Psychactu

La Psychologie du Travail au service de votre organisation

N° 4 - Janvier 2008

Journal trimestriel gratuit

Sommaire

Le changement …………………………………………………1

Les attitudes face au changement ………………………………3

La résistance au changement ……………………………………4

Les trois phases du changement ………………………………6

La facilitation du changement …………………………………7

Les apports de la Psychologie du Travail ……………………10

Un schéma pour conclure ………………………………………11

Témoignages et expériences ……………………………………12

Références bibliographiques ……………………………………14

De par leur formation, les étudiants du diplôme de Psychologie Sociale du Travail et des Organisations maîtrisent de nombreux domaines de compétences directement en lien avec le fonctionnement des entreprises et autres organisations (Recrutement, Formation, Insertion, Bilans de compétences, Audit, Diagnostic ressources humaines, Santé et Sécurité au travail, Gestion des risques …). En tant que futurs professionnels, il nous a semblé pertinent de faire partager ces connaissances et savoir-faire en échangeant avec vous, par l’intermédiaire de ce journal qui sera diffusé tous les trimestres.

« Le changement n’est pas une fin en soi. Pour qu’il y ait une volonté de changer, il faut qu’il existe un déséquilibre qui pousse les individus à passer d’un état à un autre supposé meilleur. »

Daniel DICQUEMARE, Psychosociologue (Les Cahiers de l’Actif N° 292/293)

► Qu’est-ce que le changement ?

De façon assez schématisée, on dira que le changement est le passage d’un état A à un état B. Tout changement marque une rupture entre une situation initiale, qui existait avant le changement et une situation finale, celle à laquelle on souhaite aboutir au terme du projet. Dans le milieu de l’entreprise, on rencontre plus particulièrement le terme de changement organisationnel qui désigne toute modification de ce que l’on appelle le cadre organisationnel. Ce type de changement peut renvoyer à des modifications de structure, de procédures, de conditions de travail , de technologies ou encore de méthodes de management. Dans la littérature, le changement désigne également la démarche qui accompagne la vie de toute entreprise face à l’instabilité et au développement de son environnement.

► Quelles sont les causes du changement ? Cinq facteurs permettent de justifier l'initialisation d'un processus de changement :

- le facteur technologique : c'est-à-dire lorsque l’entreprise adapte ses structures aux évolutions externes de la technologie.

- le facteur stratégique : lorsque l’entreprise adapte ses structures à un changement de stratégie dû à une évolution du marché (comportement de la clientèle, actions de la concurrence...), à une évolution de la législation ou à la réglementation… - le facteur culturel : lorsque les valeurs de l’entreprise évoluent en profondeur ou lorsque les valeurs de l’environnement l’y conduisent.

- le facteur de pouvoir : lorsque le fonctionnement de l’entreprise nécessite d'être adapté aux forces et pouvoirs en place ou lorsque l'entreprise souhaite mettre en place les typologies de relations qu’elle désire promouvoir. - le facteur de configuration : lorsque les structures et procédures sont inadaptées à l’organisation générale ou lorsque l’environnement nécessite un certain type de configuration de l'entreprise.

� Pour une entreprise, c’est le degré de réponse ou d’anticipation aux évolutions de ces cinq facteurs qui va générer l’importance et la durée du changement.

Le changement (1/2)

1/14 Janvier 2008

► Quels sont les différents degrés de changement ? Il faut distinguer quatre degrés du changement qui suivent une logique différente :

� Le changement vers une logique d’amélioration

- le réglage : c’est l’opération qui consiste à intervenir sur un mécanisme existant afin de retrouver une performance jugée inadéquate par rapport à une norme. Le réglage est modeste et ne touche pas au cœur du dysfonctionnement. Il nécessite donc souvent des réglages continuels qui ne font que retarder l'échéance d'une réforme.

- la réforme : c’est l’opération qui consiste à améliorer une performance perdue en gardant toutefois la "forme existante" c'est à dire en ne "cassant" pas les systèmes défectueux. La réforme s'impose dès lors que l'évolution de la performance marque le pas ou risque de s'aggraver dans certains secteurs de la structure. C’est une sorte de "réglage généralisé" étendu à l'ensemble des systèmes et des pratiques des secteurs en "sous performance".

� Le changement vers une logique de rupture

- la restructuration : elle introduit l'idée de remplacement non pas de tous les secteurs de la structure mais de quelques uns d'entre eux jugés inefficaces. Pas plus que le réglage ou la réforme, la restructuration ne fait fi du passé mais plus que les autres degrés de changement, elle est résolument tournée vers le futur.

- la refondation : c’est le degré de changement le plus radical. C’est l'aveu solennel d'une faillite de la structure, des systèmes, de la culture et surtout du management. Elle ne peut être engagée que grâce à l'initiative et le pouvoir d'une autorité extérieure (actionnariat, conseil de surveillance...).

Aujourd’hui, la notion de changement apparaît fondamentale dans les Sciences Humaines. Il est vrai que le changement est devenu envahissant dans la vie des entreprises qui ont souvent du mal à mettre en place des moyens favorisant l’acceptation et l’appropriation des changements par les employés.

Quelles sont les différentes réactions des individus face au changement ? Qu’appelle-t-on résistance au changement ? Quel est le rôle du manager dans un contexte de changement ?

Qu’apporte la Psychologie du Travail pour faciliter les évolutions de l’organisation ? Autant de questions qui renvoient à des problématiques actuelles dans le monde de l’entreprise et auxquelles nous nous proposons de répondre dans ce quatrième numéro de Psychactu.

Le changement (2/2)

2/14 Janvier 2008

Nous avons vu que pour faire face à la concurrence, aux évolutions de son environnement, mais aussi pour saisir les opportunités qui s’offrent à elle, l’organisation est souvent amenée à conduire des changements en son sein.

Or, si le changement se révèle être incontournable dans la majorité des structures, il se caractérise toutefois par une certaine prise de risque. En effet, tout changement implique, pour les opérateurs, l’apparition de nouveaux paramètres à prendre en compte que ce soit au niveau des tâches à accomplir, des relations entre collaborateurs, des rapports à la hiérarchie…

Cette mutation (plus ou moins importante) de l’environnement de travail va générer de multiples réactions chez les personnels. Il serait en effet erroné de croire que le contexte dans lequel on réalise un changement organisationnel est en général favorable.

La règle du « 20-60-20 » est assez révélatrice de ce phénomène. Ainsi, elle indique qu’environ 20% des individus travaillant dans une organisation auront d’emblée une attitude positive à l’égard du changement. Environ 60% des personnels se révèleront quant à eux plutôt neutres, voire réservés. Enfin, les 20% de salariés restant s’avèreront fortement hostiles au changement, tentant même de le faire échouer. Clairement, les managers vont donc faire face à 80% d’individus qu’ils vont devoir convaincre d’accepter le changement afin que chacun puisse un jour s’y adapter.

(Figure extraite du site de Laberge, J.P.)

Les attitudes face au changement

3/14 Janvier 2008

Bien que le changement organisationnel apparaisse comme essentiel au bon développement et à la survie de l’entreprise, les gens manifestent souvent des réticences face à celui-ci. On parle alors de résistance au changement. La résistance au changement désigne ainsi tout ce qui vient freiner, voire entraver le changement.

Le changement est un apprentissage de nouvelles règles, de nouvelles manières de faire et donc implique une réorganisation des relations entre les acteurs. Selon Lawrence (1969), les individus ne résistent pas au changement technique mais aux répercussions que celui-ci aura sur les relations sociales.

► Comment se manifeste la résistance ? Tout le monde devrait être en mesure de repérer les aspects visibles de résistance au changement. Au quotidien, cela peut se manifester par un absentéisme croissant, l’apparition de conflits entre différents services, une baisse importante de productivité, des erreurs de qualité, ou la survenue d’accidents du travail et autres événements en lien avec le non respect des procédures par les salariés. De façon générale, on distingue quatre formes principales de résistance :

- L’inertie : Elle résulte d’une absence de réaction face au changement. Ici, les individus semblent accepter le changement mais cherchent en fait à en différer l’application.

- La négociation : Elle peut se concevoir comme une négociation à propos du changement et de sa mise en place et permet aux individus de rapprocher la réalité extérieure qui leur est imposée à leur réalité intérieure qui leur convient davantage.

- La révolte : Elle survient justement lorsque la négociation ne permet pas aux individus de s’ajuster à la réalité extérieure. Les actions syndicales, les grèves et autres menaces qui peuvent survenir au sein de l’entreprise ont pour objet de signifier aux dirigeants que le changement proposé risque de dégrader la situation et non de l’améliorer.

- Le sabotage : Cette forme de résistance apparaît comme plus manipulatrice que la révolte. On peut citer l’exemple d’un responsable de service lui-même réfractaire au changement proposé par la direction, qui va omettre de donner de nouvelles directives à son équipe pour que celle-ci continue de travailler avec les anciennes méthodes.

La résistance au changement (1/2)

4/14 Janvier 2008

► Pourquoi résiste-t-on ? Les causes de résistances individuelles sont multiples. Nous citerons les quatre que l’on rencontre le plus fréquemment :

- La peur de l’inconnu Ceci semble être la première raison apparente de la résistance au changement. Certains peuvent aller jusqu’à refuser une promotion par peur de l’inconnu.

- La crainte de perdre ce que l’on possède Lorsque l’on travaille dans une entreprise, on gagne un certain statut, un certain pouvoir ou encore d’autres éléments qui deviennent importants pour nous. Ce phénomène de crainte est encore plus présent lorsque les personnes sont dans l’organisation depuis longtemps. Et c’est pour cela que bien souvent lors d’un changement ce sont les personnes les plus âgées qui résistent davantage face à un changement.

- La remise en cause des compétences On peut faire face à une situation de changement où les employés vont se sentir incompétents vis-à-vis des exigences de leurs nouvelles fonctions et vont de fait exprimer leur mécontentement.

- La préférence pour la stabilité Les êtres humains en général recherchent la stabilité et la « prévisibilité ». Ils souhaitent pouvoir prédire à tout moment ce qui va se produire dans leur environnement. Faire la même chose tous les jours apporte une sorte de sécurité à la majorité des individus. Changer cette stabilité tant au niveau relationnel qu’au niveau des tâches à accomplir entraîne souvent de l’anxiété et du stress qui deviendront source de résistance.

► L’importance du facteur humain Pour être en mesure d'anticiper le changement, il est essentiel de connaître les facteurs de risque et en particulier les causes du frein au changement. Il faut tenir compte des risques psychosociaux inhérents au changement. On reconnaît les limites de l’individu quant à sa capacité à changer et à s’adapter à un environnement fluctuant. On dit bien souvent de l’être humain qu’il n’aime pas les changements. « C’est dans sa nature ». De même, l’apparition d’anxiété ou encore de stress sont autant de phénomènes émergents durant les phases de changement qu’il ne faut pas négliger.

De nombreuses recherches évoquent l’importance de la maîtrise des relations humaines entre les acteurs d’un projet de changement. Ceci reste « l’une des clés de la réussite ». La prise en compte du « facteur humain » par le manager semble dès lors indispensable pour toute organisation qui souhaite évoluer.

La résistance au changement (2/2)

5/14 Janvier 2008

La facilitation du changement renvoie à la mise en œuvre d’un ensemble de stratégies visant l’adaptation des individus « au passage de la situation actuelle à la situation désirée ». J.P LABERGE évoque un modèle pour favoriser l’adaptation des individus au changement. Il distingue trois phases par lesquelles passent les opérateurs au cours de cette période : la rupture, l’exploration, et enfin (paradoxalement) le commencement. Pour chacune d’entre elles, il propose des stratégies de management associées.

► Le premier stade concerne la rupture avec le passé, avec les habitudes. Ici, les individus manifestent plutôt de l’incertitude ou du rejet face au changement. Ils sont, en outre, très préoccupés par les conséquences du processus à leur propre niveau. Des comportements tels que l’absentéisme ou encore le désengagement peuvent s’accroître. Ici, le manager doit fournir de l’information à ses collaborateurs concernant la nature exacte du changement, son contexte d’émergence (tout en traitant le passé avec respect), ses conséquences à plus ou moins long terme… De même, le personnel encadrant doit se montrer très attentif aux remarques, réactions et autres comportements des opérateurs afin de pouvoir pallier au mieux leurs angoisses.

► Le second stade évoqué par l’auteur est celui de l’exploration , qui caractérise l’étape où les salariés parviennent à surmonter l’anxiété et la résistance, et à expérimenter le changement.

Les vieilles méthodes sont ici oubliées, sans pour autant que les nouvelles soient acquises. Cette phase est souvent la plus difficile dans le sens où plusieurs questions restent sans réponse. Ainsi, les salariés peuvent parfois se montrer sceptiques. Le rôle du manager va être d’identifier clairement les priorités et les objectifs à court terme. Ainsi, ceci devrait permettre une meilleure implication des individus dans les différents stades du changement afin qu’ils puissent se les approprier.

► Enfin, la dernière phase du processus d’adaptation est le commencement. Les personnels adhèrent aux nouvelles valeurs, aux nouvelles attitudes et commencent à percevoir les bénéfices liés au changement. Les employés sont ici souvent satisfaits d’avoir « franchi » les étapes précédentes, bien qu’ils s’en retrouvent fatigués. Toutefois, les angoisses liées au changement persistent chez certains. Le manager va devoir travailler sur l’engagement et la coopération des salariés. Pour cela, il va pouvoir favoriser le leadership de certains cadres afin qu’ils communiquent sur la vision et la stratégie de l’entreprise. De même, des actions visant à former les personnels, à leur manifester de la gratitude, à les récompenser semblent ici intéressantes à mettre en oeuvre. Ce processus d’adaptation vous paraît certainement assez, (voire trop !) linéaire. Aussi, J.P LABERGE insiste sur le fait que face au changement, tous n’évoluent pas au même rythme. Si certains progressent constamment dans l’apprentissage du changement, d’autres sont susceptibles de stagner à une étape voire de régresser à l’étape précédente.

Les trois phases du changement

6/14 Janvier 2008

► Le rôle du manager et ses moyens

La facilitation du changement consiste à renforcer l’implication et l’adhésion des membres d’une équipe à la mise en œuvre du changement. Dans un contexte de changement, le rôle du manager est important, dans la mesure où il dispose de moyens ou de ressources permettant de faciliter des changements chez ses collaborateurs.

Selon BASS, dans un contexte de changement, le leader a tout intérêt à utiliser un style de leadership appelé « style transformationnel ». Ce dernier a pour objectif de faciliter des changements chez les collaborateurs, et pour ce faire, le leader peut avoir recours à plusieurs moyens :

• la transmission d’une vision, quant à ce qu’il convient de faire et quant aux axes d’évolution. Cette vision devra se traduire plus concrètement par des objectifs, des valeurs et/ou de nouveaux modes d’organisation. Elle permettra de susciter l’enthousiasme collectif. Le leader devra avoir recours à une communication efficace et il devra créer une situation d’urgence chez ses collaborateurs afin de les mobiliser et de les faire adhérer à « cette vision ».

• la stimulation intellectuelle, qui se traduit par l’incitation à l’auto-formation et par la recherche continuelle d’informations et de nouvelles façons de travailler. Le leader devra encourager ses collaborateurs à envisager les problèmes selon différentes perspectives et à envisager de nouvelles solutions. Là encore, cela suppose une communication efficace.

• la considération individuelle, qui consiste à développer et à démontrer de la considération à ses collaborateurs. Pour ce faire, le manager peut par exemple : prêter attention aux besoins de chacun et transmettre des feed-back individualisés, portant sur leurs résultats, leurs compétences et sur la qualité de leur travail, et donc ainsi développer chez eux un sentiment de reconnaissance et de valorisation. En effet, comme nous l’avons vu précédemment, les contextes de changement génèrent souvent le sentiment de perte d’efficacité et de compétences.

• le développement de son charisme, de la reconnaissance et de l’adhésion à ses propos, où le manager doit veiller à ce que ses comportements respectent un certain nombre de principes tels que, le principe de transparence qui passe par des explications, le principe d’honnêteté qui vise à développer chez ses collaborateurs la confiance dans ce qui est dit, et le principe d’exemplarité qui consiste à appliquer à soi même les règles définies pour les autres. Un leader qui fait preuve d’influence charismatique incite ses collaborateurs à s’identifier émotionnellement à lui, à le voir comme modèle, un exemple à suivre.

La facilitation du changement (1/3)

7/14 Janvier 2008

► La participation, la négociation, la formation et le coaching Il existe encore bien d’autres moyens qu’un leader peut utiliser pour faciliter les changements chez ses collaborateurs. En effet, il peut aussi faire participer au processus de changement tous les salariés concernés, à chaque fois que cela est possible. Il s’agit en fait d’offrir aux collaborateurs la possibilité d’apporter leurs idées, de faire part de leurs craintes et de les impliquer dans la planification du changement et sa mise en œuvre. Cette stratégie permettra de faire diminuer les résistances au changement, l’engagement des collaborateurs étant considéré comme un aspect essentiel à la réussite du processus de changement. Dans le cas où les collaborateurs sont nombreux à être hostiles au changement et possèdent assez de pouvoir pour y résister fortement (comme par exemple avec un syndicat), la personne chargée de la mise en place du changement devra avoir recours à une stratégie de négociation. Précisons, qu’il est fortement conseillé que les négociations soient entreprises avant la mise en œuvre du changement afin de faciliter le processus. En effet, si un problème survient ultérieurement, les deux parties pourront faire référence à l’accord préalablement négocié. En contexte de changement, il faut également former et coacher les collaborateurs, c'est-à-dire apporter une formation tant technique que relationnelle pour aider les collaborateurs à contribuer dans des meilleures conditions au processus de changement.

Comme vous avez dû le comprendre, tous les moyens pour faciliter le changement tels que l’utilisation de feed-back, la transmission d’une vision... reposent essentiellement sur une communication efficace, c'est-à-dire une communication favorisant l’implication et l’adhésion au processus de changement.

En contexte de changement, sur quoi doit-on mettre l’accent en matière de communication?

► L’apport de sens pour les salariés En matière de communication, ce qui est essentiel c’est l’apport de sens. En effet, la raison est simple, une situation de changement confronte les collaborateurs à une perte de repères, ce qui génère une angoisse et donc de la résistance au changement. L’apport de sens est ainsi un moyen qui permettra aux collaborateurs de disposer de nouveaux repères et donc de supprimer cette angoisse. Pour apporter du sens, le manager devra informer ses collaborateurs sur les évolutions de l’environnement, les impacts sur l’activité, les enjeux, les stratégies les mieux à même de répondre à la nécessité d’adaptation mais il devra aussi fournir des explications et présenter les caractéristiques de la nouvelle situation. Il faudra que le manager soit convaincant et qu’il transmette des informations de qualité.

La facilitation du changement (2/3)

8/14 Janvier 2008

Selon Jean-Pierre PARRAYON, psychologue, il existe une méthode de communication qui s’avère particulièrement efficace pour les situations de changements. Il s’agit de la méthode « AMAM » .

On pourrait penser qu’il suffit de former les managers à l’utilisation de ces moyens pour que les collaborateurs acceptent le changement, sans trop de résistance, mais en réalité ce n’est pas le cas, car dans certaines situations, la résistance au changement des collaborateurs persiste et dure malgré le recours à ces moyens.

Pourquoi ?

► La diversité des individus et des contextes de changements Ce n’est pas parce que ces moyens génèrent les effets escomptés pour l’ensemble des individus, qu’ils les génèrent pour tous. Les individus ont besoin de comprendre les changements qui les concernent avant d’agir en conséquence. Le changement au niveau individuel, correspond à une adaptation des comportements à un nouveau contexte, il s’agit donc d’un processus psychologique d’apprentissage. Pour certains, il s’agira d’un apprentissage routinier, pour d’autres il nécessitera un investissement personnel important, et enfin d’autres le vivront comme une remise en cause identitaire difficile à accepter. Plus les apprentissages individuels nécessités par un changement organisationnel seront complexes, plus les résistances au changement seront longues et difficiles à gérer pour le pilote du changement. Chaque individu a sa part de singularité et aucune situation de changement n’est identique en tout point à une autre.

La facilitation du changement (3/3)

9/14 Janvier 2008

La méthode AMAM

• Une Accroche pour sensibiliser son auditoire (prendre par exemple une situation telle qu’elle se présentait dans le passé et telle qu’elle se présente aujourd’hui) ;

• Un Message : ce qui va (doit) changer pour l’équipe ; • Un Argumentaire : le « pourquoi » (informer, expliquer) et les intérêts qu’il y a à

changer ; • Le Message, à nouveau, soutenu par une conviction sans faille et une vision

constructive de l’avenir.

Aujourd’hui, la Psychologie du Travail apporte des solutions aux problèmes auxquels sont confrontés les dirigeants d’entreprise.

► Nous avons vu que si le changement était, de nos jours, inévitable, le phénomène de «résistance au changement» ne l’était pas moins. En effet, chacun d’entre nous a une préférence générale pour la stabilité et tout processus de changement entraîne souvent une réaction de défense visant à maintenir l’état antérieur. Cette résistance ralentit, voire empêche, l’implantation du changement. Les gens ne résistent pas dans le seul but de protester ou de s’opposer au changement, mais pour d’autres raisons psychologiques comme la peur de l’inconnu , la crainte de perdre ce que l’on possède (statut, confort, rémunération), la remise en cause de leurs compétences…

Face à un comportement de résistance au changement, le psychologue cherchera en premier lieu les causes de ce comportement en analysant les interactions entre les facteurs psychosociologiques et organisationnels. Il pourra ensuite proposer au manager des moyens d’action pour supprimer ou réduire ce comportement de résistance.

► Nous avons également évoqué le fait que pour répondre au rythme des changements et s’adapter, l’entreprise ne doit pas uniquement vaincre les résistances individuelles mais plutôt susciter chez ses employés un soutien et un enthousiasme au niveau des changements proposés. En effet, sans une large acceptation de leur part, tout changement, est voué à l’échec. Dans cette perspective, le psychologue peut être amené à former les managers à l’utilisation des différents moyens facilitant le changement qui leur permettront d’impliquer au mieux leurs collaborateurs.

► En tant que consultant extérieur à l’entreprise, le psychologue apparaît comme un tiers neutre, n'ayant aucun parti pris, ni affectif, ni en terme de pouvoir. Ceci lui permet d’intervenir comme médiateur au sein d’organisations qui font face à la mise en œuvre de changements difficiles.

Au cours des prochaines années, les changements organisationnels seront continus et seules les stratégies de facilitation qui tiendront compte des attitudes des personnes face au changement pourront s’imposer.

Certes, il n’y aura jamais de « recette miracle » pour garantir un changement réussi mais il faut persévérer dans la recherche d’un équilibre entre les aspects techniques et humains au sein de l’entreprise.

C’est pour cet ensemble de raisons qu’il peut être utile de faire appel à un consultant psychologue qui pourra vous guider dans vos démarches et vous conseiller afin de prendre en compte les processus d’adaptation des individus tout au long du changement.

Les apports de la Psychologie du Travail

10/14 Janvier 2008

Un schéma pour conclure

11/14 Janvier 2008

Que l’on soit manager, salarié ou encore consultant, nous portons tous un regard particulier sur les changements qui interviennent en entreprise. C’est ce que nous allons voir au travers de deux témoignages dont nous avons choisi de présenter quelques extraits.

Jacques BEC Chargé d’inspection en apprentissage au sein de l’enseignement Agricole (régions PACA et Corse), il a occupé différents postes au sein des services du Ministère de l’Agriculture et a été associé à plusieurs missions de coopération internationale. Il a également participé à l’élaboration de l’ouvrage intitulé « La facilitation des changements organisationnels : Méthodes, outils et modèles » paru chez L’Harmattan en 2007.

- Le changement « Le changement est dans l’ordre des choses. Le vrai changement c’est le changement de comportement où l’on s’approprie de nouvelles façons de faire et de nouveaux repères… »

- La résistance au changement « La résistance au changement n’est pas toujours quelque chose de négatif. Les résistances, il faut les accepter comme des éléments enrichissant les changements. Tout changement met les gens dans une situation d’incertitude et d’inquiétude. Le changement pose ce problème car tout le monde n’y gagne pas forcément. Sur un plan global, lorsque l’on agit dans le cadre d’un projet de changement au nom de l’intérêt général, il faut être conscient que cela peut être contraire aux intérêts particuliers. Dans nos organisations complexes, le changement sera toujours injuste pour quelqu’un…»

- L’attitude du manager « Il faut être stimulant collectivement et être en situation d’accompagnement au niveau individuel. En terme managérial, il faut avoir une visée stratégique, il faut savoir où l’on va, et en même temps, il faut sans arrêt s’adapter aux impondérables. Il faut avoir beaucoup d’écoute, de patience, de détermination. L’attitude du manager doit être une attitude d’ouverture et de non simulation… »

- Le consultant extérieur « Le consultant a un regard distancié sur les choses, il n’a pas les contrariétés quotidiennes qu’a le manager, il n’est pas l’objet d’enjeux d’où l’intérêt de faire appel à lui pour faciliter la conduite de changement. Le consultant peut être un élément facilitateur. Il a des modèles théoriques explicatifs et a une vision désintéressée de ce qui se passe dans l’entreprise… »

Témoignages et expériences… (1/2)

12/14 Janvier 2008

Témoignages et expériences… (2/2)

13/14 Janvier 2008

Vincent CARNEVALE

Responsable du bureau de la gestion au sein du Service Financier et Comptable de la délégation Provence et Corse du CNRS. Il a été confronté à deux changements : un changement de poste où il a reçu de nouvelles responsabilités et un changement technique avec la mise en place d’un nouveau logiciel de travail.

− Le changement de poste « J’ai connu un changement au niveau de mon poste de travail. Je suis passé d’un poste d’agent (bureau de la comptabilité) à un poste à responsabilité (bureau de la gestion) où je devais encadrer une douzaine de personnes. Je n’ai pas reçu de formation particulière pour cette promotion, c’était un changement naturel qui s’est réalisé en fonction de mes compétences. J’ai dû apprendre à gérer les priorités différemment, à prendre en charge d’autres responsabilités comme le management d’équipe, c’est quelque chose qui n’est pas forcément évident à faire. Je suis totalement autonome dans mon travail et je dois gérer les priorités au quotidien. On est assailli de questions, c’est assez déstabilisant et le stress s’accumule… »

− La mise en place d’un nouveau logiciel de travail « Au début d’année, nous avons changé de logiciel, on est passé d’un logiciel ‛‛basique” à un logiciel ‛‛complexe”. Il a fallu apprendre le fonctionnement et la philosophie de ce logiciel, j’ai dû accompagner mon équipe au jour le jour. Ce logiciel a été développé en concertation avec un groupe de travail mais il n’y a pas eu assez de concertation avec les agents qui eux sont sur le terrain, de ce fait la mise en place de ce logiciel a déstabilisé beaucoup d'agents. De plus, la communication d'informations technique entre le siège et la délégation a été insuffisante, ce qui entraîne l'accumulation de problèmes dont on n'a pas la solution. Après un an d’utilisation de ce logiciel, on a acquis une certaine maîtrise, mais des progrès sont encore envisageables, nous faisons remonter toutes les anomalies du logiciel, les modifications simples ont déjà été réalisées donc il ne reste que des modifications lourdes qui demandent beaucoup de temps… »

« J’explique aux gestionnaires comment régulariser les erreurs qu’elles peuvent commettre sur le logiciel, il n'y a pas de barrières avec cette équipe, les agents m’interpellent quand ils ont un souci et on règle le problème ensemble. La maîtrise de ce logiciel n'étant pas facile, il a fallu faire face au mécontentements des gestionnaires qui peuvent être frustrés par la difficulté de certaines opérations … »

« Je comprends qu’on puisse être frustré et agacé, ce nouveau logiciel a fait augmenter le stress chez les personnes qui ont le plus de mal à intégrer ce changement. Ce n’est pas évident à gérer car certaines personnes avancent plus vite que d’autres dans l’intégration de ce changement. Du coup, les agents qui stagnent se posent des questions sur leurs capacités. Des formations vont être mises en place par la hiérarchie pour des perfectionnements dans chaque module du logiciel… »

Aubert, N., Jabes, K., Laroche, H., Michel, S., & Gruere, J.P. (2005). Management : aspects humains et organisationnels, Paris : Editions P.U.F., Collection P.U.F. Fondamental. Bareil, C. (2004). La résistance au changement : synthèse et critique des écrits. Montréal : Editions Transcontinental Bec, J., Granier, F., & Singéry, J. (2007). La facilitation des changements organisationnels : Méthodes, outils et modèles. L'Harmattan Editions Dicquemare, D. (2000).La résistance au changement, produit d’un système et d’un individu. In les cahiers de l’actif n°292-293. Lawrence, P.R. (1969) How to deal with resistance to change. In Harvard Business Review, 47, 1, p.4-12. Noyé, D. (2002). Réussir les changements difficiles. INSEP CONSULTING Éditions. Parrayon, J.P. (2006). Des managers et des hommes. Paris : Dunod. Steiner, D., Rolland, F. (2006) Comment réussir l’introduction de changements : les apports de la justice organisationnelle. In Lévy-Leboyer, C., Louche, C., Rolland, J.P. RH, les apports de la psychologie du travail. Editions d’organisation.

Références bibliographiques

14/14 Janvier 2008

Pour nous joindre :

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Les auteurs du journal :

Ludovic BOUVIER bouvier.pro@hotmail.fr Julie CAVAILLÉ juliecavaille@voila.fr Anne CHAMPENAUD anne.champenaud@yahoo.fr Claire PARDON claire.pardon@gmail.com Jules TELLIEZ julestlz@free.fr