la gestion des compétences vecteur de la fidélisation des cadres à attijariwafa bank

7/28/2019 La gestion des compétences vecteur de la fidélisation des cadres à ATTIJARIWAFA BANK

http://slidepdf.com/reader/full/la-gestion-des-competences-vecteur-de-la-fidelisation-des-cadres-a-attijariwafa 1/77



Dans quelle mesure la Gestion des Compétences peut-elle être le vecteur de la fidélisation des cadres à AWB ?

Préface

Bien que fruit d’enseignements théoriques et pratiques, ce travail doit beaucoup aux

collaborateurs des différentes équipes professionnelles opérant au sein d’AWB.

A cet effet je souhaite faire part de ma reconnaissance au personnel des différentes

unités d’AWB qui ont contribué à l’existence de conditions exemplaires de travail ainsi que

pour leur précieuse collaboration à cette ingénieuse expérience.

Je fais part également de mes sincères remerciements à Mlle Alaoui et M.Kerzazi pour tous

les efforts qu’ils ont consenti pour mener à bien notre parcours de formation.

Je manquerai à la gratitude si je ne remercie pas tout particulièrement Mon Mari et mes

parents qui m’ont été d’un très grand réconfort.

MRH-2008 Mme I.LAAZIZ1




Introduction :

Mise en Situation : Entrée en la matière

Apparue dans le dialogue social dès 1990, la gestion des compétences a bénéficié de tels

effets d’annonce qu’il n’est pas toujours facile de démêler ce qui relève des discours et de la

pratique, elle a soulevé à la fois beaucoup d’attentes et de craintes, souvent amplifié par les

débats parfois houleux ayant opposé ses détracteurs à ces promoteurs. Sans doute lui a-t-on

attribué trop de vertus et la réalité est en-deça des promesses qu’on lui a fait tenir, sans lui a-t-

on également attribué la responsabilité d’évolutions qu’elle n’a fait qu’accompagner, il import

donc de connaître les modalités de sa mise en œuvre en entreprise pour mieux cerner sa

portée, sa cohérence, et les questions qu’elle soulève.

L’observation et l’analyse des démarches et pratiques qui se mettent en place dans les

entreprises permettent ainsi de prendre un certain recul face à la « Logique Compétence » et

au « modèle » du même nom , en particulier en trois grands domaines : le management de la

compétence pratiqué par l’encadrement, les transformations organisationnelles qui

accompagnent la redéfinition des « métiers » et « compétences » des entreprises ; et enfin les

incidences de la gestion des compétences sur la construction des qualifications dans la durée.

L’effet d’entraînement de la démarche compétence se propage du contexte mondial pour

caractériser les spécificités régionales :

Le contexte mondial caractérisé par Les nouveaux défis de la compétitivité:





» le niveau de compétences et la qualité de la main

d’œuvre feront de plus en plus la différence dans la

course aux débouchés sur un marché mondialisé.

» La généralisation des démarches qualité a produit des

effets de banalisation, donc garantir une différenciation

maintenue revient à dire inclure la variable sociale

Zéro Conflit

5 Zéros Zéro Risque

Zéro Accidents deTravail

La tertiarisation de l’économie:

L’ensemble des entreprises entrent dans une logique de l’économie de

services, et comme les banques s’inscrivent dans cette logique depuis

bonne lurette elles sont les plus interpellées dans la mesure où l’image

que les clients se font de la banque passe par la qualité relationnelle et

de service qu’offrent les agents directement en contact avec le public.

L’évolution des analyses stratégiques en termes d’avantages compétitifs:

• L’originalité des de la combinaison des actifs tangibles et intangibles

crée et protége un avantage compétitifs durable et défendable





Fluctuation du contexte de travail:

Le salarié n’est pas seulement amené à être capable de tenir un emploi

mais de s’adapter à son évolution, de le faire évoluer et éventuellement

d’en changer.

Le salarié est conduit à mettre au premier plan non pas les compétences

d’un individu mais sa capacité et les conditions nécessaires pour qu’elle

puisse évoluer et pour qu’il puisse en construire de nouvelles.

L’émergence d’une économie de savoir:

Le salarié est sensé non seulement acquérir un savoir déjà constitué

(formation) mais de contribuer à la création de savoir.

L’intérêt croissant des individus pour la compétence:

Information ConnaissanceTransformation(Interprétation)

La formation continue

L’organisation de travail

La gestion de la mobilité

L’analyse des pratiques professionnelles

La structure et le contenu des référentiels de compétences

La transmission de l’expertise.





Des efforts considérables ont été consentis par le Royaume du Maroc dans l’objectif d’asseoir

les bases d’un développement durable et créateur d’emplois et de richesses et pour intégrer le

pays dans la nouvelle dynamique de compétitivité, dictée par la mondialisation, le

démantèlement des barrières douanières et l’Accord d’Association avec l’Union Européenne.

Dans ce cadre, les Pouvoirs Publics ont adopté une stratégie globale et intégrée visant

l’amélioration de l’environnement général des affaires et consacrant le secteur privé comme

principal vecteur du développement.

Le programme de mise à niveau, mis en place pour améliorer les performances et la

compétitivité des entreprises, repose sur le développement des ressources humaines,

considérées comme la véritable richesse du pays et le principal moteur de sa croissance.

La décennie 2000-2010 a été officiellement déclarée décennie nationale de l’éducation et de la

formation.

Le contexte marocain en général ne reste pas sans impact des orientations mondiales à l’égard

de la compétence, néanmoins notre étude concernera exclusivement l’impact et la réaction du

secteur bancaire marocain ; car en tant qu’entreprises, les banques présentent des spécificités

qui justifient et nécessitent l’existence de méthodes et d’instruments d’analyse de gestion qui

leur sont propres.





Présentation : Environnement et Banque

De 21 banques en 2000, le Maroc n’en compte plus que 17 en 2005. La concurrence apparaît

dans le secteur en 1998 et les banques connaissent, depuis, un resserrement de leur marge

d’intermédiation, qui nourrit une dynamisation de concentration. La rentabilité globale et la

situation prudentielle des banques généralistes commerciales sont satisfaisantes, ce qui

garantit leur capacité à s’adapter aux nouvelles normes imposées par les dispositifs de Bâle II

qui entrera en vigueur dès 2007.

Les banques françaises présentes au Maroc par le canal de trois filiales locales, bénéficient de

la restructuration du secteur, puisque le CIC a, en juin 2004, fait son entrée (à hauteur de

10%) dans le capital de la troisième banque marocaine, la BMCE. Le groupe des Caisses

d’Épargne marque également son intérêt pour une implantation dans le royaume dès 2006. Au

niveau institutionnel, la réforme de la loi bancaire de 1993, accompagne la révision des statuts

de la Banque centrale.

I - Un paysage bancaire marocain toujours plus concentré

I.1. Un potentiel de développement encore très important :

A fin décembre 2004, les 17 banques agréées marocaines offraient un guichet pour 15 000

habitants (1 pour 2 400 en France), soit un taux de bancarisation qui ne concerne encore que

le quart de la population totale, mais la majorité de la population urbaine. Le tiers du réseau

bancaire est concentré sur l’agglomération casablancaise. Deux banques (le CRÉDIT

POPULAIRE DU MAROC et ATTIJARIWAFA BANK) détiennent 47% de ce réseau en

forte croissance.

I.2. Une présence marquée des banques étrangères : Toutes les grandes banques privées du

royaume comptent dans leur actionnariat des banques étrangères plus ou moins impliquées

dans leur gestion des filiales françaises :





_ BNP PARIBAS BDDI Participation contrôle 65.05% de la BANQUE MAROCAINE

POUR LE COMMERCE ET L’INDUSTRIE (BMCI),

_ la SOCIÉTÉ GÉNÉRALE contrôle 51,9% de la SOCIÉTÉ GÉNÉRALE MAROCAINE DE

BANQUE (SGMB),

_ Le groupe CRÉDIT AGRICOLE contrôle 52.7% du CRÉDIT DU MAROC.

_ Des participations étrangères minoritaires mais significatives :

_ Le CIC, depuis juin 2004, avec 10% dans le capital de la BANQUE MAROCAINE DU

COMMERCE EXTÉRIEUR (BMCE BANK),

_ SANTUSA HOLDING (Groupo Santander) avec 14,48% du capital d’ATTIJARIWAFA

BANK,

_ LE CRÉDIT AGRICOLE avec 1,44% du capital d’ATTIJARIWAFA BANK, mais présent

à hauteur de 35% dans les filiales stratégiques

D’ATTIJARIWAFA BANK que sont WAFASALAF (société leader de crédit à la

consommation) et WAFAGESTION.

I.3. Le secteur bancaire marocain se partage en quatre catégories d’établissements :

a - Les banques de dépôts classiques, parmi lesquelles on trouve les cinq grandes banques

privées qui réalisent près des deux tiers de la collecte des dépôts bancaires, à savoir :

ATTIJARIWAFA BANK, la BANQUE MAROCAINE DU COMMERCE EXTÉRIEUR

(BMCE) et les trois filiales françaises, en l’occurrence la SGMB, la BMCI et le CRÉDIT DU

MAROC.

b - Le CRÉDIT POPULAIRE DU MAROC (CPM), leader historique du secteur, est

constitué de la BANQUE CENTRALE POPULAIRE (BCP) et son réseau de BANQUES

POPULAIRES RÉGIONALES (BPR). Organisme public particulièrement concerné par la

collecte de la petite épargne et la distribution de crédits aux PME, la BCP est devenue une

société anonyme en février





représentant 64% de l’ensemble. Les cinq établissements suivants, dont font partie les trois

filiales françaises, voient leur part baisser de 37% à 31%.

Le total bilan du secteur se partage à hauteur de :

_ 49% pour les banques à capital privé majoritairement marocain ;

_ 30% pour les banques à capital majoritairement public ;

_ 21% pour les banques à capital privé majoritairement étranger.

Emergence d’AWB : champion national des banques et de la finance

e paysage bancaire marocain étant constitué donc de 17 banques commerciales, partie

prenante au sein de ce tissu économique et financier, la BCM s’est développée au cœur d’un

groupe privé multimètre, articulé autour de la finance.

L

AWB a par ailleurs ,conforté son positionnement en tant que banque de proximité, partenaire

d’institutions financières de renommée, acteur majeur dans l’œuvre de modernisation du

secteur bancaire marocain, alliée des autorités publiques dans la promotion de l’ouverture et

la compétitivité de l’économie marocaine.

De ce fait, au moment où l’unanimité semble se faire sur le rôle moteur des banques dans la

contribution au développement économique, des alliances stratégiques s’imposent, tel est le

cas de l’absorption de WAFABANK par BCM en donnant lieu, par conséquent, à l’émergence

d’un nouveau « champion national de la finance » dénommé ATTIJARIWAFABANK.

Synergie en chiffres :

Nombreux sont ceux qui qualifient le rapprochement entre les filiales para bancaires des deux

entités de période de fiançailles afin de mieux évaluer le potentiel existant, harmoniser les

systèmes d’information et établir les diagnostics et les solutions envisageables.





Ces synergies ne semblent pas se limiter à ce niveau, ainsi des perspectives de partenariats se

matérialisent elles par un réajustement des participations croisées.

L’accord conclu entre les parties prévoit un certain nombre de mesures permettant de

développer des synergies intéressantes, capitalisant sur les atouts des deux groupes.

1-Historique

Attijariwafa bank est une institution nouvelle qui puise ses racines dans deux grandes banques

marocaines de renoms ayant accompagnées le Maroc dans son développement économique et

social depuis plus d’un siècle.

Attijariwafa bank est une entité issue de la fusion de la Banque Commerciale du Maroc et de

Wafabank, deux institutions dont l’historique est rappelé ci-dessous.

Banque Commerciale du Maroc

La Banque Commerciale du Maroc est née en 1911 à travers l’implantation de la Banque

Transatlantique à Tanger, puis devient par la suite une filiale du groupe CIC. En 1972, AWB

s’engage sous l’impulsion d’un nouveau management dirigé par M.Abdelaziz ALAMI dans

une nouvelle phase de croissance qui la hissera dès le début des années 80 au premier rang des banques privées du pays.

En 1988, le Groupe ONA fait son entrée dans le tour de table de la banque, suivi en 1989 du

Banco Central (devenu Grupo Santander), constituant ainsi les deux actionnaires de référence

de la Banque Commerciale du Maroc. La décennie 90 se caractérise par la création de filiales





spécialisées dans les métiers de banque d’affaires et les activités parabancaires donnant lieu à

une diversification des métiers.

En janvier 2008, l’arrivée de M. Mohamed EL KETTANI, en tant que Président-Directeur

Général, donne le coup de départ à une nouvelle stratégie ayant pour objectif le maintien d’un

champion national de la banque et de la finance.

Wafabank

Wafabank a été créé en 1904 sous le nom de « Compagnie Algérienne de Crédit et de

Banque ». En 1959, elle constitue la première banque du pays en terme de réseau, et en 1968,

un important groupe privé marocain, conduit par Feu Moulay Ali Kettani, en prend le

contrôle.

A partir de la fin des années 70, la banque s’engage dans une nouvelle dynamique pour son

développement avec le lancement de produits innovants, la réorganisation par réseau, ainsi

que le changement de dénomination sociale et la promotion de la nouvelle marque, Wafa.

Depuis lors, Wafabank crée, à partir d'une dizaine de filiales nouvelles, un groupe financier et

para financier d’envergure. Dès le début des années 90, le groupe Wafabank adopte une

approche par segment de clientèle, et s’investit dans le marché des capitaux avec la création

de plusieurs filiales spécialisées.

2- Actionnariat.

Attijariwafa bank compte parmi ses actionnaires de référence des entreprises d’envergure

internationale, avec lesquelles elle développe des synergies multiples, notamment en termes

d’expertise et de création de valeur :





• Actionnaire de référence et premier groupe privé marocain, opère

dans plusieurs secteurs d’activité, notamment les mines & matériaux de construction,

l’agroalimentaire, la distribution et les activités financières, et bénéficie d’alliances

avec des multinationales telles que Danone, Auchan ou encore Lafarge ;

le groupe ONA

• Second actionnaire de référence d’Attijariwafa bank et première capitalisation

boursière bancaire au niveau européen, jouit d’une forte présence

en Amérique Latine et détient des participations dans plusieurs groupes industriels

internationaux ;

Grupo Santander

• Groupe bancaire de dimension mondiale, est également présent

dans le capital d’Attijariwafa bank avec laquelle il développe une stratégie de

partenariat multi-métiers notamment dans le crédit à la consommation à travers

Sofinco et dans la gestion d’actifs via Crédit Agricole Asset Management. Ce

partenariat se traduit également par les multiples synergies développées autour du

Crédit Agricole SA


http://www.ona.ma/

http://www.gruposantander.com/

http://www.credit-agricole.fr/

http://www.credit-agricole.fr/

http://www.gruposantander.com/

http://www.ona.ma/




Crédit du Maroc, fililale marocaine du Crédit Agricole SA dans laquelle Attijariwafa

bank détient une part de 35 %.

3-Vision.

Bien plus qu’une simple fusion, le rapprochement entre la Banque Commerciale du Maroc et

Wafabank relève de la volonté de créer une dynamique forte qui constituerait un effet de

levier stimulant sur le développement économique du pays. Il s’agit en fait de s’inscrire dans

un projet de société dans lequel Attijariwafa bank entend se positionner en tant qu’acteur

majeur en relevant un triple défi : réaliser les meilleures performances professionnelles,

accompagner le développement économique du pays et disposer d’une véritable dimension

régionale.

Des performances professionnelles au meilleur niveau

Attijariwafa bank a pour objectif de conforter sa position de leader national tant dans les

métiers bancaires que para-bancaires et de banques d’affaires et de tenir des standards

internationaux de rentabilité, de contrôle, de maîtrise des risques, de qualité ainsi que de

professionnalisme des équipes.

Une dynamique s’inscrivant dans une logique de développement durable Attijariwafa bank investira de nouveaux champs d’intervention au bénéfice d’une clientèle

plus large en inaugurant des démarches novatrices. Par cette approche, Attijariwafa Bank

entend favoriser l’affirmation de grands groupes nationaux, contribuer à l’émergence d’un

véritable tissu de petites et moyennes entreprises compétitives sur les marchés intérieurs et

extérieurs, renforcer l’attractivité du pays auprès des investisseurs étrangers, s’impliquer dans

le financement de programmes d’équipements ambitieux et stimuler la bancarisation du pays.





Une dimension régionale

Attijariwafa bank situe sa vocation dans une dimension régionale avec une perspective de

rayonnement dans l’espace euro-méditerrannéen, voire africain. Cela recouvre une vision des

marchés plus large que l’espace national et implique la construction d’un modèle duplicable

hors des frontières.

Des fondements solides

Le projet de Attijariwafa bank s’appuie sur des bases solides, issues de deux banques aux

capacités reconnues. La fusion des deux banques lui confère un fort potentiel de croissance à

travers un leadership dans tous les métiers de la banque et de la finance, le niveau de ses fonds

propres, l’étendue et la qualité de son réseau, son capital de savoir-faire et ses outils

d’expertise.

Un projet porté par des valeurs

Attijariwafa bank, ce sont plus de 5000 collaborateurs, s’identifiant au projet de leur nouvelle

banque et fédérés, autour d’une vision commune, par des valeurs issues de leurs histoires

respectives. Cinq valeurs définissent la culture de Attijariwafa bank et portent son projet de

développement.

Une marque reflet d’un projet ouvert sur l’avenir

La dénomination choisie, Attijariwafa bank, capitalise sur l’histoire de deux banques

marocaines, universelles et aux expertises reconnues. En ce sens, Attijariwafa bank répond

aux objectifs de la nouvelle banque, tout en puisant ses racines dans une dénomination





reconnue par tous : clients et collaborateurs des deux banques.

4-Organisation.

Attijariwafa bank est gérée par une direction générale collégiale. Un comité exécutif dirige la

banque sur le plan opérationnel et administratif, dans le respect des directives de la direction

générale. Des comités spécialisés, présidés par le président directeur général ou un membre de

la direction générale, s'ajoutent aux organes de direction et complètent le dispositif dans le

sens de la collégialité des décisions.

L’organisation d' Attijariwafa bank s’articule autour de quatre domaines :

Deux entités commerciales orientées client : Banque de Détail et Banque de Financement

et d’Investissement, regroupant les canaux de distribution et les lignes métiers au service des

différents marchés dans une optique de cross-selling.

Un domaine regroupant la gestion globale des risques, ressources humaines, les finances

ainsi que le recouvrement et le conseil juridique.

Un domaine couvrant les services financiers spécialisés (réunissant les filiales spécialisées

dans les services financiers complémentaires à l’offre bancaire traditionnelle), les

technologies de l’information, les services clientèle et la logistique.

Cinq Business Units autonomes et dotés de moyens propres, assistés par 7 fonctions supports

ayant une mission de pilotage, de contrôle et de suivi, forment l’architecture de cette nouvelle

organisation. 3 autres fonctions sont, quant à elles, rattachées directement à la Présidence.





Les Business Units d‘exploitation:

- Banque des particuliers et des professionnels BPP:

Gère un portefeuille composé d’une clientèle de particuliers, de professionnels et de MRE. Le

réseau assure le placement des produits bancaires et financiers classiques, mais aussi

parabancaires développés par d’autres entités du groupe. Le portefeuille clients est segmenté

en fonction de plusieurs critères : CSP, montant de l’épargne, mouvements du compte, etc.

Chaque segment (grand public, service ou prestige) est regroupé au sein d’un portefeuille

homogène.

- Banque de l’entreprise BE :

Segmentation des entreprises en 2 grands portefeuilles : GE et PME. Au –delà de la gestion

centralisée des engagements pris sur la clientèle et du suivi de la rentabilité du portefeuille, la

mission de la BE couvre le développement des ventes croisées au profit de l’ensemble des

lignes de métier du groupe, et la gestion des flux monétaires.

5-Valeurs.

Six valeurs partagées définissent le socle de la culture d’entreprise. Elles inspirent notre

démarche stratégique, imprègnent les principes déontologiques et d’éthiques régissant le

quotidien et donnent son identité à la banque.

Ces valeurs fédèrent les équipes de la banque. Elles encouragent les femmes et les hommes

d’Attijariwafa bank à faire la maximum pour que leur entreprise soit « le champion national »

de la banque et de la finance.

1 valeur : Œuvrer pour la satisfaction de client ère

2 valeur : Participer au développement de notre pays ème

3 valeur : Cultiver l’esprit d’équipe ème





4 valeur : Agir dans le respect de règles éthiques ème

5 valeur : Etre ouverts à l’innovation et créer la différence ème

6 valeur : Exprimer la volonté de gagner ème

L’édification du Groupe Attijariwafa bank est portée par une vision stratégique,

à la fois globale et déclinée par pôle et grand domaine d’activité.Groupe Attijariwafa bank

Vision stratégique

Les principes

y Culture de la performance

y Culture marketing orientée client

y Technologie optimale

y Culture du risque

La vision

y Champion national de la banque et de la finance

y Accompagner le développement socio-économique du

Royaumey Banque marocaine proche de son marché et aux standardsinternationaux

y Ambition régionale dans le Maghreb, l’Afrique de l’ouest et leMoyen-Orient

Les moyens

y Réseau étendu et différencié

y Politique commerciale agressive et proactive

y Usine de production et distribution séparées

y Compétences multiples, profils pointus,technologies existantes

Déclinaison opérationnelle de la vision stratégique

Banque de DétailBanque de Financement

& d’InvestissementSupports & Moyens

y Opérations

y Systèmes d’information

y Finances

y Risquesy Recouvrement

y Ressources humaines

y Marché G.E.

y International

y Banque d’affaires

y Salle de marchéy Intermédiation boursière

y Gestion d’actifs

y Dimensionnement et organisation

y Centres de traitement

y Segmentation

y Marketingy Filiales

y Outils

Présentation résumée des missions de la Banque des P&P : Noyau de l’activité

Bancaire d’AWB


Réseau

Fonctions Missions Périmètre Entités

z Groupes

z Centres d’Affaires

z Agences

• Mission Stratégique :

9 Mise en œuvre au niveau régional des orientations stratégiques dela Banque de Détail

• Mission Commerciale :

9 Définition des orientations commerciales et des objectifs en accordavec la Direction Générale et le Secrétariat Général de la Banque de Détail

9 Suivi et contrôle des performances du Réseau

• Contrôle Interne et Suivi des Risques :

9 Suivi et maîtrise des risques9 Respect des procédures9 Supervision du Contrôle Interne au niveau régional

• Coordination, Administration et Gestion du personnel :

9 Gestion du personnel et animation des équipes9 Développement d’une bonne image de marque de la Banque

auprès de la clientèle9 Gestion des aspects administratifs

z Agences

Banque

Des

P&P

Banque

Des

P&P

Banque

Des

P&P

Banque

Des

P&P

• Mission Stratégique :

9 Mise en œuvre au niveau régional des orientations stratégiques dela Banque de Détail

• Mission Commerciale :

9 Définition en accord avec le Responsable Réseau et le SecrétariatGénéral des orientations commerciales et des objectifs

9 Suivi et contrôle des performances de son groupe

• Contrôle Interne et Suivi des Risques :

9 Suivi et maîtrise des risques9 Respect des procédures

9 Supervision du Contrôle Interne au niveau local

• Coordination, Administration et Gestion du personnel :

9 Gestion du personnel et animation des équipes9 Développement d’une bonne image de marque de la Banque

auprès de la clientèle9 Relai entre le groupe et les autres entités de la Banque

9 Gestion des aspects administratifs

Groupe




Déclinaison de la problématique : Fuites des compétences

(Turnover).

Dans l’effervescence actuelle de fusion et d’acquisition, les RH perdent généralement pied à

mesure que d’innombrables priorités financières et juridiques viennent occuper le devant de la

scène. Lorsque BCM et WAFA BANK ont fusionné, le rôle du service RH se cantonne alors

souvent à fournir des conseils ad hoc aux cadres supérieurs. Des études montrent toutefois que

la capacité des RH à s’impliquer davantage dans le processus de fusion a un impact direct sur

son succès. Il est notamment important que les RH soient capables d’identifier et de conserver

les meilleurs talents des deux banques.

Le principal indicateur qui permet de prendre toute la mesure du problème est le turn-

over, c’est-à-dire le taux de renouvellement des ressources humaines.

Les chiffres communiqués par quelques entreprises sont éloquents. Pour awb, le turn-over est

passé de 5 à 10% en un an seulement elle enregistre un turn-over de 10% pour les

commerciaux et de 6% pour les activités de support.

Conséquence immédiate et naturelle de cette pression, les salaires flambent. Ils sont

nombreux dans les différents secteurs à prédire l’accentuation de cette tension dans les années

à venir.

Le déficit de la formation professionnelle étant un des grands problèmes auxquels AWB fait

face actuellement.

Pour l’ensemble des activités de la banque, il s’agit - d’appuyer l’émergence des besoins en

compétences et de les consolider au niveau individuel et collectif, et de s’assurer de

l’appropriation de ces acquis par les collaborateurs - de développer la connaissance du marché





de l’emploi pour les différents métiers et rassembler l’information nécessaire pour mieux

cerner les besoins en compétences respectifs des corps de méiers (Projet Marché de l’Emploi)

- de développer l’offre de formation, notamment la création d’établissements et

l’institutionnalisation de la formation en alternance, de l’apprentissage et de la Formation en

Cours d’Emploi.

A ce titre, le management des compétences aujourd’hui préconisé à AWB provoque de

multiples débats et passible d’être à l’origine du phénomène de Turnover et cela alimente une

triple réflexion :

Sur la dimension méthodologique. Comment définir, identifier et évaluer les

compétences ? Avec quelles méthodologies, quelles règles, quelle déontologie et quels

outils ?

Sur les aspects socio-organisationnels, en particulier son impact sur les principes et les

règles de gestion des personnels (évaluation des compétences individuelles, validation des

acquis, recrutement, mobilité...).

Sur les effets prévisibles en matière de formation (rôles des acteurs, organisation,

modalités pédagogiques, évaluation...).

Hypothèses d’étude

H0 : Le Turnover serait dû essentiellement à une inadaptation de la gestion

des compétences, actuellement en vigueur, aux exigences contemporaines du marché de

travail marocain et international ?

H1 : Le Turnover aurait comme raison le système de

rémunération et la gestion de carrières ?





Synthèse du cadre méthodologique de la recherche

1. Objectif de l’étude et démarche choisie

Objectif : décrire et comprendre le phénomène de Turnover dans sa globalité, tel qu’il est

vécu et interprété par les acteurs concernés de la Banque.

Méthodologie qualitative centrée sur une étude de cas multiples.

2. Choix des cas

Comme préconisé, l’échantillon de nos cas relève d’une démarche précise. D’un côté, nos cas

présentent un ensemble de traits communs, assurant la comparaison et la production de

résultats similaires, dans une logique de réplication. En particulier, l’activité d’exploitation

représente le centre de l’enquête.

D’un autre côté, nous avons également recherché une diversité entre nos cas, en vue

d’accroître la compréhension du phénomène et inscrire nos résultats dans une logique de

dispersion. Aussi, nos cas d’étude se répartissent différemment, du point de vue du domaine

d’activité, de l’âge, du statut.

3. Le recueil des données

Le recueil intensif des données a été conduit durant la période. La principale source de

données a été l’entretien individuel. Au total, 34 entretiens semi-directifs, d’une durée

moyenne de 30 minutes, ont été menés, auprès de personnes différentes, aux fonctions et

positions diverses vis-à-vis du phénomène afin d’avoir une vision globale et non partielle du

phénomène à l’étude.

Les entretiens ont été complétés par l’analyse de documents (organigrammes, procédures de

gestion des ressources humaines de produits et services, archives et notes betc.) et dans une





moindre mesure, par l’observation directe non participante (effectuée au cours de notre

présence sur les sites pour conduire les entretiens).

4. L’analyse des données

Nous avons employé pour cette recherche le logiciel Sphynx, spécifique à la recherche

qualitative et quantitative et recommandée, en vue d’aider à synthétiser, présenter et analyser

la multitude et la variété des données récoltées.

Les fiches de synthèse d’entretiens et le traitement des documents :

Chaque entretien, après avoir été enregistré et retranscrit intégralement, a été synthétisé dans

une fiche. En ce qui concerne le traitement des documents, nous n’avons pas eu recours à une

présentation spécifique. Chaque document a été simplement annoté, parfois résumé et

systématiquement répertorié (informatiquement et/ou dans des classeurs) selon les thèmes

qu’il abordait. Les documents ont essentiellement été pour nous des sources de

questionnement ultérieures.

La rédaction des rapports de recherche

Le rapport permet de réduire les données collectées pour ne retenir que celles nécessaires à la

compréhension du phénomène étudié. Au total, chaque entretien a fait l’objet d’un rapport,

lequel a été validé par les acteurs clés identifiés au sein de chaque cas, afin d’augmenter la

validité du construit et la validité interne de la recherche.





- Portée Académique : Nouvel apport en matière de

management des ressources humaines.

Les entreprises doivent faire face aujourd’hui à un enjeu majeur : l’articulation entre

management des compétences et l’organisation. Il s’agit, en effet, pour les firmes de gérer

conjointement le développement de compétences et le développement de produits et services

innovants. Toutefois, cette articulation est difficile du fait que ces deux processus se déploient

sur une temporalité d’apprentissage différente, et ont des objectifs, modalités et résultats

distincts. Alors que les compétences demandent du temps pour se fiabiliser et se développer, a

contrario, le management répond de plus en plus à des exigences de réduction des délais de

conception et de développement de produits et services nouveaux.

La rencontre de ces différentes logiques ne se passe pas sans difficulté et peut être source de

nombreuses « discordances ». Pourtant, nous pensons que cette articulation est fondamentale

pour assurer la « pérennité » de l’organisation. Dans la gestion de son activité de

développement de produits et services au moyen de stratégies de développement et de

pérennité, l’entreprise va donc s’engager dans la recherche d’un équilibre délicat entre le

management de ses compétences et le management de ses projets. Le problème réside alors

dans la production de leviers d’action favorables à cette articulation.

Notre recherche s’inscrit, en cela, dans le cadre des travaux les plus récents, qui soulignent la

nécessité de cette articulation (Ben Mahmoud-Jouini, 1998 ; Paraponaris, 2000 ; Charue-

uboc, 2000 ; Charue-Duboc & Midler, 2001 ; Danneels, 2002 ; Musca, 2004). Toutefois, il

s’agit là de recherches fortement exploratoires qui ne prétendent pas à l’exhaustivité, qui

nécessitent des travaux complémentaires.





Cette thèse sera structurée en deux parties. Dans une première partie, nous montrerons en quoi

l’articulation entre management des compétences à AWB et stratégie de développement post

fusion constitue un objet de recherche légitime en sciences de gestion. Dans une deuxième

partie, nous présenterons la méthodologie et la démarche générale de notre recherche et nous

exposerons les résultats empiriques de notre travail. Enfin, nous proposerons une discussion

de ces résultats au regard de la littérature.





Section I : Etat des lieux du Management des Ressources Humaines à Attijariwafa bank

Pré diagnostic1 : les indicateurs de la GRH : tendance positive (Diagnostic

Interne et Externe)

1-1 Indicateurs de pilotage et corrélation avec les indicateurs RH : données

chiffrés sur les recrutements, les départs, les promotions (up grade) …

Emergence du 1er Groupe bancaire et financier marocain Leadership au niveau

de:

¾ La taille

¾ L’assise financière

¾ Le positionnement commercial

¾ La diversité et la complexité des métiers

¾ Le capital humain

268

188

456

B C M A t t i j ar i waf a

5970

3097

9067

BCM WAFA BCM+WAFA

17,54%

11,96%

29,50%

B C M A t t i j ar i w af a

16,58%12,45%

29,03%

BCM WAFA Attij ar iwafa

1187

2452

696

182

1265

492 722

1418674

Cadres

Gradés

Employés

A

BC12,60%

22,70%

35,30%

BCM WAFA Attij ariwafa

Réseau national 2007 Fonds propres 2007 Part de marché dépôts 2007

Part de marché crédits 2007 Part de marché OPCVM 2007 Effectifs 2007

A = WafaB= BCMC= Attijariwafa

Banque de Détail, Secrétariat Général

WAFA WAFA





• Particularité d’AWB en terme de structuration de l’organisation

Homogénéisation des différentes activités mais non conservation des particularités / GRH

Maillage fin des réseaux d’agences et standardisation de la politique RH au détriment des

spécificité culturelle des régions et localités.

Accroissement de la concurrence Æ « retour du client », adaptation, diversification et

sophistication des produits, activité commerciale plus valorisée

Internationalisation croissante des marchés, développement de nouveaux instruments

financiersÆ meilleure maîtrise nécessaire de l’ingénierie financière

Mutations technologiques : impact à la fois sur le fonctionnement interne (nouvelle

répartition des tâches, partage plus large de l’information) et sur la nature des produits

offerts et les relations avec la clientèle (services Minitel, guichets automatiques,

échanges de données informatisées banques-entreprises...)

Absence de stratégies RH ad hoc accompagnatrices aux changements.

D’où la manifestation du phénomène de Turnover, clignotant et baromètre du management

RH ? L’accompagnement du rythme de l’économie aussi bien nationale qu’international ne

peut se faire sans le noyau dur du Management RH qu’est la fidélisation des collaborateurs…

• Evolution quantitative de l’emploi dans le secteur

Explosion des effectifs entre 2004 et 2008 d’environ 80% d’une cadence plus rapide que celle

du mouvement général de la population active





Comparatif de l'Evolution quantitative de l'emploi

AWB-Secteur Bancai re

0

500

1000

1500

2000

2500

30003500

2005 2006 2007 2008

Années

E f f e c t i f s

AWB

Secteur Bancaire

Le management personnalisé des RH est dilué dans la masse, la gestion

opérationnelle et la gestion de carrières sont délégués par pouvoir informel aux managers de

proximité d’où le biais d’indépendance et de neutralité.

• Développement des réseaux d’agences pour capter l’épargne des masses en période de

prospérité

AWB se différencie non plus par les prix et les produits, mais par la qualité du

conseil, aux particuliers comme aux entreprises

• Facteurs de changement du secteur bancaire

* Dérégulation-rerégulation

* Croissance économique mondiale

* Innovation technologique ex. marchés électroniques, cartes à puce, prolifération des canaux

de délivrance des services...spécifiques aux sous-secteurs :





* Changements sans précédent dans le sens consolidation et convergence, dû aux facteurs ci-

dessus ; défi actuel : atteindre la masse critique, et choisir entre spécialisation et universalisme

Æ Fusion réussie sur le plan informatique et commercial accompagnée de dégats collatéraux

sur le plan social

* Intensification de la concurrence, secteur en surcapacité mais qui reste rentable et attire de

nouveaux concurrents; sophistication des clients, mieux informés et plus exigeants

Marché de l’emploi très demandeur et forte attractivité des offres confrères

• Evolution des stratégies bancaires en réponse à ces moteurs :

* Focalisation sur rentabilité et réduction du risque. Pression à hausse de rémunération des

actionnaires + faible retour sur investissement du prêt Æ banques cherchent à développer des

activités de vente de services et de savoir-faire.

* Recherche de rentabilité par marketing, segmentation des consommateurs, choix de

« niches » rentables, utilisation de nouveaux marchés comme l’Afrique du Sud.

* Réduction des coûts et amélioration efficience par utilisation des TIC. Ex. systèmes experts,

d’aide à la décision, banques de données clients...

* Informatisation et automatisation de servicesÆ augmentation du nombre d’agences

* Amélioration du service rendu au client (changement par rapport à un centrage traditionnel

sur le produit)

D’où le choix de se spécialiser sur une partie du marché, nécessité de se différencier

par la compétence des ressources humaines : influencer l’appréciation du client sur qualité

du produit/service,





• Caractéristiques des ressources humaines à AWB :

L’essentiel des embauches se fait au bas de l’échelle ; un ratio de 80% des agents Bac+2

(bank klerk ) puis promotion interne avec rôle prépondérant de la formation continue. Les

postes les plus élevés sont occupés en forte proportion par des anciens.

Affaiblissement de la fidélité des salariés, augmentation de la mobilité interne. Une

certaine mobilité externe de jeunes s’est développée très récemment avec le développement

de débouchés pour leurs compétences dans des secteurs adjacents (départements financiers ou

commerciaux des grandes entreprises, entreprises récemment autorisées à fournir des services

bancaires et financiers...).

Déstabilisation de l’image de sécurité de l’emploi et de construction de carrière à

AWB.

Ces effets problématique, à la fois de nature méthodologique et conceptuelle vont

être traités de la manière suivant ; Sur le plan conceptuel, il s’agit de tenter de rapprocher

catégories gestionnaires et celles de la sociologie et de l’économie du travail et de l’emploi,

pour aboutir à la notion-clé de compétence : celle-ci est l’objet recherché par les

employeurs et échangé sur le marché du travail, bien davantage que le diplôme qui n’en

est qu’une manifestation considérée comme plus ou moins légitime suivant les cultures

(nationales) d’employeurs et les métiers. En d’autres termes, il s’agit d’osciller entre analyse

des pratiques gestionnaires et micro-économie de la compétence, pour montrer de quelle

manière les employeurs, dans leur recherche de compétences, avec leur rationalité qui ne peut

qu’être limitée, s’adaptent à l’offre de diplômes existant sur le marché, en fonction des

contextes nationaux, et ajustent leur gestion des ressources humaines en conséquence.

Sur le plan méthodologique, l’exercice paraît également périlleux puisqu’il s’agit

de faire converger des approches par nature totalement hétérogènes en réconciliant

l’abstraction, la simplification et l’exigence de comparabilité de la statistique internationale





catégories des enquêtes de population active utilisées pour la mesure de l’effet d’offre ; les

rapports nationaux qui se sont risqués à comparer ou même simplement à citer évolutions au

sens de l’enquête de population active et au sens des nomenclatures locales aboutissent

parfois à des résultats très difficiles à mettre en perspective, sinon contradictoires.

L’augmentation relative de certaines catégories ou sous-catégories socio-professionnelles du

secteur bancaire constitue donc un phénomène à étudier en tant que tel, puis à replacer dans le

contexte d’une part des nomenclatures locales, d’autre part des catégories globales de

l’analyse macrostatistique de départ.

Avant de commencer, il convient aussi de souligner que l’information fournie dans

les rapports est très riche mais repose sur des types de sources différents – données

statistiques du secteur, exploitation de « seconde main » de rapports d’experts établis à partir

d’un autre questionnement, interviews d’experts, enfin dans certains cas enquêtes ad hoc

auprès des acteurs. L’ensemble des questions soulevées n’a donc pu être traité dans

l’ensemble des rapports, et parfois les éléments de réponse donnés ici concernant un pays sur

une question donnée reposent sur de l’extrapolation très intuitive des autres informations

dont on dispose.

On traitera ici d’abord des traits communs au secteur bancaire marocain, concernant à la fois

les facteurs et les modalités du changement de la structure et du contenu des emplois en

termes de diplôme a pu être constatée. Ensuite, les spécificités nationales seront explorées.

Une analyse des mécanismes à l’œuvre sera alors proposée, décryptant les comportements des

employeurs et des collaborateurs.

Le nombre d’emplois augmente de 35% entre 1983 et 1999 dans le secteur de la

finance, plus vite que la population active (27%).





élevé des plus diplômés, ce qui provoque actuellement des tensions au sein d’une même

génération (« érosion de l’équité »).

Evolution des Départs des cadres

0% 20% 40% 60% 80% 100%

2005

2006

2007

1er semstre 2008

E x e r c i c e s

PartsCadres Supérieurs

Cadres Moyens

2 0 0 5

2 0 0 6

2 0 0 7

1 e r s e m s t r e 2 0 0 8

CommerciauxNon Commerciaux0

1020

3040506070

Exercices

Nombre de départs

Proportion des commerciaux dans les départs déclarés

Commerciaux

Non Commerciaux

L’analyse de l’évolution des métiers montre que les métiers du commercial, les plus

touchés par les départs, prennent de l’avant par rapport aux autres métiers, cette évolution

s’oriente vers :

- d’une part, plus de spécialisation ; ceci est lié au besoin croissant de

« professionnels » et techniciens, pour gérer l’adaptation à l’innovation technologique et

organisationnelle, le développement de nouveaux services et produits plus sophistiqués, ainsi





que de l’activité sur les marchés internationaux (informaticiens, juristes, économistes,

diplômés en marketing),

- d’autre part, plus de polyvalence, essentiellement dans les réseaux où la vente

progresse aux dépens du middle et du back office ; c’est l’évolution la plus

forte d’un point de vue quantitatif.

Les deux phénomènes se traduisent par un accroissement du nombre de diplômés

dans les catégories socioprofessionnelles correspondantes, en haut comme en bas de la

hiérarchie. On observe une augmentation de la proportion de diplômés à l’intérieur des

catégories professionnelles (employés de banque, cadres) ou le gonflement d’une catégorie :

celle des « professionnels », que l’on retrouve dans certaines nomenclatures d’enquêtes de

population active ; il n’est pas sûr par ailleurs que les nomenclatures bancaires réservent un

traitement particulier à ces « experts » ; elles peuvent les inclure dans la catégorie statutaire

des cadres ou managers, ce qui donne des résultats différents selon que l’on se réfère à une

nomenclature bancaire nationale ou d’entreprise (la catégorie « cadres » se gonflant alors du

nombre de diplômés correspondant aux emplois d’experts en hausse) ou aux catégories

agrégées nationales du type enquête de population active, la catégorie des professionnels,

quand elle existe, augmentant de façon autonome, et celle des cadres diminuant parfois.

Les rapports sur l’emploi soulignent que si l’on se reporte à l’enquête de

population active, entre 1987 et 1996, le poids des professionnels est passé de 2,5% à 5,5%,

celui des cadres de 18,3% à 15,2%, et la part des administratifs est restée à peu près stable à

près de 80%. En prenant maintenant les différentes catégories , sur une période un peu

différente entre 1997 et 2005, le poids des cadres s’est considérablement accru pour atteindre

49% en fin de période dans les banques et 21% dans les caisses d’épargne, les catégories





d’auxiliaire administratif et subalterne ont perdu de nombreux effectifs, et les « catégories

intermédiaires » se sont développées sous l’effet de deux mouvements différents : d’une part,

l’augmentation des cadres moyens « traditionnels », d’autre part, le développement de

nouvelles activités commerciales ; ces derniers entrent certainement dans le « haut » de la

catégorie « administratifs », et leur augmentation se combine avec la baisse des effectifs dans

les échelons subalternes pour aboutir à une certaine stabilité de la catégorie statistique ; ils

sont globalement plus diplômés que les titulaires des catégories en déclin, et il est même

précisé que les salariés qui accèdent directement à cette catégorie en raison de leur

qualification (très souvent universitaire) sont perçus comme étrangers au monde financier

traditionnel.

Polyvalence : changement des métiers et montée des commerciaux, y compris dans

l’encadrement

Les activités bancaires au sein d’AWB se déplaçant vers la vente de produits et le

conseil, et la clientèle étant de plus en plus informée et exigeante, les tâches du front office ont

profondément changé et se sont fortement développées au détriment des tâches plus

administratives du middle et du back office. Mais ces dernières ont également dû évoluer pour

s’adapter à l’évolution du front office. Globalement, les évolutions technologiques requièrent

de la part du personnel une capacité d’adaptation à des outils plus complexes, une plus grande

capacité d’abstraction et la faculté de prendre plusieurs décisions en temps réel. Les

catégories du bas de l’échelle des emplois ont donc vu leur contenu s’adapter et s’élever en

termes de compétences.Le contenu de ces emplois évolue de façon quasi-unanime ; en

revanche, les modalités d’adaptation du personnel aux nouvelles compétences requises varient

suivant leurs modalités traditionnelles d’intégration des débutants et/ou de gestion des

carrières : ce peut être en embauchant des jeunes diplômés, commerciaux ou généralistes, en





formant des jeunes ayant une formation générale plus élevée au départ, mais aussi en

requalifiant le personnel en place.

1-2-2 Analyse de la formation

Populaton cible des formations

structurantes

Cadres

Employé

La formation interne est pourtant devenue de plus en plus indispensable pour la

promotion, en raison à la fois de la concurrence des jeunes diplômés et de la complexification

des tâches de l’encadrement. Mais elle est remise en cause pour les postes les plus élevés.

Ainsi, les organismes de formation bancaires délivrent des titres d’économiste de banque à

plusieurs niveaux.

La formation continue, de plus en plus nécessaire aux individus mais de moins en

moins suffisante

Au terme de ce tour d’horizon, il faut noter qu’une question traverse l’ensemble des

rapports nationaux : actuellement, les salariés du secteur bancaire se forment-ils pour

préserver leur employabilité ou pour avoir accès à une promotion ?





L’ensemble des réponses semble tendre vers la première solution, au moins pour les

catégories les plus basses et les salariés les plus anciens, et même à AWB où la formation

continue est la plus institutionnalisée ; simplement, dans ces derniers, elle est davantage

organisée systématiquement et prise en charge par les employeurs , Académie AWB, en

particulier pour éviter les licenciements dans le cadre des restructurations ; elle a en effet,

pour partie au moins, obéi à des raisons défensives dans un contexte où la « flexibilité

fonctionnelle » prédomine et où la formation continue est majoritairement prise en charge par

les employeurs ; mais c’est également le cas dans les banque confrères ; on constate que les

salariés se forment de plus en plus, à leurs frais la plupart du temps ; à AWB, la formation,

hors temps de travail en général, se développe et semble nécessaire au maintien de

l’employabilité, sinon à la promotion.

Cette formation continue cherche elle-même sa voie, pour réajuster ses contenus en fonction

de l’évolution des compétences demandées et du degré de formation générale plus élevée des

nouveaux embauchés.

1-2-3 Analyse du recrutements

Ventilation des Rerutements par nature

Cadres

Employé





1-2-4 Analyse de la gestion des ajustements en interne : articulation avec la

formation continue, mécanismes de promotion

Nature des promot ions Up grade et effet

déclencheur

Formation depréparation

Intéressement

Ancienneté dans leposte

On citera ou complètera simplement quelques exemples, déjà explicités plus haut.

On a vu que la formation continue, lorsqu’elle est institutionnalisée dans la banque, voit à la

fois son contenu et ses objectifs remis en cause, du fait à la fois du recrutement de jeunes plus

diplômés, et de l’embauche plus fréquente qu’auparavant de personnes expérimentées, grâce à

l’affaiblissement des marchés internes, et cela non seulement sur des postes professionnels,

mais aussi des postes d’encadrement. En revanche, lorsqu’elle n’est pas institutionnalisée, la prise de conscience de la nécessité d’une élévation du niveau de compétences lui donne une

plus grande légitimité, du moins auprès des dirigeants, mais provoque de lourdes difficultés

d’organisation liées aux modes existants de gestion de l’emploi. Dans un cas comme dans

l’autre cependant, les modalités d’ajustement diffèrent, en fonction des modes de structuration

L’extrapolation se polarisera sur les profils cadres à l’instar des commerciaux sujet de

l’enquête :





Un directeur commercial gagne 466.211 DH bruts par an (contre 501.808 l’année

dernière), mais des disparités sont observées d’un type d’entreprise à un autre. A

l’évidence, c’est dans les grosses structures qu’il est le mieux rétribué. Dans les

entreprises de plus de 500 personnes, il touche 668.877 DH bruts par an. Son salaire

annuel brut caracole à 701.807 DH dans les entreprises de 700 millions de DH de

chiffre d’affaires.

Mais celles de 200 à 300 millions de DH de CA font encore mieux avec un salaire annuel brut

de 780.000 DH. En revanche, les niveaux de salaires sont pratiquement les mêmes entre

Casablanca-Rabat et le Nord. Plus des deux tiers des directeurs commerciaux (68%) ont un

13e mois. En revanche, peu d’entre eux ont des intéressements. Par contre, les primes

semblent généralisées pour ce poste: 81% en sont gratifiés (primes de bilan: 20%, primes sur

le bénéfice: 20%, sur le CA: 16%...). Les indemnités sont également généreuses: 7.180 DH

pour le transport, 7.115 DH de représentation et 3.564 DH pour le logement. Les avantages en

nature ne sont pas en reste. Près des deux tiers ont un portable (71%) avec un abonnement

LA spécialisation au sein de l’entreprise conduit à la création de ce poste qui n’existait

pas dans notre enquête précédente. Le responsable commercial «grands comptes» gère une

équipe spécialement dédiée aux plus grands clients de l’entreprise.

Généralement, ces derniers ont droit à un traitement de faveur ou bien bénéficient de

conventions spécifiques eu égard à la nature et la taille des opérations qu’ils réalisent

notamment avec l’entreprise.

9 Le responsable commercial dédié aux grands comptes est donc un métier nouveau. Ils

ne sont pas plus de 13 dans notre échantillon. Les multinationales en emploient les

deux tiers, mais sans pour autant avoir le monopole. Quatre personnes exercent cette

spécialité au sein d’une société marocaine. Le salaire moyen de ce cadre ne dépasse





pas 279.706 DH bruts annuellement, ce qui représente moins que la moyenne générale

(328.253 DH). Un responsable commercial grands comptes opérant dans une grande

entreprise (plus de 500 employés) est payé presque le double (311.228 DH) qu’un

confrère travaillant dans une petite structure (170.675 DH). Le décalage se remarque

également entre les multinationales où le salaire de ce cadre atteint une moyenne de

329.899 DH bruts par an et les entreprises nationales (166.772 DH). Ce cadre est âgé

de 37 ans en moyenne, dont 12 ans au sein de l’entreprise et 6 ans à assumer la même

responsabilité. Plus du tiers des responsables commerciaux grands comptes sont

diplômés de l’université (39%), alors que seuls 15% sont issus d’une grande école de

commerce.

En dépit de la nouveauté du poste, ces cadres arrivent à tirer leur épingle du jeu pour ce qui

est des primes et avantages. Ils sont 77% à toucher un 13e mois (la moyenne générale est de

69%), et 100% à être intéressés au chiffre d’affaires. Normal: ce responsable est avant tout un

commercial qui touche des commissions sur le CA réalisé par l’entreprise.

9 Le Directeur Financier : est une fonction nouvelle dans les entreprises marocaines. Sur

1.328 cadres, ils sont six à porter le titre de directeur qualité et travaillent dans les

grandes PME et les grandes entreprises. On les retrouve aussi bien dans les entreprises

nationales que dans des multinationales.

Ils sont tous de nationalité marocaine et sont concentrés à Casablanca et Rabat.

9 Le Directeur qualité : est fonction stratégique existe dans les entreprises mais les

personnes qui s’en chargent ne portent pas toujours le titre de directeur qualité. Ce

poste est confié à des anciens de l’entreprise. Un directeur qualité compte à son actif

12 ans d’ancienneté dans l’entreprise dont 3 seulement à ce poste. Numéro deux de la

hiérarchie, il est rattaché directement à la direction générale.





Son travail consiste à définir, à organiser et à mettre en oeuvre les différentes procédures

garantissant la qualité des produits. Il participe à l’amélioration des procédés, de

l’organisation de la production et des sources productives. Il coordonne l’ensemble des

actions qualité de l’entreprise. Dans notre enquête, les directeurs qualité sont majoritairement

des hommes un peu plus âgés que la moyenne des cadres: 44 ans passés.Un directeur qualité

gagne 521.509 dirhams par an, ce qui donne sur 12 mois 43.459. Cela en fait un cadre bien

payé. Cinq d’entre eux ont droit à des primes (primes de fin d’année, prime variable, prime

de bilan et de performance) et un seul a une participation aux bénéfices. Le 13e mois est

accordé à la moitié d’entre eux.

L’assurance-vie et l’assurance-retraite ne sont pas non plus généralisés. Les avantages en

nature sont similaires à ceux des autres cadres: téléphone portable (appareils achetés par

l’entreprise), ordinateurs portables (pour 3 directeurs qualité), et voiture de fonction (attribuée

à un seul directeur). Ces résultats sont à nuancer, puisque l’échantillon reste trop petit. Le

directeur qualité est appelé à se déplacer fréquemment et à intervenir sur plusieurs sites. Son

salaire englobe des indemnités fixes de représentation et de transport. La première est de

5.675 dirhams par mois, et la deuxième est de 7.695 dirhams par mois. Le niveau de ces

indemnités est élevé par rapport à la moyenne accordée aux cadres (2.292 dirhams pour le

transport et 3.505 dirhams pour la prime de représentation).

Ces directeurs qualité sortent pour la moitié d’entre eux d’écoles marocaines, alors que le tiers

est diplômé d’écoles françaises.

Le pré requis des postes font apparaître une quasi similitude avec les profils commerciaux

AWB, la raison des départs restent donc loin des critères intrinsèques liés au poste et à la

fonction.





1-3-2 Observatoire des Rémunérations

Selon l’enquête sur les rémunérations au Maroc, réalisée par le cabinet marocain Diorh, en

partenariat avec Mercer, il y a six critères sur lesquels se basent les entreprises pour réévaluer

les salaires de leurs employés. Par ordre décroissant, il y a la performance individuelle et celle

de l’entreprise, la position du salaire dans les grilles de rémunération, l’inflation, le niveau, le

statut, et, enfin, l’ancienneté à laquelle s’ajoutent d’autres paramètres propres à chaque

entreprise. «L’ancienneté est en train de perdre des points. L’autre nouveauté révélée par cette

enquête, c’est que les entreprises sont à la recherche de cadres en marketing et qu’elles sont

prêtes à mettre le prix qu’il faut pour avoir les meilleures compétences.

En effet, le salaire de base annuel d’un directeur marketing est passé de 572.980 dirhams, en

2002, à 901.826 dirhams, en 2007, soit une augmentation de 57 %.

Pour un directeur des ressources humaines (RH), le salaire a progressé de 50 %, pour s’établir

à 939.600 dirhams. La fonction de cadre RH est également en train de prendre du poids. Pour

ce poste, la rémunération a connu une hausse de 56 %, entre 2002 et 2007, pour atteindre

275.630 dirhams.

Il faut préciser que cette enquête a été menée auprès de 60 entreprises opérant dans différents

secteurs avec un chiffre d’affaires moyen de 504 millions de dirhams et un effectif de 334

collaborateurs. Cette étude a traité 280 postes et 11.850 données salariales. Un indice a été

mis en place, Paymonitor, pour comparer les salaires de ces 280 postes en fonction de

multiples paramètres, dont le niveau de l’équité interne. Pour les salaires d’embauche,

l’enquête révèle que les lauréats des écoles prestigieuses ont toujours la cote avec un salaire

annuel de base de 240.000 dirhams. En deuxième place, il y a les lauréats des écoles





marocaines d’ingénieurs avec 170.000 dirhams. Les diplômés des Grandes écoles de

commerce françaises arrivent en troisième rang avec 200.000 dirhams.

Dans ce palmarès, les jeunes diplômés des écoles françaises d’ingénieurs occupent la

quatrième place avec un salaire annuel de base de 160.000 dirhams. Pour les lauréats des

écoles marocaines de gestion et de commerce, le salaire oscille entre 120.000 dirhams et

140.000 dirhams. En queue du peloton, il y a les diplômés des écoles marocaines privées de

gestion et de commerce avec un salaire annuel de base entre 80.000 dirhams et 120.000

dirhams.

Enfin, la meilleure période de demander une augmentation est le début de l’année, d’après les

résultats de cette enquête. En effet, 36 % des entreprises procèdent, au mois de janvier, à des

révisions salariales, 29% effectuent cette réévaluation au mois d’avril, alors que 21 %

choisissent de faire au mois de mars.

0

100000

200000

300000

400000

500000

600000

Salaires Moyens

Auditeurs Commerciaux ResponsablesProduction

Profils

Comparaison des évolutions des salaires Moyens de 3 catégories de profills

2000

2006





Rapprochement avec AWB

Rapprochement entre l'évolution des salaires moyens

d'AWB et ceux du marché

0

100000

200000

300000

400000

500000

600000

2000 2006

Années

M o t a n t s

Moyenne des salairesdes commerciaux AWB

Médiane des salairesmoyens du marché descommerciaux

Confirmation ou Infirmation des hypothèses : l’étude des hypothèses

démontrent que les aspects liés au management des compétences au sein d’AWB sont les plus

probables pour expliquer le fléau du Turover, toutefois les autres aspects liés à la

rémunération et à la gestion des carrières restent omni présents et ne feront pas l’objet de la

présente thèse.

Appui : Le Management des Compétences permet aux entreprises en général et à AWB en

particulier de définir des profils de compétences pour tout ou partie des postes de leur

organisation. Chaque personne peuvent ensuite être évalués par rapport à ces profils. Les

profils de compétences d’AWB sont par ailleurs facilement importés dans la solution. Les

informations qui en résultent ont un impact considérable sur la planification des plans de

développement, de la relève et des carrières, ainsi que sur la motivation des collaborateurs.





Affecter les bons employés aux bons postes et au bon moment accroît leur productivité et leur

motivation. Cela réduit le turnover et donc les coûts de recrutement correspondants et limite

également la perte des connaissances.

Cette approche permet enfin d'effectuer une cartographie des compétences sur toute

l'organisation et d'identifier les lacunes de compétences potentielles par rapport aux objectifs

futurs.

« Pour le succès de la fusion, il était essentiel de pouvoir extraire les informations clé sur nos

talents afin de les mettre à profit de manière opportune », explique Christian Eder,

coordinateur de la formation des cadres pour l’Europe.

AWB a conforté son positionnement en tant que banque de proximité,

partenaire d’institutions financières de renommée, acteur majeur dans

l’œuvre de modernisation du secteur bancaire marocain, alliée des

autorités publiques dans la promotion de l’ouverture et la compétitivité

de l’économie marocaine, cette position se voit menacée par l’étiquette

d’institution non rétentionnelle de ses cadres.

L’avantage comparatif se fonde de nos jours sur la différenciation par le Capital Humain

durable et défondable :





A côté de l’intérêt croissant accordé au management des compétences, de plus en plus

d’entreprises sont amenées à structurer leur activité et leur organisation à partir d’unités

distinctes.

La compétence est produite par un individu ou par un collectif, dans une situation donnée

(savoir agir dans un champ de contraintes et de ressources) ; Elle est nommée et reconnue

socialement (validée par l’environnement direct) ;

Elle correspond à la mobilisation dans l’action d’un certain nombre de ressources

personnelles : connaissances, savoir-faire, aptitudes, combinée de façon spécifique et

complétée par la mobilisation des ressources de l’environnement, afin de générer une

performance pré-définie.

A partir du cadre théorique et conceptuel de la théorie des ressources et compétences, Verona

(1999) propose une analyse originale du développement de produits et process nouveaux.

Pour cet auteur, les compétences permettant de favoriser un développement réussi de produit,

sont de deux natures :

• Les compétences fonctionnelles qui représentent les connaissances techniques

spécialisées, développées au sein des différents métiers de l’entreprise (R&D,

marketing, production, etc.) (Prahalad & Hamel, 1990 ; Grant, 1991 ; Henderson &

Cockburn, 1994). Dans ses travaux, Danneels (2002) identifient deux grands types de

compétences fonctionnelles essentielles à mettre en oeuvre dans les projets de

développement de nouveaux produits : les compétences technologiques et les

compétences marketing.

• Les compétences d’intégration qui permettent de combiner et de coordonner les différentes

compétences fonctionnelles (Kogut & Zander, 1992 ; Henderson & Cockburn, 1994 ; Teece &





al., 1997). Ainsi, la réussite d’un projet de développement de produit dépend des compétences

fonctionnelles disponibles d’une part, et de la façon dont l’entreprise assure l’intégration de

ces compétences spécialisées d’autre part. Pour de nombreux auteurs, c’est souvent dans cette

intégration que réside une grande partie de la valeur du nouveau produit (Grant, 1996 ;

Granstrand & al., 1997 ; Teece & al., 1997). En particulier, pour Grant (1996), dans un

environnement concurrentiel et changeant, l’avantage compétitif d’une entreprise repose

essentiellement sur l’efficacité de l’intégration de ses compétences spécialisées, c’est-à-dire

sur sa capacité à avoir accès et à exploiter les connaissances spécialisées des individus.

Les challenges par lesquels passe les entreprises en Général et les Banques en particulier

offre au développement des compétences :

• Une base de validation. Le challenge, importante forme d’action pour les entreprises,

révèle et confirme l’existence d’une compétence ;

• Une base d’expérience. Le challenge alimente en expériences les individus et les

équipes qui le mettent en oeuvre, par l’acquisition de tours de main, retour

d’expérience sur les améliorations possibles, repérage des dysfonctionnements et des

opportunités d’amélioration, essai d’actions correctrices, etc. ;

• Une base d’expérimentation. Le challenge apparaît à la fois comme le lieu potentiel

d’expérimentations de pratiques nouvelles sur une échelle réduite en termes de temps,

d’espace et de coût (Koeing, 1994 ; Bourgeon, 1998), et le lieu idéal d’un «

apprentissage en faisant » (learning by doing), permettant à l’organisation de tester la

validité de certaines hypothèses émises (Midler, 1993) ;





• Une base de mémorisation. C’est souvent dans le cadre de projets que se développent,

se stabilisent et se formalisent des routines d’action (Nelson & Winter, 1982),

constitutives d’une véritable mémoire organisationnelle.

Management des compétences et stratégie ne sauraient donc être considérés comme deux

sphères d’activité séparées. Ces deux processus évoluent ensemble et ne peuvent plus

s’ignorer l’un de l’autre. Le management des compétences fait partie intégrante de la

problématique du management de projet, et inversement, les travaux sur le management des

compétences doivent tenir compte de la réalité des organisations par projets.

Pourtant, dans la littérature en sciences de gestion, malgré la multitude de travaux consacrés

au management des compétences d’une part et au management de l’organisation d’autre part,

à notre connaissance, peu d’études ont été entreprises pour comprendre comment s’articulent

concrètement ces deux logiques, ou plus précisément sur quels leviers d’action les entreprises

s’appuient pour favoriser cette gestion conjointe entre compétences et projets stratégiques. En

fait, pendant longtemps, cette articulation a consisté en des pratiques locales d’entreprises, et

un sujet en marge des travaux de recherche en gestion. Ce n’est que depuis peu que la dualité

entre le management des compétences et le management stratégique est au cœur des

recherches, en particulier dans le domaine bancaire; Danneels, 2002 ; Musca, 2004).

Toutefois, ces recherches présentent un caractère fortement exploratoire. Elles nécessitent

donc des travaux complémentaires et la poursuite d’études empiriques. C’est dans ce contexte

que notre recherche s’est proposée de prolonger et d’enrichir ces travaux, notamment à partir

de l’analyse et la discussion des terrains d’étude spécialement au sein du secteur bancaire.





1. Effet de mode dans l’attention croissante portée aux compétences à l’échelle

mondial (BIT)

2-1-1 Aperçu sur l’Evolution historique

Au début, il y avait la gestion prévisionnelle des effectifs, la GPE. A l’époque, le souci majeur

des entreprises était surtout quantitatif. La GPE s’exprimait en termes de qualification et de

poste pour adapter le volume de main-d’œuvre aux besoins en période de croissance et de

changements technologiques, mais dans un environnement assez stable.

Au fil des années, et surtout après les chocs pétroliers et les crises financières, la démarche

change d’orientation pour passer alors d’une gestion prévisionnelle des carrières (GPC) à une

gestion prévisionnelle et préventive des emplois et des carrières (GPPEC) ou une gestion

préventive des emplois, des effectifs et des carrières (GPEEC) pour déboucher finalement sur

la gestion prévisionnelle (ou anticipée) des emplois et des compétences (GPEC).

Avec l’actuelle GPEC, l’accent est mis sur les emplois existants et prévus, mais aussi sur la

relation entre les compétences acquises par le salarié et celles requises par la stratégie de

l’entreprise. Le point important est l’apparition de la notion de compétence. En effet, à l’heure

où les métiers, les méthodes de travail et les compétences changent et évoluent rapidement, il

est essentiel pour l’entreprise de connaître ses compétences actuelles et potentielles afin de permettre une adaptation rapide et efficace.





2-1-2 La Compétence ingrédient important pour réguler l’écart entre la

formation professionnelle et le marché de travail.

Les compétences sont essentielles pour accéder à des emplois plus satisfaisants et à une vie

meilleure. Pourtant, l’acquisition de compétences est souvent plus ardue pour ceux qui en ont

le plus besoin. Ils sont pris au piège d’emplois mal payés et leurs conditions de travail sont

difficiles. En résultent des déséquilibres sur le marché du travail avec un sous-emploi du

capital humain disponible, des deniers publics mal utilisés et des employeurs aux besoins non

satisfaits. D’importants obstacles empêchent de nourrir l’emploi et la cohésion sociale dans

nos économies toujours plus intégrées.

Pourtant, des expériences novatrices menées par le Maroc montrent qu’il est possible de

s’affranchir de ces obstacles. Un large éventail de représentants de gouvernements, de milieux

d’affaires et de la société civile unissent leurs efforts et prennent des initiatives qui comblent

l’écart entre la politique du marché du travail et la formation professionnelle, corrigent les

faiblesses des travailleurs et satisfont les besoins évolutifs des employeurs.

2. La gestion des ressources humaines met la gestion des compétences au centre de ses

préoccupations

La dimension humaine est désormais considérée comme faisant partie des actifs de

l'entreprise. Nous constatons que les modèles d'hier ont montré leurs limites dans des

environnements turbulents et incertains, et dans des contextes d'entreprises réinventées. Les

récentes orientations législatives en matière de formation, la nécessaire anticipation des

départs massifs à la retraite, l'émergence du développement durable, autant de changements

qui transforment en profondeur les entreprises et le management du capital humain, nous

obligent à nous interroger sur les démarches compétences.





Avant de décrire le management par les compétences, il est nécessaire de positionner

l'ensemble des démarches actuelles autour de la compétence. Nous avons identifié trois

niveaux représentés sous forme de pyramide :

Le niveau 1 : la gestion des compétences

Ce premier niveau, ou niveau de base, constitue la première étape dans une démarche

compétences complète. Le niveau 1 est plutôt descriptif et permet de faire un état des lieux de

l'existant. La démarche est pilotée par la direction des ressources humaines, dont le rôle va

être, d'une part, de répertorier l'ensemble des compétences requises par métiers de l'entreprise

et, d'autre part, les compétences détenues par les salariés, afin d'aboutir à terme à la meilleure

adéquation entre les besoins (les métiers et les fonctions de l'entreprise) et les ressources (les

hommes).

Le niveau 2 : le management des compétences

Le niveau 2 aide à la mise en œuvre opérationnelle de la gestion des compétences de niveau 1.

Ce niveau 2 vise à développer les compétences métiers en vue d'améliorer la performance des

équipes. Il s'inscrit dans le champ managérial. La fonction ressources humaines s'efface

devant les managers opérationnels qui deviennent les vecteurs de la démarche et en sont les

acteurs clés. Ce transfert de responsabilités, plus difficile à mettre en œuvre car il nécessite

l'implication d'un plus grand nombre d'acteurs, permet par contre d'ancrer la démarche dans

les pratiques managériales quotidiennes de l'entreprise et d'en démultiplier les bénéfices.

Le niveau 3 : le management par les compétences

Ce dernier niveau permet le pilotage de l'entreprise dans un environnement turbulent. Il a pour

objectif de développer l'intelligence "collective" de l'entreprise en incitant les salariés à

dynamiser des comportements professionnels favorisant la réussite collective. Il permet

d'augmenter et valoriser le capital humain en créant ainsi un avantage concurrentiel unique.





par les directions et inscrites dans la charte de management de l'entreprise, Sans cette

engagement de la direction générale, ce type de politique n'a aucune portée au quotidien.

Les compétences stratégiques de l'entreprise

Les compétences stratégiques peuvent se situer à tous les niveaux hiérarchiques

d'emplois. Une compétence stratégique peut être déclinée sur plusieurs métiers ou familles

professionnelles. Les compétences stratégiques de l'entreprise se structurent autour de

trois types de compétences. Cette trilogie des compétences stratégiques de l'entreprise est

composée des macro compétences, des compétences collectives et des compétences

endormies.

Le niveau 3 place la direction générale au premier plan. C'est à elle, assistée par la direction

des ressources humaines, d'identifier les compétences stratégiques, et de faire les choix qui

engagent l'entreprise sur le long terme. Il y a un réel management par les compétences quand

l'entreprise développe les compétences et dépasse la simple logique de réduire les écarts de

compétences utiles à court terme. A ce niveau, on s'intéresse principalement aux compétences

stratégiques de l'entreprise, c'est-à-dire à celles dont la présence (ou l'absence) ont un impact

fort et structurant sur l'entreprise. On s'intéresse également aux compétences stratégiques des

individus, c'est-à-dire celles qui développent la professionnalisation dans l'emploi et par

conséquent l'employabilité de tous les salariés de l'entreprise.

En conclusion, les niveaux 1, 2 et 3 sont complémentaires les uns des autres. Une démarche

compétences exhaustive contient à la fois le niveau 1 (gestion des compétences), le niveau 2

(management des compétences) et le niveau 3 (manager par les compétences).





3. Fluctuation du contexte de travail:

Le salarié n’est pas seulement amené à être capable de tenir un emploi

mais de s’adapter à son évolution, de le faire évoluer et éventuellement

d’en changer.

Le salarié est conduit à mettre au premier plan non pas les compétences

d’un individu mais sa capacité et les conditions nécessaires pour qu’elle

puisse évoluer et pour qu’il puisse en construire de nouvelles.

L’émergence d’une économie de savoir:

Le salarié est sensé non seulement acquérir un savoir déjà constitué

(formation) mais de contribuer à la création de savoir.

L’intérêt croissant des individus pour la compétence:

La formation continue

L’organisation de travail

La gestion de la mobilité

L’analyse des pratiques professionnelles

La structure et le contenu des référentiels de compétences

La transmission de l’expertise.





Citation illustrative : Pour Hassan Chraïbi, consultant manager chez LMS ORH, la GPEC est

un indicateur intéressant du niveau de développement des pratiques de la gestion des

ressources humaiens (GRH) en entreprise. Elle s’est généralisée dans le monde occidental et

les autres pays ont suivi. Au Maroc, ce sont les filiales de multinationales qui ont enclenché le

mouvement et, en raison des grandes réformes, la fonction RH s’est mise au diapason. La

démarche suscite un engouement, mais beaucoup de chemin reste à faire. Surtout si l’on sait

que plus de 85 % du tissu économique marocain est constitué de PME qui n’ont pour

l’essentiel aucune stratégie RH.

Pour dresser un état des lieux de la GPEC au Maroc et en France et analyser les points de

similitude et de divergence, Invest RH, un cabinet local, et son partenaire français, Mundetis

Compétences, ont réalisé séparément deux enquêtes dans les deux pays. Ces enquêtes

concernent 35 entreprises marocaines et 49 entreprises françaises, de tailles uniformes et de

secteurs variés.

Dans les entreprises marocaines, la démarche facilite la mobilité interne

Premier constat : les deux pays s’accordent sur les enjeux majeurs, à savoir l’employabilité,

l’évaluation et la capitalisation des compétences. Toujours est-il qu’au Maroc il y a un

important souci des entreprises de mettre en place une démarche compétences, surtout quand

elles essayent de renforcer leur compétitivité.

En France, le schéma est différent, car la compétitivité de l’entreprise ne vient qu’en

cinquième position, bien loin derrière la préparation des salariés aux évolutions des métiers

et des emplois qui reste le but principal de la gestion des compétences.

En ce qui concerne les acteurs qui animent cette démarche, on trouve principalement les

professionnels RH et la direction générale. Au Maroc, les décisions sont prises au niveau des

filiales et en France au niveau du groupe.





Par rapport aux outils de GPEC, l’enquête montre qu’il y a une prédominance des

référentiels de compétences, qui sont utilisés dans tous les processus. Ce résultat confirme

ceux de l’étude du cabinet Diorh, réalisée en 2004, qui a montré que bon nombre

d’entreprises n’utilisaient encore que les outils techniques. On peut citer les descriptions

d’emploi, les outils d’analyse quantitative, le référentiel de compétences, la cartographie des

emplois ou encore la gestion des hauts potentiels. D’autres modules comme l’analyse des

compétences, le plan de mobilité ou le plan de succession sont seulement envisagés.

A la question de savoir comment est perçue la GPEC par les managers, près de 63% des

entreprises marocaines disent être satisfaites, contre 48% des françaises.

Les managers montrent de l’intérêt pour l’entretien d’évaluation annuel, le plan individuel de

développement et l’entretien professionnel (en France) qui sont perçus comme très utiles.

Enfin, pour les perspectives d’évolution, il y a une vision positive et une vision négative.

Dans le premier cas (vision positive), les enquêtés citent la meilleure visibilité aussi bien pour

l’entreprise que pour le salarié. D’autres points comme l’optimisation des performances, et le

développement de l’employabilité sont aussi soulignés.

Dans le second cas (vision négative), sont mentionnés le manque de lisibilité, le peu

d’implication du management, la confusion entre fin et moyen, la non-disponibilité de la

fonction RH, le faible niveau d’informatisation et les risques d’enlisement des rédactions des

démarches compétences.

Comme solutions apportées pour rendre la démarche plus réaliste, les managers envisagent

des actions à mener en vue de renforcer la communication pour que les salariés

s’approprient les démarches compétences. Ils disent aussi vouloir automatiser le traitement





Section III : Recommandations : Processus de mise en place d’un management des

compétences personnalisé à AWB.

Objectifs :

• Reconnaître et protéger le savoir de l'entreprise.

• Identifier les connaissances et les compétences de l’entreprise qui existent ailleurs

qu'entre ses murs.

• Apprendre comment améliorer la mémoire transactionnelle (qui sait quoi, comment,

où et quand ?)

• Reconnaître les communautés de partage de pratiques responsables du succès de

l’entreprise, les encourager.

• Créer les connaissances nécessaires au développement de l'entreprise.

• Développer les connaissances et les compétences existantes

• Améliorer l'accessibilité de ces connaissances.

Axe de Mise en oeuvre :

1- Sur le plan « Développement de la Compétences Individuelle »

1. Analyser un ensemble de comportements individuels face à l'emploi.

2. Mesurer avec objectivité les potentiels techniques et humains afin de mieux piloter la

mobilité du personnel.

3. Préparer les salariés à participer activement à la gestion de leur projet professionnel.





s’établissent entre les compétences des individus. Elle se forge dans l’expérience, l’épreuve

du réel et l’entraînement collectif».

La compétence collective à AWB doit s’organiser autour des composantes suivantes :

¾ Une élaboration de représentations partagées .Exemples :

• Représentation commune d’un problème opérationnel (dysfonctionnement, déficience

qualité...) ou d’un objectif à atteindre,

• Représentation partagée du processus et des contraintes respectives de chacun à le faire

fonctionner.

• Accord collégial sur les modalités de traitement d’un dossier,

• Existence de systèmes communs de références, de schémas communs d’interprétation.

¾ Une communication efficace. Exemples :

• Existence d’un «langage spécifique au groupe»,

• mise en commun rapide des informations pertinentes,

• Adaptation des langages et des modes de communications aux situations vécues

collectivement (activités de routine, situations d’urgence, situations inédites ...).

¾ Une coopération efficiente entre les membres de l’équipe l’équipe.

Exemples :

• Articulation entre les compétences et les personnes correspondant aux relations de

coopération qui sont nécessaires,

• Capacité à négocier «à froid» les conflits,

• Visibilité de la contribution attendue de chacun à la performance collective,

• Choix de modes de coopération appropriée aux diverses formes d’organisation (équipes

polyvalentes, segmentation des emplois, projets Transversaux ...).

¾ Un savoir apprendre collectivement de l’expérience l’expérience. Exemples :

• Formalisation et utilisation des résultats, de l’analyse des projets, des retours d’expérience,





• Existence et fonctionnement de processus de capitalisation des pratiques professionnelles,

• Fonctionnement de groupes d’échanges de pratiques.

¾ La compétence collective est donc essentiellement un problème de management des

ressources humaines.

¾ Le Résultat obtenu par un collaborateur AWB lors de la réalisation d’une tâche

spécifique dont l’exécution obéit à des règles préétablies . Ce qui sera analysé ici, ce

n’est pas la capacité à faire, mais le niveau de qualité du produit réalisé par rapport à

des objectifs opérationnels (en comparant des productions similaires ou par rapport à

une norme implicite ou explicite).

¾ La Mobilisation par un collaborateur dans un contexte donné, d’un certain nombre de

ressources afin de réaliser une performance.

¾ La faculté à faire de la compétence un jugement officiel et légitimé qui reconnaît aux

collaborateurs les capacités requises pour exercer un métier, un emploi, une fonction

(diplôme - grade).

¾ Un Dispositifs de référentiels de compétences exhaustifs des situations de travail

rend très difficile la mise en place des dispositifs de développement des compétences. En

effet, certains emplois requièrent de nombreuses compétences et il s’avère souvent nécessaire

de procéder à leur hiérarchisation, car elles n’ont pas toutes la même importance.

Il est essentiel aussi de pouvoir définir des priorités dans les compétences requises par une

situation de travail, afin d’obtenir un référentiel de compétences opérationnel.





L’exhaustivité en matière de compétences est délicate à réaliser et généralement peu

opératoire.

Ces priorités peuvent être définies de la façon suivante :

La définition des compétences prioritaires du service Elle consiste pour la direction à

identifier et hiérarchiser les principaux résultats attendus.

Ces performances essentielles à la réalisation du projet de changement vont constituer le point

de départ de la réflexion sur la nécessaire évolution des compétences.

¾ La hiérarchisation des activités stratégiques Elle consiste à identifier les activités qui

sont primordiales (c’est-à-dire celles qui, si elles étaient mal réalisées, déboucheraient

sur les conséquences les plus graves et celles sur lesquelles le service est d’abord

évalué).

Cela permet de définir trois grandes catégories de compétences :

• les compétences « essentielles », celles qui sont absolument nécessaires pour l’efficacité et

la performance du service ;

• les compétences « utiles », importantes pour la qualité des résultats obtenus, mais sans

lesquelles néanmoins les résultats seront atteints ;

• les compétences « complémentaires » ou secondaires qui ne sont pas indispensables, mais

malgré tout nécessaires pour atteindre un niveau de professionnalisme confirmé.

Cette hiérarchisation est très utile en particulier pour définir les priorités dans les processus de

gestion des compétences (recrutement, formation...).





¾ Le choix des compétences prioritaires à développer peut être pondéré alors à partir des

critères suivants :

-- Les modalités d’acquisition

En définissant le mode de réponse adapté au déficit de compétence constaté :

• recrutement,

• investissement,

• programmation,

• formation,

• ...,

et en estimant le coût pour la structure.

-- La durée d’acquisition des compétences

Il s’agit de définir la durée estimée d’acquisition de chaque compétence et le temps

d’apprentissage nécessaire.

-- Les coûts

En estimant le coût pour la structure des différents types de réponses et modalités

d’acquisition disponibles et en les comparant. Cette logique de hiérarchisation peut être

utilisée afin de repérer et choisir dans un référentiel les compétences à développer.

¾ Les compétences prioritaires ainsi définies se ront le plus souvent globales.

Ex : maîtriser la plannification du projet. Il s’agira ensuite de décliner cette compétence

pour chacun des emplois et des postes de travail concernés.

3 - De l’analyse des situations de travail au référentiel d’emploi

Référentiel d’emploi et référentiel de compétences sont deux outils complémentaires. Ils

s’alimentent mutuellement.

o Les différents niveaux d’appréhension des situations de travail





¾ Le poste de travail : Situation de travail individuelle et localisée. La fiche de poste

décrit les missions, les activités et les tâches que doit accomplir un agent

nominativement identifié, ainsi que les compétences requises pour tenir ce poste.

¾ L’emploi : L’emploi-type est un dénominateur commun ; il s’agit de situations de

travail qui factorisent généralement plusieurs postes de travail. C’est un regroupement

de postes très proches les uns des autres, si l’on considère les activités réalisées et les

compétences mises en oeuvre.

¾ La famille professionnelle : Correspond au regroupement des différentes situations

de travail d’une structure qui participent de la même finalité.

o Les différentes composantes d’un emploi

¾ Les missions : Elles expriment le sens du poste ou de l’emploi ; elles correspondent

aux différentes finalités et sont déclinées en grands domaines ou

secteurs d’activités.

¾ Les activités : Les activités d’une situation de travail correspondent à ce que fait

concrètement son titulaire. Elles expriment la façon dont il doit s’y

prendre concrètement pour accomplir chacune de ses missions.

Il s’agit du niveau le plus fondamental de la description d’un poste de travail ou d’un emploi,

notamment parce qu’il constitue ensuite le point de passage obligé vers la description des

compétences requises.

¾ Les tâches : Les tâches correspondent aux différentes opérations qui doivent être

effectuées pour réaliser correctement chaque activité. Les tâches expriment, comme

les activités, ce que fait ou ce que devrait faire, concrètement, le titulaire du poste ou

de l’emploi analysé, mais avec un niveau de précision beaucoup plus important qui

renvoie directement à la description des procédures.





Cette analyse détaillée (formalisée sous forme de fiches) constituera le référentiel

d’emploi d’AWB.

Un référentiel d’emploi détaille ce qu’un agent doit faire dans le cadre du poste ou de

l’emploi qu’il occupe (missions, activités, tâches).

Un référentiel de compétences détaille ce que doit savoir maîtriser un agent pour tenir un

poste ou un emploi donné (connaissances, savoir faire, qualités et aptitudes requises,

ressources de l’environnement à maîtriser).

Ces documents sont formalisés sous forme de fiches plus ou moins exhaustives en fonction

des objectifs qui leur sont fixés.

o Du référentiel d’emploi au référentiel de compétences

¾ Points de vigilance à intégrer dans la réalisation d’un référentiel.

• Privilégier une formulation précise (verbes d’action) de l’activité retenue.

• Focaliser sur les activités et/ou les tâches les plus importantes afin de disposer d’une fiche

opérationnelle (un document exhaustif est inutilisable).

¾ Identification du niveau de maîtrise des compétences requises. Il existe deux façons

différentes de procéder pour définir ce niveau :

• La première consiste à décrire chaque compétence avec une formulation suffisamment

détaillée pour en préciser en même temps le niveau : « savoir rechercher les textes relatifs à la

réglementation sur la formation continue afin de les appliquer à un projet spécifique ».

• La deuxième consiste à définir préalablement des niveaux applicables à chaque domaine de

compétences, puis à identifier le niveau de maîtrise requis pour chaque compétence du

référentiel. On distingue le plus souvent quatre niveaux :

-- le niveau 1 : maîtrise du vocabulaire ;





-- le niveau 2 : capacité à mettre en oeuvre partiellement cette compétence ;

-- le niveau 3 : capacité à mettre en oeuvre complètement cette compétence, de façon

autonome ;

• la compétence n’est pas liée à un corps ou à un grade un « agent » peut être plus compétent

qu’un « cadre » sur un poste administratif ; a contrario un « cadre » peut être plus efficace

qu’un « agent» sur un poste traditionnellement réservé à un « agent ») ;

• la compétence n’est pas liée à un diplôme ; elle se vérifie sur le terrain, dans la pratique

professionnelle.

• la compétence induit un niveau d’exigence plus grand (ce qui compte, c’est

l’opérationnalité, l’efficacité sur le terrain).

• la compétence n’est pas pérenne, elle évolue

4 – Articulation entre l’évolution de la Banque et les pratiques de formation

Avec l’entrée compétence, les savoir-faire issus de l’expérience prennent place au côté des

savoirs plus théoriques, traditionnellement valorisés dans la logique de la qualification. Le

statut des savoirs et des connaissances n’est pas en cause même s’il doit être relativisé. Leur

rôle est toujours important dans le sens ou ils permettent aux agents de comprendre la

logique qui sous-tend leurs actions.

Il convient donc d’éviter deux écueils :

- n’aborder la connaissance et le savoir-faire que de manière

contextualisée (formation sur le tas par exemple) ;

- faire l’économie de la mise en relation avec les concepts, les

principes explicatifs donnant du sens aux actes.





Il faut s’interroger sur les rapports que la formation entretient avec le travail prescrit

(référentiels métiers) et le travail réel.

L’expérience montre que le travail ne peut pas toujours être intégralement transcrit et

traduit en une intention de formation.

Ceci implique l’existence d’un apprentissage des situations de travail qui ne peut être favorisé

par la formation classique Ex. : l’application stricte de la règle, de la procédure,

débouche parfois sur des situations de blocage. Seul le passage de la théorie à la

pratique en situation professionnelle permet de constater ce type de situation, et de réfléchir

sur les réponses à apporter en adaptant la règle, sans en trahir le sens premier.

Il s’agit d’apprentissages complémentaires parfois contradictoires aux enseignements

dispensés par les institutions de formation professionnelle.

Deux questions se posent alors :

- Doit-on, et si oui comment, organiser, légitimer, structurer et mettre en cohérence cette

phase d’apprentissage avec les dispositifs existants ?

- La place du formateur n’est-elle pas à l’interface de ces savoirs pratiques ainsi que des

connaissances et des capacités acquises en formation traditionnelle ? Son rôle n’est-il pas de

l’expliciter ?

Dans ce cas quelles sont les compétences attendues du formateur ?

- Les modalités de formation doivent évoluer, la nouvelle légitimité du lieu de production

risque de voir se développer les dispositifs de formation intégrés au travail, de réhabiliter

l’apprentissage en situation de travail :

formation-action,

• autoformation accompagnée,

• organisations qualifiantes,

• tutorat.





Par ailleurs, les dispositifs de formation traditionnels devront davantage coopérer avec les

services lors de la mise en place de la formation, de son suivi et de son accompagnement.

- La pédagogie devra accentuer au maximum les situations d’apprentissage qui renforcent le

lien entre formation et poste de travail :

• mises en situation,

• alternance,

• simulations,

• études de cas,

• jeux de rôles,

• intervenants professionnels...

La formation : une préoccupation partagée :

La formation n’a pas l’exclusivité du développement des compétences : elle ne peut jouer

que sur les ressources attachées à la personne.

Cette nouvelle conception entraîne un repositionnement des acteurs dans le processus de

production de compétences.

Les problèmes posés à la formation par ses commanditaires ne doivent pas être formulés

en termes de formation mais plutôt en termes de performances attendues.

- Une redéfinition du rôle de la formation :

Au responsable de formation d’accompagner le commanditaire dans l’analyse et le choix

des réponses à apporter à un besoin de compétences identifié.

Il ne doit en aucun cas se charger d’une responsabilité qui relève d’un autre niveau

hiérarchique que le sien. L’aspect managérial de la compétence ne peut être géré que par le

supérieur hiérarchique (motivation, moyens, organisation, ...).





C. Levy-Leboyer (1996) «La gestion des compétences» Ed. d’Organisation - Une approche

très psychologique et complémentaire aux approches plus organisationnelles.

J-Y. Prax (1997) «Manager la connaissance dans l’entreprise» INSEP Ed. - Une approche

par la complexité, l’informatique et les réseaux. Très technique.

A. Meignant (1997) «Manager la formation» Ed. liaisons - Réflexion sur l’intégration de la

formation dans une politique d’ensemble de gestion et de développement des ressources

humaines

la gestion des compétences vecteur de la fidélisation des cadres à attijariwafa bank

Documents