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Mémoire de maîtrise IUP MARKETING & VENTE 1997-1998

La coopération entre fournisseurs et distributeurs de la grande distribution… 1

INTRODUCTION.

Lors d’un stage au sein de la société CHOCOLAT POULAIN en 1995, en tant que

responsable de secteur, j’ai été très surprise des relations que j’ai pu avoir avec les

distributeurs.

De même, lors d’animation en grandes surfaces, j’ai remarqué toujours que les chefs de rayon

et les fournisseurs entretenaient des rapports difficiles.

Cependant, si les industriels veulent vendre leurs produits, ils doivent le faire en passant par

les distributeurs.

De même, si les distributeurs veulent accroître la fréquentation de leur magasin, ils doivent

proposer suffisamment de produits aux consommateurs.

Fournisseurs et distributeurs sont donc obliger de travailler ensemble, alors pourquoi

n’essayeraient-ils pas d’entretenir des rapports moins conflictuels ? Surtout qu’ils ont tout de

même un objectif commun, qui est la satisfaction du consommateur.

Cette idée paraît très naïve, surtout que ces différentes expériences ne sont certainement pas

représentatives de la vie quotidienne des distributeurs et des fournisseurs.

Cependant, elles m’ont permise de me poser des questions et de m’intéresser de beaucoup

C’est ainsi que cette étude a vu le jour, car j’ai eu envie d’explorer les rapports actuels entre

les fournisseurs et les distributeurs au travers d’un thème : la coopération.



Je vous invite donc à me suivre dans ma réflexion au travers de ce mémoire qui se

compose de deux grandes partie :

33 Un cadre théorique qui a pour objet de nous décrire la chaîne distributive

ainsi que les conditions théoriques d’apparition, d’installation et de stabilisation de la

Pour ce faire, nous nous sommes basés sur la théorie du comportement coopératif de Robert

AXELROD.

33 Une étude exploratoire à travers une analyse de contenu du discours de

distributeurs et de fournisseurs sur leur perception de la coopération.



I) La théorie du comportement coopératif selon Robert AXELROD.

Robert AXELROD nous démontre tout au long de ce livre que la coopération est un

jeu à somme non nulle, c’est à dire que le résultat de la coopération est supérieur aux

bénéfices de l’un ou de l’autre s’il ne coopérait pas.

Robert AXELROD a basé l’ensemble de sa démonstration à partir du dilemme du prisonnier,

de la théorie des jeux et de témoignages d’expériences vécues lors de la première guerre

mondiale.

C’est ainsi qu’il nous démontre la robustesse d’une stratégie DONNANT, DONNANT et les

conditions favorables à l'apparition de la coopération, sa stabilisation et son entretien.

Ainsi, dans un premier temps, nous allons rappeler les différents apports des théories

(dilemme du prisonnier, théorie des jeux) et des témoignages. Ensuite, nous citerons les

conditions théoriques nécessaires pour que la coopération naisse pour enfin essayer de les

appliquer aux relations entre les fournisseurs et les distributeurs de la filière distributive.

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I.I) Les apports théoriques.

1) Le dilemme du prisonnier.

a) Explication du dilemme du prisonnier:

Deux joueurs sont en présence. Chacun a deux options : soit coopérer, soit faire

cavalier seul. Chacun doit choisir sans connaître la décision de l’autre. Quoi que fasse l’autre,

il est plus intéressant de faire cavalier seul que de coopérer. Le dilemme consiste en ceci que,

si les deux joueurs font cavaliers seuls, ils s’en tirent moins bien que s’ils avaient coopéré. Ce

jeu simple est le fondement de l’analyse développée par AXELROD.

b) Les limites des théories effectuées sur le dilemme du

prisonnier:

La meilleure tactique dépend en partie de ce que l’autre joueur risque de faire.

L’efficacité d’une stratégie dépend donc non seulement de ses propres caractéristiques, mais

aussi de la nature des stratégies avec lesquelles elle doit interagir.

Les travaux effectués sur le dilemme du prisonnier ne révèle pas grand chose sur la manière

de bien jouer car ils se fondent presque exclusivement sur l’analyse des choix effectués par

des joueurs abordant le jeu pour la première fois.

Une nouvelle approche est donc nécessaire si l’on désire en savoir plus sur le meilleur choix à

faire dans un dilemme du prisonnier itératif.

Cette nouvelle approche va être appréhender à partir des tournois informatiques.

2) Le succès de DONNANT,DONNANT dans les tournois informatiques.

Dans ce type de tournoi, chaque participant rédige un programme qui est l’incarnation

d’une règle permettant de choisir entre la coopération ou la non-coopération à chaque coup.

Le programme connaît l’histoire du jeu jusqu’au coup en cours et peut s’en servir pour

prendre sa décision.

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a) Les résultats de la première manche.

C’est «DONNANT, DONNANT», proposé par le professeur Anatol RAPOPORT de

l’université de Toronto, qui remporta le tournoi. Aucun des programmes plus complexes

soumis ne fut capable de faire aussi bien que la version simple de «DONNANT,

«DONNANT, DONNANT» commence par coopérer, puis fait ce que l’autre joueur a fait au

Ses propriétés qui le distinguent des autres programmes :

• Ce n’est jamais le premier à faire cavalier seul, il est bienveillant.

• Son indulgence contribue à restaurer la coopération mutuelle.

En effet, dès qu’un joueur faisait défection, «DONNANT, DONNANT» se montre sévère

pour un coup, mais ensuite pardonne totalement cette défection. Après une punition, il passe

Il minimise également la défection isolée afin de ne pas déclencher une longue série de

représailles et de contre représailles, car les deux parties pourraient en pâtir.

b) Les résultats de la seconde manche:

Lors de cette deuxième manche, les joueurs connaissaient non seulement les résultats

du premier tournoi, mais aussi les concepts utilisés pour analyser la réussite et les pièges

stratégiques qui avaient été découverts.

«DONNANT, DONNANT» était le programme le plus simple de la première manche et il

l’avait remportée. Ce fût le plus simple de la seconde manche, et il la remporta également.

Tous les participants savaient que «DONNANT, DONNANT» avait gagné la première

manche, mais personne ne fut capable de concevoir un programme plus performant.

Alors qu’une règle explicite autorisait chacun à soumettre le programme de son choix, même

un programme dû à quelqu’un d’autre, seule une personne proposa «DONNANT,

DONNANT» : Anatol RAPOPORT, son auteur.



Comme dans la première manche, la bienveillance et l’indulgence de «DONNANT,

DONNANT» fut payante.

Cependant, au cours de cette seconde manche, il semble s’être produit une interaction

intéressante entre ceux qui tiraient une leçon de la première manche et ceux qui en tiraient une

autre.

La première leçon était «soyez bienveillant et indulgent ». La seconde était de nature plus

exploiteuse : si les autres sont indulgents et bienveillants, il faut en profiter.

Ce qui tirèrent la première leçon en pâtirent de ceux qui tirèrent la seconde.

Ce second tournoi nous a permis de comprendre deux autres propriétés efficaces de

• Sa susceptibilité : il réagit toujours à une défection, même si l’interaction a été

• Sa transparence : pour avoir une bonne performance face à «DONNANT,

DONNANT» il faut coopérer avec elle car son inéxploitabilité est facile à évaluer.

3) L’émergence de la coopération ne nécessite pas que les acteurs soient amis :

a) Témoignage des armées dans les tranchées de la

première guerre mondiale.

AXELROD a étudié ici le cas où la coopération a effectivement évolué et s’est

développée en temps de guerre malgré l’antagonisme profond entre les joueurs.

b) La coopération dans les systèmes Biologiques.

Ce second cas concerne l’apparition et le développement de la coopération des

systèmes biologiques dans lesquels les animaux inférieurs sont incapables d’apprécier les

conséquences de leurs choix. Ce cas démontre que lorsque les conditions sont remplies, la

coopération peut évoluer même en l’absence d’ami



c) Conclusion.

En outre, la simulation des futures manches de tournoi suggérait que

«DONNANT,DONNAT» continuait à prospérer et qu’en définitive pratiquement tout le

monde finirait peut être par l’utiliser. Les tournois informatiques se soldaient donc par un

succès manifeste de la stratégie «DONNANT, DONNANT».

Le palmarès global de «DONNANT, DONNANT» est ainsi très impressionnant et il

énonce qu’il n’existe pas de meilleure règle absolue : elle réussit bien fort dans un vaste

d’environnements.

Nous savons également de part les conclusions d’AXELROD sur les témoignages de

la guerre des tranchées et des systèmes biologiques, que la coopération peut apparaître et

évoluer même s’il existe des antagonismes profonds entre les joueur

Il s’agit maintenant dans cette seconde partie de sortir du cadre de ces tournois

informatiques et d’appliquer ces théories de la coopération à un groupe de personnes.

Nous pourrons ainsi retenir du travail d’AXELROD les propriétés de la stratégie

DONNANT,DONNANT », les facteurs influants sur cette stratégie, pour ainsi en déduire la

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1.2) Application de la stratégie « DONNANT/DONNANT » à un

groupe de personnes

1) Les facteurs influants sur l’installation de la coopération.

a) L’importance de l’avenir pour la création de conditions

favorables à la coopération.

La pierre angulaire de la coopération est plus la durabilité des rapports que la confiance.

Quand les conditions sont réunies, les joueurs peuvent en arriver à coopérer en apprenant à

force de tâtonnement quelles sont les possibilités de récompenses mutuelles.

Les transactions commerciales ordinaires sont aussi fondées sur l’idée qu’un rapport

coopération de se développer sans l’aide d’un pouvoir central. Même si

les tribunaux jouent le rôle d’une autorité centrale dans le règlement de différends

commerciaux, on ne fait généralement pas appel à eux.

La loyauté des transactions est garantie non pas par la menace d’un procès, mais plutôt par

la perspective de transactions avantageuses pour les deux parties à l’avenir.

C’est précisément lorsque cette perspective d’interactions futures disparaît que l’on fait appel

¬ Le rôle des perspectives temporelles est donc crucial pour le maintient de la

Pour favoriser la coopération entre les membres d’une organisation, il faut structurer les

rapports de sorte qu’il y ait des interactions fréquentes et durables entre l

sans qu’une intervention de l’état soit nécessaire.

b) L’importance des relations passées.

Si l’avenir est important pour la création de conditions favorables à la coopération, le

passé l’est aussi pour la surveillance du comportement actuel. Il est essentiel que les joueurs

puissent connaître les choix précédents de chacun pour s’y adapter. Sans cette capacité de se

servir du passé, les défections ne pourraient être punies et la motivation de coopérer



2) Les propriétés de la stratégie « DONNANT, DONNANT ».

a) La stratégie « DONNANT, DONNANT » est robuste :

Ce qui explique la robustesse de « DONNANT, DO NNANT », c’est son mélange de

bienveillances, de susceptibilité, d’indulgence et de transparence :

• Il est bienveillant, parce qu’il n’est jamais le premier à faire défection, propriété

qui lui évite de s’attirer des ennuis inutiles. Ses représailles découragent l’autre

camps de persister dans la défection.

• Son indulgence contribue à restaurer la coopération mutuelle.

• Sa transparence facilite la reconnaissance de son mode de comportement, elle le

rend intelligible à l’autre joueur, suscitant ainsi la coopération à long terme. Une

fois le mécanisme compris, il est aisé de se rendre compte que la meilleure façon

DONNANT, DONNANT » est de coopérer avec lui.

• Sa susceptibilité décourage l’autre de camps de s’obstiner à faire cavalier seul.

« DONNANT, DONNANT » réagit sur le champs ce qui signifie aussitôt à l’autre que

la défection ne paie pas.

b) La stratégie « DONNANT, DONNANT » est basée sur la

réciprocité :

La personne qui adopte une stratégie « DONNANT, DONNANT » commence

toujours par coopérer puis répète systématiquement ce qu’a fait l’autre joueur (coopération

s’il y eu coopération, défection s’il y a eu défection de l’autre afin de lui montrer que l’on



c) La stratégie « DONNANT, DONNANT » est

collectivement stable, par conséquent, elle peut être adoptée par

tous.

Une fois établit le fait que la réciprocité marche commence à se savoir, cela devient la

tactique à adopter.

En effet, si une autre stratégie veut envahir une population utilisant la stratégie

DONNANT, DONNANT », il faut qu’elle puisse espérer un gain plus élevé.

Or AXELROD a démontré que si l’avenir est suffisamment lourd sur le présent, c’est à dire

que l’interaction dure suffisamment longtemps pour que le gain de la tentation soit annulé au

cours des coups suivants, alors, aucune autre stratégie ne pourra l’envahir. Elle va donc se

t rival, dont celui qui pratique la défection systématique. La

DONNANT, DONNANT » est donc collectivement stable, le mieux que la

stratégie envahisseur puisse faire est de les imiter et de coopérer avec eux.

3) La chronologie de la coopération.

Ces résultats donnent un aperçu chronologique de l’évolution de la coopération. La

coopération peut commencer par de petits groupes d’individus. Elle peut s’épanouir grâce à

des stratégies bienveillantes, susceptibles et relativement indulgentes. Une fois que la

coopération fondée sur la réciprocité est établie, elle peut conserver sa stabilité même si un

groupe de nouveaux venus ne respecte pas cet usage

Le niveau global de coopération a donc plutôt tendance à s’élever qu’a baisser.

Ainsi, même un petit groupe de joueur DONNANT,DONNANT peut obtenir un score

moyen plus élevé que la grande population de méchant qu’ils rejoignent. Comme les joueurs

DONNANT,DONNANT font si bien quand ils se rencontrent, il n’est pas nécessaire que leurs

quents pour faire de la stratégie celle qu’il faut utiliser.



De cette façon, un monde de méchants peut être envahi par un groupe de

DONNANT,DONNANT et ce assez facilement car les règles bienveillantes ont donc les

moyens de se protéger, ce qui n’est pas le cas des malveillantes.

La coopération peut donc émerger même dans un monde de défections inconditionnelles. Elle

ne peut se développer si elle est tentée par des individus isolés qui n’ont aucune chance de se

aître à partir de petits groupes d’individus capables

de discernement, dès lors qu’une proportion même minime de leurs interactions a lieu à



1.3) Les conclusions de R. AXELROD.

La coopération entre les individus ne nécessite pas qu’ils soient amis.

Il est encourageant de voir que la coopération peut naître et s’épanouir dans un

environnement bigarré et se protéger une fois installée. Mais le plus intéressant est que les

individus ou le contexte social concernés n’ont pas à remplir trop de conditions précises.

- Les individus ne doivent pas nécessairement être rationnels : le processus d’évolution

permet aux stratégies fiables de prospérer, même si les joueurs ne savent pas pourquoi.

- Les joueurs ne sont pas tenus non plus d’échanger des messages ou des promesses

d’engagement : ils n’ont pas besoin de mots, parce que leurs actes parlent pour eux.

- De même, il n’est pas nécessaire de stipuler la confiance entre les joueurs : l’usage de

la réciprocité peut suffire à rendre la défection improductive.

- L’altruisme n’est pas indispensable : les stratégies performantes peuvent inciter

- Enfin, aucun pouvoir central n’est nécessaire : la coopération fondée sur la

réciprocité peut être un facteur créateur d’ordre en soi.

Les seules conditions pour qu’il y ait coopération…

L’émergence de la coopération, sa croissance et son entretien exigent certaines

caractéristiques simples des individus et du contexte social ; Il faut qu’un individu soit

capable de :

- Reconnaître le joueur auquel il a déjà eu affaire.

- Se souvenir des différentes interactions avec lui, afin d’être capable de réagir.

- Etablir une relation à long terme avec ce joueur.

En fait, ces conditions ne sont donc pas aussi draconiennes qu’on pourrait le croire.



Ce que nous devons retenir…

La conclusion globale qu’AXELROD tire de ce tournoi informatique est qu’au final,

la personne qui adopte une stratégie « DONNANT, DONNANT » gagne, non pas en faisant

mieux que l’autre, mais en obtenant de l’autre qu’il coopère. En effet, face à « DONNANT,

DONNANT », le programme qui choisit de coopérer aboutit à un résultat bénéfique pour les

deux, alors que s’il opte pour la défection, le résultat s’avère funeste pour les deux.

1.4) Application de la stratégie « DONNANT/DONNANT » aux

relations entre fournisseurs et distributeurs.

La coopération ne nécessite pas que les fournisseurs et les distributeurs soient amis,

l’échange de promesse, l’existence d’un climat de confiance ou de toutes autres relations

irrationnelles ne sont donc pas nécessaires. La coopération n’est donc pas le résultat d’un

geste généreux de l’un ou de l’autre.

La coopération devrait donc s’installer d’elle-même, alors pourquoi les relations entre les

fournisseurs et les distributeurs semblent-elles conflictuelles ?

Pourquoi la chaîne distributive est-elle aussi fortement réglementée ?

Est-ce que c’est parce qu’ils n’arrivent pas à établir une relation sur le long terme ?

Ainsi, quel est l’état actuel de leurs rapport ?

Que pensent-ils de la coopération ?

Quels sont les freins à son installation ?

Mes expériences passées étaient peut-être de très mauvais exemples, si la coopération est si

facile à adopter comme le dit AXELROD, peut -être me suis-je trompée.

Ainsi, il est temps d’explorer l’état actuel de leurs rapports afin de voir s’ils coopèrent, si oui,

dans quels domaines? Pourquoi ont-ils choisi de coopérer ?

Et si non, quels sont les freins au comportement coopératif ?

Cependant, avant de m’entretenir avec les fournisseurs et les distributeurs, je me suis

intéressée à l’évolution de leurs relations, ainsi qu’au fonctionnement de la chaîne

distributive.



II) Le fonctionnement du circuit de la grande distribution.

La très grande majorité des producteurs de biens de grande consommation ne vendent

pas directement leurs produits aux utilisateurs pour lesquels ils sont conçus. En utilisant la

distribution comme démultiplicateur de leur effort de vente aux consommateurs, les

producteurs font appel à un intermédiaire indépendant dont les objectifs ne concordent pas

toujours avec ceux des fabricants.

Vendre à la grande distribution devient alors pour les hommes de marketing une

préoccupation majeure. Il ne leur suffit pas seulement de prendre en compte les besoins des

consommateurs, mais également avoir une bonne communication pour détenir les clés de

Il faut en plus que le consommateur trouve le produit où il va faire ses achats. Et pour cela, il

faut qu’il franchisse les barrières de la grande distribution, de plus en plus rigoureuse et

exigeante, mais aussi, de plus en plus performante.

La grande distribution est caractérisée par le faible nombre et le poids important de ses

intervenants. Les enseignes, suite à des opérations de concentrations ou de regroupements

sont devenues de plus en plus puissantes. C’est ainsi que la distribution se caractérise

aujourd’hui par sa volonté de concentration, d’organisation et de rentabilisation. Ses

méthodes d’achat et de gestion évoluent rapidement, ce qui pourrait expliquer les relations

tendues avec les producteurs.

D’autre part, les fabricants consacrent aujourd’hui une plus grande part de leurs budgets

marketing aux distributeurs qu’au consommateur.

Cette situation nouvelle conduit doucement à la délégation des initiatives consommateurs aux

distributeurs et donc par conséquent, a l’affaiblissement sensible et durable du poids de la

marque. Cela pourrait également expliquer qu’une plus grande dépendance du fabricant vis-à-

vis de ses distributeurs s’est ainsi mise en place.

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Avant même d’étudier de manière plus approfondie les relations actuelles entre les

fournisseurs et les distributeurs, il me semble intéressant de retracer leur histoire ainsi que de

situer les fondements et le fonctionnement de la relation commerciale entre ces acteurs.

2.1) EVOLUTIONS DES RELATIONS ENTRE FOURNISSEURS

ET DISTRIBUTEURS.

1) Les années 1950.

Elles sont caractérisées par une forte croissance économique, le début de la production

de masse, l’implantation des premiers supermarchés en France, apparue aux USA dans les

années 1930. Les fabricants dominent une production atomisée, imposant leurs conditions.

Le marketing fabricant est dominé par l’optique de production.

¬¬ C’est l’amont qui impose ses conditions à l’aval, les réseaux de distribution ne sont

qu’un simple prolongement du fabricant.

2) Les années 1960.

Elles sont marquées par la poursuite de la croissance, le développement de la

production de masse, l’apparition du premier hypermarché en 1963 à Sainte-Geneviève-des-

Bois.

De nouveaux rapports de force s’installent alors entre producteurs et discounters qui à l’instar

de Leclerc et de Carrefour veulent pratiquer des prix bas et jouer les volumes contre les

marges.

¬¬ La distribution organisée se révolte, des conflits importants, all

Pour les producteurs, il importe d’être présents dans ces nouveaux réseaux, d’où un fort

accent sur la distribution numérique.

¬¬ Le marketing des fabricants est dominé par la fonction de vente.

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3) Les années 1970 à 1990.

Au cours de ces années, la croissance ralentit, le nombre de références offertes par les

producteurs croît considérablement, la distribution organisée est en mesure d’imposer ses

conditions sectoriellement aux fournisseurs, d’autant que le défi des marques de distributeurs

connaît une relance à partir des années 1976 avec l’apparition des produits libres (Carrefour),

version française des produits génériques Américains.

¬ Le marketing se segmente et n’est plus l’apanage unique des grandes marques de

fabricants. Le marketing de la distribution «retailing» développe des concepts spécifiques

» cependant que les techniques de marketing direct deviennent

Des premières tentatives de déplacer les débats producteurs/distributeurs se font jour

notamment à partir des essais d’introduction du PDP (Profit Direct du Produit) qui vise à

identifier et à optimiser les coûts et profits dans la filière d’un produit. Les logiciels de

merchandising se multiplient, aidant les uns et les autres à prendre des décisions

d’implantations plus rationnelles.

Toutefois, ces tentatives sont contrecarrées par une approche très réservée de certains

distributeurs opposant la gestion globale inter-rayon à la vision « pointilleuse » du PDP. Le

discours du partenariat producteurs/distributeurs se heurte à la dure réalité de la compétition,

les concentrations sont notamment l’occasion d’une remise à plat des conditions d’achat au

4) Le début des années 1990.

Le début des années 1990 est caractérisé par une tendance à la dépression économique

accompagné de pratiques déflationnistes. Le comportement des consommateurs se modifie, le

«Hard Discount» gagne des parts de marché aux dépens des formules plus conventionnelles.

Les distributeurs lancent des produits premiers prix pour faire face à court terme à la montée

Cependant, certains producteurs et distributeurs prennent conscience de la guerre des prix qui

se développe et du risque de laminer les marges, ce qui marque la limite des politiques de

court terme.

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Il faut désormais qu’ils trouvent d’autres moyens pour se démarquer.

Des exemples étrangers sont cités comme celui de Wal Mart aux USA. Ce distributeur, passé

ère mondiale en moins de dix ans, développe une véritable

stratégie de prix bas, de coûts serrés et de services élevés en collaborant avec ses fournisseurs

La meilleure rentabilité des distributeurs britanniques est également mise en avant, à partir

d’un modèle relationnel (vertical) beaucoup plus axé sur la recherche commune

d’optimisation que sur le conflit permanent et de court terme. Dans ce modèle la

concentration et le poids des distributeurs sont particulièrement élevés, de même que la

centralisation de leurs méthodes de management.

Les progrès des systèmes d’information permettent en outre une recherche plus systématique

dans la connaissance des ventes et coûts d’exploitation dans la filière. C’est dans ce contexte

que des pratiques nouvelles se développent autour d’éssaies de mise en place de coopération

entre fournisseurs et distributeurs à l’étranger et en France.

A quelles conditions la coopération parît-elle dépasser une simple relation ponctuelle pour

s’inscrire dans une démarche stratégique durable ?

Cette démarche est-elle compatible avec une vision concurrentielle des relations verticales

dans la filière ?

Ainsi, les rapports entre les fournisseurs et les distributeurs ont toujours été

caractérisés par l’existence d’un dominant et d’un dominé. Cependant, les exemples des

circuits de distribution étrangers, la limite des politiques à court terme, et les nouvelles

technologies nous poussent à penser que nous nous trouvons à un tournant de leur relation.

L’ensemble de ces facteurs nous montre que la coopération devrait être, (ou l’est peut-être

déjà) à l’ordre du jour.

Ainsi, fournisseurs et distributeurs français ont-ils franchi ce pas ?



Tableau 1 : Evolution des rapports entre les fournisseurs et les distributeurs.

Période Contexte économique

Faits majeurs concernant la production

Faits majeurs concernant la distribution

Rapports Producteurs/Distributeurs

Evolution du marketing

1950/1960

Croissance élevée

Fin de la pénurie

Supermarché

Domination des Fabricants

Optique Production

1960/1970 Croissance

Production de masse

Hypermarché

Distribution révoltée Installation de nouveaux rapports de force producteurs/distributeurs

Optique vente

1970/1990 Ralentissement de la croissance

Production segmentée

Marques de distributeurs Internationalisation des concepts de vente

Domination sectorielle de la distribution.

Segmentation du marketing : - Produit - Enseigne - « Marketing Direct »

Début des années 1990

Tendances dépressives

Mondialisation de l’offre

Hard Discount Marques premiers prix Mondialisation des achats

Gestion du couple partenariat/concurrence dans la filière

Vers une coopération entre les acteurs ?


20

2.2) LA VENTE A LA DISTRIBUTION SE FAIT EN TROIS

ETAPES :

Figure : Les différentes étapes de la négociation entre fabricants et distributeurs :

P R O D U C T E U R S

DISTRIBUTEUR

C O N SO M M A T E U R S

Conquête de la distribution

Conquête du linéaire

Conquête du chaland



1) Première étape : la conquête du distributeur ou le référencement.

Le référencement est l’agrément donné par une organisation d’achat ou une entreprise

de distribution aux propositions commerciales du fournisseur.

Cette définition souligne implicitement la distinction qui existe entre la fonction de

référencement et la fonction achat. Dans certaines enseignes, ces deux fonctions so

par une même personne ou par le même service. Dans d’autres, elles sont totalement

Par ailleurs, et en fonction de la structure de l’enseigne, les décisions de référencement

peuvent être en totalité ou partiellement centralisées au niveau national ou régional. Elles

peuvent également être décentralisées, c’est à dire exercées par les magasins eux-mêmes.

Centralisation des décisions :

Dans ce cas, le référencement se fait en centrales d’achat nationale ou régionale.

Cette centralisation permet que les décisions soient prises par des responsables

:

- dont c’est la seule fonction,

- disposant de plus d’informations,

- consacrant tout leur temps au traitement de ces informations et aux discussions avec les

fournisseurs,

- ayant un pouvoir de négociation supérieur en raison des volumes traités.

Décentralisation des décisions :

C’est le cas ou le référencement se fait en magasin par le chef de rayon.

La décentralisation permet à l’inverse un meilleur ajustement des assortiments aux

réalités des zones de chalandise et des magasins. Elle présente également l’avantage de

permettre aux distributeurs de multiplier leurs chances d’obtenir des conditions plus

favorables de la part des fournisseurs. Chaque centre de décision négocie de façon autonome

des avantages particuliers. Ces avantages peuvent par la suite être comparés et additionnés

avec pression sur le fournisseur pour que s’applique à tous la somme des conditions les plus

favorables.



Les niveaux et les modalités d’entrée :

L’entrée dans une enseigne, c’est à dire l’obtention du référencement peut être

envisagée à plusieurs niveaux et modalités. Ceux-ci sont définis en fonction :

- des objectifs et des contraintes du fabricant,

- de l’organisation interne des enseignes visées.

Les référencements peuvent s’effectuer au niveau national, régional, au point de vente

directement ou par l’intermédiaire d’un grossiste (tableau 2)

Suivant le type de décision, (centralisée ou décentralisée) le type de négociation pour

fférent et les acteurs sont différents. Par conséquent, pour le choix de

l’échantillon de notre étude, nous avons dû veiller à y inclure ces différents types d’acteur.



Tableau 2 :avantages et inconvénients des différents niveaux de référencement :

Niveau de

référencement

AVANTAGES INCONVENIENTS

National - Couverture globale du marché

- Diminution du nombre

d’interlocuteurs (seul

interlocuteur est l’acheteur des

différents secteurs concernés).

- Coût élevé (les avantages

demandés par le distributeur

sont plus importants).

- Incertitude (un référencement

national ne signifie pas

toujours présence effective

dans les points de vente).

Régional - Plus facile et moins coûteux (les

interlocuteurs sont les centrales

régionales et les responsables

locaux)

- Permet de procéder par étapes,

d’adapter le réseau à l’évolution

des capacités de production et

d’aboutir finalement à une bonne

couverture du territoire visé.

- Couverture du marché n’est

pas globale.

Points de vente - Très intéressant pour de petits

fournisseurs, ou pour ceux qui

désirent faire un essai avant de

- Le produit ne peut être présent

que dans les points de vente

où il a été négocié.

Grossiste - Intéressant pour certains produits

difficiles à gérer.

- Générateur de coûts.

- Apportent des services très

limités.

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2) deuxième étape : la conquête du linéaire ou de l’espace de vente.

Le référencement obtenu dans les points de vente, il s’agit maintenant pour le fabricant

de conquérir la place qui lui revient en linéaire.

En effet, un point de vente est le lieu où le consommateur vient chercher les produits dont il a

besoin ou envie. C’est également le lieu où est présenté tous les produits sélectionnés par le

distributeur.

Ainsi, chaque fabriquant ne pourra disposer pour ses produits que d’une partie de la surface

de vente disponible. C’est pourquoi, dans l’intérêt des fabricants, il est nécessaire que leurs

produits occupent la place la plus importante en rapport avec leur véritable potentiel, sachant

que les objectifs des distributeurs peuvent être à l’opposé.

Exemple :

Un distributeur protégera le rayon textile et voudra lui donner une implantation physique très

importante. La surface de vente n’étant pas extensible, cela se fera au détriment de la surface

yons et le plus souvent d’ailleurs au détriment des rayons alimentaires.

D’où la difficulté pour de nombreux fabricants alimentaires de faire référencer rapidement et

L’approche du producteur pour conquérir le linéaire doit être précise et structurée pour

obtenir du distributeur la place en linéaire nécessaire à la réalisation de sa politique.

3) Troisième étape : La conquête du chaland.

Les deux étapes précédentes ont permis au fabricant :

1) De se faire référencer dans un certain nombre de centrales, d’entrepôts puis de magasins.

2) Dans les points de vente, d’obtenir le nombre de facings nécessaires aux performances

réelles ou présumées des produits.

L’étape suivante va consister pour le fabricant à tout mettre en œuvre pour que les produits

soient «choisis» par le chaland dans le point de vente.

Le vendeur «préconisateur» du produit ayant disparu avec l’avènement de la distribution libre

service, il est donc devenu nécessaire d’animer le produit en linéaire afin d’attire

du chaland.



4) Conclusion.

Vendre par l’intermédiaire d’un système de distribution consiste donc, entre autres, à

franchir une à une chacune de ces étapes. Il est important de conserver toujours à l’esprit cette

; En effet, elles vont engendrer des objectifs de négociation différents (on

ne négocie pas un référencement comme on négocie un dossier de merchandising) et donc un

style, un processus et des moyens d’actions différents dans la négociation.



I) Problématique:

Au cours de la première partie, nous avons pu découvrir les conditions théoriques

d’apparition de la coopération. Ces conditions ne sont pas aussi draconiennes qu’on pourrait

le croire.

La description du fonctionnement de cette filière distributive, nous a permis de voir à quelles

occasions fournisseurs et distributeurs se rencontraient et quel était le rôle de chacun des

acteurs.

Nous avons également retracé l’évolution des rapports entre les fournisseurs et les

distributeurs.

Nous avons ainsi pu remarquer que la prochaine phase de l’évolution de leurs rapports

Cependant, pourquoi la coopération est-elle si difficile à s’instaurer entre les acteurs de la

filière distributive alors qu’en théorie elle devrait s’instaurer d’elle-même ?

Nous allons donc maintenant essayer de comprendre l’état actuel de la relation entre les

fournisseurs et les distributeurs.

Afin d’être le plus rigoureux et de répondre à cette problématique, notre étude

est effectuée en 4 phases :

← La détermination des objectifs et des questions d’étude.

↑ Le recueil de l’information.

→ La retranscription de ces informations en mesures exploitables (analyse de

contenu).

↓ Exploitation des résultats.



II) Les Objectifs et les questions d’étude.

Mes objectifs sont exploratoires.

Il s’agit en effet d’explorer les perceptions des fournisseurs et des distributeurs

afin de connaître la situation actuelle de leur coopération, ses atouts et

ses limites.

Nos objectifs sont donc :

- Inventorier les différentes perceptions des acteurs de la grande distribution.

- Essayer de regrouper les idées qu’ils ont de la coopération.

- Essayer de comparer leurs perceptions.

En effet, cette étude a pour objectif de mieux comprendre le comportement des distributeurs

et des fournisseurs autour du thème coopération.



III) Méthodologie.

3.1) La collecte des données.

La collecte des données s’est effectuée lors d’entretiens non directifs individuels en

ace.

1) Technique d’entretien.

La forme la plus adéquate pour étudier les réelles perceptions de la coopération entre les

acteurs semble être le discours, car la parole permet de saisir la vérité et les sentiments des

En ce qui concerne cette étude, j’ai opté pour l’entretien non directif. Il consiste à laisser le

répondant parler d’un thème qui servira d’inducteur à tout le déroulement de l’entretien.

Les raisons de ce choix sont doubles :

- L’entretien individuel génère des informations très détaillées.

- L’entretien individuel non directif permet de laisser libre cours aux répondants,

sans les enfermer dans un schéma que j’aurai élaboré.



2) Le choix des répondants.

Les répondants sont de deux types : les distributeurs et les fournisseurs.

Les distributeurs

J’ai choisi d’interroger des chefs de rayon et des responsables de magasin de 3 types

d’enseignes (les indépendants, les supermarchés et les hypermarchés).

Ce choix s’est effectué ainsi pour deux raisons :

← Se sont les chefs de rayon qui sont le plus souvent en relation avec les fournisseurs

lors des négociations pour les référencements des produits, les actions commerciales et

promotionnelles. Se sont également eux qui choisissent la largeur (étendue de la gamme de

produit) et la profondeur (nombre de produits différents à l’intérieur de cette gamme) des

assortiments de leur rayon.

Ils effectuent ces choix en fonction de la politique de l’enseigne et des objectifs fixés par

les responsables des magasins.

↑ Si j’ai également choisi de m’entretenir avec ces derniers, c’est parce qu’ils

devraient avoir une vision beaucoup plus large et plus globale des rapports entre les

fournisseurs et les distributeurs.

Les fournisseurs :

Les fournisseurs interrogés étaient des responsables de secteurs et des responsables de

régions d’entreprises de 3 tailles différentes (multinationales, grandes marques nationales et

PME).

Ce choix s’est effectué également pour deux raisons :

← Les responsables de secteur sont comme leur nom l’indique, responsable de la

commercialisation et de la distribution des produits de leur marque sur un secteur

géographique donné. Se sont eux qui vont négocier le référencement de leurs produits, la

place qu’ils doivent détenir en rayon et les différentes actions promotionnelles. Se sont donc

eux les plus impliqués dans les relations avec les chefs de rayon.



↑ Quant aux responsables de région, ils managent les responsables de secteur

Se sont eux qui fixent les objectifs des responsables de secteurs. Ils les accompagnent parfois

lors des négociations avec les chefs de rayons ou en centrale d’achat.

Se sont également eux qui font part à leurs équipes des objectifs de la marque et de la place

J’ai obtenu ces différents contacts grâce à l’agence de promotion et de merchandising,

la SEP (Société Européenne de Promotion), pour laquelle je travaille quasiment tous les

week-ends depuis 4 ans.

C’est donc elle qui m’a mise en relation avec les industriels et les chefs de rayon. Quant aux

directeurs de magasin, les rendez-vous ont été obtenus après un courrier que je leur avais

envoyé ainsi qu’une relance téléphonique leur proposant de me rencontrer.

3) La purge.

Les entretiens se sont réalisés consécutivement à la purge, qui consistait en une

explication précise de ma part du motif de ma visite.

Cette purge était précédée d’une présentation brève de ma formation.

Concernant mon étude, je n’en présentais pas le contenu de peur de biaiser les réponses des

ondants, mais seulement mon thème de réflexion.



3.2) Le déroulement des entretiens

Un entretien non directif se caractérise par le fait qu’au début de l’entretien,

l’interviewer pose un thème de réflexion, et à l’aide de différentes techniques invite le

répondant à dérouler l’ensemble de ses idées et de ses perceptions ou de ses raisonnements.

J’ai toujours bien pris soin de m’asseoir en face de lui, de telle sorte qu’il ne puisse pas

lire mes notes au moment de ses réponses.

Lorsque nous étions installés correctement, dans une ambiance calme, je procédais à l’énoncé

du thème de réflexion, pour ensuite ne plus intervenir.

Mon rôle dans cet entretien était d’effectuer :

- des formulations de relance,

- des formulations de contrôle,

- des formulations de synthèse.

La formulation du thème de réflexion était la suivante :

« Que signifie pour vous Comment vous Distributeur (/Fournisseur) la coopération avec les

Fournisseurs (/Distributeurs ». ),et comment la percevez-vous ? »



3.3) Analyse de contenu.

Pour organiser l’abondance des informations fournies dans les entretiens, l’analyse de

contenu a chercher à regrouper les différents sujets abordés en un certain nombre de

catégories. Ces catégories ont été utilisées pour structurer des inf

exploitables lorsqu'elles ne sont uniquement que la retranscription des entretiens sur papier.

Cette analyse de contenu a pour objectifs de :

- Mettre chaque discours sous forme intelligible.

- Cerner ce qui est intéressant dans chaque discours avec la prise en compte de la

personnalité et de toutes les caractéristiques du sujet émetteur.

- Etablir une synthèse.

1) Les unités de production,

Quelles que soient sa nature et son envergure, un discours est un objet complexe que

l’on ne peut analyser en bloc.

L’analyse de contenu doit permettre de structurer l’ensemble des informations recueillies lors

des entretiens. Cet ensemble d’information est appelé unité de production.

Cependant, il est nécessaire au préalable d’en vérifier la représentativité, c’est à dire

vérifier la qualité de mon échantillon.

Cette vérification a consisté à identifier les aspects suivants :

Les spécificités de mon échantillon

Si j’ai choisi s’interroger des chefs de rayon( pour les distributeurs ) et des

responsables de secteurs ( pour les fournisseurs ), c’est parce que les négociations sont le plus

souvent menées par ces acteurs. En effet, ce sont eux qui sont directement concernés par le

face à face fournisseur /distributeur. Ils doivent répondre à d



Les responsables de magasin et les responsables de région doivent répondre eux aussi à des

objectifs qui leurs sont propres, mais étant donnés qu’ils ne sont pas directement concer

par le face à face, il me semblait qu’ils prendraient beaucoup plus de recul quant au thème

Les limites de cet échantillon

Seulement deux catégories de personnes par type d’acteur sont représentées. Ce risque

est très important et ne devra pas être oublié lors de toute notre analyse.

2) Le corpus

A partir de cette unité de production, la première étape a consisté à identifier des

scripts, c’est à dire à transcrire les informations sous une forme qui permette de recenser les

ir des transitions et l’enchaînement causal des idées et des interventions de

Cette partie de l’étude me paraissait très problématique à réaliser, car comment s’y

prendre pour transformer un entretien en un outil exploitable statistiquement ?

J’ai donc décider de procéder au moyen d’une méthode très simpliste qui consiste à

retranscrire les entretiens sur des petits bouts de papiers, en prenant soin de coder la

provenance de l’émetteur. Ces codages se composent d’une lettre, caractérisant l’acteur (A si

le répondant est un distributeur, et B si le répondant est un fournisseur) et d’un chiffre

(numéro du répondant à l’intérieur du type de l’acteur )

L’ensemble des énoncés retranscrits lisiblement et intelligiblement m’a permis ainsi

er le CORPUS de mon étude, c’est à dire l’ensemble des informations qui ont été

prise en compte dans mon analyse.



3) Les Items

De manière élémentaire, j’ai cherché à inventorier les thèmes énoncés par les répondants.

J’ai donc procédé au découpage de chaque énoncé. Ces multiples papiers étaient devenus des

A partir d’une analyse dite sémantique, j’ai cherché à classer ces papiers suivant ce qu’ils

Je les ai ainsi inventoriés et classés suivant différents thèmes.

Cette partie de mon travail s’est avérée d’une grande complexité compte tenu de la multicité

des thèmes abordés. Les regroupements réalisés ne se sont pas fait sans difficultés car le

comptage, le classement et surtout le contrôle de l’ensemble de ces petits bouts de papier ne

s’est pas avéré très facile.

4) Le codage et la catégorisation.

Codage et catégorisation sont des opérations indissociables. Selon les codages choisis,

on détermine les catégories à utiliser.

Le codage correspond à une transfo rmation qui par découpage, agrégation et

dénombrement, permet d’aboutir à une représentation du contenu susceptible de nous éclairer

sur les caractéristiques du texte qui peuvent servir d’indices.

J’ai choisi de coder les informations à partir d’une indexa tion de leur sens sémantique.

A partir de ce choix de codage, le travail a consisté à regrouper les items en unités

homogènes et à les classer dans 6 catégories :

- La définition de la coopération

- Les conditions d’apparition de la coopération

- L’état actuel de la coopération

- Les freins à la coopération

- Les causes de la coopération



Ces catégories sont des rubriques ou des classes qui rassemblent un groupe d’élément

sous un titre générique, rassemblement effectué en raison des caractères communs de ces

ents.

5) Le contrôle.

Un contrôle a été effectué à deux niveaux :

Au niveau du choix des répondants, j’ai demandé des conseils à mon maître de mémoire,

monsieur LIQUET et à des professionnels, eux même acteurs de la grande distribution.

it valider la qualité de cet échantillon auprès des responsables de la SEP qui ont

des rapports fréquents avec les acteurs de la grande distribution.

- Concernant la validation de mes catégories, j’ai procédé à la vérification à partir des

SON :

• L’homogénéité.

• L’Exhaustivité.

• L’exclusivité.

• L’objectivité.

• La pertinence des catégories choisies.



Dont nous devons vérifier la représentativité

C’est à dire Vérifier la qualité de mon

échantillon.

En identifier le Corpus, dire

La retranscription par écrit de nos entretiens

Pour pouvoir identifier les Items Les thèmes traités lors des

entretiens.

Puis les coder… Regrouper les thèmes suivant

leurs sens.

Une unité de production

EN BREF…

Notre analyse de contenu, c’est :

C’est à dire

L’ensemble des entretiens avec

les fournisseurs et les

distributeurs.

Et les catégoriser… Affectation des Items aux

catégories

Enfin, il faut vérifier la validité de notre analyse.

Vérifier les critères de BERELSON



IV) Le traitement des résultats.

4.1) L’analyse formelle.

L’analyse formelle a pour objectif de qualifier les unités d’information, sur la base de

leurs caractéristiques objectives. De telles investigations sont basées sur des dénombrements.

Ainsi, nous pouvons retenir de cette analyse des chiffres clés :

• Entretiens réalisés : 15 (6 avec les fournisseurs, et 7 avec les distributeurs).

• Sexe des répondants : 2 femmes et 13 hommes.

• Nombre total d’énoncés recueillis : 231

• Nombre d’énoncés non exploitables : 80

• Nombre total d’énoncés exploités : 151

• Durée moyenne des entretiens : 32,5 minutes.

L’ensemble de ces entretiens s’est déroulé durant la période de mai à juillet 1998.


39

4.2) L’analyse fréquencielle.

Sur les 231 énoncés recueillis, seulement 151 ont été exploités.

En effet, je n’ai pas voulu volontairement prendre en compte 80 énoncés du fait de leur

marginalité, car ces thèmes étaient peu représentatifs ou redondants pour un même répondant.

Cependant, ces 80 énoncés sont autant de thèmes que nous devons prendre en compte dans

l’indice de production tel qu’il se calcul comme suit :

¬ Indice de production = Nombre Total d’énoncé/ Nombre de répondant

Indice de production des Items recueillis = 231/15.= 15.4

(soit 0.47 énoncés par répondants et par minutes, ou encore, 1 énoncé toutes les 2.17 minutes)

Indice de production des Items exploités = 151/15= 10.06

(soit 0.30 énoncés par répondants et par minutes, ou encore, 1 énoncé toutes les 3.33

minutes).

Cet indice révèle que le champs sémantique est étendu, mes répondants me donnaient

es 2 minutes Le thème de la coopération reste donc vague dans leurs

esprits. Cela signifie également que la coopération les a fait beaucoup parler et leur a fait

penser à beaucoup de thèmes, sans pour cela les développer.

¬ Indice de variété = nombre total d’énoncés/ Nombre d’énoncés différents.

Indice de variété des Items recueillis = 231/55 = 4.2

Indice de variété des énoncés exploités = 151/55 = 2.2

Cet indice de variété est relativement faible, car en moyenne, les répondants ont

s, sur ces 15.4, ils en ont dit 4.2 identiques. Par conséquent, 11.2 des

Cela signifie que l’ensemble des thèmes recueillis est diversifié et peu redondant.

1997-1998


La coopération semble donc être un sujet que mes répondants ont du mal

leur paraît vague et leur fait penser à un tas de choses différentes.

4.3) l’analyse d’occurrence.

a) Catégorisation.

Les analyse d’occurrence sont les plus simples à réaliser. Il s’agit en effet de

considérer dans sa globalité l’ensemble du matériel à étudier, même si celui-ci est le produit

de plusieurs répondants.

La catégorisation est le résultat d’une analyse d’occurrence. Nous n’avons pas tenu compte

des spécificités individuelles des individus.

Rappelons les indicateurs que nous avons choisi pour obtenir ainsi les 6 catégories.

Les indicateurs utilisés :

Les indicateurs utilisés sont mes deux styles de répondant :

∗ Les fournisseurs :

Les responsables de région.

Les chefs de région.

∗ Les distributeurs :

Les chefs de région.

Les responsables de magasin.

Le codage :

Il s’est effectué en fonction des thèmes abordés au fil des entretiens.

Les catégories :

Elles reprennent pour l’ensemble des répondants, c’est à dire des acteurs de la grande

distribution alimentaire, l’idée qu’ils se font de :

- La définition de la coopération.

- La situation actuelle de la coopération.

- Les freins à la coopération.



- Les conditions d’apparition de la coopération.

- Les causes d’apparition de la coopération.

- Les différents domaines d’application.

Remarque : seuls les Items dont la fréquence d’apparition est supérieure à 10 % ont été pris en

compte.

(Seulement 65.36% des énoncés recueillis ont été exploités).


42

ITEMS Fournisseur Distributeur TOTAL CATEGORIES Chef de

secteur Chef de région

Chef de rayon

Resp de magasin

Nous sommes pour des relations plus intelligentes, nous sommes prêts à coopérer.

1 1 1 3 6 Situation actuelle de la coopération.

Nous y travaillons déjà depuis longtemps 1 1 3 5 Les distributeurs ont besoin de coopérer avec les P.M.E. pour leur MDD.

1 1 2

Les indépendants sont en avance 1 1 2 Les industriels ont intérêt à coopérer. 2 2 Les distributeurs sont persuadés que la seule façon de développer les relations est le conflit

1 1

Les rapports entre les fournisseurs et les distributeurs ne sont plus conflictuels.

2 2

Le rôle du distributeur est de maîtriser son offre et de rechercher la rentabilité de ses linéaires, ainsi, de limité le suréferencement

2 1 3

La coopération a changé notre façon de travailler. Nous essayons aujourd’hui d’adapter notre offre aux enseignes.

1 1

La concurrence actuelle n’est plus verticale, mais enseigne contre enseigne.

1 1

La coopération avec les PME est un moyen de contre attaquer les politiciens, en prouvant que la distribution est génératrice d’emplois.

1 1

La coopération est difficile avec les fournisseurs

1 1

Les gros industriels sont en avance, car ils ne travaillent pas à court terme.

3 1 4

TOTAL 4 3 14 13 34



Les grands fabricants sont à l’écoute, mais des conditions discriminatoires existent encore, les enseignes redoutent l’hégémonie des fabricants

1 1 2 Les freins à la coopération

Les distributeurs mènent le jeu au dépens des industriels : les prix sont toujours tirés vers le bas amenuisant les marges.

4 4

Les industriels sont trop timides pour concrétiser des partenariats.

1 1

Les petits industriels n’osent pas aborder le sujet. 1 1 La coopération ne peut pas se faire avec tout le monde

1 1 2

Les intérêts des fournisseurs et des distributeurs sont différents.

1 1

Il est difficile de soutirer des informations aux fournisseurs.

1 1

Les distributeurs redoutent de voir diminuer leur puissance de négociation

1 1

La coopération ne pourra jamais remplacer la négociation

1 1

Ne nous trompons pas d’ennemis : nos ennemis sont les concurrents, les distributeurs doivent être nos partenaires.

2 2

Les industriels doivent faire des efforts 1 1 TOTAL 6 3 7 1 17



Recherche de courants de discussion entre les fournisseurs et les distributeurs en dehors des négociations.

1 3 4 Définition de la coopération

C’est parler des stratégies des uns et des autres et trouver des points communs.

1 4 1 3 9

C’est l’adaptation du marketing à la distribution 1 1 2 4 La coopération, c’est l ‘échange des informations. 1 1 2 La coopération, a pour objectif d’améliorer la productivité, de réduire les coûts et améliorer la rentabilité et le CA des uns et des autres.

1 2 1 1 5

La coopération, c’est la volonté d ‘avancer ensemble et de construire des relations stables à long terme

1 1 1 3

La coopération c’est l’échange des données informatiques.

1 1 2

La coopération a pour but final le consommateur. 1 1 1 1 4 La coopération, c’est construire et implanter des produits ensemble

1 1

La coopération, c’est adapter une relation de gagnant/gagnant.

1 1 2

Les PME constituent la base du référencement régional. Presque 8 PME sur 10 ont des accords de partenariat avec les enseignes.

1 1 2

La coopération, c’est bénéficier de la communication e l’enseigne en s’inscrivant dans son plan de communication.

1 1

TOTAL 6 11 10 12 39

1997-1998


Les fournisseurs doivent adapter leurs produits et leurs productions aux enseignes.

3 2 3 3 11 Les conditions d’apparition de la

coopération Les fournisseurs doivent prendre conscience des contraintes des distributeurs, ils doivent adopter un comportement différent accepter de coopérer.

1 3 4

La coopération ne concerne pas que le vendeur et l’acheteur, elle doit faire intervenir tout le monde

1 1

Il faut se mettre autour d’une table et travailler dans l’intérêt des deux parties.

1 1 2

Le dialogue entre les distributeurs et les PME n’est pas toujours harmonieux. En effet, les PME sont très d’épandantes des distributeurs, car une enseigne peut constituer la majorité de son CA.

1 1

Les distributeurs sont passés d’une relation établie sur le long terme à un véritable Zapping parmi les PME.

1 1

Les PME sont parfois consultées uniquement pour que sa proposition permette au distributeur de faire baisser celle d’un grand fournisseur.

1 1

Les PME disposent de conditions commerciales beaucoup mois favorables que les grands groupes.

1 1

La souplesse des PME est un atout décisif pour s’entendre avec la distribution.

1 1 2

Les centrales devraient être plus tolérantes envers les PME

1 1

Il faut sortir des relations gagnant/perdant 1 1 La coopération ne peut exister que dans un climat de confiance

1 1 2

La coopération passe par une meilleure prise en compte du qualitatif et non plus du quantitatif.

2 1 1 1 5



La coopération doit passer par l’échange

1 1

Demain, les plus grands adversaires seront ceux qui auront passé des alliances au détriment des marques, à savoir les MDD

1 1

Les PME sont peu présentent dans les référencement nationaux, qui sont le vivier des marques nationales.

1 1

Les fournisseurs doivent créer des postes de trade marketers.

1 1 1 3

TOTAL 13 9 10 7 39

1997-1998


Economies de transport 1 1 Les différents domaines

d’application. Merchandising, la lutte contre les ruptures et les stocks spéculatifs

1 1 2 1 5

Analyse comparée des produits et optimisation des assortiments.

1 1

Logistique 1 1 2 4 Echange des données informatiques. 1 1 Animation commerciale et promotion 1 1 1 La coopération est un moyen de lutter contre la concurrence

1 1

La coopération avec les PME est un élément de différenciation avec l’enseigne.

1 1

La coopération est nécessaire lors des lancements de produit.

1

Avance technologique 2 2 TOTAL 2 4 7 6 19

La crise 1 1 Les causes d’apparition de la coopération.

La concurrence, la conquête de PDM car toutes les enseignes achètent au même prix.

1 1

L’apparition des MDD 1 1 TOTAL 0 0 3 0 3

TOTAL

31

30

51

39

1997-1998

49

b) Analyse Descendante.

Le graphique ci-après reprend le nombre d’Items retenus et le nombre d’énoncés

exploités par catégorie.

Si nous l’analysons, nous pouvons constater qu’il en ressort deux groupes :

- La définition de la coopération, ses conditions d’apparition et sa situation actuelle.

Les thèmes énoncés dans ces catégories correspondent aux sujets les plus fréquemment

retiens.

- A contrario, les différents domaines d’application, les freins à la coopération, ainsi que les

causes de son apparition correspondent à des thèmes qui semblent avoir un intérêt moins

important pour les acteurs de la grande distribution alimentaire que nous avons pu

interroger.

Si on analyse d’un peu plus près ces deux groupes, on peut remarquer que le premier

correspond à la perception actuelle qu’ont mes répondants de la coopération, c’est à dire que

s’ils abordent moins fréquemment les différents domaines d’application, les freins à son

apparition ainsi que ses causes, cela signifie que la coopération ne fait pas partie de leurs

De cette analyse ressort donc une première hypothèse à notre étude qui serait que la

, ils le savent, ils savent la définir, mais ne travaillent pas dans cet esprit.

Autre chose de très marquant sur ce graphique, c’est le faible nombre d’Items constituant la

définition de la coopération » et le nombre important de thèmes abord

Cela signifie que la définition de la coopération est sensiblement identique entre les

répondants, et que tous ont voulu s’exprimer plus longuement sur ce thème.

Quant aux conditions d’apparition de la coopération, il apparaît que

beaucoup plus large, les conditions semblent donc être très nombreuses, ils se sont tous

exprimés sur ce thème, mais elles paraissent très différentes d’un répondant à un autre.


51

c) Analyse Ascendante.

Les analyses des énoncés recueillis et des énoncés exploités semble à première vue

En effet, se sont les industriels qui nous ont fournis le plus d’énoncés parmi ceux que nous

avons recueillis, mais à contrario, se sont également eux qui nous ont donnés le moins

d’énoncés à exploiter.

En effet, le temps consacré aux entretiens avec les fournisseurs était nettement supérieur au

temps consacré avec les industriels, cela explique que le nombre des énoncés recueillis ai été

Cependant, lors de ces entretiens, les thèmes abordés étaient beaucoup plus redondants

qu’avec les distributeurs, c’est pourquoi, le nombre des énoncés exploités est plus faible

Les distributeurs semblent donc avoir une vision beaucoup plus large de la coopération.

Est ce que c’est parce qu’il ont un esprit plus coopératif que les industriels ?, Dans ce cas, si

le niveau de coopération entre les acteurs est faible, ce serait dû au caractère non coopérant

des industriels.

Ou est-ce qu’ils abordent de vastes thèmes sur la coopération afin de cacher leur position

dominante et leur esprit non coopérant ?

Ces questions sont autant d’hypothèses qu’ils seraient intéressant de poser.


54

1997-1998


d) Analyse croisée.

Catégorie n°1: La définition de la coopération :

Si on analyse le graphique reprenant le nombre d’énoncés cités par les répondants sur

ce thème, on peut remarquer que se sont les responsables de magasin et les responsables de

région qui ont le plus souvent essayé de nous expliquer ce que signifiait pour eux la

coopération.

Cela s’explique certainement par le fait qu’il arrivent à prendre beaucoup plus de recul sur ce

sujet, car se ne sont pas eux qui sont directement concernés par les conflits lors des

En effet, se sont le plus généralement les chefs de rayon et les responsables de secteur qui

Les responsables de secteurs ont une vision beaucoup plus réductrice de la coopération, ils

semblent qu’ils n’ont pas voulu s’attarder à définir la coopération. Nous verrons par la suite

qu’ils se sentent beaucoup plus concernés par les conditions d’apparition de la coopération

Pour mes répondants, et d’après les fréquences les plus élevées des énoncés, la

:

« Trouver des points communs aux stratégies des uns et des autres »

« C’est adapter le marketing à la distribution »

« C’est améliorer la productivité, réduire les coûts et améliorer la rentabilité et le CA des uns

et des autres.

« C’est avant tout satisfaire le consommateur »

Si on analyse de plus près les résultats, on remarque que la définition qui reviens le plus est la

prise en compte des objectifs des uns et des autres, c’est donc travailler ensemble, dans un

objectif commun qui est la satisfaction du consommateur et l’amélioration de la rentabilité.

Ces résultats nous permettent de mettre en évidence un point commun entre les fournisseurs et

les distributeurs. Ils sont d’accord pour dire que la coopération, c’est travailler ensemble au

x.


58

Catégorie n° 2: Les conditions d’apparition de la

Alors que les responsables de magasin et les responsables de région étaient très

bavards lorsqu’il s’agissait de définir la coopération, ils semblent l’être beaucoup moins

t de relater les freins à l’apparition de la coopération. Cela est sans doute dû à

leur marque d’expérience terrain.

Les chefs de rayon et les responsables de secteurs, les acteurs des négociations, se sont plus

longuement exprimés sur ce thème.

L’analyse par Item nous permet de voir que ces deux acteurs sont d’accords pour dire que le

facteur déterminant de la mise en place de la coopération est l’adaptation des produits des

Pour les distributeurs, les fournisseurs doivent mieux prendre en compte leurs contraintes.

Alors que pour les fournisseurs, la coopération passe avant tout par une meilleure prise en

compte du qualitatif et non plus du quantitatif, cela signifie que les rapports entre les acteurs

ne doivent pas être bloqués par les négociations sur les prix.


60

Catégorie n°3: La situation actuelle de la coopération.

La coopération semble être monnaie courante dans l’esprit des distributeurs. En effet,

l’analyse de cette catégorie nous pousse à penser que les distributeurs travaillent déjà à

améliorer les relations avec les fournisseurs, surtout avec les grands groupes.

Il semblerait donc que si la coopération ne s’établit pas entre les acteurs, se serait de la faute

des fournisseurs, cela viendrait alors renforcer notre première hypothèse.


62

Catégorie n°4:Les différents domaines d’application.

Les principaux domaines d’application de la coopération semblent être pour les

fournisseurs comme pour les distributeurs le merchandising, la logistique et la lutte contre les

ruptures de stock, et l’avance technologique.

Se sont les Distributeurs qui ont été les plus bavards à ce sujet. Ceci renforce les conclusions

de notre analyse de la catégorie 3 qui nous poussait à penser que les distribute

beaucoup plus en avance que les industriels.



Catégorie n°5: Les freins à la coopération.

Tout comme la catégorie n°2, « les conditions d’apparition de la coopération », se sont

les acteurs des négociations quotidiennes qui se sont le plus exprimés au sujet des freins qu’ils

pourraient rencontrer quant à la mise en place de relation plus « soft » entre les acteurs.

A ce sujet, l’analyse par Item nous montre que d’après les fournisseurs, si la coopération

ou a du mal à s’instaurer entre les joueurs, c’est à causes des industriels qui

mènent le jeu à leurs dépens en essayant toujours de tirer les prix vers le bas et en amenuisant

les marges.

Autre frein soulevé par les fournisseurs, serait que si les distrib

parce qu’ils ont peur de voir diminuer leur puissance de négociation.

Du côté des distributeurs, il semblerait que les freins à l’installation de la coopération seraient

dus aux fabricants qui ne veulent pas divulguer les informations nécessaires.

Ceci nous permet de poser une autre hypothèse, la coopération ne peut immerger, car les

distributeurs ont une puissance de négociation supérieure aux fournisseurs et car les

fournisseurs ont peur de dévoiler leurs stratégies.



Catégorie n°6: Les causes d’apparition de la coopération

Se sont les distributeurs, et plus particulièrement les chefs de rayon qui se sont

exprimés sur les causes d’apparition de la coopération. Se sont les seuls. Ceci vient donc

renforcer l’idée qu’ils sont conscients que la coopération peut exister dans les relations entre

fournisseurs et distributeurs. Les fournisseurs ne se sont pas exprimés à ce sujet, s’ils ne

pensent pas à parler des causes d’apparition de la coopération, c’est peut être parce que la

coopération ne fait pas partie de leur quotidien. S’ils ne trouvent pas de causes d’apparition,

c’est certainement parce que pour eux la coopération n’est pas encore apparue dans quotidien,

donc ils ne peuvent pas en justifier les causes de son apparition.


68

V) CONCLUSION/ DISCUSSION.

Cette étude avait pour objet de dresser un panorama des sentiments des acteurs de la

grande distribution alimentaire envers la coopération. Elle n’avait pas la prétention d’apporter

les solutions miracles pour que les différents acteurs coopèrent. Ce que je voulais avant tout

au travers de cette étude, c’était décrire la perception des chefs de rayons et des responsables

de secteur , ainsi que des responsables de magasin et des chefs de région envers un sujet qui

devrait en théorie faire partie de leur vie quotidienne. Nous avons en effet démontré au cours

de notre première partie ô combien la coopération devrait être bénéfiques à ces acteurs et ne

devrait pas trouver de barrages à son apparition et à son installation.

C’est pourquoi, j’ai voulu me rendre compte par ces entretiens et leur analyse comment était

ressentie ce terme et pourquoi, alors que les avantages paraissent nettement supérieurs aux

inconvénients, la coopération a du m

Voici ce que ressort de cette étude.

Cette étude nous a permis d’observer les rapports de force, et les partages des pouvoirs dans

la filière sans nier l’existence de conflits.

Ensuite, à partir de l’analyse des entretie ns, nous avons exploré les voies de coopération entre

les fabricants et les distributeurs autour du thème coopération.

Le but de cette nouvelle partie est d’approfondir notre analyse afin d’identifier l’origine, les

ration entre les acteurs de la filière distributive.



distribution.

L’approche coopération, comme nous avons pu le constater dans ces entretiens paraît

davantage comme une initiative de distributeur que comme une démarche multilatérale des

acteurs de la filière, même si les fournisseurs ont la volonté de se rallier à cette nouvelle

Cependant, tous deux semblent être d’accord pour dire que la coopération doit être définie

pour être complètement crédible comme un état d’esprit commun à des fabricants et des

distributeurs ayant pour objectifs de mieux satisfaire les besoins et les attentes des

consommateurs, d’améliorer leur rentabilité et leur position compétitive en tenant compte

mutuellement de leurs contraintes et de leurs spécificités.

5.2) Les conditions de succès de la coopération.

D’après ce que nous avons pu retenir de l’analyse de nos entretiens, il semblerait que

l’ensemble des agents économiques est confronté à la gestion du couple

concurrence/partenariat. De ce point de vue, la coopération ne semble pas être considérée

comme un nouveau paradis, voire comme une forme d’entente déguisée qui serait contraire à

une logique concurrentielle, il faudrait désormais accept

s’accordent sur des projets limités mais profonds dans une économie instable.

Dans cette optique, fournisseurs et distributeurs semblent être d’accord pour dire que

plusieurs conditions apparaissent indispensable au succès d :

1) Une volonté de dialogue.

La relation distributeur/fabricant ne doit plus être vécue comme un affrontement, mais

chaque partenaire doit développer sa capacité d’écoute.



2) Une connaissance réciproque des métiers.

Pour établir un dialogue, une connaissance réciproque est nécessaire. Chacun doit

reconnaître les contraintes de l’autre. Pour établir ce dialogue et pour nouer des liens de

partenariat, fabricants et distributeurs doivent évoluer.

3) Le respect des règles du jeu concurrentiel.

Cette condition est notamment mise en avant par les distributeurs qui craignent que

sous couvert de coopération ne s’établissent des comportements préférentiels non justifiés

économiquement au profit de telle ou telle enseigne.

4) Des structures d’organisation adéquates.

Il convient d’organiser les possibilités de dialogue en mettant en place des structures

adaptées, à la fois chez le fabricant et chez le distributeur



5.3) Les freins à la diffusion de la coopération.

Les définitions citées par les acteurs étaient sensiblement identiques, cependant, les

autres thèmes abordés nous ont démontrés qu’elles ne doivent pas masquer les difficultés de

sa diffusion.

L’analyse de contenu nous a en effet permis de nous rendre compte que les rapports

producteurs/distributeurs demeurent sinon conflictuels du moins fortement centrés sur les

conditions d’achat à causes de l’orientation prix plutôt que service de la compétition,

accentuée récemment par le tassement de la consommation.

1) L’orientation prix de la compétition fait craindre aux distributeurs une moins bonne

performance à l’achat dans l’hypothèse d’une négociation transparente.

2) La confidentialité.

La mise en place d’un partenariat suppose un échange d’informations sur les marchés

et les stratégies des produits et des enseignes. Ces informations sont hautement confidentielles

et leur échange ne se fera que si une relation de confiance s’instaure entre les différents

partenaires.

3) La concurrence.

Mais comment échanger ces informations stratégiques dès lors que le distributeur

devient concurrent du fabricant en lançant ses propres produits ? Comment le distributeur

peut-il garder le secret alors qu’il sera sollicité par d’autres fabricants pour monter des

?



4) Les hommes et les structures :

L’ensemble des répondants est d’accord pour dire que la coopération passe par la

personnalisation des produits à l’enseigne.

Cependant, cette nouvelle remarque pose un nouveau problème, car : Où et qui doit s’occuper

de la coopération?

Pour certains tel KOTLER, la coopération doit être l’œuvre du marketing, pour d’autres tel

Nestlé, les commerciaux, de part leur connaissance des distributeurs, sont les plus aptes à

tenariat. D’autres encore, tel Procter & Gamble imaginent la

coopération à l’intersection des services marketing et des services commerciaux, le

merchandising servant de passerelle. La prise en compte des spécificités des distributeurs

par l’intégration, dans les structures, d’homme en charge des relations avec

les distributeurs : en France, Procter & Gamble nommait des « Key Manager » en 1989.

Dans tous les cas, La place de la coopération qu’elle soit dans les services commerciaux ou

marketing risque de mettre en cause les pouvoirs des différentes divisions de l’entreprise,

mais aussi les fonctions, les tâches et les compétences nécessaire. La coopération suppose une

parfaite connaissance des distributeurs et des stratégies marketing des fabricants. Peu de

personnes aujourd’hui possèdent cette double compétence.

5) La dépression économique.

Comme nous l’avons souligné précédemment, la crise actuelle accroît les tensions

entre distributeurs et fabricants. Les négociations sont plus dures que jamais, les changements

de structures difficiles à opérer dans un monde incertain où les risques de perte d’emploi sont

Cependant, nous avons vu que cette crise peut permettre une remise en cause des relations

entre fabricants et distributeurs en montrant les limites de la négociation sur les prix, et

permettre à la filière distributive d’entrer dans une nouvelle phase qui serait la coopération.



5.4) Ce que nous devons retenir : la coopération, c’est

l’implication des deux acteurs.

La volonté des répondants à dépasser le conjoncturel pour s’engager dans une vision

globale à plus long terme nous pousse à imaginer que la coopération pourrait conduire à de

nouvelles fonctions à une modification des critères de performance et à l’échange de

informatisées (tableau 3).

1) De nouvelles fonctions.

La prise en compte dans les structures de la nécessité de personnaliser les produits aux

enseignes devrait se traduire par la mise en place d’individus responsables dont l’objectif

établir un nouveau type de relation.

Au niveau des fabricants, de nouvelles fonctions risque d’apparaître ou vont être renforcées

comme les responsables par enseignes.

Du côté des distributeurs, les chefs de file des chaînes décentralisées ou encore les «category

manager » des chaînes centralisées seront les interlocuteurs naturels.

Ces évolutions sont de nature à modifier les profils nécessaires et à favoriser les métissages de

la formation (croisement marketing/contrôle de gestion) donc à renforcer le niveau et la

polyvalence de certains postes.

2) Une modification des critères de performance.

L’objectif de la coopération est d’augmenter la rentabilité à moyen et long terme. Le

chiffre d’affaires, l’augmentation de la part de marché deviennent un moyen

d’atteindre cet objectif et non plus un critère de performance.

Chez les distributeurs, la rémunération des chefs de rayon et autres intervenants devra être

récompensée en fonction des opérations de partenariat, et plus simplement tenir compte

ugmentations ponctuelles de chiffre d’affaires.



3) L’échanges de données.

Pour établir les conditions de dialogue, un certain nombre d’informations est

nécessaire. L’EDI (Echange de Données Informatisées) peut faciliter cet échange et permettre

une optimisation des approvisionnements.

1997-1998


Tableau 3 : Fabricants

Distributeurs

Organisation des entreprises

Chef de projet Organigramme matriciel

Rattachement DC ou DM

Chef de file ou groupe de

travail

Nouvelles fonctions Account ou Category Manager

Responsable de filière

(centralisation, décentralisation)

Profil des hommes

Polyvalence, mobilité Sens de l’équipe

Esprit de conviction Culture de marque et d’enseigne

Polyvalence, mobilité culture

d’enseigne et de filière

Formation Management général

Option marketing et Distribution Expérience terrain (y compris

passage distribution)

Terrain (y colmpris passage

fabrication) Complément/MarketingMan

agement

Critères d’évaluation de performances

Passage d’une notion de part de

marché à une notion de contribution de marques

Rééquilibrage des marges Recherche de nouvelles

formes de rémunération des intervenants



5.6) De la coopération au Trade Marketing.

De ces nouvelles implications, il apparaît un nouveau mode d’approche marketing,

appelé «Trade Marketing». Ce terme existe déjà depuis de nombreuses années, mais semble

encore peu répandu, car aucun de mes répondants

1) Apparition du Trade marketing.

Le terme de trade marketing apparaît en France dans les années 1990 : lancé par les

milieux professionnels, il est jusqu’alors peu présent dans la littérature académique.

2) Trade marketing, du ponctuel au stratégique.

L’Italie qui compte parmi ses publications une revue dénommée «trade marketing »

figure au rang des pays utilisant cette expression depuis le début des années 1980. Pour

FORNARI, il s’agit d’un ensemble d’actions qui ont pour objet de mieux identifier, planifier,

gérer, le processus de distribution afin d’optimiser l’utilisation des ressources de l’entreprise

».

A travers les différentes définitions du trade marketing, on note une évolution.

simple prise en compte par le fabricant de l’importance stratégique de la distribution, on passe

à une recherche d’actions communes entre fabricants et distributeurs.

Philip KOTLER, après avoir pris position sur ce concept au cours de deux conférence

Bruxelles et à Paris, en 1993, résume cette évolution : historiquement, nous sommes passés

d’un marketing où l’unique cible était la consommation, à un marketing où le distributeur

prenait de l’importance, d’où la multiplicité d’opérations spécifiques mais fonctionnelles.

L’étape suivante est le trade marketing.



3) Une nouvelle approche du marketing

Le Trade Marketing met ainsi en évidence qu’en parvenant à maturité, le Marketing

-même segmenté. Dans le domaine des processus de commercialisation des produits,

il convient désormais d’envisager trois modes d’approche ayant chacune leurs propres

logiques (figure 2).

En effet, la naissance d’une approche «trade Marketing » ne supprime nullement la spécificité

du marketing d’enseigne ni celle du marketing du fabricant dont les techniques et concepts se

développe par ailleurs. L’apparition de ce nouveau concept modifie néanmoins en retour les

comportements de chacun des acteurs (figure 2).

1997-1998


DISTRIBUTEUR

CONSOMMATEUR

PRODUCTEUR

Marketing du Fabricant

Figure 1 : Une triple approche marketing.

Trade marketing

Marketing d’ enseigne

Figure 2 :Les trois marketing mix.

FABRICANT DISTRIBUTEUR

TRADE

-produit -prix -distri -comm

-Produit -localisation -assortiment-prix,marge -comm

-logistique -finance -gestion des marques -erchandising -promotion

Nouvelles modifications du mix

Nouvelles modifications du mix



5.7) Conclusion.

Fabriquant et distributeurs vont devoir collaborer de manière étroite et permanente au

lieu de s’opposer, ils devront travailler ensemble pour réduire les coûts.

Il y a de nombreuses occasions à saisir dans ce domaine lorsqu’on travaille de concert.

L’état actuel des relations fournisseurs/distributeurs est donc encore assez conflictuel, mais

tous deux sont conscients des bénéfices qu’ils pourraient tirer de la coopération.

Les freins à son apparition sont donc encore nombreux, mais la phase de transition semble

être amorcée.

Aussi , avec le développement du trade marketing, je pense que l’avenir de leurs relations

devrait tendre vers plus de coopération et moins de conflits.

Nous avons vu que le chemin qu’il reste à parcourir sera encore long, mais fournisseurs et

distributeurs sont sur la bonne voie.



Conclusion Générale

Ce mémoire m’a permis de me plonger dans la filière distributive dont ma

connaissance personnelle était en effet

Cette filière, généralement caractérisée comme très secrète et très peu chaleureuse, s’est au

contraire révélée très ouverte. J’ai même ressenti une grande envie de s’exprimer et une réelle

reconnaissance envers le travail que j’effectuais

J’ai donc découvert une filière dont les rapports entre les acteurs n’ont pas toujours été très

faciles. Cependant, j’ai compris qu’ils avaient conscience qu’ils devaient travailler ensemble

et que leur volonté était d’améliorer leurs rapports.

J’ai découvert également que la coopération paraissait en théorie très simple a apparaître et à

sa mettre en place. Cependant, les acteurs de cette filière semblent avoir beaucoup de mal à

mettre à plat leur relation et à dévoiler leurs stratégies.

J’aimerai conclure en disant que l’objectif ce dossier sera réalisé s’il permet, à toute personne

voulant bien le lire, d’en apprendre plus qu’il n’en savait sur le thème de la coopération.

1997-1998


BIBLIOGRAPHIE.

Cadre théorique.

« DONNANT, DONNANT », Théorie du comportement coopératif. Robert AXELROD

Editions ODILE JACIOB.

Les conflits dans les canaux de distribution. ANGLEMAR, Encyclopédie du management,

VUIBERT, tome 1.

Distribution, la nouvelle donne . DUPUIS. Les Editions Organisation.

La Marque . KAPFERER et THEONING. Mac GRAW HILL.

La négocommunication. MOLLE. Les Editions d’Organisation.

Le nom de marque . BOTTOM et CEGARRA. Mac GRAW HILL.

Articles de Presse.

LSA n° 1332 ;1322 ;1441 ;1430 ;1366 ; 400.

Sciences Humaines n° 82. Avril 1998.

Décisions Marketing n°2 Mai/Août 1994.

Décisions Marketing n°0 : « Théories de la distribution et pratique de l’EDI chez

AUCHAN. »

Action Commerciale 118.



Recherche et Application en Marketing, vol 12 n°2/97 : « Acheteur professionnel de la

distribution face aux produits nouveaux : pour une nouvelle approche ». Abdelmajid AMINE,

André FADY, Suzanne PONTIER.

Le Revenu Français, avril 1997: « Leclerc change ses repères ». Sylvie GUYONY.

Journal of Marketing Research 12.3 255-264 : « New product distribution : an analysis of

supermarket buyer decisions. » MONTGOMERY. 1975.

Marketing Magazine n°15 : « Du merchandising au développement des ventes. ».

Marketing Magazine n°18 ; 19 ; 15 ; 17 : « Un groupe, une enseigne ».

Marketing Magazine n°18 : « L’animation s’impose aux Industriels ».

Marketing Magazine n°9 : «C’est le grand retour du produit». Interview de J.N

KAPFERER.

Marketing Magazine n°16 : «Marques/ enseignes, le combat sera Marketing

J. CHALOUIN.

Etude exploratoire.

Les Etudes Marketing. LADWEIN R. Collection Gestion de poche. Edition Economica.

L’analyse de contenu. BARDIN. L. Presses Universitaires de France.

Le Marketing, fondements et pratiques. DUBOIS P-L, JOLIBERT A. Economica.

Market, Etudes et recherche Marketing, fondements et méthodes. EVRARD Y., PRAS

B., ROUX E. Nathan.

Etudes de marché. GIANELLONI J-L, VERNETTE E. Vuibert Gestion.



Le traitement des données en Marketing. VEDRINE J-P. Editions d’organisation.

1997-1998


ANNEXE 1 : Résultats des analyses de contenu.

Analyse formelle.

Répondants Durée des entretiens

Distributeur Chef de rayon 30

Responsable de magasin 25 Fournisseur

Responsable de secteur 40 Responsable de région 35

Durée moyenne 32,5

Analyse Descendante.

Catégories Nombre d'Items différents Nombre

d'énoncés Définition de la coopération 12 39 Les conditions d'apparition de la coopération 18 39 Situation actuelle de la coopération 13 34 Les différents domaines d'application 10 19 Les freins à la coopération 11 17 Les causes d'apparition de la coopération 3 3

Total 55 151

Catégories Nombre d'énoncés Définition de la coopération 39 Les conditions d'apparition de la coopération 39 Situation actuelle de la coopération 34 Les différents domaines d'application 19 Les freins à la coopération 17 Les causes d'apparition de la coopération 3

Total 151

Analyse ascendante

Analyse des énoncés exploités:

Répondants Nombre d'énoncés exploités




total 151

1997-1998


Analyse des énoncés recueillis:

Répondants Nombre d'énoncés recuiellis




total 231

Analyse croisée:





total 39

Catégorie 2:Les conditions d'apparition de la coopération:





total 39

Catégorie 3: La situation actuelle de la coopération.





total 34



Catégorie 4: Les différents domaines d'application.





total 19

Catégorie 5: Les freins à la coopération.





total 17

Catégorie 6: Les causes d'apparitions de la coopération.





total 3



ANNEXES 2 : Retranscription des entretiens.

1) Les distributeurs.

Les indépendants.

LECLERC

Nous sommes pour des relations plus intelligentes.

On y travaille tous les jours à améliorer les relations entre les fournisseurs et les distributeurs.

La coopération, c’est la recherche des courants de discussion entre les fournisseurs et les

distributeurs en dehors des négociations.

La coopération, c’est une passerelle sans piège entre les fournisseurs et les distributeurs, c’est

faire part des stratégies des uns et des autres et en parler ensemble.

Il est important que les industriels fabriquent, conditionnent en fonction des rotations des

produits.

Les industriels sont forts pour penser dans les usines, mais ils devraient aller plus souvent

dans les magasins constater les inconvénients de leurs systèmes.

La coopération, c’est faire en sorte que le marketing devienne l’affaire des deux parties.

SYSTEME U

La coopération passe donc par les économies de transport et l’organisation de la production

chez les industriels.



Le temps est fini ou les distributeurs viraient les industriels pour un oui ou pour un non.

Aujourd’hui, il faut éviter le business de friction, il faut se mettre autour d’une table et

travailler dans l’intérêt des deux parties.

Les gros industriels semblent être en avance, car ils ne travaillent pas à court terme.

La coopération a de l’avenir, surtout en période de crise : les gens se retrouvent plus

naturellement dans l’effort plutôt que le confort.

Les indépendants ont un pouvoir d’adaptation plus rapide que toutes les autres formes de

commerce. Ils sont plus proche du consommateur. L’intérêt des industriels étant de mieux

comprendre les consommateurs, leur intérêt est donc de coopérer.

Petit à petit les choses changent, nous sommes dans la bonne voie, il y a déjà eu une sacrée

Même si le prix sera toujours déterminant, on ira de plus en plus vers du qualitatif, on n’est

plus des zoulous ;

Les supermarchés.

MONOPRIX

Nous souhaitons collaborer avec des gens qui acceptent d’avoir un comportement différent.

Nous attendons de nos fournisseurs des produits adaptés au centre ville.

L’intérêt du fournisseur est aussi de mettre les nouveaux produits dans des endroits où ils ont

un maximum de chance de se développer.

Nous suivons la rentabilité de nos linéaires pour améliorer la stratégie de positionnement,

nous cherchons à échanger des informations.



La coopération, c’est chercher à éduquer le consommateur et à être en avance

technologiquement.

La coopération est plus difficile avec les fabricants français habitués à des schémas pervers.

La coopération correspond à tout ce qui peut aider à améliorer à la fois la productivité du

fournisseur et celle du commerçant dans le but de mieux satisfaire le consommateur.

Le fournisseur doit personnalisé son suivi client en créant des postes spécialisés par groupes

d’enseignes, ou encore des fonctions de marketing distribution.

Avec la coopération, on doit arriver à une profonde modification des mentalités afin de sortir

des négociations d’assortiments et de prix.

Les grands fabricants sont à l’écoute, mais des conditions discriminatoires existent encore.

PRISUNIC

La coopération, c’est la volonté d’aborder différemment les relations avec les distributeurs, en

essayant de contourner le choc frontal sur le quantitatif.

La coopération, c’est la volonté d’analyser et de faire converger le marketing industriel avec

celui des distributeurs.

La coopération requiert d’une intelligence partagée, mais c’est la seule possibilité d’évolution.

Les grands groupes et les multinationales semblent être en avance et font école.

La coopération, c’est être prêt à accepter une mise à plat dans tous les domaines, et travailler

avec un grand respect de l’autre, car on ne détient qu’une part de la vérité.

Chez les fournisseurs, les postes de trade marketers se développent, c’est un atout pour mettre

en place un partenariat, car se sont des interlocuteurs privilégiés ;



Les champs d’action du trade marketing est large : merchandising, analyse comparée des

produits, étude des ratios de marge sur stocks et optimisation des assortiments.

La coopération concerne donc la logistique, les échanges de données informatiques, la gestion

des volumes proportionnels, les barèmes quantitatifs de livraison et l’animation commerciale.

Le rôle des distributeurs est de sélectionner les produits, et de maîtriser son offre.

La coopération, c’est le marketing de la distribution.

La volonté des fournisseurs devrait être de travailler davantage en tenant compte des

enseignes.

Le dialogue se développe, les industriels et les fournisseurs se parleront de plus en plus.

Les enseignes sont ouvertes au dialogue avec les industriels, elles n’ont pas de position de

principe.

Les industriels sont trop timides pour concrétiser des partenariats, ils attendent que les

enseignes prennent les initiatives.

Les grands groupes sont les pionniers.

Les petits n’osent pas aborder le sujet de la

Il est important que les enseignes et les industriels se rencontrent par petits groupes

pluridisciplinaires.

Les champs d’actions de la coopération sont vastes : logistique, recherche de conditionnement

spécifique aux enseignes.



Les Hypermarchés.

CORA

La coopération, c’est la volonté d’avancer ensemble pour réussir, à condition d’y mettre tout

son dynamisme.

La coopération ne peut pas se faire avec tout le monde

La coopération ne peut se faire qu’avec des privilégiés, des industriels choisis, pas avec tout le

monde.

Les négociations sont rudes, les fournisseurs ne respectent pas toujours leurs chartes tarifaires.

Les grandes multinationales sont souvent plus professionnelles et plus près des produits. Ils

pécificités des enseignes des uns et des autres.

Les industriels et les distributeurs n’ont pas forcement les mêmes intérêts au départ.

La coopération, c’est l’échange de données merchandising avec le système ALLEGRO.

AUCHAN

La coopération a pour but final le consommateur : on se met à deux pour mieux le servir.

La coopération, c’est passé d’un business de passion à un business de raison : il y a eu

beaucoup de frictions dans le passé, mais nous pensons que ce temps là est terminé.

La coopération, c’est construire et implanter des produits entre les industriels et les

fournisseurs, afin de les mettre le plus rapidement possible à la disposition du consommateur :

il ne s’agit plus de vendre un produit, mais également de vendre son usage et de le mettre en

valeur.



La coopération, c’est travailler sur l’optimisation des linéaires et de la logistique : il y a

beaucoup d’économies à réaliser, et par conséquent de profit à se partager.

CARREFOUR

L’évolution de la coopération est due à la concurrence, à la guerre des prix et à la conquête de

parts de marché, car toutes les enseignes achètent au même prix.

Le rôle du distributeur est la recherche de la rentabilité du linéaire.

Le rôle du fournisseur est de personnaliser son offre aux enseignes.

La coopération, c’est faire bénéficier aux fournisseurs de l’expérience des distributeurs pour

les conseiller dans leurs achats.

La coopération, c’est le partage d’un objectif commun aux deux : la satisfaction du

consommateur.

L’intérêt du distributeur est de limité le suréférencement, par conséquent d’analyser et de

comparer les usages des produits par rapport à la marque.

Le dialogue est profitable, les distributeurs sont favorables à tous ce qui peut réduire les

tensions.

CASINO

Le marketing, ce n’est pas dans les bureaux que sa ce passe.

La coopération, c’est la recherche commune de la rentabilité et du développement de notre

CA.



La coopération contribuera à rendre les gens plus intelligent et moins obtus.

La coopération permettra de connaître avant les autres ce qui sortira demain.

Il est difficile de soutirer des informations aux fournisseurs.

La coopération, c’est travailler de manière diplomatique comme le KGB.

La coopération n’est possible que si les fournisseurs nous donnent les informations.

La coopération est un échange de point de vue qui profite aux deux protagonistes.

Pour que les distributeurs soient bien avec les fournisseurs, il faut que ces derniers soient

biens avec les distributeurs.

Nous travaillons en étroite collaboration avec certain de nos fournisseurs.

Le partenariat avec certain industriel est un partenariat de longue date.

La coopération correspond à une relation qui s’inscrit dans le long terme, afin de partager le

bon et le moins bon.

Les champs de la collaboration sont liés au cahier des charges, nous ne cherchons pas à être

les moins chers, c’est la qualité du produit qui compte.



Les fournisseurs.

Les multinationales.

DANONE :

La coopération a changé notre façon de travailler, d’une organisation par circuit, nous

sommes passé à une organisation par enseigne.

Le partenariat s’articule autour de trois pôles : logistique, merchandising et promotion. Nous

essayons d’adapter notre gamme de produit avec chaque enseigne selon la taille du magasin.

Le partenariat passe par la connaissance des stratégies et des contraintes des clients.

Le partenariat promotionnel consiste à offrir plus aux distributeurs, mais en associant nos

produits à notre marque. Ainsi, nous sommes tous les deux gagnants, il s’agit de promotio n

pour le distributeur et de communication pour nous.

La coopération permet de bénéficier de la communication de l’enseigne en s’inscrivant dans

son plan de communication.

La coopération passe par la prise en compte du positionnement de l’enseigne.

La coopération s’effectue dans une démarche économique. Elle a pour objectif de faire gagner

de l’argent au fournisseur et au distributeur.



Les grands groupes nationaux.

KODAK

La coopération, c’est l’adaptation des solutions marketing aux Distributeurs.

La coopération permet d’éviter le décalage entre le marketing et le terrain.

Nous entretenons des relations de partenariat avec CARREFOUR depuis 9 ans et avec

AUCHAN depuis 4 ans.

Les enseignes redoutent l’hégémonie des fabricants.

Nous voulons gagner de l’argent, pour cela, nous tenons à garantir un revenu important sur

nos produits afin que nos partenaires, les distributeurs, y gagnent aussi.

La coopération passe par l’analyse des linéaires enseignes par enseignes et suivant la taille des

magasins.

PERNOD RICARD.

La coopération est une attitude, une éthique.

Il faut sortir des relations des relations gagnant/perdant.

Il importe de comprendre les causes des conflits, puis d’approfondir la connaissance de l’autre

et ses objectifs.

Des années seront nécessaires pour qu’il s’instaure un climat de confiance.

La coopération permet de lutter contre la vente à perte et les ruptures. Le but est de faire des

économies en vendant mieux, pas seulement en bénéficiant des meilleures conditions d’achat.

La coopération passe par la compréhension de la politique de l’enseigne.



Les enseignes les plus avancées vers une coopération stable sont celles qui sont capables de

partager une partie de leurs réflexions.

Demain, nos plus important adversaires seront les industriels qui auront passé des alliances au

détriment de nos marques, à savoir les marques de distributeur.

La vraie concurrence n’est pas verticale, mais enseignes contre enseignes.

PROCTER & GAMBLE

Une entreprise coopérante est une entreprise orientée vers le consommateur et vers le

distributeur.

La coopération passe par la compréhension de la politique et de la spécificité des enseignes,

mais chacun doit faire un pas vers l’autre. Il faut des efforts des deux côtés.

La coopération, c’est minimiser ensemble nos coûts tout en augmentant nos CA et nos

Nous sommes prêts à coopérer, et par la même, à partager les résultats.

Les distributeurs sont persuadés que la seule façon de développer les relations est le conflit.

Avec la coopération, certains distributeurs redoutent de voir diminuer leur puissance de

négociation.

La négociation est un fait économique, elle est le reflet des poids respectifs des partenaires. Il

peut y avoir coexistence, mais la coopération ne pourra jamais remplacer

La coopération ne doit pas consister à obtenir plus de ristournes.

La coopération, c’est passer ses commandes au moyen d’une connexion de nos réseaux

informatiques.



La coopération est nécessaire lors du lancement d’un produit, car il est

concerter assez tôt avec les distributeurs pour se poser la question : que faut-il faire pour que

ce produit soit un succès ?

La coopération, c’est trouver des dénominateurs communs.

UNISABI

La coopération doit s’inscrire dans une déma win ; win ».

La coopération c’est la mutualité d’intérêt sur le moyen et le long terme.

La coopération, ne concerne pas que les acheteurs et les vendeurs. Elle fait intervenir les

logisticiens, les informaticiens, et les responsables financiers.

La coopération, c’est l’ouverture des deux sociétés (fournisseurs et distributeurs) dans un

climat de confiance.

L’objectif de la coopération est de mieux servir le consommateur.

L’objectif de la coopération est de lutter contre les ruptures tout en all

distributeur.

Le distributeur devient un produit en soi, avec son propre marketing et son propre

merchandising. A partir d’une offre globale, nous devons intégrer des propositions en

fonction des enseignes.



NESTLE

La coopération va déboucher sur une révolution culturelle.

La coopération a pour objectif de disposer des prévisions de vente fiables des distributeurs,

afin d’éliminer les stocks spéculatifs et de convaincre la production de fabriquer ce que l’on

va vendre.

La coopération consiste à trouver avec les distributeurs les moyens pour leur faire gagner de

La coopération a pour objectif d’éliminer les coûts stupides et inutiles.

La coopération a pour objectif de trouver des moyens de simplificat

d’une table l’un en face de l’autre, et en remettant tout en jeu.

Ne nous trompons pas d’ennemis : nos ennemis sont les concurrents, les distributeurs doivent

être nos partenaires.

La fonction de vente va évoluer et sera remplacée par les trade marketers.

On a longtemps négliger la distribution en l’ignorant et en la déconsidérant. Pendant

longtemps, nous n’avons fait que du marketing consommateur.

Vous pouvez imaginez n’importe quoi, si la distribution n’est pas avec vous, ça n

Les PME et les PMI.

INTRODUCTION, A REPLACER ! ! !

La coopération avec les enseignes existe déjà depuis très longtemps avec les enseignes.

AUCHAN fait travailler plus de 6300 PME avec lesquelles il ; entretient de véritable relation

de partenariat.



La coopération avec les PME est un moyen de contre attaquer les politiciens, car ces

dernières années, les distributeurs ont été trop systématiquement accusés de détruire les

emplois.

La coopération avec les PME est une réalité ancienne, il fût un temps ou les marques propres

étaient fournies exclusivement par des PME.

Chez SYSTEME U, les PME représentent entre 20 et 30% des référencement régionaux.

Chez CASINO, un fournisseur sur deux est une PME, soit en y incluant les marques propres,

20 à30% du volume distribué.

Si les relations entre les fournisseurs et les distributeurs sont anciennes, c’est tout simplement

L’atout de la PME, c’est sa créativité, elle constitue un véritable élément de différenciation et

de fidélisation pour les enseignes.

Les PME sont par définition peu présentes dans les référencement nationaux, qui sont la

chasse gardée des grandes marques.

Les PME constituent souvent la base du référencement régional.

Les PME sont le vivier des marques propres.

Les PME permettent d’échapper à la pression des multinationales.

Presque 8PME sur 10 font des MDD, et 1 sur deux des premiers prix.

Avec les PME, il n’y a pas de risques de ruptures, elles prennent mieux en compte les

contraintes logistiques de la grande distribution.



Le dialogue entre les distributeurs et les PME n’est pas toujours harmonieux. En effet, la

dépendance dans laquelle un distributeur tient une PME lorque celle-ci réalise avec lui le

plus gros de son CA.

Les centrales devraient être en matière de prix plus tolérantes à l’égard des PME et des

Les relations de la grande distribution avec les PME passe par la promotion des produits

régionaux.

Depuis 1 ou deux ans, les distributeurs sont passés d’une relation établie sur le long terme à

un véritable ZAPPING parmi les PME.

PME sont parfois consultées uniquement pour que sa proposition permette au distributeur de

faire baisser celle d’un grand fournisseur.

La souplesse des PME est un atout décisif pour s’entendre avec la grande distribution.

Les PME disposent d’un portefeuille limité de produit, par conséquent de conditions

commerciales beaucoup moins intéressantes que les grands groupes.

Les PME apporte moins de coopération commerciale à l’enseigne qu’un grand groupe, car

elle n’en pas les moyens.

La coopération entre les PME et Les distributeurs : PME ne peut pas acheter les informations

sur les marchés, par conséquent la coopération pourrait s’installer entre les deux acteurs, si

urnissait ces informations.

Pour résister aux pressions causées par la recherche des distributeurs en amont de marges

toujours plus importantes, c’est à dire qu’ils recherchent à s’approvisionner en direct auprès

des fournisseurs, les MPME doivent être une société de service exemplaire et utile,

développer sans cesse des produits innovants introuvables chez les autres fournisseurs, et

créer des nouveaux concepts d’animation commerciale pour générer du trafic dans les

rayons.



CORA : Les enseignes s’imposent des exigences de qualité que doivent respecter les PME.

La coopération, c’est un lieu d’échanges différent des négociations commerciales ou les

distributeurs et les fournisseurs abordent des problèmes de fabrication, de qualité et

La coopération, c’est l’instauration d’un dialogue qui ne tient pas seulement compte du prix.

La coopération avec les PME a pour objectif de développer une gamme de produit adaptée à

la politique marketing de l’enseigne.

Les variables étudiées sont des variables qualitatives.



Analyse formelle.

Répondants Durée des entretiens




Durée moyenne 32,5

Analyse Descendante.

Catégories Nombre d'Items différents Nombre d'énoncés Définition de la coopération 12 39 Les conditions d'apparition de la coopération 18 39 Situation actuelle de la coopération 13 34 Les différents domaines d'application 10 19 Les freins à la coopération 11 17 Les causes d'apparition de la coopération 3 3

Total 55 151

Catégories Nombre d'énoncés Définition de la coopération 39 Les conditions d'apparition de la coopération 39 Situation actuelle de la coopération 34 Les différents domaines d'application 19 Les freins à la coopération 17 Les causes d'apparition de la coopération 3

Total 151

Analyse ascendante

Analyse des énoncés exploités:





total 151



Analyse des énoncés recueillis:





total 231

Analyse croisée:

Catégorie 1: définition de la coopération:





total 39

Catégorie 2:Les conditions d'apparition de la coopération:





total 39

Catégorie 3: La situation actuelle de la coopération.





total 34



Catégorie 4: Les différents domaines d'application.





total 19

Catégorie 5: Les freins à la coopération.





total 17

Catégorie 6: Les causes d'apparitions de la coopération.





total 3

introduction. - mvmemoire.free.frmvmemoire.free.fr/m%e9moires/les%20m%e9moires/bauduin.pdf · lors...

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