GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

Chapitre I LES PRINCIPAUX AUTEURS DE MANAGEMENT

L’Ecole classique

Fréderic Taylor (1856- 1919), ouvrier, devient ingénieur , est le fondateur de l’Ost,

organisation scientifique du travail, par laquelle il s’efforce de lutter contre la faible

productivité du travail de l’ouvrier , liée à l’absence de méthode rationnelle, et au manque de

motivation du travail, et à la mauvaise organisation

Ses contributions portent sur :

-rationalisation du travail dont les caractéristiques sont

décomposition du travail en des mouvements simples, élimassions des

mouvements inutiles, application du principe de l’économie des mouvements

dans le cas de travail à caractère répétitif, donc mécanisable,

-mise en place d’un système de salaires motivants

rémunération variable à la performance à partir d’une norme fixée dans la

profession (application de salaire différentiel afin de pouvoir vesser le maximum

de salaire au travailleur dans la limite de ses possibilités)

-organisation fonctionnelle du travail avec l’intervention des chefs spécialistes

dans le processus du travail de telle sorte que l’ouvrier peut dépendre de plusieurs

chefs (non respect du principe de l’unité de commandement), d’où la nécessité de

la coordination des interventions ( cf structure de projet )

Ce principe se traduit par la spécialisation et la division de travail, séparation entre

la conception et l’exécution du travail ( cf aliénation mentale du travaill

Henri Ford ( 1863-1947)

Important industriel américain, met en application les méthodes scientifiques du

travail dans son usine de fabrication de voiture (modele T), par la production en série

de ses modèles. C’est l’avènement de la production de masse de la société de

consommation .Pour ce faire, il procède l’uniformisation et à la standardisation de ses

produits avec des modèles qui sont adaptés aux besoins du marché. Le processus de la

fabrication en chaine et la mise en place de la mécanisation des tâches permettent de

réaliser des économies importantes, et entrainent de ce fait la possibilité de distribuer

des salaires motivants et rémunérateurs aussi bien pour les dirigeants que pour les

exécutants

En résumé le fordisme est caractérisé par l’introduction de la mécanisation et de la

standardisation de la production, par le processus de la production de la chaine continue

et par la mise en place d’une politique de salaires élevés

Alfred Sloan (1875-1965)

Dirigeant de la Général motors , qui fait appel à un consultant Peter Drucker pour

entreprendre des travaux de réorganisation et de restructuration de ses sociétés. Il met en

place un système de gestion reposant sur une organisation décentralisée et multidivisionnelle.

Ses pratiques sont consignées dans un ouvrage intitulé «  Mes années à la Général Motors »

paru en 1963.

Ses apports consistent principalement à promouvoir la création et la départementalisation des

filiales à partir d’un niveau d’effectifs donnés ( à partir de plus de 50 personnes ), lesquelles

font l’objet de coordination et de contrôle par une équipe restreinte de dirigeants

Ce mode d’organisation est caractéristique de la société industrielle se trouvant au début de

« de l’ère technologique » où les opportunités de développent et création des affaires sont

facilement réalisables sous réserve que les promoteurs et créateurs d’Entreprise puissent être

persuadés et convaincus de la pertinence de leurs projets et, sachent, par conséquent, faire

preuve de bonne volonté pour les concrétiser.

La société Ford , son principal concurrent n’échappe pas à la tentation d’appliquer ces

principes d’organisation scientifiques du travail pour améliorer ses performances .

Fayol (1841-1925)

Cet auteur, ingénieur français, reprend les idées de Taylor, mais les applique pour analyser les

problèmes qui peuvent se produire au niveau du travail de bureau .Les principales

caractéristiques de la gestion administrative sont :

Identifications de 6 fonctions qui assurent des activités dans les domaines

suivantes :

- fonction technique ou de production

- fonction commerciale avec les approvisionnements et les ventes

- fonction financière qui a pour de réunir les capitaux nécessaires et de les

pouvoir gérer avec efficacité

- fonction comptable, qui retrace l’historique des informations financières

de l’Entreprise dans un souci de transparence et de fiabilité contribuant à

la prise de bonne de gestion de façon objective

- fonction de sécurité, en termes de biens et de personnes, contribuant à

assurer la pérennité des activés de l’Entreprise dans un environnement

fortement concurrentiel

- fonction administrative, qui a pour but de mettre en œuvre tous les

moyens de l’Entreprise pour atteindre l’objectif recherché

Ces fonctions peuvent faire l’objet d’enrichissement ou d’adaptation.

Ainsi la fonction commerciale peut être répartie en fonction approvisionnement

ou achats et fonctions ventes . La fonction sécurité est une fonction diffuse et

transversale, peut donc disparaitre, mais se trouver répartie entre les autres

fonctions, la fonction administrative doit être séparée de la fonction sociale ou

de la fonction de la gestion de personnel

structuration de la fonction administrative en 5 activités à savoir :-

-prévoir, qui consiste à fixer les objectifs et les programmes d’action

-organiser, qui a pour de créer les organes et de fournir les moyens nécessaires

pour exécuter les travaux prévus

-coordonner en harmonisant les activités pratiquées

-commander à travers la distribution des tâches et la formulation des

instructions et des ordres pour êtres exécutés de façon cohérente et sans aucune

altération ni modification

-contrôler selon lequel l’exécutant doit rendre compte et présenter des rapports

circonstanciés et motivés

Les 5 impératifs de Fayol constitue les principes de base du management. La

fonction administrative est , en fait, diffuse, et existe à tous les niveaux , mais

dont l’importance dépend du degré de responsabilité assignée à chaque

responsable concerné . Mais il faut tenir compte d’un dispositif de transmission

d’information et de réseau de communication appropriés afin de prendre les

décisions dans les meilleures conditions disponibles

Les travaux de Fayol sont repris par Luther Gulick en utilisant l’acronyme de

POPDCORP qui s’analyse en éléments suivants ;

-planification, qui définit les grandes orientations à prendre, et les méthodes à

suivre en vue de réaliser les objectifs prévus

-organisation, destinée définir les structures et les lignes d’autorité structurant

les activités que chacun doit assumer au sein d’une équipe donnée.

-personnel à travers le processus de sélection et de recrutement du personnel et de

les fournir des bonnes conditions de travail et les compléments de formation nécessaires pour

le renforcement ou l’acquisition de nouvelles compétences

-direction, qui consiste à prendre des décisions, et les traduire en ordre et

instructions générales spécifiques dans termes clairs, simples, facilement accessibles et sans

équivoque pour les destinataires ( cf opérationnalité de la décision)

-coordination en assurant la liaison des activités des personnes impliquées dans le

processus de travail

-rapport en vertu du principe de redevabilité par laquelle le subordonné doit rendre

compte de ses activités à ses supérieurs hiérarchiques

-budget qui consiste à prévoir les dépenses et les recettes permettant de les couvrir

de nature à ne pas porter atteinte ni à l’équilibre et ni à l’indépendance financiers de

l’Entreprise

En résumé, ces théories sont considérés comme les principes fondamentaux des actes du

management reposant sur :

- la hiérarchisation des responsabilités

- l’unité de commandement

- la simplification du travail

- la spécialisation du travail

- la spécialisation du travail

- la recherche de l’utilité et la satisfaction et des gains matériels et

financiers les plus élevées dans les limites de capacités des travailleurs.

Cette approche, dite « classique » , est insuffisante à répondre aux attentes des employés et

travailleurs, car le développement de l’ homme ne repose pas seulement sur des conditions

matérielles et financières , mais nécessite, par contre, la prise en compte des dimensions ,

affectives , relationnelles et sociales dans le milieu du travail

Les apports de l’Ecole des relations humaines

Il faut s’abstenir d’appliquer des principes universels dont les effets sont identiques que

quelque ce soit les spécificités dans lesquelles l’Entreprise est appelée à évoluer .Il importe

donc de pouvoir se mettre en posture de comprendre les motifs et les comportements des

individus au travail, car les mêmes causes ne produisent pas les mêmes effets 

Elton Mayo ( 1890-1949)

-insiste sur la nécessité de prendre en considération du facteur humain dans une dynamique de

changement de comportement de l’homme au travail.

Dans les usines d’Hawthorne de la Western Electric à Chicago, E Mayo constate que les

rendements des ouvriers ne sont pas liés à des avantages matériels et des considérations

matérialistes. Par contre ils éprouvent le besoin d’auto-réalisation et de reconnaissance et de

dignité et considération que leurs chefs doivent témoigner à leurs égards

Ce courant est introduit en France par G. Friedman et J. Lobstein pour mettre l’accent sur

l’analyse du comportement des hommes afin de pouvoir faciliter l’appropriation des valeurs

communes et l’internalisation des cultures d’Entreprise à travers un processus de

management participatif

C’est ainsi que l’autorité formelle doit céder le pas à la confiance du sentiment de

responsabilité individuelle et collective dans la phase de conception et de prise de décision.

A ce titre il est important de favoriser la communication entre les équipes et groupes de travail

de façon à promouvoir l’intégration de tous à l’objectif commun et à réduire les tensions

provenant de la rétention de l’information qui s’avère préjudiciable à la vie de l’Entreprise

On peut également citer les contributions des auteurs suivants ;

- Abraham Maslow (1908-1978) avec sa théorie de pyramide des besoins

(5) auto-réalisation pour la créativité

(4) besoins égoïstes liés à l’épanouissement de la personnalité par

la formation et les activités de distraction

(3) besoins sociaux, appartenance à un groupe social, nécessité de la

reconnaissance de ce groupe

(2) Besoins de sécurité pour être à l’abri de la précarité

(1) BESOINS PHYSIOLOGIQUES en termes de biens essentiels

(nourriture-logement-vêtement)

Douglas Mc Grégor ( 1906-1964) oppose au management rationnel et autoritaire de la

théorie X ,le management participatif fondé sur l’autonomie, la prise de responsabilité et la

créativité de la théorie Y

Disciple de E.Mayo, auteur de « Human sight of Entreprise », présente la notion de style de

direction en s’appuyant sur la théorie de X et de Y

Selon la théorie X, l’homme évite le travail, mais il faut l’amener à accepter à travailler en lui

proposant des conditions de travail susceptibles de l’intéresser.

Ce style de direction, autoritaire sous la supervision et le contrôle permanent du chef est

concevable dans un processus de production mécanique de type taylorien dans lequel la part

de créativité de l’homme est limitée, voire inexistante ( tcf théorie de la contingence ,

management situationnel)

Par ailleurs selon la théorie Y, le travail est une nécessité pour l’homme, donc ne peut pas

exister sans travail. C’est ainsi que le travail crée l’homme, y cherche une satisfaction

personnelle et professionnelle .Il faut créer des conditions favorables au travail de l’homme à

travers un style de direction démocratique et intégratif

On laisse beaucoup d’initiatives aux subordonnés, on prend en considération leurs opinions

et l’on prête des oreilles attentives à leurs attentes .ll en résulte que les relations entre chef et

subordonné sont des relations en partenaires.

Mc Grégor préconise la théorie Y à la place de la théorie X ( cf theorie Z de Ouchi sur la,

promotion d’équipes autonomes, « toyotisme », et la théorie M qui favorise le partenariat

pubic – privé dans le cadre de la culture de la citoyenneté pour assurer l’intérêt public )

- Frederick Herzberg avec l’apport dans le domaine de l’enrichissement

du travail

Ces auteurs ont le mérite de mettre l’accent sur l’importance du facteur de motivation et la

promotion de la participation de la décision dans la gestion d’une Entreprise placée dans une

logique de performance et d’excellence

A ce courant psychologique, on peut ajouter le courant interactionniste de la dynamique de

groupe représenté par Kurt Lewin (1890-1947) et Jacob Moreno (1892-1974) qui insistent sur

la qualité des relations informelles et amicales qui contribuent à la solidarisé ,et le

renforcement de la cohésion d’un groupe de travail déterminé.

Ecole bureaucratique

On peut définir la bureaucratie comme une forme d’organisation dans laquelle sont institués

des programmes types d’exécution et des contrôles pour vérifier que les programmes ont été

exécutés .L’objectif consiste à s’assurer que les comportements des individus soient

conformes à ce qui était prévu .Il s’agit alors d’identifier les dysfonctionnements (mauvais

fonctionnement) résultant de l’insuffisance d’expérience ou du manque de motivation ou des

compétences

La bureaucratie repose sur une conception mécaniste du comportement des individus ( cf non-

respect des règlements, ou rigidité des comportements –Croisier, risque de verrouillage du

système dans lequel chacun essaie de développer une stratégie d’occupation d’ espace qui lui

permettra d’exercer et de renforcer son pouvoir de décision et de mise en œuvre )

Dans ce type d’organisation, les fonctions et les règles sont fixées de façon impersonnelle, et

en principe rationnelle. Le fonctionnement de la bureaucratie s’appuie sur l’application des

règlements de telle sorte que la marge d’initiative des exécutants est très faible, voire limitée.

Ce type d’organisation selon Weber est caractéristique de toute organisation qu’elle soit

privée ou publique

Marx Weber (1864-1920)

Contemporain de Fayol, sociologue allemand, explique le mécanisme d’acquisition de

pouvoir dans la société humaine par ,

- pouvoir charismatique provenant des dons particuliers de quelqu’un

confiés par la grâce divine ou résulte du trait caractéristique de la

personnalité .Par le charisme, un orateur peut exercer une influence sur la

foule (pouvoir de séduction et de mobilisation) . Ce pouvoir, qui est le

plus ancien, caractérise les relations entre chef et subordonnés ( cf

leadership)

- pouvoir traditionnel, fondé sur la tradition, en ce sens que les relations

entre chefs et subordonné sont ainsi que les limites du pouvoir sont

limités par la tradition (société paysanne, archaïque)

Ce type de pouvoir est caractéristique des traditionnelles fondées sur le

respect de la parole donnée, sur la solidarité sociale, voire clanique, et

l’absence de codifications et prescriptions écrites (cf ethnologie,

anthropologie)

- pouvoir bureaucratique, fondé sur la hiérarchie dépersonnalisée et sur les

prescriptions dont les caractéristiques sont ;

a) attribution des postes sur une base objective, rationnelle,

fonctionnelle, organisationnelle, et non sur une base

idéologique ou affective liée à la personnalité de l’individu

b) division des compétences avec la définition des rôles de

chacun de façon à éviter la confusion de responsabilité

c) gestion standardisée par laquelle on applique une

normalisation des comportements, des qualifications, des

objectifs auxquels adhère tout le personnel impliqué dans le

processus de développement de l’Entreprise ( cf fixité des

objectifs, maintien et validation des acquis, )

d) promotion de la compétence et de l’expertise dans le

processus de recrutement et de l’attribution des

responsabilités. Il s’git d’une dissociation entre le capital ,

entre le propriétaire et le détenteur de l’expertise acquis par

l’expérience ou par l’éducation – ( organisation du pouvoir

de Peter Drucker , « l’ère des managers » par James

Burnam, J. Kenneth Galbraith dans « technostructure »

e) codification des prescription et communication par écrit des

instruction et procédures ( cf – organisation informelle,

société asiatique fondée sur la parole donnée qui vaut

contrat)

Les auteurs modernes de management

La pensée contemporaine en management est marquée par les apports de quelques auteurs de

notoriété mondiale comme Peter Drucker, Herbert Simon, Michael Porter, John Kotter, Henri

Minztberg

Peter Drucker, né en 1909 à Vienne, auteur de Structures et changement, et l’Avenir du

management, homme d’une grande culture , spécialiste des sciences humaines et sociales,

universitaire hors pair, consultant et pionnier du management, préconise l’approche

participative dans la prise de décision pour un meilleur ancrage des spécificités locales à

travers la décentralisation du pouvoir et des compétences. Une organisation décentralisée,

fédérative, est capable de mieux répondre aux attentes des usagers dans une dynamique de

changement et de créativité et d’innovation.

Michael Porter ,né en 1947,ingénieur en aéronautique renforcé par un diplôme de doctorat en

économie managériale, business economics ,délivré par HBS,Harvard Business School, est le

nouveau maître à penser de la nouvelle économie fondée sur la base de l’approche stratégique

qui peut être appliquée autant par l’organisation étatique ou non étatique, de dimension

locale , nationale ou internationale.

Les apports de M.Porter portent sur la mise en évidence de cinq forces qui correspondant aux

comportements de cinq acteurs impliqués dans un processus concurrentiel.

Le milieu concurrentiel est caractérisé respectivement par les actions

- (a) des concurrents qui s’efforcent de maintenir leurs avantages au sein

d’un secteur

- (b) des nouveaux entrants potentiels attirés de pénétrer dans un secteur

non concurrentiel

- (c) des offreurs de produits de substitutions à travers la diversification des

produits destinées pour répondre aux besoins de la clientèle du secteur

visé

et par la capacité

- (e) de pouvoir de négociation des fournisseurs capables d’exercer des

influences sur le processus de transactions en amont du secteur

- (f) de pouvoir des négociations des clients constitués par des utilisateurs,

consommateurs, ou distributeurs dont les comportements d’achat sont liés

à une logique de coût et sont fonction du degré de normalisation ainsi

que de fiabililité que les produits sont appelés à présenter

Auteur prolifique, le Choix stratégiques et concurrence, sorti en 1980 est un ouvrage de

référence en matière de stratégie et de concurrence à caractère macroéconomique. Sa pensée

est complétée par un ouvrage de nature microéconomique avec la publication de l’Avantage

concurrentiel en 1985

Herbert Simon , informaticien, psychologue, économiste, récipiciendaire du prix nobel

d’économie par son ouvrage sur l’organisation et l’administration, est le théoricien de la

rationalité limitée en vertu de laquelle il faut prendre une décision sur la base d’information

incomplète dans un contexte de relative incertitude.

L’organisation va pouvoir internaliser cette dimension d’imprévu par une appréciation du

risque encouru à travers la présentation de scénarios.

John Kotter, ingénieur électricien, titulaire du diplôme de doctorat en comportement

organisationnel de l’Université de Harvard, connu par ses contributions en matière

de leadership, souligne l’importance du facteur culturel, comme élément fédérateur qui

permet de mutualiser les compétences sur la base des valeurs partagées qui sont à l’origine

des performances de l’organisation dans un environnement concurrentiel.

Il a écrit un ouvrage avec la collaboration de James Heskett en 1993 intitulé Culture et

performances –Le second souffle de l’Entreprise

Henry Mintzberg, canadien, ingénieur en génie mécanique, et titulaire de doctorat en

management de la School of managment du MIT (Massussets Institut of technology, est

l’auteur d’ouvrages de référence en management notamment ;;

-le manager au quotideien,le managemnt , voyage au centre des organisation ,grandeur et

décadence de la planification stratégique ,structure et dynamique des organisations, le

pouvoir dans les organisations

La pensée de l’auteur est structurée autour de deux notions fondamentales à savoir, la

coordination et l’intuition.

a) Nouvelle approche de la théorie organisationnelle

Le mécanisme de coordination est à la base de la division du travail d’une organisation qui est

caractérisée par trois organes suivants ;

- le sommet stratégique qui assure le pilotage du système

- la ligne hiérarchique chargée de l’exécution des directives prises par le

sommet dont la fonction principale est d’assurer l’encadrement des

exécutants

- le centre opérationnel sur lequel repose les activités principales de

l’organisation, peut présenter différents aspects, technique pour une

Entreprise de production, sous forme de prestation de service pour une

Entreprise relevant du secteur tertiaire

Des organes périphériques assurent des activités de soutien respectivement aux trois organes

à titre d’appui logistique et d’appui en compétence et expertise par la technostructure

Les fonctions de support logistique sont chargées de fournir les moyens nécessaires

(matériels, financiers) pour assurer dans des bonnes conditions l’exécution des activités

prévues.

La technostructure dispose du temps pour s’occuper des tâches non récurrentes qui nécessitent

des études, des investigations avant de pouvoir formuler des préconisations ou des

recommandations à titre de prévision, ou de procédure ou de modèles ou des travaux à

caractère comptable et financier

L’auteur en déduits différentes configurations structurelles en fonction du niveau de

complexité des relations existantes entre les différents organes et l’étendue des acticités

exercées ;

- structure simple constatée lors de la mise en place d’une nouvelle

organisation

- structure mécanique correspondant à la mise en échelle de la production, ,

phase de production industrielle

- bureaucratie professionnelle sous la pression de concurrence avec la

diversification des compétences principalement techniques à la recherche

de nouveaux produits, à l’amélioration du processus de fabrication

- Structure divisionnaire caractérisée par la décentralisation de pouvoir et

des activités liés à la satisfaction des demandes intérieures , nationales ,

ou étrangères, internationales ( Entreprises internationales , présentes sur

plusieurs espaces d’interventions)

- Adhocratie caractéristique de l’économie de savoir, des connaissances

motivée par la complexité du travail à exécuter sous forme de conseil, et

d’expertise par des bureaux d’étude, agences de prestation de service, de

production de film d’avant-garde, de l’agence spatiale, ect)

- Structure idéologique destinée à soutenir une cause , une finalité afin de

réaliser une mission. On peut y inclure les organisations politiques,

religieuses, humanitaires qui reposent sur le bénévolat .

b) Théorie du management   : primat de l’intution

La force d’une organisation dépend de la qualité des ressources humaines dans

l’organisation dispose. L’innovation est le facteur principal d’une Organisation que

l’on peut susciter à partir de la faculté créatrice de l’homme le savoir émergent, non

structuré, sur la base de l’intuition.

Les activités intellectuelles de l’homme sont réparties entre les deux hémisphères du

cerveau.

L’hémisphère droite ,est le siège de la créativité et du management ; par contre

l’hémisphère gauche est réservé aux activités routinières, normalisées , propres aux

activités s programmées et planifiées.

En résume ces brèves revues de la littérature du management nous permet de

situer l’importances que revêt dans la gestion des ressources humaines de

disposer des outils permettant d’améliorer les mesures , les dispositions ,et les

politiques de personnel que les responsables de l’Entreprise sont appelés à

prendre afin de préserver un certain équilibre entre les impératifs de

rentabilité et le bien-être moral, intellectuel et matériel de l’ensemble du

personnel de l’Entreprise dans une dynamique de changement et d’adaptation..

Chapitre II Evolution de la gestion des ressources humaines

La Gestion des Ressources humaines recouvre un ensemble de disciplines portant sur la

gestion du personnel, les relations sociales qui étudie les relations individuelles et des

relations collectives de travail destinées à l’ensemble des salariés ,aux groupes de salariés , à

leurs représentants et à divers partenaires sociaux.

La GRH a pour mission d’assurer la pérennité de l’Entreprise , l’Organisation, en conciliant

les aspirations de son personnel et les impératifs de rentabilité et de développement qu’elle

s’est fixé.

A ce titre a GRH va mettre en œuvre une série de mesures et dispositions réglementaires

(politiques, procédures…) et des activités (recrutement, formation, gestion prévisionnelle…)

basées sur de solides composantes logistiques (paie, administration…) visant à l’efficacité et

une performance optimale de la part des individus et des organisations.

En général les principaux objectifs de la GRH reposent sur les axes suivants :

- offrir une offre sur le marché du travail par le processus de recrutement ( capacité d’attirer

les compétences requises )

- retenir le personnel par la mise en place des mesures incitatives ( capacité de conserver son

personnel)

- adopter et développer la gestion prévisionnelle ou organiser des séances de formation pour

répondre aux besoins d’adaptabilité, de flexibilité

-savoir motiver, satisfaire les aspirations du personnel en terme de rémunération, la

rétribution, sur la base de l’évaluation des performances…)

- respecter le principe d’efficacité et d’efficience (ou la recherche de la performance

optimale)

- promouvoir la culture d’ excellence et d’innovation permanente à travers l’organisation de

cercle de qualité et des ateliers de créativité

La réalisation de ces objectifs s’avère difficile , voire impossible car il est nécessaire

d’effectuer des choix compte des moyens et ressources limités dont dispose l’organisation

dans le temps imparti

L’enjeu consiste à prendre des décisions en cohérence avec l’équilibre des objectifs

économiques et des responsabilités sociales de l’Entreprise

Evolution de la Fonction de la gestion des ressources humaines

Avec l’apparition de l’informatisation des tâches administrative s , le fonction personnel s’est

transformée au cours du temps

1- Du Moyen Age à l’Ancien Régime

Les relations de travail sont régies par des corporations de métiers (ex. : les compagnons du

travail) :

- Structuration des corporations suivant le niveau de formation :

maîtrise/compagnon/apprenti.

Ce sont d’espaces professionnels cloisonnés par métier réglementées en matière de

sélection, formation et la mobilité

2 - Fin du XVIIIème au début du XXème   : Apparition de l’ industrialisation et

développement du capitalisme industriel

C’est lé début de la période des inventions qui ont entraîné des bouleversement au niveau de

l’organisation du travail ‘(méthode de formation, processus de sélection et de conditions de

travail). On assiste à l’essor du capitalisme financier et industriel

La formation du personnel est assuré par le contremaître , chargé également du

recrutement de la main d ‘œuvre sur la base de critères d’aptitude et de connaissance de

base

La formation s’effectue sur le tas et devient rudimentaire 

A proprement parler, la formation personnelle est inexistante

toutefois

- La direction assure l’encadrement e des cadres, du paiement de la paie et la tenue de

la comptabilité.

- Au niveau social les Entreprise mettent en place des politiques sociales de

construction de logement et d’activités culturelles…

On assiste néanmoins, dans la seconde moitié du XIXème, à l’apparition des postes de

secrétaire social dans les usines :

- Mais compte tenu de la forte concentration de la main d’œuvre ouvrière résultant de

et l’industrialisation accélérée, le patronat a pris l’initiative de mettre en place des

mécanisme rudimentaires de prévoyance de solidarité

Création de caisse de retraite ou de secours pour atténuer ou préserver des risques de

précarité , création de services médico-sociaux dans les entreprises.

développement des œuvres sociales pour contrecarrer les actions des syndicats qui

commencer à se structurer

Apparition de la fonction Personnel dont le rôle est limité. Cette fonction fait partie

des services de sécurité, d’administration et problèmes sociaux sans autonomie.

3   - La première moitié du XXème   : L’apport du taylorisme et la montée du droit social.

La fonction Personnel commence à apparaître dans les organisations. On assiste à la

structuration du service de personnel. Une fonction autonome de service de personnel

commence à émerger durant entre les 2 guerres provenant de la généralisation des principes

de l’organisation scientifique du travail (OST) conçue par Taylor ,caractérisée par

séparation entre tâches de conception et d’exécution et par la   parcellisation et spécialisation

des tâches. On utilise le chronomètre et la rémunération au rendement dans la gestion de

temps .

On considère des hommes comme des moyens de production, que l’on peut

facilement substituer à la manière des machines

la gestion des hommes relève d’une logique administrative et comptable et repose sur

des principes rationalistes 

- apparition de la formalisation de la gestion du personnel avec définition de poste,

formation du personnel, système de rémunération. On se limite à la gestion

quantitative de l’emploi

- sous la pression des revendications syndicales , des mesure sont prises pour

développer les capacités d’intervention des syndicats (conventions collectives, 1919),

et réglementer les conditions portant sur l’hygiène, la sécurité des salariés ,et limiter

leur temps et leur durée de travail (journée de 8 heures 1919), organiser les

formations professionnelles

- en 1936 institution de congés payés et des délégués des ouvriers, de la semaine de 40

H, renforcement du rôle des conventions collectives

- après la guerre, création des comités d’entreprise et de la sécurité sociale.

- Renforcement du pouvoir syndical , notamment lors du processus de résolution de

conflit.

Les attributions des Services du personnel concernent l’administration des droits des

salariés ,et le règlement des litiges liés aux rémunérations, et la sélection du

personnel recruté , l’organisation de formation et des séances d’évaluation et

l’entretien des relations avec les syndicats.

La complexité des problèmes rencontrés nécessite donc l’intervention de spécialiste

maîtrisant les aspects juridiques de la fonction qui prend une dimension de plus en plus

politique.

4- De l’après guerre aux années 60  

La fonction des la gestion des hommes s’est enrichie à la suite de l’apport des différentes

disciplines portant sur :

les relations humaines provenant de expériences d’Elton Mayo à la Western avec la

mise en valeur des relations interpersonnelles et informelles, influence du leadership,

de la satisfaction au travail, de la prise en compte du psychosocial, de leur engagement

dans le travail, de leurs besoins et motivations,. Ces facteurs contribuent à

l’amélioration du rendement du travailleur

les relations collectives avec la structuration de cellule de relations industrielles.

l’amélioration des conditions de travail par l’ aménagement de poste de travail,

ergonomie,

l’utilisation de nouvelles techniques de gestion et de communication, grille de

satisfaction, grille de classification , évaluation des postes de travail, technique de

communication et d’information (notes de services, affichages, réunions, journaux,

…).

Les directions du personnel apparaissent dans les organigrammes des Sociétés et recouvrent

des appellations diverses : chef du personnel, chef des relations sociales, relation de travail.

Les professionnels de la fonction commencent à se structurer.

Sous la pression de progrès technique, notamment avec le développement de l’informatique,

et de la concurrence, des nouvelles compétences se font jour pour répondre à des besoins en

personnels qualifiés et capables de s’adapter dans le contexte de l’évolution en cours . Les

Entreprises sont alors amenées à orientés leurs ressources humaines pour faire preuve de plus

de réactivité et de flexibilité. Les objectifs des Entreprises consistent alors à appliquer la

théorie néoclassique libérale de la maximisation de profit. Cette période est marqué par le

développement des plans de restructurations d’Entre prises et de plans sociaux

(déréglementation du transport aérien, privatisation des Entreprises nationalisées)

5 - Des années 70 aux années 80   : de la maturité à l’ère des managers

Sous l’influence du modèle japonais de management, notamment la théorie Z par rapport au

modèle de la rationalité de Taylor, la gestion des ressources humaines connaît un essor avec le

développement de la démarche participative, de la décentralisation des décisions, de l’

autonomisation et de responsabilisation (contrat de progrès, cercles de qualité, culture

d’entreprise, intéressement et participation), l’application de la gestion « zéros » (défaut,

délai, stock). Ce style de management prend appui sur les ressources humaines pour asseoir

le développement de l’Entreprise . L’homme devint un potentiel à mobiliser, l’accent est mis

sur la dynamisation sociale.

La fonction personnel se transforme en fonction ressources humaines avec la

possibilité de décentralisation au niveau des managers, responsables locaux , de

façon à assurer un encadrement de proximité. On assiste à la mise à jour et

renforcement de la procédure , et la répartition et la clarification des rôles dans le

processus de la gestion des ressources humaines : formation, évaluation, promotion,

rémunération ect

On assiste à une clarification des rôles, la fonction personnel devenant de plus en plus

partagée. L’encadrement commande : il distribue le travail, contrôle, forme ou fait

former, apprécie, promeut, rémunère, sanctionne. Son action d’inscrit dans un cadre

fixé par la DRH qui lui apporte conseil et soutien. La DRH assume les fonctions

centrales de GRH (paie, congés, recrutement, représentation du personnel).

Compte tenu du contexte socioéconomique actuel ,on assiste à une série de questionnements

sur la gestion des hommes pour concilier un ensemble de paradoxes entre la nécessité de

mettre en œuvre des politiques d’emploi et la responsabilité sociale assignée aux dirigeants

d’accompagner les personnels lors du processus de restructuration et de la délocalisation des

activités d’une Entreprise

-  en somme comment concilier l’économique et le social ? comment promouvoir

l’empowerment, la responsabilisation accrue des personnels par rapport aux pratiques

organisationnelles fondées sur les méthodes de Taylorisme ?

le Management Stratégique des RH

La gestion des ressources humaines prend une dimension stratégique, même dans

le contexte de rachats d’entreprise, ou de l’introduction de nouvelles technologies.

ou d’implantation sur des nouveaux marchés,

On se tourne alors vers la mobilisation des ressources humaines et la mise en place

de nouvelles formes d’ organisation innovante pour améliorer la productivité des

Entreprises et développer leurs activités dans le cadre d’un nouveau processus de

chaînes de valeur.

La gestion repose alors sur la logique de compétence ,avec la capitalisation et la

gestion des connaissances (knowledge management), qui supplante la logique de poste

La gestion des ressources humaines est influencée par divers facteurs et l’évolution de

l’environnement , tels que les besoins de réactivité, la remise en cause de certaines

rigidités, l’augmentation du niveau de formation et l’émergence de nouvelles valeurs

sociales

De nouvelles activités mises en œuvre comprennent : l’ accueil et formation de jeunes, la

recherche de qualité totale, l’intéressement et la participation, la construction des

compétences, l’apprentissage organisationnel, la modernisation des relations sociale ect .

Compte tenu de la mondialisation et de la globalisation des activités des Entreprises ,la

gestion des hommes se doit d’internaliser la complexité de la situation pour pouvoir mieux

gérer les emplois et les compétences de manière de manière prévisionnelle dans un

environnement marqué par l’incertitude  et la précarité sous la pression de concurrence

L’équilibre entre des formes d’engagement et dépendance et les besoins de liberté et

la sauvegarde de la dignité de l’homme dans son rapport avec le travail constitue

l’enjeu de la gestion des ressources humaines .

L’équilibre entre le principe de la contribution et la rétribution doit inspirer toute

politique de ressources humaines prenant en considération la complexité des hommes

La démarche stratégique des ressources humaines d’une Entreprise consiste à réaliser des

études sur l'environnement qui reposent sur

- l’évaluation des changements internes et externes de l'activité de l'entreprise qui

peuvent affecter sa performance future

- la collecte de données sur les tendances futures

- la présentation d’un scénario à partir de la projection de la situation présente

- l ‘ identification du contexte(social, politique, législatif, démographique,

économique, technologique) qui peut affecter la gestion des ressources humaines

- l’identification des forces et faiblesses de la société, des concurrents (analyse ACOM,

SWOT) – Atout contrainte – opportunité-menace

- l’analyse comparative des pratiques en matière de gestion ressources par le

benchmarking

- la détection les éventuelles sources de changement qui auront des impacts sur la

compétitivité et à long terme de l’Entreprise

- l’évolution du contexte économique, juridique et social

- l’identification des signaux susceptibles de provoquer des logiques

de discontinuité et de ruptures par rapport à des logiques de régularité et de continuité

( Druker)

Sur le plan interne l’Entreprise procède à un état des lieux de ses forces et faiblesses portant

sur l’ensemble de ses chaînes de valeur à savoir : l’Efficacité de ses structures, la fiabilité de

ses processus, l’efficience de ses ressources, la pertinence de son organisation, la motivation

de son personnel, la satisfaction de ses clients, et la réaction de ses concurrents, la compétence

de ces vendeurs , la confiance des fournisseurs, la collaboration de ses partenaires à la fois

institutionnels et privés, la reconnaissance du Monde du travail, l’évolution de sa

cartographique démographique, la qualité de ses relations sociales

Au sens large, la prévision dans le domaine des ressources humaines comporte l'analyse des

besoins en ressources humaines en cohérence avec l’analyse stratégique et le plan de

développement de l’Entreprise

. Les responsables des Entreprises misent sur la fonction des ressources humaines pour

assurer une forte valeur ajoutée ;

Pour ce faire l’étude utilisera les banques de données disponibles pour prendre en compte les

informations extraites du bilan social à travers des indicateurs comme le taux de turn over ,

révélateur du climat social

Cette étape du processus stratégique en matière de ressources humaines est destinée à aider

les responsables ayant des responsabilités sociales à esquisser de nouvelles Directions plutôt

que de proposer des scénarios sophistiquées n’ayant pas d’ancrage sur la réalité .

La stratégie des ressources humaines apportent des éléments des réponses à des

questionnements et des problématiques concrets

Elle permet de nourrir les réflexions stratégique de l’Entreprise en conséquence

Enjeu du management des ressources humaines

En matière de gestion de ressources humaines , on note une diversité des techniques utilisés

pour appréhender une situation donnée. Mais les pratiques efficaces sont celles qui s’adaptent

au contexte selon le modèle de l’approche contingente de P.R. Lawrence et J.W. Lorsh

L’Entreprise est soumise à la pression de l’environnement pour faire face à un ensemble des

défis auxquels elle doit répondre en s’appuyant sur de nouvelles logiques et mettre en œuvre

des nouvelles pratiques.

La fonction des ressources humaines fait l’objet d’une nouvelle reconfiguration autour des

principes de personnalisation, de partage, d’adaptation, d’anticipation

et de mobilisation

. La théorie de contingence repose sur l’ analyse de l’évolution de la GRH sur la base de

facteurs de contingence. Le modèle permet d’identifier la relation entre les défis : logiques,

politiques et pratiques. On comprend bien la relation entre d’un côté les mutations

technologiques (qui constituent des défis), la politique de mobilisation du personnel (qui

correspond à une pratique)

Chapitre III LA GESTION DE L’EMPLOI

La gestion de l’Emploi fait partie de la politique de personne d’une Entreprise

Les variations du volume des activés de l’Entreprise peuvent se traduire par la

nécessité de procéder à des modifications du niveau des emplois dans u

Entreprise. Mais ces mesures de réajustement affectant la population employée

l’entreprise doivent respecter les dispositions légales et réglementaires en vigueur

les conventions collectives et les usages dans la profession. La restructuration d

Entreprise est en générai un processus complexe qui fait appel à différents acteurs

direction, représentants des salariés, et de l’Etat et de la profession ) ,en v

d’élaborer un projet de résolution de crise qui sera acceptée par les protagoniste

en présence.

Par ailleurs la flexibilité de l’emploi peut donner lieu à une organisation de la ma

d’œuvre en fonction des besoins présents et à venir de l’entreprise.

Il s’agit alors de mettre à plat la mobilité qui existe dans l’entreprise au niveau

quantitatif pour organiser une politique d’adaptation aux besoins à court et moyen

terme de l’entreprise

La gestion à court terme de l’emploi a pour objectif d’assurer l’adéquation réguliere

entre les besoins de l’entreprise et la population au travail.

Elle répond à 3 situations fréquentes ; -les variations saisonnières d’activité

- les pointes de production, les ,baisses de production

Mais il est nécessaire de connaître les caractéristiques de la population de

l’entreprise par une analyse des effectifs

Quels sont les effectifs possibles à prendre en compte ?

L’effectif habituel qui englobe l’ensemble des personnes travaillant habituellement dans

l’entreprise (y compris les intérimaires et les contrats suspendus)

- l’effectif inscrit au registre du personnel (c’est-à-dire les

engagements de l’entreprise en terme de contrat de travail),

L’effectif mesurant le personnel présent à un moment donné.

Une fois le quantitatif mesuré, il est nécessaire de déterminer les critères

influant la nature des effectifs :

les mouvements d’entrée et de sorties, la mobilité interne, d statuts CDD, intérim,

CDI, temps partiel...)

la structure (âge, ancienneté, répartition par sexe, par formation), Et syndical

la répartition par poste, par catégorie et par qualification ;

Les outils pouvant être utilisés ici sont principalement la représentation de la

pyramide des âges et le bilan social.

Pour mesurer les effectifs de l’Entreprise, on utilise en général 2 types d’indicateur ; de

situation et des indicateurs de mouvements.

1 ) Indicateurs de mouvements

Ils sont destinés à estimer le nombre des employés et à analyser leur structure

- Détermination du nombre d’effectifs

Le terme effectif regroupe l’ensemble des travailleurs liés par un contrat de travail quel que

soit la nature de ces contrat de travail.

- Effectif habituel

Il est composé de tous les salariés de l’Entreprise liés par un contrat de travail groupe ,la

totalité de l’effectif qui comprend ;

- les salariés sous contrat de travail à l’essai

- les salariés sous contrat de travail à durée déterminée CDD, les salariés sous contrat de

travail à durée indéterminée CDI, les salaries sous contrat de travail à temps partiel

les intérims avec contrats d’intérim, les travailleurs saisonniers, les travailleurs à domicile

1 - Nombre des employés

Un certain nombre d’indicateurs peuvent être utilisés pour évaluer l’importance de l

population de l’Entreprise

Effectif habituel

Il regroupe l’ensemble des salariés de l’Entreprise qui comprend la totalité de ses

effectifs sans prendre en considération la nature des contrats de travail ou forme de

convention mise en œuvre.

Cet indicateur regroupes les salariés :

sur contrat en CDD – contrat à durée déterminée

sur contrat en CDI – contrat de travail à durée indéterminé

sur des main-d’œuvre temporaire : saisonniers, intérimaires

sur des travailleurs à temps partiel

sur des travailleurs à domicile : gens de maison

Effectif moyen

Il est calculé sur la moyenne de 2 grandeurs de l’effectif initial et de l’effectif total

L’effectif initial est l’effectif recensé au début période 1/1/N / : EI

L’effectif total est l’effectif estimé en fin de période au 1/12/N : ET

EI+ET

Eff moyen =

2

Effectif inscrit

Il indique le nombre de travailleurs sur le registre officiel de l’Employeur 

Effectif inscrit = Effectif total – (intérimaires + salariés sans solde pour disponibilité

(formation, service militaire, création d’Entreprise, projet personnel ect, absence de

maladie non rémunérée de logue durée, grève, convenance personnelle ect )

Effectif permanent

-regroupe tous les salariés liés par des contrats de travail en CDI

Effectif fiscal : comprend les salariés justifiant des bulletins de paie réglementaire (

retenues Cnaps , Ostie, impôt)

Effectif payé = Effectif inscrit - effectif non rémunéré à la suite de mise à pied ou à

la suite de prise de congé sans solde

Effectif présent = Effectif payé – effectif en congé payé

Effectif au travail indique le nombre des travailleurs effectivement en activité au

moment du recensement

2- Composition de l’effectif

On analyse les caractéristiques socio- démographiques de la population des

travailleurs – âge, ancienneté, situation de famille, éducation,ect

CHAPITRE IV LE RECRUTEMENT

Le recrutement constitue un enjeu de taille pour toute organisation. On s’accorde

généralement à reconnaître que les bons résultats d’une organisation reposent avant tout sur

les femmes et les hommes qui la composent.

Après avoir planifié les besoins en Ressources Humaines, les managers ont la responsabilité

de repérer, d’attirer et de recruter une main d’œuvre compétente et également de l’affecter au

poste où elle sera performante. Il s’agit là d’une procédure complexe dont la réalisation doit

reposer sur des outils efficaces afin de limiter au maximum les risques d’erreur.

Les étapes du recrutement

Elles sont constituées successivement par les opérations suivantes :

- l’analyse du besoin, en recrutement

- la recherche des candidats

- la présélection des dossiers de candidature

- l’entretien de sélection

- la décision d’embauche

Le processus de recrutement renvoie à l’ensemble des moyens par lesquels on incite des

personnes susceptibles d’occuper un poste dans l’Entreprise à poser leur candidature en vue

de les mettre en compétition pour retenir le ou les meilleurs candidats. La qualité d’un

recrutement repose sur une bonne définition et une description réaliste du poste à pourvoir,

sur l’identification du profil correspondant, sur la recherche fructueuse du candidat compétent

et enfin, sur son intégration réussie dans l’Entreprise..

Pour effectuer adéquatement le processus, il faut prévoir au moins entre 4 et 6 semaines

avant la date prévue d’entrée en fonction du candidat. Cette période offre le temps nécessaire

pour passer les 5 étapes de la démarche. nécessaire pour l’obtention d’informations

pertinentes.

Par exemple en cas de recrutement des agents de développement dans le milieu rural, on

peut utiliser les épreuves ci-après avec une équipe de bénévoles issues du site de

recrutement ;

- Test de groupe : les candidats pré-sélectionnés sont réunis pour un travail de groupe.

Le groupe est observé par les responsables du recrutement, qui restituent leur

observation sur une grille.

- Test « terrain » : avec la complicité d’un collègue , demander au candidat de réaliser la

« mini-évaluation » d’une réalisation à partir d’un entretien avec le responsable et

d’observations Ce test permet de vérifier plusieurs aspects différents : capacité

d’observation, capacité à mener un entretien, approche du développement (partiel),

capacité de rédaction écrite et de synthèse, contact humain.

Le recrutement peut se faire de différentes manières. Mais il souhaitable que l’Entreprise

épuise toutes les possibilités internes pour identifier les compétences disponibles et

mobilisables avant de s’adresser au marché du travail dont les offres ne correspondent pas

toujours aux besoins de l’Entreprise.

Il est alors nécessaire d’organiser des séances de mise à niveau pour le candidat retenu

quelque soit le niveau de compétences dont il s’estime faire preuve. Cette période de tuilage

nécessite des investissements importants pour l’Enterprise en terme de couts, de manque à

gagner, et de disponibilités pour l’encadreur.

La processus de recrutement demande de la part des responsables une bonne appréciation du

candidat, une certaine capacité de « casting » , car il est difficile dans ce cas de revenir en

arrière une fois que le processus est engagé.

La décision prématurée expose l’Entreprise à des risques d’instabilité, et de crise sociale en

cas de conflit interne provenant du non respect des règlementations et des procédures en

vigueur en matière de licenciement..

C’est pourquoi la prudence impose à l’entreprise de prévoir des périodes d’essai dont la durée

est variable selon les usages, ou selon le règlement intérieur ou les conventions collectives

Entreprises affiliées. En général, le préavis est fixé à deux semaines avec un CDD de six

mois., il est de un mois dans les autres cas.

Le préavis est la période pendant laquelle chaque partie est tenue d’honorer ses engagements

avant. l’expiration du délai prévu. La libération anticipée donne lieu au versement

d’indemnités compensatoires par la partie défaillante

Barème de préavis

Ancienneté

dans

l’Entreprise

Groupe professionnel

1 2 3 4 5

Moins de 78

jours

Moins de 3

mois

2 jours

1 ;jour 8 jours

Moins d’un an 8 jours 15 jours 1 mois 1 mois et

demi

3 mois

Plus d’un an 10 jours 1 mois 1 mois et

demi

2 mois et demi 4 mois

Plus de 3 ans Plus de 2 jours

par année de

service

Plus de 2 jours

par année de

service

2 mois

Plus de 5 ans 1 mois 1 mois et

demi

2 mois 3 mois 4 mois

M1-1A

M2- 1B

OS1

OS2-2A

OS3-2B

OP1-3A

3B

OP2-4A

OP3-4B

5A

5B

Le contrat de travail

Le processus de sélection des candidats se concrétise par la signature d’un contrat de travail

qui est une convention par laquelle une personne appelée « salarié » s’engage à mettre

temporairement son activité professionnelle à la disposition d’une autre personne appelée

« employeur » à travers une relation d’autorité et de subordination moyennant rémunération

en contre partie des services faits .

Il est formellement recommandé d’émettre un contrat par écrit, en particuliers, en cas de

CDD et de CDI pour éviter toute contestation, qui peut être soulevée dans le cas où celui-ci

vient à manquer. Mais pour des raisons pratiques on peut se passer de cette formalité dans le

cas de prestation de très courte durée pour laquelle la forme orale s’avère largement

suffisante.

Sous peine de nullité, la validité du contrat de travail requiert la réalisation des conditions

suivantes,

- capacité de contracter, ou à défaut, l’autorisation parentale ou des tuteurs pour les

candidats mineurs avant l’âge de la majorité légale ( 18 ans révolus)

- absence de vice de consentement résultant de la pression, du dol, de la tromperie, de

la menace ou tout autre motif contraignant

- absence d’incapacité intellectuelle ou physiologique selon la spécificité de la fonction

à pourvoir (non recevabilité  des candidats souffrant de la myopie)

- interdiction d’objet illicite, contraire aux bonnes mœurs, tels que le terrorisme, le

proxénétisme, le traffic en tout genre, l’association des malfaiteurs

- non respect des conditions réglementaires requises, possession de visa de séjour pour

les étrangers contractants

- jouissance des droits civiques

.Afin de sécuriser l’Entreprise contre le risque de la détérioration du climat social engendré

par les agissements malintentionnés d’un candidat déloyal, il lui est demandé l’obligation du

respect de la confidentialité et du secret professionnel, la garantie de la non-concurrence, la

non-acceptation de toute forme de corruption

Le travailleur doit faire preuve de professionnalisme, et se conformer aux règlements et

consignes prescrits.

Fin du contrat de travail

Elle peut avoir lieu à l’initiative du salarié ou de l’employeur .ou à l’expiration de la durée

convenu prévue dans le cas de CDD.

La résiliation unilatérale du contrat de travail peut provenir du travailleur à la suite d’une

démission pour convenance personnelle ou autre motif invoqué à l’employeur.

Dans la plupart des cas, c’est l’employeur qui prend la décision de la rupture du contrat de

travail pour non-respect des règlements et des engagements tenus.

En effet les fautes professionnelles et les délits constatés sur le lieu de travail sont des motifs

de licenciements..

Suivant la gravité de la faute commise, l’employeur peut prendre des sanctions graduelles à

titre préventif avant de prononcer le licenciement définitif.

Les fautes bénignes peuvent faire l’objet d’une demande d’explication, suivie d’un simple

avertissement. En cas de récidive le salarié recevra une note de mise en demeure d’une

semaine au cours de la quelle les rémunérations sont suspendues. La décision de renvoi sera

sans appel en cas de la non-amélioration de la situation incriminée comme celle du salarié

surpris en état d’ébriété continue.

En cas de faute lourde, le licenciement est prononcé sans préavis par l’employeur.

La fin du contrat de travail est constatée par un certificat de travail qui mets fin aux

obligations des deux parties et par la présentation d’un reçu à titre de « solde de tout

compte » qui sera transcrit sur le dernier bulletin de paie du salarié

CHAPITRE VI LA REMUNERATION

:

La gestion des ressources humaines personnel repose principalement sur la politique de

rémunération proposée et pratiquée par une Entreprise en réponses à diverses attentes

émanant du personnel pour bénéficier d’un meilleur cadre de vie et des contraintes des

dirigeants préoccupés par les logiques de rentabilité et de pérennité permettant un

développement équilibré et harmonieux, et respectant les fondamentaux et valeurs de

l’Organisation partagés par l’ensemble des acteurs impliqués dans le processus collectif

de création de richesse

.Par conséquent la politique salariale constitue un défi permanent pour les responsables, et

revêt une dimension stratégique nécessaire au bon fonctionnement de l ‘Entreprise. Une

politique salariale déficiente, c’est à dire non motivante, accroît le risque de

désintégration du système face aux différentes revendications résultant des sentiments

d’injustice et d’iniquité que le personnel de l’Entreprise pourrait éprouver.

Rétribuer l’activité qualitative et quantitative du collaborateur en veillant à la répercussion

sur la masse salariale.

: Structure générale d’un système de rémunération 

Le smig , salaire minimum garanti, est fixé à 500 000 fmg dans le secteur privé à partir du

mois de janvier 2012 à Madagascar. En Europe, le smic , salaire minimun interprofessionnel

de croissance s’élève à 1180 euro ; en Espagne, il est revu à la baisse à 480 euro en

application des mesures d’austérité prescrites par la troïka ,à savoir l’Union Européenne, le

FMI, et la BCE, banque centrale européenne

Forme de rémunération

Plusieurs formes de rémunération peuvent être appliquées .Pour le travail de bureau, le salaire

est en général est mensualisé constitué d’un salaire fixe majoré éventuellement des heures

supplémentaires, pour les secrétaires notamment, et sur la base d’un calendrier de paiement

prévu.

Pour les autres catégories de personnel (les commerciaux, et les agents de fabrication), la

rémunération est mixte avec une partie fixe et une partie variable en fonction des heures

réalisées dans la limite réglementaire, n’excédant pas 20 heures par semaine

Les montants des salaires sont déterminés par la loi et les règlements sur la base grille mise à

jour annuellement par les autorités compétentes.

Pour le secteur privé, le décompte de salaires minima et maxima en en fonction des

anciennetés sur base de point d’indice et de valeur de point d’indice dans le cadre d’un

volume horaire mensuel de 173,333 heures pour les secteurs agricoles et 200 heures pour les

secteurs agricoles. La durée légale de travail est fixée à 40 heures pour Madagascar ( à 35

heures en France)

Les majorations de salaires

En cas de surcharge de travail pour les salariés non-cadres, l’attribution des heures

supplémentaire est fixée comme suit ;

- jour de semaine :30% de majoration les 8 premières heures et 40% pour les heures

suivantes

- travail de nuit habituel : 30% de majoration

-travail de nuit occasionnel :50% de majoration

-travail de dimanche et jours fériés :40% de majoration à 50% de majoration

;

Ex : extrait de la grille de salaire en 2001, secteur non agricole   ; point d’indice =1,044

Catégorie

professionnelle

Embauche Embauche Embauche Ancienneté Ancienneté Ancienneté

indice Salaire

horaire en

Fmg

Salaire

mensuel

en Fmg

indice Salaire

horaire en

Fmg

Salaire

mensuel

en Fmg

M1 -1A 995 1039 180 080 1020 1065 184 596

M2 – 1B 1025 1070 185 463 1080 1128 195 516

OS1 -2A 1090 1138 197 250 1145 1195 207 129

Classification et catégorie professionnelles

Hormis les cadres, les qualifications et les catégories professionnelles sont définies suivant le

tableau ci-après en fonction du degré de responsabilités croissantes

Classific

ation

Personne

l

techniqu

M1

Manœ

uvre

ordinai

re

M2

Manœ

uvre

spécial

isé

OS1

Ouvriersimple

OS2

Ouvrier spécialisé

OS3

Id+ années

OP1

A

Ouvrier quali

O

P1

B

O

OP2

A

Agent de maitr

OP2

B

Idem

+nb

année

OP3

Chefde

chantier

e fié Q avec 3 ans

ise s

Classific

ation

Employé

de

bureau

1A

Person

nel

Subalt

erne

Ex,

planto

n

1B

Id+sachant écrire et lire

2A

Prépos

é à des

travaux

simple

s

duplica

teur

2B

Opérat

rice

de

saisei

3A

Id+experience

3B 4A 4B 5A

Personne qualifiée

5B

Id+expéri

ences

CHAPITRE VII LA FORMATION

Objectifs de la formation dans une Entreprise

La formation doit être considérée comme :

- un moyen de développement car elle permet au salarié de conserver son

emploi et lui assure une progression au sein de son entreprise

- un moyen de croissance car une main d’œuvre compétente permet à

l’organisation d’améliorer son efficacité et sa rentabilité en matière de

production

- un moyen de faire face aux changements

On parle de formation dans le cas de :

- préparation de stage des candidats pour envisager une nouvelle fonction avec

perspective de promotion

- organisation d’un ensemble d’actions destinés à valoriser les compétences du

personnel en vue d’une éventuelle promotion ou d’une amélioration de la qualité de travail

La formation a pour objectif de préparer les travailleurs à exercer des fonctions qu’ils

assument avec responsabilité. La formation doit se faire en cohérence avec la politique

générale de l’Entreprise, et de ce fait contribue au changement et au développement de

l’Entreprise avec un personnel qualifié

En somme la formation désigne l’ensemble des actions visant à la valorisation du personnel

d’une Entreprise en vue d’améliorer ses compétences ou d’assumer des nouvelles

responsabilités .La formation contribue à améliorer le climat social résultant d’une bonne

communication pour un personnel motivé et informé.

Mais la formation n’atteint son but que dans la mesure où l’apprenant se sent motivé et

disposé à se mettre dans une situation d’apprentissage, d’où la nécessité de connaître ses

réelles motivations qui peuvent se révéler par des entretiens autobiographiques raisonnée

(ABR) ou par d’autres moyens d’investigation comme la discussion avec des pairs.

B ° Elaboration d’une politique de formation

Découlant de la politique générale de l’Entreprise et de la politique de gestion des ressources

humaines, la politique de formation doit se faire dans le cadre des objectifs des plans

prévisionnels des emplois et des compétences et du développement stratégique de

l’Entreprise.

Pour mettre en place la formation en milieu organisationnel, il faut tenir compte des

environnements législatifs (les lois, accords et systèmes d’aide des gouvernements),

social, politique

-Détection des besoins de formation

La politique de formation repose sur

: - identification des besoins acteurs avec recueil et analyse des données et

classification des besoins

Cette étape peut se faire avec l’organisation d’enquête avec le personnel à l’aide

d ‘enquête et de questionnaires pour montrer l’importance du projet autant pour le

salarié que pour l’Entreprise

Les besoins de formation peuvent aussi découler des études de réorganisation de

l’Entreprise par l’aménagement de poste de travail ou la création de nouveaux poste à

la suite de l’introduction de nouvelles techniques ou de l’augmentation du volume des

activités de l’Entreprise.

L’évolution démographique des effectifs peut s’accompagner de la mise à jour du plan

de carrière en prenant en considération les aptitudes et les potentialités des travailleurs

à assumer efficacement leurs fonctions. A ce titre on procède à une réallocation des

charges de travail en affectant les personnes âgées à des postes de travail demandant

moins d ‘engagement physique et intellectuel, alors que les jeunes seront appelés à

prendre beaucoup plus de responsable et de faire preuve de dynamisme et de rigueur

et de capacité d’adaptation appropriés

- Conception de plan de formation - PDF

Elle peut s’appuyer sur les démarches suivantes

- conception et la formulation d’un programme de formation (interne ou

externe) :

- définition des objectifs du programme

- détermination des contenus

- estimation du coût du programme

- des activités de formation en ayant préalablement déterminé les séquences,

choisi le formateur et identifié les participants

- choix d’ un outil parmi ceux disponibles pour l’approche pédagogique : choix

d’une méthode (ex : jeu de rôles) et choix d’un support (ex : graphique)

- transmission du contenu de la formation, et à l’évaluation de la formation

(formelle ou informelle) où le choix d’une méthode, la mesure des résultats et

le suivi post formation s’imposent si l’on veut rester en adéquation avec les

besoins fixés au départ.

La détection des besoins de formation doit s’accompagner d’un plan de

formation qui doit être pluriannuel, faisant partie de la gestion prévisionnelle des

ressources humaines dans un plan de 3 ans ou 5 ans.

En général c’est à l’issue de l’évaluation annuelle des salariés que les besoins en

formation sont souvent identifiés à travers le processus de la fixation des objectifs de

progrès que le salarié s’engage à réaliser.

Plan de formation

Il permet l’Entreprise d’accompagner des changements. La gestion prévisionnelle des

emplois et des compétences propose une démarche et des outils permettant d’anticiper

efficacement le développement de l’organisation des individus

- Le PDF nécessite la définition des changements à accompagner, notamment par

- le repérage des changements dans le champ d’intervention tels que les évolutions

techniques rendant obsolètes les équipements de l’Entreprise

- par le repérage des métiers en posant des questions relatives au type de professionnalisme à

développer, à l’évolution dans la charge de travail (ralentissement, accélération, activité

Nouvelle, suppression), aux changements dans l’organisation du travail, à la modification des

méthodes et des façons de faire

- par l’identification des projets d’extension ou d’amélioration sur les transformations prévues

dans les organisations de service,

En résumé la formation offre au travailleur la possibilité renforcer ses compétences avec la perspective d’une promotion .Pour l’Entreprise, il est important que la formation dispensée puisse être réinvestie dans l’amélioration des pratiques professionnelles afin d’assurer un travail de qualité.

CHAPITRE VIII LA GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES

COMPETENCES – LA GPEC

La gestion prévisionnelle des Emplois et des Compétences est une démarche d’anticipation

en matière des besoins en ressources humaines qui s’appuient sur une vision , une stratégie

claire et précise des grandes orientations des activités de l’Entreprise, compte tenu du

contexte économique, social, culturel, technologique , juridique en vigueur.

Les responsables de l’Entreprise doivent être impliquées dans ce processus de vision, nota

manent , en assurant une stratégie de communication appropriée en cas de restructuration

dont les conséquences peuvent entrainer des actions de résistance et susciter des

mécontentements que les futures victimes puissent exprimer..

En tant qu’outil, la GPEC permet de connaitre la situation en ressources humaines de

l’Entreprise.par un recensement des emplois existants .Elle permet également de définir les

critères, les référentiels des compétences requises pour des postes à pourvoir.

La GPEC permet en outre de présenter la démographie des effectifs de l’Entreprise à travers

des différents indicateurs, la répartition des effectifs suivant les tranches d’âge, par sexe ,etc.

Dans ces travaux de prévision, une grande place sera réservée aux projections financière par

la présentation d’une série de budgets ; (mensuel, semestriel, annuels, pluriannuels)

En effet le budget est un outil d’évaluation de la mise en cohérence et la compatibilité des

politiques à mettre en place.

En résumé l’élaboration des références de compétences avec la définition de fiches de poste

est un élément principal de la GPEC, qui acquiert une dimension stratégique ,en matière de la

gestion des ressources humaines.

En effet le référentiel des compétences est un outil de connaissance sur les besoins en

compétence, en expertise à acquérir. 

Il facilite le diagnostic des emplois en se posant des questionnements sur la nature des

compétences à rechercher pour faire face à de nouvelles missions liées à des orientations

stratégiques de l’organisation dans le contexte de la mondialisation et des crises financières et

économiques planétaires.

Cet état de lieux par la mise en évidence des sources dysfonctionnement donne lieu à des

actions de rémédiation par l’organisation des séances de formation appropriées qui puissent

accompagner le changement avec la pleine adhésion des effectifs concernés

et intéressés.

Le référentiel de compétences sur la base de la description des postes, et des fonctions

contribue à la mise en place d’un système d’évaluation des performances de chaque salarié

pour assurer, autant que faire se peut, l’objectivité des évaluateurs de façon à proposer des

perspectives de promotion aux salariés méritants.

CHAPITRE IX LES RELATIONS PROFESSIONNELES

La gestion d’une Entreprise a intérêt prendre en considération la participation des autres

acteurs dans l’élaboration des différentes politiques permettant d’améliorer les conditions des

travailleurs. La promotion de la culture de dialogue doit imprégner le style de direction d’une

Enterprise de façon à prendre en considération les diverses attentes exprimées ou inavouées

des travailleurs à travers les organisations professionnelles ainsi que leurs mandataires, les

délégués de personnel et le délégué syndical le cas échéant.

Les structures représentatives du personnel sont obligatoires dans les Etablissements qui

emploient plus de dix salariés

Le nombre de délégués à élire dépend de l’effectif de l’Entreprise

.

Nombre

d’effectif

Délégués

titulaires

Délégués

suppléants

De 11 à 30 1 1

De 31 à 60 2 2

De 61 à 200 3 3

De 201 à 400 4 4

De 401 à 1000 5 5

Supérieur à

1000

1 par tranche de

500

1 par tranche de

500

Les délégués sont le porte-parole de l’ensemble du personnel, et à ce titre , bénéfice

d’avantage , ne serait-ce que son inamovibilité contre le risque d’un licenciement abusif dont

il pourrait être victime. En tant que collaborateur de la Direction, les délégués disposent de 15

heures par mois pour s’occuper des dossiers. Du personnel, et sont reçus une fois par mois

par la Direction.

Les délégués sont habités à proposer des recommandations pour l’amélioration des conditions

générales de travail, en particulier, celles qui ont trait à la négociation salariale et la

priorisation des effectifs à retenir en cas de licenciement collectif

Les partenaires sociaux sont des acteurs incontournables de la vie économique En effet l’Etat

est invité à consulter les avis des partenaires sociaux avant de prendre de mesures de

politiques économiques . Ils exercent des influences notables sur les décisions des autorités

au même titre que les autres sources de pouvoir comme la presse , les congrégations

religieuses ou la franc-maçonnerie.

C’est pourquoi l’Etat doit témoigner d’une certaine maturité et de fermeté vis-à-vis des divers

groupes formels ou informels qui sont susceptibles d’être à l’origine de l’instabilité politiqué

et institutionnelle

Mais le risque de crise et de conflit peut être évité si l’Etat accepte de prendre ses

responsabilités régaliennes pour satisfaire les besoins de sa population dans le cadre de la

promotion de dialogue avec les différents acteurs et sensibilités à des fins de capitalisation de

façon à’ atténuer la précarité qui affecte les sans-voix et les minorités et les exclus..

.

Eléments de Bibliographie

Jean Marie Peretti, Gestion des ressources humaines, Vuibert

JFAMADIEU,J.ROJOT, Gestion des ressources humaines et relations professionnelle,

LITEC

P. LOUART, Gestion des ressources humaines,Paris,Eyrolles,1991