audit organisationnel it

AILANCY ÉTUDEI I I Audit organisationnel IT1AILANCY CONFIDENTIELI

Audit organisationnel IT

Et si, c’était le bon moment pour optimiser, voire

transformer sa DSI ?

Convictions et savoir-faire Ailancy

Mars 2021

http://www.twitter.com/AilancyConseil

https://www.linkedin.com/company/ailancy



AILANCY ÉTUDEI I I Audit organisationnel IT2

SommaireAudit organisationnel IT

Et si, c’était le bon moment

pour optimiser, voire


Sommaire

2

3

1

4

Notre proposition de démarche

Nos savoir-faire

Contexte & convictions

Ailancy




Pour répondre aux nouvelles exigences du marché, mieux appréhender l’innovation et les ruptures

technologiques, et être plus performants, les DSI se doivent d’envisager des évolutions profondes

… et grevant leur capacité

d’innovation et leur time-to-market

(dette technique)

> 2020Années 80 Années 2000

… affectant la performance des

SI et leurs coûts de maintenance

et de transformation

Des SI conçus pour la plupart

à partir de solutions robustes,

performantes et compétitives

Un manque de cohérence d’ensemble, et une logique

de développement en « pétales » et par sédimentation,

avec un empilement de couches applicatives et de

cœurs systèmes …

Révolution numérique

Open Banking /

Insurance

Démocratisation du

Cloud et des APIs

Émergence de nouveaux

concurrents avec des

architectures agiles et

modernes

Une urgence stratégique

pour les établissements

financiers de faire

évoluer leur DSI pour

répondre aux nouvelles

exigences du marché :

time-to-market,

architecture ouverte et

modulaire, API, digital

native, cloud, agile,

modèle platform…

Afin de structurer au mieux cette évolution, les 3 principaux principes directeurs sont : simplification, modernisation

et agilité




L’ambition est de tendre vers une logique d’écosystème ouvert et sécurisé permettant notamment de

saisir les nouvelles opportunités offertes par l’Open Banking

Disruption

digitale

Temps

Banque traditionnelle

Banque digitale basique

Point d’inflexion

Services financiers nouvelle

génération

24/7

Accès simpleTous les devices

Omnichannel

Open innovation

Crowd sourcing

Services composites

Nouveau business model :

OpenBanking / BaaP /

BaaS

Personnalisation

(one size doesn’t fit all)

Nouvelles interfaces

Evolutions rapides

Pas de papier

Services et réponses

en temps réel

Coût de stockage

marginal

DataCloud : SaaS, PaaS,

IaaS

Vision 360

Predictive + Prescriptive

Internet

Avis clients

AgrégationBigData &

Analytics

Paiements

New Gen

Analyse comportementale

3. Ecosystème

(SI de demain)

2. Orientation client (SI d’aujourd’hui)

1. Orientation banque traditionnelle (SI historique)

APIs

Un tel écosystème offre de nombreuses possibilité pour la création de nouveaux services modulaires via notamment

des partenariats avec des FinTechs, voire d’autres acteurs non-financiers (santé, grande distribution…)




La modernisation des SI et le passage vers des architectures modulaires et ouvertes imposent également

aux DSI de revoir leur manière de faire…

Des réflexions sur l’adoption de nouvelles manières de travailler sont à initier afin de permettre une accélération du

time-to-market et une diminution du « cost to innov »

Des DSI

partenaires des

métiers et de la

conformité

De nouvelles

manières de faire

et de travailler

De nouveaux

besoins en

expertise

De nouveaux

modes de

travail

▪ Apport de valeur pour le client et les collaborateurs (PNB, productivité, simplification…)

▪ Décloisonnement IT-Métiers avec recentrage des rôles de la MOA-AMOA

▪ Contraintes réglementaires croissantes nécessitant une forte capacité à faire évoluer les systèmes d’informations

▪ Recherche de performance économique et de réduction de coûts

▪ Méthodes de travail Agiles, priorisation des besoins et cycles d’intégration continue

▪ Approche MVP & POC pour tester les solutions, droit à l’erreur

▪ Customer Journey pour rapprocher l’IT et les métiers et définir des parcours clients optimisés

▪ Maîtrise des méthodes Agile (Scrum master, coach agile…)

▪ Maîtrise de la donnée (Data scientist, stewart, architecte…)

▪ Maîtrise des risques (cybercriminalité, cybersécurité…)

▪ Maîtrise des nouvelles technologies (RPA, IA, Blockchain – IoT, Cloud, APIs…)

▪ Maîtrise des nouveaux langages de programmation

▪ Travail à distance renforcé avec la COVID

▪ Développement des outils digitaux facilitant les interactions à distance

▪ Gestion sécurisée des accès aux bases données (VPN, habilitation,..)




Concomitamment aux réflexions sur les nouvelles manières de travailler, des travaux sont à engager sur

l’évolution organisationnelle de la DSI

Passage de DSI en silo à des DSI organisées en cluster

Scrum Master

Développeur

Testeur

Product Owner

Équipes transverses

(architecte leader, security leader, coach Agile, UX leader…)

Exp

ert

s M

éti

ers

Domaine 1

Front

Domaine 2

CBS…

Domaine 3

Data

Domaine 4

Sécurité

Orga. &

MOA

Étude &

MOE

Opérations IT &

maintenance

Supports utilisateurs

Habilitation

DSI

4 orientations à considérer afin d’adapter l’organisation de sa DSI

Être aligner sur l’ambition de la banque :

› Contributeur important à la création de valeur, la DSI doit

s’organiser en fonction du plan de développement de son

établissement financier

› Cela peut se traduire par une évolution vers une organisation

matricielle entre les activités métiers (ex : épargne) et les experts

(ex : expert RPA, data scientist, product owner, expert FinTechs …)

S’intégrer dans une approche inclusive

› Les nouvelles méthodologies (Agile, Design thinking…) permettent

de dépasser le clivage existant entre les métiers, la conformité et

l’IT, soit d’avoir une approche inclusive. Cela signifie que la DSI et

les métiers coconstruisent des solutions et comprennent les enjeux

de chacun

Mettre en place les bonnes compétences au bon endroit

› La compréhension des différentes compétences nécessaires à

l’atteinte de vos objectifs permet d’offrir de l’agilité à votre DSI, en

pouvant s’appuyer sur un mode d’organisation hybride

(compétences internes et externes)

Considérer qu’un organigramme n’est pas l’unique élément

constitutif d’une organisation

› L’organigramme n’est qu’une représentation statique des

ressources humaines. L’organisation de la DSI doit également

permettre de créer une dynamique en son sein, avec ses clients

internes, avec sa direction et avec ses partenaires externes




Dès lors, 4 principes directeurs orientent les réflexions pour faire évoluer la DSI

La DSI, partenaire des métiers et

moteur de nouveaux modes de travail

1

2

3

La DSI, pilier de la conformité et de la

protection du patrimoine informationnel4

La DSI, levier d’un écosystème ouvert et modulable, intégrant de nouvelles technologies

La DSI, part intégrante de la stratégie

Nous, Ailancy, sommes convaincus que les établissements financiers doivent évoluer en profondeur afin de s’adapter aux nouveaux

usages des clients, aux nouvelles façons de travailler, aux contraintes réglementaires grandissantes, aux pressions sur les coûts et aux

nouveaux standards du marché imposés par l’émergence de nouveaux acteurs (FinTechs, néo-banques, GAFA, …) et de nouvelles

technologies (IA, RPA, Blockchain…). Pour ce faire, les DSI doivent se positionner en 1ère ligne, en suivant 4 principes directeurs :

Et, la 1ère phase visant à structurer au mieux la transformation d’une DSI est la réalisation d’un audit organisationnel

IT…








Sommaire

2

3

1

4


Nos savoir-faire


Ailancy




Notre approche des travaux se structure en 3 temps en co-construction avec les métiers…

2. Réalisation de l’audit

1. Cadrage de l’intervention 3. Remise du rapport final

▪ Définir le périmètre des activités auditées

▪ Collecter et prendre connaissance des documents pertinents

▪ Identifier les interlocuteurs clés

▪ Établir les axes d’analyse (DSI, IT support, Data…)

▪ Réaliser les guides/grilles d’entretiens

▪ Note de cadrage

▪ Guides/grilles d’entretiens et

outils d’analyse

▪ Analyse structurée en plusieurs axes (Data, IT support, innovation..)

▪ Benchmark des usages de place

Travaux à

mener

Livrables

▪ Réaliser l’audit en le

structurant par les axes

d’analyse prédéfinis, soit :

o Analyser la documentation

o Mener les entretiens et

analyser les résultats

o Mener les analyses

quantitatives

▪ Apporter des éléments de

benchmark

▪ Produire le rapportcontradictoire

▪ Partager le rapport avec le management de la banque et réaliser d’éventuels

ajustements

▪ Produire le rapport final

▪ Rapport contradictoire

▪ Rapport final

En fonction de votre contexte et de vos enjeux, nous sommes en capacité

de réaliser un audit organisationnel IT entre 4 et 8 semaines




Le périmètre d’intervention sera à préciser en phase de cadrage

Equipe installation et maintenance

techniqueÉquipe projet interne

Équipe support outils

interaction

Equipe sécurité, logique et

informatique

Assistance d’un utilisateur

Gestion d’un incident

Reporting

Processus gestion de projet

Élaboration du PIA

Suivi et révision du PIA

Clôture du PIA

Proposition de visualisation du périmètre d’activité d’une DSI par rapport à votre organisation

Activités liées à une anomalie Activités liées à l’exploitation

Gestion de la capacité

Gestion des environnements

Gestion de configuration et des actifs

Exploitation et support infrastructure

Mise en production / déploiement

Disponibilité du service

Continuité du service

Activités liées à la continuité, disponibilité

Gestion de la demande

Planification projet

Suivi de projet

Suivi des risques

Analyse des besoins

Développement

Recette technique

Recette fonctionnelle

Processus projet

Gestion processus

Formalisation de process.

Amélioration des process.

Activités liées à la sécurité

Sécurité d’un service

Accès à un service

Transverse / à attribuer

Processus assurance qualité

Formation des collaborateurs

Qualité processus & livrables

Gestion de version des livrables

Récolte de données de mesure

Analyse et prise de décision

Facturation métier / gestion financière

Gestion des fournisseurs

Activités liées à la finance

Gestion des contrats du service

Gestion du catalogue de service

Activités liées à la prestation de service

Activités liées au changement

Gestion du changement

Amélioration continue

Gestion des connaissances

Une répartition « générique » des activités à préciser

en fonction des activités du service

et des fiches de postes et missions

des collaborateurs




Phase 2 – Réalisation de l’audit, en le structurant autour de plusieurs axes

▪ Création / recherche d’indicateurs quantitatifs (volumes, délais de résolution des incidents, évolution du nombre d’applications, qualité des projets,…)

▪ Analyse financière : évolution du budget sur les dernières années, répartition des budgets par poste (RH, investissements, ..) analyse des ratios run/change, analyse des principaux ratios financiers (budget IT sur PNB, budget IT sur RBE…)

▪ …

Axe Data3

▪ Formalisation des principaux irritants (prise en charge, matériel, suivi…)▪ Formalisation du ressenti vis-à-vis de la qualité de service, du matériel, de la

disponibilité des interlocuteurs, etc.▪ Analyse de l’outil de ticketing et de ses tableaux de bord / reportings

(nombre de types de demandes traitées, temps de traitement, besoin d’expertises additionnelles….)

▪ …

Axe IT Support2

▪ Formalisation du rôle, du profil et de la charge des acteurs selon un dictionnaire d’activité

▪ Identification des besoins en matière d’outils, de management, de formation▪ Analyse du portefeuille de projets : durée des projets, nombre de projets,

poids des projets techniques sur les utilisateurs…▪ Analyse des travaux faits en internes versus ceux qui sont externalisés▪ …

Axe Organisation1

▪ Prise en considération des plans d’action « innovation » établis (ex : Open Banking, instant payment…)

▪ Incubation / connaissance des FinTechs de la région couverte ▪ Prise en compte des actions de veille technologique▪ Formation continue des collaborateurs (méthode Agile, Design Thnking,

Obeya…)▪ …

Axe Innovation5

▪ En fonction de la taille et de l’organisation de la DSI, nous pouvons être

amenés à réaliser un audit avec des axes additionnels (sécurité IT,

conformité, cloud…) pour mieux cerner les enjeux et faire les

recommandations adéquates

. . .6

▪ Identification et analyser le niveau d’échange (voire de mutualisation) avec d’autres établissements bancaires proches sur la péri-informatique :

o Echanges de bonnes pratiqueso Mutualisation d’outils et de développementso Mutualisation de compétenceso Mutualisation d’une partie d’un processo …

Axe Coopération4

Parallèlement aux travaux menés sur ces axes, nous apportons des éléments de benchmark permettant à la banque de se situer par

rapport au marché (pratiques et organisation des DSI)




Guides d’entretiens et dictionnaires d’activité « type » à définir en phase de cadrage

Activités Taches Responsable SI M. XX M. XX Mme. YY

Encadrement X X

Animation du service X

Lien avec DG et direction métier X

Reporting sur activité du service X

Appui expression de besoins X

Appui des métiers dans la

recetteX

Gestion de projet à dominante

fonctionnelleX X

Développements autour de T24 X

Développements autres

(Windex)X

Maintenance X

Inétgration/interfaces X

Requêtes et développent de

requêtesX

Autoformation sur T24 eu autres X

Achats informatiques X X X X

Suivi Temenos X X

Suivi Syncordis X X

Suivi autres éditeurs métier

(Sage,…)X X X

Suivi Fournisseurs techniques X

Gestion des

environnements T24X X

Réponses aux trackers

(incidents, demandes)X

Lancement COB X En-back-up En-back-up

Sauvegardes COB X En-back-up En-back-up

Corrections si incidents X X

Installation pour T24 X

Installation pour autres

applicatifsX X

Sauvegardes d'ensemble X X

Conception et test PSI X X

Taches par délégation du RSSI X X

Préparation PC, gestion des

comptes et habilitationsX X

Dépannage PC X X

Administration et hot line PC X X

Gestion des serveurs X X

Gestion parc de smartphones X X

Administration et évolution

réseauX X

Gestion téléphonie X X

Internet, Firewall X X

Veille technologique X X

Gestion de projets à

dominante techniqueX X

Sécurité informatique

Administration de parcs

Réseaux - téélcoms

Management

MOA

Etudes

Suivi des prestataires

COB(traitement batch T24)

Installation d'application et

de patchs

Activités Taches XX XX XX Total

Encadrement 0,05 0,05

Animation du service 0,02 0,02

Lien avec DG et direction métier 0,02 0,02

Reporting sur activité du service 0,02 0,02

Appui expression de besoins 0,25 0,25

Appui des métiers dans la recette 0,2 0,2

Gestion de projet à dominante

fonctionnelle0,3 0,2 0,5

Développements autour de T24 0

Développements autres (Windex) 0

Maintenance 0,1 0,1

Inétgration/interfaces 0

Requêtes et développent de requêtes0,2 0,2

Autoformation sur T24 eu autres 0,2 0,2

Achats

informatiques0,1 0,1

Suivi Temenos 0,01 0,01

Suivi Syncordis 0,02 0,02

Suivi autres éditeurs métier (Sage,…) 0,05 0,05

Suivi Fournisseurs techniques 0,01 0,01

Gestion des

environnements

T24

0

Réponses aux

trackers (incidents,

demandes)

0,05 0,1 0,15

Lancement COB 0

Sauvegardes COB 0

Corrections si incidents 0,05 0,1 0,15

Installation pour T24 0

Installation pour autres applicatifs 0,01 0,01

Sauvegardes d'ensemble 0

Conception et test PSI 0,05 0,05

Taches par délégation du RSSI 0

Préparation PC, gestion des comptes

et habilitations0,05 0,1 0,15

Dépannage PC 0,05 0,05 0,1

Administration et hot line PC 0,05 0,05

Gestion des serveurs 0,1 0,1 0,2

Gestion parc de smartphones 0,05 0,05

Administration et évolution réseau 0,1 0,15 0,25

Gestion téléphonie 0,01 0,01

Internet, Firewall 0

Veille technologique 0,05 0,05

Gestion de projets à

dominante

technique

0,7 0,28 0,98

Sécurité

informatique

Administration de

parcs

Réseaux - téélcoms

Management

MOA

Etudes

Suivi des

prestataires

COB(traitement

batch T24)

Installation

d'application et de

patchs

Dictionnaire d’activitésGuides d’entretien

Questions Eléments de réponse

Quels sont les différents types de clients

pouvez-vous identifier les différents motifs d'appel sur chaque type de

clients ?

Existe-t-il un numéro générique pour les clients ou bien ont-ils un numéro

propre à leur conseiller ?Existe-t-il un mail générique pour les clients ou bien ont-ils un numéro

propre à leur conseiller ? Existe-t-il des mails différenciés en fonction des

métiers ?Existe-t-il des astreintes au niveau des différentes activités (mails /

production / paramétrage) ?

Pourriez-vous établir un schéma de flux des activités de l'équipe : comment

sont traités les appels clients ? Y'a-t-il des rebonds entre les équipes ?

Comment est gèrée la relation client ?

Quels sont les verbatims (positifs/négatifs) remontés par vos clients ?


Quels sont les outils pour gérer les débordements / la charge des

collaborateurs ?

Utilisez un outil de type TeamViewer pour effectuer l'assistance à

distance ?


Existe-il des outils de workflow permettant de suivre et piloter les

différentes activités / tâches et les différentes étapes du processus ?

Cet outil de workflow est-il partagé avec d'autres services ?

Si traitement externe ou mixte, le workflow est-il partagé avec les

prestataires ?

Quels sont les liens avec le SI des banques Equinoxe ?




Une analyse des données quantitatives pour permettre de prendre du recul par rapport aux entretiens

menés et dépasser les seuls « sentiments » qui ne reflètent pas nécessairement la réalité opérationnelle

2

0

1

9

2

0

1

8

2

0

2

0 Total

Il manque près de 50% de capacité projet pour produire les besoins attendus par les métiers en 2020

2020




Un audit qui s’intéresse également aux macro-processus permettant de faire le lien entre

organisation et activités




Une capacité à benchmarker les usages de la Place pour permettre de se jauger




Un audit se terminant par l’établissement de recommandations








Sommaire

2

3

1

4


Nos savoir-faire


Ailancy




Ailancy a développé une expertise importante sur les 6 grands projets types de transformation IT

Nous intervenons aussi bien lors des phases amont, de type audit et diagnostic, qu’en accompagnement de la mise en œuvre de projets

de transformation, et nous nous appuyons sur des méthodologies éprouvées et sur des équipes expérimentées

6. Conception métiers

et fonctionnelle &

mise en œuvreExpression de besoins, Sprints

Agile, Pilotage & PMO,

accompagnement AMOA…

5. Outsourcing IT

Étude d’opportunité, sélection

de partenaires, dossiers

économiques / pricing des

prestations, mise en œuvre,

due diligence…

4. Choix d’outils et de

progiciels

RFI, RFP, POC, dossiers

économiques, cible,

trajectoires…

3. Définition de modèles

organisationnels

Orga. interne de la DSI,

mutualisation, plateforme de

services, architecture ouverte et

modulaire, cloud…

2. Stratégie IT

Mesure de l’alignement IT-

Métiers, schémas directeurs

informatiques, architecture

cible,…

1. Audit

organisationnel IT Diagnostic de DSI (organisation,

modes de fonctionnement, relations avec les métiers,

méthodes de travail, KPI,..) et recommandations




Nous disposons d’atouts significatifs pour mener un audit organisationnel de votre DSI

Nous bénéficions au sein de notre cabinet d’une Business Team dédiée à l’innovation et au digital qui mène de

nombreuses interventions relatives à de nouvelles technologies novatrices (IA, RPA, blockchain, data, instant payment,

open banking, néo-core banking system…), qui réalise de nombreuses études et qui occupe une place significative

dans l’écosystème des FinTechs (FinTechs Dating Ailancy : rencontre hebdomadaire avec des FinTechs ; participations

/ animations d’évènements dédiés, établissement de partenariat….)

4 Maitrise des technologies

innovantes et rôle actif auprès des Fintechs

Nous disposons d’une approche éprouvée du déroulé d’audits organisationnels auprès d’acteurs bancaires sur

lesquels nous capitaliserons (méthodologie et d’outils notamment)

Références significatives : Banque Palatine, BGL BNP Paribas, Al Barid Bank, Groupe Henner, Crédit Agricole

Assurances…

2 Une méthodologie éprouvée d’audit d’organisation SI

En tant que cabinet de conseil spécialisé dans les services financiers, nous avons pu mener différentes missions sur

l’ensemble de la chaîne de valeur d’une DSI (audit, plans directeurs, RFI/RFP, changement de CBS, etc.) ; nous

sommes tout à fait sensibilisés aux difficultés que celles-ci peuvent rencontrer. Nous menons par ailleurs une veille

renforcée sur les évolutions techniques et technologiques proposés par les éditeurs actuels ou les Fintech

1Une connaissance

approfondie des DSI

3Une capacité de

benchmarking

Via notre Club des DSI, notre veille technologique et nos différentes intervention auprès d’acteurs bancaires, nous

bénéficions de nombreuses données quantitatives et qualitatives sur les pratiques de la place en termes IT et

organisationnels vous permettant de vous situer au mieux en termes de positionnement et d’établir plus aisément vos

forces, vos faiblesses, vos axes de développement et les éventuelles menaces à prévenir




Et nous disposons de références significatives pour ce type de projet en terme d’audit organisationnel

Évaluation du SI, audit de la fonction IT puis

recommandation d’évolution du SI

Analyse des scénarii d’évolution du SI épargne, dans une

logique de mutualisation Groupe

Élaboration et actualisation du Schéma Directeur

Informatique

Fusion des deux banques (Rothschild et Martin Maurel)

impliquant un montée de version et une migration IT vers

SAB

Audit, puis schéma directeur et conduite d’un RFP

Cadrage du projet de migration de l’entité française sur la

plateforme Groupe AVALOQ

Étude des Scenarii d’Evolution du SI IARD

Audit orga IT Définition de

modèles cibles

Choix de

solutions ITStratégie IT Outsourcing IT

Mise en œuvre

/ Migration IT




Et au-delà des audits organisationnels IT que nous menons, nous bénéficions d’expériences significatives dans

l’accompagnement des transformations IT (choix des outils IT, outsourcing, mise en œuvre/migration…)

Audit orga IT

Accompagnement dans la migration vers TEMENOS :

cadrage fonctionnel, spécifications fonctionnelles et

détaillées sur l’ensemble des domaines métiers

Audit de la fonction IT + définition de l’organisation cible de

la DSI & accompagnement sur le volet Change dans la mise

en œuvre du SI cible - migration de SAB vers le SI des BP

Revue de l’organisation IT et de la relation MOA / MOE au

sein du groupe

Audit de l’organisation IT et définition du modèle cible

Définition de

modèles cibles

Choix de

solutions ITStratégie IT Outsourcing IT

Mise en œuvre

/ Migration IT

Accompagnement d’un outsourceur IT dans la conception

et la mise en œuvre d’un programme de transformation RH

Changement du core banking et pilotage du projet de

digitalisation

Transformation des banques africaines et

DOM/POM concernant le SI IRB.

Etude et mise en place de la sous-traitance

d’activités de MO/BO bancaire et du

département Informatique pour Allianz Banque




Nous disposons sur chacun de ces volets de documents présentant nos savoir-faire, nos REX et nos

convictions, garantissant des interventions à forte valeur ajoutée pour nos clients (1/2)

#Stratégie IT #Savoir-Faire

Notre démarche type d’assessment du SI et de la

fonction IT et de conception de stratégie IT

#Outsourcing IT #Savoir-Faire

Notre éclairage sur le marché de l’outsourcing IT et

notre démarche type en matière d’ITO

#Migration IT #Savoir-Faire

Notre démarche type en matière de gestion de

projets de refonte de SI / migration IT

#Modèles organisationnels #Convictions

Notre éclairage sur l’Open Banking et notre

panorama des néo-CBS et plateformes BaaS


Notre vision des bonnes pratiques pour adopter les

méthodologies agiles au sein des DSI

#Choix d’outils #Panorama

Notre panorama des Core Banking System et

éclairage sur les tendances de marché



https://www.ailancy.com/contact/


Nous disposons sur chacun de ces volets de documents présentant nos savoir-faire, nos REX et nos

convictions, garantissant des interventions à forte valeur ajoutée pour nos clients (2/2)


Notre panorama des SI de gestion en Assurance

Vie


Notre panorama des néo-Core Banking Systems et

éclairage des tendance de marché

#Choix d’outils #Convictions

Notre vision des outils de PMS pour le marché de

la gestion sous mandat


Notre panorama des RegTechs (KYC, LAB…) et

éclairage sur les tendances du marché


Notre vision des modèles relationnels à mettre en

place dans un contexte de transformation digitale


Notre éclairage sur les apports du digital en

Assurance et sur les modèles à adopter



https://www.ailancy.com/contact/






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2

3

1

4


Nos savoir-faire


Ailancy




Une offre de service

dédiée à l’industrie financière

Conseil en

organisation et

management

Expertises &

Solutions

consultants (*) répartis

sur 3 entités+170

3 bureaux

+120consultants

PARIS

+20consultants

CASABLANCA

+300+ + 30

missions réalisées +1000

Une

croissance

continue

depuis

+ de 10 ans

3,5

6,910,5

15,3

2224

2010 2012 2014 2016 2018 2019

Business

Analyst

Experts

indépendants

Système d’information

Conduite de grands projets

Stratégie de développement

Compétitivité des organisations

Réglementaire

Exécution des projets informatiques

Expertises

(*) Hors Experts indépendants

2 activités

CA

Gro

up

e e

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Group Overwiew

Nouveau

bureau

LUXEMBOURG




Nos engagements RSE (Responsabilité Sociétale et Environnementale)

Un engagement social en externe

Ailancy est partenaire de l’ONG Entrepreneurs du Monde et soutient le projet Fansoto au sud du

Sénégal qui accompagne les femmes à se lancer dans l’entreprenariat

Après avoir soutenu en 2017/2018 le projet Assimilassimé au Togo qui

a accompagné 133 personnes démunies dans l’entrepreneuriat

Laissons la parole à nos consultants

Nos collaborateurs décrivent et partagent leur

quotidien chez Ailancy sur Glassdoor

Un engagement social en interne

Ailancy est signataire de chartes de référence reflétant son engagement auprès de ses

salariés

Un engagement environnemental

La RSE chez Ailancy c’est aussi : des collectes de vêtements, des courses solidaires, l’utilisation de cartouches et papiers recyclables, du tri sélectif

des déchets.

Ecovadis a décerné à Ailancy le label Gold pour sa politique RSE (top 5% des entreprises)

Ailancy est « Great Place to Work »

100% des collaborateurs Ailancy décrivent une atmosphère de travail plaisante*

96% des collaborateurs considèrent qu’on leur accorde beaucoup de responsabilités*

*résultats de l’enquête GPTW 2018

Un engagement pour le développement durable

Ailancy a rejoint le réseau Global Compact pour soutenir l’initiative des Nations-Unis et

s’engage à intégrer durablement ses 10 principes dans sa stratégie et ses opérations




❖ Cabinet de conseil en organisation et en stratégie opérationnelle,

créé en 2008 et détenu à 100% par ses Associés

❖ Une équipe qui intervient en « pure player » du conseil

principalement dans le domaine bancaire et financier

❖ 130 consultants ayant une connaissance approfondie du secteur

bancaire et du métier de ses clients

❖ Une expertise reconnue sur des grands projets de transformation

de l’organisation, des systèmes d’information et de refonte des

processus

❖ Des récompenses régulières (Capital, Décideurs magazine….) nous

positionnant comme un cabinet de référence de la place

❖ Une politique RSE volontaire et un engagement fort sur ces

problématiques

Pilotage

réglementaireRSE

Projets de

mutualisation

Expertise

Métier

Stratégie

Banque

Expertise

Métier

Etudes d’opportunité

et de faisabilité Transformation

❖ Cabinet social fondé en 2014, souhaité par nos clients pour

travailler sur leurs enjeux RSE

❖ 40 consultants ayant une connaissance forte des problématiques

rencontrées par les acteurs bancaires

❖ Des profils solidaires : personnes en situation de handicap

(diabétique, appareillé auditif, scoliose…), Séniors, personnes

issus de quartiers défavorisés (politiques des villes), etc.

❖ Un projet engagé : enrichir les projets de nos clients de notre

façon de penser différente avec des prestations réalisées par nos

consultants en situation de handicap ou issus de la diversité

Ailancy vous propose un dispositif performant pour vous accompagner dans la réussite de ce projet. Celui-ci allie Efficience et Sens

Social RSE dans le cadre de notre politique RSE,

Collaboration Ailancy / Innov and Co




▪ Ailancy et Innov&Co ont formalisé à ce titre un accord de partenariat global.

▪ et dans le cadre de la politique RSE pourra :

o Dispenser un programme de sensibilisation au handicap en amont du démarrage de la prestation aux équipes opérationnelles client et

d’Ailancy (les collègues de travail et les managers).

o Identifie et communiquer les temps partiels et horaires décalés éventuellement confiés aux personnes en situation de handicap.

o Évaluer et communiquer la charge de travail confiée aux personnes en situation de handicap et des effectifs mis au regard.

o Estimer et communiquer le nombre des unités bénéficiaires générées par l’activité Co-traitée

▪ Chaque partenaire, pour la partie qui lui incombe, adressera la facturation directement à l’entreprise concernée par la prestation

Depuis sa création, Ailancy s’est inscrit dans une démarche concrète et partagée de RSE. Ailancy est, à ce titre, évalué Gold par Ecovadis.

Parmi nos actions récentes, nous avons noué un partenariat cette année avec Innov & Co, acteur de l’Economie Responsable et cabinet de conseil

constituée de plus de 40 consultants en situations de handicap, seniors ou issus des quartiers politiques des territoires.

L’objectif, partagé avec vous, est de nous positionner avec notre cotraitant Innov&Co pour allier pertinence, performance et sens social !

▪ La déclinaison est un accord de cotraitance sous forme de GME dans lequel chaque participant est tenu solidairement à la

réalisation de la prestation. Dans cette situation, le client émettra un contrat spécifique avec chaque prestataire. La

relation entre le client et respectivement Ailancy et Innov&CO, le prestataire du STPA, est directe. Le soumissionnaire

Ailancy sera le mandataire du contrat et devra assurer le pilotage de la globalité de la prestation.

Modalités de la démarche contractuelle de cotraitance Ailancy Innov & CO vis-à-vis




Notre positionnement différenciant sur le marché

▪ Une forte implication dans les Organismes de Place

▪ Une maîtrise de l’écosystème de prestataires et des Fintechs

▪ Une priorité donnée à la R&D (publications, études…) et à l’innovation (digital, blockchain…)

▪ Une flexibilité en mission pour s’adapteraux contraintes des clients

▪ Une logique de confiance avec les clients (contrats, livrables…)

▪ Un effort de RSE important, un partenariat récemment noué avec Innov’ & Co, cabinet adapté

▪ Un cabinet qui se donne les moyens de ses ambitions

▪ Un ratio de 1 associé pour 10 consultants qui implique un engagement opérationnel pérenne des associés

▪ Des consultants impliqués fortement en interne pour porter les ambitions du cabinet aux côtés des associés

▪ Une spécialisation sur les secteurs de la banque-assurance, avec une équipe de 170 consultants qui en fait un leader sur la Place

▪ Une expertise sur les métiers et process de ses clients permettant d’offrir un service de haute qualité et sur-mesure

Un cabinet spécialisé

Un cabinet engagé

Un cabinet innovant

Un cabinet responsable




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