la problématique de gestion de l’innovation dans la...

IUP Marketing Vente

IAE Lille

SUJET DE MEMOIRE

Audrey STEMPNIAKOWSKI

La problématique de gestion de l’innovation

dans la stratégie de l’entreprise et la

problématique de communication de cette

innovation

Année universitaire : 1999-2000

Septembre 2000

Maître de mémoire : Monsieur Francis SALERNO

Mémoire Maîtrise IUP Marketing Vente Septembre 2000

Année universitaire 1999-2000 2

Remerciements

A l’issue de cette étude, je remercie Monsieur SALERNO de son aide et de son soutien pour

l’élaboration de la méthodologie de cette étude.

Je tiens à remercier particulièrement Monsieur LIQUET de m’avoir guidée et encouragée tout

au long de la réalisation de ce mémoire.



SOMMAIRE

REMERCIEMENTS................................................................................................................... 2

SOMMAIRE............................................................................................................................... 3

INTRODUCTION....................................................................................................................... 5

I PROBLEMATIQUES ET OBJECTIFS DE L’ETUDE............................................................ 8

A/ Problématiques marketing................................................................................................. 8

B/ Les objectifs de l’étude ...................................................................................................... 9

II L’ETUDE DOCUMENTAIRE.............................................................................................. 10

A/ Le contexte de la grande distribution................................................................................ 10

B/ Le diagnostic stratégique................................................................................................. 14

C/ La gestion de l’innovation ............................................................................................... 15

D/ L’analyse de variance..................................................................................................... 19

III PARTIE 1 : LA GESTION DE L’INNOVATION COMBI CONTROL .............................. 21

A/ L’innovation Combi Control............................................................................................ 21

QUALIFICATION DE L’INNOVATION COMBI CONTROL.....................................................................21

LA GESTION DE L’INNOVATION COMBI CONTROL...........................................................................22

Ø Définition du projet d’innovation ..............................................................................22

Ø le processus de développement du Combi Control......................................................23

Ø les stratégies de lancement selon les phases du marché ...............................................23

Ø la gestion du lancement du Combi Control.................................................................24

Ø Mise en garde contre les risques et les principaux facteurs d’échec d’une innovation ....25

B/ la stratégie de France Combi........................................................................................... 26

Ø L’innovation Combi Control : renforcement du pouvoir de France Combi vis-à-vis de la

grande distribution ...........................................................................................................26

Ø L’innovation Combi Control : définition des stratégies de France Combi .........................26

Ø L’innovation Combi Control : la conquête de nouveaux marchés.....................................27

C/ Le diagnostic de France Combi....................................................................................... 27

Ø Analyse interne ............................................................................................................27

Ø Analyse externe ...........................................................................................................28

D/ Recommandations .......................................................................................................... 28

Ø ‘soigner’ les facteurs clés de réussite .............................................................................28

Ø Remédier aux difficultés diagnostiquées… ....................................................................29



III PARTIE 2 : LA COMMUNICATION DE L’INNOVATION COMBI CONTROL ............. 31

1ERE ETAPE : LA METHODOLOGIE DE L’ETUDE ...........................................................................31

A/ Les objectifs de l’étude .................................................................................................... 31

Ø Objectifs exploratoires :................................................................................................31

Ø Objectifs descriptifs :....................................................................................................31

Ø Objectifs explicatifs :....................................................................................................31

B/ création du questionnaire ................................................................................................ 31

Ø Détermination des variables étudiées..........................................................................31

Ø Les hypothèses de travail............................................................................................32

C/ Le recueil des données.................................................................................................... 32

1ère étape : le Pré-test......................................................................................................32

2ème étape : l’administration.........................................................................................33

D/ le plan de traitement....................................................................................................... 33

Ø l’analyse univariée .......................................................................................................33

Ø l’analyse bivariée .........................................................................................................33

Ø Autres analyses............................................................................................................34

• L’analyse factorielle des correspondances (AFC).......................................................34

• L’analyse en composantes principales (ACP).............................................................34

• L’analyse de variance...............................................................................................34

2EME ETAPE : LES RESULTATS ET LES ANALYSES DE L’ETUDE........................................................35

A/ L’analyse univariée......................................................................................................... 35

B/ l’analyse bivariée............................................................................................................ 50

C/ les autres analyses .......................................................................................................... 55

Ø Les Analyses Factorielles des Correspondances (AFC)...............................................55

Ø Les analyses de variance.............................................................................................62

3EME ETAPE : SYNTHESE ET CONCLUSIONS DE L’ETUDE ................................................................64

A/ La gestion de l’innovation Combi Control........................................................................ 64

B/ La communication sur l’innovation Combi Control........................................................... 64

CONCLUSION ......................................................................................................................... 67

BIBLIOGRAPHIE.................................................................................................................... 68

ANNEXES................................................................................................................................. 69



Introduction

France COMBI est une PME qui fabrique des volets roulants et des moustiquaires.

Implantée à Lestrem (62), elle réalise un chiffre d’affaires de 30 millions de Francs. La

distribution de ses produits est nationale et se fait, actuellement, exclusivement par le réseau

des Grandes Surfaces Spécialisées dans le bricolage telles que LEROY MERLIN,

CASTORAMA.

Depuis 2 ans maintenant, France COMBI travaille sur un projet d’innovation majeure

dans le domaine des volets roulants électriques. Ce projet a donné naissance à un nouveau

concept de manœuvre de volet roulant électrique : le concept COMBI CONTROL.

En lançant le COMBI CONTROL, France Combi met à la portée du commun des

consommateurs un produit qui, jusqu’à aujourd’hui, était réservé aux professionnels de

l’installation. Le concept COMBI CONTROL permet un confort de mise en œuvre de volets

électriques et d’utilisation inégalés à ce jour. Il apporte une innovation réelle dans le domaine

de la manœuvre électrique.

ØLe concept COMBI CONTROL Origine de l’innovation Le projet « COMBI CONTROL » est pour FRANCE COMBI un concept innovant destiné à

satisfaire les consommateurs qui sont de plus en plus nombreux à désirer des fermetures

motorisées.

C’est en Mai 1997 que la décision fut prise de travailler sur la motorisation des volets roulants. A

cette époque, les moteurs tubulaires du marché destinés aux stores et volets roulants paraissaient

peu évolués et surtout nécessitent une certaine connaissance pour effectuer les réglages de mise en

service .

L’idée de départ visait à éliminer ces difficultés de réglage. Puis, le projet a rapidement

évolué : l’objectif était, en plus, d’essayer d’apporter une version intelligente à la motorisation

classique, c’est-à-dire, concevoir la mémorisation d’un volet.

La motorisation est de plus en plus courante lors de l’installation de volets roulants par les

professionnels de la fermeture. En effet, elle approche 50% des nouvelles installations .



Le concept COMBI CONTROL est en réalité un cerveau électronique contenu dans un

boîtier formant la tête de moteur.Une tête de moteur prévue pour s’adapter au diamètre standard des

moto réducteurs de toutes marques et qui remplace la tête de réglage mécanique des fins de courses

haut et bas. Cette tête de moteur renferme une carte électronique .

Grâce à cette carte électronique le volet roulant devient intelligent, plus confortable encore

d’utilisation.

Définition du principe COMBI CONTROL (domaine de la Domotique sans installation) :

Le combi control est un nouveau concept de manœuvre électrique qui offre de nombreux

avantages :

1. installation facilitée : manœuvre non plus filaire (multiplex, filbus) mais radiocommandée

(uniquement apport de l’alimentation électrique au volet).

2. initialisation automatique : reconnaissance des paramètres du volet automatique

(initialisation des montées et descentes, réglages des fins de courses).

3. détection de forçage : fonction Arrêt sur obstacle. Avantage technique non négligeable

puisque l’électronique va détecter la contrainte anormale en cours de manœuvre, ce qui

ajoute un avantage de sécurité (cas d’objet sur la trajectoire du volet ou en cas de gel).

4. manœuvres mémorisées :

§ mémorisation des parcours, des paramètres du volet (points d’arrêt fin de course haut et

bas).

§ mémorisation du code secret et du numéro d’identité du volet.

§ mémorisation des manœuvres quotidiennes tant pour l’occultation (ouverture et

fermeture totale) que pour la protection solaire (ouverture et fermeture partielle) .

La mémorisation individualisée des manœuvres quotidiennes permet de faire vivre la maison

et créé de nouveaux besoins : occultation, protection des UV (Plantes mobilier) , régulation

de l’intensité lumineuse , simulation de présence .



5. centralisation de la commande de l’ensemble des volets roulants de l’habitation par un

point de commande unique et par radio 433mh. Des points de radiocommande individuelle

peuvent être installés de manière optionnelle.

Les avantages consommateur du Combi Control

La prise en compte globale de l’ensemble de ces critères techniques et fonctionnels sur une

même carte électronique génère un intérêt économique d’ensemble.

§ Le ou les points de commande de type radio , supprime les travaux de type câblage entre le

volet et le point de commande et les inconvénients qui en découlent . Seule une arrivée de

courant au volet et nécessaire.

§ La simplicité de mise en œuvre et de mise en service évite l’intervention coûteuse par un

installateur professionnel

§ La grande souplesse d’utilisation : mémorisation des montées et des descentes de tous les volets

de la maison, manœuvre de tous les volets individuelle ou groupée depuis un seul point de

commande, sécurité de la fonction ‘Arrêt sur obstacle’.

En conclusion le concept « COMBI CONTROL » est un produit accessible et qui doit intéresser

une majorité de consommateurs désireux d’acquérir des volets roulants motorisés . L’incidence prix

sur un volet de taille moyenne est estimée à environ 15% supérieur par rapport à une installation

de volets électriques à commande filaire.

Bien que l’innovation Combi Control soit une réponse directe aux besoins du marché, elle

n’est pas obligatoirement garantie de succès. En effet, la réussite du lancement d’un nouveau

produit ne repose pas que sur des considérations stratégiques. Il faut travailler en adéquation

avec le marché. Il faut également considérer les phases du marché en fonction de quoi les

stratégies de lancement seront décidées. Il en est de même pour l’application du marketing

mix de l’innovation.

Afin de favoriser le succès du lancement du nouveau produit, il faut connaître son

marché et communiquer sur cette innovation…. Ce sont deux conditions primaires qui doivent

être réunies parmi d’autres. Ces points constituent les problématiques de l’étude.



I Problématiques et objectifs de l’étude

A/ Problématiques marketing

Le lancement d’un nouveau produit s’inscrit dans une stratégie bien définie. Afin d’obtenir les

meilleures chances de succès, il faut étudier l’environnement dans lequel évolue la société. La

communication de l’innovation est également un élément décisif (parmi d’autres).

Les problématiques de l’étude choisies sont doubles. Elles concernent tout d’abord la gestion

de l’innovation dans la stratégie de l’entreprise; et d’un point de vue plus pratique, l’étude

permettra de déterminer quels sont les éléments à mettre en valeur dans une politique de

communication de cette innovation auprès des consommateurs.

On distingue deux parties dans l’étude :

Partie 1 : la gestion de l’innovation

1- Comprendre le fonctionnement de la grande distribution pour être capable

d’optimiser le partenariat entre le distributeur et le fournisseur. C’est un des objectifs

permanents des entreprises qui travaillent avec la grande distribution et qui souhaitent non pas

être ‘menées’ mais collaborer avec le réseau.

Etre fournisseur de la grande distribution suppose de répondre à un minimum de conditions :

il doit s’engager dans une action distribution appropriée. Si le métier du distributeur est de

distribuer et de faire une offre aux consommateurs, le métier du fournisseur est d’offrir et de

fournir l’offre. Entre le distributeur et le fournisseur, on parle ‘normalement’ de partenariat.

Dans la réalité, que cette relation distributeur/fournisseur soit conflictuelle ou non, cela a peu

d’importance. Ce qui importe est qu’elle soit raisonnée et surtout productive, c’est-à-dire

génératrice de profits et de chiffres d’affaires pour les deux parties.

2- Diagnostiquer les forces et faiblesses de la société France Combi quant à la politique

de distribution de ses produits et déterminer précisément les conséquences directes de

l’introduction de l’innovation Combi Control dans sa stratégie d’entreprise.



Partie 2 : la communication de l’innovation Combi Control

3- en définissant précisément les attentes des consommateurs, l’étude tente de définir les

éléments à mettre en avant pour construire sa stratégie de communication et favoriser ainsi les

chances de succès du lancement du nouveau produit.

B/ Les objectifs de l’étude

La première partie des objectifs de l’étude est de type exploratoire. Elle permet en effet de

d’explorer le contexte dans lequel évolue la société et ce qui la ‘pousse’ à innover. Un

diagnostic permettra de comprendre sa démarche en mettant en valeur la gestion de

l’innovation dans la stratégie de France Combi.

Une seconde partie des objectifs de l’étude est plus axée sur la pratique. Elle permet en effet

d’identifier les éléments importants qui devront être soulignés dans la stratégie de

communication de l’innovation Combi Control.

Les objectifs sont d’un part descriptifs : ils permettront principalement :

- de déterminer les motivations et les freins à l’achat du volet Combi Control,

- d’évaluer les intentions d’achat du nouveau volet,

- de déterminer les critères de choix d’une manœuvre de volet roulant,

- de faire évaluer Combi Control sur ces critères par les consommateurs.

Ils seront d’autre part explicatifs et permettront :

- d’expliquer les intentions d’achat par les motivations d’achat ;

- d’expliquer les relations qui existent éventuellement entre plusieurs variables de

comportement et de signalétique.



II L’étude documentaire

Une étude documentaire nous permet de prendre connaissance du contexte de l’étude.

Partie 1

A/ Le contexte de la grande distribution

ð ‘ l’ECR : impact sur l’organisation de l’entreprise et sur le marketing’ (article de Marie

Louise HELIES-HASSID. Décisions marketing n° 9 Septembre-Décembre 1996).

Les relations entre le distributeur et le fournisseur sont parfois conflictuelles. Avec

l’avènement de l’ECR, on semble arriver aujourd’hui à une approche plus coopérative. Ce

mouvement est né dans le milieu professionnel dans les années 1980. Avec lui est apparu de

nouveaux termes : on parle de ‘trade marketing’, de ‘category management’.

Ø Le trade marketing a pour mission de repérer les attentes des distributeurs pour

développer avec eux des relations de confiance à long terme. Ces attentes sont de deux types,

économiques (réduction des coûts de distribution physique des produits) et marketing

(renforcement du positionnement d’enseigne à travers l’assortiment, les promotions, le

merchandising). C’est en résumé, une nouvelle approche des relations qui se traduit par des

champs de coopération privilégiés tels que la logistique, le merchandising, les systèmes

d’information, les promotions… En France, ce sont les industriels qui ont joué le rôle moteur

dans le développement de ces actions, rapidement suivis par certains distributeurs.

Ø Le category management (gestion par catégorie de produits) : son principe est de

fonctionner en termes de planification stratégique, d’organisation, de stuctures, sur des

regroupements de produits (catégories) correspondant à la manière dont les consommateurs

raisonnent pour traiter leurs besoins et prendre leurs décisions d’achat. Chaque catégorie

devient une SBU (Strategic Business Unit) ou DAS (Domaine d’Activité Stratégique). Dans

le category management, l’accent est mis sur la vente au client final qui souhaite trouver dans

le magasin, sans faire d’effort, le bon produit, au bon prix, au moment où il souhaite l’acheter.

Il faut pour cela bien connaître et analyser les attentes du marché. Gérer dans l’esprit du

category management requiert donc des compétences marketing, logistiques et commerciales.



Le fournisseur devra intégrer dans son offre l’ensemble des préoccupations de son client

(assortiment, prix, promotions, logistique…) au service de la stratégie d’enseigne de ce

dernier.

ØL’ECR (Efficient Consumer Response) est une stratégie industrie-commerce dans laquelle

distributeurs et fournisseurs travaillent ensemble pour apporter une meilleure satisfaction au

consommateur final (maximisation de la satisfaction) et dans une volonté de réduire les coûts.

Ce double objectif suppose un échange d’informations de qualité et un flux de marchandises

sans rupture.

Pourquoi est apparu l’ECR dans les années 1980 ?

Trois facteurs principaux permettent d’expliquer l’émergence de l’ECR : la recherche des

gains de productivité, le développement des technologies de l’information et une certaine

inflexion culturelle dans les entreprises concernées. Concernant ce dernier facteur, l’ECR

trouve sa source dans l’évolution des pratiques managériales des distributeurs avec une

volonté d’une relation plus complémentaire avec les fournisseurs.

Les domaines d’action de l’ECR ?

Pour atteindre son objectif de réduction des coûts et de maximisation de la satisfaction du

consommateur, l’ECR doit s’attaquer à 4 grands chantiers et réaliser :

- l’optimisation de l’assortiment ;

- l’optimisation de l’approvisionnement ;

- l’optimisation des promotions ;

- l’optimisation de l’introduction de nouveaux produits.

Ces quatres domaines correspondent à deux axes de travail : l’échange d’informations

informatisé et l’amélioration logistique, d’une part ; et, d’autre part, le développement des

ventes (assortiment, merchandising, promotions, innovations). Ceci nécessite des outils et des

méthodes de travail spécifiques :

- une tension des flux d’informations réalisée via des systèmes de commande assistée par

ordinateur, via l’EDI (Echange de Données Informatisé).

- En matière d’assortiment, sa composition doit s’adapter de manière précise à la demande

de sa clientèle. La connaissance fine de la demande (système d’information) et

l’adaptation de l’offre du fournisseur concourent à cet objectif.



- Les promotions : le travail en flux tendus est bénéfique pour le distributeur et le

fournisseur.

- L’innovation est d’une approche plus complexe. Malgré toutes les précautions prises

avant la mise sur le marché, les innovations laissent apparaître encore, lors de leur

lancement, un taux d’échec jugé trop élevé. Le référencement des innovations a un coût

important pour les industriels (budget de référencement). La justification des distributeurs

est le risque qu’ils prennent. Dans le cadre d’une coopération ECR, le projet serait

d’accorder pendant une certaine période, l’exclusivité de l’innovation à l’enseigne. Le

bénéfice, du côté du distributeur est l’exclusivité et du côté de l’industriel, un

référencement moins coûteux car, en cas d’échec, il économise ses budgets. En cas de

réussite, il peut apporter la preuve du succès pour faciliter son référencement à moindre

coût.

Cette démarche engendre des conséquences sur le fonctionnement des entreprises au niveau

de leurs structures et de leur organisation.

ð Travailler avec la grande distribution : les attentes et les contraintes. (‘Référencement et

déréférencement en grande distribution’ P. FARIZY et M. VINCENT – Les éditions de

l’organisation).

Les objectifs et les contraintes de la grande distribution

La difficulté, pour le distributeur comme pour le fournisseur, réside dans le fait que

l’assortiment doit répondre à des objectifs souvent contradictoires. Il doit à la fois :

- satisfaire au mieux la demande immédiate et/ou prévisible du consommateur,

- évoluer en réponse à l’évolution du marché et de l’offre,

- offrir la meilleure rentabilité possible,

- véhiculer l’image que l’enseigne souhaite donner d’elle-même à ses clients,

- être en conformité avec la politique commerciale de l’enseigne et du point de vente,

- répondre à la situation concurrentielle.

L’assortiment du distributeur doit répondre à ces objectifs. Il existe donc des contraintes qui

sont à la fois externes : la demande, la concurrence, l’évolution de l’attitude du

consommateur. Elles sont également internes : la stratégie d’enseigne et son identité, le format

des points de vente, la politique commerciale, les contraintes de stockage et de visibilité.



Les attentes du distributeur vis-à-vis du fournisseur

Pour être en conformité permanente avec ses objectifs, l’assortiment du distributeur ne peut

pas être figé : certains produits entrent, sortent.. il évolue en permanence. Le référencement

n’est pas chose acquise et le distributeur utilise une méthodologie particulière qui lui permet

de décider de l’évolution de son assortiment. Il prend en compte plusieurs critères

complémentaires. Il s’agit plus précisément de :

Ø l’évolution du chiffre d’affaires : les distributeurs ne peuvent voir leur CA stagner ou

régresser.

Ø la répartition du chiffre d’affaires au sein d’une famille : ils cherchent à optimiser les

ventes en choisissant au mieux les références produits (loi de PARETO 20/80).

Ø le taux d’efficacité : cet indicateur des performances d’un assortiment est calculé en

analysant les écarts entre les pourcentages des ventes constatées en magasin des différents

produits au sein d’une famille et les pourcentages des ventes observées, pour les mêmes

produits et la même famille sur le marché.

Ø la répartition du chiffre d’affaires et des quantités vendues par segment de marché : on

compare le poids de chaque segment (sa PDM estimée en %) à la part de CA qu’il réalise

effectivement dans les points de vente.

Ø le nombre de références : les méthodes utilisées pour la détermination du nombre de

références sont multiples (référence à des normes, courbe de Pareto, visibilité, image de

choix…)

Ø la part des marques de distributeurs : l’efficacité de l’assortiment varie en fonction de la

part des MDD dans le rayon. Il existe des limites qui permettent d’optimiser cette

efficacité.

Ø les sorties : l’analyse des sorties permet de suivre et de corriger l’assortiment.

Ø les prix et les marges : suite à l’analyse des sorties, l’analyse des prix et des marges

permet d’aller plus en avant dans la recherche du bon équilibre de l’assortiment.

Ø l’action promotionnelle : le distributeur prend également en compte l’incidence des

promotions.

Ø la rentabilité : en grande distribution, on calcule la rentabilité des produits via plusieurs

approches (marge brute, retour moyen sur investissement, profit direct par profit…).

Ø les performances et la rentabilité des fournisseurs : il est préférable pour le distributeur

de diminuer le nombre de ses fournisseurs. Ainsi, ils comparent leurs performances. On



étudie plus précisément la part du CA qu’il réalise au sein de la famille, sa contribution à

la marge bénéficiaire, le pourcentage du nombre de références qu’il représente. La

rentabilité du fournisseur est par ailleurs étudiée en analysant un certain nombre de ratios

(CA moyen par référence, bénéfice brut, bénéfice financier, bénéfice total, rentabilité

moyenne, coefficient de rotation).

Ø les ruptures de stock : elles sont la cause la plus fréquente de la désorganisation du linéaire

et de l’insatisfaction du consommateur. Les fournisseurs responsables de ruptures sur les

articles les plus demandés sont toujours en danger de déréférencement.

Ø le traitement informatisé des données : des logiciels spécifiques aident les distributeurs à

effectuer tous les calculs leur permettant de gérer leur assortiment.

B/ Le diagnostic stratégique

ð ‘la quantification des matrices diagnostic : pour une meilleure évaluation de l’entreprise’

(Article de Jean Jacques CROUTSCHE – Décisions Marketing n° 17 Mai-Août 1999).

Les matrices atouts/attraits traditionnelles utilisées par les entreprises comme outil d’aide

à la décision sont le plus souvent construites sur la base d’évaluations subjectives. Elles sont

la résultante d’un travail de groupe qui se base sur l’appréciation de variables dont le poids

dans la décision est mal défini. Elles furent très utilisées dans le passé et le sont encore

aujourd’hui dans une optique plus pédagogique. Cependant, ces matrices du type BCG, Mac

Kinsey ou A.D.Little, commencent à dater et font l’objet de nombreuses critiques.

Modifiées, améliorées, l’article présente maintenant une méthode de quantification de

celles-ci, ce qui permettrait d’obtenir des résultats plus ‘objectifs’. Elle permettrait en effet

d’améliorer la précision des observations, le choix des variables, leur importance relative dans

la décision ainsi que leur valorisation. On met en avant ici les croisements

Opportunités/menaces et Forces/faiblesses et chaque croisement fait l’objet d’un ensemble de

réflexions aidant à la décision. On souligne ainsi les facteurs d’urgence en termes de

décisions. On obtient un tableau avec différentes cases :

Øétude de la case ‘opportunités-forces’ (A): cette partie traduit les atouts exploitables pour

l’entreprise. Tout forme de développement est possible avec un moindre risque pour

l’entreprise.



Øétude de la case ‘opportunités-faiblesses’ (B): sont ressorties ici les insuffisances de

l’entreprise en termes de produits, d’efficacité commerciale et de moyens financiers. Les

décisions à prendre dans cette case présentent une relative urgence.

Øétude de la case ‘menaces-forces’ (C) : cette case est très problématique puisque

l’entreprise présente au niveau interne des avantages certains alors que l’univers lui est

hostile. Afin de se soustraire à ces difficultés, la solution est d’abandonner les marchés

difficiles. Cette situation exige des décisions souvent urgentes, des solutions de repli mais

également des solutions de diversification, de différenciation et d’innovation.

Øétude de la case ‘menaces-faiblesses’ (D) : les handicaps sont cumulés et l’entreprise

connaît des moments difficiles. Il est observé que dans ces cas, les apports de capitaux

externes sont souvent indispensables.

Ici, une première évaluation des cases de la matrice permet de valoriser de façon

globale l’entreprise. La suite de la démarche consiste à définir les règles d’application

utilisables quant à l’interprétation des résultats. En effet, la valorisation globale ne suffit pas

pour prendre une décision finale. L’étude des résultats sur chaque croisement de variables est

nécessaire.

La méthodologie utilisée permettrait une conduite plus fine de la mise en forme d’un

diagnostic entreprise. Cependant ce type de matrice ne peut être mis en application que si au

minimum une trentaine de personnes proposent leur notation des différentes variables… Le

respect de cette exigence est difficile puisque les entreprises n’ont pas les moyens de faire

appel à des équipes de consultants étoffées. Enfin, il est remarqué que ce modèle risque

rapidement de devenir statique car la représentation graphique est un moyen plus simple de

visualisation mais est également limitative.

C/ La gestion de l’innovation

ð ‘Une approche cognitive des facteurs de réussite des nouveaux produits’ (Travaux de

recherche Francis SALERNO et Christophe BENAVENT – Septembre 1990).

Objectif de l’article

Cet article explore la structure cognitive des acteurs de l’innovation : il oriente l’analyse vers

l’identification des facteurs de réussite du nouveau produit afin de mieux comprendre



comment certaines décisions sont prises en matière d’organisation de l’innovation et de

stratégie de développement ou de lancement. L’approche aboutit à la construction d’un

modèle hypothétique de structure cognitive des responsables marketing.

Démarche méthodologique

Des études ont été menées sur l’identification des facteurs de réussite de l’innovation. Jusqu’à

présent, la méthodologie utilisée se construisait essentiellement sur une base empirique et les

objectifs de cette étude sont uniquement de type exploratoire. L’article propose une

réorientation des études menées jusqu’à ici et s’oriente davantage sur l’identification de la

nature des facteurs identifiés tout en ayant une approche hypothético-déductive.

Préparation de la base de travail

Concernant le marché, le critère de succès ou d’échec est conditionné par la capacité du

produit à s’adapter à son environnement. Cette adaptation se fait selon plusieurs facteurs qui

sont classés en 2 groupes :

Ø les facteurs à influence directe ou indirecte ;

Ø les facteurs contrôlables ou non .

Facteurs directs Facteurs indirects

Facteurs

contrôlables

Caractéristiques intrinsèques

du produit (attributs) et

extrinsèques (visibilité,

distribution…)

Comportements organisationnels

(tâches de développement du produit,

contexte organisationnel et managérial

de ce développement)

Facteurs

incontrôlables

Environnement du

produit (attentes des

consommateurs,

satisfaction…)

Facteurs économiques et sociaux, …

La notion de comportement organisationnel est très important. Des études ont été

menées afin d’identifier les structures cognitives des managers et qui décrivent les relations

entre l’environnement, la stratégie et les structures des entreprises. L’article présente une

réflexion sur ces relations et tente de définir un modèle de structure cognitive.

On identifie 4 catégories mentales qui sont utilisées par les managers et qui permettent

d’expliquer la réussite des nouveaux produits. Il s’agit plus précisément :



Ø de la nature de l’environnement : perception de son incertitude ou de sa turbulence.

Ø de la stratégie du nouveau produit : actions marketing entreprises (image du produit,

prix).

Ø de la conduite du projet de développement de l’innovation : compétences et expertises.

Ø du management de l’innovation : fonctions de direction et de contrôle de cette innovation.

Les relations entre ces catégories sont traduites sous forme d’hypothèses.

H1 : l’importance accordée à l’environnement détermine :

H1a : l’importance accordée à l’offre produit

H1b : l’importance accordée au processus de développement

H1c : l’importance accordée à l’environnement organisationnel de l’innovation

H2 : l’importance accordée à l’offre produit détermine l’importance accordée au processus de

développement du produit.

H3 : l’importance accordée au processus de développement du produit détermine l’importance

accordée au management de l’innovation.

Réalisation de l’étude

Grâce à l’administration de questionnaires, l’étude recueille l’opinion des répondants, ce qui

permet de mesurer en fait la structure de croyance des managers. Une distinction est faite sur

2 types de produit :

Ø le produit nouveau développé au sein d’une gamme existante (1) ;

Ø le produit nouveau développé pour amorcer une nouvelle gamme (2).

Environnement

Offre produit

Processus de développement

du produit

Management de

l’innovation

H1a

H1c

H1b

H2

H3



La méthodologie utilisée permet d’établir 3 modèles d’analyse : un modèle relatif au premier

type de produit nouveau (modèle mineur), un second modèle relatif au type de nouveau

produit numéro 2 (modèle majeur). Enfin, un troisième modèle appliqué à l’ensemble des cas.

L’analyse identifie tout d’abord les facteurs qui décrit précisément les différentes catégories.

Les résultats sont les suivants :

Ø l’environnement : 3 dimensions apparaissent. On distingue 3 facteurs qui traduisent 3 zones

d’incertitude pour les nouveaux produits : l’intensité concurrentielle, la durée du monopole et

l’entrée sur le marché du produit.

Ø les caractéristiques de l’offre produit : les éléments stratégiques qui ressortent de l’analyse

sont : le marketing du produit, le prix et la supériorité de celui-ci.

Ø le processus de développement du produit : on distingue 2 facteurs : le développement

technique du nouveau produit et le lancement commercial du produit.

Ø le management de l’innovation : on distingue ici 4 facteurs : la flexibilité de l’organisation,

le soutien du management, l’interface entre les différents départements (fonctionnement) et le

contrôle de gestion.

La construction du modèle cognitif

Ø Le modèle général

Ici, l’environnement détermine les 4 variables citées. Le management de l’innovation est

déterminé par le développement du produit et par ses caractéristiques (relations indirectes).

Autrement dit, l’environnement détermine indirectement les choix organisationnels. Aussi,

les caractéristiques intrinsèques du produit dépendent fortement du contexte du marché et des

opérations de développement. Enfin, on notera la faible influence du prix.

Ø Le modèle majeur

Dans ce cas de figure, un renforcement des paramètres liant les caractéristiques du produit et

son développement au management de l’innovation. On remarque également in

affaiblissement de l’influence de l’environnement. Parfois, les managers peuvent négliger

l’environnement organisationnel, au contraire d’autres peuvent préférer une action sur

l’organisation (effet de différence des secteurs d’activité). Dans le cadre d’une innovation

majeure, ce sont les caractéristiques du produit qui ont une influence sur le prix.

Ø Le modèle mineur

Ici, le lien direct entre l’environnement et le management de l’innovation est nettement

affaibli. On observe un renforcement de l’influence du processus de développement de



l’innovation. Enfin, le prix influence les caractéristiques du produit : c’est sur cette variable

prix que le modèle majeur et mineur s’opposerait. On observe ici une influence de

l’innovation sur l’importance accordée au prix.

Conclusion de l’article

L’étude permet d’affirmer qu’il existe des différences de structure entre les différents cas de

figure : les structures cognitives sont différentes et adaptées aux situations.

Dans le cas d’une innovation majeure, l’accent semble être mis sur les problèmes de produit

et de développement, la dimension prix est résultante. Dans le cas d’une innovation mineure,

le prix prend une importance accentuée et déterminante.

Ces modèles reflètent la structure cognitive de la plupart des managers. Globalement, la

structure est déterminée par une relation entre la perception de l’environnement et le

management. Les facteurs stratégiques et de développement s’adaptent à celle ci.

Partie 2

D/ L’analyse de variance

(Extrait du ‘Market – Etudes et recherches en marketing’ Y. EVRARD, B. PRAS, E. ROUX).

Définition et objectif

La variance est un indicateur statistique qui permet de mesurer la dispersion d’une variable

métrique.

L’analyse de variance est un méthode d’analyse explicative. Elle a pour objet de déterminer si

une (ou plusieurs) variable(s) explicative(s) a (ont) une influence significative ou non sur une

variable à expliquer. L’analyse de variance peut se faire avec un ou plusieurs facteurs selon

les besoins de l ‘étude.

Données et hypothèses de base

La variable à expliquer est quantitative (métrique). Les variables explicatives sont nominales.

Les effets des traitements sont additifs et les erreurs sont indépendamment et identiquement

reparties suivant une distribution normale.



Méthode

Soit Y la variable à expliquer et X la variable explicative à p modalités. On dispose de n

observations de Y se répartissant entre les p modalités de X. Le principe de la méthode

consiste à décomposer la variance totale sur l’ensemble des observations entre variance

interne à une modalité de X (ou variance intragroupe) et variance entre l’ensemble des

modalités de X (variance intergroupe).

Interprétation des résultats

Ø un test F de Fischer-Snedecor indique si la variable explicative a ou non une influence

significative sur la variable à expliquer, à un niveau de confiance donné.

Ø Pour chaque modalité de la variable explicative, un coefficient peut être calculé, indiquant

la variation de la variable à expliquer Y due à la présence ou à l’absence de cette modalité,

ce qui correspond à un codage des variables qualitatives.

Ø Dans le cas où il y a plusieurs variables explicatives, on peut par ailleurs expliquer les

effets d’interaction entre plusieurs variables afin de mieux comprendre les influences des

variables explicatives sur la variable à expliquer.



III Partie 1 : La gestion de l’innovation Combi Control

A/ L’innovation Combi Control

Qualification de l’innovation Combi Control

L’innovation Combi Control est une nouveauté dans le domaine de la manœuvre des

volets roulants. Avant de développer ce chapitre, il serait intéressant de qualifier cette

innovation de manière plus fine. En effet, il existe une typologie des innovations. On

distingue les nouveautés à dominante technique de celles à dominante commerciale.

1. innovation à dominante technique , il en existe plusieurs types :

♦ nouveau composant de base (exemple : pénicilline, nylon, téflon, velcro, lycra…).

♦ conception d’un nouveau sous-système (exemple : micro-processeur, transistor, carte à

mémoire…).

♦ création d’un système complexe (exemple : navette spatiale, TGV, Internet…).

2. innovation à dominante commerciale :

♦ reconditionnement, emballage amélioré (exemple : lessive, dentifrice).

♦ rajeunissement, nouvelle ligne (exemple : voiture, biscuit).

♦ canal de distribution (exemple : vente à distance (téléphone, internet)).

Concernant le Combi Control, il s’agit d’une innovation à dominante technique et plus

précisément de la conception d’un nouveau sous système (carte électronique dans la tête du

moteur). Aussi, une classification proposée par CHOFFRAY et DOREY complète utilement

la précédente. Trois catégories de produits nouveaux sont proposées : les deux premières

correspondent à des innovations mineures, la troisième suppose une innovation majeure.

§ 1ère catégorie : les produits repositionnés

ici, les composants intrinsèques du produit ne sont pas modifiés. Seul l’aspect extérieur ou

l’emballage est changé. En revanche, la communication marketing met l’accent sur des

qualités spécifiques du produit, qui, auparavant, étaient laissées dans l’ombre. On vise à

modifier les perceptions du consommateur.



§ 2ème catégorie : les produits reformulés :

ici, les caractéristiques techniques du produit sont affectées, mais les dimensions de base sur

lesquelles les acheteurs l’évaluent ne changent pas. (exemple : une voiture plus confortable ou

une ampoule électrique plus économique).

§ 3ème catégorie : les produits originaux :

ils correspondent à une ‘innovation de rupture’. Les caractéristiques perceptuelles et

physiques de ces produits sont clairement nouvelles : ils ne rentrent pas naturellement dans

une catégorie de produits existante. Concrètement, le nouveau produit apporte avec lui une

nouvelle manière de vivre ou accroît la productivité. (exemple : télécopieur, CD ROM,

téléphones mobiles…).

Dans cette classification, l’innovation Combi Control serait un produit reformulé dans le

sens où les dimensions d’évaluation du choix d’un volet roulant restent les mêmes (type de

tablier, dimensions, manœuvres, couleur…). Le Combi Control ne fait qu’apporter plus de

confort d’utilisation.

La gestion de l’innovation Combi Control

A l’état d’avancement du projet Combi Control, il est intéressant de souligner ici quelques

étapes par lesquelles est passée France Combi et passera encore la société. De définir aussi

clairement dans quel cadre s’inscrit cette innovation.

Ø Définition du projet d’innovation

(source ‘Essentiel du management’, juin 1995, p110-113).

Pour AD Little, une gestion efficace de l’innovation comporte 9 points :

1. définir clairement un projet ambitieux ;

2. créer un comité d’évaluation ad hoc composé des membres de la direction générale les

plus ouverts au changement ;

3. créer et former une équipe de projet, comportant un leader fort et généraliste ;

4. préparer un plan de communication pour l’ensemble des salariés concernés pour expliquer

ce que fait l’équipe ;

5. prévoir un plan de travail précis (qui fait quoi et quand) précisant les dates d’évaluations ;

6. surveiller constamment le suivi du programme et corriger les dérives éventuelles ;



7. établir un planning final rigoureux pour les dernières phases du projet ;

8. former l’équipe de réalisation ;

9. fêter la réussite.

Ø le processus de développement du Combi Control

La gestion du développement d’un nouveau produit présente quatres caractéristiques. C’est un

processus qui peut être qualifié comme étant risqué. D’après le cabinet de management

américain BOOZ, ALLEN et HAMILTON, seul un lancement sur deux débouche sur un

succès. C’est aussi un processus long et France Combi a travaillé deux années entières pour

lancer le Combi Control. On remarque cependant dans tous les domaines, une tendance au

raccourcissement des délais. Selon le BCG, cette durée varie également selon les pays et la

taille de l’entreprise. C’est également un processus indispensable à la survie de

l’entreprise : environ 60% à 80% du chiffre d’affaires des entreprises est réalisé pour des

produits âgés de moins de dix ans. Ces taux varient en fonction des domaines d’activité.

Enfin, c’est un processus coûteux.

Ø les stratégies de lancement selon les phases du marché

Il est important, quand on met en place une stratégie de lancement, de déterminer la phase

dans laquelle se situe le marché. En effet, elle n’est pas la même si le marché est en phase

d’introduction ou s’il est en phase de saturation. De même le marketing mix varie selon ces

différentes phases du marché.

Concernant l’innovation Combi Control, elle vise un marché qui est divisé en deux segments :

les particuliers et les professionnels. Les phases de ces deux segments de marché sont en

décalage. En effet, le marché du volet électrique représente environ 50% de l’équipement par

installateur spécialisé. Il n’est, cependant, que de 5% dans le réseau de la grande distribution.

(La raison est que la grande distribution vend le volet électrique comme un choix de

manœuvre, au même titre qu’une sangle ou un treuil. L’installateur quant à lui vend un

équipement pour toute la maison, avec tout le confort que lui permet son métier :

programmateur, commande centralisée, groupées. C’est lui qui a le marché aujourd’hui.).

• Concernant les particuliers, on se situe en fin de phase d’introduction et on amorce la

phase de croissance. Le marché du volet roulant électrique existe, certes, mais commence

seulement à se développer de plus en plus. Les stratégies à opter sont différentes :



Pour la phase d’introduction plus précisément : elle est caractérisée par un marché où il n’y

a que peu de concurrents, où la croissance des ventes est faible, où l’image de marque est

également faible, et où la nouveauté du concept de produit est réellement reconnue. Dans

cette phase, les caractéristiques de la stratégie et du marketing mix sont spécifiques. On parle

davantage de ‘stratégie d’innovation’ : on cherche ici à rassurer le consommateur. Les prix

pratiqués sont généralement élevés, la publicité est limitée.

Pour la phase de croissance : elle est caractérisée davantage par une croissance forte des

ventes, des concurrents nombreux. Les consommateurs sont ici sur-informés. La stratégie de

l’entreprise s’inscrit dans un souci de ‘différenciation’ : on part à la conquête de nouveaux

points de vente, on étend sa gamme de produits. La durée de vie des produits reste faible.

• Concernant les professionnels, c’est un marché qui est déjà en phase de maturité. (cf. ci-

dessus). Cette phase est caractérisée par une très forte concurrence, des grands groupes se

forment (Fermoba, …), la croissance des ventes est modérée. Cette phase est longue. La

stratégie à opter est une ‘stratégie de segmentation’. Ici, la société choisit sa cible et son

positionnement, elle possède de larges gammes de produits, la promotion des ventes est

régulière et les produits sont fortement présence dans les points de vente.

Le concept combi Control représente de nombreux avantages pour ce segment. En effet, il

faut savoir qu’une installation d’habitation en volets électriques nécessite le passage de 5 fils

conducteurs par volet jusqu’à la boîte de commande de centralisation et qui permet les ordres

individuelles et groupées. Tout récemment est apparu sur le marché la commande sans fil,

genre FRS de chez SIMU. Ceci apporte déjà beaucoup de facilité pour l’installation du volet

électrique puisqu’il permet, en effet, d’alimenter le moteur du volet comme on le ferait pour

une prise de courant. Combi Control propose en plus une manœuvre radiocommandée (facilité

de mise en service) et un confort d’utilisation plus évolué encore (mémorisation).

Ø la gestion du lancement du Combi Control

La réussite du lancement de Combi Control repose sur la coordination et le contrôle d’une

série d’opérations tactiques qui sont indispensables. Les plus importantes seront

essentiellement :

§ le plan de promotion : mise en place de PLV sur les points de vente…



§ la logistique : enlèvement des produits, groupage des transports, livraison des points de

vente…

§ le brief de la force de vente et des distributeurs : présentation de l’argumentaire de

vente à la force de vente, démonstration et présentation du produit aux distributeurs.

§ le suivi des ventes et le réassortiment : analyse des premières ventes, nouvelles

livraisons pour éviter les ruptures de stocks.

Ø Mise en garde contre les risques et les principaux facteurs d’échec d’une innovation

Les causes de défaillance d’un nouveau produit s’ordonnent en quatres catégories :

§ un rejet de la part des consommateurs (absence de demande, inadéquation aux bénéfices

(ou critères de choix) exigés, insuffisance de valeur créée (qualité globale trop faible),

avantage concurrentiel trop faible, potentiel de vente trop faible, segment trop étroit).

§ une forte réaction des concurrents (imitation rapide (‘me-too product’), déclenchement

d’une guerre des prix, contre-offensive publicitaire).

§ un environnement externe ou interne problématique (difficultés dans l’organisation

interne, hausse du prix des matières premières, conflits sociaux ou législatifs,

inadéquation au métier ou aux ressources de l’entreprise).

§ ou un marketing mix inadéquat (défaillance technologique du produit, prix trop élevé,

insuffisance de référencement, problème de livraison, canal de distribution inadéquat,

campagne publicitaire inefficace ou insuffisante, profit global insuffisant).

Les erreurs les plus fréquemment commises par les entreprises lors du lancement sont :

- un piège sophistiqué dont personne ne veut (28% des échecs) : le marché n’existe pas,

personne n’a besoin d’un tel produit.

- Un produit qui n’apporte pas d’avantages par rapport aux produits présents (24% des

échecs) : la demande existe, mais le consommateur ne discerne pas clairement le

supplément de valeur offert, en comparant avec les concurrents.

- Un produit défaillant (15% des échecs) : le cahier des charges n’a pas été respecté,

l’absence d’un contrôle qualité a conduit à la mise sur le marché de produits déficients.

- Une guerre des prix (13% des échecs), une imitation rapide par la concurrence (13%

des échecs), un environnement défavorable (7% des échecs).



B/ la stratégie de France Combi

Les objectifs de cette innovation sont multiples :

Ø L’innovation Combi Control : renforcement du pouvoir de France Combi vis-à-vis de la

grande distribution

Du point de vue du ‘partenariat’ de la société avec le réseau de la grande distribution, cette

innovation s’inscrit dans le cadre du trade marketing : France Combi propose une gamme de

produits plus complète au distributeur. Elle répond ainsi à ses attentes dans la mesure où elle

innove et propose une offre qui répond plus précisément encore aux attentes des

consommateurs. Cette innovation arrive donc en réponse à l’évolution du marché. Comme

nous l’avons vu, c’est un des objectifs de la grande distribution. Ainsi, ensemble, ils

travaillent dans l’optique d’apporter une meilleure satisfaction au consommateur (ECR).

Dans ce réseau, les ventes restent faibles encore, certes, mais le marché du volet

roulant électrique est en progression. L’intégration de la gamme Cézame, qui est une

application du concept Combi Control spécifique au réseau (kit à emporter), permettra, dans

un premier temps, l’évolution de la mentalité des consommateurs qui commence à réclamer

de plus en plus le volet roulant électrique. Puis, dans un second temps, cela permettra la

banalisation du produit (accélération de la phase de croissance du marché, augmentation de la

demande).

La capacité de France Combi à innover lui permet de renforcer son ‘pouvoir’ vis-à-vis du

distributeur. Dans ce cas de figure, France Combi n’est pas seulement fournisseur, il renforce

encore son statut de ‘collaborateur’ et aide le distributeur à atteindre ses objectifs.

Ø L’innovation Combi Control : définition des stratégies de France Combi

Du point de vue de France Combi elle-même, cette innovation entre dans un souci de

différenciation de l’activité de la société. En effet, tout en restant sur le terrain de son activité

traditionnelle, le concept Combi Control permet de compléter la gamme de volets roulants

proposée. Cette innovation Combi Control donnera également naissance à plusieurs gamme

de volets qui répondront aux différents besoins des segments de marché (la gamme Cézame

pour les particuliers, et la gamme Central Concept pour les professionnels). On parle donc de

stratégie de segmentation (fragmentation du marché en segments homogènes).



Ø L’innovation Combi Control : la conquête de nouveaux marchés

Comme il a déjà été remarqué, grâce au concept Combi Control, la société s’ouvre à la

conquête de nouveaux réseaux de distribution. Il s’agit notamment des négociants en

matériaux, des installateurs spécialisés, des architectes. Cette ouverture permettrait de réduire

la grande dépendance qui existe actuellement au réseau de la grande distribution.

C/ Le diagnostic de France Combi

Le diagnostic permet d’émettre un jugement global sur la situation actuelle de la société. Il

comporte deux temps : le jugement global, puis la ou les cause(s) majeure(s) expliquant la

situation. Il en existe deux sortes : le diagnostique stratégique qui s’appuie sur l’analyse

interne et externe de la société et le diagnostic spécifique qui est propre à l’une des fonctions

de l’entreprise (finance, marketing, commerciale, production).

Dans le cadre de l’innovation Combi Control, il s’agit, ici, de déterminer au niveau

interne ce qui fait la force et ce qui représente une faiblesse pour la société France Combi ; et

sur le plan externe, de déterminer quelles sont les opportunités à saisir et les menaces pour

France Combi.

Ø Analyse interne

Forces Faiblesses

Au niveau du métier…

- savoir-faire de France Combi : fournisseur

reconnu et apprécié.

- forte culture d’entreprise

- entreprise innovante

au niveau humain…

- force de vente active

au niveau pratique…

- gestion EDI (gain temps)

- protection des brevets

Au niveau financier…

- coût important engendré par l’innovation,

affaiblissement financier.

au niveau organisation…

- changement logiciel d’exploitation, perte

d’efficacité due à une période de mise en

route.



Ø Analyse externe

Opportunités Menaces

Au niveau du marché…

- ouverture des marchés du négoce et autres

professionnels.

- Renforcement collaboration grande

distribution (trade marketing)

Au niveau de la distribution…

- Répartition trop importante du CA réalisé

avec la grande distribution (trop de

dépendance au réseau).

- Réseau de la grande distribution trop

restrictif (segment).

- Arrêt partenariat Castorama en 1999

Au niveau des particuliers…

- Segment de marché ‘particuliers’ en fin de

phase d’introduction et au début de la

phase de croissance (innovation trop en

avance ? ?)

D/ Recommandations

Ø ‘soigner’ les facteurs clés de réussite

Comme nous l’avons abordé dans l’étude théorique, pour les managers en général, les facteurs

clés de réussite d’un lancement d’un produit nouveau dépend de quatres variables :

- l’environnement (l’intensité concurrentielle, la durée du monopole et l’entrée sur le marché

du produit) ;

- les caractéristiques de l’offre produit ;

- le processus de développement du produit ;

- le management de l’innovation .

Nous avons vu que certains facteurs étaient contrôlables, d’autres non

(environnement). Lors du lancement du Combi Control, la société doit s’attacher à ‘soigner’

les facteurs contrôlables de la réussite d’un lancement, qu’ils soient directs ou indirects. Il

s’agit plus précisément des caractéristiques de l’offre produit (le marketing du produit, sa



supériorité et son prix), du lancement commercial (le développement technique du nouveau

produit et le lancement commercial du produit) et du management de cette innovation (la

flexibilité de l’organisation, le soutien du management, l’interface entre les différents

départements (fonctionnement) et le contrôle de gestion). Cette stratégie doit être claire et

définie.

Ø Remédier aux difficultés diagnostiquées…

Concernant les analyses réalisées, les forces et les opportunités constituent des points positifs.

Il faut pouvoir les diagnostiquer. Aussi, il est tout aussi primordial de pouvoir diagnostiquer

ses faiblesses et les menaces que peuvent représenter l’environnement afin d’essayer de

remédier au mieux et au plus vite et d’apporter des solutions concrètes au(x) problème(s)

évoqués.

Concernant les faiblesses de France Combi…

è L’innovation coûte cher et pour palier ce problème, il faut avoir suffisamment de

ressources financières. Si un affaiblissement financier est à craindre, il faut imaginer une

solution qui puisse apporter rapidement des ressources à court terme .

è Au niveau de l’organisation, le changement du logiciel d’exploitation engendre une

période de mise en route. A ce stade, on ne peut essayer que de faire au mieux, il aurait fallu

anticiper et si possible, ‘décaler’ les périodes afin qu’elles se succèdent et qu’elles ne

s’ajoutent pas.

Concernant les menaces pour France Combi…

è France Combi est très dépendante de la grande distribution (répartition du CA). Elle se

trouve dans une situation inconfortable, voire même dangereuse… De plus, arrêt du

partenariat avec Castorama met la société dans une situation financière moins confortable. Il

est impératif de remédier à cette situation et de travailler sur d’autres marchés. C’est ici

une lourde tâche pour les commerciaux. La grande distribution est, certes, la possibilité de

vendre beaucoup, de faire du chiffre, mais il faut veiller à ne pas s’en rendre complètement

dépendant. C’est malheureusement ce qui arrive.

è L’innovation Combi Control arrive dans ce cas de figure comme une très grande

opportunité. En effet, comparativement à ce qui a déjà été évoqué, le segment des

professionnels constitue un marché qui est en phase de maturité. C’est un marché qui



représente, de surcroît, un potentiel important. Aussi, les avantages de l’innovation Combi

Control sont mieux perçus que par les particuliers eux-mêmes (phase de croissance). Les

professionnels connaissent davantage les volets électriques que les particuliers et discernent

véritablement la réelle innovation (installation facilitée, manœuvre par télécommande

radiocommandée, manœuvre centralisée, mémorisations). Les avantages de l’innovation

Combi Control sont importants et constitue une offre très séduisante.

è Concernant le segment des particuliers, ce marché n’est qu’en phase de croissance. Il

évolue de plus en plus. Cependant, sur le terrain, je me suis aperçue qu’ils ne perçoivent pas

véritablement la réelle innovation : pour eux, c’est un volet électrique ! ils connaissent à peine

le volet électrique, comment peuvent-ils faire la différence avec le Combi Control. C’est une

fois encore une lourde tâche du service commercial à bien faire comprendre la différence.

Plutôt qu’exposer la technicité du volet, l’argumentaire de vente doit insister sur les

différences du Combi Control par rapport à un volet électrique ‘classique’ et les

avantages pour le consommateur.



III Partie 2 : La communication de l’innovation Combi Control

1ère étape : La méthodologie de l’étude

A/ Les objectifs de l’étude

Les objectifs de cette étude sont multiples :

Ø Objectifs exploratoires :

- déterminer l’importance des critères de choix d’une manœuvre de volet roulant ;

- faire évaluer Combi Control sur ces critères ;

- déterminer les motivations d’achat du Combi Control ;

- déterminer les freins à l’achat du Combi Control ;

- déterminer le prix moyen que les consommateurs seraient prêts à dépenser pour acquérir

le Combi Control ;

- déterminer les intentions d’achat du Combi Control ;

- connaître le délai d’achat du Combi Control.

Ø Objectifs descriptifs :

- Décrire le marché en termes d’équipement ;

- comparer les moyennes des importances des critères de choix d’une manœuvre de volet

roulant et des évaluations faites du Combi Control sur ces critères ;

- déterminer de manière significative les caractéristiques de la cible des consommateurs

possédant des volets roulants électriques ;

- déterminer de manière significative les caractéristiques des individus qui ont une intention

d’achat du Combi Control ;

Ø Objectifs explicatifs :

- expliquer les intentions d’achat par les motivations d’achat ;

- caractériser les motivations d’achat par les variables de signalétique.

B/ création du questionnaire

Ø Détermination des variables étudiées



Les variables signalétiques : sexe, âge de l’interviewé, lieu d’habitation, type d’habitation,

statut de l’interviewé (propriétaire/locataire), profession et revenu du ménage.

Les variables comportementales : les intentions d’achat.

Les variables psychocognitives : les critères de choix d’un volet, les motivations d’achat, les

freins et le délai d’achat, l’étude du prix estimé du Combi Control, l’évaluation des attributs

du CC.

Les variables d’équipement : équipement en volets roulants et volets roulants électriques.

Ø Les hypothèses de travail

Elles sont ici multiples.

H1. Ce qui motive essentiellement l’achat du Combi Control est qu’il intègre la fonction

‘mémorisation des montées et descentes du volet’.

H2 . Les personnes ayant un revenu confortable possèdent davantage de volets roulants

électriques que les personnes qui ont un revenu plus faible.

H3. Les personnes plus âgées ont une intention d’achat plus prononcée que les personnes plus

jeunes.

H4. Le fait de posséder déjà des volets roulants augmente le délai d’achat du Combi Control.

C/ Le recueil des données

Il se fait en 2 temps :

1ère étape : le Pré-test

• Il s’agit ici de vérifier si le questionnaire est compréhensible pour tout le monde et si il

n’oublie pas de modalité de réponses. Si c’est le cas, alors c’est une phase qui permet

d’apporter les modifications nécessaires.

• Le choix de la méthode d’échantillonage est empirique. Il s’agit plus précisément d’un

échantillon de convenance. On le nomme également ‘échantillon accidentel’ puisqu’il est

composé d’individus qui se trouvaient à l’endroit et au moment où l’information a été

collectée. Dans l’étude, cet échantillon convient puisque les interviewés ne doivent pas

répondre à des critères particuliers.

(attention : limite représentativité des résultats).



2ème étape : l’administration

Le questionnaire a été administré à 50 personnes en face à face. Il est important de varier les

lieux d’administration afin d’obtenir des individus dont les caractéristiques différent (lieu

d’habitation, environnement…). Il s’agit donc plus précisément des lieux suivants :

- salon régional de Divion (Pas-de-Calais)

- Leroy Merlin Lens (Pas de Calais)

- Leroy Merlin Massy (région parisienne).

Il faut préciser que l’administration du questionnaire est conditionné par la présence du stand

du volet Combi Control. En effet, afin que les interviewés répondent en connaissance de

cause, il est impératif qu’il y ait le volet Combi Control en démonstration.

Il faut compter environ 45 minutes par personne interrogée. En effet, ce temps comprend

également la présentation du volet Combi Control.

D/ le plan de traitement

Ø l’analyse univariée

L’analyse univariée est une ‘étude statistique des modalités d’une seule variable ou de

plusieurs variables considérées indépendamment, dans le but de décrire l’échantillon’. Elle

permet également de dénombrer les observations et la réorganisation de l’ensemble des

valeurs. Grâce à cette analyse, on visualise les erreurs de saisies (si résultats impossibles, par

exemple) des questionnaires.

Ø l’analyse bivariée

L’analyse bivariée est une ‘étude statistique des relations pouvant exister entre deux variables

en utilisant des tris croisés’. Le test du Chi2 permet de définir si il existe une relation de

dépendance entre deux variables qualitatives. Même s’il ne donne ni le sens, ni l’intensité de

cette relation, ses résultats servent de base de travail. Il est préalable à toute analyse plus

complexe.



Ø Autres analyses

• L’analyse factorielle des correspondances (AFC)

L’objectif général de l’AFC est d’identifier un petit nombre de dimensions cachées pour

simplifier et interpréter un ensemble de données peu lisibles au premier abord. C’est en réalité

une représentation graphique des résultats. Cette analyse n’exige que des variables nominales

et des tableaux de contingence. Elle complète utilement les tris croisés et les tests du

Chi2 dans le sens où elle permet d’approfondir la nature des associations détectées par le test

du Chi2.

• L’analyse en composantes principales (ACP)

Cette analyse appartient à la famille des méthodes d’analyse factorielle. Elle poursuit deux

objectifs : premièrement, simplifier un tableau de données brutes en passant d’un grand

nombre de variables à un petit nombre de nouvelles variables obtenues par ‘regroupement’

des premières ; deuxièmement, structurer et interpréter les données de départ, grâce à ce petit

nombre de nouvelles variables. Les composantes principales peuvent être ainsi regroupées et

forment des facteurs.

Afin de déterminer la fiabilité de ceux-ci, on calcule le coefficient interne de cohérence (alpha

de Cronbach). Un facteur de ‘qualité’ obtient un coefficient qui se situe entre 0.7 et 1.

(Remarque : plus il y a de variables au sein du facteur, meilleur sera le facteur).

Cette analyse peut également permettre de vérifier que l’on travaille avec des variables

indépendantes (élimination des problèmes de multicolinéarité dont les conséquences jouent

sur la qualité des résultats obtenus). C’est la raison principale de l’utilisation de cette analyse

dans l’étude. En effet, le nombre de variables utilisées pour l’étude n’est pas très grand (5), il

s’agit davantage de vérifier l’indépendance des variables (motivations d’achat) puisqu’elles

servent de base à d’autres analyses (analyses de variance).

• L’analyse de variance

(Cf. ci-dessus dans la partie théorique)

Ici, l’analyse de variance est utilisée puisqu’elle permet de répondre aux objectifs de l’étude.

Les contraintes et conditions d’utilisation sont remplies.



2ème étape : Les résultats et les analyses de l’étude

A/ L’analyse univariée

L’analyse univariée permet de qualifier l’échantillon d’après les variables de signalétique.

Elle permet également d’obtenir une sorte de moyenne des réponses obtenues pour chaque

question.

Ø Descriptif de l’échantillon de l’étude…

Pour certaines variables (sexe, profession, revenu…), la distribution a été modifiée afin

d’obtenir une fréquence plus homogène et de permettre de procéder aux analyses. Les

résultats présentés ci-après tiennent compte de ces modifications.

Le sexe

Effectifs Pourcentages

Homme 29 58 %

Femme 17 34 %

Couple 4 8 %

(Ici, aucune pondération n’a été faite : limite dans le représentativité des résultats).

L’âge


20 à 30 ans 10 20 %

31 à 40 ans 21 42 %

41 à 50 ans 10 20 %

51 ans et + 9 18 %

Le lieu d’habitation


Ville 35 70 %

Campagne 15 30 %



Le type d’habitation


Maison 40 80 %

Appartement 10 20 %

Le statut de l’interviewé


Propriétaire 42 84 %

Locataire 8 16 %

La profession


Cadres 23 46 %

Non cadres 27 54 %

Le revenu du ménage


< 10.000 FF 10 20 %

10 à 15.999 FF 13 26 %

16 à 24.999 FF 15 30 %

25.000 FF et + 9 18 %

NSP ou Pas de réponse 3 6 %

Ø Les réponses aux questions de l’étude en termes de moyennes et de fréquences…

1. L’équipement des ménages en volets roulants

En volets roulants….


Oui 26 52 %

Non 18 36 %

En partie 6 12 %



Sont-ils électriques ?


Oui 3 9 %

Non 26 81 %

En partie 3 9 %

2. Les critères de choix pour la manœuvre de volets roulants et l’évaluation faite du Combi

Control sur ces critères.

Comparaison sur le critère ‘Prix’

(note : le prix indiqué aux personnes est une moyenne : pour acquérir un volet Combi Control,

il faut compter 400 francs en plus par volet par rapport à un volet électrique ‘classique’)


Pas du tout d’accord 5 10 %

Plutôt pas d’accord 2 4 %

Ni d’accord, ni pas d’accord 14 28 %

Plutôt d’accord 20 40 %

Tout à fait d’accord 9 18 %

Concernant le critère ‘Prix’, 58 % (40+18) des personnes interrogées sont d’accord de dire

que ce critère est important. L’évaluation du Combi Control, pour ces personnes, se répartit de

la manière suivante (cf. résultats syntaxe) :

Pour les personnes pour qui le ‘prix’ est important (40%) :

- 40% sont ‘plutôt d’accord’ de dire que le Combi Control leur paraît cher ;

- 30% répondent que le Combi Control leur parait ni cher, ni pas cher.

Pour les personnes pour qui le ‘prix’ est très important (18%) :

- 56% répondent que le Combi Control leur parait ni cher, ni pas cher ;

- 44% se déclarent ‘plutôt pas d’accord’ de dire que le Combi Control soit cher.

(remarque : 28% des gens préfèrent ne pas prendre position).



Comparaison sur le critère ‘Confort d’utilisation’







Concernant le critère ‘Confort d’utilisation’, 84 % (38+46) des personnes interrogées sont

d’accord de dire que ce critère est important. L’évaluation du Combi Control, pour ces

personnes, se répartit de la manière suivante (cf. résultats syntaxe) :

Pour les personnes pour qui le ‘confort d’utilisation’ est très important (46%) :

- 78% sont ‘tout à fait d’accord’ de dire que le Combi Control leur paraît confortable

d’utilisation ;

- 13% sont ‘plutôt d’accord’ de dire que le Combi Control leur paraît confortable

d’utilisation.

Pour les personnes pour qui le ‘confort d’utilisation’ est important (38%) :

- 74% sont ‘tout à fait d’accord’ de dire que le Combi Control leur paraît confortable

d’utilisation ;

- 26% sont ‘plutôt d’accord’ de dire que le Combi Control leur paraît confortable

d’utilisation.

Comparaison sur le critère ‘Fiabilité’ de la manoeuvre



Plutôt pas d’accord - -




Concernant le critère ‘Fiabilité’ de la manoeuvre, 88 % (26+62) des personnes interrogées

sont d’accord de dire que ce critère est important. L’évaluation du Combi Control, pour ces

personnes, se répartit de la manière suivante (cf. résultats syntaxe) :



Pour les personnes pour qui la ‘fiabilité’ de la manœuvre est très important (62%) :

- 52% sont ‘ni d’accord, ni pas d’accord’ de dire que le Combi Control leur paraît fiable ;

- 36% sont ‘plutôt d’accord’ de dire que le Combi Control leur paraît fiable.

Pour les personnes pour qui la ‘fiabilité’ de la manoeuvre est important (26%) :

- 62% sont ‘ni d’accord, ni pas d’accord’ de dire que le Combi Control leur paraît fiable ;

- 31% sont ‘plutôt d’accord’ de dire que le Combi Control leur paraît fiable.

Comparaison sur le critère ‘Facilité d’installation’







Concernant le critère ‘Facilité d’installation’, une majorité des interviewés (30%) ne sont ni

d’accord, ni pas d’accord que c’est un critère important. Cependant, 44% (20+24) pensent

qu’il est important contre 26% qui pensent le contraire.

Répartition de l’évaluation du Combi Control pour les personnes pour qui ce critère est

important :

Pour les personnes pour qui ce critère est très important (24%)

- 50% sont ‘plutôt d’accord’ de dire que le Combi Control est facile d’installation ;

- 33% ne sont ‘ni d’accord, ni pas d’accord’ de dire que le Combi Control est facile

d’installation.

Pour les personnes pour qui ce critère est important (20%)

- 50% sont ‘plutôt d’accord’ de dire que le Combi Control est facile d’installation ;

- 30% sont ‘tout à fait d’accord’ de dire que le Combi Control est facile d’installation.



Comparaison sur le critère ‘Esthétisme de la manœuvre’







Pour ce critère ‘esthétisme de la manœuvre’, les avis sont très bien partagés. On remarque,

tout de même, une moyenne plus élevée mais moins marquée par rapport aux autres résultats,

pour les personnes pour qui le critère ‘esthétisme de la manœuvre’ est très important (26%) et

important (24%). Les résultats de l’évaluation du Combi Control pour ces personnes sont (cf.

résultats syntaxe) :

Pour les personnes pour qui ce critère est très important (26%)

- 54% sont ‘tout à fait d’accord’ de dire que la manoeuvre Combi Control est esthétique ;

- 31% sont ‘plutôt d’accord’ de dire que la manœuvre Combi Control est esthétique.

Pour les personnes pour qui ce critère est important (24%)

- 50% sont ‘plutôt d’accord’ de dire que le Combi Control est esthétique ;

- 42% sont ‘tout à fait d’accord’ de dire que le Combi Control est esthétique.

En regroupant les résultats des modalités (4+5), c’est-à-dire en regroupant les personnes qui

ont répondu ‘Plutôt d’accord’ et ‘tout à fait d’accord’ sur l’importance du critère de choix de

la manœuvre d’un volet roulant, on peut tenter d’élaborer une classification de ces différents

critères :

Calculs :

Prix : 40+18= 58%

Confort d’utilisation : 38+46= 84%

Fiabilité de la manoeuvre : 26+62= 86%

Facilité d’installation de la manoeuvre : 20+24= 44%

Esthétisme : 24+26= 50%



Classification des critères de choix d’une manœuvre de volet roulant :

1. Fiabilité de la manoeuvre : 26+62= 86%

2. Confort d’utilisation : 38+46= 84%

3. Prix : 40+18= 58%

4. Esthétisme : 24+26= 50%

5. Facilité d’installation de la manoeuvre : 20+24= 44%

Recommandations : il faut remarquer que 64% des personnes interrogées pensent que le

critère ‘fiabilité de la manœuvre’ est un critère très important (‘tout à fait d’accord’).

Cependant, plus de la moitié des répondants n’ont aucun avis sur la fiabilité du Combi

Control (52%) ! De même pour les personnes pour qui ce critère est important (26% de

l’échantillon), 62% de celles-ci n’ont aucun avis sur la fiabilité du Combi Control … C’est un

point qu’il faut travailler. Quand un nouveau produit entre sur le marché, il est impératif que

le consommateur ait confiance. Pour cela, des actions doivent être mises en œuvre pour le

rassurer (communication essentiellement).

De la même manière, pour le critère ‘facilité d’installation de la manouevre’, bien que ce

critère soit le moins important par rapport aux autres, il l’est pour 44% des gens. Il serait

intéressant d’insister sur la facilité d’installation du Combi Control : c’est en effet un point

fort du produit qui n’est malheureusement pas systématiquement compris (50% en moyenne).

3. Les motivations d’achat du Combi Control

Pour chaque motivation d’achat, il est intéressant de connaître la répartition des réponses

selon les différentes modalités. Ici, c’est une première approche descriptive des résultats.

Concernant l’étude de ces motivations d’achat, d’autres analyses ont été réalisées et sont

développées ci-après.

Motivation d’achat pour la fonction ‘Arrêt sur obstacle’









Cette fonction ‘Arrêt sur obstacle’ ne semble pas motiver particulièrement les personnes à

acheter le Combi Control. Les motivations sont autres essentiellement.

Motivation d’achat pour la fonction ‘Installation sans fil’







Motivation d’achat pour la fonction ‘Mémorisation des montées et des descentes du volet’







Cette fonction ‘Mémorisation des montées et des descentes du volet’ semble être la première

des motivations d’achat du Combi Control.

Motivation d’achat pour la fonction ‘Protection solaire’









Motivation d’achat pour la fonction ‘Simulation de présence’







Motivation d’achat pour la fonction ‘Télécommande sans fil’







En regroupant les résultats des modalités (4+5), c’est-à-dire en regroupant les personnes qui

ont répondu ‘Plutôt d’accord’ et ‘tout à fait d’accord’ sur la motivation d’achat du Combi

Control, on peut tenter d’élaborer une classification de ces différentes motivations d’achat :

Calculs :

Arrêt sur obstacle : 20+22= 42%

Installation sans fil : 24+34= 58%

Mémorisation des montées et des descentes du volet : 20+62= 82%

Protection solaire : 32+14= 46%

Simulation de présence : 36+40= 76%

Télécommande sans fil : 32+36= 68%

Classification des motivations d’achat du Combi Control :

1. Mémorisation des montées et des descentes du volet (82%)

2. Simulation de présence (76%)

3. Télécommande sans fil (68%)

4. Installation sans fil (58%)



5. Protection solaire (46%)

6. Arrêt sur obstacle (42%)

4. L’étude du prix Combi Control

En se référant au prix d’un volet standard électrique , il a été demandé aux personnes

d’estimer le prix qu’ils seraient prêts à rajouter en moyenne par volet pour obtenir le système

Combi Control. Voici la répartition des réponses données :


0 FF 4 8 %

150 FF 11 22 %

300 FF 11 22 %

390 FF 6 12 %

500 FF 16 32 %

900 FF 2 4 %

On remarque que la distribution est très étalée entre 150 et 500 FF, avec une légère supériorité

de moyenne pour les ‘500FF’ qui comptabilisent 32 % des personnes interrogées.

5. Les intentions d’achat en volets roulants électriques et en volets Combi Control

Remarque 1 : On distingue 2 étapes dans l’intention d’acheter le Combi Control’ : tout

d’abord l’intention de s’équiper en volets électriques, puis l’intention de s’équiper en plus du

Combi Control.

Ces deux intentions sont distinctes puisque les personnes peuvent souhaiter équiper leur

maison de volets électriques sans avoir pour autant le souhait d’acquérir des volets

‘intelligents’ avec mémorisation des montées et descentes, télécommande centralisée… On

voit ici, dans un premier temps, le pourcentage de personnes souhaitant s’équiper en volets

électriques, puis, dans un second temps, le personnes qui souhaitent acquérir en plus le Combi

Control.

Remarque 2 : il faut également discerner plusieurs cas de figure. Une intention d’achat de

volets roulants peut concerner des situations différentes. En effet, les personnes peuvent déjà



être équipées de volets roulants (cas n° 1), d’autres non (cas n°2) et enfin, il faut imaginer le

remplacement des volets existants par de nouveaux volets roulants (cas n°3).

Ces distinctions rendent l’analyse un peu plus complexe, certes, mais elle est plus précise.

Sur le plan technique, selon les résultats recueillis, des regroupements ont été faits sur les

résultats de ces variables (création de ‘tranches’ dans un premier temps), les variables ont

donc été renommées.


Cas n°1 : pour les volets existants…

Intention de rajout d’une manœuvre électrique (variable ‘ptmot1ve’ renommée ‘ptve1’)


Aucune probabilité 17 53 %

Moyenne probabilité 1 3 %

Probabilité - -

Forte probabilité - -

NSP ou pas de réponse 14 44 %

Intention de rajout du Combi Control (variable ‘ptmot1cc’ renommée ‘ptcc1’)




Probabilité - -

Forte probabilité - -


On remarque, ici, que ce cas n°1 n’est pas intéressant pour les personnes. 53% estiment qu’il

n’existe ‘aucune probabilité’ qu’ils rajoutent une manœuvre électrique sur leurs volets

existants et 44% ne donnent pas de réponse. Ce dernier résultat doit être compris dans le sens

où c’est une évidence, cette possibilité ne les intéresse absolument pas.

Ainsi, au total, 97% des personnes interrogées n’envisage pas cette alternative.

Comparativement à la distribution des réponses (‘aucune probabilité’ et ‘ne répondent pas’),

les résultats sont identiques pour l’option Combi Control, ce qui est normal.



Cas n°2 : pour les fenêtres non équipées de volets roulants…

Intention d’achat de volets électriques (variable ‘ptmot2vn’ renommée ‘ptve2’)




Probabilité 5 21 %

Forte probabilité 7 29 %


On remarque ici que sur les 24 personnes interrogées (celles qui ne possèdent pas de volets

roulants (x18) et celles qui sont équipées en partie (x6)), 50% estiment qu’il existe une

probabilité qu’elles achètent des volets électriques pour leurs fenêtres. C’est un résultat

surprenant en termes de potentiel de marché.

Intention d’achat en Combi Control (variable ‘ptmot2cc’ renommée ‘ptcc2’)




Probabilité 2 8 %



Sur ces 50% de personnes intéressées par l’achat de volets électriques, 63% déclarent avoir

une ‘forte probabilité’ d’achat du Combi Control et 8% une ‘probabilité’ certaine soit au total

71%. En revanche, il existe quand même 17% des personnes n’ayant ‘aucune probabilité’

d’achat du Combi Control, bien qu’elles soient intéressées par des volets électriques.



Cas n°3 : pour le remplacement des volets existants…

Intention d’achat de volets électriques (variable ‘ptha3vre’ renommée ‘ptve3’)




Probabilité 5 19 %



Ici, la distribution est bien étalée une fois encore mais on remarque 42% de personnes qui sont

très intéressées par le remplacement de leurs volets existants en volets électriques et 19% qui

sont intéressées, soit 61% au total. Aux vues de ces résultats, on voit concrètement que le

volet électrique se ‘démocratise’ de plus en plus (phase de croissance).

Intention d’achat en Combi Control (variable ‘pt3hacc’ renommée ‘ptcc3’)




Probabilité 2 8 %



Sur ces 61% des personnes intéressées par l’achat de volets roulants électriques, on remarque,

respectivement, que 77% (8+69) sont intéressés par le Combi Control.

(Remarque pour les analyses suivantes sur les variables ‘ptcc2’ et ‘ptcc3’: pour les besoins de

l’étude, leur distribution a été retravaillée. Elles ont été transformées pour donner naissance

aux variables ‘quptcc2’ et ‘quptcc3’. On distingue, pour chaque variable, deux

modalités nouvelles : une probabilité d’achat se situant entre 0 et 75% (codée 1) et une

probabilité d’achat d’au moins 80% (codée 2)).



Recommandations : Les résultats sont donc encourageants, sauf pour le cas de figure n°1 : en

effet, la possibilité de rajouter le Combi Control sur des volets déjà existants n’intéresse

pratiquement personne… il faur relativiser le résultat et rester prudent sur la conclusion de

cette remarque puisque l’étude n’a été faite que sur un échantillon de 50 personnes. C’est

néanmoins une tendance qu’il faut connaître.

6. Le délai d’achat

Cette variable a été introduite dans l’étude par curiosité. A titre indicatif, les résultats

descriptifs de celle-ci seront présentés ci-après mais aucune autre analyse n’a été entreprise,

faute de pertinence.

Est distingué, une fois encore, chaque cas de figure (1, 2 et 3).

Cas n°1 : pour les volets existants (variable ‘dlcc1’)


< 6 mois 1 3 %

Entre 6 mois et/ou= 1 an - -

Entre 1 an et/ou= 2 ans - -

Entre 2 ans et/ou= 10 ans - -

> 10 ans - -

Jamais 15 47 %


Comme nous l’avons vu, ce cas n°1 n’intéresse personne, ce qui explique les résultats

obtenus.

Cas n°2 : pour les fenêtres non équipées de volets roulants (variable ‘dlcc2’)


< 6 mois 6 25 %

Entre 6 mois et 1 an 1 4 %

Entre 1 an et 2 ans 3 13 %

Entre 2 ans et 10 ans 4 17 %

> 10 ans 4 -



Jamais 4 17 %


Dans ce cas de figure, on imagine les personnes qui viennent de faire bâtir et les maisons

nouvellement construites, ce qui explique une période de délai d’achat court : 25% quand

même dans un délai < 6 mois.

Cas n°3 : pour le remplacement des volets existants (variable ‘dlcc3’)


< 6 mois 2 8 %

Entre 6 mois et 1 an 2 8 %

Entre 1 an et 2 ans 1 4 %

Entre 2 ans et 10 ans 8 31 %

> 10 ans 3 12 %

Jamais 2 8 %


Ici, les moyennes ‘temps’ sont plus élevées puisqu’il s’agit du remplacement des volets

roulants existants sur le plus ou moins long terme. 31% estiment le délai d’achat entre 2 et

10 ans .

Sur le plan comptable, ces informations n’ont aucune pertinence. Rappelons que c’est à titre

indicatif que ces résultats sont présentés.

7. Quelques curiosités…

Dans le questionnaire quelques vraiables ont été rajoutées. Il s’agit d’une évaluation proposée

aux interviewés de manière à décrire leur perception du Combi Control sur 2 points. Les

résultats sont les suivants :



- « Le Combi Control vous semble utile ? »







- « Le Combi Control vous semble simple à commander ? »


Pas du tout d’accord - -


Ni d’accord, ni pas d’accord - -



- « les mémorisations du Combi Control vous semblent faciles à programmer ? »

Cette question a été supprimée après impression des questionnaires (questionnaire déjà très

long dans le temps).

B/ l’analyse bivariée

L’analyse bivariée permet de déterminer s’il existe des relations entre les variables. C’est une

première étape nécessaire à tout autre analyse plus approfondie. Conformément aux objectifs

de l’étude, il est intéressant de croiser :

1. 1ère série : les variables de signalétique avec les variables d’intention d’achat en cas n°2

et n°3 (nous avons vu que le cas de figure n°1 n’était pas intéressant puisque cette possibilité

n’intéresse pratiquement personne) : les intentions d’achat sont multiples donc et on distingue

toujours l’intention d’achat de volets roulants électriques et du Combi Control. Les tris croisés

opérés sont les suivants :

- variables d’intention d’achat en volets roulants électriques ( variables ‘quptve2’ et

‘quptve3’) ;



- variables d’intention d’achat en volets roulants Combi Control ( variables ‘quptcc2’ et

‘quptcc3’) ;

2. 2ème série : les variables de signalétique et la variable ‘équipement’ en volets roulants

électriques (variable ‘volrelec’).

3. Après résultats de ces analyses, une dernière série de tris croisés ont été faits avec les

variables de signalétique et les mêmes variables d’intentions d’achat mais cette fois-ci

avec une autre distribution de ces dernières. Les résultats étaient non satisfaisants, le travail a

donc été réalisé de nouveau sur une distribution différente du nombre des modalités (non plus

2 mais 4)).

Les tris sont les suivants :

- variables d’intention d’achat en volets roulants électriques ( variables ‘ptve2’ et ‘ptve3’) ;

- variables d’intention d’achat en volets roulants Combi Control ( variables ‘ptcc2’ et

‘ptcc3’) ;

Ø Résultats de la 1ère série de tris croisés :

v Les variables de signalétique et les variables d’intention d’achat en volets roulants

électriques ( variables ‘quptve2’ et ‘quptve3’).

Variable ‘quptve2’ :

X2 ddl Significativité Relation

Sexe 2.541 2 0.281 -

Age 1.055 3 0.788 -

Lieu d’habitation 1.220 1 0.269 -

Type d’habitation 1.220 1 0.269 -

Propriétaire/locataire 0.062 1 0.803 -

Profession 1.731 1 0.188 -

Revenu 4.957 4 0.292 -

Variable ‘quptve3’ :


Sexe 1.613 2 0.446 -

Age 0.324 3 0.955 -






Profession 0.133 1 0.716 -

Revenu 2.572 3 0.462 -

v Les variables de signalétique et les variables d’intention d’achat en volets roulants Combi

Control ( variables ‘quptcc2’ et ‘quptcc3’).

Variable ‘quptcc2’ :


Sexe 2.110 2 0.347 -

Age 0.288 3 0.962 -




Profession 1.343 1 0.247 -

Revenu 4.136 4 0.388 -

Variable ‘quptcc3’ :


Sexe 3.160 2 0.205 -

Age 1.827 3 0.609 -

Lieu d’habitation 4.398 1 0.036 *



Profession 0.042 1 0.838 -

Revenu 0.812 3 0.847 -



(* Relation significative : le Chi2 est différent de 0 de manière significative (significativité

inférieure ou égale à 0,05). Alors rejet de l’hypothèse nulle (hypothèse que l’on teste, ici

indépendance des variables) avec 95% de chance de ne pas se tromper).

Ø Résultats de la 2ème série de tris croisés :

v les variables de signalétique et la variable ‘équipement’ en volets roulants électriques

(variable ‘volrélec’).

Variable ‘volrélec’ :


Sexe 5.404 4 0.248 -

Age 8.222 6 0.222 -




Profession 3.375 2 0.185 -

Revenu 14.41 8 0.072 -

Ici, les résultats ne discernent aucune relation entre les variables : il n’existe pas de

dépendance entre les variables de signalétique et le fait de posséder des volets roulants

électriques.

Ø Résultats de la 3ème série de tris croisés :

v Les variables de signalétique et les variables d’intention d’achat en volets roulants

électriques ( variables ‘ptve2’ et ‘ptve3’).

Variable ‘ptve2’ :


Sexe 7.776 8 0.456 -

Age 8.011 12 0.784 -




Profession 3.174 4 0.529 -

Revenu 17.41 16 0.360 -



Variable ‘ptve3’ :


Sexe 12.67 8 0.124 -

Age 6.577 12 0.890 -




Profession 3.357 4 0.500 -

Revenu 21.15 12 0.048 *




v Les variables de signalétique et les variables d’intention d’achat en volets roulants Combi

Control ( variables ‘ptcc2’ et ‘ptcc3’).

Variable ‘ptcc2’ :


Sexe 10.54 8 0.229 -

Age 11.00 12 0.529 -




Profession 3.524 4 0.474 -

Revenu 11.25 16 0.794 -

Variable ‘ptcc3’ :


Sexe 15.15 8 0.056 *

Age 18.58 12 0.099 -




Type d’habitation 9.905 4 0.042 *


Profession 5.434 4 0.246 -

Revenu 25.583 12 0.012 *




Des relations de dépendances sont donc être remarquées sur les variables suivantes :

Dans la 1ère série :

- intention d’achat du Combi Control en remplacement des volets existants et le lieu

d’habitation (‘quptcc3’ et ‘lieuhab’) ;

Dans la 3ème série :

- intention d’achat de volets roulants électriques en remplacement des volets existants et le

revenu (‘ptve3’ et ‘revenu2’) ;

- intention d’achat du Combi Control en remplacement des volets existants et le sexe

(‘ptcc3’ et ‘sexe’) ;

- intention d’achat du Combi Control en remplacement des volets existants et le type

d’habitation (‘ptcc3’ et ‘typehab’) ;

- intention d’achat du Combi Control en remplacement des volets existants et le revenu

(‘ptcc3’ et ‘revenu2’).

Comme nous l’avons vu, le test du Chi2 permet ‘détecter’ des relations existantes entre deux

variables. Maintenant que nous connaissons ces relations, une analyse factorielle des

correspondances (AFC) permet de déterminer plus précisément la nature de cette relation.

C/ les autres analyses

Ø Les Analyses Factorielles des Correspondances (AFC)

Ces analyses parmettent de donner du sens aux relations mises en évidence par les tris croisés.

L’AFC est présentée sous forme d’une représentation graphique.




v Représentation graphique et production de sens sur la dépendance entre la variable

intention d’achat du Combi Control en remplacement des volets existants et le lieu

d’habitation (‘quptcc3’ et ‘lieuhab’) :

Analyse des résultats (cf. tableaux dans les résultats de la syntaxe) :

Ici, il n'y a qu'une seule dimension caractérisée par la probabilité d'acheter Combi Control en

remplacement des volets existants (73% contre 61%). Comme il n'y a qu'une seule dimension,

les qualités de représentation sont au maximum (100%).

Après analyses des résulats (cf. résultats de syntaxe), sur le graphique, on visualise les gens

de la campagne ont une probabilité d'acheter Combi Control en remplacement de leurs volets

existants moins importante que les gens de la ville.

Coordonnées des lignes et des colonnes

Canonique normalization

Dim

ensi

on 1

1,2

1,0

,8

,6

,4

,2

-,0

-,2

-,4

-,6

lieu d'habitation de

l'interviewé

probabilité achat Co

mbi Control cas n°3

campagne

ville

probabilité

probabilité




intention d’achat de volets roulants électriques en remplacement des volets existants et le

revenu (‘ptve3’ et ‘revenu2’) :


- L'axe 1 est déterminé par la variable ptve3 qui contribue le plus à la formation de l'axe

factoriel et représente 74% de l'info. Les modalités 'probabilité' et 'moyenne probabilité'

ont une qualité de représentation suffisante pour les considérer dans l'AFC (93% et 62%).

Cet axe oppose la modalité 'Probabilité'(0.653) à 'moyenne probabilité' (0.262). Aussi, les

modalités '10 à 15999' et '16 à 24999' de la variable Revenu2 sont bien représentées (99%

et 82%), elles seront prises en compte dans l'analyse.

- L'axe 2 est déterminé par la variable Revenu2 et représente 26% de l'info. La modalité

'<10000' contribue le plus à la formation de l'axe (60%). Cette modalité est aussi bien

représentée (89%) pour être prise en compte. Aussi, la modalité 'aucune probabilité' est

bien représentée (99%) et contribue à l'apparition de cet axe (36%).

Ainsi, 3 groupes apparaissent donc sur le graphique : les revenus < 10000f semblent être

associés à une probabilité nulle d'acheter des volets électriques en remplacement de leurs

volets existants. les revenus 10 à 15999 ont une probabilité d'achat supérieure aux revenus

allant de 16 à 24999f qui ont une probabilité plus moyenne.



Dimension 1

1,51,0,50,0-,5-1,0-1,5-2,0-2,5

Dim

ensi

on 2

1,5

1,0

,5

0,0

-,5

-1,0

-1,5

revenu prime du ména

ge

probabilité prime remplacement volets ex

25000 et +

16 à 24999ff

10 à 15999ff

<10000ff

forte probab

probabilité

moyenne prob

aucune proba




intention d’achat du Combi Control en remplacement des volets existants et le sexe

(‘ptcc3’ et ‘sexe’) :


Les deux dimensions concentrent 100% de l'info. La dimension 1 (97% de l'info) est

caractérisée par la variable Sexe et la seconde par la variable 'probabilité d'achat' (3% de

l'info). Sont prises en compte dans l'analyse, les modalités suivantes : 'moyenne probabilité',

'probabilité', 'forte probabilité' et 'aucune probabilité', 'homme', 'femme' et 'couple'.

Après analyses des tableaux de données, on visualise sur le graphique, les hommes ont une

probabilité d'achat moins prononcée que celle des femmes (forte probabilité), concernant le

couple, la qualité de représentation ne permet pas de conclure sur son comportement de

manière pertinente.



Dimension 1

1,0,50,0-,5-1,0-1,5

Dim

ensi

on 2

1,5

1,0

,5

0,0

-,5

-1,0

sexe de l'interviewé

probabilité prime ra

jout CC en remplacemcouple

femme

homme forte probabprobabilitémoyenne prob

aucune proba




intention d’achat du Combi Control en remplacement des volets existants et le type

d’habitation (‘ptcc3’ et ‘typehab’) :


Il n'y a qu'une seule dimension (probabilité achat combi control). Les modalités prises en

compte pour les mêmes raisons déjà citées sont : 'probabilité' (contribution 85% et qualité de

représentation 100%) et 'moyenne probabilité' (contribution 8% et qualité de représentation

100%), la modalité 'appartement' (contribution 80% et qualité de représentation 100%) et

'maison' (contribution 20% et qualité de représentation 100%).

Après analyses, les gens qui habitent un appartement ont une probabilité d'acheter Combi

Control plus importante (‘probabilité’) que ceux qui habitent une maison (‘moyenne

probabilité’).



Dim

ensi

on 1

1,0

,5

0,0

-,5

-1,0

-1,5

-2,0

-2,5

-3,0

type d'habitation de

l'interviewé

probabilité prime ra

jout CC en remplacem

appartement

maison

forte probab

probabilité

moyenne probaucune proba




intention d’achat du Combi Control en remplacement des volets existants et le revenu

(‘ptcc3’ et ‘revenu2’) :


L’axe 1 (74%) est déterminé par la variable revenu2 et l'axe 2 (23%) par la variable

probabilité (différence de contribution de celle-ci plus importante dans la deuxième dimension

que dans la première). Les modalités prises en compte dans l'AFC doivent contribuer à la

formation des axes et être bien représentées. Il s'git ici des modalités 'probabilité', 'aucune

probabilité', '<10000' et '16 à 24999'.

On remarque ici qu'il existe une probabilité d'achat du Combi Control en remplacement des

volets existants pour les revenus <10000f. Les revenus compris entre 16 et 24999f n'ont pas

de comportement prédéfini, cependant on peut dire que ce comportement est opposé à

'aucune probabilité' d'achat.

Approfondissement des AFC :

Suite à ces résultats, il est intéressant d’approfondir les recherches et de connaître les raisons

de faible ou de non probabilité d’achat du Combi Control pour les catégories concernées : les

hommes, les gens de la campagne et les revenus inférieurs à 10.000F. Il s’agit, en fait, de

déterminer quels sont les freins à l’achat du Combi Control.



Dimension 1

3,02,52,01,51,0,50,0-,5-1,0

Dim

ensi

on 2

1,0

,5

0,0

-,5

-1,0

-1,5

-2,0

revenu prime du ména

ge

probabilité prime rajout CC en remplacem

25000 et +

16 à 24999ff

10 à 15999ff

<10000ffforte probab

probabilité

moyenne prob

aucune proba



Les filtres opérés sur les données (cf. syntaxe et résultats de syntaxe) permettent de répondre à

cet objectif. Les raisons évoquées par les interviewés sont les suivantes :

♦ Concernant les hommes :

- 17% ‘pas utilité’,

- 33% ‘budget’,

- 50% ‘NSP ou pas de réponse’.

♦ Concernant les gens de la campagne :


- 8% ‘budget’,

- 4% ‘autre priorité’,


♦ Concernant les revenus inférieurs à 10.000F :





Ø Les analyses de variance

Dans le cadre de l’étude et conformément aux objectifs poursuivis, les analyses de variance

permettent d’expliquer les intentions d’achat par les motivations d’achat. Ces motivations

d’achat sont au nombre de 5 (cf. ci-dessus). Dans une second temps, cette analyse est

également utilisée pour déterminer s’il existe une relation entre les variables de signalétique et

les motivations d’achat.

Comme il a été expliqué au début de cette partie, une première étape a consisté à réaliser une

ACP sur les variables de motivations d’achat. On procède ensuite aux analyses de variance.

Première étape : l’analyse en composantes principales (ACP)

(pour les analyses techniques, se reporter à la syntaxe et aux résultats de la syntaxe. Sont

présentés ici que les résultats de l’analyse).

L’ACP permet de définir 3 facteurs :

Le facteur nommé ‘Confort’ qui regroupe les motivations ‘facilité d’installation’,

‘télécommande sans fil’ et ‘ mémorisation des montées et descentes du volet’.

Le facteur nommé ‘Praticité’ qui regroupe les motivations d’achat ‘Protection solaire’ et

‘Arrêt sur obstacle’.

Le facteur ‘Sécurité’ qui ne compte qu’une motivation : ‘Simulation de présence’.

L’apha de Cronbach est calculé afin de vérifier la fiabilité de ceux-ci. Les résultats sont

corrects (cf. syntaxe).

Deuxième étape : les analyses de variance

(pour les analyses techniques, se reporter à la syntaxe et aux résultats de la syntaxe. Sont

présentés ici que les résultats de l’analyse).

Les données de travail prêtes, on procède à l’explication des intentions d’achat du Combi

Control dans les différentes situations (cas n°2 et n°3). Les résultats sont les suivants :

♦ l’intention d’achat du Combi Control pour les fenêtres qui ne sont pas encore équipées de

volets (cas n°2) est expliquée par les facteurs 'Confort' (signification : 0.007) et 'Praticité'

(signification : 0.032).

♦ l’intention d’achat du Combi Control pour le remplacement des volets existants est

expliquée par le facteur ‘Confort’ (signification : 0.044).



Autres objectifs d’étude, autres analyses de variance…

Concernant les variables de signalétique et les motivations d’achat, les analyses permettent de

déceler des relations entre plusieurs variables :

♦ la motivation d'acheter pour le confort est expliquée par le revenu (significativité :

0.011).

♦ la motivation d'acheter pour la praticité du volet Combi Control est également expliquée

par le revenu (significativité : 0.033).

♦ En revanche, rien n'explique la motivation d'acheter pour la sécurité offerte par le volet

Combi Control.



3ème étape : Synthèse et conclusions de l’étude

A/ La gestion de l’innovation Combi Control

Comme nous l’avons vu, ‘innover’, c’est, entre autre, donner une image positive et

dynamique de l’entreprise à ses clients, à ses partenaires (ici, grande distribution) et à ses

concurrents. C’est également un processus long, coûteux et risqué. Pour cela, il est impératif

gérer l’innovation sur plusieurs niveaux. Comme il a été développé, l’innovation s’intègre

dans une stratégie d’entreprise et répond à des objectifs précis. Pour cela, l’innovation doit

être qualifiée et la stratégie de l’entreprise clairement définie.

Pour mettre en place une stratégie de lancement, l’entreprise doit connaître son marché et

adapter son marketing mix. La gestion du lancement suit un plan bien défini. Connaître son

marché ne suffit pas, il faut également se connaître et connaître l’environnement dans lequel

la société évolue. Le diagnostic a permis de déterminer quelles sont les forces mais aussi les

faiblesses de l’entreprise au niveau interne ; puis, au niveau externe, de définir clairement

quelles sont les opportunités et les menaces pour la société.

Grâce à ce diagnostic, il est possible de prendre du recul sur la situation générale de

l’entreprise et de remédier aux difficultés qui sont mises en avant. En effet, innover suppose

d’être vigilant sur plusieurs points et l’étude soulève les erreurs les plus fréquemment

commises par les entreprises qui innovent. Elle souligne également comment les managers

‘expliquent’ la réussite du lancement d’une innovation. Ces quelques éléments doivent être

assimilés et permettre d’avoir une vue d’ensemble sur la gestion de l’innovation.

B/ La communication sur l’innovation Combi Control

Communiquer sur l’innovation est une manière de rassurer le consommateur mais,

c’est également stimuler une motivation, lever un frein ou faire évoluer une attitude en vue de

provoquer un comportement, généralement un achat. Pour optimiser l’action de

communication, il faut la cibler. Pour la cibler, il faut connaître le consommateur.

L’étude se focalise sur le segment des particuliers. Elle suit une méthodologie précise et

répond à des objectifs exploratoires, descriptifs et explicatifs.



Grâce aux différentes analyses entreprises (analyse univariée, test du Chi2, AFC, ACP et

analyses de variance), les éléments qui contribuent à la réussite d’une action de

communication sont mis en avant.

Les recommandations sont les suivantes :

- On remarque qu’il existe une hiérarchisation de l’importance des critères de choix d’une

manœuvre de volet roulant. L’évaluation faite du Combi Control montre qu’il faudrait

communiquer sur la fiabilité de la manœuvre Combi Control : c’est en effet le premier critère

important pour le consommateur, or, la notation du Combi Control n’est pas la meilleure. De

même pour la facilité d’installation de la manœuvre, c’est le critère le moins important,

certes, mais entre tout de même dans la considération du consommateur pour effectuer son

choix.

- De la même manière, il existe une hiérarchisation des motivations d’achat.

L’argumentaire de vente doit donc en prendre compte. Conformément à cette classification,

on insistera sur, les arguments et donc, les motivations les plus importantes.

Dans la seconde partie de l’étude, d’autres constatations ont été faites. Les intentions d’achat

du Combi Control varient en fonction du revenu, du sexe, du type d’habitation que l’on habite

et du lieu où on habite.

- Concernant le revenu, plus il est haut ne signifie pas que l’intention d’achat augmente

proportionellement. Ainsi, toutes les tranches de revenu sont concernées par l’achat du Combi

Control.

- Concernant le sexe , il faudrait communiquer davantage auprès des hommes qui ont une

probabilité d’achat inférieure à celle des femmes. Les raisons évoquées dans le chapitre

(questions de budget et d’ utilité) permettent de diriger la communication pour minimiser ces

freins. Il faudrait insister davantage sur la notion d’’investissement’ essentiellement.

- Concernant le type d’habitation, on assiste ici à un phénomène d’’idéalisation’ du volet

Combi Control. En effet, les gens qui habitent un appartement ont une intention plus forte

d’acheter Combi Control dans le futur (cas n°3) que les gens qui ont une maison. Ils idéalisent

l’idée d’acheter une maison équipée de tout le confort. Il faudrait travailler, ici, cette notion

pour les gens qui habitent une maison : ils faudrait pouvoir les ‘faire rêver’ en quelque sorte.

La communication Combi Control favorise déjà un peu cette idée (vidéo réalisée en janvier

2000). Il faut donc continuer sur cette voie.



- Concernant le lieu d’habitation, on remarque que les gens de la ville ont une intention

d’achat plus élevée que que les gens de la campagne. Les gens de la ville constitue donc la

cible qu’il faut viser et continuer de travailler. Les gens de la campagne évoquent la ‘non

utilité’ du produit (11%). Ici encore c’est une question d’adaptation de l’argumentaire de

vente à la cible qu’il faut distinguer.

Dans la dernière partie de l’étude, les éléments mis en avant contribuent également à cibler la

communication puisqu’ils permettent de mieux comprendre le fonctionnement du

consommateur dans l’explication de ses intentions d’achat.

- il est intéressant de savoir que les motivations d’achat sont différentes selon les situations

d’achat. En effet, si l’on est dans le cas où le client souhaite équiper ses fenêtres de volets

roulants Combi Control, c’est essentiellement pour des raisons de praticité et de confort. En

revanche, si le client souhaite remplacer ses volets existants par des volets roulants Combi

Control, c’est essentiellement pour des raisons de confort uniquement.

- Enfin, il faut savoir que le revenu explique d’une certaine manière la motivation d’acheter

pour le confort et pour la praticité du Combi Control.



Conclusion

L’étude a consisté au développement de deux parties : la gestion de l’innovation dans la

stratégie de l’entreprise et la communication de cette innovation. Ces deux parties sont très

différentes dans leur approche respective. La première reste théorique, bien qu’elle consiste

en l’analyse concrète de la gestion d’une innovation. Il s’agit, ici, davantage de marketing

stratégique . La seconde, en revanche, est très pratique puisqu’elle s’appuie sur l’analyse de

données. Elle est plus axée sur le marketing quantitatif.

L’étude suit une méthodologie très spécifique qui permet de construire des bases solides et

arriver à des conclusions. Cependant, les résultats de la seconde partie doivent être relativisés.

En effet, ils se basent sur un échantillon de très petite taille (50 répondants). La méthode

d’échantillonnage utilisée (échantillon de convenance) reste limitée dans la généralisation des

résultats. Enfin, aucune pondération n’a été appliquée afin de redresser l’échantillon. Ce qui

explique parfois que certains résultats n’ont pas été développés davantage faute de pertinence

(exemple : freins à l’achat, variable revenu également). Les résultats décrits doivent être

compris comme des ‘tendances prononcées’ du marché.



Bibliographie

- ‘ l’ECR : impact sur l’organisation de l’entreprise et sur le marketing’ : article de Marie

Louise HELIES-HASSID. Décisions marketing n° 9 Septembre-Décembre 1996.

- ‘la quantification des matrices diagnostic : pour une meilleure évaluation de l’entreprise’ :

Article de Jean Jacques CROUTSCHE – Décisions Marketing n° 17 Mai-Août 1999.

- ‘Market – Etudes et recherches en marketing’ Y. EVRARD, B. PRAS, E. ROUX –

Edition Nathan.

- ‘Une approche cognitive des facteurs de réussite des nouveaux produits’ : Travaux de

recherche Francis SALERNO et Christophe BENAVENT – Septembre 1990.

- ‘Etudes de marché’ J.L GIANNELLONI et E. VERNETTE – Editions Vuibert.

- ‘Marketing management’ KOTLER et DUBOIS – Edition Publi Union.

- ‘L’essentiel du marketing, marketing fondamental’ E. VERNETTE – Les éditions

d’organisation.

- ‘La distribution, structures et pratiques’ J. VIGNY – Editions Dalloz.

- ‘Référencement et déréférencement en grande distribution’ P. FARIZY et M. VINCENT –

Les éditions d’organisation.

- ‘Les études marketing’ R. LADWEIN – Economica.

- ‘L’analyse de variance’ J.C. LIQUET – Document pédagogique IAE Lille.



Annexes

la problématique de gestion de l’innovation dans la...

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