent instrumental qui traduit un cart maximal entre ltre et lavoir.-La dimension morale: distingu par largent devoir, argent mrit (travail) et, par largent plaisir.

Au sein du march des particuliers en France, sept portraits types apparaissent:

-Les bloqus: largent les angoissent, ils ragissent par une conduite dvitement, par le dni, la dissimulation, le secret ou la mfiance;-Les passifs: ils naiment pas penser largent, ils ont peur de mal faire et adoptent une attitude ambivalente face au conseil et linformation;-les irralistes: ils ont un rapport quasi fusionnel avec largent, pour eux largent est avant tout un dispensateur de satisfactions dont il est difficile dadmettre quil comporte des contraintes, leur endettement dpasse frquemment leur capacit de financement;-les mritants: pour eux, largent est surtout une chose qui doit se mriter, se conserver, se transmettre; les plaisirs de largent se justifient par des besoins rationnels;-les btisseurs: ils sont bien informs et ont une stratgie et un objectif dfinis, leur rigidit est lie une attitude dfensive en vue dchapper au doute et linquitude que suscite en eux toute dcision concernant largent;-les gestionnaires: largent est pour eux un moyen dacqurir des biens utiles ou dsirs qui leur procurent plaisir ou puissance sociale, largent est aussi un enjeu; ils ressentent peu dinhibitions ou de tabous;-et les joueurs: pour eux, largent est un vecteur de plaisirs individuels, ils aiment le dfi, les risques, et selon leur fortune, ils sont joueurs actifs ou joueurs frustrs.

C) Les outils marketing de la banque

Avec lapproche de la saturation des marchs, les tudes de march sont devenues plus qualitatives et se sont davantage intresses lanalyse des clientles dj acquises et, de plus en plus frquemment multibancarises: tant en ce qui concerne les entreprises que les particuliers.

1. La politique de produits et de services

Lactivit principale des banques est la cration de produits nouveaux. Cette cration est illimite, mais paralllement, place sous troite surveillance de lconomie nationale.

Les 3 caractres majeurs qui ont marqu la politique de produit sont troitement lis ces spcificits.

La premire observation qui peut tre faite sur la nature de cette politique tient la multiplication considrable des produits et services proposs par les banques leur clientle. Dans cette innovation technicienne, les produits ont t, dans un premier temps, de plus en plus sophistiqus. Par cet excs, ils nont pas ncessairement contribu une meilleure satisfaction du consommateur-client, contraint un effort important de recherche dinformations.

La seconde remarque porte sur limportance du rle des pouvoirs publics sur la variable produit considre comme essentielle dans le marketing mix. Ce rle se manifeste de la cration a disparition des produits. Ils sont dfinis, contrls, modifis dans leurs caractristiques par les pouvoirs publics. Ces derniers dcident des canaux de distribution autoriss, et mme voire des modes de communication admis, au cours dune dure de vie souvent rglementairement dfinie.

La troisime caractristique de la politique de produits et des services bancaires semble inhrente et commune toutes les activits. Il sagit de la participation des clients la ralisation des services. En fait, la qualit perue des services offerts par un tablissement dpend, en partie, de la manire dont les clients simpliquent au niveau des files dattentes, des guichets automatiques, dans le remplissage des bordereaux de remise de chques Cet aspect est plus important dans lactivit bancaire que dans tout autre secteur de services car il existe un contact direct, frquent avec la clientle, en situation de face face avec le personnel commercial.

Globalement, ces spcificits ont contribu un dveloppement distinct des produits et services bancaires.

1. La politique de prix

Traditionnellement, le marketing-mix de toute entreprise est prsent dans ses quatre grandes composantes: produit, prix, distribution et communication. Dans le cas de la banque, ces quatre variables ont longtemps jou des rles dingale importance. La politique de prix tait considr comme un outil de peu dintrt. Ceci sexplique par les liens entre la politique montaire et les tarifs pratiqus pour les produits bancaires. De ce fait, lopinion a tendance ne pas diffrencier les enseignes par les prix quelles pratiquent.Trs frquemment encore, le public nie ou ignore lexistence dune relle concurrence entre les banques. Cela sexplique surtout par le fait que sur le march, si lun des concurrents procde une modification de prix, les autres doivent au plus vite, rajuster leurs prix dans le mme sens. Il sagit dune activit soumise une surveillance renforce des pouvoirs publics, pour des motifs conomiques.

La seconde ide essentielle en matire de politique de prix bancaire est lie la transparence. En effet les tablissements de crdit sont tenus de porter la connaissance de leur clientle et du publics les conditions gnrales de banque quils pratiquent pour leurs oprations.Pour satisfaire cette obligation, toutes les banques ont dit des brochures et des affiches.Cette obligation dinformation de la clientle rpond un lgitime besoin dinformation de la clientle, mais galement lexistence de relations un peu confuses entre les trois partenaires que sont les pouvoirs publics, les consommateurs et les banques.Toutefois, on peut constater une concurrence des prix encore seulement mergente.

1. La politique de distribution

Dans le secteur bancaire, la variable distribution a t longtemps marque par lexclusivit traditionnelle du circuit que constitue le rseau dagences de chaque tablissement. Cette exclusivit est cependant remise en cause par les nouvelles formes de distribution et, surtout, par lincursion de nouveaux concurrents non-banquiers.

Le choix des canaux de distribution peut procurer un avantage concurrentiel durable car il constitue le seul lment rel de diffrenciation des enseignes dans un secteur caractris par la banalisation des produits et par une concurrence des prix seulement mergente.

Les mthodes de distribution, dorganisation commerciale et de vente ont galement t profondment modifies. De relations proches de la vente force et gnratrices de milliers de comptes inactifs, les techniques actuelles sont devenues plus marques par le conseil: avec prise de rendez-vous par tlphone, gestion informatise du conseil et de linformation.Les choix de distribution sont galement troitement lis la diversification recherche par les principales enseignes:

1. le dveloppement du libre-service au-del du seul DAB1. la cration dagences de conseil spcialises1. la rduction du linaire guichet qui privilgie la relation assise1. la cration de rseaux de prescripteurs1. la multiplication des formes de banque directe

Les canaux de distribution doivent tre conus comme des moyens daccrotre de la disponibilit et dadapter les services afin de satisfaire les clients actuels et de dvelopper leur utilisation par de nouveaux clients.

De plus, le dveloppement du personnel plus proche de la clientle constitue non seulement un lment important de la politique de distribution mais aussi un bon support de la politique de communication.

1. La politique de communication

La variable communication prsente traditionnellement plusieurs dimensions: la communication externe, destine aux divers publics de lentreprise et la communication interne tourne vers le personnel.

La communication externe peut tre tourne vers plusieurs thmes et objectifs:1. informative, elle porte sur les produits1. institutionnelle, elle a des objectifs dimage ou de notorit

Les campagnes de notorit sont beaucoup moins prsentes aujourdhui quil y a 20 ans du fait que les enseignes estiment quelles ont atteint un niveau de notorit jug satisfaisant.

Les campagnes informatives sur les produits sont principalement utilises loccasion de lancements de produits nouveaux. Mais chaque campagne est bnfique aux enseignes concurrentes.Limage de la banque se manifeste particulirement entre le comportement, positif si lon juge par le taux de bancarisation, et lattitude, reflte par des opinions ngatives.

Les modes de communicationSous la pression concurrentielle intra et extrasectorielle, les banques ont renouvel leur politique de communication. Cette remise en cause apparat nettement dans le choix des supports utiliss. La publicit reprend tout son intrt aux dpens du hors-mdia (marketing direct, promotion). Le contenu mme de la publicit a t rvis: elle est dsormais orient vers le bnfice consommateur sans devenir trop informative ou factuelle ni sacrifier la dimension affective.

TechniquesPart des banques les utilisant

Journaux internesRelations presseBrochuresRelations publiquesCommunication produitCommunication institutionnelleMarketing directCommunication financireConventionsSponsoring/mcnatSalons professionnelsPromotion des ventes100 %92 %88 %85 %74 %71 %71 %67 %67 %53 %53 %49 %

MdiaSecteur bancaireEnsemble des secteurs

PresseRadioTlvisionAffichageCinma52.2 %18.9 %18.6 %9.9 %0.4 %40.7 %13 %33.3 %12.5 %0.5 %

Cependant, toute communication externe ne peut tre efficace que si elle est accompagne la fois dune bonne communication interne et dune parfaite cohrence avec les autres action marketing.

II Les stratgies pour les banques francaires

A. La concurrence

Au cours de ces dernires annes tous les secteurs d'activit ont t marqu par le dveloppement d'innovations majeures, parmi lesquelles l'explosion des technologies de l'information. Les volutions les plus importantes spcifiques aux mtiers de la banque sont lies l'impact de la mondialisation et de la drglementation des marchs. Elles ont accrue la concurrence sur le secteur.

1. Changement du contexte concurrentiel

La mondialisation , la drglementation et le progrs technologique

La tendance la mondialisation des conomies est dj ancienne. Mais les mouvements internationaux de capitaux sont l' une des manifestations les plus spectaculaires de ce processus. C'est dans ce contexte, et pour ne pas tre en dcalage avec d'autres pays, que les Etats ont engag le mouvement de drglementation.

a. Les mouvements internationaux de capitaux

La plus grande interpntration des activits financires a t rendu possible par l'internationalisation des marchs de capitaux qui a permis l'conomie dominante -celle des Etats Unis- d'influencer celle des autres grands pays de l'Europe Occidentale. L'internationalisation croissante des services bancaires et des activits lie aux valeurs mobilires a entran une expansion spectaculaire des marchs de services financiers mondiaux. Ainsi se sont dveloppes des oprations en euromonnaies et des eurocrdits accords directement par les plus puissants des tablissements bancaires.

b. La drglementation

Elle a commenc aux Etats Unis. En gnral, ces changements rglementaires obissent deux logiques imposes par les autorits montaires:- un renforcement du systme bancaire - l'amlioration des conditions de fonctionnement des marchs financiers

L'extension de la drglementation aux autres pays ne s'est impose que lorsque sont apparus de nouveaux risques ou de nouveaux besoins sur les marchs locaux. Ainsi progressivement, la Grande-Bretagne, la France et l'Allemagne se sont engags sur la voie de la drglementation.

En France, la transformation du cadre juridique s'est aussi opr dans deux directions:- Tendance gnrale la drglementation et la dspcialisation des banques (Lois Debr)- Volont marque par les autorits de rgir par des rgles strictes la structure financire et juridique des tablissements

Un tablissement peut dsormais effectuer toutes les oprations. Il n'existe quasiment plus aucun domaine rserv. N'importe quel tablissement peut dvelopper une large palette de produits financiers destination de la quasi-totalit des catgories de clientle. Ceci a amen les banques rflchir une politique de dveloppement en dehors de leurs pratiques habituelles.Mais ce nouvel espace de libert conduit les banques tendre leur champ d'investigation avec parfois des difficults matriser certaines activits.

c- Les progrs technologiques

La libralisation des mouvements internationaux de capitaux a, de plus, t largement favorise par le progrs des technologies de l'information et de la communication. L'association de l'informatique et des tlcommunications a permis d'atteindre un niveau de performance, de fiabilit et de fonctionnalit toujours plus important. Ces progrs ont abouti la construction des systmes d'information dsormais indispensable l'industrie bancaire. L'innovation financire

Les changements au sein de notre socit ont t trs importants surtout sur le secteur bancaire comme l'achat d'action par les particuliers. Les banques ont donc d rviser leur offre de produits ainsi que leur mtier et leur organisation:La fonction de placement progresse - La fonction de ngociation est intgre par la prise de participation dans les socits de Bourse- La fonction de couverture de risques se dveloppeLa fonction de gestion des titres volue du fait de la dmatrialisation des titres et de l'apparition des marchs en continu

Dans le mme temps, les structures d'change ont connu une profonde modernisation comme la cration de diffrents systmes de transferts de fonds qui procure au consommateur un confort de paiement unique au monde. Les banques ont consacr cette modernisation des investissements considrables qui aggravent le dficit connu dans la gestion des moyens de paiement qui existera tant que la facturation des services n'aura t instaur.

L'adaptation des offres bancaires relevant des diverses fonctions s'appuie sur les nouveaux moyens de traitements et de transmission de l' information mais constitue une rponse aux menaces nouvelles. Parmi ces risques, il faut noter l'apparition d'une nouvelle concurrence issu de l'abaissement des frontires.

Un secteur maturit et en voie de globalisation

Au cours des dernires dcennies des mutations de la demande ont t observ. La dcennie 70 a t celle de la croissance quantitative. L'environnement s'y prtait suite aux trentes glorieuses. La croissance tait forte. Le champ d'expansion des entreprises tait principalement national, mais l'international commenait prendre le relais dans beaucoup de secteurs. Sous l'impulsion des pouvoirs publics, des progrs sont apparus en matire d'information de la clientle.

Aujourd'hui, des efforts importants sont faits pour fournir chaque client les lments ncessaires sa prise de dcision. Ce sentiment a t entretenu par la tradition de gratuit de beaucoup de services qui ont rendu les clients rfractaires toute ide de tarification.

L'autre principal changement qui a eu lieu est : la mondialisation. Elle a t voulu par les grandes entreprises qui ont besoin d'tre accompagnes dans leurs activits commerciales et de production qui elles-mmes s'internationalisent. La mondialisation des marchs financiers rend ncessaire une prsence sur les principales places financires et permet par ailleurs de participer des marchs qui n'existent qu' l' chelle mondiale (fusion-acquisition...). Il ne s'agit pas encore d'une vritable globalisation des gropupes bancaires analogue celle de certaines entreprises industrielles. Il n' en reste pas moins que le mouvement d' "Euroglobalisation" des activits de banque commerciale et de globalisation des activits de banque d'investissement est largement engag par tous les grands tablissements.

2. Une concurrence largie et multiforme

Concurrence interne

Les facteurs de changement qui viennent d'tre dcrits ont une influence considrable sur les forces traditionnelles de la concurrence telles qu'elles sont voques dans le schma de Porter. Tous les intervenants ont modifi leur comportement et les banquiers sont soumis une concurrence accrue venue de l'intrieur du secteur dfini et, de plus en plus souvent, de l'extrieur.Depuis 1984, tout tablissement habilit recevoir des dpts et consentir des crdits est qualifi de banque.Avec prs de 250 000 guichets permanents, la France est, proportionnellement, l'un des pays les plus bancariss du monde. A l'vidence, le dveloppement du nombre de guichets qui a favoris cette bancarisation et un renforcement de la concurrence, mme si la tendance est plutt aujourd'hui la rationalisation. Les banques se dsengagent des petites communes les moins dynamiques, mais globalement, la concurrence locale s'accrot. Le renouveau de la concurrence prend galement la forme d' actions plus concertes. Le dveloppement de rseau d'automates, mais surtout, l' interbancarit des cartes de paiement sont des modes de concurrence qui ont djou la limitation des horaires d'ouverture des guichets.

Le niveau de la concurrence dans le secteur bancaire peut s'expliquer de deux manires : - par le faible niveau de diffrenciation entre les produits offerts par les banques, qui a conduit invitablement une comptition par les prix et donc une rduction des marges. - par l'existence d'une demande non satisfaite par les intervenants classiques

Malgr tout, des barrires l'entre existent sur ce march. 1. La ralisation de fortes conomies : Elles sont possibles travers des ventes multiples auprs d'un client. Elles sont ralisable grce au dveloppement d'un systme d'information exhaustive qui permet d'obtenir les donnes relatives un client pour lui vendre diffrents produits et grce la possibilit de vendre des produits non bancaires leur client pour rpartir les cots.2. Les avantages issus de la courbe d'exprience : Elle peut tre un facteur dcisif dans certaines oprations ou activits spcialises, comme les oprations sur les marchs des actions.3. les exigences en capitaux : Elles manent tout d'abord de la rglementation qui impose un niveau minimal de capital lors de la cration d'une entreprise de crdit (35 millions de Francs) et le maintient de ce niveau proportionnellement au niveau des actifs.4. Les cots de changements chez les clients : En raison de la relation que les clients entretiennent avec l'argent en gnral et avec leur banquier en particulier, il peut exister un cot moral changer de banque et il est bien difficile aux concurrents non traditionnels de trouver leur place de le secteur. Pour les tablissements dj prsents l' enjeu est d'entretenir et d'accrotre cette situation. Concurrence externe

Cette pression extrieure est directement lie aux effets de la drglementation et l'attrait du secteur tel qu'il a t dcrit prcdemment. Quatre facteurs concurrentiels sont gnralement avancs : les nouveaux concurrents, les produits de substitution, la pression des clients et celle des fournisseurs.

Les nouveaux concurrents :Parmi les nouveaux entrants se trouvent la fois des banques trangres et des concurrents non banquiers.Depuis 1985, les banques des pays limitrophes au sein de l'Union Europenne sont plus prsentes : Grande-Bretagne, Italie, Allemagne, Espagne. D'autres influences trangres se sont accrues : Suisse, Etats-Unis, et Japon. Paralllement cette augmentation du nombre d'enseignes trangres, une nette croissance de leur nombre de guichets est apparue. Les parts de march des banques europennes progressent beaucoup plus nettement que celles des autres pays. En revanche, la rentabilit semble plus faible en France que dans d'autres pays et le march bancaire franais atteint la maturit. Ces freins du march ont pris le relais des obstacles rglementaires pour limiter l'implantation des banques trangres.

Diffrents types de concurrents ont t attir par les mtiers de la banque : les assureurs, la grande distribution, voir les directions financires de grandes entreprises. Ils disposent de ressources considrables, soit sous forme de trsorerie, soit sous forme de capitaux plus long terme, ainsi que de fichiers clients importants.Les assureurs, comme les banques, traitent la fois avec les entreprises et les particuliers, or le profil des consommateurs bancaires et de produits d'assurance ne sont pas si diffrents. De plus, le risque de crdit et le risque d'assurance sont positivement corrls. En raison de ces points communs et de la facilit, technique et rglementaire, d'accs certains mtiers de l'un et de l'autre, banques et assurances ont multipli les incursions dans leurs domaines respectifs. Les compagnies d'assurance ont dvelopp une activit de banque pour rpondre aux assauts du secteur bancaire.

La grande distribution franaise trouve une partie de sa rentabilit dans le commerce de l'argent et non dans le commerce tout court. Ils se sentent aptes supplanter les banques dans certaines prestations. Le dveloppement des cartes privatives, la cration d'un fond commun de placement par Carrefour pour ses clients en atteste. D'autres distributeurs ont prfr crer leur propre banque : Accord par Auchan en 1987 par exemple. La concurrence entre banque et grand commerce, pour les oprations le grand public, s'est manifest par le dveloppement de ces cartes privatives destines fidliser la clientle du point de vente.

En raison des possibilits offertes par les nouveaux produits financiers, les directions financires des grandes entreprises sont devenues de vritables concurrents. Leur services sont suffisamment structurs pour se passer de l'offre bancaire, en matire de montage de financements, mais aussi des services de conseil que les banques ont largement dvelopp l'attention des entreprises.

La croissance des produits substituables

Cette croissance s'est faite dans deux directions : la multiplication des produits nouveaux et le recours au crdit commercial au dtriment du crdit bancaire.

A partir de supports traditionnels tel que les actions et les obligations, les produits nouveaux se sont multiplis (SICAV, fonds communs de placement) au sein de structures nouvelles (OPCVM : organisme de placement collectif en valeur mobilire) ainsi que les marchs drivs. L'importance du succs de ces innovations s'est accentue partir de 1981.

Le crdit interentreprises a connu une forte croissance ces dernires annes. Il est vident que le crdit client joue un rle stratgique dans les relations entre clients et fournisseurs.

La pression des clients et des fournisseurs

Depuis les privatisations et en raison d'un nouveau contexte concurrentiel, les banques doivent dsormais se comporter comme de vritables entreprises la recherche de comptitivit et de rentabilit. Il faut dsormais tre rentable et donc rmunr ses actionnaires selon les normes du march pour lever les capitaux ncessaires ses clients. En plus de la transparence, cela implique une bonne matrise du couple risque/nouvelles technologies. Enfin, il faut souligner l'importance croissante des fournisseurs d'infrastructure que sont les oprateurs de rseaux et les fournisseurs de logiciels, comme Microsoft dont le PDG prdit la disparition des banquiers (mais pas de la banque). Si, jusqu' prsent ils ont accept de jouer le rle de simple fournisseur, beaucoup ont pris conscience des avantages qu'ils pourraient tirer d'une exploitation directe des transfert d'informations entre la banque et ses clients. Le transfert de documents informatiss peut devenir un enjeu concurrentiel pour ces oprateurs qui n'auront pas besoin de banquier pour organiser ces transactions. Les tablissements doivent prendre garde ces nouvelles menaces.

1. Les stratgies bancaires et avantage concurrentiel

1) Les stratgies bancaires

a) Les stratgies issues dune analyse SWOT.

Dans la matrice SWOT (Strenghts, Weaknesses, Opportunities and threats, soit forces, faiblesses, opportunits et menaces), les objectifs de lentreprise sont la position comptitive occupe un instant donn et la connaissance de sa part de march.Ce diagnostic en termes de points forts/points faibles est confronter aux opportunits et aux menaces issues de lvolution de lenvironnement.

Menaces OpportunitsStratgie de consolidation (ventuellement Rorientation)Stratgie offensive et de conqute

DsinvestissementrorientationStratgie de rorientation

Pointsforts

Pointsfaibles

Nous allons tudier 3 types de stratgies:

Les stratgies de conquteUne stratgie offensive est lexpression dune volont de puissance incarne dans la dure. Elle doit recevoir lappui du conseil dadministration et limplication totale de la direction gnrale. Cette stratgie doit sexprimer chaque niveau de lorganisation. Ces stratgies de conqute se sont exprimes dans diffrents domaines.

2 cibles pour la stratgie de conqute:- La conqute des particuliers.Ils alimentent la banque en dpts stables et reprsentent des dbouchs pour u ensemble de services et de produits dinvestissement.- La conqute des entreprises.Les entreprises font partie dun secteur vital tant au point de vue de lintrt national du pays dorigine de la banque quen termes de potentiel de croissance long terme. Lexploitation de ce march a ncessit lintroduction de mthodes de gestion industrielle aussi bien dans lorganisation du travail que dans la planification long terme, ainsi que dans ladoption de nouvelles techniques de marketing.

Les stratgies de rorientationComme beaucoup dentreprises, les banques voluent selon des cycles et connaissent certaines poques de leur dveloppement des phases de rupture qui imposent des changements de cap sans lesquels leur survie serait alatoire. Lobjectif est de viser reconstituer une marge de manuvre et un ventail de possibilits. Le point de passage oblig est financier: cession de participations, dsinvestissement, limination des secteurs en perte,

Ces stratgies exigent galement davoir conscience des nouvelles conditions dexercice des activits bancaires et de ses propres atouts.Les dcisions consistent souvent se recentrer sur les activits dans lesquelles sexpriment ses points forts. Lexprience dmontre en effet que la plupart des activits traditionnelles dune banque peuvent tre, une source de bnfices considrables. Un autre choix consiste mettre au point des produits spcifiques ou exploiter des produits existant mais insuffisamment dvelopps.

Les stratgies de consolidation.Les stratgies de consolidation se situent mi-chemin des stratgies de conqute et de rorientation, selon le cycle de dveloppement de la banque.

Elles peuvent dabord se situer en amont des stratgies de conqute. Cest alors une phase dlaboration, daccumulation et de mise au point de la capacit agir pour crer de la valeur ajoute. Puis, elles peuvent tre constitues dune phase dassimilation succdant une phase dexpansion. Laccent est mis sur la reconstitution dun ensemble cohrent aprs llargissement du champ dactivits. Enfin, la stratgie de consolidation peut intervenir la suite dun revers majeur rendant ncessaire un renouvellement. La priorit consiste affermir et solidifier ses points forts, enrayer le dclin et tenter de prserver lindpendance de ltablissement.

b) La diversification et la spcialisation

Les facteurs de changement dans lindustrie bancaire ont produit et continuent produire des effets conduisant des stratgies de diversification et spcialisation.

La diversificationLa diversification repose sur une modification de la dfinition du champ stratgique par les tablissements en termes de produits, de clients, de technologie ou de zone gographique. Dans le secteur bancaire, on constate une tendance la diversification qui se manifeste destination des particuliers (forme de crdit, produits dassurances) et des entreprises (proposition dune large gamme de produits adapte leurs attentes).

La spcialisation.Elle consiste focaliser lactivit sur un segment de march qui correspond un type de produit, de client, une technologie ou une zone gographique donne. La spcialisation peut aboutir soit une domination par les cots, soit la diffrenciation. La particularit de cette stratgie repose sur la possibilit de servir les clients mieux que ses concurrents en se concentrant sur un segment. Elle permet la banque dtre clairement identifie par les clients, de mieux mettre en avant son professionnalisme, de montrer un dveloppement raisonnable et matris. Lexprience rvle galement que la concentration sur un nombre restreint de segments induit un meilleur suivi et un meilleur contrle des risques.

c) La domination par les cots et la diffrenciation

La domination par les cots.Cette stratgie doit tre extrmement rigoureuse au niveau du contrle des cots tous les stades du processus de production du service, ce qui suppose une analyse dtaille de sa chane de valeur. La technologie est au centre de cette stratgie, aussi bien pour les cots de production que pour les cots de distribution.

- au niveau de la productionLes banques commerciales ont tir parti de cette diminution continue des cots informatiques pour optimiser le prix de revient du traitement de leurs oprations courantes et des traitements centraliss en gnral. Ex: Le cot unitaire de traitement des chques a ainsi diminu de moiti au cours des ces vingt dernires annes.

- au niveau commercial et de la distributionLe besoin des banques est de dvelopper des systmes dinformation plus souples (consultation des soldes de comptes par vidotex, cration dun site web).

La diffrenciationElle consiste concevoir une offre que des clients actuels ou potentiels peroivent comme unique. La diffrenciation peut sappuyer la fois sur linnovation en termes de produits, de services associs ces produits ou sur de nouveaux modes de distribution.

Les avantages:En thorie, la diffrenciation favorise la cration de relations particulires avec les clients (donc ce qui rend un changement de banque difficile). Elle permet galement de fixer un niveau de prix plus lev des services qui jusque-l taient gratuits.

Les risques:Il faut veiller ce que le cot de la diffrenciation nentrane pas un prix suprieur celui que le client est prt accepter. De mme, il ne faut pas sefforcer de diffrencier un lment du produit ou du service qui na aucune valeur pour le client.

2) Lavantage concurrentiel

a-Les activits cls et comptences-cls pour la banque

Toutes les activits de la chane de la valeur ont leur importance, mais ltude des comptences bancaires, considres comme essentielles au dveloppement de la banque, fait ressortir la gestion des risques et la distribution comme des proccupations nettement dominantes.

La gestion des risquesDeux aspects peuvent tre mis en avant pour illustrer limportance de cette activit: la slection des clients et des oprations, et la gestion du bilan des tablissements.

La distributionLa distribution nest pas seulement un outil marketing. Cest une activit de la chane de la valeur qui revt une dimension stratgique de premier plan permettant la construction dun avantage concurrentiel. Lutilisation de canaux de distribution varis, grs de manire diffrencie mais coordonne, augmente la valeur produite par la banque pour elle-mme et ses clients. Pour la banque, avoir sa disposition diffrents canaux lui permet doptimiser son quilibre entre la valeur ajoute du service fourni et les cots de production, de distribution et de contact.Pour le client, selon les canaux, il peut reconnatre facilement et apprcier un rapport qualit-prix cohrent avec le type et le niveau du service attendu de la fonction recherche.

Le systme dinformation et limage de marque sont deux actifs stratgiques que les banquiers qualifient souvent de comptences cls pour leur tablissement.

Le systme dinformationLa banque est une industrie de linformation. Tous les tablissements tentent de recueillir un maximum dinformations sur leurs clients: la situation financire, lutilisation des produits et services bancaires et mme, plus gnralement, des informations sur les vnements de leur vie sur une assez longue priode. Une telle source dinformations, actualise rapidement, permet un meilleur ciblage des offres et rend possible lanticipation du comportement et des besoins de la clientle, ce qui constituera une comptence distinctive.

Llaboration de systmes dinformation spcifiques doit permettre lidentification des clients pour lesquels la fabrication dune offre individualise simpose, et de ceux auxquels une offre standardise suffit. Un systme complet suppose lintgration des donnes relatives aux risques en fonction de la nature des produits, du mode de vie et du lieu dhabitation ou de lactivit exerce. La mise en relation de ces diffrentes donnes (besoins/risques) permet la constitution de fichiers clients extrmement dtaills, pouvant procurer un avantage distinctif celui qui les utilise.

Les dveloppements les plus rcents en matire de systmes dinformation concernent la construction de vritables entrepts de donnes (data warehouses) et lexploitation de ces donnes par les techniques dexploration de donnes (data mining).

Limage institutionnelleLa relation bancaire concerne un produit particulier, largent. Ltablissement doit donc donner limage dun professionnel srieux qui sait utiliser les fonds qui lui sont confis. Limage se construit travers une combinaison complexe de plusieurs facteurs: la proximit, la puissance financire et le professionnalisme.

Ex: Pour les particuliers, la proximit physique joue toujours un grand rle. Cette proximit locale nest plus la seule considre aujourdhui. En effet, il est possible de parler de proximit lectronique travers les rponses en temps rel qui peuvent tre donnes par des automates connects des expertises et des bases de donnes accessibles tout moment.Pour les professionnels et les entreprises, la proximit la plus importante est la proximit lectronique et professionnelle par la connexion ou la participation des rseaux lectroniques dentreprises, rapprochant la banque des proccupations dune profession.

b-Les sources ponctuelles davantage

Elles sont lies principalement aux ressources humaines, la technologie et linnovation produit.

Les ressources humaines.- pour le personnel au contact des clientsLa plupart des programmes de formation se sont centrs sur les techniques de laccueil et de lentretien. Une plus grande partie des oprations classiques (retraits, dpts, virements,) tant ralises par les clients eux-mmes, il a fallu organiser la reconversion du personnel dagence afin daccrotre son activit commerciale de vente et de conseil. Cette capacit du personnel optimiser les contacts avec les clients est lobjectif recherch par tous les tablissements. Elle est importante en termes de fidlisation, un client bien trait tant, en principe, plus fidle.- pour lensemble du personnelUn autre aspect de la formation rside dans la ncessit de sensibiliser toutes les formes de risques. Lobjectif est de donner conscience chaque employ des consquences de ses actions et de son ventuelle inattention.

La technologieAmlioration de lefficacit et de la capacit des systmes dinformation, possibilits nouvelles de distribution contribuent une rentabilit et un niveau de qualit plus leve.La technologie est prsente, aujourdhui, toutes les tapes du processus doffre.Plusieurs situations illustrent cette dimension comptitive. Les quipes de commerciaux et les rseaux ont leur disposition un matriel adapt aux divers types de clientle: logiciels de simulation et de diagnostic destins adapter loffre la clientle haut de gamme; outils de ciblage pour la proposition doffres types et de contrats standards la clientle grand public.

Linnovation produitLes possibilits dans le domaines de la banque commerciale sont assez restreintes, dune part, du fait de la limitation des crations des produits, et dautres part, en raison de labsence de protection de linnovation. Il est toutefois envisageable de proposer un nouveau produit ou service qui permettra son promoteur de prendre un avantage et daccrotre sa notorit.C) Dfis stratgiques pour le futur

Il ny aura pas de pause dans lvolution des conditions dactivit des tablissements bancaires. Les changements rglementaires ne sont pas termins et le lancement de leuro accrot le mouvement de globalisation. Le seul passage leuro cre des conditions tellement nouvelles quil faudra repenser la nature mme des mtiers et revoir la structuration de son portefeuille. Le dfi sera donc avant tout organisationnel pour structurer le systme doffre et intgrer de nouvelles entits issues de mouvements dacquisition ou de fusion

1. La redfinition du portefeuille de mtiers

Les banques franaises sont restes mesures quant la porte de lintroduction de la monnaie unique. Par contre, pour les activits de banque dinvestissement, linternationalisation est depuis longtemps dactualit.

0. Les consquences de leuro sur les mtiers bancaires

La monnaie unique va entraner des changements plus ou moins radicaux:

Les rorientations et les disparitions dactivits- Les premires incidences se manifesteront sur le march des changes, avec la disparition de certaines activits lies aux changes sur devises de la zone. Les banques ont perdu des revenus avec la disparition des oprations intracommunautaires, mais elle en gagnera davantage dans les mouvements lis leuro. - Concernant les produits drivs sur devises, limpact devrait tre relativement limit en raison de la faible utilisation de ces produits dans les oprations intracommunautaires.- En revanche, sur les autres produits drivs (produit de taux), limpact sera plus important vu limportance des contrats intra-europens. - Sur les marchs des obligations et des titres, la disparition du risque de change sur les monnaies europennes devrait permettre lentre de tous les metteurs (Etats, grandes entreprises et PME).

- Lactivit de correspondance bancaire va se concentrer en raison des effets du passage leuro sur les systmes de paiement. A terme, un nouveau modle dinterbancarit devrait merger au niveau europen.

Lvolution de la gamme des produits et la tarification des services: - Pour les entreprises: Les produits continueront tre conus pour le march national en fonction des attentes locales, mais les besoins vont voluer sous leffet de limplantation dentreprises dans toute la zone euro. Des attentes en matire doffre de produits prsentant des caractristiques europennes vont voir le jour. Ceci permet aux entreprises prsentes dans plusieurs pays dEurope de regrouper lensemble de leurs flux financiers.- Pour les particuliers: Les changements seront plus lents et de moindre ampleur que pour les entreprises. Plusieurs attitudes peuvent tre envisages: - Les minimalistes se contentent de conserver leur gamme en convertissant leurs tarifs en euro.- Les offensifs ont entrepris des modifications de leur gamme pour sadapter aux diffrents marchs, voire creront de nouveaux produits (produits dpargne et de placement).Globalement, linnovation dans la conception de produits est favorise, en particulier pour les marchs financiers, et il faudra tre comptitif sur les produits euro.

0. Les stratgies euro et lavantage concurrentiel des banques franaises

Les stratgies- Renforcer son image et avoir la plus forte notorit sur le march national: avoir une position forte sur son march dorigine avant den conqurir de nouveaux.- Offrir les prix les plus bas: Cette stratgie est classique mais elle va se renforcer en raison de louverture du march national.- Maintenir un niveau lev dinnovation(adaptation des gammes leuro, cration de produits financiers toujours plus rentables)

Mise en uvre des stratgiesLes banques franaises ont t naturellement conduites renforcer leur politique dinternationalisation en raison de la mondialisation des transactions. Cette politique peut prendre diffrents aspects:

La cooprative technique et commerciale: Elle peut prendre la forme dun dveloppement de recherches en commun ou bien elle se traduit par la mise en place de prestations particulires pour le client du partenaire en France et inversement.La cration de filiales communes: Elles sont constitues autour dune activit ou dun type de produit bien prcis: crdit immobilier ou crdit-bail.Les fusions-acquisitions: elles constituent le volet le plus offensif de dveloppement sur un march extrieur mais restent relativement rares. Il est ncessaire de possder des ressources importantes pour pouvoir procder aux prises de participations (exemple en France: Socit Gnrale-Crdit du Nord puis Paribas). Mais cette stratgie a des inconvnients: problmes organisationnels, au niveau de la rentabilit et les pouvoirs publics ne sont pas prts accepter les licenciements que supposerait la fusion des grands rseaux.

1. Le dfi organisationnel

1. Repenser la chane de la valeur

La dsagrgation de la chane de la valeur: cas de la banque financireLa dcision stratgique de se positionner sur lensemble des mtiers de la banque financire, ou sur lun dentre eux en particulier est prise en fonction des comptences possdes par ltablissement pour chaque mtier.Il est apparu comme une ncessit dadministrer les frais fixes, de grer les risques financiers et techniques un cot minimal, et enfin de faire preuve dun plus grand professionnalisme dans lexercice de ces mtiers qui possdent ainsi, aujourdhui leur chane de valeur spcifique.

Cet clatement des activits financires est visible depuis quelques annes. Dans divers mtiers, les tablissements nhsitent pas cder des entits dont la rentabilit et lintgration dans le fonctionnement du groupe ne paraissent pas suffisantes. Ces entits sont alors reprises par des banques pouvant en abaisser les cots de gestion par des conomies dchelle.

Gestion de valeur mobilireIntervention sur les marchsGestion des positions

La dsagrgation de la banque financire

Les voies possibles de rorganisationUn grand nombre dactivits traditionnellement inclues dans la chane de valeur peuvent prtendre une certaine autonomie avec une logistique propre de cration de valeur. Ainsi, apparat une nouvelle division du travail dans lindustrie bancaire entre diverses units spcialises: Diffrentes conceptions mergent:

Les banques concepteurs de produits: il sagit dun mode dorganisation centr sur un produit unique avec peu de variantes. Lavantage concurrentiel proviendra des conomies dchelle.Les banques distributeurs: Les avantages concurrentiels de ce type dorganisation viendront des produits conus par dautres acteurs et qui seront vendus une base de clientle donne.Les banques prestataires de services: Il pourra sagir de banques ou de nouveaux entrants, qui proposeront des services de back office aux tablissements financiers et fourniront des infrastructures et des rseaux internes de communication interbancaire.

1. Coordonner une constellation dactivits

Lefficacit des banques spcialises a t souvent avance, en particulier aux Etats-Unis. Chacune delles a un point fort qui fait sa notorit et lui permet de bnficier dconomies dchelle.Pour des tablissements gnralistes, lefficacit des nouvelles structures et leur avantage concurrentiel rsident dans la capacit coordonner les activits entre elles avec, pour cible centrale, le client.

Multiplier les possibilits de cration de valeur pour la banqueDans le cadre de cette nouvelle organisation, il ne sagit plus simplement de chane de valeur mais dune vritable constellation de valeurs.Cette ide traduit une reconfiguration des rles et des relations au sein de cette constellation dactivits exerces par des units ou des services spcialiss de manire dvelopper de nouveaux modes de cration de valeur. Le rsultat doit tre la dfinition de systmes intgrs, produisant de la valeur grce la confrontation et la complmentarit des comptences des mtiers les constituant.Certaines activits ou certains services seront associs momentanment pour rpondre une demande dun client.Enjeu: Chaque activit doit produire de la valeur de manire autonome et la coordination de plusieurs activits pour rpondre un besoin doit produire un supplment de valeur.

Gestion de valeurs intervenant conservation Mobilires sur marchs de titres

Cration de valeur Cration de valeur Cration de valeur

Les possibilits de cration de valeur dans le cadre de la banque financire

En construisant des processus et des outils de coordinationDans un maximum de domaines, il faut chercher favoriser la communication entre les diffrents centres de profit pour dvelopper lide de la constitution dquipes communes autour dun projet ou dun client. Il sagira de dvelopper des processus centrs autour du client(personnalisation). Elles obligeront la banque grer globalement un client et non des produits. La difficult consiste organiser les relations entre diffrentes mtiers qui ont comme seul point commun de sintresser au patrimoine dun mme client (a savoir personnaliser un conseil tout en industrialisant lactivit).

Conclusion

Nous avons cherch mettre en vidence deux proccupations essentielles du secteur bancaire franais: 1. la prdominance du client et lmergence de la banque relationnelle1. les enjeux stratgiques et organisationnels lis la gestion de ces changements et leurs implications sur la structure de lindustrie.

Le client est sans aucun doute le grand gagnant de ces dernires annes. Le rapport de force na jamais t autant en sa faveur et il continuera de ltre moyen terme. Les efforts dadaptation portent sur la matrise des systme dinformations et lamlioration des techniques de gestion des bases de donnes de type datamining pour proposer des segmentations plus fines et plus pertinentes.

Tout cela contribuera amliorer significativement la qualit de la relation et la performance commerciale.

De cette volont de mettre le client au centre des proccupations dcoulent directement le processus de refonte des structures bancaires.

De nouvelles structures sont construire pour dvelopper des systmes de pilotage multimtiers orients vers les fonctions essentielles la ralisation du service (distribution, production, achat, gestion des partenariats ). Leur validit et leur cohrence resteront lapprciation des clients.

SOMMAIRE

Introductionp 1I Le marketing bancairep 21. Lvolution de lactivit bancairep 21-La banalisation du marketing bancaire p 22- Une adaptation ncessaire p 41. Le comportement du consommateur bancairep 6 1-Le comportement en matire de servicesp 62-Les facteurs influenant le consommateur bancairep 91. Les outils marketing de la banquep121-La politique de produits et de servicesp122-La politique de prixp133-La politique de distributionp144-La politique de communicationp15II Les stratgies pour les banques franaisesp18

1. La concurrencep181-Changement du contexte concurrentiel p182-Une concurrence largie et multiforme p211. La stratgie bancaire et lavantage concurrentielp251-Les stratgies bancaires p252- Lavantage concurrentiel p281. Dfis stratgiques pour le futurp321-La redfinition du portefeuille de mtiersp322-Le dfi organisationnelp34

Conclusionp 38