Séminaire sur L’Opérationnalisation de la gestion axée sur la

performance et les résultats dans l’administration publique et les institutions de l'état

(Stratégies de mise en œuvre, défis et solutions pratiques)

La gestion axée sur la performance et les résultats

appliqués à la gestion des ressources humaines

( Nia Gustave MILLOGO – Burkina Faso)

Enseignant à L’Ecole nationale d’administration et de magistrature du Burkina Faso

25 – 28 Mai 2009

Rabat (Maroc) (Perform-09-II-Millogo-1).

Centre Africain de Formation et de Recherche Administratives

pour le Développement

Institut Islamique de Recherches et de Formation

2

INTRODUCTION

La modernisation des pratiques au sein des organisations et des administrations publiques connaît un essor extraordinaire face à des transformations, majeures de l’environnement et des nouvelles approches du management. Ces nouvelles sont de plus en plus mises en œuvre en vue d’améliorer la performance des gestionnaires et la qualité des services publics. Le management par objectif et la gestion axée sur les résultats s’avère une nécessité dans les administrations publiques de nos Etats.

Aujourd’hui, en effet, plus que l’introduction de nouvelles techniques de gestion, l’adaptation des administrations publiques aux nouvelles exigences de bonne gouvernance, de productivité, de compétitivité, du rendement et de performance dans le contexte actuel de la mondialisation, dépend de la place qui y est accordée au potentiel humain, à la qualité du service et à la qualité des processus de travail, parmi les stratégies de mesure de la performance.

La réflexion sur ce sujet, qui se focalise sur le secteur public en Afrique, est donc essentielle. Le secteur public africain qui, comme tous les autres, est fondé sur les valeurs et l’intérêt général, certes, mais dont la complexité ne cesse de s’accroître avec la diversité des corps des personnels de l’Etat, la persistance des pratiques bureaucratiques en confrontation avec les innovations managériales et l’influence des facteurs socioculturels. Aussi, et partant de l’hypothèse que l’évaluation des performances au triple niveau des processus, des ressources humaines et des résultats atteints en fonction des attentes signifiées constitue un facteur déterminant de toute stratégie de promotion de l’excellence à adopter aujourd’hui pour la modernisation de l’administration et de l’ensemble des services publics, le Burkina Faso s’est lancé dans un vaste programme de réforme de son administration publique depuis les années 1998, programme qui s’est donné comme objectifs entre autres d’évaluer la performance des ressources humaines et des services publics.

Face à la nouvelle donne économique et aux différentes contraintes budgétaires de plus en plus accentuées, la détermination de la problématique de l’évaluation des performances des agents de la fonction publique et des services publics devient une nécessité. En effet, dans le contexte actuel de développement économique, technologique et socio ‐ culturel international, sous régional et national, les administrations publiques africaines font face à de nombreux défis, dont celui de l’universalité d’accès au service public, le respect d’un cadre légal normatif et spécifique et le défi de la responsabilité envers les citoyens quant à la qualité des services rendus et à l’utilisation des deniers publics. Le Burkina Faso n’échappant pas à cette réalité, et face à ces défis, les approches de gestion qui permettent de créer la performance et d’intégrer dans leur mesure des constituants stratégiques, tels le potentiel humain et les processus, deviennent d’incontournables outils de travail des managers, gestionnaires des services publics.

Construite sur le modèle bureaucratique décrit par Max Weber, l'administration burkinabé a vu sa rationalité exclusivement fondée sur le droit. Ce système juridique calqué sur le système français, avait favorisé une certaine rigidité dans le fonctionnement de l'Etat jusqu’à la réforme globale de l’administration publique intervenue en avril 1998. Les lois portant statut de la fonction publique antérieures à celle de 1988 portant régime juridique applicable aux emplois et aux agents reposaient sur un système exclusivement de carrière et qui prévoyait une gestion très centralisée des effectifs, phénomènes qui s'opposent tous deux à la valorisation du mérite des agents.

Depuis les différentes lois portant Réforme Globale de l’Administration Publique opérée en avril

3

1998, le Burkina Faso s’est résolument engagé dans l’approche de la gestion axée sur la performance et les résultats tant pour les fonctionnaires que pour les services publics. Dans le cadre de cette réforme, des procédures, des outils ont été mis en place et qui visent à placer le concept de gestion axée sur la performance et les résultats au cœur du pilotage de l'action administrative.

Dans ce nouveau système du pilotage de l’action administrative, l’évaluation demeure le facteur essentiel.

Evaluer c’est porter un jugement de valeur sur un individu, quelque chose, une action, une politique ou un programme. Dès cet instant l’on se rend compte qu’évaluer est une pratique fondamentale, sans laquelle il est rigoureusement impossible de définir des plans d’action ou des politiques publiques générales susceptibles de faire progresser l’administration publique. Il en va de même pour l’évaluation des ressources humaines et des services publics. Si habituellement, l’évaluation des actions, des résultats ou des situations de quelles que nature que se soient, n’est jamais une pratique simple, l’évaluation des hommes est toujours une pratique complexe, délicate et sensible, face à laquelle il est essentiel de conserver la modestie qui s’impose.

De tous les éléments qui influent sur l’efficacité globale de l’administration publique, la gestion des ressources humaines détient une place prépondérante. En effet, les ressources humaines seront toujours l’atout vital et essentiel de toute organisation. Cette constatation est particulièrement vraie pour l’administration publique dans les Etats africains, qui existe grâce aux femmes et aux hommes qui assurent au quotidien le service public. Il va s’en dire que la qualité du service public dépendra en grande partie de la qualité des ressources humaines.

L’amélioration de la qualité du service public passe forcement et largement par les domaines d’actions tel que « la promotion d’une approche qualité » .Il s’agit de rechercher des voies et moyens pour fournir des services de qualité aux usagers du service public et de disposer d’un personnel motivé, compétent dans un environnement de transparence et de rigueur, fournissant des services publics de qualité à la satisfaction du citoyen qui est la raison d’être par excellence du service public.

L’amélioration des performances de l’administration repose essentiellement sur l’engagement des agents de l’Etat à se mobiliser autour d’objectifs qu’ils font siens. Il s’agit pour cela, à travers une plus grande responsabilisation des agents de l’Etat et une simplification des procédures, d’assurer une meilleure prise en compte des besoins du citoyen et des usagers.

En matière de gestion des ressources humaines, la gestion axée sur la performance est un outil qui a pour objectif d’accroître la performance individuelle, de mieux anticiper de préparer les évolutions, et d’accroître les compétences de l’ensemble du service par la planification, la fixation d’objectifs et de suivi des activités.

En fait, le champ de l’évaluation des ressources humaines est très vaste et toutes les pratiques dans ce domaine renvoient systématiquement à un certain nombre de questions, aussi importantes les unes que les autres. Dans le cadre de l’évaluation de la performance, il y a de nombreuses littératures en la matière. L’on pourrait tout simplement s’en tenir à l’approche de Christian BATAl1 , selon lequel « la performance ou la réussite est simplement le fait d’avoir obtenu des résultats, comparés à un ou plusieurs objectifs qui signifiaient le niveau d’attente préalable ».

L’évaluation de la performance concerne aussi bien les agents que les services publics. L’évaluation 1 BATAL Christian « La gestion des ressources humaines dans le secteur public, Tomme 2 – Evaluer, anticiper ses besoins, construire les politiques de GRH (Perform-09-II-Millogo-1).

4

de la performance des agents publics est un sujet délicat et actuel sur lequel il y a peu de consensus. Cependant, quels que soient les points de divergences sur la question, la gestion axée sur la performance et les résultats appliqués à la gestion des ressources des ressources humaines dans les administrations publiques africaines devient une nécessité pour les raisons ci‐ après :

♦ L’évaluation de la performance et du rendement correspond à une nécessité au plan organisationnel, car la pression du marché des biens et services exige une qualité de produits et une productivité élevée pour assurer la satisfaction de l’usager du service public et du citoyen ;

♦ La gestion axée sur la performance des agents publics représente aussi une nécessité au plan organisationnel, car elle permet de juger de l’adaptation des agents à leurs postes de travail et de la qualité des structures mises en place dans les services ;

♦ Le rendement des agents répond enfin à un besoin humain, car, être apprécié

positivement grâce à sa performance, à son rendement et à ses résultats, pouvoir mesurer sa propre efficacité, se voir progresser dans son travail, sont autant d’aspects qui contribuent effectivement à motiver les agents et à accroître leur rendement dans le service ;

La présente communication sur le thème : « La gestion axée sur la performance et les résultats appliqués à la gestion des ressources humaines » sera articulée autour des points suivants :

1 : Gestion par la performance : d'une logique de moyens à une logique de résultats ;

2 : Le processus de la gestion axée sur les résultats ;

3 : La gestion et la reconnaissance de la performance ;

4 : La mesure de la performance et des résultats;

5 : L’expérience du Burkina Faso.

1 : Gestion par la performance : d'une logique de moyens à une logique de résultats

La performance d’un agent consiste à évaluer ses résultats, c’est – à – dire à analyser le produit de ses activités concrètes, pour les comparer ensuite, soit à des objectifs préalablement définis qui signifiaient le niveau d’attente préalable, soit aux résultats d’autres agents qui exercent les mêmes activités dans des contextes similaires, de façon à pouvoir en situer le niveau et à donner du sens à ses observations.

La gestion de la performance introduit la démarche de la performance pour améliorer l’efficacité des politiques publiques. L’objectif est de faire passer l’Etat d’une logique de moyens à une logique de résultats. Jusque là, on s'intéressait davantage au volume des moyens consacrés à une politique, qu'aux résultats concrets obtenus grâce à ces moyens. Désormais, les discussions portent non seulement sur les moyens, mais aussi sur l'efficacité des dépenses par rapport à des objectifs définis pour chaque service, chaque département ministériel ou institution.

En s’inscrivant dans une logique de pilotage par la performance ‐ ou en d’autres termes, en

5

cherchant à améliorer l'efficacité de la d’action publique en orientant la gestion vers la performance et des résultats prédéfinis ‐ l’administration publique burkinabé s’est engagée depuis les années 1998 dans un vaste chantier de réforme globale de l’Administration Publique (RGAP). Par ce mouvement, elle s’engage à réformer sa culture, ses modes de fonctionnement et ses méthodes de travail "Une réforme qui, née il y a onze ans, d'un consensus politique, mobilise aujourd’hui sur le terrain l'ensemble des administrations autour d'un but unique : doter notre pays d'une nouvelle gestion publique plus efficace, plus performante dans tous le domaines d’activités plus spécialement en matière de performance et d’atteinte des résultats par les hommes et les femmes qui travaillent dans les différents services et institutions de l’Etat ,."

(Perform-09-II-Millogo)

L'importance de la démarche de la performance et de la gestion axée sur les résultats a été fortement soulignée par le Premier ministre lors de son discours sur l’état de la nation, discours prononcé devant la représentation nationale, invitant l’ensemble des agents à "aller plus loin dans la nouvelle gestion publique, pour l’orienter résolument vers la performance et la gestion axée sur les résultats." Il a par ailleurs souligné que «le principe fondamental de cette nouvelle démarche dans la gestion des affaires publiques est la plus grande liberté plus donnée aux gestionnaires responsabilisés sur des objectifs de politique publique, en contrepartie d’exigences accrues sur la performance de l’action publique."

C’est pourquoi de nouveaux outils ont été créés pour mesurer de façon objective la performance et les résultats atteints par les différents acteurs qui sont les fonctionnaires de l’Etat. Chaque année, tous les départements ministériels élaborent un programme annuel d’activités. Chaque programme est décliné par structure (secrétariat général, direction générale, direction régionale, direction centrale et service)

Les objectifs, définis au niveau départemental sont déclinés en objectifs opérationnels pour les services et les différents agents réalisent ces objectifs à travers des activités. Ainsi, pour chaque objectif décliné à un agent, des indicateurs concrets, pertinents et fiables, mesurent les résultats des actions réalisées. Ces indicateurs sont accompagnés de valeurs cibles, sur lesquelles les responsables de programmes s’engagent pour accroître la performance de leurs actions. La démarche de la performance passe également par la responsabilisation des gestionnaires. Ainsi, une chaîne de responsabilité relie les gestionnaires : apparaissent de nouveaux acteurs, avec notamment les responsables de structure, à la fois acteurs des politiques et gestionnaires. Désormais, chaque gestionnaire public, du responsable de programme au responsable de service opérationnel sur le terrain, rend compte de ses résultats, à son niveau de responsabilité.

Les principes fondamentaux relatifs à la démarche de la performance et de la gestion axée sur les résultats dans le cadre de la gestion des ressources humaines ont été rassemblés dans La loi n0 013 /98 /AN du 28 avril 1998 portant régime juridique applicable aux emplois et aux agents de la Fonction Publique. C'est sur la base de ces principes partagés qu'ont été conduits avec les différents ministères, sous la coordination du ministère chargé de la fonction publique et de la réforme de l’Etat de l’élaboration des principes fondamentaux de la gestion de la performance et de la gestion axée sur les résultats.

2 : Le processus de la gestion axée sur les résultats

La gestion axée sur les résultats est une approche cyclique de gestion qui considère à la fois la stratégie, les personnels, les processus et les mesures, de manière à améliorer la prise de décisions, la transparence et la responsabilité. Elle mise sur la production des résultats

6

escomptés, la mesure du rendement, l’apprentissage et l’adaptation, de même que la production de rapports sur le rendement.

Les facteurs clés ayant contribué à l'adoption de la GAR par le Burkina Faso en 1998 à travers la réforme Globale de l’Administration Publique sont:

¨ de clarifier les objectifs des politiques et le fonctionnement de la structure;

¨ d'établir un mode de gestion par résultats;

¨ d'améliorer les pratiques de gestion interne;

¨ d'accroître la transparence.

A partir de la réforme globale de l’administration publique intervenue depuis 1998, le Burkina a adopté la gestion axée sur les résultats comme outil de gestion. La GAR doit aider le Burkina Faso de se centrer de façon systématique sur les résultats en établissant des relations entre les réalisations et les pratiques qui optimisent l'utilisation des ressources humaines et financières.

1 : Les caractéristiques de la GAR

Par résultat on entend :

Un résultat est un changement descriptible ou mesurable qui découle d’une relation de cause à effet.

Par Gestion axée sur les résultats, on entend :

1 ‐ la définition des résultats anticipés en fonction d'analyses appropriées.

2 ‐ la participation des intervenants et la conception de programmes adaptés aux besoins des groupes cibles.

3 ‐ le suivi des résultats en fonction d'indicateurs appropriés.

4 ‐ l’identification et la gestion des risques.

5 La prise en compte dans la prise de décision des leçons tirées des expériences menées dans la mise en œuvre des projets / programmes et des activités des administrations et services publics.

6 La préparation de rapports sur les résultats et les ressources déployées.

2 : Les principes de la gestion axée sur les résultats

La GAR repose sur six grands principes. Les trois premiers principes constituent les fondements mêmes de la nouvelle politique. Il s’agit des principes suivants :

2.1 : Partenariat

Pour que la GAR soit un succès, il est essentiel que les résultats soient conjointement définis, négociés et acceptés. Une acceptation conjointe des résultats assure une implication et un engagement des parties prenantes dès les premières étapes du projet et tout au long du projet (suivi, évaluation continue, rapports annuels) à effectuer une gestion axée sur les résultats. La participation peut améliorer la qualité, l’efficacité et la durabilité des initiatives développementales.

2.2 Responsabilité

7

La participation des agents constitue l'élément clé pour que chacun accepte sa responsabilité dans le cadre de la mise en œuvre des objectifs du service et des objectifs individuels. Dans ce cas de figure, les agents dans le cadre de la gestion axée sur la performance et sur les résultats intervenant dans le processus accepteront d'autant mieux cette responsabilité s'ils se sentent investis d'un pouvoir de gestion et de décision.

Les agents assument la responsabilité pour l’atteinte des résultats qui leur ont assignés de façon contractuelle comme nous le verrons dans l’expérience du Burkina Faso en la matière. Par ailleurs, Ils doivent également s’assurer que les rapports rendent compte des progrès accomplis et ils doivent recommander les mesures à prendre pour réajuster le tir, le cas échéant.

(Perform-09-II-Millogo-1)

2. 3 Transparence

Il est jugé nécessaire à l'heure actuelle d'accroître la transparence des rapports sur les résultats. Il importe de définir clairement les résultats et les indicateurs correspondants, de façon à ce que les résultats soient “ facilement mesurables ”. La mise en place d'un cadre de mesure du rendement basé sur une telle prémisse permettra de générer des données qui serviront à la préparation de rapports mieux documentés, ce qui améliorera la prise de décision.

3 : Les concepts clés et les outils clés de la gestion axée sur les résultats

3.1 : Qu’est‐ce que la GAR ?

La GAR est un concept basé sur le travail d’équipe et une approche participative qui cherche à enligner les efforts d’une organisation ou d’un projet avec les résultats attendus.

3.2 : Quand la GAR peut‐elle faire une différence ?

• Les résultats sont définis de façon consensuelle.

• ‐Une approche participative assure l’adhésion, l’engagement et une compréhension commune de ce qu’un service ou une administration essaie de réaliser.

• L’itération et la flexibilité ont permis de changer des stratégies à mi‐parcours pour assurer que les résultats du développement soient atteints.

3.3 : Qu’est ‐ ce qu’un résultat ?

Le résultat est :

• «Tout ce qui arrive ou commence à exister à la suite d’une intervention.»

• «Ce que produit une activité consciente dirigée vers une fin»

Un résultat est un changement descriptible ou mesurable qui découle d’une relation de cause à effet.

Deux notions fondamentales sont à retenir :

8

• La notion de Changement qui implique une transformation visible dans le groupe, dans le service, l’administration, le département ministériel ou dans le pays.

• La notion de Causalité illustre le lien de cause à effet entre une action et les résultats qui en découlent.

Le résultat doit être : • · Spécifique (qui précise l’objet du changement, le groupe cible), • · Mesurable (que l’on peut mesurer par des indicateurs) • · Atteignable (que l’on peut atteindre de façon réaliste dans un temps donné) • · Pertinent (qui répond au besoin identifié)

L’énoncé de résultat doit exprimer le changement réel dans le développement humain, soit :

• · une amélioration (des conditions de santé) • · une augmentation (des revenus d’un groupe donné) • · un accroissement (du produit national brut)

(Perform-09-II-Millogo-1)

• · un renforcement (des capacités des ONG locales) • · une hausse (du niveau de scolarisation des filles) • · une réduction (du taux de mortalité infantile) • Une réduction (délai de traitement des dossiers) • · ou une transformation dans les comportements, attitudes et pratiques.

(Adoption de méthodes de planification familiale par les femmes et acceptation par les hommes d’une pratique d’espacement des naissances)

Activités et Résultats

On distingue deux types de résultats : 1. Des résultats de type opérationnel Ces résultats sont le produit de l'administration et de la gestion d’un Projet/programme. 2. Des résultats de type développemental Ces résultats témoignent de changements réalisés au cours des différentes étapes de réalisation d’un projet/programme. Ils correspondent aux extrants (court terme), aux effets (moyen terme) et à l’impact (long terme) d'une intervention dans un pays en développement.

3 : La gestion et la reconnaissance de la performance Objectifs : 1) Fournir des éléments de réflexion et de cadrage sur ce que recouvre la notion de performance ; 2) Présenter les outils actuellement à la disposition des gestionnaires pour atteindre le plus haut niveau possible de performance de la fonction RH et pour reconnaître la performance des personnels (performance individuelle et, le plus souvent, collective). 3) Lier la performance des ressources humaines à l’atteinte des résultats dans les services publics et institutions. La performance : qu’est‐ce à dire ? La recherche de la performance désigne le dispositif de : ‐ pilotage par objectifs mis en place pour améliorer l’efficience et l’efficacité de la gestion des ressources humaines en orientant la gestion vers des résultats prédéfinis ;

9

‐ mesure des résultats atteints au moyen d’indicateurs chiffrés. la performance = le résultat. Une meilleure performance des services implique d’améliorer la qualité de la gestion des compétences des personnels et de reconnaître à la fois les résultats qu’ils obtiennent et les efforts qu’ils accomplissent. 1. La performance dans le service public La question de la gestion et de la reconnaissance de la performance au sein de la fonction publique de l’Etat conduit à s’interroger : ‐ sur les raisons qui font de la performance un facteur clé de la gestion publique et sur les grands principes qui peuvent orienter sa bonne gestion, ‐ puis à examiner si les leviers à la disposition des administrations peuvent contribuer à l’amélioration des prestations qu’elles fournissent, => perspectives de court terme (Perform-09-II-Millogo-1) 1.1. Pourquoi les administrations doivent‐elles se montrer plus performantes ? Raisons externes :

• le contexte mondial et africain et burkinabé : la performance des administrations est un élément essentiel de la compétitivité des économies,

• la situation de l’économie et les déficits publics, • une attente des citoyens, des usagers et des contribuables.

Le contexte international et africain et surtout du Burkina Faso met en exergue :

• le poids des dépenses publiques et son impact sur la croissance et la compétitivité nationale, • les réformes en profondeur menées dans les services publics les ont conduit à diminuer leurs

coûts de fonctionnement et à se recentrer sur leurs objectifs prioritaires. La situation de l’économie et les déficits publics, qui conduisent :

o à demander à l’administration de rendre compte de l’utilisation de ses moyens. (Cf. articles 14 et 15 de la Déclaration des droits de l'Homme et du citoyen du 26 août 1789)

[Article 14 ‐ Les citoyens ont le droit de constater, par eux‐mêmes ou par leurs représentants, la nécessité de la contribution publique, de la consentir librement, d'en suivre l'emploi, et d'en déterminer la quotité, l'assiette, le recouvrement et la durée. Article 15 ‐ La société a le droit de demander compte à tout agent public de son administration.] Une attente des citoyens, usagers et contribuables : ‐ plaçant l’administration au cœur de la réussite ou de l’échec des politiques publiques, ‐ demandant à l’administration plus de transparence et n’acceptant plus ses dysfonctionnements, ‐ demandant à l’administration de repenser ses processus et de s’adapter aux évolutions de la société (nouvelles technologies, usagers /consommateurs, exigences de transparence et rapidité…). La prise en compte de l’ensemble de ces raisons a été à l’origine de la mise en place de la gestion axée sur la performance dans l’administration publique au Burkina Faso. en effet, la performance des

10

services publics traduit une triple exigence :

- exigence démocratique ; - exigence d’efficacité et d’efficience ; - exigence d’économie.

Raisons internes :

• s’engager vers une culture de la performance et des résultats centrée sur l’atteinte des

objectifs et de politique publique, • rénover les modes de fonctionnement de l’administration, • répondre aux aspirations des fonctionnaires eux‐mêmes.

La Réforme Globale de l’Administration Publique entreprise depuis 1998 est venue réaffirmer la volonté des autorités politiques de renforcer la direction stratégique et de s’engager résolument dans la gestion axée sur la performance et les résultats dans le domaine de la gestion des ressources humaines de l’Etat. La réforme de 1998 a conduit à une gestion non plus de moyens mais implique une culture du résultat. Le service public doit être efficace, utile au citoyen à travers des prestations effectivement fournies et non plus à travers les activités réalisées. (Perform-09-II-Millogo-1) ‐> Rénover les modes de fonctionnement de l’administration : Il faut réinventer processus et structures de travail ‐> Demande des fonctionnaires eux‐mêmes qui aspirent:

∗ à ce qu’il soit tenu compte de la qualité des services rendus par une meilleure communication et objectivation des résultats atteints par les administrations ;

∗ à ce que soit reconnue leur implication au profit de leurs concitoyens ; ∗ à ce que soit reconnue leur légitime fierté d’appartenir au service public, ainsi que leur

attachement aux valeurs de service public et à leur traduction concrète : neutralité, égalité, continuité, adaptation.

1.2. La recherche de la performance dans les services publics requiert un changement de culture

Un changement de culture est nécessaire pour que l’administration et ses personnels s’engagent sur des objectifs, se mobilisent et voient reconnaître les résultats de leurs actions.

Il est en effet nécessaire de passer d’une gestion souvent impersonnelle à une gestion fondée sur la responsabilité et l’évaluation des agents et des services.

Tout cela suppose un changement de culture de l’administration visant à une motivation accrue des agents publics à travers une orientation plus affirmée vers les performances et la gestion axée sur les résultats et la prise de responsabilités. 1.3. Constats préalables à une évolution des cultures et des pratiques

La mise en place de la gestion axée sur la performance et les résultats appliquée à la gestion des ressources humaines dépend de trois éléments fondamentaux à savoir :

une organisation fonctionne grâce à une majorité de collaborateurs mobilisés et

11

impliqués (et non avec un faible pourcentage de « champions ») le résultat dépend pour une large part de processus de travail nécessairement collectifs, la performance passe également par un renouveau du pilotage stratégique et repose sur

l’encadrement de proximité. Ces quelques cadrages préliminaires paraissent particulièrement importants pour ne pas risquer de faire achopper une démarche qui touche des sujets particulièrement sensibles. L’ensemble de ce dispositif a été pris en compte par la réforme globale de l’administration publique entreprise au Burkina Faso en 1998. La recherche de la performance n’est pas synonyme du tout individuel mais repose sur la responsabilisation des équipes et, en leur sein, de tous les personnels qui les composent autour d’objectifs à atteindre.

1.4. Conditions générales de gestion de la performance

Les objectifs et les indicateurs doivent :

• être sous‐tendus par une stratégie ; • traduire de manière équilibrée trois dimensions : l’efficacité socio‐économique, la qualité

du service rendu et l’efficience de la gestion ; • être clairs, précis, quantifiés, atteignables et accompagnés d’indicateurs qui mesurent

précisément le résultat. • Ces indicateurs doivent donc être pertinents au regard de l’objectif recherché

(Perform-09-II-Millogo-1) Les objectifs et indicateurs d’efficacité socio‐économique visent à définir et mesurer l’impact de l’action administrative sur l’environnement économique, social, sanitaire, culturel etc.… et de répondre ainsi aux attentes des citoyens. Les objectifs et indicateurs de qualité de service visent à répondre aux attentes des usagers (usagers externes ou internes à l’administration) .Les objectifs et indicateurs d’efficience visent à accroître la production des services à moyens constants ou à stabiliser l’offre de services avec des moyens moins importants et de répondre ainsi aux attentes des contribuables.

1.5. Comment décliner les objectifs et les indicateurs au niveau individuel ?

Les objectifs et les indicateurs au niveau individuel doivent être déclinés aux collaborateurs selon la

démarche suivante :

• en recherchant l’engagement des agents et pas seulement des cadres. Les moyens pour atteindre les objectifs devront être précisés ;

• en prévoyant clairement le lien entre les résultats atteints et les contreparties éventuelles.

• Ce lien doit faire l’objet d’un large accord. Une nécessaire évolution du rôle de l’encadrement : ‐ rechercher la coopération des agents (autonomie, délégation, responsabilité) ; ‐ optimiser le recrutement (anticipation des besoins, développement des compétences des agents et évaluation) ; ‐ rendre compte du degré d’atteinte des objectifs et de la capacité à mobiliser les équipes.

12

La définition des objectifs individuels Les objectifs individuels sont à rechercher dans la déclination des objectifs collectifs de l’unité de travail, en cohérence avec les missions de l’agent évalué. Ils expriment sa contribution à l’atteinte des objectifs collectifs de l’unité de travail1 : Les missions

Les objectifs

L’unité De travail

Les missions de l’unité de travail

Les objectifs de l’unité de travail

L’agent et son Poste

Les missions de l’agent

Si le lien entre les objectifs collectifs et les objectifs individuels doit toujours être mis en avant, ces derniers ne peuvent pas pour autant se résumer à la simple division des objectifs collectifs de l’équipe par le nombre de membres de l’unité, car chaque agent joue un rôle qui lui est propre, avec ses talents et ses motivations. C’est pourquoi la définition des objectifs individuels passe toujours par la reconnaissance des activités spécifiques de chacun qui, combinées avec celles des autres, permet d’obtenir les résultats collectifs attendus. A tous les niveaux, le rôle des cadres est appelé à évoluer. Aujourd’hui largement sélectionnés sur la seule base de leurs compétences techniques, les cadres devront être formés et sélectionnés en fonction de leur capacité d’organisation et d’animation d’équipe. La démarche performance revêt, dans le nouveau contexte de la gestion axée sur la performance et les résultats, un caractère prioritaire. En effet, dans cette optique les cadres devront également être évalués sur leur capacité managériale. En conclusion partielle il sied de retenir que la gestion de la performance implique :

La recherche de la performance traduit la réorientation de l’action des services vers la recherche des résultats et de l’amélioration de la qualité du service public.

Elle implique une évolution profonde du management des services qui doit faire la plus grande place au dialogue social et au dialogue avec les personnels pour obtenir la plus grande efficacité possible.

2. Outils et modalités de gestion et de reconnaissance de la performance à court terme

La gestion de la performance permet:

• de définir une stratégie et fixer des objectifs ; • d’octroyer les moyens nécessaires pour atteindre ces objectifs ; • d’évaluer le résultat ;

1 croquis tiré de « La gestion des ressources humaines dans le secteur public », Tome 2, Evaluer les ressources humaines, Anticiper les besoins, Construire les politiques de GRH ; Christian BATAL ,Editions d’organisation, deuxième tirage 2000

Les objectifs individuels de l’agent

13

• d’en tirer un certain nombre de conséquences sur la gestion de la carrière et de la rémunération. => c’est‐à‐dire reconnaître la performance.

2.1. Les enseignements des expérimentations Les expérimentations de la gestion de la performance appliquées à la gestion des ressources humaines et l’introduction d’un management par objectifs associés à l’entrée en vigueur de la réforme globale de l’administration publique au Burkina Faso ont donné lieu à la mise en place de dispositifs de pilotage rénovés supposant :

• un dialogue avec l’ensemble des acteurs du processus « de production de services pour la fixation des objectifs et des moyens associés ;

• l’identification des acteurs, bénéficiaires et partenaires ainsi qu’une réingénierie des processus et procédures ;

• la mise en place d’une démarche de pilotage basé sur un dispositif de mesure de l’atteinte des résultats;

• la fixation des objectifs contribue en elle‐même à l’amélioration de l’efficacité ; • les principales marges de progrès résident dans la gestion des processus donc de la

coopération entre acteurs ; • l’encadrement de proximité est amené à jouer un rôle accru. Il doit donc être associé et

formé ; • les gains de la fongibilité sont utilisés en premier lieu à l’amélioration des conditions de

travail. Les gains en terme de management par objectifs sont particulièrement sensibles pour les services ayant des partenaires et objectifs multiples (par ex : Le Ministère de la Fonction Publique et de la Réforme de l’Etat pour lequel les expérimentations menées ont globalement permis, en s’appuyant sur les structures et les outils de pilotage préexistants, de mieux définir les objectifs, les moyens et les responsables, ce qui a conduit : ‐ à des gains manifestes en termes de lisibilité et de transparence de l’action de l’Etat ;

- à des gains managériaux sensibles : participation de tous à un projet commun, affirmation des responsables, dialogue constructif sur le suivi et la réalisation des objectifs, solidarité des acteurs, interrogation des agents sur le sens de leur travail, etc.…

(Perform-09-II-Millogo-1) Les attentes identifiées des personnels :

• la première attente est que la hiérarchie reconnaisse les efforts faits ; les attentes exprimées sont souvent collectives (cadre de travail, besoin d’information, de formation) ;

• d’un point de vue individuel, c’est clairement une demande en terme de capacité d’évolution de carrière (avancement, promotion) mais aussi d’intérêt des fonctions qui arrivent en tête des signes attendus de reconnaissance.

Les attentes des personnels en termes de reconnaissance de la performance telles qu’elles ont pu ressortir des expérimentations sont toutefois difficiles à identifier et surtout à hiérarchiser. Le diaporama fait ressortir quelques points essentiels mais ne clôt pas le débat à ce sujet. Les modes de reconnaissance renvoient aux ressources de la motivation individuelle et collective et finalement à la fois à une échelle de valeurs collectives et à une multitude d’échelles de valeurs individuelles. Cette double hiérarchie de valeurs doit être prise en compte.

14

2.2. Les outils R.H. de gestion de la performance A ‐ L’évaluation La gestion axée sur la performance et les résultats appliqués à la gestion des ressources humaines fonctionnaires est la conséquence individuelle de l’assignation d’objectifs et d’indicateurs aux personnels des services publics. L’outil à privilégier est l’entretien annuel d’évaluation, prévu par les dispositions de la loi n0 013/98/AN du 28 avril 1998 portant régime juridique applicable aux emplois et aux agents de la Fonction Publique. L’entretien d’évaluation est conduit par le supérieur hiérarchique direct et porte notamment sur : ‐ les résultats obtenus au regard des objectifs fixés ; ‐ les conditions d’accomplissement des missions imparties (organisation du service, besoins de formation), ‐ les perspectives d’évolution professionnelle. «L’entretien d’évaluation est conduit par le supérieur hiérarchique direct du fonctionnaire. Cet entretien qui porte, principalement, sur les résultats professionnels obtenus par le fonctionnaire au regard des objectifs qui lui ont été assignés et des conditions d’organisation et de fonctionnement du service dont il relève, sur ses besoins de formation compte tenu notamment, des missions qui lui sont imparties et sur ses perspectives d’évolution professionnelle en termes de carrière et de mobilité, peut également porter sur la notation» Il importe que les administrations se saisissent tout particulièrement de l’évaluation dans le cadre du nouveau dispositif réglementaire :

• au niveau de l’évaluateur qui doit être proche du collaborateur, être formé à cet entretien et disposer des moyens de reconnaissance des résultats ;

• au niveau de l’entretien d’évaluation entre l’évaluateur et l’évalué pour instaurer un

véritable dialogue débouchant sur un contrat d’objectifs. La mise à disposition de fiches métiers est un moyen d’objectiver l’entretien sur la base des compétences attendues ;

• au niveau de la feuille d’appréciation qui doit faire figurer les objectifs, les indicateurs et

les moyens alloués et qui peut comporter des éléments contribuant à la variation du régime indemnitaire. Elle peut également faire référence au répertoire des métiers quand il existe.

(Perform-09-II-Millogo-1) «On ne subit pas un entretien d’évaluation, on en bénéficie » Il s’agit d’une démarche de dialogue à conduire en vue d’un progrès mutuel. Ce point est la pierre d’achoppement des réformes entreprises. En effet, les personnels sont généralement d’accord avec l’idée de mieux tenir compte des prestations fournies dans la rémunération mais l’opposition se manifeste dès que le mode d’évaluation est connu. L’évaluation du système effectué après une dizaine d’années montre que les processus d’évaluation repose sur une grande partie d’éléments qualitatifs et non quantifiables. Aux difficultés de fixation des objectifs, de différenciation de la performance moyenne des fonctionnaires, s’ajoutent également les difficultés induites par le manque de délégation managériale, l’absence de dialogue avec l’encadrement intermédiaire et le manque de transparence. B – L’adaptation des compétences aux besoins de l’organisation :

15

1. La mobilité et la gestion des parcours de carrière doivent être assurées, notamment pour permettre aux personnels dotés de compétences rares d’être employés au meilleur endroit. 2. La définition d’une politique de formation professionnelle continue est le moyen :

• d’adapter des personnels aux nouveaux enjeux de leurs métiers, • de garantir l’employabilité tout au long de la vie, • et le cas échéant de les reconvertir lorsque cela est nécessaire.

3. La politique de recrutement permet de répondre aux besoins en compétence de la structure, que ce soit par le recrutement de généralistes ou de spécialistes dans des domaines de compétence faisant défaut.

Gérer la performance, c’est d’abord mettre en place un management par objectifs ;

Reconnaître la performance, même à réglementation constante, contribue à : • concrétiser la responsabilisation des fonctionnaires, • favoriser la prise de conscience des changements de modes de gestion, • décliner la démarche de performance pour atteindre des résultats.

L’affirmation de la logique de performance sur les résultats appliquée à la gestion des ressources humaines et de la gestion axée sur les résultats dans la gestion publique est d’abord synonyme de management par objectifs. La généralisation de ce type d’approche est intervenue au Burkina Faso depuis la réforme globale de l’administration publique amorcée en 1998.Depuis cette année, l’exigence de la performance et la gestion axée sur les résultats, se trouve au cœur du service public.

4 : Mesure de la performance La mesure de la performance dans les services publics n’est pas un concept nouveau. Des tentatives pour mesurer et améliorer la productivité des travailleurs remontent aussi loin qu’au début du 20e siècle. Le concept a ultérieurement été amélioré grâce à la recherche opérationnelle et à des techniques d’analyse de systèmes développées durant la seconde guerre mondiale (Nyhan & Marlowe, 1995). En théorie, la mesure de la performance est un système de rétroaction, un mécanisme capable de suivre l’état d’un projet et de retourner les signes correcteurs appropriés (Dent & Ezzamel, 1995; Jorjani, 1994; Jorjani & Dyer, 1996; Kravchuk & Schack, 1996). Ce processus de rétroaction implique une analyse des facteurs dynamiques qui mènent collectivement le système vers l’auto renouvellement et l’auto réglementation (Buckley, 1967; Burrell & Morgan, 1979; Dent & Ezzamel, 1995; Hedberg & Jonsson, 1976). Toutefois, ce concept est axé sur l’hypothèse que le système a suffisamment de capacité pour véhiculer l’information aussi bien que les mesures de performance appropriées pour aider à contrôler la variété des activités possibles reliées au processus. La mesure de la performance est considérée comme un concept intégré qui aide les organisations à mieux comprendre leurs processus et leurs impacts et qui permet une analyse holistique et intégrée de la mission, des buts et des objectifs de l’organisation en fonction de sa performance actuelle, dans le contexte d’autres facteurs internes et externes (Kravchuk & Schack, 1996; Senge, 1990). La décision radicale de cesser de traiter les données financières comme base de mesure de la performance pour les traiter plutôt comme l’un des éléments d’une plus vaste série de mesures est au cœur de cette nouvelle approche vers la performance (Eccles, 1995). À l’exclusion de ces discussions théoriques, la réalité est que la présente économie informationnelle est axée sur les résultats. Élus, gestionnaires et grand public commencent à tenir les agences gouvernementales

16

responsables moins pour les causes et les effets que pour les impacts et, ultimement, les écarts qu’ils causent dans l’économie ou dans la vie des participants au programme. Maintenant que l’intérêt est centré sur les résultats, la plupart des organismes du secteur public se convertissent en organismes axés sur la performance.

La mesure de la performance dans le secteur public consiste à concevoir et à élaborer des plans stratégiques centrés non seulement sur les outils, les activités et les effets de programme mais à la limite de réaliser les impacts socioéconomiques et enviropolitiques initiées par les contribuables et ceux qu’ils ont élus. La performance couvre un large éventail d’activités qui touchent plusieurs niveaux d’information. L’information sur la performance est associée aux besoins des utilisateurs finaux, qu’il s’agisse du public, des gestionnaires ou des cadres supérieurs. En conséquence, les mesures de performance sont fabriquées sur mesure pour satisfaire aux besoins et à la responsabilité de chaque utilisateur final. Par exemple, les élus ont besoin d’une information de plus haut niveau, mieux orientée vers la planification stratégique et les résultats et centrée sur les impacts. Quant aux gestionnaires, ils recherchent l’information liée à la performance des objectifs des services et qui démontre le degré auquel les résultats prévus ont été atteints. Qu’est‐ce que la mesure? La mesure est un processus qui observe, analyse et enregistre les changements qui révèlent la productivité, l’efficacité et l’efficience des activités des services publics. La mesure efficace, exacte et plausible exige un système de mesure qui inclut analyse comparative, fixation d’objectifs et de normes (les normes devraient être concrètes) et modèles de mesure. Cela nécessite également des incitatifs de performance pour les employés et un système de récompense (Brinkerhoff & Dressler, 1990). Certaines des étapes impliquées dans la mesure efficace incluent la planification stratégique (p.ex., fixation d’objectifs et normes de performance), l’élaboration de mesures, l’établissement d’un système de mesure adéquat (i.e., examen des zones tampon d’information existantes, de la collection actuelle, des structures d’analyse et de rapport, des données requises et des coûts associés à l’établissement d’un nouveau système), les mesures de validation et l’intégration du système de mesure aux processus de gestion lors de la fonction de révision. Un examen des étapes clés est présenté dans les sections suivantes. Les paramètres de performance Comme plusieurs auteurs l’ont noté, le plus grand défi pour mesurer la performance appliquée à la gestion des ressources humaines "réside dans la question des paramètres : la mesure consciencieuse de la performance d’un organisme en fonction des buts et objectifs déterminés dans les plans stratégiques nécessitent des indicateurs spécifiques (p.ex., Henderson, Jr., 1995; Kimm, 1995). Mis à part la question de sélectionner les mesures de performance appropriées, il y a des questions relatives aux liens entre planification et budget et aux relations entre la planification stratégique pluriannuelle et les plans et rapports annuels (Kimm, 1995). Mais dans le contexte actuel, quand plusieurs services publics sont examinés minutieusement actuellement par le public burkinabé, il s’intéresse plus aux résultats de service et surtout sur l’impact des ses résultats sur leur situation individuelle que sur les moyens mis à la disposition de ce service

5 : L’expérience du Burkina Faso en matière de Gestion axée sur la

performance et les résultats appliqués à la gestion des ressources humaines

17

L’analyse des forces et des faiblesses de l’administration publique burkinabé opérée lors de la première et la deuxième session de la Conférence Annuelle de l’Administration Publique (CAAP), tenues respectivement en octobre 1993, et janvier 1995, a permis de relever que beaucoup d’unités administratives du pays étaient pilotées à vue, donc ne possédaient aucune vision stratégique. Le système d’évaluation de la performance des agents de la fonction publique s’inspire fortement du management par objectifs qui est une approche qui privilégie la communication entre le subordonné et le supérieur hiérarchique dans l’accomplissement des tâches.

En effet, depuis les différentes lois portant Réforme Globale de l’Administration Publique opérée en avril 1998, le Burkina Faso s’est résolument engagé dans l’approche la performance et la de gestion axée sur les résultats en matière de gestion des ressources humaines.

Dans le cadre de cette réforme, des procédures, des outils ont été mis en place et qui visent à placer le concept de gestion par résultats au cœur du pilotage de l'action administrative, tant au niveau de la gestion des ressources humaines par la production des résultats par les individus, que la gestion axée sur les résultats par les différentes structures administratives. Les outils essentiels permettant d’apprécier la performance et les résultats des individus et des services publics dans le système burkinabé sont essentiellement :

♦ les programmes d’activités ; ♦ les rapports d’activités ; ♦ les contrats d’objectifs ; ♦ La lettre de mission ; ♦ Les fiches d’indication des attentes.

La réforme a apporté des innovations dans l’organisation de la carrière des agents de l’Etat notamment en ce qui concerne le système d’évaluation de leurs performances et de l’atteinte des résultats. Ladite évaluation est essentiellement axée sur l’atteinte des résultats mesurables par chaque individu sur une période d’évaluation d’une année de travail à partir d’objectifs préalablement fixés entre le supérieur hiérarchique immédiat et le collaborateur.

La détermination de ces préalables est indispensable avant la mise en place d’un dispositif d’évaluation de la performance des agents de la fonction publique. En effet, l’ensemble de ce dispositif a été respecté au cours de la réforme globale de l’administration publique qui a aboutit à la prise de la loi n° 013/98/AN du 28 avril 1998, laquelle loi détermine la procédure et les modalités de l’évaluation de la performance des agents, performance qui est essentiellement sur l’atteinte des résultats des personnels, des services publics et des institutions.

A partir de la réforme globale de l’administration publique de 1998, le Burkina Faso s’est résolument engagée dans la le domaine des ressources humaines dans une politique axée sur la performance et une gestion axée sur les résultats en la matière. Pour ce faire, un certain nombre de processus, d’instruments et d’outils ont été mis en place pour permettre d’appliquer une gestion axée sur la performance et les résultats dans le domaine des ressources humaines. A partir des lacunes de la notation, qui n’étaient pas d’ailleurs propres au système burkinabé, ont amené le législateur à adopter, à la faveur de Réforme globale de l’administration publique de 1998, un système d’évaluation fondé sur la performance et les résultats des fonctionnaires. Aux termes des dispositions des articles 78 et 192 de la loi n0 013/98/AN du 28 avril 1998 portant régime juridique applicable aux emplois et aux agents de la fonction publique, les fonctionnaires en activité ou en détachement ainsi que les contractuels de l’Etat doivent désormais faire l’objet chaque année, d’une année exprimant leur performance et leur résultat dans le service.

18

Cette évolution de la législation burkinabé s’inscrit dans un contexte ou le principe de l’évaluation des services publics est de plus en plus admis comme un outil moderne de Management des administrations publiques et des ressources humaines. L’évaluation de la performance et des résultats appliqués à la gestion des ressources humaines est un ensemble de procédures destinées à juger les qualifications, le rendement,le mérite et les résultats des agents. La gestion axée sur la performance et les résultats appliqués à la gestion des ressources humaines telle qu’elle est appliquée dans l’administration publique burkinabé mesure les activités des agents au cours d’une période de référence en s’appuyant sur des critères quantitatifs et qualitatifs explicites qui vont permettre aux supérieurs hiérarchiques immédiats de formuler une opinion globale et objective sur la contribution de leurs collaborateurs à la bonne marche du service. L’évaluation de la performance et des résultats des agents prend en compte les résultats atteints mais également la manière dont ces résultats sont acquis. La législation burkinabé fixe des conditions préalables à une gestion axée sur la performance et les résultats appliqués à la gestion des ressources humaines et détermine par ailleurs les modalités concrètes de la détermination de la performance et des résultats. Pour ce faire, un certain nombre d’instruments et d’outils préalable sont nécessaires.

Les instruments et outils de l’évaluation de la performance et des résultats

Les instruments et les outils d’évaluation sont :

‐ le programme d’activités ;

‐ le contrat d’objectifs ;

‐ la lettre de mission ;

‐ la fiche d’indication des attentes ?

La mise en œuvre des dispositions de la loi 013 implique la mise en place d’un système de gestion axé sur une programmation et un reportage très rigoureux des activités. Elle implique également que les agents à évaluer aient un programme de travail avec des objectifs précis. Dans cette perspective, avant l’examen des instruments de l’évaluation du rendement des agents dans la fonction publique, il convient de voir les outils de programmation et de rapportage des structures que sont le programme et le rapport d’activités Au terme du décret n° 2003‐ 266/PRES/PM/MFPRE du 27 mai 2003 portant normes d’élaboration des programmes et rapports d’activités dans les structures de l’Administration publique, ces instruments sont au nombre de deux (2) :

- le contrat d’objectifs (lettre de mission ou fiche d’indication des attentes) ;

- le programme d’activités.

1. Le programme d’activités Le programme d’activités est un calendrier d’activités complémentaires ou consécutives établi dans le but de réaliser les objectifs définis par la structure. Il précise les objectifs du service en indiquant les activités à entreprendre, leur délai de réalisation, les résultats attendus et les contraintes de réalisation. Le programme d’activités d’une structure est constitué éventuellement des programmes d’activités des différentes unités administratives qui la composent. Le programme de chaque structure est paraphé par le responsable et adopté par le supérieur hiérarchique immédiat du responsable de la structure.

19

(Perform-09-II-Millogo-1)

CANEVAS D’ELABORATION DU PROGRAMME D’ACTIVITES

Ministère / Institution2 …………………………….. Unité administrative3………………………………. BURKINA FASO

Unité ‐ Progrès ‐ Justice

Programme d’activités au titre de l’année 200…

I. Introduction (Rappel des attributions de la structure et des objectifs de la lettre de mission) II. Programmation des activités

N° d’ordre

Objectifs

Activités

Echéances

Contraintes de

réalisation

Résultats attendus

1

Lieu et date Paraphe du responsable De structure

Signature du supérieur hiérarchique immédiat du responsable de la structure

2 Rayer la mention inutile. 3 Cabinet, Secrétariat général, Direction générale, Direction, Service, Direction régionale, Direction provinciale, Service départemental ou toute autre structure dont le responsable dispose du pouvoir de notation.

20

1. Le contrat d’objectifs

Le contrat d’objectifs se veut un ensemble d’instructions et de consignes données à un agent en vue

de la réalisation du programme d’activités et du bon fonctionnement de la structure à laquelle il

appartient. Il sert de base à l’évaluation des agents de la fonction publique.

Il prend la forme d’une lettre de mission lorsqu’il s’agit d’un supérieur hiérarchique immédiat

disposant du pouvoir de notation et d’une fiche d’indication des attentes, en ce qui concerne les

autres agents.

La lettre de mission est une instruction écrite du supérieur hiérarchique immédiat qui fixe les

objectifs à chaque collaborateur responsable de structure. Elle fait l’objet d’un canevas valable pour

l’ensemble des structures des l’Administration de l’Etat.

(Perform-09-II-Millogo-1)

21

CANEVAS D’ELABORATION DU CONTRAT D’OBJECTIFS : LA LETTRE DE MISSION

Ministère / Institution4 : ….………………………. Unité administrative5 ……………………………. BURKINA FASO

Unité ‐ Progrès ‐ Justice

Lieu et date

La / Le …………… (titre du supérieur hiérarchique responsable de

structure)

à

Madame / Monsieur le ………….. (titre du collaborateur responsable de structure) Adresse du destinataire de la lettre de mission

Objet : Lettre de mission au titre

de l’année 200…….

Suite à la lettre de mission n° …….‐……./ ………………………………………………….…

du …………………………. qui m’a été adressée par Madame / Monsieur le ……………………………….. et

conformément aux attributions de votre unité administrative, je vous invite par la présente à

élaborer votre programme d’activités au regard des objectifs ci‐après :

- ………………………………………………………………………………… ;

Je vous informe que les résultats auxquels vous parviendrez serviront de base pour votre évaluation

au titre de l’année 200….

Dès à présent, je puis vous assurer de ma disponibilité à vous appuyer dans votre mission.

Signature du supérieur

4 Rayer la mention inutile.

22

(Perform-09-II-Millogo-1)

La Fiche d’indication des attentes La fiche d’indication des attentes, précise les tâches assignées aux autres agents, ainsi que les résultats attendus et les autres exigences de bon fonctionnement de la structure. Elle fait également l’objet d’un canevas valable pour l’ensemble des structures de l’Administration de l’Etat.

LA FICHE D’INDICATION DES ATTENTES

Ministère / Institution6 : .……………………………. Unité administrative7………………………………… BURKINA FASO

Unité ‐ Progrès – Justice

Fiche d’indication des attentes au titre de l’année 200….

1. Identité de l’agent Nom et prénom (s) de l’agent : Matricule : Emploi : Catégorie, Echelle, Classe et Echelon : Nom et Prénom (s) du Supérieur hiérarchique immédiat : Fonction du Supérieur hiérarchique immédiat :

2. Attentes assignées à l’agent

N°

D’ordre Attentes Echéances Contraintes de

réalisation Résultats attendus

5 Cabinet, Secrétariat général, Direction générale, Direction, Service, Direction régionale, Direction provinciale, Direction départementale, Service départemental ou toute autre structure dont le responsable dispose du pouvoir de notation. 6 Rayer la mention inutile. 7 Cabinet, Secrétariat général, Direction générale, Direction, Service, Direction régionale, Direction provinciale, Service départemental ou toute autre structure dont le responsable dispose du pouvoir de notation.

23

L’agent Lieu et date

Le supérieur hiérarchique

Outre ces outils nécessaires à la gestion axée sur la performance et les résultats appliqués à la gestion

des ressources humaines, il a fallu à cet effet procéder à une description précise des emplois et des

postes de travail dans tous les départements ministériels. Pour permettre une évaluation efficace, le

législateur a fait également obligation aux départements ministériels de disposer d’un texte

d’organisation des emplois spécifiques, texte décrivant de manière extrêmement précise, les

caractéristiques des différents emplois. Ces textes déterminent les attributions, les modes d’accès à ces

emplois.

Le processus tel que conçu pour apprécier la gestion axée sur la performance et les résultats appliqués à

la gestion des ressources humaines dans l’administration publique burkinabé s’articule autour du contrat

d’objectif qui se décline en lettre de mission pour les responsables de structures (ministre, secrétaire

général, directeur régional, directeur central, directeur départemental et chef de service). Pour les

autres agents non responsables de structures, la mesure de leur performance se fait sur la base de la

fiche d’indication des attentes.

Tout le système par du processus de la programmation des activités pour chaque structure tel que le

présente le schéma ci – dessous.

25

(Perform-09-II-Millogo-1)

Cadre stratégique de lutte contre la pauvreté

Lettre de mission du Premier ministre à chaque ministre

Plan et programme sectoriel du Ministère

Lettre de mission du Secrétaire général au Directeur général/régional/Central Programme d’activités de la

Direction Générale/Régionale/Centrale

Lettre de mission du Secrétaire général/Inspecteur Général des services

Programme d’activités Secrétariat Général/Inspection Technique des

services

Programme d’activités du Ministère

Discours programme du Premier ministre

Lettre de mission au Programme d’activités du service

Lettre de mission au Directeur Programme d’activités de la

Direction

26

Les éléments ci‐ après viennent étayer le processus de la gestion sur la performance appliqué à la gestion des ressources humaines tel qu’il est appliqué dans l’administration publique burkinabé depuis la réforme globale de l’administration publique intervenue depuis 1998. La gestion axée sur la performance et les résultats en matière de gestion de ressources humaines prend en compte deux situations à savoir :

• ‐ la gestion de la performance des agents responsables de structures ; • ‐ la gestion de la performance de ceux non responsables de structures.

1 : Les critères d’évaluation des agents responsables de structures Le management par objectif mis en place depuis la réforme de 1998 fait appel à des instruments décrits

plus haut (programme d’activités et contrat d’objectifs). Le contrat d’objectif qui prend la forme d’une

lettre de mission dans le cas d’espèce fixe les différents objectifs assignés à chaque service et par

conséquent à chaque responsable de structure.

Sur cette base, l’évaluation et la détermination de la performance et l’atteinte des résultats des agents

responsables de structures se résument aux taux de réalisation des objectifs à eux fixés dans la lettre de

mission par leurs supérieurs hiérarchiques.

A partir des éléments ci – dessus cités, chaque année, chaque responsable de structure reçoit une lettre

de mission à partir de la quelle il élabore le programme d’activités de sa structure. Le taux de réalisation

des objectifs contenus dans sa lettre de mission détermine par le même fait sa performance en termes

de résultats sur la période qui est annuelle, si l’on considère comme Christian BATTAL selon lequel «la

performance ou la réussite est simplement le fait d’avoir obtenu des résultats, comparés à un ou plusieurs

objectifs qui signifiaient le niveau d’attente préalable ».

Le cas ci – dessous illustre parfaitement cet état de fait.

27

(Perform-09-II-Millogo-1)

Ministère de la Fonction Publique BURKINA FASO Et de la Réforme de l’Etat ‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐ Unité – Progrès ‐ Justice Secrétariat Général ‐‐‐‐‐‐‐ ‐‐‐‐‐‐‐ Direction Générale de la Fonction Publique ‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐ Ouagadougou le 12 février 2007 Le Directeur Général de la Fonction Publique . A Monsieur Jean Marie YOUGBARE Mle 24 052, Directeur du Personnel de l’Etat ‐ Ouagadougou ‐ N0 2007‐12/MFPRE/SG/DGFP Objet : Lettre de mission au titre de l’année 2007 Aux termes des dispositions de l’article 18 du décret, portant organisation du Ministère de la Fonction publique et de la réforme de l’Etat, la Direction du Personnel de l’Etat, dont vous êtes de le premier responsable, «assure la gestion administrative des personnels fonctionnaires et contractuels de l’Etat. Elle est particulièrement chargée :

- de la préparation des actes relatifs aux différentes opérations de gestion et d’administration des personnels ;

- de l’intégration et de l’engagement dans la fonction publique des personnels fonctionnaires et contractuels de l’Etat ;

- de l’immatriculation des agents intégrés ou engagés ainsi que de l’ouverture des dossiers individuels les concernant ;

- du suivi des fonctionnaires en cours de stage probatoire et des contractuels à l’essai ; - de la titularisation ou de l’engagement définitif des agents en fin de stage probatoire ou

d’essai ; - du suivi des stages de formation, de spécialisation ou de perfectionnement ; - de la gestion des dossiers individuels normalisés »

Dans le cadre globale des attributions ci‐ dessus rappelées et en référence d’une part,à la lettre de

28

mission n0 2007‐ 165/MFPRE/SG du 12 février 2007 qui m’a été adressée en ma qualité de Directeur Général de la Fonction Publique et d’autre part, au programme d’activités adopté par la conseil d’Administration du Secteur Ministériel (CASEM) du mardi 26 février 2007,vous voudriez poursuivre, dans le but de leur pleine réalisation, les objectifs ci‐après pour l’année 2007 :

1) ‐ assurer la gestion administrative courante des agents dans la fonction publique ; 2) ‐ régulariser les avancements d’échelon et de classe au titre des années 2004,2005 et 2006 3) ‐ produire les projets d’actes de mise en retraite des agents de la fonction publique ; 4) ‐ tenir à jour les dossiers individuels des agents de la fonction publique ; 5) ‐ apporter un appui technique aux DRH des ministères et institutions.

Par ailleurs, je vous informe que les résultats auxquels vous parviendrez dans la cadre de l’exécution de la présente lettre de mission, serviront de base pour votre évaluation et votre notation au titre de l’année 2007. En tout état de cause, vous pouvez compter sur ma disponibilité et ma collaboration personnelle à vous appuyer dans votre mission. Prosper KAMBIRE ‐ / A la fin de l’année le supérieur hiérarchique et son collaborateur font le bilan de l’année pour déterminer la performance de l’agent et les résultats atteints. Dans le cas de ce directeur le tableau de réalisation des objectifs assignés se présentait comme suit :

N0 Objectif Résultats

atteints

01 assurer la gestion administrative courante des agents dans la fonction publique

96,50%

02

régulariser les avancements d’échelon et de classe au titre des années 2004,2005 et 2006

76,50%

03

produire les projets d’actes de mise en retraite des agents de la fonction publique ;

98, 33%

04

tenir à jour les dossiers individuels des agents de la fonction publique

95,33%

05

apporter un appui technique aux DRH des ministères et institutions

100%

Le taux général de réalisation des objectifs assignés à Monsieur Jean Marie YOUGBARE au titre de l’année 2007 est de 96,33%. Le taux de réalisation de chaque objectif s’obtient en additionnant les taux de réalisation des différentes activités concourant à la réalisation de l’objectif. Pour obtenir le taux général de réalisation des objectifs on additionne les différents taux de réalisation

29

des différents objectifs que l’on divise par le nombre d’objectifs assignés à l’agent. 2 : Les critères d’évaluation de la performant e et des résultats des agents non responsables de structures Pour cette catégorie d’agents l’outil utilisé est essentiellement la fiche d’indication des attentes fixées par le supérieur hiérarchique immédiat.

La fiche d’indication des attentes est un ensemble de consignes et d’objectifs que le supérieur hiérarchique donne à ses collaborateurs qui ne sont pas supérieurs hiérarchiques immédiats.

L’agent sera évalué en fin d’année sur l’atteinte de attentes que son supérieur hiérarchique

immédiat lui a fixées en début d’année.

Nom et Prénoms : OUEDROGO M. Célestine

Matricule : 20035 B Emploi : Agent de bureau

Catégorie, Echelle, Classe et Echelon : 2ème Catégorie Echelle B

Nom et Prénoms du supérieur hiérarchique immédiat : SAWADOGO Apollinaire Fonction du supérieur hiérarchique immédiat : Secrétaire Général

30

(Perform-09-II-Millogo-1) Comme pour la détermination de la performance et des résultats opérés en fin d’année pour ceux qui sont supérieurs hiérarchiques,responsables de structures,le même procédé vaut aussi pour les autres²agents non détenteurs du pourvoir d’évaluation et de notation. A la fin de l’année le supérieur hiérarchique et son collaborateur font le bilan de l’année pour déterminer la performance de l’agent et les résultats atteints. Dans le cas de cet agent qui est en service au service de la scolarité de l’Ecole nationale d’administration et de magistrature, le tableau de réalisation des attentes assignées se présentait comme suit, au titre de l’année 2007 :

N0

Attentes du supérieur hiérarchique

Résultats atteints

01

Participer au recrutement des élèves

100%

02

Etablir à chaque élève une carte d’identité scolaire

90%

N°

Attentes

Echéances

Contrain

tes Résultats

attendus

1 - 2 - 3- 4 -

participer au recrutement des élèves - produire à chaque élève une carte d’identité scolaire - élaborer les statistiques scolaires Remettre aux élèves leurs diplômes

2 mai 2007 au 30 septembre 2007 1octobre 2007 au 30 décembre 2007 janvier à fin février 2008 activité permanente

Néant

Néant

Néant

- participation effective - chaque élève a sa carte d’identité - les statistiques sont disponibles - les diplômes sont remis aux élèves

31

03

Elaborer les statistiques scolaires

75%

04

Remettre aux élèves leurs diplômes

100%

L’agent en question est performante à : (100%+ 90%+75%+100%)/4 = 86, 25%. La performance dans le cas d’espèce étant égale à l’atteinte des attentes préalablement assignées à l’agent au cours de l’année 2007, l’on peut en déduire l’agent a atteint de très bon résultats par rapport aux attentes à elle fixées.

Conclusion Il est reconnu de nos jours que les services publics dans l’offre sociale de base et de la facilitation du développement économique ne sont plus à démontrer. Dans tous les pays, il est demandé aux services publics d’assurer la sécurité, le bien – être des populations et le développement des activités socio – économiques. Au fils des années, nous prenons conscience que la véritable richesse de nos administrations repose avant tout sur les hommes. La gestion des ressources humaines, avec les incertitudes qu’elle comporte, est donc devenue l’un des enjeux majeurs pour que nos administrations se tournent vers une administration et une gouvernance axées sur la performance et les résultats. Les résultats obtenus dans les divers services publics doivent par ailleurs permettre aux différents États d’affronter les défis du développement économique et social.

Je vous remercie pour votre aimable attention. (Perform-09-II-Millogo-1)

Bibliographie ressources. BANQUE MONDIALE. Partnerships in Development: Progress in the Fight Against Poverty, Washington, D.C., 2004a. http://poverty.worldbank.org/files/15028_wb_partners.pdf BANQUE MONDIALE. Implementation of the Agenda on Managing for Results: Progress Report and Annexes, Washington, D.C., R2004-0071, 2004b. http://www.mfdr.org/3KeyDocuments.html BANQUE MONDIALE. IDA Results Measurement System: Progress and Proposal, Washington, D.C., 2003a. http://siteresources.worldbank.org/IDA/Resources/ResultsProgressProposals.pdf BANQUE MONDIALE. IDA Results Measurement System: Update Note, Washington, D.C., 2003b. http://siteresources.worldbank.org/IDA/Resources/MTRresults1.pdf BANQUE MONDIALE. Getting Serious About Meeting the Millennium Development Goals, Secrétariat du CDI, Banque mondiale, Washington, D.C., 2003c. http://web.worldbank.org/WBSITE/EXTERNAL/PROJECTS/STRATEGIES/CDF/0,,contentMDK:201 20919~menuPK:60745~pagePK:139301~piPK:261885~theSitePK:140576,00.html BANQUE MONDIALE. Suivi et évluation : Quelques outils, approches et méthodes, Département de l’évaluation des opérations, Banque mondiale, Washington, D.C., 2002a. http://lnweb18.worldbank.org/oed/oeddoclib.nsf/24cc3bb1f94ae11c85256808006a0046/662670dfe6681 88485256b9600500cc3/$FILE/french_me.pdf

32

BANQUE MONDIALE. Améliorer la mesure et le suivi du développement et la gestion axée sur les résultats, rédigé à l’intention du Comité du développement (Comité ministériel conjoint des conseils des gouverneurs de la Banque et du Fonds sur le transfert de ressources réelles aux pays en développement), Banque mondiale, Washington, D.C., DC2002-0019, 2002b. http://siteresources.worldbank.org/DEVCOMMINT/Documentation/90015437/DC2002-0019(F)- Resultats.pdf Better Measuring, Monitoring and Managing for Development Results, Monterrey, Mexique, 2002. http://siteresources.worldbank.org/DEVCOMMINT/Documentation/90015418/DC2002-0019(E)- Results.pdf CAD/OCDE. Document sur les bonnes pratiques : Harmoniser l’aide pour augmenter son efficacité, Paris, France, 2003. http://www.oecd.org/dataoecd/0/46/20899586.pdf CAD/OCDE. Glossaire des principaux termes relatifs à l’évaluation et la gestion axée sur les résultats, Paris, France, 2002. http://www.oecd.org/dataoecd/43/54/35336188.pdf CAD/OCDE. Le rôle de la coopération pour le développement à l’aube du XXIème siècle, Paris, France, 1996. http://www.oecd.org/document/10/0,2340,fr_2649_33721_1916753_1_1_1_1,00.html COLLIER, Paul, et David DOLLAR. Development Effectiveness: What have we learnt?, Groupe de recherche sur le développement, Banque mondiale, Washington, D.C., janvier 2001. http://www.oecd.org/dataoecd/16/2/2664872.pdf FARQUHAR, Carolyn. Governments Get Focused on Results: Integrating Performance Measurement into Management Decision Making, Conference Board du Canada, Ottawa (Ontario), Canada, novembre 2000. http://lnweb18.worldbank.org/MIP/BMMMDR.nsf/0/BFD74CAC2B4850CF85256C0000766F19/$File/ MMM+Website+Results+Based+Managemenr.pdf?OpenElement FNUAP. Results-Based Management at UNFPA, Bureau pour la gestion axée sur les résultats, New York, 2000. http://www.unfpa.org/results/ INSTITUTALLEMAND DE DÉVELOPPEMENT. « The Monterrey Consensus: The Conference on Financing for Development », document de synthèse, Bonn, Allemagne, 2002. http://www.eldis.org/static/DOC1942.htm 186 Bibliographie et ressources La GRD – Des principes à l’action : Document de référence sur les bonnes pratiques émergentes KUSEK, Jody Zall, Ray C. RIST et Elizabeth M. WHITE. « How Will We Know the Millennium Development Goal Results When We See Them? Building a Results-Based Monitoring and Evaluation System to Give Us the Answers », Africa Region Working Papers, no 66, Banque mondiale, 2004. MEIER, Werner. Results Based Management: Towards a Common Understanding among Development Cooperation Agencies, document de consultation rédigé pour l’Agence canadienne de développement international, Direction générale de l’examen du rendement, à l’intention du Groupe de travail du CAD sur l’efficacité de l’aide et les pratiques des donateurs, Ottawa, Canada, 2003. http://www.managingfordevelopmentresults.org/documents/Results- BasedManagementDiscussionPaper.pdf MAYNE, John. « L'information sur les résultats : l'établissement des attentes de rendement et la description du rendement », Revue canadienne d’évaluation de programme, vol. 19, no 1, 2004, p. 31-60. NATIONS UNIES. Le pacte du millénaire pour le développement, Washington, D.C., 2004. http://hdr.undp.org/reports/global/2003/francais/pdf/hdr03_fr_MDC.pdf USAID. The Performance Management Toolkit: A Guide to Developing and Implementing Performance Management Plans, Policy and Program Coordination Bureau, Washington, D.C., avril 2003. http://www. AMADIEU (Jean François), ROJOT (Jacques), Gestion des ressources humaines et relations

33

professionnelles, Collection, les Essentiels de la Gestion, Paris, janvier. AUBERT (J), « Reconnaissances des acquis et outils d’évaluation, fondement et validité psychologiques », pratiques de formation, n° spécial, Université de Paris VIII, 1989 . BARBIER (J.P.), Réflexions sur la compétitivité, Comparaisons, Afrique, Asie, Caisse Centrale de Coopération Economique, Notes et Etudes n° 26, mai 1989 ; BLAKE (R .R), et MOUTON (J.S.), les deux dimensions du management (traduction française, Les éditions d’Organisation, 1964 . B.G. Peters et D.J. Savoie (dir.), (1995). Les nouveaux défis de la gouvernance. Québec : Centre Canadien de Gestion/Presses de l’Université Laval. BALICO (Christian), «Mieux recruter grâce à l’entretien structuré » in, LEVY –LEBOYER et al. RH, les apports de psychologie du travail, Editions d’Organisation, Paris 2001, BALICO (Christian), Les méthodes d’évaluations des ressources humaines, les éditions les organisations, 2002.

Banque Mondiale, (1994). L’Ajustement en Afrique : Réformes, Résultats et chemin à parcourir. Washington : Banque Mondiale.

BATAL (Christian) ,La gestion des ressources humaines dans le secteur public , Tome 2 (Evaluer les ressources, anticiper ses besoins, construire les politiques de GRH), les éditions d’organisation, BELANGER, BENABOU, FOUCHER, BERGERON, PETIT, Gestion stratégique et opérationnelle des ressources humaines, Editions Gaétan Morin, 1993, (Perform‐09‐II‐Millogo‐1). BELANGER , BENABOU, FOUCHER, BERGERON, PETIT, Gestion stratégique et des ressources humaines, Editions Gaétan Morin, 1998, BON (J.) et LOUPPE (J.), Marketing des services publics et l’étude des besoins de la population, les éditions d’Organisation, 1986. BOYE (Michel), ROPERT (Gérard), Gérer les compétences dans les services publics, Editions d’Organisation, 1995.

C. Bughin ‐ Maindiaux, A. Fivet, (1999). Les mesures non financières de la performance : une information au service de la prévention des faillites [In] Revue des Sciences de Gestion, n° 175‐176‐Finance, pp. 45‐55.

CASPAR (Pierre), MILLET (Jean – Guy), Apprécier et évaluer les hommes, Editions Liaisons, 1993. CAUDEN (Joël) SANCHES (Aderito Alain) , gestion des ressources humaines, 2ème Edition Berger Levrault, 1997.

34

CROZIER (M), FRIEBERG (E) , L’acteur et le système, Le Seuil, 1977.

D. Crépin, R. Robin, (2001). Résolution de problèmes : méthodes‐outils de premières et deuxièmes générations. Paris : Editions d’Organisation.

Déclaration de Paris sur l’efficacité de l’aide au développement. Forum de haut niveau sur l’efficacité de l’aide au développement, 28 février‐02 mars 2005. Paris : Actes du Forum.

ENAP, Québec, (septembre 1984). Guide d’appréciation de la contribution individuelle des employé(e)s. Québec : ENAP, Groupe de travail sur l’évaluation du rendement.

G.J. Balm, (1994). Evaluer et améliorer ses performances : le benchmarking. Paris : AFNOR.

H. Guillaume, G. Dureau, F. Silvent, (2002). Gestion publique : l’Etat et la performance. Paris : Presses de Science PO et Dalloz.

LABOREY (Jean – François), L’entretien annuel d’appréciation et de carrière, ESF éditeur, 1993.

LAYOLE (Gérard), La conduite des entretiens. LE BOTERF (Guy) , De la compétence, Editions d’Organisations. LE DUFF (Robert) et PAPILLON (Jean‐Claude), Gestion Publique, Vuibert gestion 1988. MONIE (Roger), De l’évaluation du personnel au bilan annuel, Editions d’Organisation, 1986. PERRETI (Jean Marie), Ressources humaines, collection Vuibert, 12ème Edition, 2004 – 2005. PERRETI (Jean Marie), Ressources humaines, collection Vuibert, 4ème Edition, 1994, SARFATI (H), La coopération dans le domaine de la gestion publique, IIAP, n° 50, avril, juin, 1989. (Perform‐09‐II‐Millogo‐1). YATCHINOVSKY (Arlette), MICHARD (Pierre), Le bilan personnel et professionnel, ESF, éditeur, 1994. La GRD – Des principes à l’action : Document de référence sur les bonnes pratiques émergentes

II/ MEMOIRES

‐ BOUDINGA (Martin), l’Evaluation des agents, condition de l’efficience d’une organisation de travail au Gabon : le cas du Ministère de la Fonction Publique de la Réforme Administrative et de la Modernisation de l’Etat, Mémoire ENAM, mars 2006.

‐ HIEN (G. Nissato Daniel), Etude prospective du système d’évaluation de la fonction publique burkinabé, Mémoire de fin de cycle, Université de Ouagadougou, octobre 2005. ‐ LEGUEMA (Elvis), L’évaluation des outils de gestion des ressources humaines dans la fonction publique burkinabé, Mémoire ENAM , mars 2005.

35

‐ RAMDE (Pégdéwendé Honoré), Contribution à l’évaluation des fonctionnaires des greffes et parquets dans le cadre de la loi n° 013/98/AN : Cas des Tribunaux de Grande Instance (T.G.I), Mémoire ENAM, mars 2007.

III/ SEMINAIRE ET CONFERENCES

‐ Séminaire Régional sur l’Amélioration de la Performance et de la Productivité du secteur public en Afrique : Nouvelles approches et Perspectives d’avenir, Tripoli Jamahiriya Arabe Libyenne, 25‐27 avril 2005, organisé conjointement par le Centre Africain de Formation et de Recherche Administratives pour le Développement (CAFRAD) et l’Institut National d’Administration de Lybie.

‐ Renforcement de la Gestion des Ressources Humaines dans le secteur public pour une amélioration des services aux citoyens, Arusha, (Tanzanie, 26‐27 février 2007)

Organisé conjointement par le Centre Africain de Formation et de Recherche Administratives pour le Développement (CAFRAD) et l’Institut d’Administration Publique – Université de MZUMBE (Tanzanie)

‐ Séminaire sur l’éthique professionnelle et le renforcement des capacités dans le milieu professionnelle ; Séminaire organisé par l’Ecole Libre des Sciences et Techniques de Lomé (Séminaire organisé à l’attention des cadres des administrations Tchadiennes, N’Ndjamena ‐ juillet 2007

‐ Vers une administration et une gouvernance axées sur la performance et les résultats, (Quels résultats dans les services publics pour mieux affronter les défis du développement économique et social), Cotonou (Bénin), 24 – 27 septembre 2007.

(Perform-0ç-II-Millogo-1).